ADMINISTRACION

Profesor:
Mara Daz C.
 ADMINISTRACION

Horario
Da Entrada Salida Sala
Lunes 14:00 15:30 D-12
Martes 08:00 09:30 D-12
 BIBLIOGRAFIA

Konntz, Harol, Elementos de la Administracin, Editorial

McGraw-Hill, ao 1993. Biblioteca Universidad
658.4K82e

Certo, Samuel, Administracin Moderna, Editorial

Prentice Hall, ao 2001.No se encuentra en biblioteca.
Bibliografa complementaria
 Programa
UNIDAD 1: El mercado, la empresa y la administracin
Objetivo: Conocer conceptos claves de las ciencias de la administracin
Contenidos:
1.1. Definicin de Administracin
Prueba Nro.1
1.2. Funciones en la Empresa
1.3. Las funciones de la Administracin
1.4. Funciones Administrativas a diferentes niveles organizacionales
1.5. Habilidades administrativas y Jerarqua Organizacional
1.6. Productividad, efectividad y eficiencia
1.7. La Administracin y las Ciencias
UNIDAD 2 : Clasificacin de las Escuelas de Administracin
Objetivo : Conocer la evolucin de la teora administrativa
Contenidos:
2.1. Teoras Clsicas de la Administracin
2.2. Escuela de la Ciencia del Comportamiento
2.3. Escuela Cuantitativa: La investigacin de operaciones y la ciencia administrativa
2.4. Teora de Sistemas
2.5. Concepto sistmico de organizacin
UNIDAD 3: L a Administracin Cientfica y las Funciones Administrativas
Objetivo: Conocer las funciones administrativas y el proceso administrativo dentro de un sistema.
Contenidos:
3.1. Teora de la Administracin Cientfica
3.2. Funciones administrativas
3.3. El proceso administrativo desde un enfoque sistmico
 Programa
UNIDAD 4: PLANIFICACIN
Objetivo : Conocer y reconocer los diversos tipos de planes y los pasos lgico de la planeacin .
Contenidos:
4.1. Tipos de Planes
4.2. Proceso de planificacin
4.3. Conceptos generales de APO y planificacin estratgica Prueba Nro.2
UNIDAD 5: ORGANIZACIN
Objetivo: Conocer el propsito de la estructura de una organizacin y los pasos a seguir para realizar
un proceso de organizacin.
Contenidos:
5.1. Definicin de Organizacin
5.2. Concepto de estructura
5.3. Proceso de organizacin
5.4. Seleccin de RRHH. conceptos generales

UNIDAD 6: INTREGRACIN DE PERSONAL

Objetivo: Conocer conceptos bsicos de motivacin, capacitacin y desarrollo y evaluacin de
desempeo.
Contenidos:
6.1. Concepto de motivacin ( Maslow )
6.2. Capacitacin y desarrollo del RRHH
6.3. Evaluacin de desempeo
 Programa
UNIDAD 7: FUNCION DIRECCIN
Objetivo: Conocer conceptos relacionados con el comportamiento Grupal
Contenidos:
7.1. Definicin de Direccin
7.2. Los grupos en la organizacin
7.3. Definicin concepto de Comunicacin Prueba Nro.3
7.4. Definicin concepto de Liderazgo

UNIDAD 8: FUNCIN CONTROL

Objetivo: Conocer algunas tcnicas bsicas de control
Contenidos:
8.1. Definicin de Control
8.2. Tcnicas de Control ( Presupuesto, carta gantt )
8.3. Medicin de productividad
8.4. Uso de tecnologa de la Informacin
Introduccin a la administracin
y las organizaciones
Qu es la administracin?
 Qu es la Administracin
Piensa en un administrador director o gerente
Qu imagen le viene a la cabeza?

Piensa en alguien que, sea capaz de determinar la

prosperidad futura de una gran compaa lucrativa?

Piensa acaso en el gerente de una organizacin sin fines de

lucro, como una escuela, biblioteca o institucin de
beneficencia, o ms bien en el encargado del supermercado
local o del restaurante?

Qu tienen todos ellos en comn?

 Qu es la Administracin
1. Trabajan en organizaciones.

2. Son responsables de supervisar el aprovechamiento de los

recursos, humanos y de otro tipo, de la organizacin para
conseguir las metas.

Las organizaciones son grupos de personas que colaboran y coordinan

sus actividades para alcanzar una amplia variedad de metas, es decir,
los resultados establecidos con antelacin.
La conformacin de organizaciones le permite lograr algunos objetivos
que no podran alcanzarlos con el slo esfuerzo individual.
 Qu es la Administracin?
La administracin es la planeacin,
organizacin, direccin y control de los
recursos humanos y de otra clase, para
alcanzar con eficiencia y eficacia las metas
de la organizacin.
Los recursos de una organizacin
comprenden bienes, como la gente y sus
capacidades, habilidades (know-how) y
experiencia; la maquinaria, materias primas;
tecnologas de cmputo y de informacin, y
patentes, capital econmico y empleados y
clientes leales.
 Alcanzar un alto desempeo:
meta del administrador
Una de las metas ms importantes que las
organizaciones y sus miembros tratan de
alcanzar es proporcionar un bien o servicio
que los clientes valoren o deseen.
Ejemplos:
1.-
2.-
3.-
Las organizaciones de alto desempeo son
eficientes y eficaces.

El administrador escoge las El administrador escoge

metas correctas, pero las metas correctas y
aprovecha mal los recursos aprovecha bien los
para alcanzarlas. recursos para alcanzarlas.
Resultado: Un producto que Resultado: Un producto
los consumidores quieren, que los consumidores
pero que es demasiado caro quieren, con calidad y al
para que lo compren. precio que pueden pagar.

El administrador escoge las

El administrador escoge las metas inapropiadas, pero
metas incorrectas y aprovecha bien los recursos
aprovecha mal los recursos. para perseguirlas.
Resultado: Un producto de Resultado: Un producto de
mala calidad que los calidad que los
consumidores no quieren. consumidores
no quieren.
 Por qu estudiar administracin?
Punto 1:
En cualquier sociedad o cultura los recursos son valiosos y escasos,
as que cuanto ms eficiente y eficaz sea el destino que den las
organizaciones a esos recursos, mayor ser el bienestar y la
prosperidad de quienes componen esa sociedad.

Debido a que los gerentes deciden cmo emplear muchos recursos

valiosos de una sociedad, tienen repercusiones directas en el bienestar
de la sociedad y las personas.
Entender qu hacen los gerentes y cmo lo hacen tiene una
importancia capital para comprender el funcionamiento de una
sociedad y cmo crea riqueza.
 Por qu estudiar administracin?
Punto 2:
Si bien la mayora de las personas no son gerentes ni piensan jams
en llegar a serlo, casi todos tenemos que ver con la administracin,
porque casi todos tenemos trabajo y jefes. Ms an, en nuestros das
muchas personas trabajan en grupos y equipos, y tienen que trabajar
con compaeros.

Estudiar administracin sirve para convivir con jefes y colegas, pues

explica cmo entender a los dems integrantes del trabajo y cmo
tomar decisiones y emprender actividades que atraigan la atencin y el
apoyo del jefe y de los compaeros.
Por qu estudiar administracin?
Punto 2:
La administracin tambin ensea a
quienes no ocupan todava posiciones de
mando cmo dirigir a sus compaeros,
resolver conflictos entre ellos, aumentar el
desempeo y alcanzar las metas en equipo.
 Por qu estudiar administracin?
Punto 3:
En cualquier sociedad, la gente compite por un recurso
muy importante:
Un puesto bien pagado y una carrera interesante y
satisfactoria. Saber administracin es una ruta importante
para obtener ese puesto. En general, los puestos ms
interesantes son los ms complejos y los que representan
mayores responsabilidades. Por ende, cualquier persona
que quiera un puesto estimulante, que cambie con el
tiempo, hara bien en adquirir destrezas administrativas y
ganar experiencia para ascender.
Las funciones gerenciales principales
El trabajo de la administracin es ayudar a la organizacin a
hacer el mejor uso de sus recursos para conseguir sus
metas.
Realizando las cuatro funciones gerenciales ms
importantes:
 Planear
Acto de identificar y seleccionar las metas
apropiadas; es una de las cuatro funciones
gerenciales principales.
Organizar
Establecer las relaciones laborales y de
mando para que la gente colabore en la
consecucin de las metas organizacionales
 Dirigir
Motivar, coordinar y vigorizar a individuos y
grupos para que colaboren en la
consecucin de las metas de la
organizacin.
Controlar
Establecer sistemas adecuados de medicin
y supervisin para evaluar el grado en que
la organizacin alcanz sus metas.
 Resumen

Planeacin Organizacin Direccin Control

Definir Determinar Motivar, Dar

objetivos, lo que es dirigir y seguimiento
establecer necesario otras a las
estrategias y realizar, acciones actividades
desarrollar cmo involucradas para
planes para llevarlo a con dirigir al garantizar
coordinar cabo y con personal. que se
actividades quien se logren
cuenta para conforme a
hacerlo. lo planeado.
La realizacin de las tareas administrativas:
la tipologa de Mintzberg
Nuestro anlisis de las tareas administrativas parece
indicar que el trabajo de un gerente o directivo est muy
orquestado y que la administracin es un proceso lgico y
ordenado, en que los gerentes calculan de manera racional
la mejor forma de usar los recursos para alcanzar las
metas de la organizacin.
En realidad, ser gerente a menudo significa actuar
emocionalmente y apoyarse en los instintos. Las
reacciones rpidas e inmediatas a las situaciones, ms
que el pensamiento reflexivo y deliberado, son un aspecto
importante de las acciones administrativas.
Dadas las muchas responsabilidades que tienen
los puestos difciles y complejos, no sorprende
que muchos gerentes sostengan que realizan bien
su trabajo, si hacen lo correcto la mitad del tiempo.
Y se entiende que muchos gerentes
experimentados acepten las fallas de sus
subordinados como parte normal de la experiencia
de aprendizaje y un rito que se debe cumplir para
convertirse en un ejecutivo eficaz. Gerentes y
subordinados aprenden tanto de sus xitos como
de sus fracasos.
 Henry Mintzberg,clasific 10 funciones
especficas, o conjuntos de responsabilidades
de puesto, que captan la naturaleza dinmica
del trabajo administrativo.

Mintzberg agrup estas funciones o roles, con

base en que la responsabilidad fuera
principalmente de naturaleza de toma de
decisiones, interpersonal o de informacin.
 Tipos de Gerentes
Termino Gerente se refiere a quien sea
responsable de cumplir con las 4 actividades
claves en la administracin.
Los Gerentes pueden trabajar en diferentes
niveles y en diferentes rangos de actividades
dentro de una organizacin.

Por nivel en la jerarqua organizacional

Gerentes Generales y Gerentes Funcionales.
Y por tipo de habilidad.
 Niveles de la administracin
Director
Ejecutivo

Gerentes de
alto nivel o Alta
Gerencia

Gerentes medios

Gerentes de Primera lnea o

primer nivel

Departamento de Departamento Departamento Departamento Departamento de

investigacin y de marketing de contabilidad administracin
de manufactura
Desarrollo y ventas de materiales
Gerentes de primera lnea, que tambin se
llaman supervisores.
Son los responsables de la supervisin
diaria de los empleados no administrativos
que realizan actividades concretas y
necesarias para producir bienes y servicios.
Los gerentes de primera lnea trabajan en
todos los departamentos o funciones de una
organizacin.
Los gerentes medios, que supervisan a los
gerentes de primera lnea, se encargan de
encontrar la mejor manera de organizar los
recursos humanos y de otro tipo para alcanzar las
metas de la organizacin. Para aumentar la
eficiencia, los gerentes medios investigan la forma
de ayudar a los gerentes de primera lnea y los
dems subordinados para que aprovechen mejor
los recursos y, gracias a esto, reducir los costos
de manufactura o mejorar el servicio a clientes.
Para aumentar la eficacia, los gerentes medios
evalan si las metas que persigue la organizacin
son pertinentes y sugieren cambios a la alta
gerencia.
Los gerentes de alto nivel son responsables del
desempeo de todos los departamentos. Tienen
una responsabilidad multidepartamental. Fijan las
metas de la organizacin; el tipo de bienes y
servicios que debe producir la compaa; deciden
cmo deben interactuar los departamentos y
vigilan la forma en que los gerentes medios de
cada departamento usan los recursos para
alcanzar las metas. En ltima instancia, los
gerentes de alto nivel son los responsables del
xito o fracaso de una organizacin, y su
desempeo est sometido al escrutinio constante
de personas dentro y fuera de la organizacin,
como otros empleados y los inversionistas.
El director ejecutivo de una compaa es
el administrador de mayor nivel y el ms
importante; a l rinden cuentas los dems
gerentes de alto nivel.
Gerentes Generales y Gerentes
Funcionales
Gerentes Funcionales: Solo son
responsables de un rea funcional, por ej.
La produccin, mercadotecnia o las
finanzas.
Gerentes Generales: Es el que dirige una
unidad compleja, ej. una compaa, una
subsidiaria o una divisin de operaciones
independientes,
 Habilidades administrativas
La investigacin ha corroborado que la
educacin y la experiencia ayudan a los
gerentes a adquirir y desarrollar tres tipos
de habilidades: conceptuales, humanas y
tcnicas o especficas del puesto.
 Habilidades conceptuales: Capacidad de
analizar y diagnosticar una situacin y de
distinguir entre causa y efecto.

Habilidades humanas: Capacidad de entender,

modificar, dirigir o controlar la conducta de otros
individuos y grupos.

Habilidades tcnicas: Conocimiento especfico

del puesto y de las tcnicas requeridas para
cumplir con una funcin organizacional.
Habilidades relativas necesarias para un
desempeo efectivo de gerentes de diferentes
niveles

Conceptual Humanista Tcnica

Conceptual Humanista Tcnica

Conceptual Humanista Tcnica

Tiempo que dedican los gerentes a las cuatro
funciones administrativas

Planear Organizar Dirigir Controlar

Planear Organizar Dirigir Controlar

Planear Organizar
Dirigir Controlar
 Cambios recientes en las
prcticas administrativas
Las tareas y responsabilidades de los
gerentes de estos niveles han cambiado en
los ltimos aos.
Que los ha
hecho
cambiar
En la actualidad la alta gerencia alienta a los
gerentes de nivel inferior a:
Tener presente tanto las metas de sus
propios departamentos y adems a
adoptar una postura multidepartamental.

Hallar nuevas formas de

. mejorar el desempeo de la
organizacin
 Reestructuracin y subcontratacin.
El facultamiento y los equipos
autodirigidos.
El establecimiento de una ventaja
competitiva
El establecimiento de una ventaja
competitiva

Sensibilidad
Eficiencia Innovacin hacia los Calidad
Clientes
La evolucin del pensamiento
administrativo
 La evolucin del pensamiento administrativo

Se producen cambios en las prcticas administrativas

cuando gerentes, tericos, investigadores y asesores
buscan formas nuevas para incrementar la eficiencia y la
eficacia de las organizaciones. El motor de la evolucin de
la teora administrativa es la bsqueda de mejores
mtodos para aprovechar los recursos de la organizacin.
En general se dan avances en el pensamiento
administrativo cuando gerentes e investigadores
encuentran mejores formas de ejecutar las principales
tareas administrativas: planear, organizar, dirigir y controlar
los recursos humanos y de otro tipo de la organizacin.
Teoras clsicas de la administracin que surgieron cerca de los comienzos del
siglo xx:
la administracin cientfica, que se centraba en lograr la correspondencia
del trabajador con la tarea para llevar al mximo la eficiencia,
y la teora de la gerencia administrativa, que se ocupaba de identificar los
principios que permitieran crear el sistema ms eficiente de organizacin y
administracin.
las teoras de comportamiento, formuladas antes y despus de la Segunda
Guerra Mundial, que se centraban en cmo los gerentes deban dirigir y
controlar a sus trabajadores para incrementar el desempeo.
la teora de la ciencia administrativa, que se propuso durante la Segunda
Guerra Mundial y que ha cobrado importancia en la medida que los
investigadores crean tcnicas analticas y cuantitativas rigurosas para
ayudar a los gerentes a medir y controlar el desempeo organizacional.
al final del siglo xx, nos interesaremos en las teoras postuladas para
explicar el efecto del ambiente externo en la operacin de organizaciones y
administradores.
Revolucin Industrial
 Teora de la administracin cientfica
Revolucin
Industrial

Adam Smith
Especializacin en el trabajo: Proceso que se produce por la divisin del
trabajo en la que al paso del tiempo diversos trabajadores se
especializan en tareas concretas.

Administracin cientfica
Estudio sistemtico de las relaciones entre las personas y las tareas, con
el fi n de disear los procesos del trabajo y obtener un incremento en la
eficiencia.
Frederick W. Taylor (1856-1915)
 Principios de Frederick W. Taylor

Principio 1: Estudiar la manera en que los

trabajadores desempean sus tareas, para
recopilar todos los conocimientos informales
sobre el trabajo que posee cada empleado, y
experimentar cmo mejorar la forma de hacer el
trabajo.
Principio 2: Codificar los nuevos mtodos de
realizar las tareas en forma de reglas escritas y
procedimientos de operacin estandarizados.
 Principio 3: Seleccionar cuidadosamente a los
trabajadores que posean las habilidades y
destrezas que concuerden con las necesidades
de la tarea, y entrenarlos para realizar la tarea
de acuerdo con las reglas y los procedimientos
establecidos.
Principio 4: Establecer un nivel justo o aceptable
de desempeo en la tarea y luego crear un
sistema de pago que premiara el desempeo
que superara el nivel aceptable.
 Teora de la Gerencia Administrativa

Teora de la gerencia administrativa

Estudio de cmo crear una estructura
organizacional y sistemas de control que
produzcan una eficiencia y eficacia elevada.
La estructura de la organizacin es el sistema de relaciones laborales y de
mando que controlan la forma en que los empleados utilizan los recursos para
alcanzar las metas de la organizacin.

Dos de las teoras ms influyentes sobre la creacin de sistemas eficientes de

administracin de las organizaciones fueron concebidas en Europa: Max
Weber, profesor de sociologa alemn, formul una; la otra es obra del
gerente francs Henri Fayol
 Teora de la burocracia (Weber)

En una burocracia, la autoridad formal de

un jefe deriva de la posicin jerrquica
que posee en la organizacin.

En una burocracia, las personas deben

Los gerentes deben crear un sistema bien
definido de reglas, procedimientos y normas de
operacin uniformes, para que puedan controlar
el comportamiento en la organizacin.
ocupar los puestos segn su desempeo,
no por su lugar en la sociedad ni por sus
relaciones personales

Teora de
burocracia

La autoridad se ejerce con eficacia en una Debe especificarse claramente el alcance de la

organizacin cuando las posiciones estn ordenadas autoridad formal y las responsabilidades laborales
jerrquicamente, de modo que los empleados saben a de cada puesto, as como sus relaciones con las
quin le rinden cuentas y quin les rinde cuentas. dems posiciones de la organizacin.
Principios de administracin de Fayol
 Teora del comportamiento organizacional

Teora del comportamiento organizacional

Estudio de cmo deben comportarse los gerentes
para motivar a los empleados y alentarlos a tener
un alto desempeo y comprometerse en el logro
de las metas de la organizacin.

Mary Parker Follett (1868-1933)

Fayol tambin mencion la pericia y el conocimiento como fuentes
importantes de la autoridad de los gerentes; pero Follet fue ms all.
Ella propuso que la decisin de quin tiene el mando en un momento
determinado debe depender del conocimiento y la pericia, no de la
autoridad formal que tienen los gerentes por su lugar en la jerarqua
organizacional. Crea, como muchos tericos actuales de la
administracin, que el poder es flexible y que debera pasar a la
persona que mejor sirva para que la organizacin consiga sus metas.

Follett adopt un punto de vista horizontal acerca del poder y la

autoridad, a diferencia de Fayol, quien pensaba que la lnea formal de
autoridad y la cadena vertical de mando eran los elementos esenciales
para una administracin eficaz. El enfoque conductual de la
administracin de Follett fue muy radical para sus tiempos.
Efecto Hawthorne
Descubrimiento de que el comportamiento de un
gerente o su estilo, o bien enfoque, de liderazgo
afecta el desempeo de un trabajador.

Movimiento de las relaciones humanas Enfoque

administrativo que propone educar el
comportamiento de los supervisores para dirigir a
sus subordinados en formas que estimulen su
cooperacin y aumenten su productividad.
 Teora X y teora Y

Estudios realizados despus de la Segunda Guerra Mundial mostraron

que las actitudes y conductas de los trabajadores influyen en el
comportamiento de los gerentes. Quiz el enfoque ms sonado fue el
de Douglas McGregor, quien propuso dos sistemas de premisas de las
actitudes y conductas laborales que no slo dominan la manera de
pensar de los administradores, sino que tambin determinan su
comportamiento en las organizaciones. McGregor llam a estas
premisas contrarias teora X y teora Y.
 Teora de la ciencia de la administracin

Teora de la ciencia de la administracin

Enfoque contemporneo que aplica tcnicas
cuantitativas rigurosas para que los
gerentes obtengan el mximo provecho de
los recursos al producir bienes y servicios.
Cada versin de la ciencia administrativa se ocupa de un campo peculiar:
La administracin cuantitativa aplica tcnicas matemticas para que
los gerentes decidan, por ejemplo, cunto inventario tener en diversas
pocas del ao, dnde situar una fbrica nueva y cul es la mejor
manera de invertir el capital financiero de una organizacin.
La administracin de operaciones proporciona a los gerentes un
conjunto de tcnicas para analizar cualquier aspecto del sistema de
produccin de la organizacin con el fin de incrementar la eficiencia.
La administracin total de la calidad (ATC) se centra en el anlisis de
las fases de insumo, conversin y produccin para incrementar la
calidad de los productos. Otra vez, mediante complejos paquetes de
software y produccin computarizada.
Los sistemas de informacin administrativa (SIA) sirven a los gerentes
para disear esquemas que aporten informacin sobre lo que ocurre
dentro de la organizacin y en el ambiente externo, informacin crucial
para tomar buenas decisiones.
 Teora del ambiente organizacional

Ambiente organizacional
Fuerzas y condiciones que operan fuera de los lmites de
una organizacin, pero que inciden en la capacidad que
tiene un gerente para adquirir y utilizar recursos.

Una manera de determinar el xito de una organizacin es sopesar qu tan

efectivos son sus gerentes para obtener recursos escasos y valiosos. La
importancia de estudiar el entorno se manifest en la dcada de 1960, con la
formulacin de la teora de los sistemas abiertos y la teora de las
contingencias.
 Los altos directivos de una compaa global
operan siempre en un entorno en el que
compiten con otras compaas por recursos
escasos y valiosos.
Es el conjunto de fuerzas y condiciones
globales que operan ms all de los lmites de
una organizacin, pero afectan la capacidad de
un gerente para reunir recursos y utilizarlos.

Organizacin global
Una organizacin que opera y compite en ms de
un pas.
 Las fuerzas cambian con el tiempo y por ello pueden
representar para los gerentes.

Oportunidades Amenazas
El desarrollo de una nueva El surgimiento de nuevos
tecnologa de produccin competidores globales
eficiente Una recesin econmica
La disponibilidad de mundial
componentes a costos ms Una escasez de petrleo
bajos constituyen amenazas que
pueden asolar a una
La apertura de nuevos organizacin
mercados Si sus gerentes son incapaces
de vender sus productos y por
ello sus ingresos y utilidades
para que los gerentes produzcan y vendan ms sucumben
productos, obtengan ms recursos y capital, y
as fortalezcan sus organizaciones
Para tener xito en el siglo XXI, las compaas deben sacar
provecho de la nueva tecnologa de la informacin
(especialmente Internet) y la globalizacin.

Informtica Globalizacin
Internet conecta personas y Casi todas las corporaciones
compaas a travs de una ms grandes tienen una
red mundial. El comercio presencia internacional.
electrnico se utiliza cada
vez ms para transacciones
entre individuos y
compaas, pero sobre todo
para negocios entre
empresas.
 Los gerentes deben distinguir entre el entorno
especfico y el entorno general

Entorno especifico Entorno general

Conjunto de fuerzas y Amplio rango de fuerzas
condiciones que proceden de globales, como econmicas,
proveedores, distribuidores, tecnolgicas, socioculturales,
clientes y competidores y demogrficas, polticas y
afectan la capacidad de una legales que afectan a una
organizacin para reunir organizacin y a su entorno
insumos y disponer de sus especfico.
productos porque repercuten
a diario en los gerentes.
 La cantidad y el tipo de
Proveedor proveedores.
Entorno Especifico Administracin de una cadena
global de abastecimientos.

Distribuidor Distribuidores poderosos

Oportunidad en un
entorno global es el
Clientes
vender productos y
servicios a clientes nuevos

Es la fuerza ms
amenazadora
Barreras de entradas
Competidores (economa a escala,
fidelizacin a una marca,
son las que disuaden a los
competidores
 Tasas de inters,
Fuerzas Inflacin,
econmicas Desempleo,
Entorno General Crecimiento econmico

Fuerzas
tecnolgicas
Cambios en la tecnologa

Fuerzas Estructura social

socioculturales Cultura nacional

Actitudes de una
poblacin, como edad,
Fuerzas
demogrficas gnero, origen tnico,
raza, orientacin sexual y
clase social.

Fuerzas Cambios en leyes y

polticas y
legales reglamentos
Qu estimula o impulsa la globalizacin?

Qu hace que personas o compaas se

muestren dispuestas a aventurarse en un
entorno global incierto que pone en
movimiento a ese complejo conjunto de
fuerzas que ocasionan la globalizacin?.
 Respuesta
El camino de la globalizacin est conformado por el
flujo y retorno de capitales, es decir, valiosos activos
generadores de riqueza, al transitar por compaas,
pases y regiones del mundo en busca de su aplicacin
ms rentable, o sea, de aquella inversin en la que
puedan generar el mayor rendimiento (riqueza)
posible.
Por otra parte, gerentes, empleados y compaas estn
motivados para tratar de aprovecharlos o beneficiarse
de ellos utilizando sus habilidades para elaborar
productos que clientes de todo el mundo quieran
comprar.
Las cuatro formas de capital que fluyen entre los pases son:

Capital humano: el flujo de personas por el mundo debido a la

inmigracin, la migracin y la emigracin.

Capital financiero: el flujo de capital monetario por los mercados

del mundo debido a inversiones, crditos, prstamos y ayuda al
extranjero.

Capital de recursos: el flujo de recursos naturales y productos

semiterminados entre compaas y pases, como metales,
minerales, madera, energa, productos alimenticios,
microprocesadores y partes automotrices.

Capital poltico: el flujo de poder e influencia por el mundo a travs

de la diplomacia, la persuasin, la agresin y la fuerza de las armas
para proteger el acceso de un pas, una regin del mundo o un
bloque poltico a las dems formas de capital.
Eliminacin de las barreras comerciales y de
inversin
Uno de los principales factores que aceler la
globalizacin al liberar el movimiento de los
capitales fue la eliminacin de las barreras al
comercio y a las inversiones, muchas de estas
barreras eran altos aranceles a las importaciones
de bienes manufacturados.
Reduccin de las barreras culturales y
de distancia
Histricamente, las barreras culturales y de
distancia tambin circunscriban el entorno
global y mantenan a los gerentes enfocados
en sus mercados nacionales.
Efectos del libre comercio en los
gerentes
El cambio a una economa global ms abierta
no slo ha creado ms oportunidades para
vender bienes y servicios en mercados del
extranjero, sino tambin la oportunidad de
comprar ms en otros pases.
 Alianzas comerciales
Unin Europea
TLC Del Norte y de Latinoamrica
Asociacin Naciones del Sureste Asitico
 La naturaleza de la tica
Supongamos que usted atestigua cmo atacan a una persona en la
calle.

Qu har?
Se movilizar de alguna manera para ayudarla, aunque corra el
riesgo de salir lastimado?
Se alejar?
Adoptar un justo medio, es decir, no intervendr pero llamar a
la polica?
Basar su decisin de actuar en que la persona agredida sea un
hombre en plenitud de facultades, una anciana o un vagabundo?
Depender su decisin de que haya otras personas, de modo que
usted sienta que no tiene que llamar a la polica pues alguien ms lo
har?
 Dilema tico
Dilema en que se
debate una persona
cuando debe decidir si
acta de manera que
pueda ayudar a otra
persona o a un grupo,
aunque al hacerlo vaya
en contra de sus
intereses personales.
tica: Principios morales internos que nos sirven
de gua, los valores y convicciones con que
analizamos o interpretamos una situacin y
decidimos cul es la conducta correcta o
apropiada.
 tica y derecho
La primera respuesta es que la sociedad en general, mediante procesos
polticos y legales, puede presionar para que se promulguen leyes que
especifiquen qu se puede y qu no se puede hacer.

Existen diversas leyes que rigen a las empresas, por ejemplo:

Leyes en contra de fraudes y engaos y
Leyes que gobiernan las relaciones de las compaas con sus empleados y
clientes.

Las leyes tambin especifican qu sanciones o castigos sobrevendrn por

romperlas. Adems, diversos grupos de la sociedad presionan en favor de
leyes fundadas en sus intereses e ideas sobre lo que est bien o mal.

El grupo capaz de reunir ms apoyo puede promulgar las leyes que ms

concuerden con sus ideas e intereses. Cuando se expide una ley, las
decisiones sobre el comportamiento apropiado respecto de una persona o
situacin pasan del reino de la determinacin tica personal al reino de la
determinacin social legal.
 Cambios en la tica a travs del tiempo.

Estamos realmente evolucionando?,

La vida y comportamiento del ser humano es diferente a

como era antes?.

La respuesta a este tipo de preguntas es lo que nos cuesta

tanto saber hoy en da, porque todo va vinculado con la tica
y es algo que se est perdiendo ltimamente o se est
distorsionando de manera tal que ya no se sabe que est bien
o que est mal.
 Los grupos de inters y la tica
As como las personas tenemos que distinguir entre los actos correctos
y los incorrectos, las compaas deben hacer otro tanto.

Cuando la ley no especifica cmo deben conducirse las empresas, los

gerentes deben decidir cul es la conducta correcta o tica respecto a
las personas y grupos afectados por sus acciones.

Qu personas y grupos se ven afectados por las decisiones

comerciales de una empresa?

Si una empresa se conduce de manera tica:

qu beneficios le trae a la gente y la sociedad? Por el contrario, qu
daos causan a las personas las acciones contrarias a la tica que
realiza una compaa?
Grupos de inters
Personas y grupos que proveen a una compaa de
recursos productivos; en consecuencia, tienen un
derecho y un inters en sta.
 Accionistas

Empleados Gerentes
Grupos de
inters de
Compaas
las
compaas
Proveedores
y Clientes
distribuidores

Comunidad,
sociedad y
estado-
nacin
Reglas para tomar decisiones ticas
Cuando las empresas se conducen de manera tica,
sus grupos de inters las apoyan.

Al tomar decisiones comerciales, los gerentes

deben tomar en cuenta las posturas de todos los
interesados. Para ayudarse ellos mismos y ayudar a
los empleados a tomar decisiones ticas y a mostrar
una conducta que beneficie a los interesados, los
gerentes pueden aplicar cuatro principios o reglas
ticas para analizar los efectos de sus decisiones en
estos ltimos: utilitaria, de derechos morales, de
justicia y prctica
 Una decisin tica es la que Una decisin tica distribuye
produce el mayor bien para el los beneficios y los perjuicios
mayor nmero de personas. entre personas y grupos de
manera justa, equitativa o
imparcial.

Regla Regla de la
utilitaria justicia

Regla de
los Regla
derechos prctica
morales Una decisin es tica cuando
Una decisin tica debe
sostener y proteger los el gerente no vacila en
derechos fundamentales e comunicarla a las personas
inalienables y los privilegios de ajenas a la compaa, porque
los afectados. los miembros comunes de la
sociedad la consideran
aceptable.
 Por qu los gerentes
deben conducirse ticamente
La respuesta es que la bsqueda incansable de
los intereses personales lleva a un desastre
colectivo cuando una o ms personas sacan
provecho de un comportamiento falto de tica,
porque esto alienta a otros a actuar de la misma
manera
Supongamos que en una comunidad
agraria hubiera terrenos comunes
que todos tuvieran el derecho de
usar. Buscando su propio inters,
cada agricultor trata de sacar el
mayor provecho del recurso gratuito
y pone a pastar a sus vacas y ovejas.

Juntos, todos los granjeros agotan el

suelo, que a poco queda yermo.
Luego, los vientos arrastran el
mantillo expuesto y los terrenos
comunes quedan destruidos.

Tratar de satisfacer los intereses

propios sin considerar los intereses
de los dems tiene efectos
catastrficos para los individuos y
para toda la sociedad, porque se
pierden recursos escasos.
Al actuar sin tica se pierde

La confianza
Reputacin
Comportamiento Comportamiento
tico No tico

Aumenta la eficacia
y la eficiencia de Reduce la eficacia
la produccin y de la produccin
el comercio y el comercio

Mejora el Reduce el
desempeo desempeo de
de la compaa la compaa

Aumenta el nivel de Reduce el nivel

vida, el bienestar y de vida, el bienestar
la prosperidad de y la prosperidad
la nacin de la nacin
 tica y responsabilidad social
La postura que adopte una compaa acerca de
su responsabilidad social es el punto de vista
que tienen gerentes y empleados sobre su deber
u obligacin de tomar decisiones que protejan,
fortalezcan y promuevan el bienestar de los
grupos de inters y de la sociedad en general.
 tica y responsabilidad social
Hay cuatro determinantes principales de las
diferencias de comportamiento tico de
personas, empleados, compaas y pases:

tica social,
tica ocupacional,
tica individual y
tica organizacional.
 tica social Normas que rigen el trato entre los
miembros de una sociedad en lo que atae a equidad,
justicia, pobreza y los derechos del individuo.
Ocupacional Normas que rigen el comportamiento de
los miembros de una profesin, arte u oficio cuando
realizan sus actividades laborales.
tica individual Normas y valores de las personas que
determinan cmo ven sus responsabilidades ante los
dems y cmo deben actuar en situaciones en las que
estn en juego sus propios intereses.
tica organizacional Prcticas e ideas rectoras a travs
de las cuales una compaa y sus gerentes contemplan
su responsabilidad hacia sus grupos de inters.
 ENFOQUES DE RESPONSABILIDAD
SOCIAL
Hay cuatro enfoques principales de la responsabilidad
social:
obstruccionista,
defensivo,
acomodaticio y
proactivo.

Los beneficios por asumir la responsabilidad social son:

buena reputacin,
apoyo de todos los grupos de la organizacin y
un mejor desempeo de la compaa.
 Enfoque responsabilidad social

Enfoque
proactivo

Enfoque
acomodaticio
Responsabilidad social
Enfoque
defensivo

enfoque obstruccionista

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enfoque Enfoque segn el cual las compaas y sus gerentes optan por no asumir su
obstruccionista responsabilidad social y actuar de manera ilegal y contraria a la tica.

Enfoque segn el cual compaas y gerentes se comportan de

enfoque defensivo manera tica en la medida en que se apegan a la ley y obedecen
estrictamente los requisitos legales.

enfoque acomodaticio

Enfoque segn el cual compaas y gerentes tienen un comportamiento legal y tico, y tratan de equilibrar los beneficios de
los grupos de inters como se requiera.

enfoque proactivo

Enfoque segn el cual compaas y gerentes adoptan activamente una conducta de responsabilidad social, hacen ms de lo
indispensable para enterarse de las necesidades de los grupos de inters y aprovechan los recursos de la organizacin para
promover os intereses de todos los grupos.
Por qu ser socialmente responsable?
Se obtienen varias ventajas cuando las compaas y sus
gerentes se conducen responsablemente.
En primer lugar, demostrar una responsabilidad social
fortalece la reputacin de una compaa. La reputacin
es la confianza y buena voluntad que los dems tienen
en una compaa y lleva a la gente a querer hacer
negocios con ella.
La segunda razn principal para que las compaas
sean socialmente responsables con empleados,
clientes y la sociedad es que en un sistema capitalista
tanto las compaas como el gobierno tienen que
asumir los costos por proteger a sus grupos de inters.
Mejor calidad de vida en conjunto para todos.
 Dilemas ticos a enfrentar
Usted piensa renunciar a su puesto para irse con la
competencia; su jefe lo invita a una junta importante en la
que le mostrarn los nuevos productos que sacar la
compaa el ao siguiente. Asistira a la junta?
Usted es el gerente de ventas de una distribuidora de autos
deportivos de lujo. Una joven ejecutiva que acaba de ser
ascendida se presenta y quiere comprar un coche que
usted sabe que est lejos de sus posibilidades. Usted la
animara a cerrar el trato y llevarse una gran comisin?
Usted firma un contrato para manejar a una banda de rock
de jvenes y producir los siguientes siete discos, por los
que recibirn unas regalas de 5%. Su primer disco es un
gran xito y vende millones. Aumentara usted su
porcentaje de regalas por los siguientes discos?