PRESUPUESTO DE MANTENIMIENTO POR Richard G.

Lamb

Alguna vez ha sentido que el presupuesto de su planta y las prcticas

de varianza pueden daar realmente el negocio? Esto es lo que le dice
su instinto y qu hacer al respecto.

Los planes de trabajo de mantenimiento son de dos dimensiones y se

basan en actividades. La dimensin de la base, las tareas determinadas
para cada plan de trabajo, es la actividad. La otra dimensin, tambin
determinada por los anlisis, son los recursos y sus costos unitarios a ser
contratados o consumidos por cada actividad.

La alternativa a los planes de trabajo de dos dimensiones basados en

actividades es inaceptable para los profesionales en mantenimiento. Los
profesionales en mantenimiento nunca aceptaran la prctica de planes
de trabajo de una lnea para los cuales el costo total de mano de obra,
partes y materiales, servicios, etc., se establezcan por regla general o por
lo que la gestin permite arbitrariamente. Sera un caos.

Sin embargo, eso es exactamente cmo las plantas hacen el

presupuesto de sus operaciones de mantenimiento, dejndolos sin
planificacin y control de gastos efectivos en relacin con las
operaciones comerciales. Cada ao comienza sin un verdadero plan de
dos dimensiones basado en la actividad. En cambio, solo tiene una lnea
de lmites de gastos adimensionales, por disciplina y tipo de trabajo para
cada centro de costos. Peor an, el proceso subsiguiente de comparar
los lmites de gastos reales con los presupuestados es inevitablemente
una desinformacin flagrante a la cual las respuestas, con su
desconocimiento, perjudican el negocio.

Este artculo presenta y explica el concepto del presupuesto basado en la

carga de trabajo y control de varianza para las operaciones de
mantenimiento de dos dimensiones. La explicacin se hace en contraste
con el enfoque adimensional tpicamente practicado. En el contexto de la
explicacin y el contraste, este artculo explica ms detalladamente por
qu el enfoque de presupuesto adimensional y control de varianza
perjudican el negocio.

Las dimensiones del presupuesto

En general, los presupuestos de mantenimiento son bsicamente una
tabla de lmites de gastos adimensionales. Las filas son una frase para
cada uno de los muchos grupos de trabajo. Las columnas de la tabla son
totales de los principales tipos de costos, como mano de obra, partes y
materiales, servicios, etc.

Entonces, de dnde vienen los totales de las partidas? Generalmente

son del ao anterior, proyectadas en el ao del presupuesto despus del
ajuste. El ajuste posterior puede ser otra manera de decir gastar menos
mientras se hace ms despus de haber sido negociado o cambiado por
algn desafo arbitrario. A veces se basa en ndices de la industria, como
un porcentaje del costo de reposicin de la planta. Lo que es ms
inquietante es que adems de cunto se gasta, no hay orientacin
operativa en el presupuesto.

Los lmites de gastos adimensionales ignoran la regla bsica de la

gravedad en la contabilidad de costos, que es que todos los costos
tienen dos dimensiones. La figura 1 muestra las dimensiones del
recuento de trabajo como carga de trabajo y factores de costo.
 Figura
1: Para que sean significativos, los presupuestos deben ser la
interseccin de dos dimensiones (cantidades en USD)

La dimensin de la plataforma para el presupuesto, basada en la carga

de trabajo y el control de varianza, es la carga de trabajo. La carga de
trabajo se cuantifica como la cantidad de trabajos. Todos los grupos de
carga de trabajo estn limitados con respecto a categoras, tales como
centro de costos, tipo de trabajo, disciplina del trabajador, tipo de activo y
responsabilidad.

La dimensin de la carga de trabajo debe cuantificarse porque hay una

conexin natural y directa entre las operaciones de mantenimiento y las
principales lneas de operaciones comerciales. En un extremo de la
conexin est el plan de produccin agregado asignado de la planta. En
el otro se encuentra la carga de trabajo de mantenimiento determinada
para asegurar la disponibilidad de activos de produccin frente al plan
agregado, al mismo tiempo que protege el valor de la planta.

La otra parte de la dimensin de la carga de trabajo es cuantificar los

recursos y sus costos unitarios que sern contratados o consumidos para
ejecutar los grupos de carga de trabajo presupuestados. Como se
muestra en la figura 1, la dimensin puede llamarse factores de costo.
Los factores de costo para el presupuesto se derivan de acuerdo con la
naturaleza de cada grupo de carga de trabajo.

Mientras la dimensin de la carga de trabajo se vincula con el plan de

produccin agregada y el valor de la planta, los factores de la dimensin
de los costos tienen sus propias conexiones con las operaciones
comerciales. Primero est la conexin indirecta con las lneas superiores
de operaciones comerciales a travs de la adecuacin de los recursos de
la planta puestos a disposicin para entregar la carga de trabajo
presupuestada. La segunda es la conexin entre el gasto fijo de la planta
y la optimizacin del conjunto de recursos con respecto a las estrategias
y procesos de mantenimiento que persistirn durante el perodo del
presupuesto.

En contraste con el presupuesto adimensional y la varianza, la mayor

parte de las prcticas de mantenimiento y confiabilidad de la planta se
reflejarn fcilmente en el presupuesto de dos dimensiones basado en la
carga de trabajo y la varianza. Cada elemento se reflejar en una o en
ambas dimensiones. El presupuesto de cada ao obtiene la referencia de
la actividad y los factores de costo que sern aplicables durante el
perodo del presupuesto. Cada informe de varianza confirma el
rendimiento en comparacin con la referencia u ofrece un punto de
partida para saber por qu su anlisis de una referencia no es correcto.

Las subvarianzas cuentan la verdadera historia

Sin dimensiones, no tiene el poder de dirigir y controlar. La inmensidad
de lo que se pierde se demuestra mejor por lo que se obtiene cuando se
trabaja con presupuestos dimensionales y varianzas.

La figura 2 es una descripcin conceptual de lo que se denomina

presupuesto flexible en la contabilidad de costos. Conceptualmente, el
presupuesto flexible es la superposicin de dos rectngulos: presupuesto
y varianza. En un mundo perfecto, coincidiran con cada mes durante
todo el perodo del presupuesto. Sin embargo, rara vez es ese el caso.

Figura 2: La verdadera historia solo se puede conocer a travs de

subvarianzas dimensionales (cantidades en USD)
Las reas sombreadas con lneas cruzadas son la varianza con respecto
a cada dimensin. El clculo del presupuesto flexible es directo y se
muestra en la figura para cada varianza. Lo que es tan importante es que
el clculo no puede hacerse por encima de un presupuesto adimensional.

La tabla de la figura de las varianzas calculadas demuestra

dramticamente lo que se pierde por el enfoque adimensional. La
capacidad de tomar decisiones y medidas en respuesta a la verdadera
historia de la planta se pierde. En cambio, las plantas estn sujetas a
decisiones y acciones sobre la informacin errnea de que siempre son
las varianzas totales.

La tabla de varianzas para cada grupo de carga de trabajo

presupuestado cuenta la verdadera historia. En este caso, la mano de
obra real muestra un exceso de presupuesto de USD 7246. Esto no es
enorme, aproximadamente el 4,7 por ciento del presupuesto del mes. Sin
embargo, cuando lo descubre, el verdadero mal revelado es casi cuatro
veces mayor que el exceso total. Especialmente desconcertante es que
una subvarianza es un mal presagio para la capacidad de la planta de
entregar su produccin agregada planificada o proteger su valor.

En primer lugar, se trabaj menos de lo que se sabe por el anlisis

presupuestario, que es necesario para mantener la disponibilidad de los
activos y proteger el valor de la planta. En segundo lugar, el costo de
mano de obra fue mayor que lo que se analiz y concluy como ptimo
teniendo en cuenta las estrategias y los procesos de mantenimiento
actuales de la planta.

Qu sucede si no sabe en qu direccin apuntan las subvarianzas de

partidas presupuestarias? Por supuesto, con el presupuesto
adimensional, usted no sabe porque no puede saber.

Conclusin
Trate de imaginar o recordar las consecuencias de la ceguera
dimensional en su planta. Desconocidas para la gerencia, las
ramificaciones se traducen lgicamente en un negocio en declive. Otra
opinin es que sus competidores permanecen en el estado de
desconocimiento mientras que su planta asciende competitivamente
porque usted ha ganado el poder de conocer la historia completa.