Anda di halaman 1dari 8

6

"Apa yang ada di agenda?" Saya bertanya Don.


"Anda harus pengarahan Anda dengan Bob di delapan tiga puluh dan pukul dua
belas dengan Stacey. Mereka berdua menunggu Anda. "
"Kedua?" Saya bertanya. "Sudahlah, menyebut mereka di."
Bob Donovan dan Stacey Kaufman adalah teman baik. Mereka bekerja untuk saya
ketika saya masih tanaman manager-Bob produksi
manager, dan Stacey sebagai manajer bahan. Bersama-sama kita belajar
bagaimana mengubah tanaman di sekitar; bersama-sama kita belajar dari Yunus
bagaimana
mengelola perusahaan. Mereka adalah orang-orang kunci saya ketika saya adalah
seorang manajer divisi. Jadi ketika saya mengambil alih kelompok
diversifikasi dan melihat apa
berantakan itu, aku bersikeras Bob dicalonkan sebagai presiden saya Kosmetik
dan Stacey sebagai presiden Tekanan-Steam. Mereka berdua sangat
orang yang mampu dan padat. Sedikit lebih tua dari saya, tapi itu tidak
pernah terganggu hubungan kami.
Bob memungkinkan Stacey mendahului dia, dan booming dari belakangnya, "Hei,
Alex! Siap untuk perjalanan Anda ke Eropa? "
"Belum, tapi dengan bantuan Anda, saya akan," aku tersenyum kembali.
"Katakan saja apa yang Anda butuhkan dan kami akan memberikan," kata Stacey.
Ini bagus untuk menjadi dengan teman-teman lama, orang-orang yang dapat Anda
percaya. Bercanda saya katakan, "Apa yang saya perlukan adalah keajaiban
berdarah."
"Tidak masalah," Bob tertawa, "keajaiban adalah nama tengah kami." Dan untuk
Stacey, "Aku bilang dia akan menemukan cara untuk memutarnya."
"Saya tidak ragu sebentar," katanya. "Oke, Alex, mari kita mendengarnya."
"Mendengar apa?"
"Rencana Anda," mereka berdua balasan. Dan Stacey menambahkan, "Bagaimana
kita akan meyakinkan dewan untuk tidak menjual perusahaan kami. Don menolak
untuk
memberi kita bahkan petunjuk. "
Saya melihat mereka. Mereka memiliki terlalu banyak keyakinan dalam diriku.
Terlalu banyak. Tidak tahu harus berkata apa, saya bertanya, "Mengapa kalian
berdua begitu
khawatir tentang hal itu? "
"Bukankah sudah jelas?" Stacey tersenyum. "Kami adalah orang-orang
konservatif, kita tidak suka perubahan."
"Ya," Bob bergabung di. "Dan selain itu, di mana kita akan menemukan bos
seperti Anda? Seseorang yang begitu bodoh untuk membiarkan kita melakukan
apapun yang kita
seperti."
"Terima kasih, Bob. Tapi serius, kenapa kau khawatir? Anda adalah manajer
yang luar biasa, Anda tahu teknik Yunus dalam ke luar. Apakah kamu
berpikir bahwa Anda akan memiliki masalah meyakinkan bos apapun, siapapun itu
akan, untuk meninggalkan Anda sendirian? Untuk membiarkan Anda mengelola
perusahaan Anda Anda
cara? "" Ini adalah beberapa jenis tes? "kata Stacey dengan nada fiat.
"Tenang, Stacey," kata Bob. "Apakah Anda tidak melihat apa yang dilakukan
Alex? Alex berhak kecewa. Dia mengharapkan kita untuk menemukan
menjawab pada kita sendiri, untuk mencari tahu rencananya. "Dan beralih ke
saya, dia melanjutkan," Jadi sekarang Anda akan meminta kami menunjukkan
pertanyaan sampai kita,
dummies, mencari tahu diri kita sendiri? Tidak masalah!"
Don membungkuk. Dia telah disadap saya lebih dari sekali tentang rencana
saya, dan menolak untuk percaya bahwa saya tidak memiliki satu.
"Bisakah Anda mengulang pertanyaan Anda lagi?" Stacey tersenyum.
Situasi ini menjadi lebih dan lebih memalukan, tapi sekarang aku
terperangkap. "Apa yang begitu unik tentang bekerja untuk Unico?" Saya
bertanya.
"Jika Unico memutuskan untuk menjual Anda untuk konglomerat lain, apa yang
Anda peduli?"
Yang berhenti mereka sejenak. "Sebenarnya," Stacey ragu-ragu menjawab,
"selama Anda terus menjadi bos kami, kami tidak peduli."
"Hentikan sanjungan," kataku, "serius."
"Tidak, saya serius. Lihatlah, kau tahu situasi kita. Anda tahu kami punya
perusahaan ini hanya setahun yang lalu, dan apa bentuk mereka berada di.
Tapi dengan seseorang yang tidak tahu, dan tidak peduli, dan terlebih lagi
tidak memahami modus kami melakukan bisnis, apakah Anda pikir kami
berdiri kesempatan? "
Bob terus dalam nada yang sama. "Mereka hanya akan melihat angka garis bawah
dan melihat bahwa perusahaan saya masih kehilangan uang, dan
Perusahaan Stacey adalah hampir tidak membuatnya. Maka Anda tahu apa yang
akan terjadi. kapak akan turun. Mereka akan mulai untuk memotong biaya.
Mereka akan mulai
untuk memaksa kita ke dunia biaya. Kami akan mengundurkan diri dan perusahaan
kami akan hancur. "
Don mengangguk kepalanya dalam perjanjian. Apa yang mereka semua inginkan
dari saya? Apa yang mereka membawa saya untuk? Mengapa mereka begitu yakin
bahwa hanya
karena aku bos, aku punya jawaban?
"Jika perusahaan kami yang sangat menguntungkan," Stacey menambahkan, "maka
itu akan menjadi pertandingan bola yang lain, mereka akan meninggalkan kami
sendirian. messes tidak ada
main dengan tambang emas. Tapi, seperti Bob mengatakan, kita tidak ada-belum,
setidaknya. "
Dia benar. "Jika kita jauh lebih menguntungkan. . . "Aku echo kata-katanya.
"Jadi itu solusi Anda!" Kata Stacey heran. "Anda benar-benar minta mukjizat."
"Berapa banyak waktu yang kita miliki?" Bob bertanya.
"Berapa banyak waktu sampai kapan?" Saya bertanya kembali.
"Sampai kita beralih kepemilikan, sampai kita dijual, sampai kita harus
melaporkan ke pemilik lain?"
"Lebih dari tiga bulan," jawabku.
Stacey tertawa datar, "Dj vu. Kami sudah di sini sebelumnya. "
"Ya, tapi kali ini kita lebih baik. Sekarang kami memiliki lebih banyak
waktu, lebih dari tiga bulan, "Bob menambahkan sinis.
Apa yang mereka maksudkan adalah waktu kami bekerja bersama di Bearington,
pabrik itu adalah jurang maut. Kami memiliki tepat tiga
bulan untuk mengubahnya sekitar, atau yang lain. . . . Saat itulah kami
bertemu Yunus, dan mulai belajar Proses Berpikir nya. Di situlah kami
melakukan
mustahil; kita benar-benar berbalik itu dalam tiga bulan.
"Bisakah kita melakukannya?" Don ragu-ragu bertanya.
Saya rasa tidak. Tetapi jika Bob dan Stacey bersedia untuk mengambil
tantangan, saya akan memberikan saya semua. Dalam hal apapun, apa pilihan
lain yang kita miliki?
"Don, Anda tidak bekerja dengan Alex cukup lama," Stacey menolak dia, dan
kemudian berubah kembali ke saya. "Oke bos. Apa yang pertama
langkah? Apakah Anda ingin review dari mana kita berdiri sekarang? "
"Tentu saja," kataku, dan melihat Bob. "Silakan, lantai adalah milikmu."
Dia mulai, "Ingat pohon logis kami membangun tentang bagaimana untuk
menangani distribusi? Nah, kami telah mengimplementasikan mereka. Heran
cukup kita belum menemukan masalah nyata. Stok pusat didirikan dan kami sudah
mulai menata ulang saham regional. Sejauh ini, sehingga
baik."
"Baik," kataku, "sangat baik. Jadi Anda berdiri tegak produksi dan sekarang
distribusi. Apa berikutnya?"
"Rekayasa," Bob menjawab dengan yakin, "tapi aku takut itu akan mengambil
lebih dari tiga bulan. Lebih banyak."
"Tidak penjualan?" Don bertanya, terdengar terkejut.
"Tidak menurut analisis saya," kata Bob.
"Bagaimana bisa?" Don bertanya. "Apakah tidak pasar kendala Anda? Saya pikir
perbaikan Anda mengungkapkan cukup kelebihan kapasitas dua kali lipat
produksi. Tidak masalah Anda bagaimana untuk menjualnya? "
"Don, kau benar," aku menyela, "masalah Bob adalah bagaimana meningkatkan
penjualan, kendala ini di pasar. Tapi fakta bahwa kendala
adalah di pasar tidak berarti bahwa masalah inti dalam penjualan. Alasan
utama mencegah lebih banyak penjualan mungkin di mana saja di
perusahaan."
"Ya, tepatnya," Bob setuju. "Dan itu sebabnya saya pikir saya harus membahas
rekayasa berikutnya."
Beralih ke saya dia terus, "Anda lihat, kami bisnis-kosmetik-jika Anda ingin
meningkatkan penjualan, sebagai Sebenarnya jika Anda ingin
hanya melindungi penjualan Anda, Anda harus datang dengan lini produk baru.
Di masa lalu lini produk yang baik adalah cukup untuk mempertahankan
perusahaan untuk
empat atau lima tahun. Itu tidak terjadi lagi. Ini menjadi perlombaan tikus.
Saya memperkirakan bahwa kita harus keluar dengan lini produk baru
setiap tahun."
"Untuk ekstrem itu?" Saya bertanya.
"Itu di sisi optimis; mungkin itu akan menjadi lebih buruk. Bagaimanapun,
kami telah masalah besar keluar dengan produk cepat
cukup. Penelitian jauh terlalu lambat, dan sangat bisa diandalkan. Di atas
semua itu, bahkan ketika mereka mengatakan bahwa produk selesai, dan kami
mulai meluncurkan
dalam produksi, ternyata apa rekayasa panggilan lengkap tidak apa panggilan
produksi lengkap. Kami mulai memproduksi produk baru
dan seluruh segudang masalah segera terkena.
"Saat ini, teknik menghabiskan lebih banyak waktu di lantai produksi daripada
di laboratorium mereka. Anda bisa bayangkan ini menyebabkan beberapa
menyenangkan
kejutan ketika kita sampai ke pasar. Kami memiliki masalah besar sinkronisasi
iklan baris baru dengan apa yang toko-toko yang sebenarnya
persembahan."
"Jadi, mengapa Anda repot-repot dengan distribusi?" Stacey bertanya.
Ia berubah padanya. "Stacey, ketika pipa barang jadi Anda memiliki persediaan
lebih dari tiga bulan, tidak memperhitungkan apa yang
toko memegang, Anda tahu arti meluncurkan produk baru yang menggantikan yang
sudah ada? Apakah Anda memahami besarnya
dari write-off? "
"Saya bisa membayangkan," jawabnya. "Semua persediaan produk diganti dalam
pipa menjadi usang. Anda harus memiliki heck of a
Masalah memutuskan kapan, dan bahkan jika, Anda harus meluncurkan produk
baru. Alhamdulillah saya tidak memiliki situasi kacau ini untuk menangani.
Saya
produk relatif stabil. "
"Itulah yang saya mengaku selama ini," Bob tertawa. "Saya harus mendapatkan
pembagian tekanan uap, itu jauh lebih sesuai dengan saya
karakter."
Bukan hanya dengan karakternya; Bob bahkan terlihat seperti lokomotif uap.
"Jadi, Stacey, ingin beralih?"
"Bob, saya memiliki pangsa sendiri masalah. Jangan menawarkan begitu santai,
aku mungkin membawa Anda sampai di atasnya. "Kami semua tertawa.
"Saya ingin mendengar lebih banyak tentang sistem distribusi Anda," kata
Stacey, dan ketika aku mengangguk, dia terus. "Di satu sisi Anda telah
menambahkan
Saham tengah, tapi di sisi lain Anda telah melakukan semua ini untuk
mengurangi pipa. Saya ingin mengerti sedikit lebih baik. "
"Tidak ada masalah," kata Bob. "Kami menyediakan jarak sekitar enam ratus
lima puluh produk yang berbeda untuk ribuan toko di seluruh
negara. Di masa lalu, kami mengadakan persediaan sekitar tiga bulan, dan itu
tidak pernah cukup. Setiap kali toko memerintahkan-dan ingat mereka
tidak memesan satu item tetapi seluruh spektrum dalam satu tembakan-kita
biasanya keluar dari beberapa item. Hanya sekitar tiga puluh persen dari
waktu bisa kita
kapal urutan lengkap. Anda bisa bayangkan berapa banyak biaya untuk kapal
barang hilang kemudian.
"Dengan sistem baru, kita sekarang dapat menanggapi toko dalam satu hari,
dengan perintah lengkap lebih dari sembilan puluh persen dari
waktu. Persediaan menjatuhkan cepat; kami berharap untuk menstabilkan di
saham sekitar enam minggu. "
"Bagaimana Anda mencapai mukjizat seperti itu?" Stacey adalah heran.
"Sederhana," Donovan menjawab, "kita digunakan untuk menahan semua persediaan
di gudang regional kami."
"Kenapa?" Aku menyela.
"Sindrom lama yang sama dari optima lokal," Bob menjawab.
"Tanaman diperlakukan sebagai pusat laba. Dari sudut pandang seorang manajer
pabrik, setelah ia dikirim persediaan, itu meninggalkan nya
yurisdiksi, dan itu menjadi sakit kepala distribusi ini. "
"Aku yakin pengukuran resmi tercermin itu," kata Don.
"Tercermin, dan ditingkatkan itu," Bob setuju. "Begitu bahwa produk itu
dikirim dari pabrik, pada buku tanaman itu
dicatat sebagai penjualan. Anda dapat membayangkan bahwa menit tanaman
selesai memproduksi produk, hari yang sama itu dikirim ke salah satu
gudang regional. "
"Ya, tentu," Don sepakat. "Jadi apa yang Anda lakukan secara berbeda?"
"Sekarang kita menjaga stok pada tanaman sendiri. Di gudang regional kami
berencana untuk memiliki hanya apa yang kita diperkirakan untuk menjual di
dua puluh hari ke depan. Itu cukup baik karena kita sekarang mengisi setiap
saham regional setiap tiga hari. "
"Saya tidak mengerti sama sekali," Stacey mengakui. "Tapi pertama-tama,
bagaimana perubahan ini menyebabkan pemenuhan yang lebih baik dari pesanan
dengan kurang saham. Saya tidak melihat
koneksi."
"Ini sederhana," aku menyela. "Ini semua soal statistik. pengetahuan kita
tentang apa toko menjual setiap item sangat kasar. Suatu hari mereka
bisa menjual sepuluh unit sesuatu dan hari berikutnya nol. Perkiraan kami
didasarkan pada rata-rata. "
"Itu jelas," kata Stacey.
"Sekarang, yang perkiraan akan lebih akurat?" Saya bertanya. "Perkiraan dari
penjualan satu toko atau perkiraan agregat dari penjualan
seratus toko? "
"The agregat perkiraan," dia menjawab.
"Anda benar, tentu saja. Semakin besar jumlah, lebih akurat agregat
perkiraan. Aturan matematika adalah bahwa seperti yang kita
agregat semakin banyak toko keakuratan perkiraan membaik secara proporsional
dengan akar kuadrat dari jumlah toko yang kita
agregat. Anda lihat, ketika Bob pindah mayoritas persediaan nya dua puluh
lima daerah ke dalam tanaman sendiri, prediksinya menjadi
lebih akurat dengan faktor lima. "
"Alex, Anda dengan statistik," Bob memotong. "Aku tidak pernah mengerti
mereka. Mari saya jelaskan dengan cara saya. Stacey, ketika Anda mengirim ke
gudang regional dan Anda telah, rata-rata, persediaan tiga bulan 'dalam
sistem, persediaan ini akan dijual, rata-rata, tiga bulan
setelah tanaman dikirimkan, kan? "
"Asalkan Anda telah menghasilkan hal-hal yang tepat di tempat pertama, jika
tidak maka akan lebih buruk lagi," dia setuju. "Sekarang saya melihat; selama
tanaman telah dikirimkan segera apa pun yang mereka diproduksi, pengiriman
mereka ke gudang didasarkan pada perkiraan apa yang akan
dijual di wilayah itu tiga bulan ke depan. Mengetahui akurasi perkiraan
tersebut, terutama ketika Anda berurusan dengan lebih dari enam
ratus produk, saya bisa membayangkan apa yang terjadi. "
"Jangan lupa," Bob menambahkan, "yang di atas enam ratus lima puluh produk,
saya memiliki dua puluh lima gudang regional. ini jauh
menambah ketidakcocokan. "Kita semua mengangguk, dan Bob meringkas," Ketika
sebuah gudang regional pergi untuk memenuhi pesanan toko, beberapa item
selalu
hilang. Pada saat yang sama, kita memiliki barang-barang ini; kami memiliki
banyak dari mereka, tetapi di gudang lainnya. Sekarang rumah gila dimulai.
Itu
Manajer gudang menekan tanaman untuk pengiriman segera, dan jika dia tidak
bisa mendapatkannya, ia mulai memanggil gudang lainnya. Anda tidak akan
percaya jumlah pengiriman silang antara gudang. Ini menghebohkan. "
"Saya bisa dengan mudah percaya," kata Stacey. "Apa lagi yang bisa Anda
harapkan ketika tanaman kapal barang tiga bulan sebelum
konsumsi? Anda harus berakhir dengan terlalu banyak satu produk di satu
tempat dan terlalu sedikit di lain. Jadi saya melihat apa yang telah Anda
lakukan; Anda menyeka
out pertimbangan lokal dan memutuskan untuk memegang saham di asal-di pabrik
itu. "
"Di mana agregasi adalah yang terbesar," saya menambahkan. "Di mana perkiraan
yang paling akurat."
"Tapi Anda masih perlu gudang regional," kata Stacey serius.
"Ya," Bob setuju, "karena kita ingin merespon dengan cepat untuk pesanan
toko-toko dan memotong biaya pengiriman. Kalau tidak, aku harus kapal masing-
masing
memesan untuk setiap toko langsung dari pabrik. Federal Express akan
menyukainya! "
"Saya melihat," katanya. "Jadi, bagaimana Anda menentukan berapa banyak
persediaan yang Anda butuhkan untuk terus dalam setiap gudang regional?"
"Ah-ha. Itulah pertanyaan enam puluh empat ribu dolar, "Bob balok.
"Sebenarnya, itu cukup sederhana. Aku hanya harus ekstrapolasi dari
apa yang kita pelajari tentang penyangga kendala fisik. Stacey, Anda mungkin
sebagai paranoid seperti saya tentang membangun persediaan penyangga sebelum
hambatan. "
"Ya, tentu saja," Stacey setuju.
"Bagaimana Anda memutuskan pada ukuran buffer bottleneck ini?"
"Kita tahu bahwa bersama-sama sudah di pabrik Bearington," dia tersenyum.
"Ukuran buffer ditentukan oleh dua faktor:
Konsumsi diharapkan dari itu, dan waktu pengisian yang diharapkan untuk itu.
"
"Kau benar," kata Bob, "dan itulah apa yang saya lakukan dengan sistem
distribusi saya. Saya memperlakukan gudang daerah sebagai buffer untuk
nyata fisik kendala-toko, konsumen. Ukuran masing-masing saham regional
ditentukan, seperti yang Anda katakan, menurut
Konsumsi dari itu (oleh toko-toko yang dilayaninya), dan waktu pengisian
untuk itu-yang dalam hal ini adalah kira-kira satu setengah kali lebih besar
dari
waktu pengiriman dari pabrik, atau interval waktu antara pengiriman. Anda
lihat, saya gunakan dalam distribusi aturan yang kami kembangkan di
produksi. Tentu saja, dengan penyesuaian yang diperlukan. "
"Lanjutkan," kata dia.
"Karena saya kapal setiap tiga hari, dan untuk sebagian besar wilayah waktu
transportasi adalah sekitar empat hari, saya harus menahan cukup persediaan
dalam
gudang regional untuk menutupi penjualan aktual minggu depan. Mengingat bahwa
saya benar-benar tidak tahu apa yang sebenarnya akan dijual di empat
berikutnya
hari, bahwa konsumsi toko-toko 'berfluktuasi seluruh peta, saya harus
berhati-hati. Ingat, kerusakan tidak memiliki saham adalah
lebih besar dari kerusakan menahan lebih persediaan. Jadi, kami memutuskan
untuk terus dalam setiap gudang regional setara dengan dua puluh hari
penjualan rata-rata untuk wilayah ini. "
"Saya mengerti bahwa Anda harus menjadi sedikit paranoid, tapi tampaknya bagi
saya bahwa menggembungkan satu minggu ke tiga tidak paranoia, itu berbatasan
histeria, "kataku.
"Kau tahu aku," Bob tertawa. "Tidak ada yang belum menuduhku histeris."
"Jadi mengapa begitu banyak? Mengapa dua puluh hari? "
"Ini karena cara toko memesan, dalam jumlah besar besar," jawabnya. "Saya
berpikir bahwa mereka terbiasa melakukan hal itu karena, di masa lalu,
kami dan pesaing kami sangat bisa diandalkan. Untuk menjamin bahwa mereka
tidak kehilangan terlalu banyak penjualan karena kekurangan, mereka tidak
berani memegang
hanya apa yang mereka butuhkan untuk masa depan sangat dekat. Beberapa dari
mereka melebih-lebihkan sejauh bahwa mereka memesan untuk enam bulan ke
depan. Ini, tentu saja,
menyebabkan lonjakan permintaan dari gudang regional kami. Terima kasih Tuhan
bahwa di setiap daerah ada begitu banyak toko-toko yang mingguan
Konsumsi tidak benar-benar tidak menentu, jika tidak bahkan dua puluh hari
tidak akan cukup. "
"Jika toko-toko akan memesan sesuai dengan apa yang sebenarnya mereka dijual,
jika mereka hanya akan mengisi," Stacey serius mengatakan, "maka hidup Anda
akan jauh lebih mudah. Apakah Anda melakukan apa saja untuk meyakinkan mereka
untuk berubah? "
"Ya, tentu saja," Bob balasan. "Manajer distribusi kami mengirim mereka
surat, mengatakan kepada mereka kita bersedia untuk mengisi mereka bahkan
pada
setiap hari, tapi kebanyakan tidak mengambil keuntungan dari layanan ini.
Saya kira bahwa setiap perubahan lambat, terutama ketika kita mencoba untuk
mengubah
pembelian kebiasaan yang telah di tempat selama beberapa dekade. "
"Jadi bagaimana Anda tahu apakah dua puluh hari akan cukup?" Stacey bertanya.
"Jumlah ini tidak didasarkan pada pengalaman, tetapi perhitungan," Bob
mengakui. "Menurut pola arus pesanan dari
toko, dua puluh hari akan cukup untuk menjamin lebih dari sembilan puluh
persen tanggapan langsung. Saat ini kami berada dalam masa transisi. Kami
sudah
mengisi saham regional dua kali seminggu, tapi kami belum benar-benar
terkuras pegunungan persediaan yang kami masih membawa sana. Sebagai
Hasilnya, kinerja saat ini terlalu baik; kami dapat memenuhi segera atas
sembilan puluh sembilan persen dari pesanan.
"Tidak perlu untuk memberikan respon yang luar biasa tersebut. Jika di
sembilan puluh persen dari kasus urutan penuh segera diisi, kita tahu bahwa
dalam sepuluh persen sisanya dari kasus toko-toko akan menunggu seminggu
untuk residual.
"Ini adalah surga dibandingkan dengan apa yang kita, dan pesaing kita,
memberi mereka sampai sekarang. Sebagai soal fakta, agar tidak merusak
mereka terlalu banyak, kami sengaja memburuk kinerja kami hanya sembilan
puluh persen. Ya, "katanya penuh percaya diri," kita dapat dengan aman
menurunkan
saham maksimal dua puluh hari. Tapi dalam hal apapun kami akan tahu pasti di
empat atau lima bulan. "
"Berapa banyak yang Anda miliki sekarang di gudang daerah Anda?" Don
bertanya.
"Ini sudah turun ke empat puluh hari dan terus cepat menyusut. Tentu saja,
seiring berjalannya waktu penurunan yang cepat ini akan memperlambat.
Ingat, kami sangat banyak keluar dari kontrol yang di beberapa gudang kami,
untuk beberapa produk, kami memiliki lebih dari sembilan bulan
inventaris."
"Tidak buruk," aku menyimpulkan, "tidak buruk sama sekali. Jadi Anda
meningkat pengiriman tepat waktu dari tiga puluh persen untuk tahun sembilan
puluhan, sementara mengurangi persediaan
90-40 hari, dan Anda masih akan kuat. Bagus."
"Hari Forty adalah apa yang saat ini ia memiliki di gudang regional," Stacey
tidak perlu mengingatkan saya. "Untuk menjamin bahwa
waktu pengisian ke gudang regional hanya tergantung pada transportasi dan
bukan pada ketersediaan, Bob juga harus memegang tambahan
barang jadi di pabrik, saham pusat, karena ia menyebut mereka. "
"Jadi bagaimana Anda tahu apakah dua puluh hari akan cukup?" Stacey bertanya.
"Jumlah ini tidak didasarkan pada pengalaman, tetapi perhitungan," Bob
mengakui. "Menurut pola arus pesanan dari
toko, dua puluh hari akan cukup untuk menjamin lebih dari sembilan puluh
persen tanggapan langsung. Saat ini kami berada dalam masa transisi. Kami
sudah
mengisi saham regional dua kali seminggu, tapi kami belum benar-benar
terkuras pegunungan persediaan yang kami masih membawa sana. Sebagai
Hasilnya, kinerja saat ini terlalu baik; kami dapat memenuhi segera atas
sembilan puluh sembilan persen dari pesanan.
"Tidak perlu untuk memberikan respon yang luar biasa tersebut. Jika di
sembilan puluh persen dari kasus urutan penuh segera diisi, kita tahu bahwa
dalam sepuluh persen sisanya dari kasus toko-toko akan menunggu seminggu
untuk residual.
"Ini adalah surga dibandingkan dengan apa yang kita, dan pesaing kita,
memberi mereka sampai sekarang. Sebagai soal fakta, agar tidak merusak
mereka terlalu banyak, kami sengaja memburuk kinerja kami hanya sembilan
puluh persen. Ya, "katanya penuh percaya diri," kita dapat dengan aman
menurunkan
saham maksimal dua puluh hari. Tapi dalam hal apapun kami akan tahu pasti di
empat atau lima bulan. "
"Berapa banyak yang Anda miliki sekarang di gudang daerah Anda?" Don
bertanya.
"Ini sudah turun ke empat puluh hari dan terus cepat menyusut. Tentu saja,
seiring berjalannya waktu penurunan yang cepat ini akan memperlambat.
Ingat, kami sangat banyak keluar dari kontrol yang di beberapa gudang kami,
untuk beberapa produk, kami memiliki lebih dari sembilan bulan
inventaris."
"Tidak buruk," aku menyimpulkan, "tidak buruk sama sekali. Jadi Anda
meningkat pengiriman tepat waktu dari tiga puluh persen untuk tahun sembilan
puluhan, sementara mengurangi persediaan
90-40 hari, dan Anda masih akan kuat. Bagus."
"Hari Forty adalah apa yang saat ini ia memiliki di gudang regional," Stacey
tidak perlu mengingatkan saya. "Untuk menjamin bahwa
waktu pengisian ke gudang regional hanya tergantung pada transportasi dan
bukan pada ketersediaan, Bob juga harus memegang tambahan
barang jadi di pabrik, saham pusat, karena ia menyebut mereka. "