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ANTECEDENTES HISTORICOS DE LA ADMINISTRACION

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Para entender la administración se debe conocer la perspectiva de la historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la tradición y su origen. La administración aparece desde que el ser humano comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la disciplina es un acontecimiento de primera importancia en la historia social. El ser humano es social por naturaleza, por ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La historia de la humanidad puede describirse a través del desarrollo de las entidades sociales partiendo en la época prehispánica por las tribus nómadas, donde comienza la organización para la recolección de frutas y la caza de animales, y después con el descubrimiento de la agricultura da paso a la creación de las pequeñas comunidades. Si se pudiera repasar toda la historia de la humanidad encontraríamos que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en agrupaciones formales ejemplo los ejércitos griegos y romanos, la iglesia católica romana, la compañía de las indias orientales, También las personas han escrito sobre cómo lograr que las organizaciones sean eficientes, mucho antes de que el término "administración" hubiera aparecido y se hubiera definido. Las sociedades se han ido transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos informales y las pequeñas comunidades eran importantes.

La Administración Antigua China

El gran filósofo Confucio sentó las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que había aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempeñó, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pública escribió sobre aspectos políticos y gobierno, incluyendo su criterio sobre vanas cosas.

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Otros contemporáneos de Confucio se interesaron también en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fundó, 500 años antes de Jesucristo, una rama de la misma escuela, que difería fundamentalmente en aspectos filosóficos más que en principios. A través de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciación bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administración pública.

Reglas De Confucio

  • 1. Es obligación de los gobernantes estudiar un problema para dar así la más adecuada

resolución.

  • 2. La solución a un problema deberá ser desde una perspectiva objetiva y sin rebasar las

reglas de ética profesional.

  • 3. Se trabaja hacia un pueblo, por lo cual el gobernante se debe tener un amplio criterio de

resolución de problemas y de imparcialidad entre funcionarios.

  • 4. La preocupación básica es lo económico, pero con esfuerzo colectivo se sobrepondrá.

  • 5. La mente de un gobernante siempre debe de estar trabajando, para mejorar de alguna

manera su gobierno sin preferencias de ningún tipo.

  • 6. El administrador deberá ser de conducta intachable y sin egoísmos hacia sus colegas.

Egipto

El tipo de administración refleja una coordinación con un objetivo previamente fijado, su sistema, el factor humano ya tenía cargos especiales es decir contaba con arquero, colectores de miel, marineros; algo importante de esta organización es que ya se contaba con un fondo de valores, los egipcios obtenían impuestos a través del gobierno que cobraba a sus habitantes, con el fin de duplicarlo al comercializarlo por otros objetos. Egipto tenía una economía planeada y, un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrático". Debido a los medios de comunicación marítima fluvial, así como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pública y colectiva, a través del gran poder del gobierno central. La idea que prevaleció en el antiguo Estado egipcio fue que debía haber una severa coordinación de los esfuerzos económicos de toda población, a fin de garantizar a cada uno

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de los miembros de la comunidad, y para ella misma como un todo, el más alto grado de prosperidad.

Roma

La organización de Roma repercutió significativamente en el éxito del imperio romano y aunque no quedan muchos documentos de su administración se sabe que se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerárquico de importancia para el estado. Después de varios siglos de monarquía, ejercida por soberanos etruscos, la república es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se reúne en unas asambleas, los comicios. Cada año eligen unos magistrados

encargados de gobernar el país:

Cuestores (finanzas), ediles (administración), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cónsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejército y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a estas diferentes funciones, una después de otra, constituye el curus honorum. Por último, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la política interior y dirige la política exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administración encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos últimos, cada día más numerosos, la mayor parte de sus tareas. Este sistema subsistirá durante varios siglos y permitirá que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y múltiple en los límites de su inmenso imperio: construcción de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotación de minas y canteras, irrigación. Pero también les quitará el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejándolos finalmente desarmados ante las invasiones de los bárbaros, que acabarán con su poderío a partir del siglo IV de nuestra era. El espíritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organización de las instituciones de manera satisfactoria. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a los sistemas

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administrativos romanos están la era de ampliación que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de al Imperio, y también la reunión de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsanó por la disciplina que tuvieron en su organización jurídica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepción del derecho.

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GRECIA

La aportación que dio Grecia a la administración es grande y fue gracias a sus

Filósofos, algunos conceptos prevalecen aún:

SOCRATES. Utiliza en la organización aspectos administrativos, separando el conocimiento técnico de la experiencia.

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PLATON. Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especialización. ARISTOTELES. Nos habla de lograr un estado perfecto. PERICLES. Nos da unos de los principios básicos de la administración que se refiere a la selección de personal, j

La Edad Media

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La Edad Media de Europa se caracterizó básicamente por un sistema político original: el feudalismo. Los reyes sólo disponían de un poder limitado: no eran más que la cabeza de toda una jerarquía de señores, vinculados entre ellos por lazos de esclavitud. El señor feudal vivía en su castillo, administraba la justicia, dirigía la policía, recaudaba los impuestos y acuñaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercían sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituían en ese entonces el elemento esencial de la población. Entre estos últimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependían directamente del señor (los ciervos). Se caracterizó por las formas descentralizadas de gobierno y como reacción de lo que había sucedido en el Imperio

Romano, y aun en el gobierno democrático griego, que fueron altamente centralizados. Fue así como apareció el feudalismo bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del caído Imperio Romano se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de protección. Durante la época medieval hubo una notable evolución de los sistemas

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organizativos como resultado del debilitamiento del poder central durante los últimos días del Imperio Romano. La autoridad pasó al terrateniente, el cual tenía poderes extraordinarios para fines tributarios de policía dentro de su dominio o saltos. En toda su larga historia y hasta inicios del siglo XX, la administración se desarrolló con una lentitud impresionante. Sólo a partir de este siglo atravesó etapas de desarrollo de notable pujanza e innovación. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los países desarrollados es una sociedad pluralista de organizaciones, donde la mayoría de las obligaciones sociales (como la producción, la prestación de un servicio especializado de educación o de atención hospitalaria, la garantía de la defensa nacional o de la preservación del medio ambiente) es confiada a organizaciones (como industrias, universidades y escuelas, hospitales, ejército, organizaciones de servicios públicos), que son administradas por grupos directivos propios para poder ser más eficientes. A diferencia de lo anterior, a finales del siglo pasado la sociedad funcionaba de manera completamente diferente. Hace 80 años las organizaciones eran pocas y pequeñas:

predominaban los pequeños talleres, los artesanos independientes, las pequeñas escuelas, los profesionales independientes (médicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, el almacenista de la esquina. A pesar de que en la historia de la humanidad siempre existió el trabajo, la historia de las organizaciones y de su administración es un capítulo que comenzó en época reciente.

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' La Revolución Industrial

^ -1 A partir de 1776, con la invención de la máquina a vapor por James Watt (1736-1819) y, su

posterior aplicación a la producción, una nueva concepción del trabajo vino a modificar completamente la estructura social y comercial de la época, provocando en el orden económico, político y social cambios tan rápidos y profundos que, en un lapso aproximado de un siglo, fueron mayores que los ocurridos en el milenio anterior. Es el período llamado de la Revolución Industrial, iniciada en Inglaterra y extendida rápidamente por todo el mundo civilizado. Para Bums la Revolución Industrial se puede dividir en dos épocas bien diferenciadas: 1780 a 1860 la. Revolución Industrial o revolución del carbón y del hierro. 1860 a 1914 2a. Revolución Industrial o revolución del acero y de la electricidad. Bums asegura que, aunque se haya iniciado a partir de 1780, la Revolución industrial no

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alcanzó todo su empuje antes del siglo XIX. Surgió como una bola de nieve en aceleración creciente. Bums divide la Revolución Industrial en cuatro fases: la. fase: la mecanización de la industria y de la agricultura, a finales del siglo XVIII, con el surgimiento de la máquina de hilar (inventada por el inglés Hargreaves en 1767), del telar hidráulico (inventado por Arkwright en 1769), del telar mecánico (por Cartwright en 1785), de la máquina de extracción de la semilla del algodón (por Whitney en 1792), que vinieron a sustituir el trabajo y la fuerza muscular del hombre, del animal e incluso de la rueda hidráulica. Eran maquinas grandes y pesadas pero con increíble superioridad sobre los procesos manuales de producción de la época. La máquina de extracción de la semilla de algodón tenía una capacidad para 1000 libras de algodón mientras que, en el mismo tiempo, un esclavo conseguía trabajar. V 2a. fase. La aplicación de la fuerza motriz a la industria. La fuerza elástica del vapor descubierta por Denis Papin en el siglo XVII quedó sin aplicación hasta 1776, cuando Watt inventó la máquina de vapor. Con la aplicación del vapor a las maquinas, se inician las grandes transformaciones en los talleres que se convertirán en fábricas, en los transportes, en las comunicaciones, y en la agricultura. 3a. fase: el desarrollo del sistema fabril. El artesano y su pequeño taller patronal desaparecen para dar lugar al obrero de las fábricas y de los ingenios, basados en la división del trabajo. Surgen nuevas industrias en detrimento de la actividad rural. La migración de masas humanas de las áreas agrícolas hacia las proximidades de las fábricas provoca el crecimiento de las poblaciones urbanas. 4a. fase: un espectacular desarrollo de los transportes y de las comunicaciones. La navegación a vapor surgió con Robert Fulton (1807) en los Estados Unidos y luego después las ruedas propulsadas fueron substituidas por hélices. La locomotora a vapor fue perfeccionada por Stephenson, surgiendo la primera carrilera en Inglaterra (1825) y posteriormente en los Estados unidos (1829). Ese nuevo medio de Transporte se propagó vertiginosamente. Otros medios de comunicación fueron surgiendo con rapidez sorprendente. Morse inventa el telégrafo eléctrico (1835), surge la estampilla postal en Inglaterra (1840), Graham Bell inventa el teléfono (1876). Ya se vislumbran los primeros síntomas de las ciudades actuales.^

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Con todos esos aspectos se acentúa cada vez más un considerable control capitalista sobre casi todas las ramas de la actividad económica. A partir de 1860, la Revolución Industrial entró en una nueva fase profundamente diferente de la la. Revolución Industrial. Es la llamada 2a. Revolución Industrial, provocada por tres acontecimientos importantes:

Desarrollo del nuevo proceso de fabricación del acero (1856); Perfeccionamiento del dínamo (1873); Invención del motor de combustión interna (1873) por Daimler. Para Bums las principales características de la 2a. Revolución Industrial son las siguientes:

la sustitución del hierro por el acero como material industrial básico; la sustitución del vapor por la electricidad y por los derivados del petróleo como principales fuentes de energía; el desarrollo de la maquinaria automática y un alto grado de especialización del trabajo; el creciente dominio de la industria por parte de la ciencia; Transformaciones radicales en los transportes y en las comunicaciones. Los ferrocarriles son mejorados y ampliados. A partir de 1880, Daimler y Benz construyen automóviles en Alemania, Dunlop perfecciona el neumático en 1888 y Henry Ford, en 1909, inicia la producción de su modelo "T" en los Estados Unidos. En 1906, Santos Dumont hace la primera experiencia con el avión; El desarrollo de las nuevas formas de organización capitalista. Las compañías de socios solidarios, formas típicas de organización comercial, cuyo capital provenía de los lucros obtenidos (capitalismo industrial), y que tomaban parte activa en la dirección de los negocios, dieron lugar al llamado capitalismo financiero.^

El capitalismo financiero tiene cuatro características principales:

La dominación de la industria por las inversiones bancarias e instituciones de crédito, como fue el caso de la formación de la United States Steel Corporation, en 1901, por la J. P. Morgan & Co. La formación de inmensas acumulaciones de capital provenientes de monopolios y fusiones de empresas. La separación entre la propiedad particular y la dirección de las empresas. El desarrollo de las "holding companies". La expansión de la industrialización hasta Europa Central y Oriental y hasta el Extremo Oriente. En 1871, Inglaterra era la mayor potencia mundial. En 1865 John D. Rockefeller (1839-1937) funda la Standard Oil. Alrededor de 1889 el capital de la General Electric y

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de la Westinghouse Electric ya sobrepasaba los 40 millones de dólares en cada una de estas

entidades

En 1890, Camegie forma el monopolio del acero, sobrepasando la producción de

.. toda Inglaterra, Swift y Armour forman el monopolio de las conservas, Guggenheim forma el monopolio del cobre y Mello el del aluminio. De la tranquila producción artesanal, en la que los obreros eran organizados en corporaciones de oficio regidas por estatutos, donde todos se conocían, en donde el aprendiz, para pasar a artesano o a maestro, tenía que producir una obra perfecta delante de los jurados y de los síndicos, máximas autoridades de la corporación, pasa el hombre, rápidamente, hacia el régimen de producción hecha mediante máquinas, dentro de grandes fábricas. No hubo una adaptación adecuada entre las dos situaciones sociales. Hubo, eso sí, una súbita modificación de la situación, provocada por dos aspectos, a saber: la transferencia de la habilidad del artesano a la máquina, que paso a producir con mayor rapidez, mayor cantidad y mejor calidad, haciendo posible una reducción en el costo de la producción; La sustitución de la fuerza del animal o del músculo humano por la mayor potencia de la máquina de vapor (y posteriormente por el motor) que permitía mayor producción y economía. Los propietarios de talleres que no estaban en condiciones financieras de adquirir máquinas y sistematizar su producción, fueron obligados, debido a la fuerza de la competencia, a trabajar para otros que poseían la maquinaria necesaria. El fenómeno de la maquinización de los talleres -rápida e intensa provocó una serie de fusiones de pequeños talleres que pasaron a integrar otros mayores los cuales paulatinamente fueron creciendo y transformándose en fábricas. Tal crecimiento fue acelerado gracias a la disminución de los costos de producción, lo cual propicio la competencia de los precios y una ampliación del mercado consumidor de la época. Eso aumentó la demanda de la producción y, al contrario de lo que se suponía, las máquinas no sustituyeron totalmente al hombre, sino que le dieron mejores condiciones de

trabajo. El hombre fue sustituido por la máquina sólo en aquellas tareas que se podían automatizar y acelerar por la repetición. Con el aumento de los mercados, a causa de la popularización de los precios, las fábricas necesitaron grandes contingentes humanos. Aumentó la necesidad de un mayor volumen y calidad de los recursos humanos. La mecanización obligó a la división del trabajo y a la simplificación de las operaciones, haciendo que los oficios tradicionales fueran sustituidos por las tareas semiautomatizadas y repetitivas, que podían ser ejecutadas con facilidad por personas sin, ninguna calificación y con enorme simplicidad de control. La unidad doméstica de producción, o sea el taller, el

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artesano en familia, desapareció con la súbita y violenta competencia, dando lugar a la pluralidad de obreros y de máquinas en las fábricas. Con la concentración de industrias y la fusión de pequeños talleres alimentados por el fenómeno de la competencia, grandes contingentes de trabajadores pasaron a operar juntos, en jomadas diarias que se prolongaban hasta 12 o 13 horas, bajo condiciones ambientales peligrosas e insalubres que provocaban accidentes y enfermedades en gran escala.^ El crecimiento industrial fue improvisado y totalmente empírico ya que la situación era nueva y desconocida. Al tiempo que ocurría la intensa migración de mano de obra de los campos hacia las ciudades, donde estaban los centros industriales, crecía aceleradamente el fenómeno de la urbanización sin ninguna planeación u orientación. Mientras tiene lugar la consolidación del capitalismo, crece el volumen de una nueva clase social: el proletariado. Las transacciones se multiplican y aumenta notoriamente la demanda de mano de obra en las minas, en las plantas siderúrgicas y en las fábricas. Los propietarios tienen que enfrentar los nuevos problemas de gerencia, improvisando sus decisiones y sufriendo los errores administrativos de la tecnología naciente. Obviamente, esos errores, se subsanaban mediante un pago mínimo a los trabajadores, cuyos salarios eran ya bastante bajos. A pesar del bajo nivel de vida, de la promiscuidad en las fábricas y de los tremendos riesgos de graves accidentes, el largo período de trabajo en conjunto permitía una relación más estrecha entre los trabajadores y una creciente toma de conciencia con respecto a la precariedad de sus condiciones de vida y de trabajo y a la intensa explotación de que eran víctimas por parte de una clase social y económica mejor favorecida. Las primeras tensiones entre las clases obreras y los propietarios de industrias no tardaron en aparecer. Los propios Estados pasaron a intervenir en algunos aspectos de las relaciones entre obreros y fábricas, mediante la expedición de algunas leyes laborales. En 1802, el gobierno inglés expide una ley protegiendo la salud de los trabajadores en las industrias textiles. La fiscalización del cumplimiento de esa ley era voluntaria por parte de los pastores protestantes y de los jueces locales. A medida que los problemas se agravan se expiden otras leyes sobre el particular.

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Con la nueva tecnología de los procesos de producción y de la construcción y funcionamiento de las máquinas, con la creciente legislación que tiende a proteger y defender la salud y la integridad física del trabajador y, consecuentemente, de la colectividad, la administración y la gerencia de las empresas industriales pasan a ser preocupación permanente de sus propietarios. La práctica fue lentamente ayudando a seleccionar ideas y métodos empíricos. En vez de pequeños grupos de aprendices y artesanos dirigidos por maestros habilitados, el problema consiste ahora en dirigir batallones de obreros que integran la nueva clase proletaria. En lugar de instrumentos rudimentarios de trabajo manual, el problema consiste en operar con máquinas de complejidad creciente. La elaboración de los productos se efectuaba mediante operaciones parciales sucesivas encomendadas a grupos de obreros especializados en tareas específicas, extraños casi siempre a las otras operaciones, ignorando hasta la finalidad de la pieza o de la tarea que estaban ejecutando. Esa nueva situación contribuyó a apagar de la mente del obrero el motivo social más intenso, o sea, el sentimiento de estar produciendo y contribuyendo al bienestar de la sociedad. El capitalista empezó a distanciarse de sus obreros y a considerarlos una enorme masa humana anónima, al mismo tiempo que las agrupaciones sociales, más condensadas en las empresas, generaban problemas sociales y reivindicativos, al lado de otros problemas de rendimiento en el trabajo y de la clase de equipo que se necesitaba para una rápida y adecuada solución. La principal preocupación de los empresarios se fijaba lógicamente en el mejoramiento de los aspectos mecánicos y tecnológicos de la producción, con el objetivo de producir cantidades mayores de productos de mejor calidad y a menor costo. La gestión del personal y la coordinación del esfuerzo productivo eran aspectos de poca o ninguna importancia. Así, la Revolución Industrial, aunque hubiera provocado una profunda modificación en la estructura empresarial y económica de la época, no llegó a influir directamente sobre los principios de administración de las empresas que entonces se utilizaban. Los empresarios simplemente procuraban atender como podían o como sabían las demandas de una economía en rápida expansión y carente de especialización. Mooney concluye que algunos empresarios apoyaban sus decisiones en los modelos de las organizaciones militares o eclesiásticas más afortunadas en los siglos anteriores.

En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio a una serie de conceptos de carácter político: "El trabajo". Pues es visto como una leyenda que mantenemos siempre presente. Vivimos en un mundo donde hay cambios constantes, abordados por una serie de problemas de carácter económico, político, en donde la civilidad no está consciente de lo que realmente está sucediendo a su alrededor de ellos. El trabajo tiene una influencia sobre las personas de forma tal que se arraigado profundamente en todos los modos de nuestra vida diaria. Tal es su influencia que se ha convertido en algo no creíble que junto con los otros problemas que acarrean, pasan a formar parte de una sociedad en crisis. Desde 1890 una auténtica " Revolución Científica " se inició y entre los años 1890 y 1914 las teorías del hombre empezaron a fluir en todos los campos del conocimiento. Desde entonces, la ciencia de nuestro siglo nos ha ido trayendo nuevas sorpresas producto de grandes descubrimientos. No sólo resolviendo misterios del Universo y su estructura, sino que también descifrando el origen de la vida. En el siglo XX, otra "Revolución Científica " se está llevando a cabo. Grandes avances en los campos de la Física, Química Biología, Medicina, Sociología, Psicología y Tecnología se están realizando

diariamente.

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Precursores de la administración

En la actualidad hay un fenómeno que es el punto central desde el cual da inicio

A comienzos del siglo XX dos ingenieros desarrollaron los trabajos pioneros sobre administración. Un estadounidense Frederick Winslow Taylor quien desarrolla la escuela de administración científica, escuela qué se preocupa por aumentar la eficiencia de la industria, inicialmente, de la racionalización del trabajo del obrero. El otro es el europeo Henri Fayol quien desarrolla la llamada teoría clásica la cual se ocupa del aumento de 1¡ eficiencia de la empresa a través de su organización y de la aplicación de principios científicos generales de la administración. Estos dos personajes no se comunicaron entre sí y partieron de puntos de vista diferentes y aún opuestos, lo cierto es que sus ideas construyen las bases del llamado enfoque clásico o

tradicional de la administración, dominando casi las cuatro primeras décadas de dicho siglo. La preocupación básica de la escuela es aumentar la productividad y el nivel de los trabajadores. La administración científica desarrolla un enfoque de abajo hacia arriba (del obrero hacia el supervisor y el gerente) y su principal característica es el énfasis en las

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tareas, de esto parte la Organización racional del trabajo, (O. R. T.) la cual permite la especialización del trabajador además de esto, una corriente de ideas desarrolladas por ingenieros para crear una verdadera ingeniería industrial. De otro lado, la corriente de la anatomía (estructura) y fisiología (funcionamiento) de la organización, desarrollada en Francia con los trabajos pioneros de Fayol. Esta escuela está formada por ejecutivos entre ellos Henri Fayol, James D. Mooney, Lindall F. Urwick y otros. Crea un enfoque inverso a la administración científica, ya que hablaba sobre dividir la empresa, centralizando un jefe principal. Fue una corriente teórica, su énfasis es la estructura.

Orígenes del enfoque clásico.

Los orígenes del enfoque clásico de la administración superan las consecuencias de la revolución industrial y podrían resumirse en dos hechos genéricos, que son:

El crecimiento acelerado y desorganizado en la empresa, la cual exige un enfoque científico más depurado y que sustituya el empirismo. Con la gran empresa de dimensiones más limpias, surgen condiciones iniciales para el planeamiento de la producción a largo plazo, reduciendo la inestabilidad y la improvisación. La necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones, los monopolios se instalan en Estados Unidos entre 1880 y 1890, la producción en masa, aumentando el número de asalariados en las industrias; se hace entonces necesario evitar el desperdicio y economizar en la mano de obra, dividiendo el trabajo entre quienes piensan y quienes ejecutan. Los primeros fijan estándares de producción, describen los cargos, fijan funciones, estudian métodos de administración y normas de trabajo. Los segundos operan. Inicialmente los autores clásicos pretendieron desarrollar una ciencia en la administración, cuyos principios, en sustituciones de las leyes científicas, pudiesen aplicarse para

resolver los problemas de la organización.

La administración científica.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. Los

principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. Su preocupación inicial fue tratar el fantasma del

desperdicio y de las pérdidas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante

desperdicio y de las pérdidas por las empresas estadounidenses y elevar los niveles de productividad, mediante la aplicación de métodos y técnicas de la ingeniería industrial.

La obra de Taylor

Frederick Winslow Taylor (1856-1915) fundador de la administración científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos. Procedía de una familia de cuáqueros de principios rígidos; fue educado dentro de una mentalidad de disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. En sus primeros estudios tuvo contacto directo con los problemas sociales y empresariales derivados de la revolución industrial. Inició su vida profesional como obrero en 1878 en la Midvale Steel Co., pasando después hacer capataz, supervisor, jefe de taller, y a ingeniero, en 1885, después de formarse Steven Institute. En esa época estaba de moda el sistema de pago o por tarea. Los patrones buscaban ganar el máximo, a la hora de fijar el precio de la tarea, y los obreros, a su vez, reducían a un tercio el ritmo de producción de las máquinas. Buscando equilibrar, de tal modo, el pago por pieza determinado por los primeros. Esto llevó a Taylor a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles pues, gracias a su progreso en la compañía no quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus compañeros de trabajo. Estos últimos esperaban que el entonces jefe de taller no los tratase duramente en la planeación de trabajo por pieza. Se puede decir que tiene dos periodos:

Primer periodo de Taylor. En esencia lo que Taylor expresa es:

El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos costos unitarios de producción. Para lograr ese objetivo debe aplicar métodos científicos de investigación y experimentación a su problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados que permitan el control de las operaciones de perdición. Los empleados deben ser dispuestos científicamente en servicios o puestos de trabajo en donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios científicos, para que de esta manera las normas puedan cumplirse. Los empleados pueden ser entrenados científicamente para perfeccionar sus actitudes, con el fin de realizar un servicio o tarea, de modo que la producción se cumpla.

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• Debe cultivarse una atmósfera de íntima y cordial cooperación entre la administración y los

trabajadores, para garantizar la continuidad de ambiente psicológico que posibilite la aplicación de los

otros principios de él.

Segundo periodo de Taylor.

Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podrían agruparse en tres factores:

Holgazanería sistemáticamente por parte de los obreros quienes relucían deliberadamente la producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia redujese las tarifas de los salarios. Desconocimiento de la gerencia en cuanto a las rutinas de trabajo y del tiempo necesario para su

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, La administración como ciencia.

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Falta de uniformidad en las técnicas y de las metas de trabajo. Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratase científica y no empíricamente. La improvisación debe ceder lugar a la planeación, y al empirismo a la ciencia. Más que en términos de uno u otro de sus elementos, su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de una metodología sistemática en el análisis y en la solución de los problemas de la organización, aplicando un criterio de abajo hacia arriba. La administración científica constituye una combinación global que puede reducirse así:

Ciencia en vez de empirismo.

Armonía en vez de discordia.

Cooperación, no individualismo.

Rendimiento máximo en vez de producción producida.

Desarrollo de cada hombre en el sentido de alcanzar mayor eficiencia y prosperidad. Para Taylor los elementos de aplicación de la administración científica son:

. Estudio de tiempo y estándares de producción.

. Supervisión funcional. . Estandarización de herramientas e instrumentos.

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. Planeación de tareas . El principio de excepción. . Utilización de la regla del cálculo y de instrumentos destinados a economizar tiempo. . Guías de instrucciones de servicios. . La clasificación de los productos y del material utilizado en la mano factura. . La idea de tarea asociada a incentivos de producción por su ejecución eficiente. . Diseño de la rutina de trabajo.

La organización racional del trabajo. (O. R. T.)

Taylor comprobó que en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de ejecutar las tareas de su trabajo observando a sus

Ese intento de sustituir

todos los oficios, recibió

compañeros vecinos, métodos empíricos y rudimentarios por métodos científicos, en el nombre de organización racional del trabajo. Los principales aspectos de la organización racional del trabajo . Análisis del trabajo y estudio de los tiempos y movimientos. . Estudio de la fatiga humana.

son:

. División del trabajo y especialización del obrero. . Diseño de cargos y tareas. . Incentivos salarios y pérdidas por producción. . Concepto de los hornos economicus. . Condiciones ambientales de trabajo. . Estandarización de métodos y de máquinas. . Supervisión funcional.

Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimientos.

Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo de los obreros era el estudio de tiempo y movimiento. Por ello comprobó que el trabajador puede efectuar mejor y más económicamente mediante el análisis del trabajo, de la división y subdivisión de todos los movimientos necesarios para la ejecución de cada operación de una tarea. El estudio de tiempo y movimiento, además de permitir la realización de los métodos de trabajo del obrero y la aplicación de los tiempos estándares para la ejecución de las operaciones y tareas, trabajo otras ventajas:

. Eliminar los movimientos inútiles y sustituirlos por otros más eficaces.

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. Volver más racional la selección y entrenamiento del personal. . Mejorar la eficacia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento en la producción.

. Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya períodos de falta o exceso de trabajo.

. Tener una base uniforme de salario equitativo por aumento de la producción.

. Calcular, con más precisión, el costo unitario y, por consiguiente, el precio de venta de los

productos.

Los objetivos de Taylor eran más o menos los siguientes:

. Eliminación de todos los desperdicios de esfuerzo humano. . Adaptación de los obreros a la propia tarea. . Entrenamiento de los obreros para que respondan a las exigencias de sus respectivos trabajos. . Mayor especialización de las actividades. . Establecimientos de normas y detalladas de comportamiento en el trabajo. Frank B. Gilbreth (1868-1924) fue otro ingeniero norteamericano que acompañó a Taylor en su interés por el esfuerzo humano como medio de aumentar la productividad.

Estudio de la fatiga humana.

Para Gilbreth, el estudio de los movimientos de realizar una triple finalidad:

. Evitar los movimientos inútiles en la ejecución de una tarea. . Ejecutar los más económicos posibles desde el punto de vista fisiológico en, los movimientos inútiles. . Dar a ese movimiento seleccionado una secuencia apropiada (principio de economía de movimiento). El estudio de los movimientos se basa en la anatomía y en la fisiología humana, sobre los afectos de la fatiga en la productividad del obrero, verificando que la fatiga presidencial

predispone al trabajador a:

Disminución de la productividad. Pérdida de tiempo. Aumento de rotación de personal. Enfermedades. Accidentes.

• Disminución de la capacidad de esfuerzo.

• Disminución de la capacidad de esfuerzo. Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los

Con esto la administración científica pretendía racionalizar todos los movimientos,

eliminando aquellos que producen fatiga y que están o no indirectamente relacionado con la

tarea que el trabajador ejecuta.

División del trabajo y especialización del obrero. El análisis del trabajador y estudio de tiempo y movimientos crearon condiciones para una total reestructuración de las operaciones industriales, eliminando los movimientos innecesarios y economizar energía y tiempo. A partir de ahí, el obrero perdió su libertad e iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a ser confinado a la ejecución automática y repetitiva de una operación o tarea manual, simple y estandarizada durante toda su jomada de trabajo.

Diseño de cargas y tareas. El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas se ve empeñado por las personas, se dio con la administración científica. En este aspecto Taylor fue pionero. La tarea constituye las menores unidades posibles dentro de la división del trabajo, en una organización. Si un cargo es complejo, está constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante debe realizar mientras trabaja. El diseño de cargos es el proceso mediante el cual estos se crean proyectándolos y combinándolos con otros cargos, para la ejecución de tareas mayores. El énfasis en las tareas condujo a los ingenieros norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de mantener la máxima especialización de cada trabajo; cada obrero debería ejecutar una tarea cíclicamente para aumentar su eficiencia. Para cada tarea hay un método apropiado ya que se diseñan para que el trabajador los ejecute en forma automatizada: este debe hacer, no pensar ni decidir, igualmente, la simplicidad permite el control y seguimiento visual por parte del supervisor. Líneas de producción: en vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la materia prima, esta pasa por una línea móvil de producción, en la cual cada obrero especializado efectúa secuencialmente su tarea específica.

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El método de trabajo, es decir, la manera de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en caso de ocurrir un imprevisto, el debe acudir a su supervisor. El flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su duración se establece previamente. La simplificación en el diseño de los cargos manuales les permite obtener las siguientes ventajas:

. Admisión de empleos con calificación mínima y salarios menores, reduciéndoles costo de producción. . Minimización de los costos de entrenamiento. . Reducción de la posibilidad de errores en la producción, con lo que se disminuye desperdicios y devoluciones. . Facilidad para la supervisión, permitiendo que cada supervisor pueda controlar un número mayor de subordinados.

. Aumento de la eficiencia del trabajo, lo que permite tener una productividad mayor.

Incentivos salariales y premios por producción.

Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez seleccionado científicamente el obrero y entrando de acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba que este colaborase con la empresa y trabajarse dentro de los estándares de tiempos previstos. Para alcanzar la colaboración del obrero. Taylor y sus seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de premios por producción.

Conceptos de los hornos economicus.

Con la administración científica se implantó el concepto del homo economicus esto es, el hombre económico según este concepto toda persona es concebida como profundamente influenciada por las recompensas salariales económicas y materiales. En otras palabras el hombre busca el trabajo no porque le guste sino como un medio de ganarse la vida a través del salario que éste le proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a trabajar por medio del hambre y por la necesidad de dinero para vivir. Los principales partidarios de la administración científica creían que una vez seleccionado científicamente el trabajador desde el punto de vista físico, enseñado el mejor método de trabajo y condicionada su

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remuneración a la eficiencia, el trabajo produciría el máximo que pudiese físicamente. Así se buscó relacionar los más estrechamente posibles, el pago del trabajador con su producción a través de la remuneración por la producción y de los planes de incentivos salariales. Esa estrecha visión de la naturaleza humana el hombre económico no se limitaba a ver el hombre como alguien que se emplea por dinero, sino que peor aún veía el obrero de la época como un individuo limitado y mezquino, con perjuicios y culpable de la holgazanería y el desperdicio de la empresa el cual debía ser controlado continuamente mediante el trabajo previamente racionalizado y estandarizado en el tiempo.

Condiciones de trabajo.

Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia depende no solamente del método de trabajo y de incentivos salariales sino también de un conjunto de condiciones que garanticen el bienestar físico del trabajador y disminuya la fatiga del trabajador. Las condiciones de trabajo que más preocuparon a los ingenieros de la administración científica fueron las siguientes:

. La adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos producción al fin de minimizar el esfuerzo del operador y la pérdida de tiempo en la ejecución de la carrera. . La distribución física de las máquinas y equipos para racionalizar el flujo de la producción. . El mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la ventilación, la iluminación, el confort general en el trabajo reduzca la eficiencia del trabajador. . La provisión de instrumentos y equipos éste para cargos específicos, como transportadores, ordenadores, contadores y otro elemento para reducir movimientos innecesarios.

Estandarización.

La organización nacional de trabajo no se preocupó solamente por el análisis del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de los planes de incentivos saláriales; fue más allá, pasó a preocuparse además de la estandarización de los métodos y proceso de trabajo y de la estandarización de máquinas y equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la diversidad en el proceso productivo y por consiguiente, eliminar el desperdicio y aumentar la eficiencia.

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Un estándar o patrón es una unidad de medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio. Los patrones o estándares representan el desempeño deseado y están siempre relacionados con el resultado que se desea alcanzar. La estandarización es la aplicación de los patrones en una organización o sociedad, lo que significa la aplicación de métodos científicos para obtener uniformidad y reducir costos. Con la administración científica, la estandarización se convierte en una preocupación constante en la obtención de la eficiencia; además, puede conducir a la simplificación, en la medida en que la uniformidad obtenida reduzca la variabilidad si las excepciones que complican las actividades.

Supervisión funcional.

Esto es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual especializado en determinadas áreas y con autoridad funcional sobre los mismos subordinados, esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para Taylor, el tipo de organización por excelencia es la organización funcional. Según Taylor las características más sobresalientes y visible de la administración funcional consiste en el hecho en que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con la administración en un único punto, es decir, por intermedio de su jefe de grupo recibe

orientación y órdenes diarias de otros supervisores a cargo, cada uno de los cuales desempeñan su propia función particular. La supervisión funcional es exactamente la aplicación de la división del trabajo y de la especialización, a nivel de los supervisores y jefes. La administración funcional deja también previstas las decisiones para la máxima utilización del principio de la división del trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el conjunto de estos. La supervisión funcional presupone una autoridad relativa dividida y distribuida por zonas tal concepción trajo muchos ataques a su creador, pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o más superiores. Dada la dirección de los problemas administrativos y empresariales habrían de tomar una creciente complejidad de las empresas.

Principios de la administración científica.

La preocupación por racionalizar, estandarizar y establecer normas de conductas al administrador, condujo a la mayoría de los ingenieros de la administración científica a

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pensar que estos principios podrían aplicarse a toda situaciones posibles de la empresa un principio es una afirmación válida de una determinada situación prevista; es una visión anticipada de lo que debería hacerse cuando ocurra aquella determinada situación. A partir de esta idea creó una nueva doctrina de la administración. Dentro de sus principales aportes a la administración se encuentran los 14 principios administrativos. División del Trabajo: el cual tiene por objeto "producir más y mejor con el mismo esfuerzo" y tiene como consecuencia, la especialización de las funciones y la separación de poderes. . Autoridad: esto es, "el derecho a mandar y poder de hacerse obedecer". . Disciplina: la define como "la obediencia, la asiduidad, la actividad, la conducta, los signos exteriores de respeto". Señala como los medios de establecerla y mantenerla: a) los buenos jefes en todos los grados; b) las convenciones las más claras y equitativas que sea posible y c) las sanciones penales juiciosamente aplicadas. . Unidad de Mando: "para una acción cualquiera, un agente no debe recibir órdenes más que de un solo jefe". Considera la dualidad de mando como fuente de perpetuo conflicto. . Unidad de Decisión: estos es "un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo objeto". Fayol advierte que no debe confundirse este principio con el anterior, ya que la unidad de mando se refiere al funcionamiento del personal y la unidad de dirección al cuerpo social de la empresa. . Subordinación del Interés Particular al interés General: Se refiere a que en una institución el interés de una persona, grupo o departamento no debe primar en contra del interés de la empresa. . Remuneración del personal: señala "que la remuneración debe ser equitativa, y en la medida de lo posible dar satisfacción a la vez, al personal y a la empresa, al patrono y al empleado.

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. Centralización: considera este principio como de orden natural, ya que en todo organismo "del cerebro o de la dirección deben partir las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo" . Jerarquía: "es la serie de jefes que va de la autoridad suprema a los agentes inferiores". La jerarquía no debe violarse, salvo los casos excepcionales en que se hace necesario el contacto directo para el éxito de una operación, siempre con la autorización de los jefes directos, utilizado para ello la conocida pasarela ideada por Fayol. . Orden: Fayol distingue el orden material, para el cual aplica la popular fórmula de "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", y el orden social, para el cual es preciso que haya "un lugar para cada agente y que cada agente esté en el lugar asignado". . Equidad: "es la combinación de la benevolencia con la justicia". . Estabilidad del Personal: el autor destaca la importancia en la permanencia del personal, principalmente el de los puestos directivos, para la buena marcha de la empresa. . Iniciativa: establece que debe fomentarse la iniciativa de los empleados. Fayol considera superior al jefe que sabe estimular iniciativa. . Unión del personal: considera que para aplicar efectivamente este principio, se hace necesario la unidad de mando, evitando el peligro de la división, ya que esto acarrea perjuicio para la empresa. Estima que la armonía y la unión del personal es uno de los aspectos más importantes de toda institución. . Principio básicos de Ford. Henry Ford (1863-1947) inició su vida como un simple mecánico llegando posteriormente a ser ingeniero jefe en una fábrica, en 1889 fundó su primera fábrica de automóviles que poco después fue cerrada. Sin desanimarse fundó la Ford Motor Co. Allí fabricó un modelo de auto a precios populares, dentro de un plan de ventas y de asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la estrategia comercial de la época. El (1913) ya producía 800 autos por día. En (1914) repartió entre sus empleados una parte del control accionario de su empresa. Estableció el salario mínimo de cinco dólares por día y la jomada diaria de ocho horas de trabajo, cuando en la época, en la mayoría de los países europeos la jomada oscilará entre 10 y 12 horas. El (1926) ya tenía 88 fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces 2.000.000 de automóviles al año. Además de haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber hecho fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por haber formulado un

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conjunto de ¡deas y de teorías propias respecto de la administración. Utilizó un sistema de integración horizontal y vertical, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final acabado, además de una cadena de distribución comercial propias. La condición previa necesaria y suficiente para la existencia de la producción en masa, es la capacidad de consumo masivo sea real o potencial. La condición clave de la producción en masas es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al sistema:

. La progresión de producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y

continuada. . El trabajo es entregado al trabajador en lugar de dejarlo con la iniciativa de ir a Las operaciones son analizadas y divididas en sus elementos constituyentes. Ford adopta tres principios básicos:

buscarlo.

.

. Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción. La . Principio de economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación. . Principio de productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo periodo. Hemos podido observar que las ideas de Taylor y sus seguidores constituyeron la base de la administración moderna. Logrando una integración entre la empresa y el trabajador para que ambos tuviesen un mejor provecho y satisfacción por los trabajos realizados. Se busca la eliminación del desperdicio, de la ociosidad de los obreros y la reducción de costos de producción. El diseño de cargos y tareas enfatiza el trabajo simple y repetitivo y las líneas de producción y montaje la estandarización y las condiciones de trabajo que aseguran la eficiencia los ingenieros de la administración científica pasaron a preocuparse por aquellos principios de la administración, capaces de marcar el conocimiento de los gerentes y jefes.

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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN

Definición de la Administración

La administración es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución, y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y otros recursos.

Recursos básicos de Administración

Hombres y mujeres, Materiales, Maquinas, Métodos, Dinero, y Mercados.

Funciones Fundamentales

El Proceso Administrativo

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como una actividad compuesta de ciertas subactividades que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso se considera a manera de núcleo esencial de la administración y en el general se ve como un formato efectivo para el estudiante que se inicia en la administración.

Planeación

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir, o estar identificado con, los objetivos que se van a alcanzar. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse, cuando, y como se hará, cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones de cada uno de tales componentes del trabajo y la forma de lograrlos.

En esencia, se formula un plan o un patrón integrado predeterminado de las futuras actividades. Esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia adelante. En pocas palabras, es necesaria la planeación. Esta es una función fundamental de la administración.

Organización

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente, para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indican la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo está guiada por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.

Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de

gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún

objetivo similar. Si el grupo es deficiente ya sea en el número o en la calidad de los

miembros administrativos, se procuran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados

a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo de

miembros con otros grupos de la empresa.

Las cuestiones de quien decide que asuntos y cuando son típicas. Este trabajo de distribución de las tareas y de establecer y mantener relaciones por parte del gerente se conoce como organizar. Se puede considerar como hacer que el plan creado por el gerente tenga significado para cada uno de los miembros del grupo. Organizar es una función fundamental de la administración.

Ejecución

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resultan de los pasos planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Las medidas que se elijan dependen de los miembros particulares del grupo, de la actividad componente por hacer y del criterio del gerente. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad, y la compensación. A este trabajo se le llama ejecución.

Es una función fundamental de la administración. La palabra ejecutar significa literalmente "poner en acción", y

Es una función fundamental de la administración. La palabra ejecutar significa literalmente

"poner en acción", y es apropiada para esta función administrativa que trata de proporcionar

poder estimulante o de mantener un ambiente de trabajo en el cual los miembros quieran

desempeñarse lo mejor.

Control

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que se está haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades' componentes requeridas por este plan, y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, imponderables, mal interpretación y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva. Se buscan repuestas a las preguntas: ¿qué tan bien debe hacerse el trabajo? ¿Qué tan bien se haciendo? Esta función de la administración constituye el control Es una función fundamental de la administración.

Elementos de la Organización Formal

Por lo menos existen tres conceptos básicos asociados con la estructura de la organización formal. Estos son (1) la división del trabajo, (2) la departamentalización y (3) el grado o alcance del control.

División del trabajo

La división del trabajo significa dividir grandes tareas en paquetes más pequeños de trabajo que se distribuyen entre varias personas. Esta especialización del trabajo permite a un empleado dominar una tarea en el tiempo más corto con un mínimo de habilidad. También permite que el trabajo humano se vuelva intercambiable, lo que contribuye mucho a la eficiencia organizacional.

Departamentalización

La departamentalización se refiere a la estructura formal de organización compuesta de

varios departamentos y puestos administrativos y a sus relaciones entre sí. A medida que

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crece una organización, sus departamentos crecen y se crean más sub-unidades, lo que a su

vez aumenta los niveles de la administración.

La departamentalización es un agrupamiento eficiente y efectivo de los puestos en unidades de trabajo significativas para coordinar numerosos puestos - todo para facilitar la rápida realización de los objetivos de la organización.

Unidades Organizacionales Básicas

El patrón básico de muchas estructuras organizacionales gira alrededor de tres actividades fundamentales: producción, mercadotecnia y finanzas la terminología puede variar de una firma a otra, y en las organizaciones no lucrativas las funciones pueden ser más inciertas.

Medios de departamentalización

La departamentalización resulta de la división del trabajo y del deseo de obtener unidades organizacionales de tamaño manejable y para utilizar la habilidad administrativa.

Los principales medios de departamentalización son por:

Por función

Por producto

Por territorio

Por cliente

Por proceso

Por grupo especial y

Por matriz.

El organizador está libre para usar cualquier medio de departamentalización al formar la estructura de la organización.

GERENCIA

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Gerencia: La siguiente unidad identifica algunos factores importantes que intervienen en la organización como empresa , tales como comunicación, liderazgo, motivación y cultura, en este sentido, es fundamental conocer los beneficios que trae a las organizaciones de éxito la

gerencia de recursos humanos, ya que es ésta la que origina políticas de integración y productividad del personal y a la vez es el activo más importante de la organización.

La cultura y los valores corporativos, el clima y la conducta organizacional, ejercerán una

influencia primordial en el logro de la excelencia.

Hoy en día vemos como las organizaciones cambian su forma de influir en el personal ya que adoptan diversas técnicas de investigación y enfoques estratégicos para el logro de un objetivo que no es más que la búsqueda de la competitividad en un mundo globalizado.

La Comunicación en la Organización.

Todo proceso organizacional se rige hacia el futuro por una visión, todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo tanto la comunicación y es determinante en la dirección y el futuro de la organización.

Esta puede fluir vertical u horizontalmente. La dimensión vertical puede ser dividida, además, en dirección ascendente o descendente.

ASCENDENTE: Esta comunicación fluye, de los empleados o subordinados hacia la gerencia. Se utiliza para proporcionar retroal i mentación a los de arriba, para informarse sobre los progresos, problemas, sobre el sentir de los empleados, cómo se sienten los empleados en sus puestos, con sus compañeros de trabajo y en la organización, para captar ideas sobre cómo mejorar cualquier situación interna en la organización.

Un líder sabe que ambas direcciones son importantes e imprescindibles para lograr las metas propuestas con el mínimo de problemas, pero lamentablemente no todas las organizaciones tienen conciencia de ello, por lo que en muchas ocasiones las ideas,

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pensamientos y propuestas de los empleados pasan desapercibidas ya que consideran que esto no

influirá en el rendimiento laboral.

DESCENDENTE: Es la comunicación que fluye de un nivel del grupo u organización a un nivel más bajo. Es el utilizado por los líderes de grupos y gerentes para asignar tareas, metas, dar a conocer problemas que necesitan atención, proporcionar instrucciones.

Recomendaciones para una comunicación eficaz en la organización.

El presidente o gerente debe comprometerse en la filosofía y el comportamiento, con la noción de

que comunicarse con los empleados es esencial para el logro de las metas de la organización.

Asociar las acciones con las palabras.

Comprometerse con la comunicación de dos vías (descendente y ascendente)

Enfasis en la comunicación cara a cara.

Mantener a los miembros de la organización informados de los cambios y decisiones dentro de la organización.

Dar confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias.

Diseñar un programa de comunicación para transmitir la información de cada

departamento o empleado necesita. Luchar porque la información fluya continuamente. ,

El Liderazgo en la Organización.

El líder no lo es por su capacidad o habilidad en si mismas, sino porque estas características son percibidas por el grupo como las necesarias para lograr el objetivo. Por lo tanto, el líder tiene que ser analizado en términos de o función dentro del grupo.

El líder se diferencia de los demás miembros de un grupo o de la sociedad por ejercer mayor influencia en las actividades y en la organización de estas. Por ello, para organizarse y actuar como una unidad, los miembros de un grupo eligen a un líder. Este

)

individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales son valoradas

individuo es un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales

son valoradas en la medida que le son útiles al grupo.

El líder adquiere status al lograr que el grupo o la comunidad logren sus metas. Su apoyo

resulta de que consigue para los miembros de su grupo, comunidad o sociedad más que

ninguna otra persona. El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los

miembros de su grupo.

La finalidad última de un líder es realizar la misión con la ayuda de su grupo, y para hacerlo

tienen tres objetivos principales:

Lograr el compromiso y cooperación de su equipo.

poner al grupo en acción para alcanzar los objetivos acordados.

hacer el mejor uso de las destrezas, las energías y los talentos del equipo.

Motivación Laboral.

La motivación consiste fundamentalmente en mantener culturas y valores corporativos que conduzcan a un alto desempeño, es por esto que es necesario pensar en qué puede hacer uno por estimular a los individuos y a los grupos a dar lo mejor de ellos mismos, en tal forma que favorezca tanto los intereses de la organización como los suyos propios.

Métodos de Motivación

Algunos de los métodos de motivación con los que se pueden contar con:

Utilizar el dinero como una retribución y un incentivo

El dinero, en la forma de pago o de alguna otra clase de remuneración, es la retribución extrínseca más obvia. El dinero constituye la "zanahoria" que la gran mayoría de la gente quiere.

Para usar el dinero efectivamente como un motivador se requiere:

Tener niveles saláriales competitivos para atraer y retener a la gente. Tener en cuenta que el nivel salarial debe reflejar el valor que el trabajador tiene para la

compañía, trabajo que debe ser pagado justa y equitativamente.

Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo

así un incentivo directo.

Hacer explícitos los requerimientos

La motivación no es sólo cuestión de ofrecer retribuciones e incentivos. La gente tiene que

saber lo que se espera que haga y qué le pasará sino lo hace. Necesita tener claro su papel,

los objetivos que tiene que alcanzar y los estándares de desempeño y de conducta

requeridas.

Desarrollar el sentido de compromiso

Se debe hacer todo cuanto se pueda por incrementar el compromiso y la identificación de la gente con su organización. Su propósito debe ser integrar hasta donde sean posible las necesidades de la organización con las del individuo, de tal modo que éste sienta que si la organización prospera con su ayuda, él también prosperará.

Motivar a través del trabajo mismo

Dada una estructura salarial equitativa y competitiva que, en la medida de lo posible, ofrezca incentivos financieros efectivos, se puede elevar el nivel de identificación y asegurar una motivación duradera desarrollando un sistema de remuneración intrínseca. Las retribuciones intrínsecas se dan en el contenido del trabajo y proporcionan satisfacción al permitirle a la gente experimentar la sensación de realización, expresar y usar sus capacidades y ejercer su propio poder de toma de decisiones.

Retribuir y reconocer el logro

Un sistema salarial puede estar montado de tal manera que remunere adecuadamente el logro; sin embargo, también hay que retribuir a la gente dándole mayor responsabilidad (retribuciones intrínsecas) y oportunidades de ascenso y mejor status (retribuciones extrínsecas).

Relacionar el pago con el desempeño o los resultados siempre que sea posible, ofreciendo así un

El elogio al trabajo bien hecho es un motivador importante pero, siempre que este haya sido

ganado, éste pierde valor si se hace liberalmente.

La Cultura Organizacional.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras actividades de los participantes en la organización.

Las organizaciones de éxito al parecer tienen fuertes culturas que atraen, retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y cumplir metas. Uno de los roles más importantes de la alta dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad, tendrá un efecto importante en la filosofía y el estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece lincamientos para la conducta. El estilo se refiere a la forma en que se hace algo.

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en

mayor o menor medida por los miembros de la organización, y que todos los miembros

entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa.

Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionamos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio y un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

CULTURA OBJETIVA: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, símbolos arquitectura, señales, instituciones.

CULTURA SUBJETIVA: Esta dado por:

Supuestos compartidos - como pensamos aquí

Valores compartidos - En que creemos aquí

Significados compartidos - como interpretamos las cosas

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Entendidos compartidos - como se hacen las cosas aquí

Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comúnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a él, y por las múltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias"

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ESTRUCTURA DE LOS NIVELES DE ORGANIZACIÓN

La organización de la empresa

Como consecuencia de que el hombre vive en sociedad se ha visto la necesidad de dividir el trabajo entre sus diferentes miembros, lo que ha hecho posible la especialización con el consiguiente aumento de la productividad, la consecución de una mayor calidad de los productos obtenidos y a un menor coste. En una empresa las operaciones precisas para la obtención del producto son numerosas y se necesitan personas especializadas para diferentes tareas, que deberán ser coordinadas para que cada uno de ellos cumpla con una actividad diferente y pueda llegar así a una finalidad que es la obtención del producto. Si cada empleado tuviese que realizar él sólo todas las operaciones, la producción se vería reducida. Por todo ello, podemos afirmar que la división del trabajo es la razón misma de la organización, ya que en toda actividad productiva que no sea individual se necesita un determinado grado de organización que distribuya las distintas tareas entre los trabajadores. En este tema vamos a abordar los distintos elementos que estructuran la organización de la empresa, identificando las concepciones diversas que existen sobre diseño de organizaciones.

CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN

Organización es la combinación de los medios técnicos, humanos y financieros que

componen la empresa: edificios, máquinas, materiales, personas

...

, en función de la

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consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo constituyen. Para alcanzar los objetivos es necesario estructurar la organización adecuándola a esos objetivos y a la situación en las condiciones específicas en que se encuentre. A partir de ahora, sólo nos referiremos a la relación que guardan las actividades de los hombres que trabajan en la empresa. El primer paso en la organización de la empresa será la definición o descripción de los puestos de trabajo, así como la asignación de responsabilidades y posteriormente tendrá lugar el establecimiento de las relaciones de autoridad y coordinación, mediante la determinación de los niveles de jerarquía o escalas de autoridad que es lo que se llama estructura.

NIVELES DE ORGANIZACIÓN

Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de subordinados que pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.

Fig. 5.1 Estructura organizativa piramidal.

Tiene a su cargo control total

34 consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo

Encargado nivel

organizativa

Nivel técnico encargándose de la ejecución de las tareas

34 consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo
 

Alta Dirección

 

Mandos Intermedios

Empleados

34 consecución de un fin, según las distintas interrelaciones y dependencias de los elementos que lo
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35

La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciéndose en cada nivel, a medida que se

amplían las tareas directivas. Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras. Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participación de varias personas es necesario organizaría. Con este sistema de relaciones se pretende que:

  • a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás.

  • b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.

  • c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin

de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la comprensión del objetivo

final de la empresa.

Dentro del sistema deben existir:

  • a) Unas reglas de trabajo, b) Una política de trabajo.

Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento escrito.

  • c) Unos manuales de instrucción y capacitación.

  • d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de

forma explícita o implícita están guiando y condicionando las decisiones de la empresa ..

Todo ello marcará la estrategia a seguir.

35 La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según se van

a dirección de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la elección de una estructura. Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes:

1)

Definición de objetivos de la empresa.

2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que conozca que depende de

él, y que el superior conozca sus subordinados. Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando interferencias.

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3)

Unidad de dirección

4)

Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.

5)

Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.

6)

Homogeneidad de tareas.

7)

Graduación o jerarquía de la autoridad. Deben estar claramente establecido quiénes tienen

la facultad de ordenar la realización de las distintas tareas.

8)

Equilibrio en la organización.

EL ORGANIGRAMA

El organigrama empresarial es la representación gráfica de la estructura organizativa de la empresa. Es como una fotocopia de la estructura de la empresa, captada en un momento de su vida. Todo organigrama debe de ser flexible y adaptable, de forma que si hay cambios en su empresa, este organigrama se pueda adaptar, por ejemplo para que se pueda incluir un nuevo puesto o servicio; debe ajustarse a la realidad; deben ser claros, precisos y comprensibles para las personas a las que se debe infonnar. La estructura de organización es como una red de comunicación a través de la cual se transmite información. Estas comunicaciones pueden discurrir en dos sentidos:

1) Horizontal, entre posiciones o puntos del mismo nivel de la estructura jerárquica. 2) Vertical, entre rangos diferentes, bien de información o ascendente, o de mando o control o descendente. Esta dependencia se expresa colocando al superior en un rectángulo inmediatamente encima del que representa al subordinado y mediante una línea vertical.

36 3) Unidad de dirección 4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad. 5) Extensión

)

CLASES DE ORGANIGRAMAS

U Por su finalidad:

•Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de informar al público en general

sobre la empresa o institución de que se trate, con el objeto de contar con un esquema simplificado, sin detalle. Por ejemplo un organigrama del Ministerio de Hacienda.

Organigramas analíticos: debe contener con detalle toda la estructura de una empresa. 2) Por su amplitud:

) CLASES DE ORGANIGRAMAS U Por su finalidad: •Organigramas informativos: se confeccionan con el objeto de

General: cuando abarca el conjunto completo de la organización de que se trate.

Parcial: cuando se limita a reflejar una parte o sentir de la estructura.

3) Por el contenido:

Estructurales: se limitan a poner de manifiesto los nombres de los elementos, su colocación en la línea jerárquica y las relaciones de autoridad.

Funcionales: se reflejan las funciones o contenidos que tienen asignados los distintos órganos.

4)

De personal: se refieren a cargos o puestos de trabajo Por la disposición gráfica:

Vertical: situándose el origen en el centro de la parte superior y bajando por escalones sucesivos. El conjunto presenta una imagen piramidal. 1

39
39

• Función de administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales,

facturación, archivo, contabilidad, informática, etc.

39 • Función de administración: gestión de almacenes, de nóminas y seguros sociales, facturación, archivo, contabilidad,

Función financiera: Financiación, presupuestos de tesorería, seguros, inversiones, etc.

Función de producción: planificación y programación, aprovisionamiento, control de

calidad, métodos y tiempos. Suelen tener un staff de I+D.

Función comercial: equipo de ventas y administración comercial.

Función de marketing: diseño de estrategias de marketing (producto, precio,

distribución y comunicación) y tareas técnicas. Función de personal o de recursos humanos: planificación de personal, empleo y formación, contratación, relaciones laborales, médico y seguridad y administración de personal.

Función de I+D: comprende las funciones de investigación y desarrollo de nuevas

técnicas y productos.

Una o más áreas o funciones pueden formar un departamento, por ejemplo las funciones de administración y financiera se suelen agrupar en el departamento ECONÓMICO- FINANCIERO, al igual que la función comercial y marketing que suelen agruparse en un departamento.

Formas de departamentalización más usuales:

A) Por funciones o por departamentos Se organizan agrupados en función a las especializaciones: departamento comercial, departamento técnico, departamento administrativo, departamento financiero. Esta disposición es la más utilizada en la organización o estructura centralizada empresarial,

porque todos los puestos están controlados por el presidente o director general de la empresa. B') Por producto

Agrupaciones por producto o servicios. C) Por clientes

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40

Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del mercado al que vayan

dirigidos.

D) Geográfica Las actividades y funciones se agrupan en tomo a zonas geográficas.

40 Se establecen las unidades organizativas de acuerdo al segmento del mercado al que vayan dirigidos.

E)

Por procesos

La actividad se organiza según las fases que componen el proceso de producción.

41
41

También pueden darse formas de ordenar los órganos de la empresa en los que aparezcan varios criterios de aplicación conjuntamente, en distintos niveles de la empresa (como veremos más adelante). Normalmente en los niveles superiores se emplea la distribución funcional, pudiéndose combinar, en otros niveles inferiores, con una división por zonas o por productos , ..

TIPOS DE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ^ V El intento de establecer reglas para determinar las relaciones entre dirigentes y dirigidos, ha dado lugar al crecimiento de distintos tipos de organización. Cada empresa tiene su propia estructura organizativa en función de sus objetivos, de su tamaño, de sus productos y de la coyuntura que atraviesa.

Estructura jerárquica o lineal

Este modelo se apoya al máximo en el principio de jerarquía basado en la “unidad de

mando”, en la que cada individuo responde a su inmediato superior de los subordinados que tiene debajo de él, y a su vez éste depende exclusivamente de su inmediato superior, solo del cual podrá recibir órdenes. Los poderes se concentran en el mando supremo, que se van delegando para que conforme se va decreciendo en el nivel jerárquico, se van limitando. Ejemplo típico de esta organización es la militar. Esta organización es típica de las PYME.

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Ventajas

 

Inconvenientes

9

Simplicidad y claridad para su

 
  • 9 La concentración de poderes requiere

aplicación.

 

la especialización en numerosas tareas y

9

Unidad de mando, cada subordinado

 

la realidad es que no se puede ser

responde ante un único jefe. No hay

experto en todas ellas.

interferencia de poderes.

 
  • 9 Cuando la empresa crece y la cadena

9

La comunicación de información

 

de órdenes también, se incrementa la

(ascendente) tanto como la

 

burocracia.

comunicación de órdenes (descendente) es directa

 
  • 9 Es rígida e inflexible y puede dar lugar a un régimen dictatorial.

9

Permite

a

los

mandos

inferiores

tomar

decisiones en ausencia de superiores.

 

9 La disciplina se mantiene

fácilmente.

 

Estructura funcional

Surge con el fin de superar los límites de la estructura jerárquica pura y su incapacidad a las

crecientes exigencias de especialización. Su característica fundamental es que los

subordinados, de los niveles inferiores, en vez de estar conectados a la dirección a través de un

único punto (el superior inmediato) recibe las órdenes, instrucciones y la asistencia que

necesita directamente de varios jefes diferentes, cada uno de los cuales desarrolla una función

particular, en la que es especialista. De ahí precisamente la denominación de estructura funcional.

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43
43

Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas cuando existen

especialistas bien coordinados.

Ventajas

Inconvenientes

  • 9 Al ser los jefes especialistas, existe una

  • 9 Pérdida de unidad de mando.

mayor eficacia empresarial (recordad la

  • 9 Se reciben órdenes de varios jefes

teoría de Galbraith).

que pueden ser contradictorias, lo cual

  • 9 El asesoramiento del experto está a

conlleva a una posible confusión en

disposición de cada trabajador.

la ejecución de tareas.

  • 9 Comunicaciones rápidas.

  • 9 Menor disciplina.

  • 9 La especialización puede hacer olvidar

los objetivos globales de la empresa.

r~

Estructura mixta o jerarquica-funcional

Se basa en la distinción entre jefes con autoridad (tipo jerárquico) y técnicos

#

Vi

especialistas que deben ser oídos antes de tomar una decisión (tipo funcional). En este caso, el jefe

con autoridad recibe los informes de los técnicos (llamados staff) y bajo su responsabilidad toman

la decisión pasando al encargado la orden de ejecutarla.

La función del staff consiste en informar, aconsejar, asesorar y apoyar técnicamente a las unidades de

mando. No está autorizado ni para dar órdenes ni para tomar decisiones^ En el organigrama se

representa mediante trazos discontinuos. Pueden darse dos alternativas en las ayudas de los staff:

a) Staff personal: si el director crea un órgano staff para uso exclusivo sin que nadie más de la

empresa pueda hacer uso de él.

43 Esta estructura es bastante utilizada en las pequeñas y medianas empresas cuando existen especialistas bien

b ) Staff especializado: existen staff a disposición de todos los cargos de la empresa para que hagan

de él el uso que precisen.

44
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Sirve a un gran número de departamentos y funciones diferentes, por lo que cada departamento de

este staff está especializado en una clase de ayuda (personal, contabilidad, técnico-informático,

marketing, jurídico, fiscal, calidad, etc.).

Ventajas

Inconvenientes

  • 9 Permite el uso de especialistas que

  • 9 A veces, los staffs dan opiniones sin

asesoran diversos departamentos.

sopesarlas debidamente ya que no

  • 9 Se mantiene la unidad de mando.

tienen ninguna responsabilidad.

  • 9 Puede haber conflictos entre el staff

y la autoridad formal.

Estructura por comité

Las decisiones se llevan a cabo en grupo y no de forma individual, repartiéndose la responsabilidad

entre las personas que lo forman.

Ventajas

Inconvenientes

9 Las decisiones se negocian y se toman por consenso.

  • 9 Puede resultar dificultosa la propia dinámica del funcionamiento de la reunión (alianzas entre personas,

presiones, etc.)

Estructura matricial

Este tipo de organización adopta una estructura compleja, en forma de matriz de doble entrada, en la

que se utilizan dos variables organizativas, por ejemplo funciones y proyectos, estableciéndose enlaces

entre ellas.

Cada empleado tiene al menos dos jefes: el gerente funcional, de tipo jerárquico y el gerente del

proyecto.

Cuando en un enlace se produce una colisión de competencias, se establece un sistema de jerarquías,

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como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre las funciones.

45 como por ejemplo, se puede dar prioridad a la consecución de los proyectos sobre las

Estructura por divisiones

Este modelo ha surgido por las necesidades de la dirección moderna de la empresa, ante un

crecimiento diversificado de las mismas de naturaleza multiproducto, multimercado y multiplanta.

Una división es una unidad organizativa típica de las grandes empresas, que actúa como una “cuasi-

empresa” con sus propios departamentos y objetivos, pero dependiendo de otra unidad superior, la

dirección general. J Los criterios más utilizados para realizar divisiones en una empresa son los siguientes:

  • 1. Productos.

  • 2. Mercados.

    • - Areas geográficas.

    • - Tipos de consumidor.

  • 3. Funciones o procesos.

  • ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL & b

    Todo el estudio realizado hasta este momento sobre organización corresponde a una estructura

    constituida, es decir, a una estructura de organización formal representado por los organigramas. Este esquema extemo está globalmente constituido con vistas a la consecución de un objetivo común.

    46
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    r

    _ La organización informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre varias personal

    i

    t

    que se encuentran en contacto mutuo, constituyendo un grupo social cuyo origen es por lo tanto

    espontáneo, no organizado con vistas a un objetivoJ Se crea así, una verdadera estructura de grupo,

    con jefes (los llamados líderes informales) y subordinados, los integrados y los aislados, los

    aceptados y los rechazados. Cada individuo tiene así una posición precisa, que deriva justamente de

    sus interacciones con los restantes miembros del grupo.

    pEn las relaciones entre los empleados se desarrollan ideas y valores comunes] por ejemplo las

    aspiraciones que se persiguen y la actitud hacia los superiores; costumbres y rutinas habituales que

    no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la organización formal.

    Se establece una comunicación informal en la empresa que es incluso más fluida que la de la

    organización formal. Esta información puede ser exacta, pero también pueden circular comentarios

    que pueden afectar seriamente a la empresa.

    Lo ideal es que coincidan la estructura formal e informal y que los jefes formales sean también

    líderes informales, si no logran el que se reconozca la estructura informal deben evitar choques

    frontales en los que aun teniendo el poder y la fuerza provocarán una guerra de guerrillas de los

    grupos informales que repercutirán en la marcha de la empresa.

    En resumen, en la organización informal confluyen, pues, intereses personales contrapuestos que no pueden ser manifestados

    En resumen, en la organización informal confluyen, pues, intereses personales contrapuestos que no

    pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben se aceptados y conocidos por la

    dirección, tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.

    ACTIVIDADES

    • 1. La estructura productiva de la empresa industrial “Telefonía Portátil, SA”, es la siguiente:

    TERUEL: Sede central y fabricación de teléfonos portátiles para automóviles. CASTELLÓN:

    Fabricación de emisoras de radio para radioaficionados y para embarcaciones.

    HUESCA: Fabricación de teléfonos portátiles para automóviles y antenas parabólicas para

    TV.

    ZARAGOZA: Fabricación de antenas parabólicas para TV.

    SORIA: Fabricación de emisoras de radio para radioaficionados. TARRAGONA:

    Fabricación de emisoras para embarcaciones.

    Representar el organigrama más adecuado para esta empresa.

    Razonar los motivos de elección del modelo utilizado y explicar las características del

    mismo.

    2. La empresa 'Alborada, SAL"., radicada en Teruel, se dedica a la producción y distribución

    editorial. Está especializada en libros infantiles y juveniles, pero también edita una revista sobre medio

    ambiente. Dispone de divisiones para distribución en Sevilla, Madrid, Barcelona y Santiago de

    Compostela. 2

    2

    Confeccionar el organigrama que consideréis más idóneo de acuerdo con la información

    facilitada.

    Explicar razonadamente los motivos de elección del mismo.

    3. Una empresa cuenta bajo la dirección con tres secciones:

    Sección 1 . a : Cuentas de la empresa.

    Sección 2. a : Compras y Ventas. Sección 3. a : Administración, Relaciones Publicas, Financiación y Contratos.

    Los empleados, clientes y proveedores se quejan de que no saben dónde acudir muchas veces o a

    que servicio corresponde un asunto determinado. Dibujar el organigrama más adecuado para esta

    empresa efectuando las modificaciones que creas oportunas.

    • 4. La empresa “Ribera del Ebro, SRL'\ dedicada a la fabricación de aparatos electrónicos, opera en

    cinco provincias, de acuerdo con la siguiente estructura:

    SHUESCA:

    Sede central. Administración y

    Gerencia.

    SZ ARA GOZA: Investigación y desarrollo de nuevos productos y tecnología.

    STERUEL:

    Fabricación de

    televisores.

    SLOGROÑO: Fabricación de aparatos de vídeo. SPAMPLONA: Fabricación de cadenas de alta fidelidad y aparatos de rádio.

    a) Diseña el organigrama que consideres más adecuado para esta empresa, b) Razona los

    motivos de su elección, explicando las principales características del mismo.

    CUESTIONES

    • 1. A través de la observación de tu propio centro escolar analiza los mecanismos que rigen las organizaciones, así como su estructura, organización formal e informal, liderazgo, conflictos, etc.

    • 2. Pikolín es una empresa familiar, pero de gran tamaño. ¿Qué estilo de dirección se presentará con mayor probabilidad? Razona la respuesta.

    49
    49
    • 3. Describe la relación existente y las diferencias entre la organización formal e informal de la

    empresa. ¿Surge esta última de una forma premeditada? Razona la respuesta.

    • 4. ¿Qué es un organigrama? Desarrolla un ejemplo para una empresa de fabricación y otro de una empresa comercial.

    • 5. ¿Qué diferencias existen entre un tipo de organización lineal y un tipo de organización funcional mixta? Dibuja un organigrama para cada uno de los casos señalados.

    • 6. ¿Es normal que en el staff de una empresa existan personas con contratos en prácticas? Razona la respuesta.

    • 7. ¿Crees que es conveniente la delegación y establecimiento de responsabilidades en una empresa? Razona la respuesta.

    • 8. ¿Qué factores crees que influyen en la aparición de grupos informales en el seno de una empresa?

    • 9. Clasifica las formas de departamentación de la empresa más usuales.

    10. Confecciona el organigrama de Cafés Orús a partir de la entrevista que se transcribe a

    continuación con el director gerente.

    "Cafés Orús tiene sus instalaciones principales en Zaragoza.

    ¿ Qué procesos se realizan desde esta ciudad?

    • - Desde aquí se dirige toda la programación de compras, la logística de

    almacenaje y distribución, así como toda la elaboración, tueste, envasado

    del café en grano dirigido principalmente a los sectores de la alimentación y

    la hostelería.

    Pero también posee instalaciones en Madrid, Logroño, Patencia

    ...

    ¿Por

    qué esta diversidad de centros estratégicos?

    • - Nuestras oficinas de compra de café crudo, conectadas permanentemente

    a las terminales de bolsa de Londres y Nueva York se hallan situadas en

    Madrid. En Logroño están ubicadas nuestra instalaciones de café molido y

    en Falencia radican nuestras instalaciones de café soluble."

    50
    50

    ESTABLECER COMPETENCIA Y HABILIDADES QUE TIENEN LAS GERENCIAS

    El termino habilidad proviene del latín habilitas, y se refiere a la maña, el talento, la pericia o la

    aptitud para desarrollar alguna tarea. Una persona hábil logra realizar una tarea o actividad con éxito

    gracias a su destreza.'En el tema en cuestión, se necesitan 3 tipos de habilidades para realizar

    efectivamente la labor gerencial.

    50 ESTABLECER COMPETENCIA Y HABILIDADES QUE TIENEN LAS GERENCIAS El termino habilidad proviene del latín habilitas,
    • - Habilidades técnicas. Involucra el conocimiento y pericia en determinados procesos, técnicas o

    herramientas propi as del cargo o área específica que ocupaj Esto implica la capacidad para usar el

    conocimiento técnico, los métodos, las técnicas y los medios necesarios para la ejecución de tareas

    específicas; en vuelve un conocimiento especializado, capacidad analítica, facilidad para el uso de

    técnicas y herramientas. Puede ser obtenida mediante educación formal o a través de la experiencia

    personal o de otros.

    • - Habilidades humanas. Se refiere a la habilidad de interactuar efectivamente con la gente, es decir,

    es la sensibilidad o capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como miembro de un grupo

    y lograr la cooperación dentro del equipo que dirige. Un gerente interactúa y coopera principalmente

    con los empleados a su cargo; muchos también tienen que tratar con clientes, proveedores, aliados, etc.

    • - Habilidades conceptuales. Se trata de la formulación de ideas y entender las relaciones abstractas,

    de desarrollar nuevos conceptos, de resolver problemas en forma creativa, etc. En otros términos,

    consiste en la capacidad para percibir a la organización como un todo,

    reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de

    reconocer sus elementos, las interrelaciones entre los mismo, y como los cambios en alguna parte de la organización afectan o pueden afectar a los demás elementos.

    Estas habilidades tienen sus respectivas importancias dependiendo del nivel en que se

    desempeñe el gerente. En los altos niveles gerenciales se hacen más importantes las

    habilidades conceptuales, para poder ver a la organización como un todo; planificar, etc., mientras que en los niveles más bajos, tienen mucha importancia las habilidades técnicas.

    A criterio de Crosby, un gerente debe ser:

    • - Estudiante perpetuo: el flujo constante de información y las ideas cambiantes obligan al

    gerente a estudiar sin cesar; estando constantemente en busca de información.

    • - Ético. El mejor atributo de un líder consiste en mostrar

    una conducta ética en toda

    circunstancia; quienes así se comportan gozan de la confianza y el respeto de los demás.

    • - Disponible. Las personas sujetas a la influencia o al control de un gerente necesitan sentir

    que pueden acudir a él en el momento preciso.

    • - Decidido. Los subordinados establecen su propio nivel de decisión siguiendo el ejemplo

    del líder.

    -

    Enérgico.

    La

    energía es palpable

    en

    los

    individuos serios, esto funciona como un

    generador de confianza en los demás.

    • - Fiable. Un comportamiento estable es clave de la fiabilidad. Nada provoca la inefíciencia

    de una organización que el tener que estar adivinando aquello que puede agradar o

    desagradar al jefe.

    • - Sensato. Al convertirse en gerentes, hay quienes sienten que el poder les autoriza a dejar

    de tratar con la realidad; llevan a cabo acciones aparentemente fundamentadas, pero que, en

    realidad pueden deteriorar la organización.

    • - Modesto. Resulta muy fácil llegar a la conclusión de que son el principio y el final de

    todo lo que acontece. Pueden desarrollar la idea de que ellos deben pensar en todo y de que

    no se les aprecia como es debido.

    52
    52
    • - Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasionado en el mejor sentido.

    -Agradable. Saben que no tienen que ser groseros para que los demás reconozcan su preeminencia.

    52 - Apasionado. Centra - do en el trabajo es otra forma de decir apasionado en

    Otros autores agregan como competencias o habilidades gerenciales las siguientes:

    • - Motivador del personal. Poder hacer que los demás mantengan un ritmo de trabajo

    intenso.

    • - Conductor de grupos de trabajo. Desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo con autonomía y responsabilidad.

    • - Líder. Orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada.

    • - Comunicador eficaz. Escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma

    efectiva.

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    53
    • - Dirección de personas. Esfuerzo por mejorar la formación y desarrollo de los demás y de

    sí mismo.

    • - Gestor del cambio y desarrollo de la organización. Manejar el cambio para asegurar la

    competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear y manejar de manera efectiva los

    conflictos.

    Un gerente educativo, además de poseer conocimientos sobre administración y educación,

    debe poseer, además de las precedentes, habilidades gerenciales como ser:

    • - Habilidad para tratar con personas. El director debe poseer la capacidad de escuchar a

    todo el personal, debe colocarse en sus respectivas perspectivas, debe comprenderlos y

    armonizar sus intereses en beneficio de la escuela.

    • - Tener sentido de justicia y equidad. Debe actuar con apego a las normas legales y ser

    equitativo.

    • - Respeto a la opinión ajena. Debe ser humilde para poder desprenderse de su opinión para

    aceptar la de los demás cuando la reflexión la indique que la opinión ajena es la que más se

    ajusta a la realidad del centro educativo.

    • - Capacidad para tomar decisiones. Si el director no posee esta cualidad puede conducir la

    escuela a un estado de inseguridad colectiva y de baja moral en docentes y alumnos,

    eliminándose en muchos casos la perspectiva sobre la misión de cada uno y de la escuela,

    coadyuvando a una desorientación general en el centro educativo.

    • - Aptitud intelectual. Antes de tomar decisiones deben hacerse las debidas consideraciones,

    esto aumenta la posibilidad de que las mismas vayan en concordancia con la realidad.

    54
    54

    Además de las características expuestas, el director de un centro educativo debe poseer:

    iniciativa, confianza en sí mismo, salud física y mental, entusiasmo, originalidad, capacidad para

    el liderazgo y capacidad de comunicación.

    Xas funciones gerenciales Elegir l$s metas apropiadas para la organización y los roejonwcürsos de acción Bttfcleccf
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    de la

    r' Un gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, pues necesita afrontar problemas y

    tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirán efectividad mañana^' igual, necesita la

    oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo necesita una

    oportunidad para auto reflexionar y aprender el modo de hacer valer sus cualidades; y debe

    conocer y comprender lo que se espera de él y por qué, con cual patrón se lo medirá y cómo.

    Los gerentes determinan aquello que debe dirigirse; los ejecutivos se encargan de esa

    dirección. 1 . El gerente es quien idea la empresa y quién determina lo que debe hacerse; delega

    los puestos necesarios para alcanzar los resultados deseados, estableciendo los

    requisitos; genera también la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las

    oportunidades para acumular riqueza.

    Por lo anterior, un gerente ejecuta todas o algunas de las cuatro funciones siguientes:

    planeamiento, organización, la integración y la medición. Ciertos autores destacan, por lo menos, tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo trabajo gerencial:

    • - La creación de un grupo de trabajo armónico donde el todo sea más que la suma de sus partes.

    Una entidad pro- ductiva que rinda más que la suma de los recursos incorporados a la misma.

    • - Ser proactivo. Armonizar en todas las decisiones y todos los actos los requerimientos del

    futuro inmediato y a largo plazo.

    • - Ejecutar 6 tareas básicas: fijar objetivos; derivar metas en cada área de objetivos; organizar

    tareas, actividades y personas; motivar y comunicar, controlar y evaluar; y desarrollar a la gente

    y

    a

    sí mismo. [ ~
    mismo.
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    requisitos; genera también la mayor parte del dinero y conduce al conjunto hacia las oportunidades para

    OIUtTfVOSPiANIIADOSDIUOIIOAWtfACK^

    EL ÁMBITO ADMINISTRATIVO:

    FINANCIERO Y CONTABLE DE LA EMPRESA.

    El administrador financiero desempeña un papel de crucial importancia en la operación y

    éxito de las empresas.

    El papel del financiero va desde la presupuestación, la predicción y el manejo de efectivo, hasta

    la administración crediticia, el análisis de inversiones y el procuramiento de fondosj Dado que la

    mayor parte de las decisiones empresariales se miden en términos financieros, el papel del

    administrador financiero en la operación de las empresas resulta de vital importancia, así pues

    todas aquéllas áreas que constituyen la organización de negocios -contabilidad, manufactura,

    mercado, personal, investigación y otras, requieren de un conocimiento mínimo de la función

    administrativa financiera.

    La importancia de la función financiera depende en gran medida del tamaño de la empresa.

    En las empresas pequeñas, la función financiera suele encomendarse al departamento de

    contabilidad, pero a medida que la empresa crece, es necesario crear un departamento

    especial para trabajar el área financiera.

    El administrador financiero debe dominar los fundamentos tanto de la Economía como de la

    contabilidad.j Se debe conocer el marco de referencia económica imperante, los niveles

    cambiantes de la actividad económica y los cambios en la política, por mencionar algunos.

    Existen dos diferencias básicas entre la contabilidad financiera y la contabilidad

    administrativa: Una se refiere al tratamiento que se da a los fondos, y la otra a la toma de

    decisiones. El contador dedica su atención, principalmente al método de acumulaciones, la

    recopilación y presentación de la información; el administrador financiero por su parte, se

    concentra en los métodos de flujo de efectivo y en la toma de decisiones. 3

    3 Contabilidad financiera: Esta tiene la función de proporcionar toda la información

    necesaria para gestionar la vida económica del negocio y conocer el estado actual de

    sus cuentas. Generalmente esta función es de carácter extemo, es

    58
    58

    decir, ofrece los informes necesarios para llevar de forma histórica todos los pasos

    financieros de la empresa.

    • Contabilidad administrativa: Su principal función es la de acumular e interpretar

    todos los costes generados por producción, compra o distribución en el uso interno

    de la empresa. Su aplicación es prácticamente universal, es decir, se emplea en todos

    los negocios que actualmente se nos ocurran.

    TALENTO HUMANO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES

    Es una afirmación ya reconocida en el ámbito de los negocios y las organizaciones, que el

    talento humano es fundamental en el desarrollo de una empresa. Y es que hoy, cuando se

    habla de la gestión del conocimiento, se reconoce que éste no es una implantación, no es una

    orden, no es una norma, es una construcción que se gesta en el trabajo grupal a partir de los

    aprendizajes, conocimientos, experiencias, habilidades y actitudes propias de cada

    individuo, de su socialización, adaptación a las necesidades y entorno propios de cada

    empresa, y al talento o aptitud con que cada individuo sepa desarrollar dicha construcción en

    pro de la organización. El conocimiento se construye y se gestiona a partir de individuos

    talentosos, con aptitudes que les permitan adaptarse al medio, ajustarlo, evolucionar; se

    requiere, pues, de seres talentosos dentro de las organizaciones del siglo XXI. Así, el talento

    es un elemento diferenciador, un valor agregado a la hora de proyectar y concretar planes de

    acción en busca del éxito organizacional.

    f El área de Recursos Humanos se ha centrado en identificar, captar, capacitar e impulsar el

    talento humano de las organizaciones! Ahora bien, vale la pena hacer un alto en el camino y

    preguntamos qué se entiende por talento humano, cómo se viene gestionando y cómo

    debería gestionarse. Al respecto, y como primera medida, es necesario aclarar que en

    muchas empresas se tiende a limitar el talento humano al potencial intelectual que posee el

    individuo sobre un área de conocimiento específica y su habilidad para aplicar ese

    59
    59

    conocimiento en tareas puntuales, es decir, se limita el talento humano al saber y al saber

    hacer. Esto significa que se desintegra el conocimiento del individuo de su propio ser. Esa

    perspectiva es peligrosa, pues el ser humano no es sólo saber y hacer, es ante todo SER.

    ¿Dónde queda esta dimensión? No reconocer al ser íntegro y limitarlo a su saber y su hacer

    es el primer error de la gestión de talento.

    El talento humano no se basa tan sólo en la cantidad de conocimientos que se tengan sobre

    un campo del saber detenninado (o sobre muchos campos) y su aplicación práctica; el

    talento humano también se basa en otras competencias que incluyen otras perspectivas del

    ser, como sus gustos, intereses y proyecciones que pueden ajustarse o no a la propia

    organización. De esta forma, la gestión de talentos debe centrarse en tres puntos claves:

    identificar las pasiones, intereses, gustos y proyecciones del individuo, 2) darle espacio al

    individuo dentro de la organización para que desarrolle su potencial, brindándole las

    herramientas y capacitación necesarias y 3) darle el merecido reconocimiento (refuerzo

    positivo) y avance personal en la organización. Sólo de esta forma será posible retener el

    talento humano y dar continuidad a los procesos que promueven el desarrollo de la

    organización.

    Ahora bien, como lo indican Ed Michaels, Helen Handfield y Jones Beth en su libro La

    guerra por el talento, contar con una mentalidad de talento tiene que ver con "la manera

    como lo concebimos, con una apasionada creencia en que para alcanzar las aspiraciones de

    la empresa uno tiene que contar con grandes talentos y que para atraer a los mejores es

    preciso que los líderes de la compañía se comprometan con esa meta". Así, las empresas

    deben trabajar desde un enfoque donde los talentos sean reconocidos como escasos y

    valiosos y donde estos talentos no sean recursos sustituibles. Lo anterior significa que,

    aunque todo ser humano es apto para desarrollar diferentes destrezas y habilidades, no todos

    tienen la actitud para hacerlo; en la actitud está el elemento diferenciador de los grandes

    talentos, esos que aportan en demasía a la empresa y que ésta no puede dejar perder.

    Se requiere, pues, de una dinámica efectiva que haga posible identificar las capacidades,

    habilidades e intereses personales de los talentos y apoyarlos desde la organización. Se

    trata de motivar no sólo las destrezas laborales, sino de impulsar el talento íntegro del individuo

    trata de motivar no sólo las destrezas laborales, sino de impulsar el talento íntegro del

    individuo y de abrirle un espacio de expansión personal.

    Gestionar e impulsar el talento en la organización implica, en primera instancia, tener

    claridad acerca de cómo se define el término "talento". Pues bien, el DRAE defíne el talento,

    en cuanto a aptitud, como la capacidad para el desempeño o ejercicio de una ocupación, y en

    tanto a inteligencia lo define como la capacidad de entendimiento. En el ámbito de las

    organizaciones no hay una definición universal de lo que es una persona sobresaliente,

    puesto que lo que se requiere varia en cierta medida de una empresa a otra; cada una tiene

    que concebir el perfil específico del talento que necesita. De esta forma, el talento es una

    capacidad integral gracias al cual la sumatoria de competencias y habilidades potenciadas

    desde el "ser" son aprovechadas para la innovación. El talento es, pues, la integración e

    interacción de las habilidades de una persona, sus características innatas, sus conocimientos,

    experiencias, experticia, inteligencia, actitud, carácter e iniciativa para aprender y

    desarrollarse en diferentes contextos. Tenerlo claro permite identificar de qué manera y en

    qué áreas cada ser es talentoso y, de esta forma, poder explotar dicho talento en beneficio

    propio, de la organización y de la sociedad.

    Ahora bien, gestionar y motivar el talento supone influir en los procesos psicológicos tales

    como motivación, inteligencia, percepción, atención, emociones, lenguaje, entre otros, que

    interactúan con las variables contextúales y determinan la conducta organizacional. Según lo

    anterior, comprender el comportamiento psicosocial del ser humano también es clave a la

    hora de gestionar talento.

    Desde la pedagogía y la psicología, varias teorías se han preocupado por indagar sobre el

    comportamiento psicosocial del hombre, entre ellas la teoría constructivista (de Piaget). De

    acuerdo con esta teoría, los seres humanos construimos nuestra realidad en la medida que

    interactuamos con otros, lo que implica una constante reconstrucción de lo que

    consideramos "nuestra realidad". Este proceso de reconstrucción supone la interpretación

    permanente de lo individual, grupal y social (creencias, valores, actitudes, modos de sentir,

    pensar y actuar ante la vida, afectividad, conexiones con otros, etc.).

    61
    61

    La teoría constructivista hace posible desarrollo competitivo en cualquiera de los roles de

    cada ser humano con base en su perspectiva de vida, que bien puede pensarse como el

    conjunto de prioridades que se tienen respecto a distintos intereses, relaciones y personas.

    Así las cosas, el desempeño laboral de una persona se ve reflejado en la estrategia personal

    que tiene para su proyección laboral, lo que permite su desarrollo y autoconocimiento

    integral como ser humano. Saber lo que se es, lo que se quiere, lo que interesa, de lo que se

    es capaz, lo que se desea aprender y saber comunicarlo es fundamental para llegar al éxito.

    Las empresas requieren profesionales con un alto perfil de autoconocimiento y, a su vez, se

    hace necesario de parte de las empresas, contar con las estrategias pertinentes para indagar

    acerca de estos aspectos, saber identificarlos y ayudar en su realización y promoción.

    Es importante tomar en consideración lo anterior, puesto que para potenciar el desempeño

    profesional de cualquier persona siempre se debe tener en cuenta su desarrollo estructural

    como individuo, base de su competencia profesional. En el desarrollo de los procesos

    organizacionales, el tener personal que no conozca acerca del comportamiento, tanto

    individual como social de las personas genera vacíos para su manejo, puesto que conlleva a

    la carencia de las competencias y actitudes necesarias que hagan posible enfrentarse a

    situaciones que se viven en las organizaciones y que aportan en la calidad de vida laboral y a

    la productividad empresarial.

    De esta forma, la perspectiva psicosocial en las organizaciones se enfoca en la interacción

    social en el contexto donde éstas se producen y en el equipo de personas que interactúan en

    los diversos procesos, donde hay comportamientos tanto intrínsecos como extrínsecos de los

    individuos, que se ven desencadenados en las conductas organizacionales y que generan o

    buscan como objetivo el rendimiento competitivo en su trabajo.

    Hablar de talento humano supone hablar de competencias, de creatividad, capacidades,

    innovación, astucia, adaptación, estrategias y habilidades de pensamiento para asumir retos,

    pero también supone autoconocimiento. Como se deduce de lo expuesto, las competencias

    son un conjunto de características propias de cada persona, lo cual define

    su forma de pensar y actuar, y que están relacionadas con un desempeño exitoso,

    incluyendo los motivos que cada uno tenga.

    Como empleado, si se pretende alcanzar el éxito, es necesario autoconocerse a tal punto de

    identificar las propias aptitudes, de saber expresarlas y demostrarlas, y de saber dónde

    desarrollarlas, de manera que el talento se vea reconocido y redunde en el bienestar integral

    del individuo. A su vez, es necesario reconocer las fallas y carencias que se posean,

    determinar las aptitudes por mejorar, tener la actitud y disposición para cambiar y

    evolucionar, y para adaptarse al cambio.

    Como empresa y gestores de talentos, es importante identificar los talentos de los

    empedados y la percepción que ellos tienen de su entorno laboral, pues esto facilita los

    niveles de identidad con la organización y su productividad. Asimismo, es importante

    motivar, promocionar y recompensar más allá del salario, de forma personal, el talento del

    individuo. Es importante, pues, tener una actitud positiva, asertiva y ética en la gestión

    empresarial, sin apartarse del contexto social en el que se labora y considerar al empleado

    no sólo cono el conjunto de saberes, o el saber-hacer, sino como el ser con un proyecto de

    vida que incluye a la organización y los intereses compartidos que se den entre ambos, sólo

    así será posible retener los talentos.

    ENFASIS EN LOS ORGANIGRAMAS

    El Organigrama

    Til organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una

    institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las

    unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de

    comunicación \

    Por ello la funcionalidad de ésta, recae en la buena estructuración del organigrama, el cual

    indica la línea de autoridad y responsabilidad, así como también los canales de

    comunicación y supervisión que acoplan las diversas partes de un componente

    63
    63

    organizacional. Por tal razón, se especificaran en el presente trabajo, diversos tópicos que

    están referidos al organigrama y su función en la organización de una empresa, lo que

    permitirá conocer la correcta elaboración del mismo, para posteriores ocasiones.

    Claro está que el organigrama no va solo, se debe acompañar por el Manual de

    Organización y Funciones (MOF) la necesidad de esto radica en que no podemos señalar en

    un pliego todo lo que cada departamento o sección debe hacer; es decir, el organigrama te

    muestra las funciones generales (primarias) de los departamentos y secciones, mientras que

    el MOF, las funciones específicas de dichas generales e incluso los procedimientos más adecuados y eficientes.

    CLASES DE ORGANIGRAMAS

    POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:

    Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se diseñan con el

    objetivo de ser puestos a disposición de todo público, es decir, como información

    accesible a personas no especializadas .Por ello, solo deben expresar las partes o

    unidades del modelo y sus relaciones de líneas y unidades asesoras, y ser graficados

    a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

    Analítico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el análisis de determinados

    aspectos del comportamiento organizacional, como también de cierto tipo de

    información que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visión

    macro o global de la misma, tales son los casos de análisis de un presupuesto, de la

    distribución de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de

    remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas

    especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.

    Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

    planificado o formal de una organización, y cuenta con el instrumento escrito de su

    aprobación. Así por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Anónima se

    considerará formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la

    Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no

    cuenta todavía con el instrumento escrito de su aprobación.

    POR SU ÁMBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:

    Generales: Contienen información representativa de una organización hasta

    determinado nivel jerárquico, según su magnitud y características. En el sector

    público pueden abarcar hasta el nivel de dirección general o su equivalente, en tanto

    que en el sector privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u oficina.

    Ejemplo:

    • Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el

    Fuerte Organización de Empresas, de Enrique B Franklin [2)

    • Específicos: Muestran en forma particular la estructura de un área de la organización.

    Ejemplo:

    • Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta todavía con el

    Tuente Organización de Empresas, de Enrique B Franklin f2}

    65
    65

    POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:

    Integrales: Son representaciones gráficas de todas las unidades administrativas de

    una organización y sus relaciones de jerarquía o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

    Ejemplo:

    65 • POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas : •

    Fuente Organización de Empresas be Enrtque B FrankJin f2)

    • Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, además de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organización en forma general.

    Ejemplo:

    )

    Dirección General
    Dirección General
    • 1. Cumplir los «cuerdos de la junta administrativa

    • 2. Vigilar el cumplimiento de los programas

    • 3. Coordinar las direcciones

    • 4. Formular el proyecto del programa general

    Dilección Técnica

    • 1. Evaluar y controlar la aplicación y desarrollo de los programas

    Dirección Financiera

     
    • 1. Obtener los

    resultados

    necesarios

    • 2. Formulare!

    programa

    Formular el programa anual de labores

    4 5

     

    Dirigir las labores

    administrativas de su

    área

     

    anual de fmanciamiento

    Puerrle OTJ aaiisc ion de Error esas de Cnrvque Q FrarrNinf2)

    5

    De

    pue

    stos

    ,

    ) Dirección General 1. Cumplir los «cuerdos de la junta administrativa 2. Vigilar el cumplimiento de
    • 2. pla

    • 3. zas y uni dad es: Indi

    65
    65
       

    can

     

    es

    o

    las

    nec

    nec

    esar

     

    esid

    ias

    ade

    para

    s

    en

    cad

    cua

    a

    nto

    uni

    a

    dad

    pue

    con

    stos

    sign

    y

    el

    ada.

    Ta

    mer

    mbi

     

    o de

    én

    plaz

    se

    as

    incl

     

    exis

    uye

    tent

    n

    )

    los

    no

    mbr

    es

    de

    las

    pers

    ona

    s

    que

    ocu

    pan

    las

    plaz

    as.

    Ejemplo:

    • 3. Dirigir las

    labores administrativas de

    su

    área

    &

    Dirección de Promoción y Coordina cían

    • 2. Establecer relaciones de cooperación y apoyo

    • 3. Supervisar al Departamento de Compras

    • 4. Formular el programa de trabajo

    • 5. Proponer modelos de autoabastecimiento parcial

    S. Organizar y coordinar seminarios

    E R

    E R

    )

    Dirección *A*

    5

     

    5

    Dirección General

    4

    4

     

    )

    Director

    1

     

    Director

    t

     

    1

    1

    )

    Analistas

    2

     

    Auxiliar

    2

     

    1

    1

                   

    )

    Secretarias

    2

    Secretarias

    2

    2

     

    2

         
     

    Dirección *B*

     
    • 5 7

    Director

     
    • 1 1

     

    Analistas *

     
    • 2 4

     

    Secretarias *

     
    • 2 2

     
       

    E R

     

    Departamento

     

    12

    15

    Jefe

     
    • 1 1

     
     

    E = Existentes

    Analistas

           

    R = Requeridos

    • 6 8

    * - Nombre de la Persona

     

    Dibujantes

     
    • 2 2

     
     

    Secretarias *

     
    • 3 4

     

    rúente Consutada. Organización 'Je Empresa!, de Enrique 8. Pranklm ¡2)

    POR SU PRESENTACIÓN O DISPOSICIÓN GRÁFICA: Este grupo se divide en cuatro

    tipos de organigramas:

    Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en

    la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma

    escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual, los

    manuales de organización recomiendan su empleo.

    E R E R ) Dirección *A* 5 5 Dirección General 4 4 ) Director 1

    rúente Censukada: Organización de Empresas, de Enrique B. Pranklm [2]

    )

    ) • Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

    • Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

    extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto

    que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas horizontalmente.

    rúente Ogenuracídn de Empresa*, de Enrique B FrarrhUn [2}

    ) • Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
    ) • Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
    ) • Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el
    ) • Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el

    • Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficación. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base

    71
    71

    T-jenl» G-giniiagicn de £ Toreras Oe Enrique B Franhiin [2)

    • De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un

    mayor número de unidades en espacios más reducidos. Por su cobertura, permiten que

    71 T-jenl» G-giniiagicn de £ Toreras Oe Enrique B Franhiin [2) • De Bloque: Son una

    1.Di rección

       

    3.

    DÍ rección

     

    5.Di rección

    1.1

    Departamento

    • 3.1 Departamento

    5.1

    Departamento

    1.1.1

    Oficina

    3.1.1

    Oíicina

    5.1.1

    Oficina

    1.1.2

    Oficina

    3.1.2

    Oficina

    5.1.2

    Oficina

    1.1.3

    Oficina

    3.1.3

    Oficina

    5.1.3

    Oficina

    1.2

    Departamento

    5.2

    Departamento

    1.2.1

    Oficina

    4. Di rección

    5.2.1

    Oficina

    1.2.2

    Oficina

    • 4.1 Departamento

    5.2.2

    Oficina

    1.2.3

    Oficina

    4.1.1

    Oficina

    5.2.3

    Oficina

     

    4.1.2

    4.1.3

    Oficina

    Oficina

     

    2. Di rección

    2.1

    Departamento

    2.1.1

    Oficina

    2.1.2

    Oficina

     
    • 4.2 6. Dirección

    Departamento

    4.2.1

    Oficina

    4.2.2

    4.2.3

    Oficina

    Oficina

     

    6.1

    Departamento

    6.1.1

    6.1.2

    Oficina

    Oficina

     

    2.1.3

    Oficina

     

    6.1.3

    Oficina

    2.2

    Departamento

    6.2

    Departamento

    2.2.1

    Oficina

    6.2.1

    Oficina

    2.2.2

    Oficina

    6.2.2

    Oficina

    2.2.3

    Oficina

    6.2.3

    Oficina

    'jp-’le Orgí

     

    <5e t rrx>rm\ oe Crv.que 0 'is-Kin|í;

     

    aparezcan unidades ubicadas en los últimos niveles jerárquicos.

    73
    73

    • Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía

    se ubica en el centro de una serie de círculos concéntricos, cada uno de los cuales

    representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los

    extremos, y el último círculo, es decir el más extenso, indica el menor nivel de

    jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo

    círculo, y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las

    figuras.

    73 • Circulares: En este tipo de diseño gráfico, la unidad organizativa de mayor jerarquía se

    Futrir trtroduooÉán a li AATiMOrwJén d» Orgriraoton. D» Elto Rafael de Ziarri (3)

    VENTAJAS

    * Obliga a sus autores a aclarar las ideas.

    * Puede apreciar a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.

    * Muestra quien depende de quién.

    * Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus

    partes. Fuertes y débiles.

    * Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público

    * Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información

    al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.

    *

    Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se

    proponga en la reorganización, al hacer planes de corto y largo plazo, y al formular al plan

    ideal.

    DESVENTAJAS:

    * No muestra más que las relaciones formales.

    *Indica que relaciones se supone que existen y no necesariamente las relaciones reales.

    * No muestra la legión de relaciones informales que existe entre los jefes, que suelen ser

    numerosas y a menudo más importante que las relaciones formales (las relaciones

    informales pueden ser tales que por ejemplo, un hombre tenga más de un superior o que la

    supervisión no la ejerza al superior, inmediato, sino de personal Staff del Depto.).

    MANUAL DE PROCESOS DE LOS ORGANIGRAMAS

    El perfil del Puesto y los pasos para hacerlo:

    Es un proceso mediante el cual se busca determinar las actitudes, cualidades y capacidades que son fundamentales para una adecuada ocupación.

    Para la elaboración del perfil es conveniente tomar en cuenta la experiencia laboral el nivel

    de formación adquirida y las condiciones de trabajo.

    I o PASO: Análisis de Jerarquización

    Luego de reunir la información requerida se revisa la estructura orgánica para determinar la

    dependencia jerárquica del puesto y con qué unidades orgánicas mantiene una relación

    directa de coordinación.

    2 o PASO: Análisis desde los objetivos institucionales

    A partir de la información recogida e revisara si el análisis de cargos realizado corresponde

    realmente al perfil que la institución desea y necesita para mejorar el desarrollo de sus

    funciones: se revisara la conducta requerida a los empleados, las condiciones de trabajo y los

    requerimientos humanos.

    ¿Es el perfil del trabajador para el puesto?. Si no lo es ¿Cuál es el adecuado?

    Las tareas y actividades son suficientes para el puesto?

    3 o PASO: Elaborar la descripción del puesto:

    Con la información y el análisis realizado se elabora una descripción y especificación del

    puesto:

    La descripción del puesto incluye las responsabilidades inherentes al mismo así

    como las características importantes y las condiciones de trabajo

    La especificación del puesto resume las cualidades personales necesarias para el desempeño

    del puesto.

    4 o PASO

    Revisión del análisis con los participantes:

    El análisis realizado debe ser verificado con el trabajador

    Esta verificación ayudara si la descripción realizada es correcta, esta completa y ^es fácil de entender para todos los involucrados.

    5 o PASO

    Llenar los formatos del MOF (manual de organización y función).

    DESCRIPCION DEL PUESTO

    • 5.1 IDENTIFICACION:

    Nombre del puesto :

    Área al que pertenece :

    Cargo del jefe directivo :

    Números de plazas :

    • 5.2 FUNCION BASICA

    76
    76

    Brindar asistencia técnica y apoyo al área de presupuesto.

    • 5.3 FUNCIONES ESPECÍFICAS

    ACTIVIDADES Y TAREAS

    Organizar el archivóte documentos, fuentes de ingresos y gastos.

    Registrar diariamente la información de documentos de gastos e ingresos.

    Revisar la afectación presupuestaria consignada en los comprobantes de pagos.

    Llenar los formatos de ejecución de ingresos y gastos presupuestarios

    Corregir e informar oportunamente las deficiencias detectadas.

    FACTORES DE EVALUACION

    Organizar el archivo de documentos, fuentes, ingresos y gastos.

    Registrar diariamente la información de documentos de los gastos e ingresos.

    Revisar la afectación presupuestaria consignada en los comprobantes de pago.

    Controlar permanentemente la enumeración secuencial de documentos fuente.

    Llenar los formatos de ejecución de ingresos y gastos presupuestarios.

    5.3.1.

    COORDINCION

    Unidad de Tesorería

    Unidad de Contabilidad

    Unidad de Personal

    Unidad de Abastecimiento

    5.3.2.

    SUPERVISION

    . SUPERVISA A:

    No tiene a quien Supervisar .

    SUPERVISADO POR:

    Gerencia

    • 5.3.3. CONDICIONES DE TRABAJO

    Lugar Físico: El cargo se desarrolla principalmente dentro de la oficina de planificación y

    presupuesto ubicada en establecimiento.

    Horario de Trabajo:

    PERFIL DEL PUESTO

    Estudios:

    Especialidad:

    Experiencia:

    Otros estudios :

    5.3.4. COMPETENCIAS

    COMPETENCIAS DE TRABAJOS EN

    NIVEL DE RELEVANCIA

    EQUIPO

       

    MUY

    MEDIANO

    ALTO

    ALTO

    • 1. Trabajo en equipo

         
    • 2. Motivación

         

    |

    NIVEL DE RELEVANCIA

    COMPETENCIA DE GESTION

       

    MUY

    MEDIANO

    ALTO

    ALTO

    • 1. Gestión por resultados

         

    2Jdentifica y propone indicadores de resultados

         

    ■ COMPETENCIAS PERSONALES

    NIVEL DE RELEVANCIA

    MEDIANO

     

    ALTO

    MUY ALTO

    • 1. Orientación al logro

         
    • 2. Capacidad Autocrática

         
    • 3. Tolerancia al Estrés

         

    4.Manejo de los errores personales

         
    • 5. Iniciativa

       
    79
    79

    ESTABLECER COMUNICACIONES EN TERMINOS HORIZONTALES Y VERTICALES - (LINEA DE MANDO).

    Dentro de las organizaciones aparecen dos tipos de comunicación, la formal que es aquella

    que da la propia organización como tal y la informal que es un tipo de comunicación

    espontánea que se da cuando un trabajador necesita ponerse en contacto con otro pero sí

    que exista un canal formal.

    Los diferentes tipos de comunicación que podemos encontrar son: ■ Horizontales:

    Este tipo de comunicación se produce entre personas del mismo nivel jerárquico dentro de

    la empresa. La función de la comunicación horizontal es la de suministrar apoyo emotivo y

    social entre los trabajadores, al igual que coordinar las tareas para la plantilla, de modo que estén organizadas y sean coherentes unas con otras.

    ■ Verticales:

    La dirección que toma esta comunicación vertical es entre las diferentes posiciones de la

    jerarquía empresarial, es decir de trabajadores a superiores y viceversa. Lo positivo de esta

    comunicación es que se pasa información con la cual sabemos qué está ocurriendo en los diferentes estratos de la organización.

    En este movimiento vertical de información existen dos posibilidades, ascendentes, de

    estratos más bajos de la organización a más altos, y descendentes, en dirección contraria, es

    decir, de los altos estratos a los inferiores.

    Descendente: este tipo de comunicación es la utilizada por los mandos superiores, la

    dirección, con el fin de mantener informados a los trabajadores. Con ella se controla la

    conducta de los subordinados al igual que se utiliza para regular el sistema de

    funcionamiento. Se trata de una información de poder. Su efectividad depende de lo

    extensa que sea la jerarquía de la empresa, así en empresas de gran tamaño puede llegar a

    tener menos efectividad debido al distanciamiento y esto puede llevar a una distorsión de la

    información. En este caso se deberá recurrir a algún tipo de solución para evitarlo.

    Ascendente: la comunicación ascendente es complementaria a la descendente, consistente

    80
    80

    en que los subordinados informen a la dirección. Lamentablemente la comunicación

    ascendente suele ser bastante insuficiente y suele ser poco valorada por la jerarquía, pero no

    debemos olvidar que para los trabajadores de la organización es necesaria y positiva, a

    parte que puede llegar a ser muy útil para que los directivos sepan qué es lo que está

    ocurriendo.

    LA GERENCIA Y TOMA DE DECISIONES

    Toma de Decisiones

    Toda organización que pretenda su permanencia en el mercado requiere de implementar un

    sistema eficiente de análisis de problemas y Toma de decisiones.

    Una organización debe buscar una unidad con eficiente coordinación y para ello es

    necesario que interactúan en una causa común como un equipo integrado en el que sus

    miembros logren comprenderse, sentirse unos a los otros y adaptarse entre sí.

    Este método se base en utilizar y sistematizar cuatro patrones de pensamiento que toda

    persona utiliza en forma inconsciente e individualista. Estos cuatro patrones básicos se

    reflejan en cuatro preguntas: 6

    ¿Qué curso de acción deberíamos tomar? Implica que debe hacerse una elección

    y debe tomarse una decisión que permita alcanzar una meta específica. Esto es

    logrado con el análisis de decisiones de la fase III.

    ¿Qué nos espera más adelante? Implica la evaluación del problema que podría

    ocurrir. Esto se logra con el análisis de problemas potenciales que se presenta en la

    • 6 ¿Qué está ocurriendo? Con esta pregunta se busca una clave para interpretar el mapa de sucesos actuales. Se trata de poner orden en el caos y la confusión. Nos define el QUE. Nos permite establecer prioridades. Esto se logra con el Análisis de situaciones de la fase I.

    ¿Por qué ocurrió esto? Indica la necesidad de pensar en términos causa-efecto,

    permite pasar de la observación del efecto de un problema a la comprensión de su

    causa. Esto se logra con el análisis de problemas que se presentan en la fase II.

    fase IV.

    81
    81

    Basándonos en el modelo de Kepnery Tregoe (170-192) seria:

    • A. PRIMERA FASE: Análisis de situaciones Se proponen cuatro técnicas a saber:

    Identificar situaciones: debe examinarse cada situación para determinar si es una

    sola o está compuesta de dos o más.

    Separar las situaciones en componentes manejables: Si la situación es

    compuesta, se debe aislar y examinar cada situación con base a sus méritos propios.

    Establecer prioridades: Disponer la lista completa de las situaciones en un orden

    de prioridades realista y útiles.

    Planear la resolución.

    • B. SEGUNDA FASE: Análisis de problemas

    El análisis de problemas proporciona las habilidades necesarias para explicar cualquier

    situación en la que no se está logrando el nivel esperado de desempeño y en la que se

    desconoce la causa del desempeño inaceptable. La solución de problemas implica un

    razonamiento causa-efecto. Existen 5 técnicas (DEIPA) del análisis de problemas a saber: 7

    • C. TERCERA FASE: Análisis de decisiones.

    Cuando a las personas se les proporciona un enfoque común para la toma de decisiones,

    descubren que si pueden trabajar como equipo. Se comparte más ampliamente la

    información pertinente, y se reconcilian mejor las posturas opuestas porque así el proceso

    es menos tendencioso.

    Este análisis es un procedimiento sistemático basado en el patrón de razonamiento que

    todos usamos para hacer elecciones. Las cinco técnicas son: NOPAC

    7

    Definición del problema

    Explicación del problema en cuatro dimensiones: identidad, ubicación, tiempo y magnitud.

    Información clave en las cuatro dimensiones para descubrir causas.

    Probar para deducir la causa más probable.

    Asegurarse verificando la causa real

    82
    82

    Nombre o enunciado de la decisión, (se reconoce el hecho de que debe hacerse

    una elección)

    Objetivos de la decisión (se consideran los factores específicos que deben ser

    satisfechos si la elección ha de tener éxito).

    Ponderación de los objetivos (contesta a la pregunta. ¿Cuál es el más importante?

    Y establece la relación de los objetivos entre sí)

    Alternativas, su generación y evaluación (decidimos que tipo de acción satisfagan

    mejor dichos factores).

    Consecuencias de las alternativas (consideramos que riesgos podrían vincularse a nuestra elección final y que pudieran poner en peligro su éxito).

    • D. CUARTA FASE: Análisis de problemas potenciales

    El análisis de problemas potenciales es un procedimiento que nos permite caminar hacia el

    futuro, ver lo que puede deparamos y regresar al presente para actuar. Es un patrón de

    razonamiento que nos permite cambiar y mejorar el futuro. Es un proceso protector

    mediante el cual nos aseguramos de que el futuro será tan bueno como nosotros lo

    hagamos, en lugar de permitirle que llegue a imponemos sus propias condiciones.

    Las preguntas básicas que formulamos en el análisis de problemas potenciales son:

    ¿Qué podría salir mal?

    ¿Qué podemos hacer al respecto ahora? LAS CUATRO TÉCNICAS APCA:

    Áreas: Identificación de AREAS CRITICAS de una actividad, un proyecto, una

    operación, proceso, un plan, etc. ¿Que podría salir mal? ¿En qué puntos nos

    afectaría más el cambio?

    Problemas: Identificación de probl&nas potenciales específicos dentro de esas

    áreas críticas o áreas de vulnerabilidad, que pudieran tener suficientes efectos

    negativos en la operación para ameritar que se actué ahora.

    Causas: Identificación de las causas probables de esos problemas potenciales e

    identificación de las acciones preventivas que evitaran que ocurran.

    Acciones: identificación de las acciones contingentes, o cuando no es posible

    acción preventiva alguna. ¿Qué acciones tomaremos? ¿Cuáles son las alternativas

    disponibles?

    83
    83

    Al aplicar estas técnicas se hace un análisis sistemático y positivo del futuro, para evitar y

    reducir las dificultades que tienen probabilidad de presentarse en el futuro.

    Para liderar procesos de cambio se requiere según Jonson et al (1997,369):

    La educación y la comunicación

    La participación

    Un enfoque de intervención (facilitadores)

    Coerción y/o edicto

    El cambio requiere por lo tanto mucha confianza respeto mutuo entre los directivos y los

    empleados y es necesario tiempo si hay muchas personas afectadas.

    Los componentes o características del agente de cambio según Garzón (1996) son:

    Claridad de orientación o visión.

    Debe ser especialmente sensible el tipo de cambio requerido.

    Capaz de utilizar un estilo de dirección del cambio adecuado.

    Tener la habilidad para utilizar los procesos políticos y simbólicos que proporcionan

    las palancas y los mecanismos de cambio.

    Excelente comunicación

    84
    84
     

    Espíritu emprendedor

    Capaz de generar cultura organizacional intra emprendedora con prospectiva

    Dirección

    Habilidad para entender y comprender análisis detallados

    Visionario, holística respecto al futuro

    Proactivo

    Maestro de dos extremos antagónicos

    Capaz de lograr compromiso

    Capaz de superar la ambigüedad y complejidad

    Tener excelentes relaciones, habilidad para relacionarse con los demás con el grado

     

    de flexibilidad, perspicacia y sensibilidad.

     

    Pionero de paradigmas

    rr

     

    Capacidad de negociación.

    Las organizaciones que tienen éxito son aquellas que son capaces de percibir las fuerzas críticas que

    actúan a su alrededor y cambiar creando una capacidad de aprendizaje y adaptación en toda la

    organización.

    NATURALEZA DE LA TOMA DE DECISIONES GERENCIALES

    Distintos problemas precisan de diferentes tipos de toma de decisiones, así se podrá elegir

    una toma de decisión distinta si se refiere a asuntos de rutina o a cosas más importantes,

    además de esto los gerentes deben analizar los aspectos de certeza, riesgo e incertidumbre

    que acompañan a las acciones que se puedan emprender (Fig. 2). Dentro de los tipos de

    decisiones tenemos:

    85 NO PROGRAMADAS ORGANIZACIÓN
    85
    NO
    PROGRAMADAS
    ORGANIZACIÓN

    Flg. 2 Tipo do toma de decisiones en el marco organizaclonal (Autores)

    Decisiones Programadas:

    Son aquellas tomadas como un hábito, regla o procedimiento; se

    aplican a problemas estructurados o rutinarios y en algunos casos son

    repetitivos y es posible definir, prever y analizar sus componentes.

    Este tipo de toma de decisión por otro lado limitan las decisiones, puesto que es la

    organización la que decide que hacer y no el gerente. Sin embargo, es más rápida ya existe

    un establecimiento previo de políticas, reglas o procedimientos que permiten hallar una

    respuesta casi inmediata permitiéndonos así dedicarnos a otras actividades más importantes.

    Es por esto que los administradores eficaces se basan en este tipo de decisión para ahorrar

    tiempo y estar alertas a los casos excepcionales, y aunque esto parece ser una salida rápida

    a una situación cotidiana es importante tener en cuenta que no en todas las

    Son soluciones específicas creadas por medio de un proceso no estructurado con el fin de tratar

    Son soluciones específicas creadas por medio de un proceso

    no estructurado con el fin de tratar problemas que no son de

    rutina.

    situaciones de este tipo será conveniente tomar una decisión programada, en este ámbito los

    gerentes han de utilizar su juicio para determinar cuál será la más conveniente.

    Decisiones no programadas;

    Si un problema no se ha presentado con suficiente frecuencia para ser incluido en una

    política o es tan importante que merece un trato especial, se deberá manejar con este tipo de

    decisión.

    A medida que ascendemos por la jerarquía organizacional, la capacidad de tomar decisiones

    adquiere mayor importancia, por esto la mayor parte de desarrollo de los programas de los

    administradores se centran en mejorar su habilidad para tomar decisiones no programadas, se

    les enseña por lo general a analizar sistemáticamente los problemas y llegar a las decisiones lógicas.

    En condiciones de Certidumbre:

    f ----------------------------------------------------------------------------------------- ---- \ Son aquellas que se toman con certeza acerca de lo que sucederá, ya que se cuenta con información confiable. exacta, medible y se conocen las relaciones de causa-efecto.

    V

    __________________________ __

    _____________________________

    La certeza es la condición de la toma de decisiones en la que los administradores cuentan con

    información exacta, medida y confiable acerca del resultado que darían distintas alternativas

    que se encuentran bajo consideración.

    Así bajo condiciones de certidumbre, conocemos nuestro objetivo y toda la información

    necesaria para guiar el camino hacia una alternativa posible. Estas condiciones existen tanto

    para las decisiones programadas como las no programadas siempre y cuando estas sean

    simples.

    En condiciones de Incertidumbre:

    87
    87

    Cuando existe falta de información, escasez de datos, falta confiabilidad

    de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.

    La incertidumbre surge de dos posibles fuentes; la primera cuando los administradores

    enfrentan condiciones externas que caen parcialmente fuera de su control, como por

    ejemplo: el clima, y la segunda cuando realmente no se puede estimar o prever con

    exactitud los hechos que puedan ocurrir. En este caso las decisiones no programadas

    pueden estar envueltas en incertidumbre, saliendo de la lista las programadas puesto que se conocen con exactitud sus características como para identificarla.

    En condiciones de Riesgo

    ----------------------------------- - ---------------- ———

    Las decisiones se ven envueltas en condiciones de riesgo ¡ cuando

    se conoce la probabilidad de que una alternativa específica lleve al

    logro de una meta o de un resultado ^

    deseado. _______________

    j

    Todas las decisiones pueden estar inmersas en riesgo. El hecho de que conozcamos el riesgo

    de una alternativa nos da una ventaja a la hora de tomar decisiones, ya que se tienen mayores bases para elegir o descartar la alternativa previendo entonces el fracaso de la decisión.

    ¿Con que criterio tomar la decisión? Racionalidad o Creatividad e Intuición ...

    ¿A qué nos referimos cuándo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?

    Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisión, además de comprender la

    situación que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas,

    considerar las variables, es decir, aplicar estas técnicas para

    88
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    ^ Acción racional limitada debido a la falta de información, de tiempo o de la" capacidad para analizar alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no correr riesgos al tomar una decisión.

    encontrar soluciones razonables; podemos decir entonces, que se trata de una toma de

    decisión basada en la racionalidad.

    Racionalidad limitada o circunscrita

    Se le dice satisfacción suficiente4, es decir, escoger un curso de acción que sea satisfactorio

    o lo bastante bueno, dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se

    toman con el deseo de salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayoría de

    los administradores intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los límites

    de la racionalidad y de acuerdo con el tamaño y la naturaleza de los riesgos implícitos.

    El administrador busca resultados y debe ser práctico, por ende el pensamiento racional

    debería aplicarse a problemas comunes de negocios. Sin embargo, en muchas áreas de la

    administración no existen modelos normativos detallados que sirvan de guía para tomar la

    mejor acción satisfactoria o la más óptima. En casos como éste, se deberá aceptar el uso de

    modelos descriptivos que más bien describen la realidad y explican el comportamiento del

    modelo según las variables asociadas a las alternativas sin hacer mención a buenas u óptimas alternativas. (Ver sección modelos para la toma de decisiones)

    El pensamiento creativo e intuitivo

    Generalmente cuando se presenta una situación en la que debemos tomar una decisión

    optamos por la alternativa que nos parezca más racional que nos permita llegar a donde

    deseamos y por ende propagar el valor esperado luego de que se encuentre determinada

    nuestra acción. Sin embargo estas decisiones son tomadas bajo ciertos parámetros. El

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    nuestras habilidades de pensar, crear, explorar, discernir, intuir y ser imiovadores.

    Las empresas que piensan en el futuro reconocen cada vez más la necesidad de propiciar la

    creatividad. Sin embargo no basta con propiciar un clima creativo. Las empresas que

    quieren beneficiarse de la creatividad de sus empleados en las decisiones han de apoyar las ideas innovadoras desde que se conciben hasta su terminación.

    Técnicas para favorecer la creatividad

    La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes

    esfuerzos, motivo por el cual existen varias técnicas para cultivarlas, especialmente en el

    proceso de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales,

    mientras que otras se refugian en acciones individuales. Entre algunas de estas tenemos: la lluvia de ideas y la sinéctica.

    Lluvia de ideas o tormenta de ideas

    El propósito de este método es favorecer la resolución de problemas mediante el hallazgo de

    nuevas e insólitas soluciones. Lo que se busca en una sesión de lluvia de ideas es justamente

    una multiplicación de ideas. Las reglas son las siguientes:

    S No criticar ninguna idea.

    S Mientras más extremosas sean las ideas, mejor.

    S Alentar la cantidad de ideas producidas.

    S Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas

    Este método en principio arrojo buenos resultado sin embargo estudios posteriores

    reflejaron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas trabajando solos que en

    grupo, aunque el método grupal es eficaz para ciertas situaciones, como el caso cuando la

    información debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es

    preferible una decisión grupal a una excelente decisión personal.

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