Anda di halaman 1dari 37

ANALISIS STRATEGI TRAVELOKA

Makalah ini disusun untuk melengkapi tugas mata kuliah Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen

ANALISIS STRATEGI TRAVELOKA Makalah ini disusun untuk melengkapi tugas mata kuliah Sistem Perencanaan dan Pengendalian Manajemen

Disusun Oleh:

Agna Setia Nugraha

14102005

Dewi Nur Cahyati

14102011

Eka Septiani

15102122

Finny Chairunnisa

15102031

Mentari Oktaviani

15102163

PROGRAM STUDI AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS TRILOGI JAKARTA

2017

KATA PENGANTAR

Dengan Menyebut nama Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, saya panjatkan puja dan puji syukur atas kehadirat-Nya yang telah melimpahkan rahmat , hidayah dan inayah-Nya kepada saya, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul “Analisis Startegi Traveloka”.

Makalah ini telah kami susun dengan maksimal dan mendapatkan bantuan dari berbagai pihak sehingga dapat memperlancar pembuatan makalah ini. Untuk itu kami menyampaikan banyak terimakasih kepada semua pihak yang telah berkontribusi dalam pembuatan makalah ini.

Kami juga mengucapkan terimakasih kepada Ibu Lely Dahlia S.E. M.Ak CA. selaku dosen mata kuliah Sistem Perencanaan Pengendalian Manajemen yang telah membimbing kami dalam menyelesaikan tugas ini.

Terlepas dari semua itu, kami menyadari sepenuhnya bahwa masih ada kekurangan baik dari segi susunan kalimat maupun kata bahasanya. Oleh karena itu dengan tangan terbuka kami menerimaa segala saran dan kritik dari pembaca agar kami dapat memperbaiki makalah ini.

Akhir kata kami harap semoga makalah ini dapat memberikan manfaat maupun inspirasi terhadap pembaca.

Jakarta, September 2017

Penulis

DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ………………………………………………. I

DAFTAR ISI …….……………………………………………………

Ii

BAB I PENDAHULUAN …………………………………………….

1

  • 1.1 Latar Belakang ………………………………………………

..

1

  • 1.2 Rumusan Masalah …………………………………………… 2

  • 1.3 Tujuan Penulisan …………………………………………… 2

  • 1.4 Manfaat Penulisan …………………………………………

..

2

BAB II LANDASAN TEORI ……………………………………… 3

  • 2.1 Definisi memahami strategi ……………………………… 3

  • 2.2 Tujuan ………………………………………………………

3

  • 2.3 Konsep Strategi …………………………………………….

6

  • 2.4 Strategi tingkat korporat ………………………………………

8

  • 2.5 Strategi Unit Bisnis …………………………………………… 10

BAB III PEMBAHASAN ……………………………………………

20

  • 3.1 Gambaran Umum Perusahaan …………………………………

20

  • 3.2 Bauran Pemasaran (Sales Mix) Traveloka …………………

..

23

  • 3.3 Analisa SWOT Traveloka …………………………………… 26

  • 3.4 Lima Kekuatan (Five Force) Traveloka ……………………… 28

  • 3.5 Korporat Industri Tuggal ……………………………………… 29

  • 3.6 Analisa BCG Traveloka ………………………………………

..

29

BAB IV PENUTUP …………………………………………………. 32

  • 4.1 Kesimpulan…………………………………………………

..

32

  • 4.2 Saran…………………………………………………………

..

 

32

DAFTAR PUSTAKA………………………………………………

..

33

1.1 Latar Belakang

BAB I

PENDAHULUAN

Melancong sepertinya telah menjadi kegiatan yang tidak terpisahkan dari daftar kebutuhan kita, baik untuk keperluan bisnis, akademis, silaturahmi, maupun sekedar bersantai menikmati hari libur.

Di masa-masa high-season, seperti pertengahan dan akhir tahun serta hari besar keagamaan (Idul Fitri dan Natal), sudah biasa kita lihat terjadi lonjakan masyarakat yang berpergian. Bahkan mungkin kita mengalaminya sendiri. Alih- alih membawa kendaraan sendiri, makin banyak orang yang memilih menggunakan transportasi umum seperti pesawat terbang dan kereta api. Khususnya yang melakukan perjalanan antar provinsi dan antar pulau. Harga tiket pesawat yang makin terjangkau, ditambah berbagai promo menarik juga meningkatkan jumlah penumpang yang berpergian lewat udara. Hal ini yang menarik perhatian para penyedia jasa, termasuk para travel-agency.

Untuk memenuhi kebutuhan ini, banyak bermunculan pebisnis muda di Indonesia yang mulai merintis startup di bidang travel dengan memanfaatkan kecanggihan internet agar mempermudah masyarakat yang ingin berpergian. Bisnis yang didirikan biasanya berupa pemesanan tiket pesawat atau kereta api dan kamar hotel, yang selama ini kita tahu harus dilakukan secara offline dengan menghubungi langsung maskapai dan hotel terkait, kini dapat dipermudah dengan system online yang dapat diakses setiap saat.

Maka dari itu, Traveloka hadir untuk membantu masyarakat untuk melakukan perjalanan mulai dari pemilihan maskapai yang diinginkan, memilih harga tiket termurah, membandingkan review hotel, dan melakukan reservasi secara instan

1.2

Rumusan Masalah

  • 1. Apa itu Traveloka?

  • 2. Bagaimana strategi pemasaran yang dijalankan oleh Traveloka?

  • 3. Produk dan layanan seperti apakah yang diberikan oleh Traveloka?

  • 4. Bagaimana bauran pemasaran (sales mix) yang ada pada Traveloka ?

  • 5. Bagaimana SWOT analysis dari Traveloka?

  • 6. Bagaimana analisa stretegi korporasi dari Traveloka?

    • 1.3 Tujuan Penulisan

      • 1. Untuk mengetahui sejarah dan profil Traveloka

      • 2. Untuk mengetahui strategi pemasaran yang dilakukan oleh Traveloka

      • 3. Untuk mengetahui produk dan layanan seperti apakah yang ditawarkan oleh Traveloka

      • 4. Untuk mengetahui bauran pemasaran pada Traveloka

      • 5. Untuk mengetahui SWOT analysis Traveloka

      • 6. Untuk mengetahui strategi korporasi Traveloka

      • 7. Untuk mengetahui BCG Analysis Traveloka

        • 1.4 Manfaat Penulisan

Memberikan informasi kepada pembaca tentang strategi pemasaran yang dilakukan oleh Traveloka dalam menguasai pasar di bidang travel agency,

memberikan wawasan mengenai SWOT, memberikan informasi tentang lima kekuatan dari Traveloka, dan memberikan pemahaman tentang strategi Traveloka.

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Definisi memahami strategi

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengiplementasikan strategi tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, faktor penentu keberhasilan berbeda, dan keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi- strategi terdapat dua tingkatan dalam suatu organisasi, yaitu: tingkat korporat atau perusahaan (corporate level) dan tingkat unit bisnis (business unit level). Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat mengevaluasi optimalitas unsur- unsur sistem pengendalian manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan struktur sistem pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporat dan strategi unit bisnis.

2.2

Tujuan

Suatu perusahaan tidak mempunyai tujuan. Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. Tujuan perusahaan di tentukan oleh pemimpin manajemen puncak (Chieg Executive Officer-CEO) perusahaan yang bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh para manajer senior lainnya, dan biasanya kemudian diartifiasi oleh dewan direksi.

2.2.1 Profitabilitas

Kapasitas untuk menghasilkan laba biasanya merupakan tujuan yang paling penting. Profitabilitas dinyatakan, dalam arti dan konsep yang paling luas melalui persamaan yang merupakan hasil dari dua rasio:

Pendapatan-Beban X Pendapatan = ROI

Pendapatan

Investasi

Rasio pertama dalam perhitungan disebut persentase margin laba (Profit margin percentage).

Rasio kedua merupakan perputaran investasi (Investment turnover-ITO).

Dasar persamaan ini, istilah “investasi” mengacu pada investasi para pemegang saham, yang terdiri dari penerbitan saham dan laba ditahan. Salah satu tanggung jawab manajemen adalah menjaga keseimbangan di antara dua sumber utama pendanaan: utang dan ekuitas. Ekuitas merupakan jumlah pendanaan yang diperoleh bukan melalui utang, yaitu dengan cara meminjam. Dengan demikian “investasi” adalah total modal utang dan modal ekuitas.

“Profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau tahun berjalan. Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang. CEO menekankan pada pendapatan karena bagi mereka ukuran perusahaan merupakan tujuan utama. Prioritas seperti ini bisa mengundang masalah. Jika biaya yang dikeluarkan terlalu tinggi, maka margin laba tidak akan mampu memberikan imbalan hasil tinggi bagi para pemegang saham. Akan tetapi, hal itu mengabaikan fakta bahwa jika laba tambahan diperoleh dari peningkatan investasi proporsinya lebih besar, maka tiap dolar yang diinvestasikan memberikan imbalan hasil yang lebih kecil.

  • 2.2.2 Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham

Istilah “nilai pemegang saham” (Shareholder value) sering muncul dalam literature bisnis. Kosepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba adalah memaksimalkan nilai pemegang saham. Akan tetapi, diyakini bahwa mencapai tingkat laba yang memuaskan adalah cara yang lebih baik dalam menetapkan tujuan perusahaan. Ada dua alasan untuk itu. Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah maksimum yang dapt dihasilkan oleh sebuah perusahaan.

Kedua, meskipun upaya mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan utama, namun ini bukan berarti merupakan satu- satunya tujuan bagi banyak organisasi. Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang harus mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan ( stakeholder ) kepada para pemegang saham. Dengan penolakan terhadap konsep memaksimalkan, kita tidak bermaksud mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian yang menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang meningkatkan biaya dengan proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan pendapatan.

  • 2.2.3 Risiko

Upaya

sebuah

organisasi perusahaan untuk meningkatkan

prifitabilitas sangat di pengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk

mengambil risiko. Tingkat pengambilan resiko sangat bervariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing individu di jajaran manajemen.

  • 2.2.4 Pendekatan banyak stakeholder

Organisasi-organisasi terlibat dalam tiga jenis pasar, yaitu:

  • a. Pasar modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting.

  • b. Pasar produk, perusahaan menjual barang dan jasa di pasar produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konstituennya.

  • c. Pasar factor, dimana yang menjadi konstituennya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroprasinya perusahaan.

Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena mereka beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak daripada berinvestasi dengan cara lain.

  • 2.3 Konsep Strategi

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :

1) strategi untuk organisasi keseluruhan

2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Analisis Lingkungan

Annalisis Internal
Annalisis Internal

Pesaing

 

Pengetahuan teknologi

 

Konsumen

Pengetahuan manufaktur

Pemasok

Pengetahuan pemasaran

Regulator

Regulator Sosial/Politik

Sosial/Politik

Pengetahuan distribusi

Pengetahuan distribusi Pengetahuan logistik

Pengetahuan logistik

Peluang dan

Keunggulan dan

ancaman

ancaman
ancaman kelemahan

kelemahan

kelemahan
 
Pesaing Pengetahuan teknologi Konsumen Pengetahuan manufaktur Pemasok Pengetahuan pemasaran Regulator Sosial/Politik Pengetahuan distribusi Pengetahuan logistik Peluang
 

Identifikasi kompetensi

Identifikasi peluang

 

inti

 
Cocokkan kompetensi internal dengan peluang Strategi-strategi eksternal perusahaan
Cocokkan kompetensi internal dengan peluang Strategi-strategi eksternal perusahaan
Cocokkan kompetensi
internal dengan peluang
Strategi-strategi eksternal
perusahaan
Cocokkan kompetensi internal dengan peluang Strategi-strategi eksternal perusahaan
Cocokkan kompetensi internal dengan peluang Strategi-strategi eksternal perusahaan

Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industry.Tampilan diatas menggambarkan systematis pengembangan strategi. Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior untuk mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang ada dilingkungan kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan peluang perusahaan.

Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu:

  • 1. Strategi untuk organisasi keseluruhan

2.

Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Tingkatan

Isu

Strategi

Opsi

Strategi

Tingkatan

Organisasi

Strategi

Kunci

Generik

Primer Yang Terlibat

 

Apakah kita ada

   

dalam

bauran

Industri

tunggal.

Corporate

level

industri

yang

Diversifikasi

(tigkat

korporat/

tepat?

Apa

yang berhbungan.

organisasi

Industri

atau

Diversifikasi

Kantor korporat

keseluruhan)

subindustri yang

yang

tidak

harus

kita

berhubungan.

masuki?

 

Apakah yang seharusnya

   

menjadi misi dari

Membangun.

Business

unit

unit

bisnis

Mempertahankan.

Kantor Korporat dan

 

tersebut.

misinya?

Memanen.

level

(tingkat

unit bisnis)

Bagaimanakah

Menjual.

manajer umum unit bisnis. Manajer umum unit bisnis.

unit bisnis harus

Biaya

rendah.

bersaing untuk

Diferensiasi.

mewujudkan

Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, kebutuhan yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam tingkatan unit bisnis dan organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi generic (umum), dengan adanya orientasi akan mencoba analisis yang cermat dari muatan strategi yang tepat. Sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan strategi sehingga

pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari evaluasi system pemngendalian manajemen perusahaan.

  • 2.4 Strategi tingkat korporat Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Oleh karena itu, trategi korporat lebih berkenan dengan pertanyaan dimana sebaiknya bersaing bukannya bagaimana bersaing dalam industry tertentu yang merupakan strategi unit bisnis. Pada tingkat korporat, masalahnya adalah: (1) definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi, dan (2) penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut. Berkaitan dengan strategi tingkat korporat, perusahaan dapat diklasifikasikan 3 kategori:

    • a. Perusahaan dengan industry tunggal beroperasi dalam satu lini bisnis. Contohnya, Exxon-Mobil yang bergerak dalam bidang insudtri minyak bumi.

    • b. Perusahaan

dengan diversifikasi yang berhubungan beroperasi dalam

beberapa industry, dan unit-unit bisnis tersebut memperoleh manfaat dari seperangkat kompetensi inti yang umum. Contohnya Procter&Gamble (P&G) adalah salah satu contoh dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan. Perusahaan ini memiliki uit-unit bisnis dalam popok (Pampers), deterjen (Tide), shampo (head & Shoulder), dan produk konsumen bermerek lainnya. P&G mempunyai dua kompetensi inti yang menguntungkan semua unit bisnisnya; (a) keterampilan inti dalam beberapa teknologi kimia, dan (b) keahlian distribusi dan pemasaran produk konsumen bermerek dengan herga rendah melalui supermarket.

  • c. Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan beroperasi dalam bisnis. Contohnya, texton. Perusahaan ini beroperasi dalam bisnis yang sangat terderisifikasi seperti dalam alat tulis, helicopter, gergaji besar,

komponen mesin pesawat terbang, dan lainnya. Pada tingkat korporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana

konteks strategis berbeda adalah tingkat dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan-perusahaan yang berbeda.

  • 2.4.1 Perusahaan-perusahaan dengan industry tunggal

Perusahaan dengan industri tunggal adalah perusahaan yang beroperasi dalam satu lini bisnis. Perusahaan yang memiliki strategi industri tunggal memiliki tingkat diversifikasi yang rendah dan memiliki tingkat keterkaitan yang tinggi. Tingkat diversifikasi-berhubungan dengan

jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi, sedangkan tingkat keterkaitan-mengacu pada hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis, hal tersebut mengacu pada sinergi operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti dan pada pembagian sumber daya yang umum. Dalam perusahaan industri tunggal, perusahaan menggunakan komptensi intinya untuk mencapai pertumbuhan dalam industri tersebut.

  • 2.4.2 Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan

merupakan perusahaan yang beroperasi dalam bisnis yang tidak sama sekali berhubungan satu sama lain, hubungan antara unit-unit bisnis bersifat murni finansial.

  • 2.4.3 Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan

Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan merupakan perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling

berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi. Sinergi operasi terdiri dari dua jenis hubungan lintas unit bisnis, yaitu:

  • a. Kemampuan untuk membagi sumber daya umum

  • b. Kemampuan untuk membagi kompetensi ini umum.

Pada umumnya, perusahaan dengan diverifikasi yang berhubungan

tumbuh secara internal melalui penelitian dan pengembangan.

  • 2.4.4 Kompetensi inti dan diversifikasi korporat

Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dengan mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry tunggal mencapai kinerja terbaik kedua, dan perusahaan dengan

diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam jangka waktubpanjang.

Unit

bisnis

dari

perusahaan

engan

diversifikasi

yang berhubungan

mungkin akan lebih buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah,

karena perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi system oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan

perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi operasi.

  • 2.4.5 Implikasi dari desain sistem pengendalian

Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang berhubungan ada di tengah spektrum).

Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu berbeda.Masalah bagi desainer system NuCor (perusahaan denga indutri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan).

  • 2.5 Strategi Unit Bisnis Persaingan antar perusahaan dengan diversifikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat. Sebaliknya, unit bisnis dalam satu perusahaan (Protecter & Gambles Pampers unit) bersaing dengan unit bisnis dalam perusahaan lain (Kimberly Clarks Huggies unit). Kantor korporat dari perusahaan dengan diversifikasi tidak menghasilkan laba dari dirinya sendiri; melainkan pendapatan dihasilkan dan biaya ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi.

    • 2.5.1 Misi unit bisnis

Dalam perusahaan dengan diverisifikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah mengalokasikan sumber daya, yakni membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer tingkat korporat dalam mengalokasikan sumber daya secara efektif. Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam

beberapa kategori, yang diidentifikasikan dengan misinya; strategi yang tepat untuk setiap kategori yang berbeda.

Dari

Sumber Kas

Tinggi

Rendah

Tinggi

Tingkat

Pertumbuhan

Pasar

Rendah

"Bintang"

Pertahankan

"Sapi

Perah

Kas" Panen

"Tanda

Tanya"

Bangun

"Anjing"

Disvestasi

Tinggi

Rendah

Tinggi

Penggunaan

Kas

Rendah

Pangsa Pasar Relatif

banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston Consulting Groups Matriks pembagian pertumbuhan 2×2 dan General Electric Company/Mckinsey & Companys matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis 3×3. Meskipun model-model ini berbeda dalam metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi sama untuk dipilih: bangun(build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan divestasi (divest).

Bangun

Misi ini menyiratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba jangka panjang dan arus kas (contoh, bioteknologi merk, peranti elektronik black and decker).

Pertahankan

Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi persaingan ( contoh, komputer mainframe IBM).

Panen

Misi mempunyai tujuan memaksimalkan laba jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan mengorbankan pangsa pasar ( contoh, produk tembakau American Brands, bola lampu General Electric dan Sylvania).

Divestasi

Misi ini menunjukkan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi perlahan-lahan atau penjualan segera.

BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran tanda tanya secara khusus diberi misi : bangun pangsa pasar. Logika dibalik rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG beragumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya rendah.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran bintang secara khusus diberi misi : pertahankan pangsa pasar. Unit-unit ini sudah memiliki pangsa pasar yang tinggi dalam industri mereka, dan tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.

Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas adalah sumber utama kas untuk perusahaan. Karena unit-unit ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi, maka unit-unit tersebut mungkin mempunyai biaya per unit yang paling rendah dan oleh karena itu memiliki laba yang paling tinggi.

Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry yang tidak menarik. Bisnis seperti ini harus dijual, kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan.

Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :

1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk daya tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.

2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric, di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit bisnis tersebut.

2.5.2 Keunggulan kompetitif unit bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam mengembangkan keunggulan kompetitif unit bisnis.

Pertama, apa struktur industry di tempat unit bisnis beroperasi ? kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur organisasi? Ketiga, apa yang akan menjadi basis keunggulan kompetitif unit bisnis? Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analitis analisis industry (industry analysis) dan analisis rantai nilai ( value chain analysis).

Masing-masing unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetitifnya untuk dapat melaksanakan misinya. Keunggulan dapat dijelaskan dibawah ini :

Analisis Industri Suatu penelitian mengungkapkan peran penting yang dimainkan oleh kondisi industri dalam kinerja perusahaan individu. Studi menunjukkan bahwa rata-rata profitabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling signifikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima kekuatan persaingan, yaitu :

Pendatang Baru
Pendatang Baru
Pertama, apa struktur industry di tempat unit bisnis beroperasi ? kedua, bagaimana unit bisnis seharusnya mengeksploitasi
Pemasok Pesaing Dalam Industri Pelanggan
Pemasok
Pesaing Dalam Industri
Pelanggan
Produk Pengganti
Produk Pengganti

14

  • 1. Intensitas persaingan diantara persaingan yang ada Faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, perbedaan produk, jumlah dan keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, kapasitas intermiten yang berlebihan, dan kendala untuk keluar dari industri.

  • 2. Daya tawar pelanggan Faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli adalah jumlah pembeli, biaya peralihan pembeli, kemampuan pembeli untuk mengintegrasikan kembali, dampak produk dari unit bisnis pada biaya total pembeli, dampak produk unit bisnis pada kualitas/kinerja produk pembeli, dan signifikansi volume unit bisnis pembeli.

  • 3. Daya tawar pemasok Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang subtitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli untuk menggunakan barang subtitusi.

  • 4. Ancaman dari barang substitusi Faktor-faktor yang mempengaruhi ancaman barang substitusi adalah harga/kinerja relatif barang substitusi, biaya peralihan pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk menggunakan barang substitusi.

  • 5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri Faktor-faktor yang mempengaruhi kendala untuk masuk ke dalam industri adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran distribusi, skala ekonomis, diferensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk atau proses, tindakan balasan yang

diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari industri itu.Dalam industry profitabilitas rata-rata yang tinggi (seperti, minuman ringan dan bahan farmasi), lima kekuatan itu lemah (misalnya dalam industry minuman ringan, kendala untuk masuk tinggi). Dalam industri dengan profitabilitas rata-rata yang rendah (seperti baja dan batu bara), lima kekuatan itu kuat (misalnya, dalam industri baja, ancaman dari barang subsitusi cukup tinggi).

  • 2. Bergantung pada kekuatan relative dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari satu industri ke industry yang lain.

3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang efektif. Seleksi pemasok dibantu oleh analisis kekuatan relative dari beberapa kelompok pemasok; unit bisnis harus berhubungan dengan kelompok pemasok yang akan memberi keunggulan kompetitif terbaik. Demikian juga, menganalisis daya beli relatif dari beberapa kelompok pembeli akan mempermudah pemilihan segmen pelanggan yang dituju.

  • 2.5.3 Keunggulan bersaing generik

Analisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan karena ini membantu mengidentifikasi kesempatan dan ancaman dalam lingkungan eksternal. Unit bisnis mempunyai du acara generik untuk merenspons terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan kompetitif yang berkesinambungan, yaitu:

  • a. Biaya rendah, Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis dalam industry, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan minimalisasi biaya. Beberapa perusahaan yang mengikuti strategi ini meliputi : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomatif

  • b. Diferensiasi, Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik. Pendekatan pada differensiasi produk meliputi loyalitas merek (Coca Cola dan Pepsi Cola dalam minuman ringan).

Superior

Keunggulan

 

Keunggulan

Diferensiasi Cost-

Diferensiasi

Posisi

Cum

Diferensiasi

relative

Keunggulan

Terjepit

Biaya Rendah

Ditengah-tengah

Inferior

 

Inferior Posisi Biaya Relatif

Superior

  • c. Analisis rantai nilai, Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan dari desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi. Untuk setiap aktivitas bernilai tambah, pertanyaan kunci yang perlu diajukan adalah :

1. Dapatkah

kita

mengurangi

biaya

dalam

kegiatan

ini,

dengan

mempertahankan agar nilai (pendapatan) tetap konstan?

2. Dapatkah kita menambah nilai (pendapatan) dalam kegiatan ini, dengan mempertahankan biayanya konstan?

3. Dapatkah kita mengurangi aktiva dalam kegiatan ini, sementara mempertahankan biaya dan pendapatan tetap konstan?

4. Yang paling penting, dapatkah kita melakukan (1), (2), dan (3) secara serentak?

Dengan menganalisis biaya, pendapatan, dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai ferentiation).

Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku biaya dan sumber difrensiasi. Sedikit perusahaan, bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai darisebuah produk dengan sumber daya sendiri. Faktanya, dalam industri yangsama, perusahaan- perusahaan bervariasi dalam proporsi kegiatan yangdilaksanakan dengan sumber daya sendiri.

Layanan / Pengembangan Pemasaran dan Produksi Produk Penjualan Logistik Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia,
Layanan /
Pengembangan
Pemasaran dan
Produksi
Produk
Penjualan
Logistik
Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi Informasi

Rantai nilai membantu perusahaan untuk memahami sistem penyalurannilai, tidak hanya bagian dari rantai nilai di tempat perusahaan beroperasi.Pemasok tidak hanya menghasilkan & memberikan input yang digunakandalam kegiatan nilai perusahaan, tetapi secara signifikan jugamempengaruhi posisi biaya / diferensiasi perusahaan. Demikian juga,tindakan pelanggan dapat memiliki dampak yang signifikan padakeunggulan biaya / diferensiasi perusahaa

BAB III PEMBAHASAN

3.1 Gambaran Umum Perusahaan

3.1.1 Sejarah dan Profil Traveloka

Ferry Unardi pendiri Traveloka.com di tahun 2012. Kehadiran Traveloka menjawab kebutuhan masyarakat atas proses pemesanan tiket yang mudah dan praktis.

Berdirinya Traveloka berawal dari pengalaman pribadi pria kelahiran Padang, 16 Januari 1968 ini. Merasa kesulitan dalam mencari tiket pesawat tujuan Padang dari Indianapolis, Amerika Serikat. Kemudian menjadi peluang usaha untuk menyediakan jasa Online Travel Agent. Ferry ingin membuka usaha yang dapat memberikan kemudahan perjalanan yang sesuai kebutuhan konsumen. Dibantu dengan dua rekannya saat bekerja di Microsoft, Derianto Kusuma dan Albert, maka lahirlah Traveloka.com. Pria lulusan Purdue University ini membutuhkan waktu sekitar 6 bulan dalam membangun agen perjalanannya. Awalnya, travel online ini bergerak dengan skala bisnis kecil sebagai mesin pencari tiket pesawat dan dan reservasi hotel. Saat internet di Indonesia sedang berkembang, rintisan usahanya mulai dilirik banyak orang. Dalam kurun waktu beberapa bulan, pelanggannya semakin bertambah dan bisnisnya semakin berkembang.

Meskipun begitu dalam merintis usahanya, dia juga menemukan kendala dalam memperoleh kepercayaan. Semua dilaluinya dengan memberikan pelayanan terbaik dan sifat optimisnya. Kendala yang masih dirasakannya saat ini adalah banyak maskapai yang belum bisa menyediakan tiket dalam jumlah besar, tetapi menurutnya semua dapat diatasi siring perkembangan teknologi komunikasi dan informasi di Indonesia.

Saat ini Traveloka didukung oleh 144 tenaga professional ahli dengan latar pendidikan dari dalam dan luar negeri. Dengan begitu mereka semakin mampu menciptakan berbagai inovasi mengembangkan pelayanan sehingga semakin baik. Agar masyarakat semakin mengenal Traveloka, Ferry sedang gencar melancarkan promosi dan marketing, menggunakan jejaring sosial seperti Website dan Twitter dan media televisi.

Situs ini sudah diakses oleh lebih dari 150.000 kunjungan dan berhasil menjual puluhan ribu tiket setiap harinya. Traveloka berhasil unggul dan menjadi situs booking pesawat nomor satu di Indonesia dengan berbagai tawaran yang menarik. Diantaranya adalah memberikan pilihan harga tanpa membebankan biaya transasksi kepada konsumen, pelayanan 24 jam melalui email, telepon dan media sosial dan metode pembayaran yang beragam sehingga memudahkan customer. Fokus dari Travelokasaat ini adalah mempertahankan dan membesarkan bisnis agen perjalanan dengan membuat desain web semenarik mungkin sehingga lebih mudah dipahami oleh konsumen. .

3.1.2 Visi dan Misi Traveloka

Adapun Visi dari Traveloka adalah :

  • 1. Menjadikan traveling lebih mudah, cepat, dan menyenangkan melalui teknologi.

2.

Menjadi

salah

satu

perusahaan

Perjalanan) terbaik di Indonesia.

Biro Perjalanan Wisata (Agen

3.

Berkontribusi

didalam

meningkatkan

industri

pariwisata

dan

transportasi/perjalanan di Indonesia. Sedangkan

Misi dari Traveloka adalah:

1. Selalu menghadirkan Produk-Produk dan Layanan terbaik.

2. Memberikan kemudahan dan kenyamanan bagi setiap pelanggan.

3. Secara terus menerus meningkatkan kemampuan SDM dan infrastuktur perusahaan sehingga dapat memberikan pelayanan yang terbaik kepada seluruh pelanggannya.

4. Menjalin dan meningkatkan kerja sama dengan semua mitra usaha, baik domestik dan International.

3.1.3 Strategi Pemasaran Traveloka

Strategi pemasaran Traveloka adalah dengan mengedepankan kebutuhan masyarakat akan informasi khususnya mengenai tiket berbagai macam maskapai di Indonesia serta merupakan fasilitas untuk pembelian tiket secara online dari berbagai maskapai. Konsumen tidak perlu mencari harga tiket dari setiap maskapai penerbangan melalui agen perjalanan, menghubungi langsung customer service maskapai, atau membuka satu per satu situs dari setiap maskapai penerbangan. Traveloka melayani pemesanan tiket dari 17 maskapai diantaranya adalah Garuda Indonesia, Citilink, Lion Air, Sriwijaya Air, Batik Air, Wings Air, Kalstar, Jetstar, dsb untuk lebih dari 5.769 rute di Asia-Pasifik. Traveloka diluncurkan sebagai situs meta-search pada Oktober 2012 dan kini terus meningkatkan layanannya hingga mencakup pemesanan tiket secara langsung.

Selain itu, strategi pemasaran PT. Traveloka Indonesia adalah dengan mengkomunikasikan produknya yaitu melalui penayangan iklan di televisi. Pelaksanaan periklanan melalui media televisi yang dilakukan oleh Traveloka yaitu dengan cara memberikan tampilan yang berbeda-beda pada setiap versinya sesuai dengan jenis tiket yang diiklankan di televisi, kemudian dikemas semenarik mungkin agar dapat menggambarkan kemudahan dalam sistem pembayaran tiket pesawat. Selain itu, Traveloka juga memberikan kemudahan cara pembayaran yang aman melalui ATM/transfer, kartu kredit, internet banking, sms banking, dan mobile banking.

  • 3.1.4 Produk dan Layanan

Traveloka

merupakan

situs

yang

berasal dari perusahaan teknologi

penyedia layanan booking online tiket pesawat dan hotel yang melengkapi layanannya dengan menambahkan pilihan asuransi perjalanan untuk tiket pesawat dan hotel. Sejak tanggal 8 Desember 2015, asuransi perjalanan ini sudah bisa didapatkan melalui situs Traveloka versi desktop dan mobile web, hanya dengan menandai tanda setuju pada kotak dialog asuransi perjalanan di halaman pemesanan. Biaya yang dikenakan bagi seluruh konsumen mulai dari Rp12.500 hingga Rp52.500, pelanggan Traveloka sudah terlindungi dari resiko keterlambatan bagasi, penundaan perjalanan, pembatalan perjalanan, tertinggal penerbangan lanjutan, kehilangan reservasi kamar hotel, dan kecelakaan diri dengan asuransi hingga Rp. 300.000.000. Penambahan opsi asuransi perjalanan merupakan salah satu wujud komitmen yang untuk memberikan produk dan layanan terbaik demi kenyamanan dan keamanan seluruh pelanggan Traveloka. Hal ini diharapkan agar pelanggan Traveloka mendapatkan ketenangan saat melakukan perjalanan, ke mana pun tujuannya. Layanan asuransi perjalanan ACE Travel Insurance, merupakan hasil kerja sama Traveloka dengan PT ACE Jaya Proteksi, yang merupakan bagian dari ACE Group. Seluruh klaim dapat dilakukan dengan mudah hanya dengan menghubungi ACE Jaya Proteksi Call Center di 1500257 atau melalui email claims.id@acegroup.com.

  • 3.2 Bauran Pemasaran (Sales Mix) Traveloka 3.2.1 Price

Traveloka adalah online travel agent terbesar di Indonesia jadi mereka bisa bernegosiasi dan mendapatkan harga khusus dari pihak maskapai penerbangan. Selain itu sistem online yang diterapkan sangatlah menghemat biaya operasional sehingga dapat menekan harga tiket pesawat. Selain itu, Traveloka juga mendapatkan keuntungan sebanyak 5% dari maskapai untuk setiap pembelian tiket.

  • 3.2.2 Product

Traveloka adalah layanan jual beli tiket pesawat dan reservasi hotel. Dalam

laman resminya yakni http://www.traveloka.com. Mengatakan bahwa traveloka adalah system reservasi tiket yang terintegrasi dengan booking system dari airline itu sendiri, melalui partner-partner yang sudah di percaya. Dengan memberikan keamanan trasaksi tiket, dan booking hotel serta kemudahan pemesanan melalui sistem otomatis, tanpa harus melalui pemesanan manual. Traveloka bekerjasama dengan travel agent resmi maskapai-maskapai, dan hotel-hotel yang sudah terpercaya untuk menerbitkan tiket melalui http://www.traveloka.com/. Hal ini memungkinkan konsumen yang akan melakukan pemesanan tiket mendapatkan pilihan penjual yang di inginkan, serta kenyamanan dan keamanan yang terjamin.

Maskapai-maskapai yang bekerjasama dengan traveloka dalam menerbitkan tiketnya diantaranya adalah : Merpati, Garuda, Lion Air, Air Asia. Tiger Air, dll. Sedangkan untuk pemesanan kamar hotel traveloka telah terhubung ke ribuan hotel yang tersebar di Indonesia, Singapura, Malaysia, Thailand, Filiphina, Hongkong, danVietnam. Traveloka juga menyediakan fasilitas untuk menampilkan maskapai dan rute penerbangan yang sedang dalam harga promo, yakni tiket yang di jual mengalami penurunan harga atau telah mendapatkan diskon dari masing-masing maskapai penerbangan.

  • 3.2.3 Promotion

Cara promosi yang dilakukan oleh traveloka antara lain, adalah melalui media social, iklan di tv dan pembagian kupon diskon. Media social yang digunakannya antara lain adalah facebook, twiiter, dan website. Iklannya sendiri pun sudah banyak kita lihat di tv. Kita tahu sendiri kalau biaya untuk beriklan di televisi

sangatlah mahal. Mungkin karena visi dari Traveloka yang sangat yakin kalau langkah yang diambilnya itu pasti sepadan dengan apa yang nanti didapatkan.

Apabila beriklan di televisi, pasti akan dilihat oleh banyak orang. Dengan dilihat oleh banyak orang, maka akan dikenal oleh orang-orang. Dalam dunia marketing modern, mengeluarkan budget untuk iklan adalah hal yang biasa bagi yang punya modal. Prinsip marketing, mengeluarkan biaya memang diperlukan — guna memperoleh pendapatan yang lebih besar. Istilahnya adalah input harus lebih besar daripada output.

  • 3.2.4 Place

Berhubung Traveloka adalah agent pemesanan tiket pesawat dan hotel dengan cara online. Maka tempat berinteraksinya antara produsen dengan konsumen adalah melalui internet dan Business to Customer (B2C). Dimana Traveloka ini, beriklan diberbagai media social dan websitenya. Selain itu, seluruh rangkaian kegiatan pemesanan dilakukan melalui internet. Traveloka sangat menikmati struktur transaksi business-to-consumer (B2C),

dimana rata-rata transaksi lebih dari USD50 (Rp650.000) dan tidak memerlukan saham atau menyimpan benda fisik apa pun. Karena inilah Traveloka bisa dengan mudah terbebas dari bahaya logistik yang menghantui industri e-commerce di Asia Tenggara

  • 3.2.5 People

Ferry Unardi, pendiri sekaligus Managing Director Traveloka.com. Ferry mendirikan situs ini lantaran pernah kesulitan mencari tiket pesawat. Awalnya, Ferry hanya dibantu dua rekannya yang pernah bekerja di Microsoft. Modalnya diperoleh dari East Venture, perusahaan investasi yang fokus pada pendanaan merintis usaha baru. Pada tahap pengembangan, ia mendapat bantuan dari Samwer Brothers yang memiliki jaringan startup Rocket Internet. Dalam waktu enam bulan, karyawannya menjadi lima. Mereka menempati satu unit ruko. Karena bisnisnya terus bertumbuh, Traveloka kemudian berkantor di salah satu gedung perkantoran di Slipi, Jakarta Barat. Saat itu, jumlah Karyawannya telah bertambah menjadi 30 orang. Setahun setelah didirikan, Traveloka punya 120 pegawai.

3.2.6 Proses
3.2.6
Proses

Proses pemesanan tiket pesawat di Traveloka :

  • 1. Cukup masukan kota asal, kota tujuan, tanggal berangkat, dan jumlah penumpang lalu klik tombol cari tiket.

  • 2. Setelah itu kita akan dibawa ke halaman hasil pencarian. Di halaman ini akan memperlihatkan seluruh penerbangan yang tersedia dan diurutkan dari harga yang paling murah. Pilih penerbangan yang diinginkan dengan cara mengklik tombol pesan yang ada di sebelah kanan.

  • 3. Isi data diri kita lalu bayar. Tidak lama setelah melakukan pembayaran, e-tiket pun akan dikirimkan melalui email. Metode Pembayaran Yang Ada di Traveloka :

·

Transfer bank

·

Kartu kredit

·

Mandiri clickpay

·

BCA klikpay

·

ATM

·

CIMB clicks

·

Mandiri ecash

·

Mandiri debit

·

BNI debit

  • 3.2.7 Physical Environment

Physical Environment yang ditunjukkan oleh Traveloka sangat baik, hal itu dapat disimpulkan bahwa sebanyak 250.000 kunjungan ke website dilakukan perharinya. Sehingga, selama sebulan website Traveloka telah dikunjungi oleh 7,5 juta pengunjung. Baik itu dari desktop maupun smartphone. Ini menunjukkan bahwa Traveloka telah menjadi suatu icon dari agen pemesanan tiket pesawat dan hotel yang besar dan terpercaya. Hal tersebut tidak luput karena pengembangan teknologi, bisnis, serta design interface website yang dikerjakan dengan sungguh- sungguh.

Dan begitulah seharusnya. Apapun itu, pasti memerlukan modal. Meskipun tak selalu berbentuk uang. Bisa saja modal berupa tenaga, waktu, pikiran, skill dan lain sebagainya.

  • 3.3 Analisa SWOT Traveloka

    • 3.3.1 Strengths

  • - Menampilkan banyak pilihan mulai dari harga, tempat, waktu dll.

  • - Online travel agent terbesar dan terpercaya yang bekerja sama dengan banyak airline dan hotel dalam menghadirkan promo dan harga khusus tiap harinya.

  • - Memiliki hasil pencarian yang lengkap.

  • - Menampilkan informasi dari setiap pilihan yang ada.

  • - Smart Algorithm, dimana berusaha mencari tiket pesawat terbaik dari segi harga, lama perjalanan, waktu terbang, kombinasi maskapai dan lain sebagainya sesuai dengan teknologi terbaru.

  • - Informasi yang ditampilkan up to date, sehingga orang-orang yang selalu mengunjungi Traveloka apabila ingin memesan tiket pesawat ataupun kamar hotel.

  • - Menampilkan harga tiket pesawat dan kamar hotel mulai dari yang

termurah hingga yang termahal sehingga orang-orang dapat memilih

sesuai keinginannya masing-masing.

  • 3.3.2 Weakness

  • - Harga tiket yang ditampilkan hanya merupakan harga tiket pesawat dan hotel, belum memberikan informasi untuk semua travel yang ada (contohnya seperti pemesanan tiket kereta api ataupun pemesanan tiket kapal laut).

  • - Tampilan rumit, sehingga sulit untuk yang baru menggunakan layanan Traveloka.

  • - Terkadang jadwal yang ditampilkan tidak sesuai dengan kondisi aslinya.

    • 3.3.3 Opportunities

      • - Karena keperluan masayrakat untuk berpergian ke suatu tempat tertentu terus meningkat setiap saat dengan berbagai keperluan seperti pulang kampung, liburan, berbisnis. Menjadikan traveloka sebagai salah satu aplikasi yang

banyak digunakan,karena mudah,cepat,terpecaya , dimanapun dan kapanpun bisa di akses.

3.3.4

Threats

  • - muncul

Mulai

aplikasi-aplikasi

yang serupa

seperti tiket.com,

nusatrip, pegipagi,u tiket, tiket2,airpaz, ezytravel , dll. Sehingga traveloka

harus memutar otak untuk memikirkan ide-ide kreatif untuk publikasi dan bagaimana caranya untuk bersaing dengan yang lain.

  • - Karena tidak semua orang bisa menggunakan Teknologi/ gagap teknologi atau aplikasi mobile.

  • 3.4 Lima Kekuatan (Five Force) Traveloka

Pendatang Baru

 

(Tinggi)

banyak digunakan,karena mudah,cepat,terpecaya , dimanapun dan kapanpun bisa di akses. 3.3.4 Threats - muncul Mulai aplikasi-aplikasi
Persaingan dalam Industri (Tinggi) Produk Pengganti (Sedang)
Persaingan dalam
Industri
(Tinggi)
Produk Pengganti
(Sedang)

Pemasok

(Tinggi)

Pelanggan

(Rendah)

banyak digunakan,karena mudah,cepat,terpecaya , dimanapun dan kapanpun bisa di akses. 3.3.4 Threats - muncul Mulai aplikasi-aplikasi
banyak digunakan,karena mudah,cepat,terpecaya , dimanapun dan kapanpun bisa di akses. 3.3.4 Threats - muncul Mulai aplikasi-aplikasi

Keterangan:

  • 3.4.1 Persaingan dalam Industri (Tinggi) Travel agency merupakan bisnis yang sangat kompetitif karena perkembangannya yang sangat cepat. Sehingga Traveloka harus terus mengawasi pergerakan dari kompetitornya.

  • 3.4.2 Pendatang Baru (Tinggi) Dengan semakin canggihnya teknologi berkembang akan banyak pendatang baru yang bermunculan yang lebih berinovasi.

  • 3.4.3 Barang atau Produk Pengganti (Sedang) Yang kami lihat dari sisi pembelian tiket ataupun reservasi hotel secara langsung harga yang diberikan tidak berbeda jauh dengan harga yang kami tawarkan, sehingga alasan tersebut cukup kuat dan tidak perlu untuk di khawatirkan.

  • 3.4.4 Kekuatan Pemasok (Tinggi) Pemasok memiliki kekuatan yang tinggi terhadap traveloka Karena banyak pemasok yang menawarkan untuk bekerjasama dengan traveloka.

  • 3.4.5 Kekuatan Pelanggan (Rendah) Kekuatan penawaran pelanggan tidak berpengaruh signifikan terhadap harga yang ditetapkan traveloka. Karna hal ini disebabkan standarisasi yang ditetapkan traveloka terhadap harga asli tidak terlalu jauh.

  • 3.5 Korporat Industri Tunggal

Traveloka termasuk strategi tingkat korporat industry tunggal karena traveloka hanya beroperasi dalam satu lini bisnis yaitu travel dan traveloka dapat berjalan sendiri jika salah satu industry yang bekerjasama putus pertengahan jalan dan dapat menjalin kerjasama dengan perusahaan/PT lain. Traveloka saat ini bekerjasama dengan beberapa industry seperti PT KAI, Garuda Indonesia, Mariot, dan lain-lain

  • 3.6 Analisa BCG Traveloka

Sumber Kas

Tinggi

Rendah

Tinggi

Tingkat

Pertumbuhan

Pasar

Rendah

"Bintang"

Pertahankan

"Sapi

Perah

Kas" Panen

"Tanda

Tanya"

Bangun

"Anjing"

Disvestasi

Tinggi

Rendah

Tinggi

Penggunaan

Kas

Rendah

Pangsa Pasar Relatif

Data tingkat kepopuleran situs 3 online travel agent ini berdasarkan rangking

Sumber Kas Tinggi Rendah Tinggi Tingkat Pertumbuhan Pasar Rendah "Bintang" Pertahankan "Sapi Perah Kas" Panen "TandaAlexa Pagerank : a. Trveloka b. Tiket.com 29 " id="pdf-obj-31-66" src="pdf-obj-31-66.jpg">
  • b. Tiket.com

c. Pegipegi.com Berdasarkan Alexa Pagerank, Traveloka menempati posisi tertinggi dalam hal kepopulerannya di bidang travel agency

c.

Pegipegi.com

c. Pegipegi.com Berdasarkan Alexa Pagerank, Traveloka menempati posisi tertinggi dalam hal kepopulerannya di bidang travel agency

Berdasarkan Alexa Pagerank, Traveloka menempati posisi tertinggi dalam hal kepopulerannya di bidang travel agency berbasis online di Indonesia. Maka dari itu Traveloka termasuk kedalam kategori bintang atau pertahankan, karena Traveloka memiliki pangsa pasar yang relatif tinggi dan memperoleh banyak investasi dari berbagai pihak yang dapat memperkuat posisi Traveloka di industri tersebut.

  • 4.1 Kesimpulan

BAB IV

PENUTUP

Setelah melakukan analisis maka kami simpulkan bahwa :

Traveloka adalah perusahaa yang menyediakan layanan pemesanan tiket pesawat dan hotel dengan focus perjalanan domestic di Indonesia, Traveloka termasuk dalam strategi tingkat korporat industry tunggal dan traveloka memiliki tingkat persaingan dengan competitor tinggi, traveloka memiliki daya tawar pemasok yang tinggi dan traveloka memiliki pemasaran yang cukup baik meski dalam beberapa hal harus diperbaiki kembali, sehingga dapat meningkatkan penjualan dari traveloka itu sendiri.

  • 4.2 Saran

Saran untuk Traveloka adalah stategi promosi dan diskon harus lebih ditingkatkan karena traveloka saat ini masih kurang dalam hal promosi meskipun pemasaran traveloka cukup baik.

DAFTAR PUSTAKA