REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
MAESTRA EN ORIENTACIN: MENCIN LABORAL

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL PARA LA GERENCIA EMPRESARIAL

BASADO EN LA GESTIN DEL CONOCIMIENTO Y LA INNOVACIN

TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL TTULO DE

MAGISTER SCIENTARIUM EN ORIENTACIN: MENCIN LABORAL

Autor:
Ing. Alfonso Barreto

Tutor:
George Davy Vera, PhD

Maracaibo, Junio de 2009

Sern los lderes concientes de sta actual y nueva era
los que podrn ser heraldos de los ideales de la
civilizacin humana que apenas empieza a nacer.

A mis seres amados dedico ste estudio.

 AGRADECIMIENTOS

Al Dr. George Davy Vera por su constante estimulo y asesora en el estudio y

mejoramiento del sistema humano en la organizaciones como elemento central y
articulador.

Al Profesorado de la Universidad del Zulia, quines me ayudaron en la

construccin de un conocimiento y de una visin ms humana de las
organizaciones.

Al Dr. Nelson Mrquez, como Presidente y representante de Fundacite Zulia, por

el apoyo financiero y su prestancia en general en el desarrollo y mejoramiento de la
tesis de maestra.

A los participantes de la investigacin y compaeros laborales que me

ofrecieron su ayuda para desarrollar este trabajo de tesis, el cual se convierte en un
importante nicho de crecimiento, maduracin y desarrollo profesional y acadmico.

A mi familia y seres queridos por su incondicional apoyo en el transcurrir de la

investigacin.
Barreto Morales, Alfonso Alberto. Liderazgo Transformacional para la gerencia
empresarial basado en la gestin del conocimiento y la innovacin. Tesis de Maestra
presentada como requisito para optar al ttulo de Magster Scientarium en Orientacin:
Mencin Orientacin Laboral. Universidad del Zulia, Facultad de Humanidades y
Educacin. Divisin de estudios para Graduados. Programa de Maestra en Orientacin.
Maracaibo Venezuela. 2009, 214 pp.

RESUMEN

La presente tesis tuvo como propsito principal la construccin de una teora de liderazgo para la
gestin de la energa humana en el contexto de las organizaciones empresariales, creada a partir
de las experiencias de un grupo de lderes considerados exitosos y dedicados a la gestin
empresarial. El estudio se desarrollo a travs de una racionalidad epistemolgica cualitativa de
Teora Fundamentada (Crosby & Strauss, 2002). La investigacin se comprende de cinco
captulos: premisas y fundamentos, contexto conceptual, mtodo, anlisis de la data y discusin
de resultados, y aportes y conclusiones. La pregunta principal de investigacin fue: Cmo un
grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestin de la energa humana en el contexto de las
organizaciones empresariales? En el estudio participaron cinco (05) personas calificadas como
lderes exitosos en su trayectoria laboral. Algunos hallazgos fueron: (1) Quin no sabe comunicar
no es lder. (2) La innovacin es una espiral helicoidal que se forma a travs de una actitud activa
haca la transformacin y el crecimiento. (3) El lder no puede tomar sus decisiones s no est
convencido o seguro de ella y ni de los riesgos que puedan generarse la misma. (4) El lder debe
ser un modelo tico y moral para tener influencia en sus liderados. Se concluy que un lder es
alguien que gerencia, motiva y educa en los contextos organizacionales de la empresa. En este
sentido, el lder constituye el principal impulsador de un clima de sinergia organizacional que
permita el logro de los objetivos de la organizacin y el crecimiento integral de las personas,
incluyendo a l mismo como lder. sta tesis fue adscrita a la lnea de investigacin Teora y
Praxis de la Orientacin.

Palabras claves: liderazgo, gestin de la energa humana, sinergia.

alfarreto@yahoo.es
Barreto Morales, Alfonso Alberto. Management Transformational Leadership based on
knowledge management and innovation. Master Thesis as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Master Scientarium in Counseling. Workplace Counseling
Major. University of Zulia, College of Humanities and Education. Graduate Studies
Division. Counseling Master Program. Maracaibo, Venezuela 2009, 214 pp.

ABSTRACT

The construction of a leadership theory for human energy management within business
organizational context was the research main purpose. The leadership theory was crafted from the
experiences of leaders who were perceived as successful and committed by their peers and
superiors. Grounded Theory rationality (Crosby & Strauss, 2002) was the research epistemology.
Five chapters integrate the research document as follows: premises and foundations; conceptual
context; method, analysis and result discussions; and contributions and conclusions. The main
research question was: how does a group of individuals exercise their leadership for the human
energy management in organizational context? Five (05) people qualified as successful leaders in
their workplace path participated in the research. Some research findings were as follows: (1)
leader who cannot communicate is not knowledge as a leader. (2) The innovation is a helicoidally
spiral which is formed by taking an active attitude toward transformation and growth. (3) The
leader cannot take decisions if he or she is not sure about it or if she or he is not assurance of the
risks that could be generated for it. (4) Leaders must be an ethical and moral model by which
influences their followers. It was concludes that a leader is someone who manages, motivates and
educates their followers within organizational contexts. Therefore, leaders constitute the principal
booster of an organizational synergy climate that allows the achievement of the organization
goals and the integral growth of the people, including himself or herself. This thesis was
registered to the Counseling Theory and Practice research line.

Keywords: Leadership, human energy management, synergy.

alfarreto@yahoo.es
 NIDICE DE CONTENIDO

Pg.

Veredicto

Dedicatoria

Agradecimientos

Resumen

Abstract

Capitulo I: Premisas y fundamentos

Introduccin . 2

Fenmeno de estudio ... 3

Fundamentos de la investigacin ..... 4

Justificacin de la investigacin .. 5

Orientacin Laboral ............................ 6

Ingeniera Industrial ................................ 7

Gerencia Empresarial ..... 9

Liderazgo Organizacional .. 11

Conceptos Medulares de la investigacin ... 12

Liderazgo: una visin contempornea ........ 13

 Orientacin Laboral 14

Complejidad y Teora del Caos ...... 15

Conocimiento (Gestin del Conocimiento, Comunicacin y Toma

de Decisiones) ....... 16

Gestin Empresarial .... 17

Innovacin .. 18

Aprendizaje para el cambio .... 18

Propsito de la investigacin ... 23

Preguntas de investigacin ....... 21

Pregunta principal ... 22

Preguntas secundarias ............. 23

Justificacin de las preguntas de investigacin .. 23

Orientacin epistemolgica . 24

Antecedentes de la investigacin . 26

Delimitaciones y limitaciones de la investigacin ... 27

Delimitaciones 27

Limitaciones 27

Financieras ... 27
 Temporales .......... 28

Espaciales .... 28

Personales .... 28

Trmino bsicos ... 28

Capitulo II: Contexto conceptual

Introduccin ..... 35

Liderazgo: una visin contempornea ..... 36

Liderazgo Transformacional .. 40

Tao del Liderazgo ... 44

Liderazgo: filosofa del ideal conciente . 47

Orientacin Laboral ..... 50

La Orientacin Laboral como especialidad de la Orientacin 52

Orientacin Laboral para las organizaciones ..... 53

La Orientacin Laboral para el sistema humano .... 54

Complejidad y Teora del Caos ... 56

Conocimiento (Gestin del Conocimiento, Comunicacin y Toma de

Decisiones) .... 61
 Gestin del conocimiento ... 63

Comunicacin ...... 67

Toma de decisiones .... 71

Gestin Empresarial .... 72

Innovacin ... 79

Aprendizaje para el cambio ..... 82

Aprendizaje transformador ..... 83

Pedagoga para la liberacin ... 86

Capitulo III: Mtodo

Introduccin .. 90

Visin general de los mtodos cualitativos y su aplicabilidad al estudio 92

Breve descripcin de la teora fundamentada .. 94

Aplicabilidad de la teora fundamentada al fenmeno de estudio ... 98

Diseo de investigacin .. 98

Preguntas de investigacin ...... 101

Pregunta principal ...... 101

Preguntas secundarias . 101

 Asunciones que sustenta las preguntas de investigacin .... 102

Propsitos 103

Contexto conceptual 103

Validez . 105

Validez descriptiva . 105

Validez interpretativa . 106

Validacin por participantes .. 106

Validez teortica 107

Mtodos y tcnicas de la investigacin ... 107

Mtodos y tcnicas para la recoleccin de la data .. 108

Observacin ....... 108

Memos 108

Entrevista de investigacin 109

Participantes ....... 111

Criterios para la seleccin de participantes 111

Proceso de seleccin de participantes . 112

Negociacin de la relacin de investigacin ... 113

Mtodos y tcnicas para el anlisis de la data .... 113

 Primer paso: Codificacin abierta de la data ..... 114

Segundo paso: Codificacin axial de la data ...................... 114

Tercer paso: Codificacin selectiva de la data ....... 115

Cuarto paso: Matriz condicionada ..... 115

Subjetividad del investigador .......................... 118

Capitulo IV: Anlisis de la data y discusin de resultados

Introduccin 121

Participantes 122

Anlisis de resultados por preguntas de investigacin secundarias . 122

PIS1: Cules valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de

liderazgo? 123

PIS2: En el ejercicio del liderazgo, cmo es el proceso de la toma

de decisiones en situaciones de incertidumbre? ....... 130

PIS3: Durante su ejercicio, cmo caracteriza su proceso de

comunicacin? .. 136

PIS4: Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo? 140

PIS5: Cmo se crea un clima conducente a la innovacin desde el

ejercicio del liderazgo? . 146

PIS6: Cmo el lder constituye un elemento educador en la

organizacin? 150

Condiciones relevantes y matriz condicionada ... 153

Condicin 1 ................. 154

Condicin 2 ................. 155

Condicin 3 .... 155

Condicin 4 .... 156

Condicin 5 ..................... 156

Condicin 6 157

Condicin 7 157

Condicin 8 158

Condicin 9 158

Condicin 10 .. 159

Una teora del liderazgo para la gestin de la energa humana ... 162

Capitulo V: Aportes y Conclusiones

Introduccin . 167
Hallazgos . 168

1er. Hallazgo ... 169

2do. Hallazgo . 170

3er. Hallazgo .. 170

4to. Hallazgo ... 171

5to. Hallazgo .. 172

6to. Hallazgo .. 172

7to. Hallazgo .. 173

8vo. Hallazgo . 174

9no. Hallazgo . 174

Conclusiones ... 178

Recomendaciones .... 184

Reflexiones finales del investigador .... 186

Referencias bibliogrficas ... 189

 NDICE DE GRFICAS

Pg.

1. Interaccin de los conceptos medulares de la investigacin . 20

2. Origen etimolgico de lder .................. 38

3. Representacin visual de la Teora Fundamentada y las fases de

codificacin ................................... 97

4. Representacin visual de la interaccin de los elementos de diseo . 101

5. Interaccin de conceptos medulares (sntesis) ... 104

6. Banco de preguntas de entrevista de investigacin ....... 110

7. Representacin visual del diseo de investigacin ... 117

8. Principios del liderazgo ............................. 128

9. Premisas decisorias ... 134

10. Principios de comunicacin efectiva ..... 139

11. Actitud organizacional .. 145

12. Proceso evolutivo para la vida .. 149

13. Transformacin organizacional ... 152

14. Matriz condicionada (1) .... 160

15. Matriz condicionada (2) ... 161

16. Liderazgo para la gestin de la energa humana en las organizaciones 164

 CAPITULO I:

PREMISAS Y FUNDAMENTOS
 2
CAPITULO I: PREMISAS Y FUNDAMENTOS

INTRODUCCIN

En el presente Captulo se explican algunos asuntos en relacin con los

fundamentos que sirvieron de marco conceptual para desarrollar la investigacin.
Primeramente se describe el fenmeno de estudio y se establece y delimita el
mismo. Seguidamente se construye la justificacin del estudio desde su aporte a la
Orientacin Laboral, Ingeniera Industrial, la Gerencia Empresarial y al rea del
Liderazgo. Asimismo, se procedi a explicar el conjunto de conceptos medulares
de la investigacin, el propsito de la misma, las preguntas de investigacin, la
orientacin epistemolgica y algunos antecedentes relevantes en relacin con la
investigacin. Por ltimo, se comentan las limitaciones y delimitaciones que se
suscitaron en la investigacin y se agrega una lista de trminos bsicos esenciales
para comprender detalles tericos de la investigacin.
 3
FENMENO DE ESTUDIO

Los procesos actuales de desarrollo organizacional, envueltos entre

aceleraciones y desaceleraciones en todos los contextos, indican que slo personas
con altas capacidades para manejarlos pueden hacerle frente. Tales personas
llamadas lderes son los que permiten a las organizaciones estar en la vanguardia de
los acontecimientos; imprimiendo un clima de seguridad y estabilidad
organizacional. Sin embargo, no todas las personas pertenecen a este selecto grupo
de lderes organizacionales.

Motivado por la realidad descrita, la presente investigacin se destin al estudio

de los procesos de liderazgo desde la experiencia de un grupo de lderes en distintas
organizaciones (empresas pblicas, fundaciones, empresas privadas), quienes
fueron seleccionados en funcin de su reconocido desempeo en su gestin
organizacional. A partir del estudio de tales experiencias, se pudo comprender en
forma profunda cmo stos lderes exitosos actan en la conduccin de su gestin.
Partiendo de ese conocimiento, se construy un modelo terico de liderazgo
innovador capaz de ofrecer explicaciones a los procesos que en forma efectiva
contribuyen a la ejecucin de las gestiones de desarrollo, transformacin y armona
en las organizaciones desde la visin de los lderes organizacionales.

Un conjunto de teoras contribuyeron a la conformacin de una estructura

epistmica fuente. Algunas de estas teoras fueron: el liderazgo del TAO (Heider
2004), Liderazgo Transformacional (Bass, 1985), la Gestin y el Pensamiento
Gerencial (Azuaje, 2005, Sennewald, 1985, Villasmil, 2000), Complejidad y Teora
del Caos (DAngelo, 2005 y Payares, 2008), el Conocimiento (Gallego, 2004 y
Gonalves, 2006), los Procesos de Innovacin (Arbones, 2006 Senlle, 2001),
Aprendizaje Transformador (Mezirow, 2003) y la Pedagoga para la Liberacin
(Freire, 2005).
 4
FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN

De acuerdo con lo mencionado anteriormente, existen varias razones que

inspiraron al investigador para emprender el estudio: la nocin desarraigada del
propio conocimiento, la brecha de conocimiento de las experiencias exitosas de
nuestros lderes y la inconciencia de las capacidades autctonas para crear nuevos y
propios caminos innovadores de gestin en la conduccin de las organizaciones
regionales. Estas aseveraciones provienen de la reflexin de varias experiencias e
interacciones que el investigador ha desarrollado a lo largo de su formacin como
profesional de la Ingeniera Industrial y como maestrante en Orientacin Laboral;
tanto con lderes como con liderados, e igualmente como empleado en funciones de
analista para el control y mejoramiento continuo de la gestin integrada de los
sistemas humanos y tecnolgicos en una organizacin compleja de alcance
nacional e internacional.

Con esta investigacin, se pretendi develar aquellas experiencias,

conocimientos y capacidades de lderes exitosos; informacin que aliment una
aproximacin terica al liderazgo. Se busc generar un modelo terico sobre el
liderazgo que haga visible la conciencia de las capacidades para ejercer funciones
de liderazgo que se caracterice por un funcionamiento autnomo y autosuficiente
en la gestin de la energa humana a partir de nuestras realidades socio-culturales.

El investigador en la medida de las posibilidades intent identificar algunos

lderes que se plantean soluciones, acciones y modelos propios para liderizar sus
organizaciones, la cuales son consideradas relevantes en la regin. Se pretendi
agrupar lderes con exitosas y ricas experiencias en su trayectoria laboral con
conocimientos en el desarrollo de procesos innovadores y en la gestin de la
energa humana.
 5
JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN

El devenir de los cambios muchas veces inciertos en el mundo

organizacional se encuentra impregnado tanto de factores impulsores de la
evolucin como de otros resistentes a la misma. Ellos demandan lderes
organizacionales con un conjunto de competencias capaces de afrontar y gestionar
las interacciones persona-organizacin-medio, en razn de mantener y elevar el
desempeo y el bienestar integral de los sistemas humanos y el funcionamiento
ptimo de los sistemas organizacionales como un todo integrado. Para ello es
imprescindible un modelo de liderazgo conciente, culturalmente sensible y capaz
de proveer los modos y conocimientos relativos a la gestin de los cambios, para
que ellos puedan desarrollarse segn las necesidades y caractersticas de la
idiosincrasia del colectivo de la regin. Un modelo de liderazgo autctono puede
contribuir a responder en forma oportuna a las demandas contemporneas de la
gestin idnea de recursos y personas en las organizaciones; as como a las
necesidades y expectativas de servicios de los clientes y el entorno de la
organizacin.

Por esto, la presente investigacin busc construir un modelo terico de

liderazgo surgido de la experiencia de gerentes, directores y presidentes de
empresas o fundaciones propias. Siguiendo los procesos de creacin de teora del
Mtodo de la Teora Fundamentada, se identificaron un conjunto de constructos y
su estructura interna para as develar su coherencia interna y consistencia terica
generando el sustento cientfico para un Modelo Autctono de Liderazgo para la
gestin de la energa humana, originado en nuestro medio socio-cultural. Por tanto,
se estima que el Modelo posee una alta viabilidad y versatilidad en su potencial de
ofrecer explicaciones y respaldar diversas prcticas y aplicaciones laborales como
el desarrollo de perfiles de competencias para lderes organizacionales, la
optimizacin de los procesos de reclutamiento y seleccin de personal, etc. Esto es
 6
debido a que el Modelo plantea respuestas a las demandas contemporneas desde
una visin de la gestin de la energa humana en ambientes de conocimiento,
innovacin y principios necesarios para la vida.

La presente tesis tambin se justific desde cuatro fuentes principales, las cuales
la nutren a partir de su respectiva epistemologa: La Orientacin Laboral, la
Ingeniera Industrial, la Gerencia Empresarial y el rea del Liderazgo
Organizacional. Fuentes que se explican a continuacin.

Desde la Orientacin Laboral.

La Orientacin laboral es una subdisciplina del campo general de la Orientacin

cuya finalidad es la accin para el desarrollo de los sistemas humanos insertados en
el contexto de las organizaciones de produccin y servicios, cooperativas,
asociaciones y cualquier otra forma de organizacin laboral humana. Por lo tanto,
como especialidad, centra su inters profesional en aquellos procesos de los
individuos y grupos que ocurren en el sistema humano de las organizaciones.
(Vera, 2005).

Un orientador laboral tiene slida formacin en teoras y enfoques de desarrollo

personal y laboral que explican los procesos humanos asociados a una constelacin
de asuntos que emergen de las interrelaciones entre las personas y su mbito
laboral. Por ejemplo, el orientador laboral presta sus servicios especializados para
atender las dinmicas y las transacciones asociadas con procesos relacionados con
liderazgo, estrs, cansancio, efectividad, calidad, productividad, salud personal del
empleado, poltica organizacional del empleado y remuneracin, planificacin de
carrera, desarrollo y jubilacin, desempeo y evaluacin, entre otros.

La investigacin inspirada en esta visin de la Orientacin Laboral, parti de

una serie de conocimientos sobre las dinmicas de los procesos humanos y su
 7
respectiva configuracin como un todo denominado Sistemas Humanos
Organizacionales. Conjunto de conocimientos que fueron adquiridos en los
diferentes cursos del programa de Maestra en Orientacin Laboral; tales como:
Estrategias y Modelos de Orientacin Individual; Estrategias y Modelos de
Orientacin Grupal; Desarrollo Organizacional; Administracin de Unidades
Operativas; Seleccin, Ubicacin y Orientacin de Personal; Psicologa
Organizacional, Sociologa del Trabajo y Orientacin Multicultural.

Entonces desde estos conocimientos y utilizando la formacin en los seminarios

de investigacin respectivos, se sustent la produccin de la presente indagacin
cientfica-humanstica. De all que a partir de una racionalidad cualitativa de
investigacin, se procedi a recoger data relativa a las experiencias personales de
un grupo de gerentes empresariales, con lo cual se aspir crear una matriz de
conocimiento que facilit la construccin de un modelo de liderazgo para la gestin
efectiva de las interacciones humanas basada en el conocimiento y la innovacin.

De manera que en resumen, al considerar que la Orientacin Laboral se aboca al

estudio de las personas en sus contextos y reas laborales con el objeto de crear
conocimiento cientfico e innovador para satisfacer las necesidades y expectativas
de mejora continua de los sistemas humanos, procurando tambin incrementar la
productividad de los mismos; este estudio tuvo aportes concretos mediante la
reduccin de la brecha de conocimientos sobre el liderazgo transformacional
autctono y pertinente a nuestro medio sociocultural, como va para impulsar la
autonoma y el desarrollo de nuestras organizaciones.

Desde la Ingeniera Industrial.

En mi carcter de ingeniero industrial, se procedi tambin a articular en forma

interdisciplinaria algunos de los fundamentos de la Ingeniera Industrial con la
 8
Orientacin Laboral para producir esta investigacin. La Ingeniera Industrial es
una disciplina del campo general de la Ingeniera. En el portal electrnico Libro
de Oportunidades de Estudio (LOE), adscrito a la Oficina de Planificacin del
Sector Universitario (OPSU), se establece de manera general que el ingeniero
industrial es quin planifica, estudia, dirige y controla analticamente los diferentes
mtodos, procesos y sistemas que existen en las empresas, con el fin de eliminar
interrupciones y paralizaciones en el proceso y utilizacin de mano de obra y
recursos innecesarios.

Por su parte, la Universidad Rafael Belloso Chacn (URBE), seala que la

Ingeniera Industrial permite incrementar la eficiencia de las organizaciones
mediante la optimizacin de los procesos productivos, los recursos humanos,
tecnolgicos y financieros de los cuales se dispone.

Asimismo, la Ingeniera Industrial segn el Instituto Americano de Ingeniera

Industrial, se ocupa del diseo, optimizacin e implantacin de sistemas integrados
por personas, materiales, equipo y energa, valindose de conocimientos y aportes
de las matemticas, la fsica, la qumica y las ciencias sociales (Direccin
electrnica: http://search.iienet.org/search?q=industrial+engineering+definition&
btnG=Google+Search&ie=&site=basic_iie&output=xml_no_dtd&client=basic_iie
&lr=&proxystylesheet=basic_iie&oe=&filter=0. Fecha de consulta: 15/07/08).

En este sentido, la Ingeniera Industrial estudiando los sistemas componentes de

las organizaciones, ha desarrollado varias reas de investigacin y de operacin
laboral: recursos humanos, calidad, gestin, mantenimiento industrial, seguridad
industrial, manejo de materiales, innovacin tecnolgica, manejo del cambio
(Change Management), entre otras. Estas reas articuladas conforman un perfil
integral personificado en el ingeniero industrial para acrecentar el desarrollo y
mejoramiento de los sistemas humanos y las organizaciones.

La presente investigacin focalizndose en las reas de gestin, innovacin y

 9
recursos humanos de la Ingeniera Industrial, parti de la asuncin de que los
procesos humanos constituyen el sistema medular de toda organizacin, por lo que
se cre una teora de liderazgo con capacidad heurstica en referencia a los
fenmenos de liderazgo efectivos y exitosos en la gerencia empresarial y tambin
para predecir hechos e implicaciones que puedan constituir un soporte a la gestin
de los lideres y su toma de decisiones en cuanto a la gestin de la energa humana.

En este sentido, pudo fortalecer los conocimientos sobre los sistemas humanos,
la innovacin y la gerencia en las organizaciones. Fue reducida la incertidumbre
existente sobre cmo incidir en el desarrollo y potenciacin de las organizaciones
con un mximo de aprovechamiento de la energa humana en las mismas. Se estima
entonces que a partir de la aplicacin de conocimientos sobre el liderazgo
transformador autctono, pudiera tambin el ingeniero industrial, formado en
Orientacin Laboral, producir efectos de optimizacin en todos los sistemas
integrados de la organizacin partiendo de los sistemas humanos como vector
articulador.

Por lo tanto, la tarea medular del ingeniero industrial de generar productividad

organizacional y elevada satisfaccin humana, es asistida desde los aportes
surgidos de esta investigacin en materia de liderazgo transformacional autctono,
ya que tales aportes pudieran ser la clave operacional y gerencial para la
sustentabilidad y el desarrollo integral de una organizacin en concordancia con su
medio socio-cultural.

Desde la Gerencia Empresarial.

La gerencia es conocida como aquella rea administrativa encargada del

planeamiento, organizacin, direccin, coordinacin y control de las actividades y
procesos para alcanzar metas determinadas, con un mximo aprovechamiento de
 10
las capacidades y talentos de las personas en la organizacin (Sennewald, 1985). La
gerencia en este sentido constituye el sitial institucional donde se funda el liderazgo
organizacional.

La gerencia entonces, como eje fundamental en toda empresa, sea privada,

pblica, mixta, de produccin social o cooperativas, entre otras, y en funcin de las
permisas mencionadas busca bsicamente: (1) lograr estandarizacin en los
procesos organizativos, (2) optimizar los procesos relacionales interpersonales e
interdepartamentales que se dan en marcos interculturales e interdisciplinarios, (3)
proveer un conjunto de factores que permitan, en el caso necesario, un cambio
paradigmtico en la propia gestin para generar en ella misma una mayor
conciencia de las necesidades y expectativas organizacionales, y (4) alcanzar las
metas planteadas de una forma eficiente y eficaz.

De esta manera, y en funcin de fortalecer y optimizar la praxis gerencial, la

gerencia empresarial amerita de personas capacitadas acadmicamente y con
experiencias que le permitan rendir efectivamente ante las diversas situaciones
organizacionales. Por tanto, las personas encargadas de llevar la gerencia
empresarial como puesto administrativo en las organizaciones puede nutrirse del
compendio de conocimientos acadmicos generados en la presente investigacin,
los cuales surgieron de las experiencias de gerentes empresariales exitosos en la
regin que fueron seleccionados para su realizacin desde una tradicin
investigativa de racionalidad cualitativa (Corbin & Strauss, 2002) con preceptos y
fundamentos tericos que abordan al conocimiento, la innovacin, la Complejidad,
la Gestin Empresarial, la Orientacin Laboral, y por supuesto al liderazgo.

En consecuencia, sta investigacin esclareci los constructos y principios de un

efectivo liderazgo para la gerencia empresarial, surgido de la experiencia de los
propios ejecutores de la accin gerencial y del liderazgo en nuestro contexto social-
organizacional, lo cual constituye una fuente de informacin para accesar a mejores
 11
procesos gerenciales basados en preceptos de un liderazgo y una gerencia
autctona. En tal sentido, la presente investigacin remarc la relevancia de un
liderazgo autctono en nuestras organizaciones y no un liderazgo enraizado en
modelos y valores extranjeros tropicalizados a nuestras necesidades, lo cual se ha
convertido como una prctica que en ocasiones ha mermado a quienes las
implantan por no adaptarse efectivamente nuestro medio.

Desde el rea de Liderazgo Organizacional.

Liderazgo es uno de los trminos ms estudiados y discutidos en diversos

mbitos. Es frecuente que su uso comn sea relacionado con actividad: laboral y
social. Tambin es visto en los deportes; asociado con habilidad y primeros lugares
de clasificacin. En las investigaciones lo asocian con status y avances
innovadores. En contextos polticos, comunitarios y econmicos es observado
como autoridad, poder o cualidad, y es aplicado a alguien que se destaca dentro de
un colectivo, denominndose stos ltimos: subordinados, seguidores, liderados,
masa popular, etc. En el mbito militar, es asociado con aquella voz y esa presencia
que nos mantiene la llama viva para realizar las batallas que nos acometemos.
Desde la religiosidad, observamos diversas personalidades que se hacen llamar
lderes espirituales representantes de deidades y que son los llamados a traer la
salvacin en los tiempos de crisis. Aunque se ha evidenciado que gran parte de
stas autodenominadas deidades humanas explotan la necesidad ajena de una mejor
calidad de vida para atender sus propias aspiraciones en detrimento del colectivo.

Resulta que el liderazgo es un fenmeno que llama la atencin a muchos

estudiosos y profesionales, existe incluso una disciplina social que aborda
exclusivamente al liderazgo como fenmeno de cambio y transformacin llamada
Liderologa. En el mundo acadmico se disean investigaciones para despejar las
 12
confusiones y hacer frente a las necesidades que se generan entorno al tema. Por su
parte, los institutos de gerencia y las escuelas de negocios se consolidan para poder
producir un buen entendimiento sobre la relacin entre liderazgo, eficiencia
empresarial y desarrollo organizacional. Igualmente, un gran nmero de libros y
escritos se dedican a ofrecer recetas y frmulas para que las personas ejerzan el
liderazgo en sus mbitos y contextos sociales (Bustamante, 1997).

Es por esto, que desde el rea del Liderazgo, la investigacin planteada asiste a
la disminucin de la brecha de conocimiento en cuanto a la significacin de ste,
con especial nfasis en el mbito organizacional. Particularmente, en ste estudio se
aborda al liderazgo como prctica liberadora en las organizaciones, prctica que
pueda generar procesos innovadores de gestin y mejor funcionamiento
empresarial a partir de la ptima gestin de la energa humana.

Igualmente, ste trabajo de investigacin, por surgir de las experiencia exitosas

de nuestros lderes organizacionales, permite estudiar sus visiones y sus posiciones
epistemolgicas y paradigmticas sobre el ejercicio efectivo del liderazgo como
medio de desarrollo organizacional para las empresas del pas.

En consecuencia, para los estudios del liderazgo en nuestro pas, la

investigacin en cuestin, por medio de una epistemologa cualitativa de la Teora
Fundamentada (Corbin & Strauss, 2002), conforma un estudio innovador sobre las
experiencias de lderes autctonos. Tales experiencias, como se describirn, son
sustentadas con preceptos y fundamentos tericos desprendidos de la Ingeniera
Industrial, Complejidad, Gestin Empresarial, Orientacin Laboral, Pedagoga,
entre otros.

CONCEPTOS MEDULARES DE LA INVESTIGACIN

En investigacin cualitativa, el Marco Conceptual se construye a partir de los

 13
conceptos considerados como bases del fenmeno a estudiar (Maxwell, 1996). A
partir del marco conceptual, se generan un conjunto de interrogantes de
investigacin que permiten estudiar el fenmeno en su constitucin, estructura y
dinmica. En concordancia con esta nocin, los siguientes conceptos: Liderazgo,
Orientacin Laboral, Complejidad, Conocimiento, Innovacin, Gestin
Empresarial y Aprendizaje para el Cambio, se constituyen en el centro de inters
del presente estudio.

Liderazgo: una visin contempornea.

Es una cualidad personal que posibilita la influencia sobre otros, quienes

aceptan su direccin libremente o con agrado, que inspira a otros a funcionar
(Sennewald, 1985).

Desde la filosofa transformadora del liderazgo (Bass, 1985), se fundamenta ste

como aquel ejercicio que una persona tiene con respecto a otras para generar y
dirigir los procesos de cambios basado en los valores que mueven a este colectivo.

En la perspectiva del TAO (Heider, 2004), el liderazgo no es ms que el acto

encarnado por una persona para facilitar la evolucin de un grupo basado en la
conciencia de los procesos grupales, buscando siempre la menor insercin del lder
en estos procesos con el objetivo de no interrumpir el flujo natural del crecimiento
grupal. Este liderazgo busca modelar individuos autnomos con alta conciencia de
sus necesidades y expectativas, as como tambin de los mecanismos para
respectivamente remediarlas y alcanzarlas.

El liderazgo entonces, constituy el concepto medular ms importante en esta

investigacin puesto que se busc construir una teora de liderazgo autctono
basada en la experiencia de lderes relevantes en algunas organizaciones de la
regin, los cuales pudieron ser comprables con un conjunto principios tericos
 14
reconocidos cientficamente relacionados con la optimizacin de la gestin del
talento humano basado en la gestin del conocimiento y en procesos de Innovacin.

Orientacin Laboral.

Especialidad de la Orientacin que busca la autonoma y la efectiva

funcionalidad de la persona en su mbito laboral en consonancia con sus
necesidades y los objetivos de la organizacin. En otras palabras, segn el ICAS
Argentina (Asesoramiento Independiente y Servicios Consultivos, por sus siglas en
ingls), la Orientacin Laboral trabaja en el desarrollo y la facilitacin de los
cambios que se estimen necesarios en la persona o grupos de personas para
promover el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, sin vulnerar el
respeto a la autonoma de sus integrantes.

La Orientacin como disciplina encargada de trabajar con el desarrollo de los

potenciales de la persona (Vera, 2005), genera en la Orientacin Laboral una
especialidad para estudiar, evaluar y desarrollar las capacidades humanas en el
mbito laboral. Por lo tanto, sta acompaa a la persona en su proceso de
crecimiento profesional para alcanzar una autorrealizacin profesional, que pueda
repercutir positivamente en el crecimiento integral de la persona en cuestin,
tomando en cuenta tanto sus intereses particulares como el mbito y las
circunstancias socio - organizacionales a las cuales pertenece.

La Orientacin Laboral fue parte de la investigacin por constituir la

especialidad cientfica-acadmica que intenta resolver los enigmas organizacionales
que puedan impedir el libre y eficaz desarrollo de la organizacin a partir de las
personas integrantes de la misma, partiendo de que son ellas quienes en realidad
logran el xito y la trascendencia de la organizacin.
 15
Complejidad y Teora del Caos.

Conjunto de constructos y fundamentos que sealan la importancia de repensar

los sistemas y la realidad, tomando en cuenta la interdisciplinariedad, el holismo, y
las modificaciones mnimas en los sistemas como agentes de grandes cambios e
influencias en la gran totalidad del universo o de un macrosistema (Payares, 2005).

Las organizaciones son conformadas por una variedad de sistemas (humano,

tecnolgico, financiero, de produccin, de gestin, de seguridad, etc.) que se
interrelacionan y se condicionan recprocamente. Por tanto, desde la Complejidad
puede manejarse un enfoque innovador de stas continuas interrelaciones, las
condiciones y hechos pueden ser entendidos desde puntos diferentes. De ella se
genera un enfoque holista en la investigacin.

En este mismo sentido, la Teora del Caos contribuy con una mejor
comprensin de los hechos que ocurren en la dinmica de las relaciones humanas
que pudiendo ser muy reducidos o imperceptibles generan cambios y
consecuencias de magnitud en todo el quehacer humano, teniendo como principal
referencia el mbito laboral.

S se toma en cuenta la perspectiva compleja y catica de las organizaciones,

como es sealada por Payares (2005 y 2008), entonces un planteamiento
autogestionario y emancipatorio de ellas puede ser aplicado. DAngelo (2005)
seala estas dos tendencias aplicables a las organizaciones, s son aplicables
entonces pueden ser naturales a ellas. Desde esta perspectiva de gestin y liderazgo
para la innovacin que se plantea en sta investigacin, tales caractersticas
conforman un fundamento filosfico importante en sta. La ciencia de la
Complejidad en su disciplina de Teora del Caos se constituye como una
herramienta adecuada para el estudio de las organizaciones.
 16
Conocimiento (Gestin del Conocimiento, Comunicacin y Toma de Decisiones).

Se entiende por conocimiento a la combinacin de saberes expertos

relacionados con la sapiencia tcnica e intelectual, dominios prcticos y
experiencias. El conocimiento es la fuente de alimentacin principal de un modelo
de liderazgo autctono para el efectivo manejo de las operaciones empresariales,
incluyendo la gestin de la energa humana, puesto que el conocimiento es la base
para las transformaciones en las organizaciones con conciencia del cambio (Azuaje,
2005). ste concepto medular se articula a partir de la Gestin del Conocimiento
aunada a la comunicacin y la Toma de Decisiones.

La Gestin del Conocimiento se sintetiza como una estrategia que planifica,

coordina y controla los flujos de conocimiento que se producen en la organizacin
para crear competencias personales, organizativas, tecnolgicas, etc. (Bueno,
1999).

La Comunicacin, por su parte, es el elemento relevante para hacer

conocimiento, es el proceso de transmisin de informacin que permite el
entendimiento que articula a la organizacin (Gibson, 1994). Su efectividad y
pertinencia es imprescindible para la supervivencia y armona organizacional.

Por ltimo; la Toma de Decisiones, constituye un proceso relevante atado al

conocimiento y a la informacin, es aqu concretamente donde se asienta el xito o
fracaso en toda gestin empresarial. Son los lderes los responsables de las
decisiones que se elijan o implementen. La Toma de Decisiones define en s el
estilo de liderazgo y todas sus caractersticas.

En tal sentido, el concepto medular del Conocimiento articulado en la Gestin

del Conocimiento, la Comunicacin y la Toma de Decisiones, comprende todo un
elemento de fortaleza, que se presenta como un constructo vital para ejercer un
liderazgo desde la gestin empresarial ms liberador en conciencia de la energa
humana.
 17
En conclusin, el Conocimiento en el ejercicio del liderazgo es fundamental a
razn de que a partir del conocimiento de los sistemas y procesos organizacionales
el lder se encuentra en mayor capacidad poder comprenderlos, accediendo as a
mejores perspectiva de gestin, mejores soluciones y al aseguramiento del
desarrollo organizacional sostenido y con posibilidades de innovacin. Por lo tanto,
el conocimiento conform parte de los conceptos medulares del trabajo de
investigacin. Asimismo, se hace nfasis sobre la Gestin del Conocimiento como
conjunto de estrategias y herramientas que permiten la mejor utilizacin del
conocimiento para apalancar en forma exitosa la gestin de la energa humana en
las organizaciones.

Gestin Empresarial.

La gerencia es aquella funcin laboral encargada de coordinar la planificacin,

la organizacin, la direccin y el control de los recursos empresariales para
alcanzar los objetivos propuestos.

Desde el punto de vista empresarial, la gestin comprende un conjunto

actividades fsicas, psquicas y sociales que tienen por objetivo el buen manejo de
los recursos humanos, capitales y materiales para lograr un determinado fin de
acuerdo al alcance del bienestar organizacional.

La Gestin Empresarial desde sta visin, se encuentra totalmente atada a las

polticas y a la filosofa de la empresa para emprender sus funciones. En
consecuencia el gerente empresarial encarna la cultura organizacional.

Siendo entonces la gerencia el eje decisorio y de funcionamiento organizacional,

es aqu donde institucionalmente se encuentran las mayores responsabilidades,
asumiendo adems que el gerente es quin personifica la cultura organizacional y
quin debe permitir el acorde desenvolvimiento de la organizacin para que alcance
 18
sus objetivos (Villasmil, 2000). Por tales motivos, una gestin empresarial
enraizada en la gestin ptima de la energa humana como eje articulador de los
dems procesos y sistemas organizacionales, y con visin de liderazgo, sera la
manera ms idnea para lograr los objetivos empresariales y atender paralelamente
las necesidades de desarrollar los talentos y capacidades de personal, mejorando
concientemente la calidad de vida laboral de la organizacin.

Innovacin.

Proceso creador ligado a la inventiva humana. Es entendida como un concepto

medular para esta investigacin por cuanto un liderazgo autctono es generado a
partir de los procesos de innovacin. Se entendi as, por innovacin a la ser fuerza
motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos de superacin a corto y largo
plazo, que la conduce a la renovacin de las estructuras industriales;
descubrimiento y creacin de nuevos mecanismos de funcionamiento
organizacional. La Innovacin se present como otro concepto medular que se
engrana con la Gestin Empresarial.

Aprendizaje para el cambio.

Como ltimo concepto medular se tiene constructo pedaggico y andraggico

que apoyar los procesos del liderazgo para la liberacin, innovacin y desarrollo
sostenido.

El lder contemporneo como gestor de la energa humana requiere adems

conocer sobre los procesos de aprendizaje de las personas con las cuales ejerce su
funcin de liderazgo. Para efectos de este estudio, se decidi considerar dos teoras
pedaggicas relativas a los procesos de aprendizaje que se consideraron relevantes
 19
a la investigacin: la Pedagoga para la Liberacin de Paolo Freire (2005) y el
Aprendizaje Transformador de J. Mezirow (2003).

De manera que este apartado terico, se construye a partir de los supuestos por
medio de los cuales 1) los adultos aprenden, 2) las personas liberan sus talentos y
capacidades y pueden desarrollarse integralmente junto con el lder, y 3) el lder es
un educador en la praxis laboral. Algunas premisas que emanan de Freire y
Mezirow son las siguientes:

S nuestro sentido humano de libertad esta asociado con reflexin y con el

poder propio de automodificacin de pensamiento, entonces resulta vital el proceso
por el cual evaluamos o reexaminamos los motivos o las razones que apoyan el
modo en que pensamos, sentimos y actuamos.

Los marcos de la referencia para interpretar las realidades incluyen nuestros

valores, disposiciones afectivas, preferencias morales y estticas, paradigmas,
preferencias de aprendizajes y un sentido personal.

Nadie se libera solo y nadie libera a nadie. Todos nos liberamos juntos.

En la Grfica 1 que a continuacin se presenta, se ilustra la interaccin de los

conceptos medulares de la investigacin:
20
 21
PROPSITO DE LA INVESTIGACIN

La presenta investigacin tuvo como propsito principal la construccin de una

teora de liderazgo para la gestin de la energa humana en el contexto de las
organizaciones empresariales, creada a partir de las experiencias de un grupo de
lderes considerados exitosos y dedicados a la gestin empresarial.

Partiendo de tal propsito, los siguientes saberes fueron centro de inters del
fenmeno estudiado:

Liderazgo

Toma de decisiones

Comunicacin

Conocimiento (Gestin del Conocimiento)

Innovacin

Aprendizaje Organizacional

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

La presente indagacin cientfica desde una racionalidad cualitativa se

construy a partir de la data obtenida de un grupo de participantes de la
investigacin; quines describieron su prctica de liderazgo. La data generada
responda a un conjunto de preguntas de investigacin, las cuales fueron
previamente sometidas a discusin con pares para efectos de revisin de su
redaccin, significados implcitos, credibilidad y comprensibilidad. Proceso que
permiti adems asegurar la pertinencia de las preguntas con el tema central de
investigacin. Los pares colaboradores eran participantes en los seminarios de
investigacin de la Maestra en Orientacin, durante el periodo II de 2007 y el
primer periodo de 2008. Progresivamente, para efectos de validez interpretativa
 22
(Maxwell, 1996) se procedi a presentar las preguntas de investigacin y el
propsito de la investigacin en eventos cientficos. Para ello se utilizaron dos
modalidades. La primera modalidad, fue la presentacin de ponencias en eventos
cientficos nacionales (Congreso Interdisciplinario de Orientacin, San Juan de los
Morros, Julio, 2007) e internacionales (Congreso Internacional de Orientacin,
Buenos Aires, Septiembre 2008), durante las presentaciones se recibi feedback
relativo al diseo y contenido de las preguntas y el propsito. Otras herramienta de
validacin utilizada fue el intercambio con doctorandos en seminarios avanzados
en investigacin cualitativa (UNEFA, I Semestre 2008, Puerto Ordaz, Venezuela).
En este grupo se hizo una exposicin de la investigacin en cuanto a su estructura
metodolgica y diseo conceptual, recibindose retroalimentacin para efectos de
clarificar la articulacin entre el mtodo y su epsteme de sustento.

Las siguientes preguntas son el resultado del proceso de construccin y

validacin anteriormente descrito:

Pregunta Principal.

Cmo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestin de la energa

humana en el contexto de las organizaciones empresariales?

En funcin de la pregunta principal y de acuerdo con la experiencia de un grupo

de presidentes, gerentes, supervisores, directores y/o superintendentes participantes
en la investigacin, las siguientes preguntas secundarias ayudaron a describir las
caractersticas subyacentes, estructura y configuracin de las reas de inters de
esta investigacin, concatenadas con la teora emergente que le sustenta:
 23
Preguntas Secundarias.

1. Cules valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?

2. En el ejercicio de su liderazgo, cmo es el proceso de la toma de

decisiones en situaciones de incertidumbre?

3. Durante su ejercicio de liderazgo, cmo caracteriza su proceso de

comunicacin?

4. Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?

5. Cmo se crea un clima conducente a la innovacin desde el ejercicio del

liderazgo?

6. Cmo el lder constituye un elemento educador en la organizacin?

Justificacin de las Preguntas de Investigacin.

En funcin de estas preguntas, la presente investigacin inicia su recopilacin

de data para su posterior procesamiento, segn el marco epistemolgico propuesto
por Corbin & Strauss (2002).

Asimismo, cada pregunta parte de una determinada asuncin de investigacin

que justifica su presencia en la misma, en este sentido se presentan a continuacin
tales asunciones:

1. En conciencia que el liderazgo transformacional es un liderazgo

caracterizado por los valores y la tica (Payares, 2005), la pregunta: Cules
valores, creencias y actitudes asocia a su ejercicio? busca encontrar el conjunto de
valores, creencias y actitudes que le han permitido a un determinado lder gestionar
exitosamente ante distintas situaciones que se le han presentado.

2. En consonancia con lo anterior, esta pregunta: En el ejercicio de liderazgo,

cmo es el proceso de la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre?
 24
intenta esclarecer el proceso de toma decisiones que ha desempeado este lder para
resolver exitosamente las vicisitudes y superar los retos que se le han presentado
durante su desarrollo experiencial.

3. Con la pregunta: Cmo el lder caracteriza su proceso de comunicacin

durante su ejercicio? se pretendi identificar una configuracin comn del proceso
de comunicacin utilizado por los lderes seleccionados, de manera tal que los
principios que conforman parte de la teora en construccin fuesen develados.

4. La pregunta: Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?

busca explorar la manera en la cual el conocimiento puede influenciar el ejercicio
del liderazgo, adems de sealar cmo los lderes utilizan el conocimiento para
conducir sus prcticas de gerencia y liderazgo.

5. Seguidamente con la pregunta: Cmo se crea un clima conducente a la

innovacin desde el ejercicio del liderazgo? pretendi descubrir los principios
subyacentes a los procesos asociados a la innovacin segn las experiencias de los
participantes de la investigacin, de manera tal que la teora del Liderazgo
producida responda a las exigencias y caractersticas socioculturales de nuestra
regin para emprender procesos innovadores exitosos.

6. Por ltimo, la pregunta: Cmo el lder constituye un elemento educador en

la organizacin? busc esclarecer los mecanismos por medio de los cuales los
lderes en sus puestos gerenciales sirven como educadores organizacionales y como
creador de espacios para generar experiencias de aprendizajes en los liderados a la
luz de que, en los lderes convergen todas las miradas y expectativas de las
personas en la organizacin.

ORIENTACIN EPISTEMOLGICA

El estudio se sustent en el modelo cualitativo de la Teora Fundamentada de

 25
Corbin & Strauss (2002). Entiendo desde estos autores que una investigacin
cualitativa es aquella que produce hallazgos a los que no se llega por medio de
procedimientos estadsticos u otros medios de cuantificacin.

Por su parte, el trmino teora se refiere a un conjunto de conceptos

desarrollados, vinculados por medio de oraciones de relacin, las cuales juntas
constituyen un marco conceptual integrado que puede usarse para explicar o
predecir fenmenos. Consiguientemente, el mtodo de Teora Fundamentada, es
una teora que se deriva de datos recopilados de manera sistemtica y analizados
por medio de un proceso de investigacin, donde sta recopilacin de datos, el
anlisis de los datos y la teora surgida mantienen una muy estrecha relacin entre
s (Corbin & Strauss, 2002). Igualmente, sta Teora Fundamentada se sustenta en
la perspectiva epistmica denominada Interaccionismo Simblico, la cual sostiene
que la experiencia humana esta mediatizada por la interpretacin que las personas
realizan en interaccin con su mundo social (Forner y Latorre, 1996, citados por
Sandn, 2003). Por lo tanto, sta perspectiva epistemolgica se centra en la
asuncin de que el investigador debe situarse dentro del proceso y experiencia del
actor, u objeto de estudio, para comprender su accin y su mundo fenomenolgico
desde el simbolismo que construye el participante del mismo.

En este sentido, una vez que el investigador empieza a tomar el rol de los otros
surge una interaccin; una interaccin que es simblica, porque slo es posible por
los smbolos significativos que todos los seres humanos compartimos como el
lenguaje u otras herramientas simblicas (Sandn, 2003).

Por ende, siendo el liderazgo una prctica inmersa en intersubjetividades

(Malave, 2008) y difcilmente mensurable, tal mtodo cualitativo como lo es la
Teora Fundamentada, basado en el Interaccionismo Simblico, ofreci las
herramientas adecuadas para la descripcin y comprensin de las subjetividades
entre los informantes y entre la subjetividad del investigador, lo que facilit la
 26
credibilidad de la teora en construccin.

ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN

En investigacin cualitativa los antecedentes cumplen la funcin de informar el

estado del conocimiento producido por investigacin similares o afines de ltima
generacin, que en forma directa se vinculan con el tema de investigacin
(Maxwell, 1996). Se proceden a sealar algunas investigaciones previas
consideradas relevantes para la presente investigacin. Por medio del estudio de
investigaciones antecedentes a la investigacin pueden describirse relaciones e
identificarse similitudes y diferencias con el presente estudio, para de esta manera
hacer visible las potenciales brechas en el conocimiento asociado a la investigacin
actual.

En este sentido, Payares (2005) con su trabajo de investigacin libre El

liderazgo en ambientes caticos: hacia la comprensin del quantum, form parte
de los antecedentes al estudio. Desde sta investigacin se sustentaron varios
elementos que ponan al lder ante un conjunto de sistemas complejos en la
organizacin.

El inters de sta investigacin efectuada por Payares era el estudio del proceso
de construccin de significados del liderazgo en ambientes caticos, como una
estrategia facilitadora de los procesos de cambio y transformacin en las
organizaciones. Permiti a su vez, enriquecer las variaciones que pueden tener los
procesos de transformacin en las organizaciones sin una planificacin de los
mismos. Asimismo, surgieron de la investigacin doctoral de Payares (2008)
titulado Aproximacin al estudio del comportamiento organizacional desde la
teora del caos, ciertos aportes, como la nueva visin del continuo cambio y
autodesarrollo que viven las organizaciones.
 27
Igualmente Malave (2008), con su estudio doctoral titulado Liderazgo
Transformacional y Gestin Tecnolgica, y cuyo propsito principal consista en
la generacin de conocimientos sobre los significados interrelacionados de
liderazgo transformacional y gestin tecnolgica a partir de las experiencias de
inventores populares.

Los aportes surgidos de tal investigacin se dieron directamente en el campo del

liderazgo y su visin transformacional. Algunos de ellos son: 1) el liderazgo como
fenmeno de naturaleza humana, 2) el liderazgo transformacional asociado a los
procesos de innovacin, 3) la experiencia como fuente de conocimientos para
innovar, y 4) la necesidad de las organizaciones de un liderazgo de acuerdo a su
tica capaz de optimizar sus procesos.

DELIMITACIONES Y LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIN

Delimitaciones.

Este estudio se centr en el liderazgo y su dinmica dentro del contexto

organizacional, partiendo de la data aportada por un grupo de gerentes, directores y
presidentes, data que fue trabajada segn el modelo de la Teora Fundamentada
(Corbin & Strauss, 2002) empleado en esta investigacin.

Limitaciones.

Financieras.

Las limitaciones financieras que se refieren a las capacidades monetarias para el

traslado en el Estado Zulia, por tanto las personas seleccionadas para participar en
sta de investigacin fueron aquellas que tienen sus funciones de liderazgo en
 28
organizaciones ubicadas en la ciudad de Maracaibo. Otra limitante fue la
adquisicin de materiales bibliogrficos y de otras referencias que resultaron
costosos. Los costos relacionados con la impresin y reproduccin de materiales
asociados a la investigacin no se estimaron como limitacin.

Temporales.

A razn de enmarcarse la presente investigacin dentro del tiempo acadmico

de la Universidad del Zulia, la misma esta contemplada entre los periodos marzo-
2008 a julio-2008 y septiembre-2008 a enero-2009.

Espaciales.

La investigacin fsicamente fue ejecutada desde los lmites de un grupo

gerentes, directores, supervisores y presidentes seleccionados en organizaciones
con operaciones en el Estado Zulia, especficamente en la ciudad de Maracaibo.

Personales.

Una de las limitantes se enmarc en la disponibilidad de tiempo suficiente para

la realizacin de la presente investigacin, por distintas razones: funciones
laborales, viajes de trabajo y otros asuntos de la dinmica personal. Asimismo, el
manejo de la epistemologa cualitativa en su metodologa de Teora Fundamentada,
en la cual el investigador es novicio.

TRMINOS BSICOS

En funcin de las asunciones de las cuales parti la presente investigacin, a

 29
continuacin se presenta un listado de trminos bsicos como son utilizados en la
misma. Tales trminos son parte de los constructos tericos que conforman el
marco conceptual.

Andragoga: ciencia y el arte que siendo parte de la Antropologa y estando

inmersa en la educacin permanente, se desarrolla a travs de una praxis
fundamentada en los principios de participacin y horizontalidad (Wikipedia. La
enciclopedia libre: Andragoga. Fecha de consulta: 01/10/08).

Aprendizaje: proceso experiencial que causa un relativo cambio permanente

en el conocimiento o el comportamiento de un individuo (Woolfolks, 1998, citado
por Kelly, 2002).

Aprendizaje para el cambio: proceso desarrollado por el lder a travs de la

creacin de espacios que ofrezcan las condiciones idneas para generar la reflexin
y discusin crtica con el objeto de incentivar la transformacin integral de los
liderados y el mejoramiento sustentable de los procesos organizacionales
(Definicin propia del autor para efectos de la investigacin).

Atractores: desde el punto de vista de las ciencias sociales y humanas, son

una turbulencia en aparente desorden, pero tiene un orden subyacente. Pueden ser
variables, elementos, factores, aspectos o causas que originan desrdenes en la
sociedad, organizaciones, poltica, cultura, etc., estn presentes en espera de ser
puestos en accin por la propia interaccin de las partes del sistema (Payares,
2008).

Caos: interaccin de diversos eventos que se manifiesta en acontecimientos

aparentemente aleatorios (Briggs y Peat, 1999, citado por Payares, 2008).

Complejidad: ciencia interdisciplinar que estudia y trata a los sistemas

complejos que surgen de la visin de una realidad compleja (Garca, 2006).

Comunicacin: proceso interactivo entre un emisor y un receptor para

 30
transferirse informacin recprocamente. En la organizaciones el proceso de
comunicacin la une con su entorno e integra las actividades que se dan dentro ella
(Gibson, 1994).

Conocimiento: informacin tratada o procesada que las personas pueden

tener y manejar para ser utilizable en un propsito (Arbones, 2006).

Energa humana: es el conjunto de elementos fsicos, psquicos, emocionales,

morales y experienciales que definen la capacidad efectiva de una persona para
desarrollar un trabajo y desenvolverse eficazmente (Definicin propia del autor
para efectos de la investigacin).

Entropa: magnitud que mide la prdida de interrelaciones entre las partes de

un sistema (Definicin propia del autor para efectos de la investigacin).

Fenmenos caticos: son fenmenos que presentan un comportamiento

complejo debido a que los modelos matemticos que pueden describirlos no son
lineales. Ejemplos de fenmenos caticos, la formacin de las nubes, una columna
de humo, una cada de agua.

Gerencia del cambio: es un conjunto de estrategias y herramientas

estructuradas dirigidas a los individuos, equipos, organizaciones y sociedades para
la facilitar la transicin del estado actual al estado futuro que desea (Wikipedia. La
enciclopedia libre: Change Management. Fecha de consulta: 02/09/08).

Gestin empresarial: sistema y funcin organizacional que tienen la funcin

de coordinar todos los recursos por medio de la planificacin, la organizacin, la
direccin y el control para lograr los objetivos que toda empresa desea lograr
(Definicin propia del autor para efectos de la investigacin).

Gestin del conocimiento: funcin, que planifica, coordina y controla los

flujos de conocimientos que se producen en la empresten relacin a sus actividades
y su entorno (Bueno, 1999, citado por Gallego, 2004).
 31
Ingeniera Industrial: es la rama de la ingeniera que planifica, estudia, dirige
y controla el anlisis de los diferentes mtodos, procesos y sistemas de
procedimientos que se realizan en las empresas, con el fin de eliminar
interrupciones y paralizaciones en el proceso y utilizacin de mano de obra y
material innecesario.

Innovacin: fuerza motriz que impulsa a las empresas hacia objetivos de

superacin a largo plazo y la que conduce a la renovacin de las estructuras
industriales y a la aparicin de nuevos mecanismos de funcionamiento.

Liberacin: proceso donde la persona en comunin con otras desarrolla sus

condiciones y capacidades para descubrirse y conquistarse como patrono de su
propio destino histrico a travs de una reflexin dialgica critica que se origina y
se refleja en la praxis (Freire, 2005).

Liderazgo: prctica conducida por una persona con el objeto de generar y

dirigir los procesos de cambios con otras personas contexto en relacin un objetivo
que desean alcanzar (Bass, 1985).

Liderazgo Transformador: proceso una persona conduce en sinergia con

otras para generar y dirigir los procesos de cambios que los integrantes del
determinado contexto desean alcanzar basado en los valores que mueven a este
colectivo que posibilita la influencia sobre otros, quienes aceptan su direccin
libremente o con agrado, que inspira a otros a funcionar (Bass, 1985).

Modificacin: cualquier cambio o transformacin que por influencias del

medio ambiente se transmite a cualquier objeto, sistema o fenmeno para un nuevo
modo de existir (Diccionario Real Academia Espaola, versin electrnica).

Organizacin (1): entidades que permiten a la sociedad alcanzar las

aspiraciones que no pueden alcanzar los individuos por separados (Gibson, 1994).

Organizacin (2): conjunto de elementos ordenados y estructurados en forma

 32
coherente, en interconexin permanente con el objetivo comn de reducir su
entropa global (Monroy, 1998, citado por Payares 2005).

Orientacin Laboral: subdisciplina del campo general de la Orientacin cuya

finalidad es la accin para el desarrollo de los sistemas humanos insertados en el
contexto de las organizaciones de produccin y servicios, cooperativas,
asociaciones y cualquier otra forma de organizacin laboral humana.

Pedagoga: ciencia y arte de la enseanza que tiene por objeto el

descubrimiento, apropiacin cognoscitiva y aplicacin adecuada y correcta de las
leyes y regularidades que rigen y condicionan los procesos de aprendizaje,
conocimiento, educacin y capacitacin (Alfonso y Gonzlez, 2000).

Pensamiento complejo: su definicin se debe al filsofo francs Edgar

Morin, es el pensamiento que trata con la incertidumbre y es capaz de concebir la
organizacin. Es un pensamiento apto para vincular, contextualizar y globalizar;
pero al mismo tiempo para reconocer lo singular, lo individual y lo concreto
(Payares, 2005).

Proceso: es un cambio, o una serie de cambios, que constituyen el curso de

accin de relaciones que se consideran como causales entre los hechos (Garca,
2006.).

Revolucin: cambio sustancial de las organizaciones polticas, sociales,

econmicas y culturales e instauracin de un nuevo orden por las fuerzas polticas y
sociales (Definicin propia del autor para efectos de la investigacin).

Sinergia: accin de coordinacin de dos o ms causas (elementos) cuyo

efecto es superior a la suma de efectos individuales (Wikipedia. La enciclopedia
libre: Sinergia. 10/03/09).

Sistema: es un conjunto de elementos interdependientes estructurados de tal

manera que puedan cumplir un fin colectivo (Definicin propia del autor para
 33
efectos de la investigacin).

Sistemas complejos: es un sistema en el cual los procesos que determinan su

funcionamiento son el resultado de la confluencia de mltiples factores que
interactan de tal manera que el sistema no es descomponible sino slo semi-
descomponible (Garca, 2006).

Tao: significa cmo ocurren las cosas, como funcionan las cosas Es una
antigua filosofa china que se propone el estudio del cmo suceden los hechos. El
punto clave de la filosofa taoista es estar consciente de lo que ocurre (Heider,
2004).

Teora del Caos: es una disciplina matemtica que se ocupa del

comportamiento aparentemente impredecible en la evolucin de ciertos fenmenos
generados por causas deterministas (Monroy, 1998, citado por Payares, 2005).

Transformacin: proceso mediante el cual se hace cambiar la forma a un

objeto, sistema o fenmeno con fines de lograr mejoras en los mismos (Definicin
propia del autor para efectos de la investigacin).

Transicin: accin y efecto de pasar de un modo de ser o estar a otro distinto.

(Diccionario Real Academia Espaola, versin electrnica. Fecha de consulta:
20/08/08).

Toma de decisiones: se refiere al acto de elegir los mecanismos u opciones

en la organizacin por los cuales se pretende alcanzar un estado deseado (Gibson,
1994).

Valores: normas y creencias que conforman la estructura profunda de

consciencia de las personas y que determinan su vivir (Chatterjee, 2007).
 34

CAPITULO II:

CONTEXTO CONCEPTUAL
 35
CONTEXTO CONCEPTUAL

INTRODUCCIN

El diseo de investigacin se basa en Maxwell (1996). De acuerdo con el

Modelo Interactivo de Maxwell, el diseo flexible de la investigacin cualitativa se
desarrolla a partir de varios componentes que interaccionan entre ellos, Tales
componentes son; contexto conceptual, propsitos de la investigacin, preguntas de
investigacin, mtodos y validez. En este captulo se desarrolla el contexto
conceptual, explicando en profundidad y basados en literatura especializada, los
siguientes conceptos medulares: Liderazgo, Orientacin Laboral, Complejidad y
Teora del Caos, Gestin Empresarial, Conocimiento, Comunicacin y Toma de
Decisiones, Innovacin y Aprendizaje para el Cambio. Los cuales sirven para
conocer el estado actual del conocimiento relacionado con el fenmeno estudiado y
para iluminar el conjunto de significados que le componen. De sta manera se
prev puedan generarse en la accin del lder mejores procesos de gestin de la
energa humana, gestin del conocimiento y una gestin empresarial innovadora. A
continuacin los conceptos medulares de la investigacin.
 36
LIDERAZGO: UNA VISIN CONTEMPORNEA

Bien es sabido que el liderazgo va aparejado con la aparicin del hombre. En la

historia se demuestra siempre la existencia de personajes que dirigieron una idea,
un concepto o a sus pueblos (Madrigal, 2005). Sin embargo, se sostienen
discusiones sobre el significado concreto que tiene la palabra Liderazgo.

Tal como es conocido, liderazgo proviene de la palabra lder, la cual

presenta un origen etimolgico en la partcula indoeuropea leit: avanzar o ir hacia
delante (Landolfi, 2008). A partir de aqu, inicia un debate etimolgico sobre la
trascendencia latina o sajona de la palabra, que al final converge en la actualmente
conocida como lder.

En la primera ramificacin de la partcula leit haca el latn; se tiene la partcula

lis-litis (disputa, querella o proceso) que derivan posteriormente en lid (disputa o
contienda basada en razones y argumentos). Significa que en este punto lder es
quien inicia o se encuentra inmerso en una querella, disputa o proceso; es alguien
que tiene una postura activa de disputa mediante la cual quiere cambiar algo de su
entorno inmediato pudiendo producir este esfuerzo cierta queja o dolor (Landolfi,
2008). El latinismo Litis, Lid, toma espacio en el idioma ingls, desarrollndose la
palabra Leader como sustantivo del infinitivo ToLead que significa llevar de la
mano, conducir, guiar. En consecuencia de la palabra Leader surge la palabra
castellanizada Lder, para referirse al jefe, dirigente, persona (natural o jurdica)
que orienta o est a la cabeza de una clasificacin. En esa misma direccin nacen
expresiones como liderazgo, liderato y lideraje (Juvinao, 2006).

En contraposicin a lo anterior, se encentra la versin sajona de la etimologa de

lder. Segn Landolfi (2008), lder tambin puede provenir del ingls medio
leden, que a su vez proviene del ingls antiguo laeden (acto de ir con alguien), la
cual tiene su raz en el indoeuropeo leit (avanzar o ir hacia delante, como se haba
 37
mencionado previamente). Es aproximadamente en el siglo XIV, que de leden ms
la partcula er, que designa a una persona o cosa que realiza la accin del verbo,
junto con la palabra ladare de donde surge Leader, por lo que desde la etimologa
inglesa lder significa: el acto de guiar para avanzar e ir para adelante.

Aunque el duelo etimolgico se mantiene, ambas derivaciones exponen

establecen que lder debe ser un conocedor de la necesidad humana, puesto que se
ocupa de liderar humanos, ya sea para guiarlos o para cambiar algo. Ergo, el lder
es alguien con conciencia de la realidad humana y del camino que humanamente se
ha de recorrer para mejorarla.

Se presenta a continuacin una grfica que seala la evolucin de la palabra

lder en sus dos ramificaciones partiendo de lo anteriormente discutido.
 38

leit
Latn Sajn

Lis Litis Leaden

Disputa, querella o Acto de ir con
proceso
Leden
Lid
Disputa o contienda
basada en razones y
argumentos Ladare
Ingls
ToLead
Llevar de la mano,
conducir, guiar
Leader

Castellano
Lder

Grfica 2
Origen etimolgico de lder
Barreto, A. 2009.

En vista de sta discusin etimolgica se presentan a continuacin varias

definiciones de liderazgo y teoras contemporneas que alimentaron la base del
marco terico-conceptual de la investigacin.

En este sentido, el liderazgo en las organizaciones ha sido estudiado durante las

ltimas dcadas, ha sido conceptualizado y estudiado usando una amplia variedad
de factores: rasgos individuales, rasgos grupales, desde la influencia de la cultura
organizacional, comportamiento de lder, percepciones de los liderados, relaciones
de papel, influencia en los seguidores, etc. (Yukl & Van Fleet, 1992). Se ha llegado
a concluir que el liderazgo es innato en toda asociacin de grupos humanos. Por
 39
tanto, en toda organizacin existe liderazgo.

Paralelamente, se encuentran distintas disyuntivas en cuanto a lo que implica en

s el liderazgo, es decir, s es una capacidad, una cualidad o un proceso. A primera
vista y segn lo ya descrito el liderazgo no es ms que la accin de un lder.

Segn Azuaje (2005), es la capacidad y el poder que tiene un individuo para

mover con entusiasmo a quienes lo rodean hacia la direccin que l seala,
impulsndolos a involucrarse y a dar lo mejor de s mismos. Empresarialmente, es
sta funcin la que mantiene a un directivo en contacto estrecho y cotidiano con su
personal (Gibson, 1994).

Madrigal (2005), tambin enfoca al liderazgo como una capacidad; de influir en

la motivacin o capacidad de otros individuos de un grupo. Paralelamente, Dubrin
(2000) seala que el liderazgo es una influencia interpersonal orientada a lograr
metas.

Asimismo Robbins (2000), establece al liderazgo como un proceso. Uno de

influencia en el que algunos individuos, mediante sus actos, facilitan el movimiento
de un grupo hacia una meta comn o compartida.

Igualmente, Kotter (1999, citado por Malave 2008), una referencia muy visible
en la literatura contempornea en cuanto al estudio del liderazgo, dice que es un
proceso por el cual quienes lo llevan a cabo (lderes) aseguran que la organizacin
tenga una direccin clara y sensata, creando una visin de futuro y estrategias para
realizar esa visin; y en este proceso motivan a los dems para lograr la
determinada visin y as superar las dificultades y las adaptaciones al cambio.

Por su parte, Sennewald (1985), enmarca al liderazgo como una cualidad

personal que posibilita la influencia sobre otros; quienes aceptan su direccin
libremente o con agrado, inspira a otros a funcionar.

A su vez, Malave (2008) plantea al liderazgo como aquel que se ocupa de

 40
motivar e inspirar el cambio para poder alcanzar la visin que se desea, lo cual
implica una orientacin en la direccin adecuada.

En conocimiento de todas estas definiciones y aseveraciones sobre lo que

implica el liderazgo, y tomando en cuenta sus orgenes etimolgicos, se puede
concretar que l mismo se compone tanto de procesos, cualidades y capacidades.
Por ende y en concreto, el liderazgo es una prctica social que tiene por esencia
aperturar y desarrollar los procesos de crecimiento y mejoramiento de quines la
llevan segn un fin determinado. Es una prctica, adems, condicionada por
capacidades, cualidades e intereses personales y grupales.

En el contexto de las organizaciones, el liderazgo se constituye como la obra

organizacional de agrupar los talentos y las capacidades de las personas en un
acorde ambiente laboral que garantice el logro de los objetivos organizacionales y
el crecimiento integral de quines conviven en ella.

En consecuencia, se observa en stas definiciones la existencia de un conjunto

de competencias bsicas que un lder debe tener para desempearse de manera
efectiva: conocimiento y conciencia de s mismo y de los liderados, habilidad
comunicativa, buen manejo de relaciones interpersonales, sentido propio
orientacin, sentido direccional de los esfuerzos grupales, responsabilidad social,
capacidad de cambio y un sentido de servicio claramente conciente. Al contar con
tales competencias el lder puede crear el clima de confianza grupal que servir
como herramienta fundamental de desenvolvimiento socio-organizacional
(Maxwell, 2006).

Liderazgo transformacional.

El enfoque Transformacional del liderazgo se aborda desde diferentes

perspectivas Algunos autores llegan a referirlo como: Liderazgo Carismtico,
 41
Liderazgo Transformacional, o Liderazgo Inspiracional (Pez y Ypez, 2004,
citados por Malave, 2008). Sin embargo, se concuerda que el Liderazgo
Transformacional conceptualiza un desempeo excepcional, producto de elevar la
motivacin y la conducta humana del lder y los liderados.

Existen a su vez diversos autores relacionados con sta visin del liderazgo,
donde quizs los ms referenciales sean Burns (1978) y Bass (1985). Ellos
proponen un liderazgo que provoca cambios en el sistema de valores de los
seguidores. Los valores, desde el punto de vista humano, son las races invisibles
de los valores de la organizacin; son tambin la estructura profunda de la
conciencia del individuo que determinan su vivir (Chatterjee, 2007).

Al referirse al Liderazgo Transformacional, Bernard Bass (1985) lo plasma

desde una visin opuesta al Liderazgo Transaccional, sealado ste ltimo como el
ms comn y rutinario, asociado a la compensacin del desempeo y al
intercambio de premios y esfuerzos. Los lderes transaccionales se enfocan en el
presente ms que en el futuro, son orientados ms por la labor de cumplir con la
tarea prevista, estableciendo sistemas de recompensas y correcciones al
subordinado.

Los lderes transformacionales elevan los deseos de logro y autodesarrollo de

los liderados, a la vez que promueven el desarrollo de los grupos y las
organizaciones. Generan admiracin, empata y convencimiento de seguirles
porque se identifican como una persona honesta, generadora de confianza y
poseedora de carisma (Malave, 2008).

Desde la teora de Burns (1978), el Liderazgo Transformacional es un proceso

por el cual los lderes y liderados mutuamente se elevan a niveles ms altos de
motivacin y moralidad. Estos lderes, considerados como agentes morales, a
menudo estimulan a sus liderados para hacerse lderes transformacionales.

En diferencia a Burns (1978), Bass (1985) acenta que los liderados

 42
intrnsecamente poseen necesidades y que esas necesidades sern satisfechas
dependiendo del grado de liderazgo transformacional (del lder) que puedan tener,
asimismo, seala que el liderazgo transformacional supera en orden al
transaccional. Los lderes transformacionales poseen caractersticas atribuidas a
lderes transaccionales, como simplemente la definicin o asignacin de una tarea
dada y la ejecucin correcta de la misma, ms el cmo ejecutan sus tareas e
instrucciones es lo que trasciende.

De acuerdo con Bass (1985), los lderes transaccionales se hacen

transformacionales a causa de la exposicin constante de los lderes
transformacionales como facilitadores del desarrollo de la persona; sin embargo, el
proceso requiere que el lder transaccional posea una cantidad mnima de
caractersticas transformacionales para hacerse transformacional. Segn esto
entonces, un individuo que no posee un nivel mnimo de transformacionalismo, no
pudiera ser un lder de este tipo, a pesar de su nivel de exposicin al liderazgo
transformacional.

Igualmente, las teoras de liderazgo consultadas sealan que los lderes

transformacionales proporcionan un sentido claro de objetivo que estimula a
alcanzarlo, son modelos que generan la imitacin o el estudio de su conducta tica,
estimulan a los liderados para cuestionar al status quo y sobre cmo solucionar sus
problemas, al igual que animan a la solucin innovadora de ellos (Bass, 1985).

Es importante destacar que la percepcin de la conducta tica y del sistema de

valores en los individuos y en la sociedad o en la organizacin son variables
contextuales. Verbigracia, el valor de la libertad para los venezolanos puede ser
distinto al de los espaoles, como tambin puede ser diferente la concepcin
histrica de Simn Bolvar como hombre relevante de la historia Amrico-europea.
Paralelamente, el corpus de la competencia en los sistemas econmicos
capitalistas es vital y primordial para el desarrollo de los pases, mientras que en los
 43
sistemas basados en paradigmas socialistas, sta competencia, en cambio, es un
antivalor al valor propuesto de la cooperacin entre las empresas econmicas. Por
tanto, la conducta tica que describe la actitud de los individuos en la organizacin
o en la sociedad es inminentemente particular dependiendo del sistema de valores,
las costumbres y la propia historia autctona.

Existen algunas caractersticas distintivas del Liderazgo Transformacional, sin

dejar de ser atributos de otros tipos de liderazgo (lvarez, 1998, citado por Bernal
1997 y Bass, 1985):

Carisma: capacidad de entusiasmar, de transmitir confianza y respeto. Se

debe entender ms bien como una serie de comportamientos y capacidades que se
van desarrollando e interiorizando desde la relacin con los dems, en la relacin
con los otros.

Consideracin personal hacia todos. La empata como un estado de

conciencia y como herramienta del lder juega un papel importante en esta
caracterstica. los lderes transformadores hacen parte a sus dirigidos de la toma de
decisiones, de modo que estos se sientan actores importantes.

Estimula las potencialidades de cada miembro de la comunidad u

organizacin para la creatividad, la innovacin y el cambio.

Capacidad para construir un liderazgo compartido. ste liderazgo es basado

en la cultura de la participacin.

Percepcin del trabajo en equipo como una necesidad y herramienta que

generar la sinergia necesaria para lograr los objetivos de la organizacin.

Se esfuerza en asegurar la formacin permanente de sus colaboradores y de

s mismo.

Manifiesta ejemplaridad en sus actuaciones, siendo stas afines a la visin y

valores de la organizacin o colectividad.
 44
Inspira aceptacin al cambio y al riesgo que toda transformacin pueda
llevar.

Acompaa en los procesos de disminuir la ansiedad y en la incertidumbre

producida por los momentos de cambio.

Tao del liderazgo.

La palabra Tao significa cmo (Heider, 2004). Esta visin filosfica de

liderazgo plantea que dirigir o educar a los otros se hace de acuerdo con las leyes
naturales. ste tipo de liderazgo es uno centrado en los procesos de grupo. La
filosofa taoista del liderazgo se fundamenta en la conciencia que el lder tiene
sobre tales procesos. Una vez que el lder puede estar conciente de lo ocurre,
empieza a sentir cmo ocurre.

Heider (2004) seala que para estar consciente de lo que ocurre es necesario
dejar a un lado los prejuicios personales y las propensiones, dado que las personas
cuando actan desde estos, slo ven aquello que coincide con sus prejuicios y
propensiones.

En funcin de ello, el liderazgo del Tao es una visin donde el lder en

conciencia de los procesos, se orienta haca una mejor prctica y manejo de las
personas para acompaarlos en sus propios procesos de crecimiento y desarrollo.
Esta visin del liderazgo se insert en la presente investigacin, partiendo de la
asuncin de que un efectivo liderazgo no puede ocurrir sin la debida conciencia de
los fenmenos y procesos que suceden entorno al mismo. Es imprescindible que un
lder se de cuenta que es un lder, cuales son sus obligaciones y responsabilidades y
que esperan sus liderados de l mismo. La visin desde el Tao, implica una
apertura a la conciencia propia del lder en el desenvolvimiento de sus funciones.

El gerente o la gerente con inspiracin desde un liderazgo Tao, puede

 45
desarrollar la conciencia de la manera en cmo sus conductas gerenciales favorecen
o perjudican sus praxis operativa, y en este sentido, entrar en capacidad de
incentivarlas o modificarlas segn sea el caso.

Adems, el gerente o la gerente puede ampliar y profundizar su contacto

persona persona en su mbito profesional, ayudando a entender los procesos
humanos, las capacidades y los talentos de sus liderados. Esto se debe a que
liderazgo del Tao no es un liderazgo basado en la imposicin de normativas y
direccionamientos del lder como una alta figura jerrquica sino que se basa en la
conciencia de las ideas, sentimientos, normativas y direccionamientos que los
miembros del grupo expresan en funcin de alcanzar una meta comn.

Igualmente, John Heider plantea una amplia gama de principios e ideas que
ayudan a desarrollar las capacidades de un lder Tao. Resalta el mutuo respeto entre
el lder y los liderados dado que ambos se necesitan para salir adelante. A
continuacin se expresarn una sntesis de principios e ideas que formaron
concretamente los aportes de esta visin a la presente investigacin:

Toda conducta se compone de opuestos y polaridades. S hago algo una y

otra vez, ms y ms, aparecer su polaridad. Por ejemplo, la lucha por embellecerse
afea a una persona, o la lucha de vivir sugiere la preocupacin de morir.

Sabiendo cmo funcionan las polaridades, el lder sabio no empuja para que las
cosas ocurran, sino que permite que el procesos se despliegue por s mismo
(Heider, 2004, p. 3).

El lder sabio no hace despliegues de santidad ni otorga ttulos de buena

conducta. Ello creara un clima de xitos y fracasos. Lo cual origina competencia y
envidia.

Son situaciones en las cuales un gerente debe procurar no encontrarse. S bien el

estmulo a las personas las puede impulsar, se debe tener cuidado de no
superposicionar a una persona en detrimento de otra.
 46
Tu (Lder) labor consiste en facilitar e iluminar lo que est ocurriendo. Las
reglas disminuyen la libertad y la responsabilidad, adems de ser coercitivo y
manipulador mermando la espontaneidad y la energa del grupo.

En esos casos donde el lder no impone reglas, el grupo descubre su propio bien.
Cuando el lder acta sin egosmo, el grupo, simplemente, hace lo que se debe
hacer (Heider, 2004, p. 113).

El lder sabio sabe que la verdadera naturaleza de los hechos no puede ser
capturada por las palabras. Por lo tanto a qu fingir?

La palabrera confusa es un signo seguro de que el lder no sabe sobre lo qu

est ocurriendo (Heider, 2004, p.111). En estas circunstancias, lo que no se puede
decir puede ser demostrado con silencio, con conciencia.

Ser reconocido por tu trabajo puede ser un obstculo para tu mayor

desarrollo.

S el grupo aplaude algo que has hecho, y entonces te sientes bien, te

preocupars s no te aplauden con igual entusiasmo la prxima vez. Asimismo, s el
grupo se pone crtico, discute o se queja, te sentirs herido. De ambas formas
estars ansioso y dependiente (Heider, 2004, p.25).

Las intervenciones suaves, s son claras, vencen las ms rgidas resistencias.

Son pocos los lderes que se dan cuenta de lo mucho que hace un poco.

Generalizando, la conciencia del lder arroja ms luz sobre lo que est

ocurriendo ms que cualquier cantidad de intervenciones o explicaciones (Heider,
2004, p.85).

En sntesis, los fundamentos y planteamientos de la filosofa taoista para el

ejercicio del liderazgo buscan la formacin integral de los liderados a partir de la
conciencia de sus procesos y de las leyes naturales de desarrollo, lo cual se asemeja
en cierta manera con la visin gerencial de Azuaje (2005), sealando que el lder
 47
deber formar buenos seguidores para acelerar el paso de todos.

Asimismo, Chatterjee (2007) plasma que el liderazgo es un proceso de

conciencia que comprende a su vez tres procesos fundamentales. Primero, el
reconocimiento del potencial de los miembros de grupo, incluyendo al propio lder,
lo cual requiere una agudeza en los detalles; segundo, el fortalecimiento de ese
potencial, que implica una aceptacin de comparticin de poder; y tercero el
desarrollo del potencial por medio de la accin colectiva que exige la perseverancia
y disposicin para el trabajo en conjunto.

Liderazgo: Filosofa del ideal conciente.

El liderazgo como se ha descrito anteriormente, es un hecho natural que ocurre

en las sociedades y organizaciones humanas. Ha sido objeto de estudio de varias
reas: filosofa, psicologa, orientacin, sociologa, entre otras. Tales afirmaciones
son demostradas por el cmulo de teoras y aseveraciones que son observadas en la
literatura especializada.

Desde la filosofa, y especficamente en la visin social del filsofo italo-

argentino Jos Ingenieros conocido como Maestro de Juventudes y Conductor
de las Juventudes de Latinoamrica, existen Hombres Superiores en todas las
pocas de las humanidades capaces de entrever un mejor porvenir y trabajar hacia
l, que siempre son los menos en cantidad y los ms combatidos, que algunas veces
son tildados de destructores de la dignidad y de las buenas prcticas sociales, pero
que son los idealistas capaces de impactar en su medio social y lograr admiracin y
solidaridad entre las personas que sienten el halo de perfectibilidad social
(Ingenieros, 2001 y 2002). S bien Ingenieros, no utiliza el termino lder, su
descripcin del Hombres Superiores representan ste papel en su filosofa de vida
social.
 48
Basado en la obra de filosofa y revolucin continental de Ingenieros, los lderes
solo sern aquellos que puedan imprimir a la sociedad en la cual se desenvuelven
un sentido de vida superior al actual; menos inmoral, menos imperfecto, que por
medio del respeto de derechos sociales, el cumplimiento de los deberes
individuales y el desarrollo libre y pertinente de las personalidades puede
encontrarse el camino haca esa cumbre de vida social que se autodetermine,
trabajando as en la obra de redencin humana y de emancipacin de los dogmas,
supersticiones, burocracias y sistemas que carcomen y obstaculizan la constante
evolucin humana (Ingenieros, 2002).

No obstante, es importante sealar que el emprender los caminos haca un mejor

vivir social razn de ser de un lder no puede ser posible sin una Conciencia
vislumbrante del Ideal por el cual se trabaja y se trabajar, entendiendo por Ideal
todo aquel gesto del espritu por alguna perfeccin (Ingenieros, 2001). La
conciencia tal como es sealado por Chatterjee (2007) y en funcin de la visin de
Ingenieros, es la frontera que separa la mediocridad del herosmo.

De esta manera, se concibe un de liderazgo basado en procesos concientes que

se abocan como ya se ha sealado de manera general, en el reconocimiento del
potencial humano, en el fortalecimiento de ese potencial y en el desarrollo del
potencial por medio de la accin colectiva (Chatterjee, 2007). Un lder, es as, el
Hombre Superior que con su magnetismo conciente es la chispa de otros hombres,
para que puedan ayudarse en el camino de liberacin personal y colectiva
trabajando por un ideal de bienestar y dignidad comn, sera entonces, un liderazgo
emancipatorio.

Por lo tanto, el lder desde sta filosofa, es el idealista conciente que hace a la
accin el centro mismo de la moralidad y en quin las virtudes se miden por sus
resultados sociales, escapando de ese estigma de hombre idealista de solo ser un
simple terico y pensador sin actitud haca la vida ni perfeccionamiento social. Son
 49
lderes, los que profesan el convenimiento del libre y justo desenvolvimiento de las
personalidades y aptitudes individuales en la sociedad con conciencia, son lderes
aquellos quienes son capaces de hacerse Hombres Superiores y denigrar al estigma
social de dominacin que significa ser un Hombre Mediocre, es decir, un hombre
que se proyecta como una sombra de la sociedad actual, sin dignidad o
personalidad propia, sin mayor razn que hacer lo que hacen los dems, slo siendo
aquel que se adapta a vivir en perpetuo rebao, participando de las inmoralidades
sociales y creyndose honesto por ser y vivir bajo esa forma socialmente
conveniente y domesticada.

Por lo cual, la idea de un liderazgo de ideal conciente y liberador en las

organizaciones con amplias aseveraciones filosficas y profundas implicaciones
para una nueva gestin empresarial, sera pertinente que empezara a ser parte
cotidiana de nuestro vivir, en el cual los hombres sin imposicin sino por
conviccin trabajasen con economa para alcanzar niveles superiores de
emancipacin, dignidad y prosperidad laboral, contribuyendo a establecer sistemas
sociales que generen la mayor suma de felicidad posible.

En este sentido, un lder capaz de impulsar la energa humana para que se

manifieste en formas liberadores de talentos y capacidades humanas, se prev como
el prximo paso a tomar por los lderes empresariales que pretendan gerenciar la
organizacin con certidumbre de efectividad y felicidad humana y organizacional
reposicionando al trabajo como una prctica y experiencia liberadora y
enaltecedora.

ORIENTACIN LABORAL

Para efectos de esta investigacin result necesario precisar a la Orientacin

Laboral desde su raz; la Orientacin, como prctica y disciplina profesional, a
 50
manera de contextualizar y sustentar el abordaje de la investigacin desde la
Orientacin Laboral y su articulacin con la misma. A continuacin una breve
resea y conceptualizacin de la Orientacin.

La Orientacin es una profesin esencialmente humana. Como disciplina se

fundamenta en la educacin, la filosofa, la psicologa, la antropologa, la
sociologa y otras ciencias humanas. Como prctica profesional proactiva, la
Orientacin trabaja con los procesos inherentes al desarrollo del potencial de las
personas con miras a fortalecer y hacer ms efectiva la evolucin de tales procesos
(Vera, 2003).

Los orientadores estimulan el desarrollo personal en quienes recurren a sus

servicios profesionales. Son profesionales que ofrecen ayuda para el desarrollo de
la persona y los grupos en una constelacin de asuntos relativos al vivir y sus
circunstancias. Por ejemplo, en muchas situaciones, los orientadores ofrecen
servicios para atender asuntos que suelen causar estrs emocional: ansiedad,
depresin, desrdenes mentales-emocionales, adicciones, inconvenientes
familiares, abuso sexual y violencia domstica, absentismo, eleccin vocacional y
desarrollo de carrera, inadaptacin social, el duelo, transiciones en etapas de la
vida, entre otros (Navare, 2008).

Debido al vertiginoso desarrollo de la orientacin como disciplina y como

profesin de servicios humanos desde los ltimos 50 aos, en la Orientacin se han
generado diferentes subdisciplinas y prcticas que estudian de manera integral al
individuo tomando en cuenta su medio social, su ciclo de vida y las diferentes
realidades del mismo (Vera, 2004). Ests ramas de la Orientacin estudian y tratan
a la persona desde diversas perspectivas aunque intentando siempre estar enfocadas
en una visin potenciadora y una comprensin holstica del ser humano. Algunas
de las subdisciplinas son:
 51
Orientacin Laboral; se proyecta al estudio y la produccin de
conocimientos y metodologas para la atencin de las necesidades y los desafos
propios de las personas en ambientes laborales y organizacionales. El orientador
laboral se especializa en la prctica de la orientacin en mbitos laborales y en la
consultora organizacional, teniendo una base slida en la Educacin para el
trabajo, Psicologa Organizacional, Dinmica de Grupos, Filosofa Organizacional,
Sociologa y Antropologa. Por ser esta la especialidad desde la cual se inserta la
presente investigacin, ms adelante se ahondara en esta rama en particular.

Gero-orientacin; se centra en el estudio y la produccin de conocimientos y

metodologas para la atencin de las necesidades y los desafos propios de la vida
en la edad adulta avanzada, etapa de retiro y ancianidad.

Orientacin Educativa: trabaja con la persona en su mbito educativo en

cualquier etapa del ciclo vital. Presta atencin sobre las necesidades y los desafos
propios del desarrollo personal-social del estudiante, el maestro y de la comunidad
educativa.

Orientacin Vocacional: rama que se aboca al estudio y la atencin de las

necesidades y los desafos propios de los procesos de eleccin vocacional,
planificacin y desarrollo de carrera de la poblacin en general durante su ciclo
vital.

Orientacin Comunitaria: tiene como finalidad atender y procurar el

desarrollo de las comunidades, el diseo de programas y proyectos de atencin
comunitaria y la capacitacin a alto nivel de profesionales para trabajar en las
comunidades bajo una perspectiva profundamente humana.

Orientacin en Familia: trabaja con las necesidades y los desafos propios

del desarrollo de la pareja y familia contempornea, tomando en cuenta su medio
sociocultural y los intereses y expectativas de cada miembro en relacin a sus
propias realidades y circunstancias de vida.
 52
Orientacin en Adiccin; centra su trabajo con individuos y grupos alrededor
del fenmeno y las implicaciones del consumo de drogas y sustancias aditivas; con
el fin de servir de acompaante y educador en el proceso de desarrollo personal.

En conciencia ahora de la Orientacin y algunas de sus implicaciones, y ramas

de estudio y prctica, se comprende entonces que ella trabaja desde marcos
cientficos-humansticos con la persona en funcin de la persona misma, sin
imponer modelos y principios que restringen la libertad de la persona, sino
cooperando y apoyando al desarrollo de las potencialidades de esa persona para
incentivar su autonoma y funcionalidad en el medio sociocultural al cual
pertenece.

La Orientacin Laboral como especialidad de la Orientacin.

Es la rama de la Orientacin que trabaja desde los mbitos laborales para el

desarrollo de la autonoma y la efectiva funcionalidad de la persona en sus roles
laborales en consonancia con los objetivos de la organizacin para la cual la
persona presta sus servicios. Asimismo, la Orientacin Laboral estudia y apoya
tambin a la organizacin, partiendo de la visin que la los mbitos laborales son
organizaciones que comprenden un conjunto entrelazado de sistemas, siendo el
sistema humano su sistema central y vital.

La Orientacin Laboral interviene en los sistemas humanos en el contexto de las

organizaciones: de produccin y servicios, cooperativas, asociaciones o cualquier
otra forma de organizacin laboral humana. Por lo tanto, como especialidad, centra
su inters profesional en aquellos procesos de los individuos y grupos que ocurren
en los sistemas humanos dentro las organizaciones (Navare, 2008).
 53
Orientacin Laboral para las organizaciones.

Las organizaciones, entendidas como aquellas entidades que permiten a la

sociedad alcanzar las aspiraciones que no pueden alcanzar los individuos por
separados (Gibson, 1994), encuentran en la Orientacin Laboral un fuerte aliado
para apalancar el Desarrollo Organizacional: mejoramiento de la productividad,
calidad en la cultura organizacional, el estudio y la direccin del sistema humano,
por cuanto el orientador laboral trabaja con la energa humana para asistirla en su
despliegue positivo en el mbito de las organizacionales.

Tomando en cuenta que la Orientacin Laboral se involucra exclusivamente en

el abordaje del sistema humano, en las organizaciones se pueden observar ciertos
beneficios a partir de la intervencin en dicho sistema (Navare, 2008):

Decrecimiento en los costos relacionados con retiradas, cansancio laboral,

absentismo y accidentes ligados a la incapacidad.

Mejoramiento en el funcionamiento del empleado en relacin con su

productividad.

Mejores abordajes para el manejo de conflictos que puedan presentarse entre

los grupos humanos y en los cambios organizativos.

Incentivar una educacin para crear y desarrollar habilidades y capacidades

necesarias para un mayor y mejor rendimiento de la energa humana.

Para lograr un ejercicio competente, un orientador laboral adquiere slida

formacin en teoras y enfoques de desarrollo personal y laboral que explican los
procesos humanos asociados a una constelacin de asuntos que emergen de las
interrelaciones entre las personas y su mbito laboral: liderazgo, estrs, cansancio,
efectividad, calidad, productividad, salud personal del empleado, poltica
organizacional del empleado y remuneracin, planificacin de carrera, desarrollo y
jubilacin, desempeo y evaluacin, entre otros.
 54
Por otro lado, la Orientacin Laboral tambin arroja luz y sustento sobre
aquellos problemas que ocurren en la organizacin relacionados con las creencias y
circunstancias de los empleados que no son comprendidas por la organizacin o por
el superior a ellos. Muchas veces, estos empleados acuden al orientador laboral
para resolver asuntos relacionados con la organizacin, ya que la posicin neutral
del mismo le ofrece ventaja a la hora de que esos empleados decidan abrirse y
compartir sus perspectivas y vicisitudes, potencindose as nuevas formas del
trabajador para entenderse as mismo en su circunstancias y alivio de sus
emociones e impresiones que puedan incidir en el desarrollo ptimo de la
organizacin y de la capacidad del empleado para desempearse en forma
autnoma y competente.

La Orientacin Laboral para el sistema humano.

Para las organizaciones, la experticia de la Orientacin Laboral es un valioso

recurso para atender las necesidades propias del desarrollo de los empleados como
personas sanas y como miembros competentes de esas organizaciones. Para
lograrlo, la Orientacin Laboral dispone de una amplia gama de conocimientos
especficos sobre las personas y sobre el empleo, estrategias, herramientas y
metodologas para el trabajo con los empleados en aquellas reas de su vida que
necesiten desarrollo o atencin especfica.

Mediante el trabajo del orientador laboral, los empleados pueden alcanzar altos
niveles de conciencia sobre sus talentos y capacidades, limitaciones y
oportunidades de desarrollo durante el ejercicio del empleo y la organizacin puede
entonces de disponer de ms y mejores empleados para lograr sus fines.

Entre las bondades que un servicio de orientador laboral ofrece a los empleados,
como individuos, se puede mencionar algunas, tales como (Argano, 2008):
 55
La experiencia de lograr una mejor comprensin y control sobre sus vidas en
relacin con su realidad como empleado, para entender las situaciones propias del
desempeo de una actividad remunerada.

Desarrollar agudeza suficiente para percibir sus experiencias laborales con

una nueva perspectiva positiva de ellas.

Para tomar sus decisiones de manera ms sabia, para mejorar su carga laboral
en funcin de disminuir los niveles de ansiedad y estrs.

Mejorar el entendimiento de ellos mismos en las situaciones laborales.

En razn del crecimiento de la organizaciones y de los servicios a los

empleados, los profesionales de la Orientacin Laboral atienden tambin otras
situaciones que pudieran interferir con el desempeo laboral del empleado.

Son muchos los puntos en la vida, o en la carrera de las personas, en los cuales
se atraviesan por diferentes situaciones que tienen consecuencia en el aspecto
personal o laboral de las personas, y es cuando se inician las afecciones en su
rendimiento laboral, aumentando los niveles de estrs del individuo.

La Orientacin Laboral, puede disminuir tales niveles de estrs y ayudar a crear

las condiciones para ir logrando mayores niveles de calidad en el desempeo de la
persona en su lugar de trabajo, guiando, consolando, previniendo y educando para
resolver ayudar al trabajador a aprender formas nuevas de lidiar con sus
problemas en el momento en que lo ameriten.

A la luz de los aportes mencionados de la Orientacin al mundo laboral, se

puede afirmar que la Orientacin Laboral enriqueci a la investigacin, porque
desde sus fortalezas como disciplina, aporta a los lderes, y en consecuencia de los
gerentes en las organizaciones, herramientas tiles para comprender y estimular los
procesos de las organizaciones, en especial aquellos procesos con la re-
conceptualizacin del sistema humano como el sistema medular para el xito de la
 56
organizacin; y que por tanto, debe ser cuidado y valorado como tal.
Organizaciones ms enraizadas en la conviccin que son los humanos quienes
hacen en s el xito y la gloria de ellas con apoyo de los dems sistemas; financiero,
tecnolgico, material y de infraestructura, son las que pueden establecer un clima
organizacional idneo para el crecimiento personal de sus empleados alcanzando a
la misma vez sus objetivos organizacionales determinados.

Al articular los aportes de la Orientacin laboral con aquellos provenientes del

liderazgo transformacional ms los aportes de la experiencias de un grupo de
lderes exitosos, se puede construir una aproximacin terica relativa a como es un
liderazgo autctono y pertinente a nuestro medio sociocultural. Construccin
terica que pudiera convertirse en una va para impulsar la autonoma de las
organizaciones, desenvolviendo as las mximas de independencia y desarrollo que
se ameritan con gran urgencia en las mismas, dados los tiempos de cambio y
transformacin que actualmente estamos experimentado en nuestro pas.

COMPLEJIDAD Y TEORIA DEL CAOS

El estudio de la complejidad se refiere a la aplicacin de todas las herramientas

necesarias para adquirir, comprender y organizar el conocimiento que se tiene de
los fenmenos, comportamientos y sistemas (Payares, 2008). Surgida de la
necesidad de repensar y recomprender los sistemas y fenmenos que forman parte
de la vida del hombre, es aquella que pone de manifiesto un nuevo orden al
describir y entender la realidad de estos sistemas en trminos dinmicos, no
lineales, inciertos y hasta impredecibles, deslastrndose de la visin fija, lineal y
regular de las cosas.

En este sentido, Garca (2006) estructura a la ciencia de la Complejidad a travs

de una realidad representada en sistemas complejos. Sistemas complejos que
 57
simbolizan un recorte de esa realidad compleja, donde los elementos por presentar
caractersticas sistemticas y sistmicas no pueden existir aisladamente.

Los sistemas complejos estn formados por mltiples componentes que

interactan fuertemente, dando lugar a una serie de comportamientos globales que
se encuentran interrelacionados. Es por esto que la ciencia de la Complejidad se
ocupa no de las partes o de los componentes de un sistema sino de las interacciones
entre los mismos (Payares, 2008).

Desde este punto de vista, la ciencia de la Complejidad se atae eficazmente al

estudio de las organizaciones, debido que a ellas, como es conocido, son
conformadas por una variedad de sistemas y procesos (humano, tecnolgico,
financiero, de produccin, de gestin, de seguridad, etc.) que se interrelacionan y se
condicionan recprocamente. La Complejidad, desde su perspectiva holstica, puede
ofrecer explicaciones y descripciones ms amplias y profundas sobre lo que ocurre
en las dinmicas organizacionales.

Asimismo y en relacin a Payares (2008), Garca (2006) seala que lo

verdaderamente en juego es la relacin entre el objeto de estudio y las disciplinas a
partir de las cuales se efectan los estudios, lo cual hace que la Complejidad se
asocie con la imposibilidad de considerar aspectos particulares de un fenmeno,
proceso o situacin a partir de una disciplina o ciencia especifica.

sta investigacin parti en cierta medida desde la visin de la organizacin

como un sistema complejo, donde los problemas y hechos que ocurren en el diario
transitar de la misma pueden ser difciles de identificar, controlar, describir o
explicar porque no pueden ser fcilmente delimitados. Ellos presentan dificultad
para sintetizarse como sistemas cerrados lineales aislados que se estudian
separadamente por diversas ciencias y/o disciplinas.

La Complejidad constituy un abordaje innovador en el estudio y comprensin

de los procesos organizacionales y la prctica del liderazgo organizacional, aunque
 58
las organizaciones an existen bajo funcionamientos y estructuraciones clsicas
(Garca, 2006). Sin embargo, los modelos racionales y lineales para el abordaje del
estudio organizacional que han pretendido colocar a las organizaciones como
predecibles y anticipables, olvidan que su dinmica puede ser prevista a corto y
mediano plazo, pero no de forma total ni mucho menos puntual (Payares, 2008).

Tomando en cuenta los sistemas sociales y humanos que donde se cuestiona la

legitimidad de posibilidades y resultados objetivos; porque los comportamientos de
este tipo de sistemas no son lineales y por tanto no son reversibles ni predecibles; y
porque su explicacin se aleja de la posibilidad de control cientfico (Payares,
2008).

Igualmente, dado que el liderazgo, inmerso en las organizaciones, es

conformado por un conjunto de procesos y funciones que se interrelacionan entre s
(Gibson, 1994), el mismo se conforma como un fenmeno complejo que hace
permeable sus fronteras y perspectivas de estudio, plasmando as una inter-
dependencia entre sus partes, lo cual amerita un estudio interdisciplinar, lo cual es
uno de las premisas que caracteriza a la ciencia de la complejidad.

Paralelamente, la investigacin se aliment de la Teora del Caos como ciencia

fsico-matemtica que se desprende de la Complejidad y que estudia los mnimos
cambios en las condiciones de un sistema o fenmeno que pueden ocasionar
inmensas alteraciones en los resultados finales del mismo.

Las organizaciones, como organismos, muchas veces son sensibles a cualquier

cambio que pueda suceder tanto en su medio externo como dentro de sus filas, lo
que produce grandes alteraciones en su dinmica o desenvolvimiento posterior. La
Teora del Caos, tericamente y en principio, ofrece constructos tericos y
abordajes de importancia para re-pensar y re-comprender el fenmeno del liderazgo
y la gestin en las organizaciones.

El elemento principal tomado de sta Teora del Caos es el concepto de los

 59
atractores. Los atractores son agentes del cambio, agentes del orden y del
desorden. Son ellos un conjunto de puntos o factores que condicionan al sistema
(complejo) desordenndolo y posteriormente ordenndolo (Payares 2008).

En las ciencias sociales y humanas, vertiente por la que se desarroll la

investigacin, un atractor es una turbulencia con un orden subyacente. Esos
atractores pueden ser factores, variables, elementos, aspectos o causas que originan
nuevos ordenes en la sociedad, organizaciones, poltica, etc., estn presentes en
espera de ser puestos en accin por la propia interaccin de las partes del sistema
(Payares, 2008). En este sentido, se prev que el lder en conciencia de los
atractores que pudieran existir en su contexto laboral pueda reconocerlos y
manejarlos con el fin de mantener la sinerga organizacional, por el contrario,
reorganizar la dinmica de la organizacin con entropa para reconfigurar el clima
sinrgico.

En ltimo caso, al presentarse la visin de las organizaciones como sistemas

complejos y caticos, que adems son autogestionarios y emancipatorios, y
aplicables a toda agencia humana (DAngelo, 2005), se puede plantear un liderazgo
liberador desde la interdisciplinariedad que caracteriza a las organizaciones.

En esta visin autogestionaria y emancipatoria, vista por DAngelo (2005), las

sociedades humanas - en nuestro caso las especificamos como aquellas que se
encuentran en los lmites organizacionales a efectos de facilitar el estudio - se
presenta una crisis catica de desarrollo y de establecimiento de una cultura de
libertad que debe responder a, sustentarse por ciertos principios generales para el
engrandecimiento e impulso compljicamente efectivo:

Carcter o conciencia de proceso del desarrollo, ms que el nfasis del

resultado final en s.

La sustentabilidad como requisito esencial de desarrollo.

Carcter participativo del desarrollo.

 60
Capacidad reflexiva, generacin de conocimiento y conciencia como centros
del proceso de desarrollo empresarial.

Simetra en las capacidades reflexivas de las personas componentes de la

organizacin.

Conciencia y aceptacin de las contradicciones de los procesos de desarrollo

(tensiones entre avance y retroceso, entre tradicin e innovacin).

Creacin de una cultura propia (autctona) de desarrollo.

stas dimensiones o cimientos, que se plantean para las sociedades, y que en

esta investigacin se plantean en los contextos organizacionales empresariales, son
forjadas y articuladas a travs de una concepcin integradora compleja de los
elementos que forman parte de la organizacin, que abarcan el hecho material de
los procesos de desarrollo con implicaciones espirituales o culturales (DAngelo,
2005).

Ahora bien, sta concepcin integradora de concepciones y elementos sociales,

presenta efectos sistemticamente complejos que solo pueden ocurrir mediante una
sinergia social que permita emerger de esa articulacin propiedades
organizacionales y gerenciales nuevas que no pueden reducirse a la suma de
propiedades de procesos o elementos articulados (Sotolongo, 2006).

De sta manera, la autogestin empresarial y la emancipacin de talentos y

capacidades humanas ocurre por una autoorganizacin organizacional, es decir,
segn Sotolongo (2006), por medio de un proceso en el cual nace un ordenamiento
en los sistemas a partir de una sinergia propia de sus componentes.

En consecuencia, un lder empresarial con capacidad de entender desde una

racionalidad compleja y catica los procesos o sistemas empresariales, se vislumbra
como alguien capaz en el manejo de esa realidad compleja, a la misma vez que
puede jugar un papel conciente como atractor de nuevos rdenes de emancipacin
 61
de las capacidades humanas y del desarrollo autogestionario empresarial para la
innovacin organizacional en consonancia con las realidades histrico-culturales.

CONOCIMIENTO

(GESTIN DEL CONOCIMIENTO, COMUNICACIN Y TOMA DE

DECISIONES)

Los conocimientos son los medios iniciales para la evolucin de las personas.
El vector del cambio obedece a los designios del conocimiento (Azuaje, 2005,
pg. 19). El conocimiento se refiere al producto de un proceso cognitivo de
transformacin de la informacin. Una vez efectuado, las personas pueden tenerlo y
manejarlo para ser utilizado en un propsito (Arbones, 2006).

Segn Garca (2000), las teoras del conocimiento elaboradas a travs de la

historia de la filosofa se basaron en concepciones de la psicologa que, explcita o
implcitamente, adoptaron como punto de partida algn modo de funcionamiento
psquico considerado como elemental y primitivo. Se encontraban dos alternativas:
1) la existencia de algn tipo organizacin pre-existente psicolgica, o 2) la
seleccin de alguna funcin psicolgica que sera primigenia, como la sensacin y
percepcin.

Paralelamente, a medida que varias disciplinas estudiaron los procesos de

construccin del conocimiento, se han ido dando cuenta que los seres humanos no
son almacenes reactivos de realidades que se adaptan por procesos de feedback,
sino que por el contrario, son los individuos los que alteraban las propias realidades
en un proceso de feedforward activo. El conocimiento surge como un proceso
activo de transformacin de los propios nichos ecolgicos para facilitar la
viabilidad del organismo. El conocimiento pasa a ser indisociable de la propia
 62
experiencia (Gonalves, 2002, p.16).

Tales afirmaciones hacen rememorar a Kant, cuando nos habla del conocimiento
a priori y del conocimiento a posteriori. El primero, antecesor a toda experiencia y
que muchas veces juega un papel ante la determinacin perceptiva y la
comprensin de la experiencia. El segundo, un conocimiento emprico que a su vez
influye ante la posibilidad de cualquier nuevo anlisis pre-experiencial como forma
de conocimiento. Verbigracia: uno de los progresos cognoscitivos que realiza el
nio, puesto en claro por la Psicologa Gentica, es el conocimiento y la conciencia
ante la posibilidad de mover un objeto, es la trascendencia de lo empuj y se
movi a s lo empujo se mueve. Ante la primera situacin puede suceder el
conocimiento post-experiencial de que: se pudo mover el objeto, para pasar a la
segunda implicacin que sabiendo que lo empuj: s lo vuelvo a empujar se volver
a mover (a sabiendas de las mismas condiciones).

En consecuencia, en cualquier ser vivo la existencia que se prueba en las

experiencias, no puede estar disociada del conocimiento. Todos los seres conocen,
reconocen, transforman y se transforman en el devenir de su existencia (Gonalves,
2002). La historia de la especie es, de este modo, la historia de la construccin de
su conocimiento, y la historia del conocimiento no es ms que la historia de la
existencia de las especies.

Aunque muchos autores que impulsan nuevas ideas sobre las teoras de la
construccin del conocimiento puedan cuestionar a Kant, no hacen ms que
corroborar uno de sus principios fundamentales: el conocimiento viene de la
experiencia.

Ahora bien, tomando en cuenta al fsico Geoffrey Chef, citado por Gonalves,
(2002), quin seala que la materia es definida por la consistencia de la red de
relaciones y no por la existencia de elementos fundamentales, y haciendo una
analoga metafsica, puede atestiguarse que la existencia del conocimiento
 63
involucra una estructuracin o una organizacin de elementos constante
inconsciente o conscientemente, ms que una existencia en s de elementos
aislados.

Por tanto, en la manera que se pueda entender cmo se estructura el

conocimiento, se puede optimizar la gestin del mismo. S se sabe, que el
conocimiento es una red estructurada de elementos, la persona en conciencia de tal
dinmica puede proceder, actuar y responder ante las circunstancias en mejores
condiciones, permitiendo asegurar el logro de los objetivos.

Es claro que dentro de las organizaciones se esta avanzando hacia sistemas

basados en el conocimiento (Gallego, 2004). Ergo, desde el liderazgo y la gerencia
empresarial; el conocimiento es sinnimo de relevancia. Un lder que pueda hacer
una mejor gestin del conocimiento atada a la utilizacin de formas y medios
comunicacionales pertinentes, puede desenvolver mejores procesos de toma de
decisiones y as direccionar, motivar y mantener la sinergia organizacional. Es
importante declarar que no es el conocimiento en s lo que causa el cambio, sino la
aplicacin pertinente de l (Azuaje, 2005).

Gestin del Conocimiento.

El conocimiento es un capital, que distingue a las empresas innovadoras y por

tanto debe gestionarse sistemticamente partiendo de la gestin del personal, lo
cual implica comunicacin, toma de decisiones y trabajo en equipo (Senlle, 2001).

A partir de estudios e investigaciones llevados a cabo por las empresas, stas

han comenzado a entender la necesidad de gerenciar el conocimiento, es decir,
buscar formas de crear valor adicional mediante el conocimiento y as disminuir el
umbral existente en cuanto a la falta de conocimiento que pueda impedir un
desenvolvimiento ptimo de los procesos empresariales. Nuevas formas de gestin,
 64
nuevas herramientas y nueva tecnologa, impone un nuevo conocimiento (Senlle,
2001). Surge as la Gestin del Conocimiento (Knowledge Management) como una
disciplina formal y sistemtica dentro de las organizaciones.

La Gestin del Conocimiento trabaja con lo que saben y lo que saben hacer las
personas en la organizacin. Bueno (1999, citado por Gallego, 2004) define la
Gestin del Conocimiento como la funcin que planifica, coordina y controla los
flujos de conocimiento que se producen en la empresa en relacin con sus
actividades y su entorno para crear competencias personales, tecnolgicas y
organizativas. De all se sintetiza que la Gestin del Conocimiento se revela como
una disciplina humanista que centra su atencin menos en lo fragmentado y
estticamente material (capital intelectual, medicin de intangibles, herramientas de
BackOffice) para centrarse ms en la dinmica de la interrelacin de lo material
con la energa humana, posicionando al ser humano como centro articulador de la
organizacin (Gallego, 2004).

Ahora bien, un aspecto importante en cuanto al conocimiento y la Gestin del

Conocimiento, es aquello relacionado con los procesos de aprendizaje, los cuales
deben ser parte del accionar del lder en su prctica diaria dentro la organizacin en
razn de facilitar el desarrollo personal y profesional de las personas durante los
procesos de grupo y el trabajo en equipo. En este sentido, Gallego (2004),
menciona que no se puede gestionar el conocimiento de las organizaciones con
garantas plenas s no se tiene en cuenta de alguna manera los estilos de
aprendizajes de las personas, es decir, entrever aquello relacionado a cmo la mente
de la persona procesa la informacin o cmo es influida por las percepciones de
otros individuos. En la Gestin del Conocimiento el aprendizaje es relevante y se
considera medular en los procesos de liderazgo.

En funcin de lo anterior, es conveniente para los procesos de innovacin y

desarrollo organizacional efectivos, tomen en cuenta que el planteamiento
 65
igualitarista del aprendizaje es inviable, se pueden provocar problemas y ralentizar
a la organizacin. Es primordial manejar las diferencias personales de aprendizaje
para llevar una Gestin del Conocimiento ms acorde con los contextos
individuales y de la organizacin (Gallego, 2004).

Existen otros factores a ser tomados en cuenta a la par de los estilos de

aprendizaje para cualquier lder en la creacin y Gestin del Conocimiento; entre
ellos: los rasgos afectivos, los cognitivos, los interpersonales, los interrelacionales,
los fisiolgicos, la disposicin para aprender, los contextos socioculturales del
medio y la propia cultura organizacional. sta ltima a veces se convierte en un
freno para emprender las mejoras, transformaciones e invenciones.

Las organizaciones actuales son descendientes de otras que eran totalmente

contrarias a compartir y gestionar conocimientos; en consecuencia se rigen ms o
menos por las siguientes premisas (Arbones, 2006):

El mundo de las organizaciones es un mundo de suma cero, s alguien gana

alguien pierde.

Organizaciones con comportamientos de mquina enfatizando la

predictibilidad y no la autoorganizacin.

Gestin es control.

Los empleados y colaboradores no son suficientemente maduros para

entender lo que les conviene y cmo poder mejorar las funciones de la
organizacin.

Utilizacin de miedo para motivar.

Mantener comportamientos (aunque no en palabras) que los cambio son

antes que nada un problema.

Por lo tanto, se hace imprescindible que las organizaciones puedan trascender

los paradigmas siguientes:
 66
La organizacin es un mapa relacional en busca de valor.

No permitir que el mapa relacional est basado en relaciones de dominio.

Crear capacidades dinmicas en la organizacin para que la adaptabilidad sea

constante.

Aumentar las interacciones tanto interna como externas para evolucionar de

manera fluida y ms armoniosa.

La Gestin del Conocimiento, implica la reingeniera de los procesos

organizacionales. Bsicamente parte de la determinacin de lo que se debe conocer
y cmo se debe aprender, para que despus este reflejado en el comportamiento
humano y pueda ser medida la efectividad de la misma (Senlle, 2001). Por esto, la
Gestin del Conocimiento se articula con aquello conocido como la Gestin del
Cambio o Change Management, aquel conjunto de estrategias y herramientas que
se plantean encontrar la mejor forma de conducir el cambio de actitud de las
personas para facilitar las transformaciones que la organizacin se plant.

La Gestin del Conocimiento, en sntesis, integra una serie de elementos:

recursos humanos, el desarrollo y las adecuaciones de los productos, los clientes, la
pedagoga en la organizacin, el mercadeo y las funciones de BackOffice (Miller,
2006). Sin embargo, existen algunos autores, como es el caso de Lpez (2007),
quines sealan que la Gestin del Conocimiento ha tenido un detrimento de los
aportes que puedan surgir de las ciencias sociales para enriquecerla, y en
consecuencia ha desenfocado la visin humana como centro de ella misma; a causa
de la tecnificacin de sus procesos y elementos. Por tal motivo, la presente
investigacin se plasm con la perspectiva de repensar la visin humana de la
gestin de la energa humana desde un liderazgo autctono para actuar sobre los
procesos humanos con fines de desarrollar sus potencialidades y para alcanzar los
objetivos comunes como organizacin en conciencia de los intereses y capacidades
individuales.
 67
En este sentido, la Gestin del Conocimiento se alimenta de la reingeniera
humana para optimizar los procesos humanos dentro de las organizaciones a fin de
que el conocimiento pueda ocurrir, emerger, desarrollarse. Se busca incentivar la
Innovacin de los procesos relacionales humanos que sean capaces de mantener la
sinergia del crecimiento integral persona-organizacin. Se trata de que las personas
partiendo del aqu y el ahora con visin de futuro adquieran los elementos
necesarios para desarrollarse e integrarse en un equipo con el ideal organizacional
de calidad y excelencia laboral.

El trabajo de investigacin no desestim la importancia de la perspectiva

tecnolgica de la Gestin del Conocimiento, solo rescata la visin humana del
conocimiento para mejorar la vida de las personas, hacindolas ms autnomas y
conscientes de sus potencialidades para auto-desarrollarse en conjunto, en contraste
a la visin de la Gestin del Conocimiento que la muestra como simplemente una
agrupacin de mecanismos informticos y comunicacionales para transmitir y
reciclar informacin haciendo la toma de decisiones ms fcil y rpida.

Comunicacin.

Para Mercader (1985) la palabra comunicacin encuentra su definicin en ella

misma: comn, unin y ubicacin. Es la ubicacin del propio ser en su unin
comn con los dems. En consecuencia: comunicar no es hablar, es entenderse.

Hoy en da, las empresas contemplan una apertura a la comunicacin dentro de

sus estructuras funcionales como una herramienta valiosa para la efectividad,
eficiencia, y excelencia del desempeo organizacional, que converge hacia las
metas y los objetivos determinados (Azuaje, 2005).

La comunicacin como proceso de transmisin de informacin y de

entendimientos mediante smbolos verbales y no verbales es en efecto, uno de los
 68
canales por medio de los cuales se asegura la operatividad efectiva de la empresa o
por el contrario se desarticula la misma cayendo en desrdenes y entropa
organizacional (Gibson, 1994, p. 526).

Desde la perspectiva del gerente, sera muy difcil descubrir un aspecto de su

trabajo en el que no intervenga la comunicacin, de hecho sera imposible
ejecutarlo. Todo gerente tiene que ser un comunicador, todo lo que hace un gerente
comunica algo de alguna manera a alguien o a algn grupo (Gibson, 1994). Ni
hablar en un proceso de liderazgo. Fue por tal motivo la importancia de este
componente dentro del Concepto Medular denominado Conocimiento (Gestin del
Conocimiento, Comunicacin y Toma de Decisiones) en la investigacin. El
ejercicio del liderazgo implica comunicacin con los liderados y viceversa.

Por lo anterior, de todas las cualidades, talentos y habilidades requeridas en la

gerencia, el arte de una efectiva comunicacin sta en el primer lugar (Sennewald,
1985).

Igualmente, se seala que la comunicacin no solamente ocurre por medio del

intercambio de palabras o discursos. La comunicacin es un proceso ligado
tambin a la gestualidad corporal. Segn Madrigal (2005) la palabra en la
comunicacin representa un 7 por ciento, el tono de voz un 38 por ciento, mientras
que el lenguaje corporal constituye un 55 por ciento de la totalidad de la
informacin que se transmite.

Asimismo, en el proceso de entendimiento de la comunicacin pueden existir

algunas premisas que lo obstaculicen. Al final de todo, la informacin se puede
transmitir pero la comprensin no (Sennewald, 1985 y Gibson, 1994):

Las personas estn tentadas a escuchar lo que ellas quieren escuchar.

Las generalizaciones son reducidas a especificaciones.

Las palabras significan cosas diferentes para diferentes personas.

 69
La comunicacin es en s compartir significados y todo el proceso est
matizado por las percepciones que mutuamente emisor y receptor, tienen entre s
(Azuaje, 2005).

Es imprescindible que esto se integre dentro de la conciencia de los lideres

organizacionales, en efecto gerentes empresariales, puesto que es la utilizacin de
un lenguaje lo suficientemente claro lo que permite que el proceso de comprensin
por medio de la comunicacin sea lo menos distorsionado posible. Aunque se debe
sealar que es inevitable la existencia de alguna distorsin, entendiendo a la misma
como la interpretacin propia de cada persona sobre un mismo asunto, lo que
depender de diversas variables que se conjuguen en el momento y el espacio.

Las distorsiones son naturales en toda comunicacin, porque la comunicacin se

da por medio de un lenguaje y es ste presenta un alto carcter hermenutico
(Gonalves, 2002). La distorsin del significado es resultado de la forma como las
palabras se van relacionando una con otra estableciendo una matriz narrativa, por
medio de la cual los individuos crean significados mltiples de la existencia.

La estructura misma de la organizacin marca las relaciones de estatus y las

distancias o niveles que hay entre los individuos, lo que a su vez influye en la
capacidad de stos para comunicarse y comprenderse (Gibson, 1994).

En este sentido, es imposible manejar un lenguaje uniforme de entrada en la

organizacin, por lo cual la retroalimentacin es imprescindible. Pero ahora en
conciencia de esto, el lder, el gerente en la medida que se desarrollen los procesos
comunicativos puede incentivar la construccin de un lenguaje organizacional
acorde al logro de los objetivos de la organizacin relativamente estandarizado que
permita la aproximacin de todos los involucrados en una misma comprensin.
Manejando ahora un discurso narrativo ms homologado entre los miembros se
ofrece la posibilidad incrementar la unin entre los mismos.

Paralelamente, dentro de las organizaciones existen tipos distintos de

 70
comunicacin dependiendo de sus estructuras (Gibson, 1994):

Comunicacin descendiente: fluye desde los niveles ms altos de una

organizacin hacia los ms bajos; incluye polticas, instrucciones y memorandos
oficiales.

Comunicacin ascendente: fluye desde los niveles inferiores a los superiores

en la organizacin; incluye buzones de sugerencias, reuniones de trabajo y
procedimientos de reclamacin.

Comunicacin horizontal: fluye a travs de las funciones en la organizacin;

es necesaria para la coordinacin e integracin de las diversas funciones de la
organizacin.

Comunicacin transversal: cruza las funciones y niveles de las

organizaciones; es importante cuando los miembros no pueden comunicarse
mediante los canales ascendentes, descendentes u horizontales.

Comunicacin interpersonal: que fluyen entre los individuos en situaciones

personales cara a cara y de grupo.

Al tener as el lder una buena base y conocimiento sobre cmo funciona la

comunicacin en su organizacin puede (Azuaje, 2005):

Promover los objetivos y metas empresariales.

Estructurar definitivamente a su recurso humano.

Brindar desarrollo para el desarrollo y evaluacin de su personal.

Generar un clima de participacin.

Formar un personal involucrado y responsabilizado en su gestin.

Motivar a sus subordinados y comprometerlos con lo que se espera de ellos.

La comunicacin entonces, es una importante habilidad en el repertorio del

 71
gerente para lograr la consecucin de los planes de empresariales, y un elemento
imprescindible en el lder. No se debe olvidar adems que ella como hecho o como
proceso siempre existe en la organizacin. Verbigracia; el hecho de que no exista la
emisin de alguna palabra, de que no se haga algn gesto o de que no se emita un
escrito, no quiere decir que no existe comunicacin. La ausencia de stos elementos
comunica algo, es decir, comunica que puede no hay interrelacin entre las partes y
que puede operase de manera aislada. La comunicacin en todo momento entonces
lleva un conocimiento de algo, sin embargo, la conciencia de ello es importante.

Por lo tanto, en conciencia de que la comunicacin siempre trae un

conocimiento, los lderes pueden evaluar y establecer medios o formas de
comunicacin que les permitan entrever la mejor manera de gestionar la energa
humana como motor vital en las organizaciones, a fin de liberar los talentos y
permitir la evolucin de los seres humanos que hacen parte de ella, y poder as
emprender caminos cada vez ms exponenciales de conocimientos a travs, por
ejemplo: de comunidades de conocimiento, de reuniones ms efectivas, de sistemas
comunicaciones, etc. que eficazmente se encuentren comunicados y brinden un
buen entendimiento de las realidades organizacionales.

Toma de decisiones.

La toma de decisiones form parte de la estructura de apoyo en la presente

investigacin, por cuanto las decisiones son los mecanismos por medio de los
cuales se pretende alcanzar el estado organizacional deseado y es unos de los fines
ltimos y concretos de la gestin empresarial (Gibson, 1994). Son los lderes
(pudiendo estar como presidentes, gerentes, directores, etc.), los responsables de las
decisiones que se elijan e implementen. Constituyendo la gestin una parte del
ejercicio del liderazgo organizacional, la toma de decisiones no escapa de sus
 72
funciones, define en s el estilo de liderazgo y algunas de sus caractersticas.

Por esto, en el proceso de la toma de decisiones convergen un conjunto de

aspectos en la persona responsable de tomar la decisin, tales aspectos deben ser
tomados en cuenta porque influyen directamente o indirectamente en el proceso
decisorio. Algunos de ellos sealados por Gibson (1994) son: los valores, la
personalidad, los riesgos y las tcnicas de toma de decisiones. Otros pudieran ser:
la necesidad urgente de la decisin, los intereses y las polticas o normativas de la
organizacin.

A razn de esto, se han creado y perfeccionado diversas estrategias y

herramientas que ayuden a la toma de decisiones: los diagramas de flujo, de
Paretto, la tormenta de ideas, la asistencia por computadora, entre otras. A pesar
que muchas veces los gerentes de hoy en da animan a sus subordinados a
participar en la toma de decisiones, son ellos quines siempre son los responsables
de las mismas. Es por tanto, una tarea fundamental, vital y casi exclusiva del
ejercicio gerencial en la organizacin. Las decisiones son adems, patrones de
medicin de la calidad o eficacia gerencial.

La toma de decisiones as, es un aspecto complejo dentro de la dinmica

operativa de cualquier tipo de liderazgo y en su defecto la gerencia. En ella se juega
la estabilidad integral de toda la organizacin. El proceso de toma de decisiones es
tambin un indicador de la autonoma operativa de la organizacin. Por tanto, en la
toma de decisiones reside el punto culminante de un efectivo liderazgo: el qu
decidir, cmo decidir y el cuando decidir (Gibson, 1994 y Heider, 2004).

GESTIN EMPRESARIAL

La palabra gestin proviene de Gestionar, la cual tiene su origen en el latino

gestio, onis que significa llevar a la prctica diligencias y acciones relativas a la
 73
administracin de recursos para hacer cumplir algn objetivo propuesto (Senlle,
2001). Por su parte la palabra Empresa, matriz de la palabra Empresarial, tiene su
raz etimolgica en el latn prehendere que significa el hecho de emprender una
actividad la cual implica trabajo o dificultades. En funcin del origen etimolgico
de tales palabras, se puede entrever que contemplan una serie de elementos y retos
para quin ejerce la funcin gerencial dentro de la empresa.

En virtud de lo mencionado, el gerente se define como un individuo capaz de

llevar la responsabilidad gerencial, alguien con un patrn de criterios y una
filosofa clara de la administracin, de la ideologa del trabajo, y alguien con la
capacidad de ganar apoyo efectivo de sus subordinados para comprometerlos
laboralmente con una misin de significado y trascendencia que merece entrega
(Alvarado, 1990, citado por Fermn, 2002).

Por otro lado, es bien conocido que el escenario empresarial es un sistema

bastante dinmico, implica en s los conceptos de movimiento y adaptacin, es un
sistema inmerso en otros sistemas; la sociedad, el pas, y as sucesivamente, en el
que cada uno de los elementos interacta sobre, con, desde, y es influido por los
dems elementos y por el conjunto general (Azuaje, 2005, p.41). En este sentido, la
gestin empresarial, es una responsabilidad y funcin que no escapa de estas
caractersticas sistemticas y sistmicas.

Por esto, resulta un arduo trabajo ejercer cualquier gestin empresarial, mucho
ms, cuando se habla de gestiones empresariales que innoven los sistemas
organizativos y socioeconmicos. Son stas gestiones - de procesos innovadores -
las que impulsan los cambios hacia el avance empresarial y que trascienden del
simple hecho de acomodarse al cambio haca plantear el cambio.

La gestin empresarial, como funcin administrativa, se encarna en los gerentes,

quienes tienen la funcin de coordinar todos los recursos por medio de la
planificacin, la organizacin, la direccin y el control para lograr los objetivos que
 74
toda empresa persigue.

Ests actividades o funciones del gerente empresarial se encuentran

intrnsicamente una atada a la otra. Esta particularidad es lo que hace en cierta
manera de la gestin empresarial un sistema. Por esto, cada stas funciones implica
una influencia sobre las otras y resulta relevante mencionar algunas de stas
implicaciones como caractersticas de cada una:

Planeacin: es la primera funcin que se ejecuta. Envuelve una mirada

conceptual hacia delante y un reconocimiento de las acciones que se necesitarn en
el futuro, en el corto, mediano y largo plazo. Implica adems la toma de decisiones
que tendrn efecto en el futuro. Determinar las futuras actividades es una
importante tarea para el gerente (Sennewald, 1985).

Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para
lograr estos objetivos son presentados como planes, son ellos los que determinan el
curso de la organizacin y proveen una base para estimar el grado de xito probable
en el cumplimiento de sus objetivos (Villasmil, 2000). Es imprescindible sealar
que tales planes no deben presentar una excesiva planificacin, sta ahoga la accin
y puede entorpecer la gestin integral de la organizacin (Chatterjee, 2007).

Como factor vital de la gestin gerencial, la planificacin busca reducir la

incertidumbre y el cambio, dirigir la atencin haca los objetivos, propiciar una
operacin econmica y facilitar la direccin y el control de la organizacin
(Azuaje, 2005).

Organizacin: es funcin de la gerencia determinar el tipo de organizacin

requerido para llevar adelante la realizacin de los planes que se hayan elaborado.
Organizar implica la distribucin estructural y la disposicin de los procesos
empresariales para alcanzar los objetivos determinados. (Sennewald, 1985).
Mientras la planificacin se realiza en funcin de las actividades, la organizacin se
refiere al manejo de los recursos (Mercader, 1985).
 75
En la etapa de organizacin:

Se determinan cuales actividades necesitan ser ejecutadas.

Se agrupan y asignan las actividades a los empleados.

Se delegan las autoridades necesarias a los empleados para poder ejecutar sus
actividades en una manera coordinada.

Asimismo, en la organizacin deben quedar los suficientemente claras las

competencias y resultados esperados de cada miembro participante para alcanzar
las metas propuestas. Es necesaria una exactitud al establecer los mecanismos de
comunicacin, control y toma de decisiones entre los miembros (Azuaje, 2005).

Direccin: en suma a la planeacin y la organizacin, un gerente debe dirigir

eficazmente las actividades empresariales. Esta funcin gerencial se inmiscuye
directamente con la influencia, la gua, el estmulo, la motivacin y un poco con la
supervisin sobre las actividades desempeadas por los subordinados (Sennewald,
1985 y Villasmil 2000).

En la direccin se destaca el compromiso del directivo que consiste en obtener

energa positiva de los empleados para transitar por el camino (planeado) y llegar a
la meta empresarial. Es sta sinergia gerencial lo que lleva a obtener los resultados
con equilibrio y armona en la organizacin (Azuaje, 2005).

En consecuencia, la direccin es una funcin poco sencilla de realizar, es en ella

donde se lidia no con el cmo deberan ser las cosas sino en realidad con el cmo
son las cosas, y es aqu donde el manejo de las emociones, de los intereses
personales de cada empleado y los objetivos de la empresa se entremezclan como
ros y mares al encontrase. Es entonces una funcin medular y vital de la gestin
gerencial.
 76
Control: es la ltima fase del proceso gerencial. Su propsito inmediato es
medir cualitativamente y cuantitativamente la ejecucin laboral en relacin con los
patrones de actuacin, y como resultado de esta comparacin, determinar s es
necesario tomar una accin correctiva o remedial que encauce la ejecucin en las
lneas y pautas previamente establecidas (Villasmil, 2000).

S bien algunos autores e investigadores de la gerencia y administracin sitan

al control como ltima fase o proceso gerencial siguiendo una linealidad en la
consecucin de los mismos, Villasmil (2000) seala que el control es ejercido
continuamente, que est inmerso en el proceso de organizacin y direccin y muy
ligado a la planeacin.

A su vez Azuaje (2005), menciona una serie de etapas para llevar un acertado
control en la gestin empresarial:

Establecer normas y procedimientos: incluye estndares y unidades de

medicin en la Planificacin. Los parmetros establecidos deben ser mensurables y
claros.

Crear un sistema de informacin: el manejo de la informacin es un factor

crucial. La informacin y el conocimiento son vectores que modelan continuamente
la visin sobre la organizacin. Los sistemas de informacin tambin deben ser
adaptables a la organizacin.

Medicin de resultados: los factores de medicin dependen de los objetivos y

metas de la empresa. Con una buena medicin se pueden detectar desviaciones y
aplicarse las medidas correctivas, dando lugar situaciones bajo control.

Retroalimentacin: al contar con los resultados arrojados por el proceso de

medicin, la gerencia debe re-evaluar y en caso necesario, ajustar las metas y
procedimientos.

Correccin de desviaciones: implica asumir medidas dirigidas a redisear las

 77
estrategias, reasignar actividades, replantear las metas, ofrecer una mayor
capacitacin del personal o cesarlo en casos extremos, contratar empleados
adicionales, etc. Se requiere un anlisis preciso y sistemtico.

Como se ha descrito, la actividad gerencial se conforma por la interaccin de

todas estas funciones o procesos mencionados (planeacin, organizacin, direccin
y control), donde cada uno de ellos juega un papel fundamental para el buen
desenvolvimiento gerencial en la organizacin. Partiendo de esto y adems, de la
amplia gama de empresas existentes, los diversos contextos que las engloban y los
diferentes propsitos que persiguen; existen mundialmente un conjunto de
modalidades o estrategias gerenciales para conducir una organizacin empresarial.

Se presenta a continuacin una caracterizacin breve de algunas de las

estrategias empresariales ms reconocidas, las cuales servirn como especie de
mapa que brindar una visin general sobre los tipos de gestiones empresariales:

Gerencia por objetivos; es aquella en la cual se fijan objetivos y se intenta el

logro de ellos. La idea o intencin consiste en lograr dichos objetivos con calidad.
En ocasiones, el simple hecho de alcanzar el objetivo propuesto hace que la calidad
de los procesos no sea la mejor.

Gerencia por calidad; es aquella gestin donde realmente el objetivo claro

sta presente: tener y hacer calidad. Cuando hay calidad habr buen servicio y
habr un producto en el cual se puede confiar. A partir de la definicin de los
estndares de calidad se empieza a construir la estructura gerencial de la
organizacin.

Gerencia por excelencia; es aquella que conjuga la gerencia por objetivos y

la gerencia por calidad. Se definen los objetivos y cada objetivo pleno de calidad.
 78
ste tipo de gerencia aspira a resultados efectivos, acordes al lugar y al tiempo que
se requiere.

Gerencia por procesos; aquella que se enmarca en una visin sistmica de la

organizacin y la gestin. Se muestra como una secuencia articulada de
macroprocesos, procesos y procedimientos tendientes que permitirn alcanzar el
objetivo organizacional. Busca entablar una coherencia lgica de pasos para
cumplir con la misin operativa.

Por ltimo, es importante sealar un aspecto relevante en la gestin empresarial,

y es que s bien la empresa quiere gerentes que logren resultados tangibles, los
empleados en muchas ocasiones quieren lderes que los ayuden en su crecimiento
integral y sostenido de s mismos. Por tanto, la persona que lleva la funcin
gerencial se convierte en el epicentro de los intereses y necesidades
organizacionales, y de las expectativas y motivaciones individuales. Ser lder
implica englobar varios elementos, y entre esos elementos se encuentra la gerencia.
Es por esto, que muchas veces una persona podr ser reconocida como gerente pero
no lder.

En consecuencia, la Gestin Empresarial fue integrante del conjunto de

Constructos Medulares de la investigacin puesto que en uno de sus fines pretendi
optimizar las diferentes estrategias gerenciales por medio de un liderazgo con
principios y visin clara de los procesos y realidades organizacionales y personales,
para de as desarrollar una mejor gestin de la energa humana como vector
articulador del xito empresarial y del crecimiento integral de las personas que la
organizacin.
 79
INNOVACIN

Cada vez que se habla de Innovacin suele asociarse con temas tecnolgicos en
su fragmento informtico y telecomunicacional. No obstante innovar abarca todos
los mbitos de la vida.

El termino Innovacin proviene del latn innovre que significa

etimolgicamente: Mudar o alterar algo, introduciendo novedades. La
Innovacin es una fuerza motriz, impulsa a las empresas hacia objetivos de
superacin tanto a corto como a largo plazo. La Innovacin conduce a la
renovacin de las estructuras y las formas de organizacin que conducen a la
aparicin de nuevos mecanismos de funcionamiento menos imperfectos, ms
acordes con las condiciones y contextos organizacionales.

La Innovacin es uno de los indicadores ms fidedignos de desarrollo que puede

tener una organizacin o un pas. Desde la panormica empresarial permite la
estabilidad y desarrollo sostenido en su mbito de accin. Por otra parte, desde el
punto de vista de los pases, en el caso de los menos desarrollados.

El trmino "Innovacin" en s implica cierta ambigedad en el dilogo comn

de las personas y las organizaciones: proceso o resultado. Como igualmente existe
la visin de la Innovacin como factor incremental o radical. Como elemento
radical; se ven aquellos casos donde se da una ruptura de lo ya establecido, nuevos
productos o procesos que no pueden entenderse como una evolucin natural de los
ya existentes. Como aspecto incremental; se refiere a ligeros cambios que tienen el
fin de incrementar la funcionalidad y las prestaciones de algn elemento o proceso,
que sucesivamente constituyen una base de progreso sostenido.

La Innovacin como resultado hace referencia a un producto final, pudiendo ser

un procedimiento, objeto o un servicio. Tales innovaciones alteran ms
rpidamente nuestros sistemas de necesidades. Es el caso de la electricidad, el
telfono, los aviones, los sistemas y dispositivos ordenadores, la Internet, entre
 80
otras. Ms, como es conocido, tanto las innovaciones ligadas a los procesos como
aquellas inmersas en los productos finales pueden ser de manera fctica (radical)
como de manera incremental; es decir, mejorando lo actual.

Por su parte, la Innovacin como proceso, es ms bien vista como un sistema de

interacciones entre diferentes funciones (creatividad, investigacin y desarrollo,
diseo, concepcin y produccin) y participantes; cuya experiencia y
conocimientos se retroalimentan recprocamente con el pasar del tiempo. Sin
embargo, como menciona Barreto (1994), la Innovacin en los procesos y en los
productos, debe presentarse mutuamente para que en realidad se logren alcanzar
mejores resultados y desarrollos ms avanzados.

Ahora bien, segn como seala Arbones (2006), la visin de la Innovacin

como proceso, por medio del cual se alcanzan innovaciones fcticas o
incrementales debe tratar de olvidarse. Es necesario que las organizaciones
adquieran una cultura innovadora (en donde implcitamente se encuentran los
procesos). Desde sta nueva ventana las organizaciones deben intentar desentraar
y esclarecer aquellos elementos y condiciones que crean y mantienen una cultura
innovadora en la organizacin, deslastrando a la misma (organizacin) de la
perspectiva espordica y excepcional con que la Innovacin comnmente puede ser
tomada.

La clave es romper con la clsica idea dicotmica entre Innovacin radical

(fctica) e Innovacin incremental, incorporando la Innovacin como una cultura
distribuida entre todas las personas. La Innovacin sera entonces, no tanto un
proceso tcnico que trata de superar limitaciones tecnolgicas sino un proceso
relacional entre todos los miembros de la organizacin: personal interno,
proveedores, centros de investigacin, centros tecnolgicos, etc. (Arbones, 2006).
A partir de all se seala a la Innovacin como un proceso que prev internalizarse
en la interaccin diaria del vivir laboral de las personas.
 81
Asimismo, la Innovacin implica un cambio de actitud y mentalidad en la
manera de ver y afrontar las diferentes realidades y situaciones del diario vivir,
tanto laboral como fuera de las funciones laborales dados nuestros contextos. Se
debe reconfigurar el status quo de la colonizacin mental y la domesticidad de la
accin (Ingenieros, 2002). En varias situaciones hemos visto como grandes ideas o
pensamientos no son desarrollados o puestos en prctica por nosotros, hasta que
otro ms tarde, logra causar un impacto y una revolucin exactamente con lo que
habamos previsto (Selman, 2002).

Una organizacin innovadora sera aquella que es lo suficientemente conciente

de sus capacidades propias y que sta en disposicin de cuestionarlas y
modificarlas, de forma tal que pueda extenderlas a fin de crear nuevos confines y
nuevas oportunidades de desarrollo (Madrigal, 2005). Las caractersticas
elementales de los lderes innovadores no son otras que la flexibilidad en las
estrategias organizacionales y la capacidad de aprender sostenidamente.

Por tanto la presente investigacin, se fund en la Innovacin como proceso

creador ligado a la inventiva y reingeniera humana y la gestin del talento
humano, es decir, un proceso para gerenciar mejor la energa humana con una
visin de cmo el talento humano en las organizaciones puede ser liberado y puesto
en marcha en forma activa para alcanzar en la prctica organizacional el mximo
potencial de los sistemas. En consecuencia, una prctica de liderazgo se genera a
partir de los procesos de innovacin. Sencillamente el lder y el innovador son
cortados con la misma tijera (Selman, 2002).

La Innovacin constituy as uno de los elementos medulares de la

investigacin, por cuanto persigui desde sus inicios, remarcar las experiencias y
los conocimientos de los lderes de nuestras organizaciones que fueron capaces de
impulsar a su personal y la organizacin haca el logro de algn objetivo de ulterior
superacin a travs de la Innovacin. Por medio de la investigacin, se busc
 82
esclarecer y propagar, a travs de una teora de liderazgo para la gestin de la
energa humana en el contexto de las organizaciones empresariales, esas
experiencias y conocimientos de esos lderes apoyados por constructos y
fundamentos tericos. La propuesta concreta no fue aplicar buenas prcticas sino
tratar de generar prcticas propias teorizando alrededor de la mejor manera de
organizar y hacer funcionar a la empresa.

APRENDIZAJE PARA EL CAMBIO

Desde los constructos y fundamentos que han venido discutindose sobre los
lderes como gestores de la energa humana para el desarrollo en las
organizaciones, se vislumbra un horizonte pedaggico y andraggico que permita
encarar en mejor manera los procesos de cambio que puedan presentarse. Tales
conocimientos le son necesarios al lder en su funcin impulsora del desarrolle del
talento y de las capacidades de los seres humanos en el contexto laboral. Se hace
necesario considerar en este marco terico, algunas teoras pedaggicas y
andraggicas relevantes. Por lo cual, aquellos lderes que buscan el conocimiento
en conciencia, la innovacin, la efectiva gestin empresarial y la mejor gestin de
la energa humana deben asumir un role de educadores en sus prcticas y funciones
cotidianas como lideres, previamente entendiendo, que el lder es quin forma a sus
liderados y establece el clima ideal para alcanzar los objetivos de la organizacin
(Azuaje, 2005 y Goleman, 2006).

A continuacin se discuten dos teoras relevantes a esta investigacin y que

cierran la red de conceptos medulares de la investigacin: La teora del aprendizaje
transformador de J. Mezirow y la Pedagoga de la liberacin de P. Freire.
 83
Aprendizaje transformador.

Desde distintas disciplinas e investigaciones se ha desarrollado el pensamiento o

los enfoques del aprendizaje organizacional para mejorar la efectividad y
productividad, preparndolas para mejorar la calidad y la productividad. Ergo,
puedan tener las facultades para emprender futuros retos y responsabilidades. En
consecuencia, se fomenta el aprendizaje en las organizaciones como uno de los
medios que ayudan a afianzar su existencia en condiciones acordes a sus intereses y
necesidades.

Con el conocimiento de que la excitacin y la energa obtenida del aprendizaje

generan un efecto bumern en la organizacin, el cual la mantiene en sinergia y
crecimiento sostenido, se pretende inspirar y motivar al personal a que
cotidianamente aprenda y comunique lo aprendido para incrementar el intelecto
fundamental y tcito de la organizacin (Mertens, 2002).

Sin embargo, el aprendizaje organizacional, a veces, se lleva a cabo como un

proceso cerrado, donde el objetivo principal es la incorporacin del individuo a
parmetros tecnolgicos y organizativos de los procesos productivos. Por el
contrario, desde la visin transformadora del aprendizaje en sta investigacin, se
presenta la inclusin colectiva del personal como sujeto de cambio que se conjuga
de manera abierta y reflexiva para desarrollar modelos innovadores propios de
aprendizaje que generen un crecimiento libre y autctono ms que un crecimiento
impuesto o importado. Entonces, se presenta el desafo de activar la motivacin
como medio en la organizacin para compartir y explicitar los conocimientos
implcitos compuestos de experiencias, sentimientos, asociaciones, instituciones y
supuestos concentrados en cada persona, lo que generara el inicio a una efectiva
gestin del conocimiento del lder y los liderados.

La perspectiva transformadora del aprendizaje (Mezirow, 2003) puede ser

entendida como la epistemologa del cmo los adultos aprenden a pensar mediante
 84
el cuestionamiento de sus creencias, valores, prejuicios y dems formas de pensarse
as mismo y hacia los dems en vez de actuar sobre las creencia asimiladas, valores,
sentimientos y los juicios de otros. La capacidad de cuestionarse las formas de
pensar, produce altos niveles de conciencia en la persona, lo cual le lleva a alcanzar
mayores logros y satisfaccin como trabajadores.
Se ha descubierto que el proceso por el cual tcitamente se construyen las
propias creencias o paradigmas involucra un conjunto de elementos que muchas
veces pasan por alto: valores que son dados por sentado, estereotipos, la atencin
selectiva, la comprensin limitada, la proyeccin personal, y a veces hasta la
negacin lo que se piensa o siente como ofensivo, destructivo o perturbador. Es por
eso que el adulto tiene que ser capaz de evaluar crticamente y validar las
suposiciones que apoyan sus creencias y expectativas, as como tambin las ajenas.
En concreto el aprendizaje transformacional en los adultos toma en cuenta lo
siguiente:

Los adultos no pueden confiar totalmente en lo que ellos saben o creen,

porque ninguna de sus verdades son absolutas y las circunstancias son cambiantes.

Las experiencias con personas, cosas y acontecimientos se convierte en

realidad de acuerdo con la manera en cmo las tipifiquemos o interpretemos.

Los marcos de referencia incluyen nuestros valores, disposiciones afectivas,

preferencias morales y estticas, paradigmas, preferencias de aprendizajes y un
sentido personal. Ellos implican la orientacin de hbitos mentales y puntos de
vista resultantes, los cuales forman, delimitan, y a menudo deforman el modo en
como construimos el significado de nuestra experiencia. Los marcos de referencia
son derivados de la cultura, la lengua, y las idiosincrasias los principales
protectores o formadores de nuestras vidas.

Los adultos son intrasubjetivos, aceptan a los otros como agentes con
interpretaciones de sus experiencias que pueden demostrar su verdad o justificarla.
 85
Los adultos validan sus creencias impugnadas a travs del discurso que
pertenece al aprendizaje comunicativo. Tal discurso es un tipo de dialogo en el cual
nosotros participamos con otros quienes creemos estn informados y pueden
interpretar y evaluar el objeto o las circunstancias por medio de razones que
justifican las creencias. El discurso nos dirige hacia el, tentativamente, mejor juicio,
el cual siempre sta sujeto a nuevos insights, perspectivas, evidencias y
argumentos.

La calidad de estas evaluaciones es, por s misma, efectuada por medio de

una libre y completa participacin en un continuo discurso que envuelve una
reflexin critica sobre las asunciones de manera creciente y entonces ms diversos
grupos de informados y participantes de mentes abiertas tiene la mayor cantidad de
perspectivas posibles.

Los adultos pueden tener transformaciones epocales o incrementales. Tales

transformaciones pueden implicar el objetivo (orientada a la tarea) o
reconceptualizacin subjetiva (auto-reflexiva). En el proceso de
reconceptualizacin, los puntos de vista son transformados cuando nos hacemos
crticamente reflexivos sobre el contenido de un problema, o sobre el proceso de
solucionar el problema. Los hbitos mentales son transformados cuando nos
hacemos crticamente reflexivos sobre la premisa del problema.

Los objetivos de los aprendices pueden ser personales, ocupacionales, o

implicar la accin colectiva social; ellos pueden ganar un grado de enseanza
superior, aprender una lengua, la seguridad en s mismo de beneficio, influir en la
poltica pblica, ensear a un nio leer, guardar (mantener) intelectualmente
activos - entre muchos otros logros.

Si nuestro sentido humano de libertad esta asociado con reflexin y con el

poder propio de automodificacin de pensamiento, entonces resulta vital el proceso
por el cual evaluamos o reexaminamos los motivos o las razones que apoyan el
 86
modo en que pensamos, sentimos y actuamos, lo que permite validar las
transformaciones resultantes en perspectivas y tomar acciones para implementarlas.

Un lder conocedor de la formas mentales en las cuales las personas basan sus
juicios, puede ser capaces de estimular procesos de aprendizaje transformacional en
sus congneres, como una forma adecuada de generar espacios para la liberacin
del potencial creador y talentos y oportunidades de cambio humano positivo
mediante el desempeo de los roles asociados al trabajo.

Pedagoga para la liberacin.

La teora pedaggica para la liberacin de Paolo Friere (2005), se basa en la

matriz de una educacin liberadora, incompatible con la prctica educativa
prescriptiva, que consciente o inconscientemente ha sido prctica de dominacin.
Desde sta perspectiva, la prctica de la libertad slo encontrar adecuada
expresin en una pedagoga en que el oprimido tenga condiciones de descubrirse y
conquistarse en reflexin en comunin con otros, como sujeto de su propio destino
histrico.

Aquel gerente, directivo, gobernante o cualquier individuo en representacin de

un liderazgo, en conciencia y en manejo de los postulados educativos de Paolo
Freire, difcilmente encontrar obstculos para que prevalezca la sinergia en la
organizacin. Una sinergia haca la liberacin conciente, hacia escalafones ms
altos de innovacin y desarrollo organizacional.

En la pedagoga freiriana existen algunos postulados que sirven de fundamento

a la misma, sin embargo para efectos de la investigacin, dos fueron relevantes y
resaltantes en pro de desarrollar procesos de liderazgo que impulsen el desarrollo
organizacional por medio de una gestin innovadora y la ptima gestin del
conocimiento en las organizaciones como prcticas liberadoras de la energa
 87
humana y su poder creador:

El dilogo es una exigencia existencial para la reflexin y la accin.

Nadie se libera solo y nadie libera a nadie. Todos nos liberamos juntos.

El primer postulado, se encuentra la necesidad de crear un sistema de

comunicacin que favorezca el entendimiento y reflexin para desarrollar una
accin que permita crear las condiciones necesarias para desarrollar altos niveles de
calidad de vida.

Seguidamente, el segundo fundamento ofrece la idea de interdependencia para

lograr la liberacin, para alcanzar una mejor vida, lo cual se complementa dentro de
los principios del liderazgo del TAO propuesto por Heider (2004) y descrito
previamente, donde se seala la necesidad mutua entro los lderes y sus liderados
para crecer.

La accin liberadora entonces, a travs de la reflexin y de la accin, pretende

deslastrarse de la visin prescriptiva en la cual el lder trae la liberacin a sus
seguidores, proponiendo por el contrario que el lder es tambin alguien que busca
libertad y que solo con conciencia y ayuda de los otros oprimidos o liderados todos
crecern.

Asimismo, la pedagoga del oprimido, como pedagoga humanista liberadora,

que se aleja de la visin bancaria y deshumanizadora de la educacin, presenta dos
momentos importantes: el primero donde los oprimidos descubren el mundo de
opresin, y el segundo, en que una vez transformada la realidad opresora, sta
pedagoga deja de ser del oprimido y pasa a ser pedagoga de los hombre en
proceso de permanente liberacin. En ambos espacios la reflexin y prctica
dialgica entre la masa y el lder debe permanecer (Freire, 2005).

La funcin y responsabilidad del lder entonces, primeramente es, ayudar a la

conciencia de los estados de opresin de las personas por medio de la dialctica
 88
reflexiva, para seguidamente, servir conductor a la accin liberadora de los
hombres que quieren ser libres. El liderazgo como obra educativa se resume en
libertad de conciencia y conciencia para la libertad.
 89

CAPITULO III:

MTODO
 90
CAPITULO III: MTODO

INTRODUCCIN

En este capitulo se describen los procesos metodolgicos empleados en la

investigacin. Se ofrece una visin general de los mtodos cualitativos y luego una
descripcin breve de la Teora Fundamentada y su aplicabilidad a este estudio. A
partir de all, se procede a detallar el diseo de la investigacin de acuerdo con
Maxwell (1996), especificndose algunos de sus componentes: las preguntas de
investigacin, los propsitos, la validez de la investigacin, entre otros.
Posteriormente se describen los procedimientos de la investigacin, que incluyen
los procesos de recoleccin y anlisis de la data. Por ltimo se discurre sobre la
subjetividad del investigador.

Esta investigacin se realiz segn los procedimientos de la Teora

Fundamentada (Corbin & Strauss, 2002). Mediante el estudio, se investig sobre
las experiencias de los gerentes de empresas regionales que han desempeado
gestiones exitosas como lideres en cada una de sus organizaciones. Se condujeron
dos entrevistas de investigacin a profundidad, con cada uno de los cinco (5)
participantes seleccionados, para explorar cmo ellos, en su posicin de lderes,
han gestionado la energa humana, el conocimiento y la innovacin en sus
respectivas empresas.

De acuerdo con la experiencia del autor, se desconocen las prcticas autctonas

de nuestros lderes empresariales, y existe una brecha en la cultura organizacional
de nuestras empresas en materia de los procesos de liderazgo relativos a las mejores
prcticas para la gestin de la energa humana en trminos de ingenio, talentos y
capacidades creadoras que puedan potencialmente anidar en los equipos humanos
de las organizaciones empresariales y similares. Quizs una razn para que la
 91
mencionada brecha cultural en materia de liderazgo autctono exista, se refiere a la
importacin de paradigmas y visiones gerenciales y de liderazgo provenientes de
otras culturas; visiones que se han implantando en nuestro medio empresarial como
si fueran la mejor visin y praxis de excelencia organizacional para la mejor
conduccin de los equipos humanos de las organizaciones. Por consiguiente, este
estudio contribuye con re-descubrir los saberes de sustento que han estado
alimentado las funciones de nuestros lderes. En consecuencia de la investigacin,
una aproximacin terica de liderazgo emancipador emerge de las experiencias y
conocimientos de gerentes exitosos con prcticas propias. Este corpus terico
indito, se aspira ayude a disminuir la dependencia de modelos extranjeros
tropicalizados a nuestras visin de liderazgo y de gestin de la energa humana en
las organizaciones empresariales.

Tres temas principales son discutidos en este captulo. Primero, una breve
explicacin de las razones por las cuales se ha seleccionado la Teora
Fundamentada como enfoque y metodologa de esta investigacin. Para ello, se
ofrecen explicaciones sucintas basadas en una revisin general de la metodologa
cualitativa y mediante la discusin de la aplicabilidad de la Teora Fundamentada
para hacer emerger los saberes relativos a la praxis de liderazgo del grupo de
gerentes seleccionados. Segundo, el diseo de investigacin es detallado mediante
la explicacin de sus componentes. Entre ellos, las preguntas de investigacin y las
razones por las cuales se estiman como de valor investigativo en el campo del
liderazgo. Luego se describen los procedimientos de la recoleccin y tcnicas para
el anlisis de la data. Finalmente, se hace una discusin de la subjetividad del
investigador, basado en el relato de algunos de las asunciones ms significativas del
mismo con respecto al tema del estudio.
 92
VISIN GENERAL DE LOS MTODOS CUALITATIVOS Y SU

APLICABILIDAD AL ESTUDIO

Segn Vera (2003), existen tres razones que validan la seleccin de la

metodologa cualitativa para conducir este estudio: Una de esas razones es
explicada por Maxwell (1996), quien sostiene que la investigacin cualitativa posee
cinco propsitos generales:

Comprender significados.

Comprender el contexto.

Explorar e identificar fenmenos.

Comprender los procesos.

Desarrollar explicaciones causales.

Los referidos propsitos fueron pertinentes a sta investigacin, dado el motivo

que llev la misma respecto a la construccin de una teora de liderazgo para la
gestin de la energa humana en el contexto empresarial. Teora que se construye a
partir de las experiencias y conocimientos de gerentes empresariales considerados
por sus pares como lderes exitosos. Por lo tanto, se exploraron los significados
atribuidos por los gerentes a un conjunto de acciones y de algunos procesos
medulares caractersticos de la gestin de tales gerentes durante el ejercicio de
liderazgo. A este tenor, tambin se exploraron las experiencias dentro del contexto
en donde ocurrieron. En consecuencia fue posible:

1. Entender las experiencias de los gerentes en cuanto a su ejercicio del

liderazgo en la gestin de la energa humana.

2. Comprender el contexto cultural en el cual ocurren los procesos de liderazgo

partiendo del conocimiento, la comunicacin y la toma de decisiones.
 93
3. Explorar e identificar los fenmenos que ocurren en la accin de los lderes
relacionados con la gestin de la innovacin.

4. Comprender los procesos inmersos en la dinmica interpersonal y

organizacional que existe en el ejercicio del liderazgo; creando as las bases para
construir una teora relativa al liderazgo para la gestin del conocimiento y la
innovacin. Y por ltimo,

5. Desarrollar explicaciones causales, por medio de las cuales se hizo posible

aproximarse a una teora del liderazgo para la gestin de la energa humana en el
contexto de las organizaciones empresariales con suficiente capacidad heurstica en
la incorporacin de las experiencias y conocimientos caractersticos del ejercicio de
liderazgo segn la realidad socio-cultural de nuestro pas.

Una segunda razn para la seleccin de la metodologa cualitativa para ejecutar

este estudio se relaciona con la capacidad de la metodologa, en cuanto permite el
uso acentuado de la induccin para el estudio de los fenmenos, enfatizndose en
detalles complejos de los procesos humanos; tales como, los sentimientos,
pensamientos y conductas que son difciles de aprender por mtodos de
investigacin ms convencionales (Merchant, 1997 y Corbin & Strauss, 2002).

Por ltimo, una tercera razn que justific el uso de sta metodologa, se refiere
a su capacidad de proveer diversos enfoques para estudiar y comprender la
naturaleza multifactica de la interaccin humana, lo que hace a la investigacin
cualitativa altamente pertinente para la conduccin de estudios en el campo de los
fenmenos sociales (Vera, 2003), en este caso, del liderazgo tal como es ejercido
en nuestro medio socio-cultural.
 94
BREVE DESCRIPCIN DE LA TEORA FUNDAMENTADA

La Teora Fundamentada (Grounded Theory) ha sido extensivamente usada en

diversas disciplinas de las ciencias sociales. Se refiere a un mtodo inductivo de la
investigacin cualitativa. Una teora derivada de datos recopilados de manera
sistemtica y analizados por medio del respectivo proceso de investigacin (Corbin
& Strauss, 2002). Por tanto su principio bsico es sustentado en la nocin que la
teora debe emerger de la data o fundarse en la misma (Maxwell, 1996 y Vera
2003).

El objetivo principal de la Teora Fundamentada es el desarrollo de una

explicacin descriptiva del fenmeno en estudio que permita identificar los
constructos ms relevantes del mismo, as como, hacer visible el sistema de
relaciones internas dadas en el fenmeno, de acuerdo al contexto y los procesos que
le caracterizan.

El procedimiento de ejecucin de la metodologa es visto como un

procedimiento integrado. Las fases de recoleccin de la data, anlisis de la data
(codificacin) y formulacin de la teora son concebidas como pasos que
constituyen un todo (Vera, 2003). El desarrollo de la teora fundamentada parte de
preguntas abiertas, en vez de hiptesis previamente establecidas.

De acuerdo con Corbin & Strauss (2002), suceden tres momentos de

codificacin que conforman el umbral analtico creativo de la teora, desde los
cuales se deriva la seleccin y categorizacin de los ejemplos y se inicia la
construccin de la teora en cuestin:

Codificacin abierta: proceso analtico por medio del cual se identifican los
conceptos, se descubren en los datos sus propiedades y dimensiones, y se definen
categoras.

Codificacin axial: proceso de relacionar las categoras y subcategoras, en

 95
donde todo se desarrolla alrededor del eje en estudio. Se enlazan las categoras en
cuanto a sus propiedades y dimensiones.

Codificacin selectiva: proceso de integracin. Por medio de ste

procedimiento se establecen las categoras fundamentales o nucleares. Las
categoras conectan y dan sentido de conjunto emergiendo la teora y visualizando
los componentes o propiedades de la misma (Creswell, 1998 y Vera, 2003).

El proceso de recoleccin de data es guiada por el proceso denominado

muestreo terico o muestra basada en constructos tericos relevantes. El proceso es
intencional, sistemtico y tambin puede ser imprevisto. Tiene lugar en las fases
iniciales del proyecto de investigacin, en la seleccin de los participantes, en las
visitas a los sitios, fuentes de informacin, en la revisin de documentacin
relacionada con la investigacin y en el anlisis de incidentes crticos o relevantes
(Corbin & Strauss, 2002 y Vera, 2003).

El propsito de ello, desde la perspectiva de Corbin & Strauss (2002), es

maximizar las oportunidades de comparar acontecimientos, incidentes o sucesos
para determinar cmo vara una categora en trminos de sus propiedades y
dimensiones. Igualmente es importante cuando se exploran reas nuevas o poco
conocidas por el investigador, porque le permite a ste escoger las perspectivas de
muestreo que pudieran conducir a un mayor rendimiento terico. Es acumulativo,
cada acontecimiento es sumado al anlisis y a la recoleccin de datos.

En la visin de Vera (2003), dos aspectos bsicos del procedimiento de

muestreo son la elaboracin de preguntas y la ejecucin de comparaciones, las
cuales son las encargadas de guiar e informar al anlisis, y asisten en el proceso de
la formulacin de la teora. Otros procedimientos que auxilian en la fase de anlisis,
son la elaboracin de memos y el uso de diagramas. Los primeros ayudan a
mantener registros de los pensamientos e impresiones del investigador en relacin
con la informacin de la data, para registrar incidentes crticos, y para registrar
 96
cualquier otro material que asista en el anlisis de la data. Los diagramas son
utilizados para hacer visibles el conjunto de las relaciones internas dadas en la data,
as como las conexiones y el sentido de las mismas, a travs de los diferentes temas
o categoras contenidas en la data.

De acuerdo con los procedimientos de la Teora Fundamentada, existen cuatro

criterios centrales que conforman la cualidad de fundamentada de la Teora
Fundamentada (Corbin & Strauss, 2002):

Debe ser cuidadosamente derivada de la data y corresponder a la realidad

diaria del rea que representa.

Debe ser comprensible para las personas estudiadas y para otros

involucrados.

Debe ser generalizable. Por cuanto, la data es comprensible, la interpretacin

debe ser conceptual y amplia. La teora debe incluir una extensa variacin y debe
ser lo suficientemente abstracta para ser aplicada a una amplia gama de contextos
en el rea estudiada.

Debe proveer control, estableciendo las condiciones bajo las cuales la teora
funciona y proveer las bases para la accin en el rea de estudio.

A continuacin, se incluye la Grfica 3, la cual es una representacin visual del

proceso y los pasos en la aplicacin de la teora fundamentada.
 97

Data sin codificacin

Es la data tomada sin ningn tipo de
clasificacin tratamiento (Data en bruto).

Codificacin Abierta
El corpus de data en bruto es desintegrado
en sus elementos constitutivos.

Codificacin Axial
Se asocian en categoras los elementos
constitutivos y se empiezan a descubrir las
relaciones entre los mismos.

Codificacin Selectiva
Se establece un sistema de categoras que
se unificarn haciendo emerger por medio Fenmeno
de una Matriz Condicionada la teora para en estudio
describir y explicar el tema sometido a
estudio.

Grfica 3

Representacin visual de la Teora Fundamentada y las fases de codificacin

Barreto, A. 2009.
 98
APLICABILIDAD DE LA TEORA FUNDAMENTADA AL FENMENO

DE ESTUDIO

La Teora Fundamentada, se adecua al estudio por dos razones: Primero, por

cuanto el propsito central del mtodo de Investigacin Fundamentada es generar o
descubrir una teora; un esquema analtico del fenmeno en estudio a partir de sus
caractersticas particulares (Vera 2003). De esta manera sera posible determinar
los fundamentos tericos y las experiencias resaltantes en el ejercicio de un tipo de
liderazgo, emancipador quizs, en las organizaciones, lo que generara un
desarrollo exponencial en el mbito de la gestin de la energa humana como motor
de la gestin del conocimiento, la innovacin, y la transformacin de los procesos
organizacionales. Segundo, en conciencia que la Teora Fundamentada enfatiza el
significado de los fenmenos humanos, derivando as en el estudio de la interaccin
entre los individuos y el contexto (Creswell, 1998), permite hacer visible, describir
y explicar cmo ocurre la interaccin de los lderes como individuos que se
relacionan con otros seres en un contexto organizacional de complejidad.

En sntesis, de acuerdo con las razones anteriores, el mtodo de Teora

Fundamentada permite aproximarse a la construccin de una teora sobre el
ejercicio del liderazgo para la gestin de la energa humana, tomando en cuenta la
comunicacin, el conocimiento, las decisiones, la educacin y la innovacin como
elementos liberadores del talento humano en los contextos organizacionales,
tomando en cuenta la dinmica del contexto sociocultural al cual pertenecen. Como
resultado, se obtendra una teora de liderazgo que surge directamente de la realidad
socio-cultural de las personas y su mbito organizacional.

DISEO DE INVESTIGACIN

Como es conocido, existen diversas referencias bibliogrficas que abordan al

 99
liderazgo con todos sus elementos y fenmenos que interactan en l y con l. Sin
embargo, pocas son las referencias, y es escasa la documentacin sobre las
caractersticas y las bases conceptuales del ejercicio del liderazgo en nuestras
organizaciones de acuerdo con nuestra forma de ser en el contexto de nuestra socio-
cultura en cuanto a la gestin de la energa humana en las organizaciones.

Para este estudio se decidi asumir un modelo de diseo cualitativo de

investigacin que permitiera develar cmo un grupo de individuos ejerce su
liderazgo para la gestin de la energa humana, mediante la identificacin de: sus
valores, creencias y actitudes; sus procesos para la toma de decisiones; sus modos
comunicacin, los conocimientos, el role educador del lder, y cmo se crea el
clima de la innovacin que permita la liberacin de talentos creadores.

El diseo de investigacin cualitativa se caracteriza por ser flexible, dinmico y

evolutivo en forma progresiva en la medida que la investigacin ocurre. El modelo
de diseo de sta investigacin se construye a partir de la propuesta del Diseo
Interactivo de Maxwell (1996). Es interactivo por tres razones. Primero, los
componentes del modelo interactan entre ellos de forma dinmica; cada uno de los
componentes tiene implicaciones entre s, por lo tanto no es lineal. Segundo, el
diseo de un estudio cualitativo debe ser capaz de cambiar en la medida que
interacciona con la situacin en la cual el estudio es conducido, en vez de ser rgido
y determinado. Tercero, el modelo genera oportunidades para que el investigador
devele principios que le ayuden a disear en forma contextualizada y pertinente el
fenmeno en estudio. En consecuencia el modelo de Maxwell es til en esta
investigacin por lo siguiente:

1. Identifica los componentes del diseo sobre los cuales se toman decisiones
para generar la investigacin, en consecuencia los componentes se integran de
forma sistemtica.

2. Enfatiza la naturaleza interactiva del diseo y sus mltiples conexiones entre

 100
los componentes del mismo. En consecuencia, las conexiones lgicas del diseo se
hacen visibles.

Por consiguiente el diseo contempla cinco (5) elementos fundamentales:

Preguntas de Investigacin: Cules preguntas intentars responder? Cmo

las preguntas se relacionan entre s? Qu es lo que especficamente quieres
entender con este estudio? y Qu es lo que no sabes del fenmeno que quieres
comprender o aprender?

Propsitos: Cul es la meta final del estudio? Qu problemtica intenta

clarificar o iluminar? Qu prctica influenciar? Por qu quieres ejecutar este
estudio? Por qu es importante para nosotros este estudio?

Contexto Conceptual: Qu crees que sucede con el fenmeno en estudio?

Qu teoras, hallazgos, marcos conceptuales relacionados guiar o informar t
estudio? Qu literatura, investigaciones previas, o experiencia personal te servirn
de soporte?

Validez: Cmo pudieras estar equivocado? Cules otras alternativas de

explicacin del fenmeno existen? Cules son las posibles amenazas a la validez
de las conclusiones del estudio? Cmo enfrentars las amenazas de validez? Por
qu deberamos creer en los resultados que obtengas?

Mtodos y tcnicas: Qu es lo que piensas hacer para conducir este estudio?

Cules enfoques y tcnicas utilizars para recolectar y analizar la data? y cmo
ellas se combinan para formar una estrategia integrada de investigacin?
 101

Propsitos Contexto
Conceptual

Preguntas de
Investigacin

Mtodos y Validez
Tcnicas

Grfica 4

Representacin visual de la interaccin de los elementos de diseo

Maxwell, 1996, traduccin de Vera, 2003.

PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

Procedemos a retomar las preguntas de investigacin referenciadas en el

Captulo I: Introduccin, las cuales son:

Pregunta Principal.

Cmo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestin de la energa

humana en el contexto de las organizaciones empresariales?

Preguntas Secundarias.

Segn las experiencias de los lderes:

1. Cules valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?

 102
2. En el ejercicio del liderazgo, cmo es el proceso de la toma de decisiones
del lder en situaciones de incertidumbre?

3. Durante su ejercicio de liderazgo, cmo caracteriza su proceso de

comunicacin?

4. Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?

5. Cmo se crea un clima conducente a la innovacin desde el ejercicio del

liderazgo?

6. Cmo el lder constituye un elemento educador en la organizacin?

Asunciones que sustentan las preguntas de investigacin.

Existen un conjunto de asunciones que sustenta las preguntas secundarias de

investigacin. Tale asunciones se derivan de estudios los previos de pregrado y
postgrado, de mi prctica laboral, de mi experiencia como estudiante en la maestra
en Orientacin Laboral y de mis experiencias en diversos encuentros nacionales e
internacionales de investigacin y discusin.

Primera asuncin, existen valores, creencias y actitudes en el lder que le

hacen ser cmo es, ejercer sus funciones de la forma que las ejerce y lograr los
objetivos. Se pretende saber entonces las caractersticas que estos lderes atribuyen
a un liderazgo exitoso.

Segunda Asuncin, la toma de decisiones es un proceso trascendental en las

organizaciones, define adems el estilo de liderazgo de la persona encargada de
tomar las decisiones. Por ende, constituye un eslabn importante para medir el
xito empresarial.

Tercera asuncin, la comunicacin es uno de los elementos considerados

como principales para el desarrollo del liderazgo en cualquier contexto,
 103
simplemente sin comunicacin no hay liderazgo. Permite la sinergia
organizacional.

Cuarta asuncin, todo proceso u actividad organizacional debe

fundamentarse en el conocimiento. El liderazgo no escapa de ello. En este sentido,
se pretende conocer la manera en la cual el conocimiento condiciona al lder para
llevar un eficaz liderazgo.

Quinta asuncin, la innovacin como proceso, es uno de los caminos ms

prolferos de la liberacin del talento en las organizaciones. La innovacin sostiene
y desarrolla las capacidades y el crecimiento organizacional de manera integral.

Sexta asuncin, los espacios y mecanismos de aprendizaje en la organizacin

son vitales y continuos en el desarrollo de la misma. Se considera que una funcin
del lder es servir como ente educador de las transformaciones organizacionales y
como creador de espacios para generar experiencias de aprendizajes en los
liderados, tomando en cuenta que ellos concentran las mximas atenciones y
expectativas de las personas en la organizacin.

PROPSITOS

Retomando el propsito del Captulo I la investigacin tuvo como propsito

principal:

Construccin de una teora de liderazgo para la gestin de la energa humana en

el contexto de las organizaciones empresariales, creada a partir de las experiencias
de un grupo de lderes considerados exitosos y dedicados a la gestin empresarial.

CONTEXTO CONCEPTUAL

Igualmente, en funcin del Captulo I, se plasma una sntesis de la red de

 104
Conceptos Medulares que previamente fue explicado en detalle en el Capitulo II:

1. Liderazgo: una visin contempornea.

2. Orientacin Laboral.

3. Complejidad y Teora del Caos.

4. Gestin Empresarial.

5. Conocimiento (Gestin del Conocimiento, Comunicacin y Toma de

Decisiones).

6. Innovacin.

7. Aprendizaje para el Cambio.

Conocimiento
(Gestin del Conocimiento, Comunicacin y Toma de Decisiones)

Aprendizaje
para el Orientacin Liderazgo Complejidad y
cambio Laboral Teora del Caos

Gestin Innovacin
Empresarial

Grfica 5
Interaccin de conceptos medulares (sntesis)
Barreto, A. 2009.

La Grfica 5, describe la interrelacin de los constructos que conforman el

Contexto Conceptual. All el constructo Liderazgo constituye el centro medular de
la red conformada por los dems. El Conocimiento (Gestin del Conocimiento,
 105
Comunicacin y Toma de Decisiones) conforma un eje articulador entre la
Orientacin Laboral y la Complejidad (Teora del Caos) para componer entonces la
base fundamental del Liderazgo; Transformacional, Liberador, con principios de la
filosofa Tao y del Ideal Consciente, con el fin de lograr y desarrollar una efectiva
gestin empresarial basada en la ptima gestin de la energa humana, en conjunto
con procesos organizacionales.

Asimismo, se incluye las teoras transformadoras del aprendizaje (Mezirow,

2003 y Mertens, 2002) y la pedagoga para la liberacin (Freire, 2005), por cuanto
se considera que la funcin de liderazgo tambin es una funcin educadora,
mediante la cual se generan diversos procesos de aprendizajes que permiten el
desarrollo y liberacin de los talentos de los liderados; facilitando as una gestin
de la energa humana ms optima, efectiva y satisfactoria para las personas y las
organizaciones empresariales.

VALIDEZ

Para efectos de ste estudio se utiliz el criterio de validez propuesto por

Maxwell (1992 y 1996), quin describe bsicamente dos tipos de validez. A
continuacin se presenta una breve descripcin de estos dos tipos de validez:
descriptiva e interpretativa. sta ltima compuesta a su vez de una validacin
ofrecida por los participantes y de una validez teortica.

Validez Descriptiva.

La validez descriptiva se refiere a la descripcin fidedigna de la evidencia que

se desprende de la data. La descripcin de la data ser vlida en proporcin directa
con la precisin y amplitud de la misma. Para asegurar este tipo de validez, se
 106
utiliz la tcnica de grabaciones electrnicas y las transcripciones de esas
entrevistas recopiladas. Luego de realizar las transcripciones correspondientes,
fueron revisadas en detalle para adicionar los tonos emocionales y nfasis de
contenidos del entrevistado. El proceso de revisin incluy la comprobacin de la
exactitud entre las entrevistas grabadas y las respectivas transcripciones.

Validez Interpretativa.

Este tipo de validez se emplea para mantener bajo control las posibilidades de
que el investigador pueda imponer sus valores, significados, creencias y prejuicios
sobre la data de los informantes. La validez interpretativa se ocupa de estudiar y
entender el significado y perspectiva del entrevistado desde el entrevistado. Para
asegurar este tipo de validez, las siguientes tcnicas fueron utilizadas: Validacin
por Participantes y Validez Teortica.

1. Validacin por Participantes.

La validacin por Participantes (Lincoln y Guba, 1989) es una tcnica que se

utiliza para solicitar retroalimentacin a los participantes de la investigacin sobre
la exactitud de las conclusiones surgidas del investigador en relacin con la data.
De sta manera los participantes verifican, que tales conclusiones reflejen
veracidad en el anlisis de la data suministrada por ellos mismos. La
retroalimentacin se solicita en forma sistemtica. Al finalizar el anlisis de las
entrevistas y derivarse conclusiones, se sometieron estas a la revisin de los
entrevistados que aportaron la informacin para asegurarse que era un fiel reflejo
de sus pensamientos.

En ste tipo de validacin, se encuentra inmersa la evaluacin con pares, la cual

 107
es una tcnica utilizada para obtener retroalimentacin crtica y consistente acerca
de los procedimientos de investigacin por parte de aquellas personas que son
consideradas pares del investigador y quienes estn familiarizados con la
investigacin (Creswell, 1998). Varios compaeros laborales del investigador,
actuaron como pares en diferentes momentos durante la etapa de anlisis de
resultados.

2. Validez Teortica.

La validez teortica se refiere a las evidencias que demuestran la teora de un

fenmeno (Maxwell, 1992). Este tipo de validez asiste el entendimiento y la
explicacin del fenmeno en estudio. En uso de esta validez, el investigador busca
detectar discrepancias y ofrecer explicaciones alternativas para la comprensin del
fenmeno (Vera, 2003). Para asegurar este tipo de validez, se analizaron las
discrepancias que emergan de la data. Algunas explicaciones alternativas fueron
elaboradas contrastndose con algunas teoras relacionadas, proceso que se utiliz
en el captulo de discusin de resultados.

MTODOS Y TCNICAS DE LA INVESTIGACIN

Los mtodos y las tcnicas empleados en la investigacin se dividen en dos

grandes grupos segn el objetivo que se persiga y su aplicabilidad: para la
recoleccin de la data y para el anlisis de la data. En este sentido se detallan
continuacin ambas ramificaciones de los mtodos y tcnicas utilizados segn
Maxwell (1996).
 108
Mtodos y tcnicas para la recoleccin de la data.

La recoleccin de datos, como etapa de la investigacin, es el proceso por medio

del cual se obtiene la informacin necesaria para realizar el anlisis (Maxwell,
1996), y en este sentido, para crear y desarrollar la Teora Fundamentada. A
continuacin se describen los mtodos y tcnicas que componen el proceso de
recoleccin de la data de la presente investigacin:

1. Observacin.

La observacin no es ms que el proceso de contemplar sistemticamente y

detenidamente cmo se desarrolla la vida social, sin manipularla, tal cual ella
discurre por s misma (Acosta y Col., 2003). La observacin con frecuencia habilita
al investigador a hacer inferencias sobre la perspectiva y el sentido de una
determinada cuestin para alguien, cuando en este caso no pudo obtenerse en la
entrevista otro mtodo de recoleccin de datos (Maxwell, 1996).

Por tanto, para efectos de la investigacin, el investigador se dedic a observar

los procesos interrelacionales entre el lder y su personal en los momentos previos a
las entrevistas. Como observador, el investigador no interviene ni manipula los
datos, no estimula sus objetos de observacin, y permite que los acontecimientos se
desarrollen espontneamente.

2. Memos.

Es una tcnica que se refiere al material que el investigador escribe para

registrar cualquier hecho o evento relacionado con la investigacin, estn incluidas
las notas de campo surgidas del proceso de observacin, las transcripciones y las
codificaciones. Pueden ir desde un breve comentario marginal sobre una
 109
transcripcin hasta un ensayo analtico novedoso (Maxwell, 1996). La tcnica fue
utilizada para organizar detalles conceptuales e informacin que emerga
progresivamente de la data. Para cada concepto se utilizaron memos diferentes,
cruzando slo aquellos conceptos o ideas que consistentemente se mostraban en la
data (Vera, 2003).

3. Entrevista de Investigacin.

La entrevista de investigacin es una estrategia utilizada para la recoleccin de

la data desde fuente directa. Algunas veces la entrevista de investigacin puede ser
la nica forma para investigar eventos que tuvieron lugar en el pasado o aquellos a
los que no se tiene un acceso observacional a la informacin (Maxwell, 1996). Para
esta investigacin se utiliz la entrevista a profundidad basada en un guin de tems
en forma de preguntas guas que se disearon de acuerdo con las preguntas de
investigacin. Luego se utiliz la estrategia de entrevistas de seguimiento para
saturar mediante exploracin adicional aquella informacin de inters a la
investigacin.

Para el proceso de recopilacin de data durante las entrevistas, se desarroll un

Cuestionario de Preguntas de Entrevista Abiertas. Este cuestionario contena
preguntas abiertas que exploraban la experiencia en el ejercicio del liderazgo de los
entrevistados. La data se recolect mediante el uso de entrevistas semi-
estructuradas.

Seguidamente, en la Grfica 6 se presenta el banco de preguntas que sirvieron

de referencia para desarrollar las entrevistas de investigacin.
 110

Pregunta principal de investigacin:

Cmo un grupo de gerentes ejerce su liderazgo en la gestin empresarial?

1. Cules valores, creencias y actitudes asocia a su ejercicio?

Qu entiende por liderazgo?
Qu aspectos son importantes en un lder para usted?
Cmo definira su forma de liderazgo?
Qu resalta usted de su estilo de liderazgo?

2. En el ejercicio de su liderazgo, cmo es el proceso de la toma de decisiones en

situaciones de incertidumbre?
Qu aspectos influyen en la toma de sus decisiones?
Cules son sus indicadores para saber la efectividad de las decisiones tomadas?
Qu implicaciones tiene tomar decisiones?

3. Cmo el lder caracteriza su proceso de comunicacin durante su ejercicio?

Cmo genera los procesos de comunicacin con su grupo?
Qu hace que su comunicacin sea efectiva?
Cules estrategias o herramientas utiliza para desarrollar la comunicacin con su grupo y entre su
grupo?
Cmo la comunicacin influye en su proceso de liderazgo?

4. Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?

Qu implicaciones tiene el conocimiento en el ejercicio del liderazgo?
Cmo puede producirse el conocimiento en el campo laboral?
Cul es su visin de gestin del conocimiento?
Cmo hacer para manejar conocimiento y efectivamente dirigirlo en su organizacin?

5. Cmo se crea el clima de la innovacin?

Qu hace que la innovacin ocurra?
Qu impide la innovacin?
Cmo un lder puede impulsar procesos innovadores?

6. Cmo el lder constituye un elemento educador en la organizacin?

Cmo usted establece incentiva el aprendizaje entre sus liderados?
Cmo evala usted un aprendizaje efectivo?
Cmo usted estimula la construccin de futuros lderes?

Grfica 6
Banco de preguntas de entrevista de investigacin
Barreto, A. 2009.
 111
4. Participantes

Para este estudio se seleccionaron individuos que cumplen roles de liderazgo

en las organizaciones, ya sea como gerentes, supervisores, intendentes,
superintendentes, directores o presidentes, y que en el transcurso de los ltimos
cinco (5) aos han mantenido o desempeado tales roles y posiciones o han
ascendido, y que son considerados por sus pares, congneres o subordinados como
exitosos en el ejercicio de sus funciones como lderes. Los participantes del estudio
fueron escogidos al azar de una cartera de organizaciones, entre las cuales se
encuentran empresas del Estado, Fundaciones y Empresas Privadas. Se muestran a
continuacin los criterios para la seleccin de participantes y la negociacin de la
relacin para la investigacin con los participantes.

Criterios para la Seleccin de Participantes

Como criterio se estableci que los potenciales participantes deban ser

identificados como exitosos en el ejercicio de sus funciones como lderes en sus
respectivas organizaciones. Por lo tanto, mediante la consulta de identificacin a
pares, subordinados, se escogieron 5 personas distribuidas entre gerentes,
supervisores, presidentes y directores.

Seguidamente se presenta el perfil del participante estimado como ideal para la

investigacin:

1. Mnimo 5 aos de experiencia como lder organizacional (Se pretende que

la data surgida de los entrevistados emerja desde su cmulo de experiencias).

2. Mnimo 5 personas a cargo.

3. Con experiencia en productos o procesos innovadores.

 112
4. Con capacidad de escucha y atencin a sus subordinados y congneres
reconocida por ellos mismos.

5. Reconocido/a como una persona moral y tica en su organizacin.

6. Reconocido/a como una persona de xito en su gestin y liderazgo por sus

subordinados y congneres.

7. Reconocido/a como una persona integralmente estable por sus compaeros

y equipo de trabajo.

8. Disponibilidad para participar en la investigacin en diferentes fases.

9. Reconocido/a como alguien que resuelve problemas, toma decisiones

oportunas y sabe asumir cambios.

Proceso de Seleccin de los Participantes

Una vez definidos los criterios de seleccin de los participantes, se inici el

proceso de bsqueda de los mismos.

Por medio de diferentes encuentros y en diversas interacciones con los

potenciales participantes de la investigacin, se procedi a dialogar - tomando en
cuenta los criterios de seleccin - brevemente con algunos de las personas que
tenan interacciones laborales con estos presidentes, gerentes, directores y
supervisores en varias organizaciones pblicas y privadas del estado Zulia en las
que desempean sus cargos.

Con la realizacin de ste dialogo, se pretendi conocer el reconocimiento

incondicional de los liderados respecto a sus lderes como: 1) personas moralmente
incuestionables en la organizacin, 2) emprendedores de procesos y productos
innovadores, 3) individuos atentos y escuchas de las expectativas de sus liderados y
pares, y 4) reconocidas como exitosas por la organizacin en el transcurrir de sus
 113
aos de trabajo laboral.

Posteriormente, de manera aleatoria se procedi a seleccionar los participantes.

Se les solicit su participacin por medio de entrevista informales donde se les
informaba adems sobre los propsitos del estudio y la metodologa a emplear.
Todos aceptaron las condiciones y sealaron apoyar la realizacin del estudio para
la creacin de la teora de liderazgo surgida de sus propias experiencias y
perspectivas.

Negociacin de la Relacin de Investigacin

Seleccionados los participantes, se les solicit dos entrevistas de una hora y se

les pidi permiso para grabar las mismas. Asimismo, se les garantiz su
confidencialidad en el manejo de la informacin y en la publicacin de los
resultados de las entrevistas. Igualmente, se les peda su disponibilidad para revisar
extractos de las transcripciones de las entrevistas y para comentar sobre las
conclusiones del estudio. Tambin se les pidi su disponibilidad, en el caso que
fuera necesario, para ser contactados a modo de realizarles peguntas de
seguimientos o aclaratorias posteriores al anlisis de las entrevistas.

Mtodos y tcnicas para el anlisis de la data.

Tal como es conocido la Teora Fundamentada se provee de un conjunto de

procedimientos y tcnicas para la recoleccin y el anlisis de la data (Corbin &
Strauss 2002). En sta seccin, se describe paso a paso las tcnicas empleadas para
efectuar el anlisis de la data surgida de los entrevistados:
 114
1. Primer Paso: Codificacin Abierta de la Data.

Por medio de sta tcnica, se procedi a codificar la data contenida en las

transcripciones de las entrevistas. A travs de la tcnica se separaron los elementos
significativos y resaltantes de la data, estratificndolos en un conjunto de
categoras. En cada categora se encontraron algunas subcategoras o propiedades.
A partir de all y mediante un proceso de comparacin constante, se empez a
dimensionar cada propiedad con el objetivo de extraer la mayor cantidad de
informacin de cada una de ellas. Como producto final de ste primer paso se tiene
una reduccin de data en una serie de temas codificados, lo que permite un mayor
nivel de manejabilidad. Se contina entonces con la fase de Codificacin Axial.

2. Segundo Paso: Codificacin Axial de la Data.

La tcnica de codificacin axial permiti reintegrar la data en ejes temticos,

haciendo visibles as las conexiones existentes entre los grupos de categoras y sus
propiedades. Posteriormente, los cdigos que haban sido asignados en la fase
anterior fueron re-evaluados para precisar las relaciones entre los grupos de temas y
sus propiedades. En ste punto, los conceptos fueron integrados en temas de mayor
profundidad, asignndoles nombres sugeridos por la data o derivados
inductivamente, de manera que reflejaran con mayor precisin los conceptos que
ellos representan. Por medio de la codificacin axial fue posible la integracin de
toda la informacin obtenida de la data en un slo conjunto significativo, y ayud a
crear consistencia en la totalidad de la base de datos. Partiendo de esto fue posible
la identificacin de algunas caractersticas teorticas del liderazgo para el desarrollo
organizacional, as como tambin, se derivaron ciertas relaciones causa-efecto
dentro del mbito de los procesos de liderazgo en las realidades organizacionales.
 115
3. Tercer Paso: Codificacin Selectiva.

La codificacin selectiva es aquel proceso por el cual se reintegra y refina la

teora o lneas de las historias que emergen de la data (Vera, 2007). La integracin
se refiere al proceso mediante el cual las categoras son organizadas alrededor de
un concepto explicativo o un tema central (Creswell, 1998), entendiendo por tema
central como aquel que ms aparece en la data, y con el cual se pueden relacionar
otras categoras. El propsito de los procedimientos de la codificacin selectiva es
determinar los fundamentos o el corazn de la teora (Creswell, 1998, Miles &
Huberman, 1994, Vera, 2003).

Luego de obtener una primera aproximacin a lo que pudiera constituirse como

el centro de la teora, se inicia el proceso de refinamiento, el cual consiste en dos
actividades; 1) en reducir cualquier informacin de exceso o redundante, y 2) en
llenar aquellos espacios vacos de informacin que an pudieran existir (Creswell,
1998). Tanto la integracin como el refinamiento se ejecutaron mediante la
narracin que integra las categoras en un modelo de Codificacin Axial. En esta
fase emergen algunas proposiciones condicionales del tema en estudio.

4. Cuarto Paso: Matriz Condicionada.

Cuando de habla de una matriz condiciona o matriz condicional, nos estamos

refiriendo a una representacin visual de las condiciones bsicas y relevantes que
influyen en la investigacin o en la teora en creacin (Vera, 2003).

Segn Creswell (1998) varios son los propsitos de la matriz condicionada:

asistir a los investigadores a localizar los alcances de la investigacin, definir el
alcance y las consecuencias, determinar la red de conexiones entre los factores
contextuales y los de acciones, desarrollar explicaciones sobre las relaciones entre
los componentes, y la de presentar una explicacin mas completa del fenmeno
 116
estudiado. La matriz condicionada tambin es importante porque expone
visualmente los posibles hallazgos de la investigacin y los componentes de la
teora fundamentada de la praxis del liderazgo en los contextos empresariales.

Seguidamente se presenta la Grfica 7, en la cual se visualiza un detalle de la

interaccin de los elementos mencionados por Maxwell (1996) en la investigacin.
 117

Asuncin
(Origen de la Investigacin)
El Liderazgo como prctica liberadora del talento humano

Propsito
Construccin de una teora de liderazgo para la gestin de la energa humana en los
contextos de organizaciones empresariales.

Pregunta de investigacin

Pregunta Principal
Cmo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestin de la energa humana en el
contexto de las organizaciones empresariales?

Preguntas Secundarias
1. Cules valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?
2. En el ejercicio de su liderazgo, cmo es el proceso de la toma de decisiones en situaciones de
incertidumbre?
3. Durante su ejercicio de liderazgo, cmo caracteriza su proceso de comunicacin?
4. Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?
5. Cmo se crea un clima conducente a la innovacin desde el ejercicio del liderazgo?
6. Cmo el lder constituye un elemento educador en la organizacin?

Contexto Terico

1. Liderazgo 5. Conocimiento (Gestin del

2. Orientacin Laboral Conocimiento, Comunicacin
3. Complejidad (Teora del Caos) y Toma de Decisiones)
4. Gestin Empresarial 6. Innovacin
7. Aprendizaje para el cambio

Mtodos y Tcnicas Validez

Recoleccin de data Anlisis de datos
Descriptiva
Entrevistas de investigacin Codificacin abierta Interpretativa
Observacin Codificacin axial 1. Por participantes
Memos (Transcripciones y Codificacin selectiva 2. Teortica
Notas de Campo Matriz condicionada
Participantes: Criterios de (Maxwell, 1996 y
seleccin y Relacin de Vera, 2003)
investigacin

Grfica 7
Barreto, A. 2009
Representacin visual del diseo de investigacin
 118
SUBJETIVIDAD DEL INVESTIGADOR

En esta seccin se describe la subjetividad del investigador y las creencias ms

significativas como parte relevante en la validez interpretativa.

Basado en mis estudios de pregrado de Ingeniera Industrial, aprend las

caractersticas idneas esperadas que deben tener un gerente o supervisor para
llevar de manera efectiva sus actividades y relaciones laborales. Ahora como
ingeniero industrial, he podido observar en la realidad algunas de las mejores
prcticas aprendidas.

Por otro lado, los estudios de maestra en Orientacin Laboral y varias

experiencias con diferentes grupos de personas del mundo de las ciencias humanas
y sociales; psiclogos, orientadores, educadores, antroplogos, etc., como tambin
las interrelaciones con consultores, gerentes y lderes empresariales, han
enriquecido mi visin sobre el liderazgo y sus implicaciones. Igualmente, no puedo
obviar aquellas lecturas y estudios propios sobre filosofa, sociologa, gerencia,
espiritismo, pedagoga, fsica y termodinmica que tambin han formado mi visin
y mis paradigmas sobre un liderazgo efectivo para las empresas y las comunidades.

Respectivamente, en cuanto a mi visin del liderazgo, sealo que el liderazgo

debe ser un mecanismo de liberacin de las potencialidades de las personas, tanto
del lder como de sus seguidores o congneres. sta visin del liderazgo se enraza
en la conciencia de las personas sobre sus propios talentos, virtudes, debilidades,
motivaciones, necesidades y expectativas. El lder, siendo una materializacin de
esos elementos metafsicos y de los mecanismos para subsanar algunos y
desarrollar otros; es quin debe tener mayor conciencia s mismo y de los dems.
Por tanto, es posible que este paradigma sobre lo que implica el ejercicio del
liderazgo haya intercedido en la formulacin de las preguntas de investigacin, en
mi observacin y en el entendimiento y tratamiento de la data surgida de los
informantes.
 119
Actualmente, desempeo funciones laborales dentro de la industria del gas. En
ella llevo los procesos de Control de Gestin y Mejoramiento de los Procesos del
rea de automatizacin, informtica y telecomunicaciones de la regin occidente,
donde en principio - he sentido algunas discriminaciones a mi persona por el
hecho de mi juventud o la probable falta de experiencia y conocimientos siendo una
posible seal de incapacidad para ofrecer opiniones o soluciones pertinentes a los
acontecimientos y situaciones. En este sentido, he percibido, en principio, cierta
falta de apoyo a mi crecimiento profesional. Sin embargo, debo sealar que en la
organizacin paulatinamente han estado tomando en mayor cuenta mis opiniones y
aseveraciones respecto a la dinmica laboral. Creo que el liderazgo para la
liberacin del talento humano y para la mejor utilizacin de la energa humana en
las organizaciones debe permitir la mxima participacin e involucramiento de
todas las personas como uno medio para mantener la motivacin, sinergia y
atencin en el equipo de trabajo, y para hacer tambin ms enriquecedora la
experiencia del vivir laboral. Posiblemente, ste aspecto haya marcado la
interpretacin de la data y la formulacin de las preguntas de investigacin.
 120

CAPITULO IV

ANLISIS DE LA DATA Y DISCUSIN DE

RESULTADOS
 121

CAPITULO IV: ANLISIS DE LA DATA Y DISCUSIN DE RESULTADOS

INTRODUCCIN

Como se ha sealado en captulos anteriores el propsito de la investigacin fue

la creacin de una teora de liderazgo para ser utilizada en las organizaciones, una
teora que pueda efectivamente apalancar los procesos de innovacin, la gestin de
la energa humana y el logro de los objetivos en las organizaciones. Por
consiguiente, cinco (5) individuos reconocidos como lderes xitos por sus pares y
liderados, fueron seleccionados en el Estado Zulia para conocer en detalles,
aquellas experiencias relacionadas con su desempeo exitoso y de all inducir el
sustento terico que subyace en su gestin como lideres exitosos. Para el estudio de
stas experiencias y conocimientos se realizaron dos entrevistas con cada de uno de
las participantes seleccionados. Se presenta en ste capitulo el anlisis de las
entrevistas efectuadas.

El captulo se divide en dos secciones. La seccin primera contiene una resea

resumida de las personas que participaron en la investigacin como sujetos de
estudio. En virtud de la existencia de algunas reservas en cuanto a la
confidencialidad del anonimato de los participantes, no se presentan descripciones
individuales de los mismos. Seguidamente, se incluyen el anlisis de las entrevistas
efectuadas a los participantes en referencia a las preguntas secundarias de la
investigacin, adems de una narracin de la teora fundamentada sobre cmo un
grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestin de la energa humana en el
contexto de las organizaciones empresariales.
 122
PARTICIPANTES

Los cinco participantes son ciudadanos venezolanos oriundos del Estado Zulia,
una fmina y cuatro hombres. Cuatro de ellos estn en el rango de edad entre los 50
y los 60 aos y uno de ellos entre los 35 y los 45 aos de edad. Todos los
participantes tienen estudios universitarios. Todos ejercen funciones laborales
actualmente y tienen ms de 15 aos de experiencia en posiciones y roles de
liderazgo organizacional, entindase: empresas pblicas, empresas privadas,
fundaciones, entre otras.
Similarmente, todos los seleccionados han participado en actividades de
desarrollo social donde se ha buscado el mejoramiento en las condiciones de vida
de la comunidad. Tres de ellos han efectuado estudios libres sobre los procesos de
desarrollo personal y anlisis social tanto para el desarrollo de la vida integral como
para el desarrollo profesional de las personas: estudio de la neurolingstica,
espiritismo luz y verdad, filosofa clsica, teologa, etc.

ANLISIS DE RESULTADOS POR PREGUNTAS DE INVESTIGACIN

SECUNDARIAS

En funcin de responder la pregunta principal de investigacin: Cmo un

grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestin de la energa humana en el
contexto de las organizaciones empresariales? a continuacin se presenta el anlisis
de la data, el cual emergi de las entrevistas de investigacin en interaccin con las
preguntas de investigacin secundarias (PIS):

PIS1: Cules valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?

PIS2: En el ejercicio del liderazgo, cmo es el proceso de la toma de

decisiones en situaciones de incertidumbre?

PIS3: Durante su ejercicio, cmo caracteriza su proceso de comunicacin?

 123
PIS4: Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?

PIS5: Cmo se crea un clima conducente a la innovacin desde el ejercicio del

liderazgo?

PIS6: Cmo el lder constituye un elemento educador en la organizacin?

A partir del anlisis de la data emergieron 6 categoras principales: (a)

Principios de Liderazgo, (b) Premisas Decisorias, (c) Principios de la
Comunicacin Efectiva, (d) Conocimiento y Liderazgo Efectivo, (e) Proceso
Evolutivo para la Vida y (f) Aprendizaje para el Cambio. Las categoras
mencionadas se detallan a continuacin:

PIS1: Cules valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?

Del anlisis de esta pregunta, una categora fue identificada: Principios de

Liderazgo. La misma esta conformada por tres propiedades: Visin, Fin, Objetivo
(Objetivo Conciente), Influencia desde una Moral Modelada y Potenciar a la
Persona (a s mismo como a los liderados).

En seguida se presentan tres relatos que precisan a la categora Principios de

Liderazgo como el elemento clave que define los valores y las actitudes ms
resaltantes en sus procesos y formas de liderazgo:

Yo comparto, por ejemplo, con Hagrey. Hagrey habla de los principios de

liderazgo que perduran en tiempos que cambian, estos tiempos son muy
cambiantes prcticamente todo va cambiando pero hay algo que no
cambia que son los principios principios universales. (Informante 1).

El liderazgoun lder es quien hace que la gente haga las cosas por
conviccin, no por obligacin estn convencidos de los que tienen que
hacer, que es un compromiso asumido personal. (Informante 3).
 124
Los lderes son los que marcan. Siempre hay a lo largo del camino de la
historia de uno, siempre hay liderazgo que te marcan, que te llevan a ser un
tipo de funcionar. Yo tuve por ejemplo a (Nombre Personal) dentro de esta
corporacin que era ejemplo a seguir y varios lderes lderes... tambin
existen con cargos elevados dentro de la gobernacin para m no eran
ejemplo a seguir a pesar de que tena cargos elevados eran capaces pero
no los vea como lderes. (Informante 2).

Principios del Liderazgo (PL).

Entre los elementos descriptores de sta categora emergida del anlisis de la

data se denotan tres propiedades que caracterizan algunos principios que sustentan
el liderazgo y las implicaciones del mismo en las organizaciones, los cuales se
constituyen en propiedades del PL, que se describen a continuacin:

1. Visin, Fin, Objetivo (Objetivo Conciente).

La claridad de lo que se quiere lograr es un factor imprescindible en el ejercicio

del liderazgo. Los objetivos constituyen la visin de las personas que permitir el
inicio del desarrollo sostenido y voluntario. Tres de los cinco entrevistados lo
explican de la siguiente manera:

Para mi liderazgo es visin clara hacia donde se va e influencia el fin en

la mente antes que todo como dice Stephen Covey, claro fin en la mente
(Informante 1).

El liderazgo es lo que es el direccionamiento hacia algo que

normalmente lo conoce una persona, aunque puede ser tambin un grupo,
normalmente hacia un objetivo especfico en el que ya estn bien claros
cuales son esos, cuales son esos objetivos. (Informante 2).

Un lder para mi es alguien a quin uno sigue a cualquier lugar, no importa

donde, en que condiciones en la que uno sabe que por uno mismo no
 125
pudiera llegar. (Informante 5).

De sta propiedad se evidencia la necesidad de tener un fin determinado en el

ejercicio del liderazgo. Un fin que debe ser compartido entre los liderados y el
lder. ste Objetivo Conciente como se ha denominado, se concibe como el primer
punto de engranaje entre las personas que participan en los procesos de liderazgo,
puesto que empieza a delinear y a agrupar a tales personas - en cierta manera
natural - segn sus intereses y necesidades.

2. Influencia desde una tica y Moral Modelada.

Como segunda propiedad identificada, la Influencia desde una tica y Moral

Modelada, seala la manera ideal de un lder para engranar al grupo, para crear el
clima de motivacin. Cuatro de los cinco entrevistados lo ilustraron de la siguiente
manera:

Cuando se emite una instruccin, ellos asocian si esa instruccin que t

ests dando t tambin lo haces, entonces eso es importante t no puedes
exigir lo que no das... un lder tiene que estar atento la gente hace las
cosas con conviccin a travs del modelaje. (Informante 3).

Podemos hablar all de Ethos, Pathos, Logos. Ethos, como el elemento tico
y moral, el elemento de principios que genera conviccin s tu percibes en
mi que yo tengo, manejo ciertos principios ticos, que soy una persona
responsable entonces ya eso me da cierta autoridad, cierta influencia sobre
ti porque lo percibes en mi. Pathos, en el sentido de la parte emocional,
sabemos que en toda accin humana estn involucradas las emociones, y las
emociones generalmente son mucho ms persuasivas, por eso los lderes
carismticos son ms persuasivos por el pathos. Y el Logos, porque uso la
racionalidad, la lgica, explico las cosas con sentido comn, y esto tambin
tiene poder de conviccin. S uno logra unir estos tres elementos de
conviccin entonces puedo llegar a ejercer un liderazgo muchos mas
efectivo en cuanto a la influencia. (Informante 1).
 126

Yo siempre digo que la mejor forma de lograr algo es modelando, tu tienes

que modelarle a tu gente, tienes que modelarte, tienes que modelarte, el lder
tiene que modelar como el quiere siendo ejemplo. (Informante 2).

Evidentemente para m las primeras condiciones de esas caractersticas es

que tiene que ver con ser un individuo enmarcado en el amor, en la justicia,
en la equidad, en la sabidura... al menos en esos cuatro y lo que uno tiene
que tener siempre por el frente es que uno lo modele. (Informante 5).

Partiendo de estas afirmaciones la influencia sustentada en el elemento tico-

moral compartido o admirado por el grupo es lo que permitir al lder enrumbar los
esfuerzos colectivos para la construccin del fin u objetivo comn que tienen los
miembros del grupo. Ser un lder moralmente bien percibido, entre valores de
responsabilidad, justicia, equidad y sabidura modelados, es un medio para ser
aceptado concientemente y estar cerca emocionalmente de los liderados. Esto
significa tener poder de influencia para emprender las grandes empresas y
desafiantes obras. Sera alguien que inspirara aceptacin al cambio y la
transformacin.

3. Potenciar a la Persona (a s mismo como a los liderados).

Como cualidad importante que debe tener un lder para apalancar eficazmente
los procesos de desarrollo organizacional es la potenciacin de la persona, tanto de
l mismo como de sus liderados. Cuatro de los cinco entrevistados lo exponen con
claridad al expresarlo de esta forma:

La claridad de los fines, combinado con la sencillez o la humildad del lder

en entender que no se las sabe todas pero que en conjunto con los dems
(personas) puede potenciarse sustancialmente procuro siempre tener los
principios claros y ser un motivador, un impulsador del ser humano.
 127
(Informante 1).

El lder tiene que ser una especie que el tiene que ir absorbiendo todo lo
que le va pasando por los lados y las personas e ir sacando eso lo mejor
para despus seguir aplicando y que se le vea que tiene capacidades de
poderlo hacer, porque eso es lo que uno admira tambin. (Informante 2).

Ir descubriendo en cada una de las personas sus potenciales, sus formas de

mayor productividad a travs del trabajo en equipo, de la autoestima que
nosotros vamos haciendo esas son unas de las claves que me han dado
xito en la gerencia. (Informante 4).

Es el lder, el gerente quin sirve a su equipo, porque tu tienes que darles a

ellos (personas) todas la herramientas, todas las condiciones, todas las
comodidades para que ellos puedan hacer su trabajo... t tienes que aprender
a conocer la potencialidad humana de la gente cada quien tienes sus
competencias (Informante 3).

El potenciamiento personal, del lder y los liderados, en la prctica del liderazgo

se convierte en un acicate para el propio ejercicio en s. Esta visin de los
informantes puede se entendida desde los aportes de las teoras de Liderazgo
Transformacional (Burns, 1978), las cuales establecen que el lder estimula las
potencialidades de cada miembro de la comunidad u organizacin para la
creatividad, la innovacin y el cambio.

La siguiente Grfica representa la nocin de la categora Principios de

Liderazgo.
 128

PIS1: Cules valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de

liderazgo?

Categora
Principios del Liderazgo

Propiedades
Visin, Fin, Objetivo (Objetivo Conciente)

Potenciar a la Persona
Influencia desde una
(a s mismo como a los
tica y Moral Modelada
liderados)

Grfica 8
Principios del liderazgo
Barreto, A. 2009.

En sntesis, la pregunta secundaria Cules valores, creencias y actitudes asocia

al ejercicio de liderazgo?, queda explicada en trminos de la categora Principios de
Liderazgo, la cual se compone de tres propiedades ya descritas segn varias
ilustraciones de los entrevistados: 1) Visin, Fin, Objetivo (Objetivo Conciente), 2)
Influencia desde una Moral Modelada y 3) Potenciar a la Persona (a s mismo como
a los liderados). Los relatos anteriormente descritos por los cuales emergen tales
subcategoras son respaldados de acuerdo con la literatura plasmada en el Captulo
II.

Primeramente, uno de los elementos bsico en la prctica del liderazgo se

encuentra la claridad de los objetivos. sta aseveracin concuerda con lo sealado
por Bass (1985), en la cual, los lderes llamados transformacionales proporcionan
un sentido claro del objetivo que estimula a lograr su alcance. Asimismo, ste
 129
planeamiento se complementa con la visin de Ingenieros (2001), respecto a la
necesidad de tener un claro ideal. Tal ideal significa la llama que encendera y
mantendra vivo el espritu de desarrollo continuo en los individuos y en el grupo.
Pero el xito de alcanzarlo dependera en gran medida de la claridad que se tiene de
ello.

Seguidamente, la capacidad del lder para influir a partir de constructos morales

que le fundamenten, es sustentado por la teora de Burns (1978), quin establece al
Liderazgo Transformacional como un proceso por el cual los lderes y liderados
mutuamente se elevan a niveles ms altos de motivacin y moralidad, donde los
lderes son considerados agentes morales reconocidos por sus propios liderados, es
decir, manifiestan ejemplaridad en sus actuaciones, siendo stas afines a la visin y
valores de la organizacin o colectividad. Asimismo, complementa Bass (1985)
cuando menciona que el Liderazgo Transformacional es un modelo que genera la
imitacin o el estudio de una conducta tica.

Por ltimo, los planteamientos tericos del liderazgo mencionados en el

Capitulo II de la presente investigacin, en los cuales el lder estimula las
potencialidades de cada miembro de la comunidad u organizacin para la
creatividad, la innovacin y el cambio, y en donde se esfuerza para asegurar la
formacin de sus colaboradores y de s mismo, concuerdan con lo relatado por los
entrevistados en la tercera propiedad Potenciar a las Personas (a s mismo como a
los liderados). Igualmente, Chatterjee (2007) complementa lo sealado por los
entrevistados cuando alude que el liderazgo es un proceso de conciencia compuesto
por tres procesos fundamentales: reconocimiento del potencial de los miembros de
grupo; incluyendo al propio lder, fortalecimiento de ese potencial; y tercero, el
desarrollo del potencial por medio de la accin colectiva que exige la perseverancia
y disposicin para el trabajo en conjunto.
 130
Igualmente, los relatos de estos lderes hacen vislumbrarlos como orientadores
laborales que trabajan en cooperacin y apoyando al desarrollo de las
potencialidades integrales de las personas para incentivar su autonoma y
funcionalidad en la organizacin.

En consecuencia, los valores, las creencias y las actitudes que sirven de

plataforma para ejercer el ejercicio del liderazgo no son ms que aquellos que
permitan el crecimiento y desarrollo de las personas que lo conforman.
Caractersticas como: ser moral, tener conducta tica, mantener claridad en los
objetivos que se quieren lograr, servir como impulsador de otros y tener el poder de
la influencia, conforman los fundamentos de un lder activo en el florecimiento
integral del colectivo.

PIS2: En el ejercicio del liderazgo, cmo es el proceso de la toma de decisiones

en situaciones de incertidumbre?

En referencia a la pregunta sealada surge una categora denominada: Premisas

Decisorias, la cual tiene tres propiedades que la definen: Conocimiento de la
Informacin Subjetividad y Potencialidades, Escenarios y Riesgo Decisorio y
Conviccin Decisoria. En seguida se presentan tres relatos ofrecidos por los
entrevistados donde ellos identifican las algunas de las propiedades que sustenta un
proceso de toma de decisiones exitoso en situaciones de incertidumbre en el
ejercicio de liderazgo en las organizaciones:

La toma de decisin en cada una de las reas depende de cada una de las
premisas particulares de cada cuestin particular, no hay una receta universal
para tomar una decisin la nica lo nico que si te puedo decir es que tu
tratas de que cuando vayas a tomar una decisin las premisas que tu
necesitas para tomar esa decisin estn claras. (Informante 2).
 131
La toma de decisin tiene un elemento esencial para que pueda establecerse
y es que se sustente en informacin veraz, autntica y que no tenga
elementos divisos de ningn tipo de contaminacin. (Informante 5).

Es un proceso que va sobre la marcha porque tu tienes que ir resolviendo en

la medida que tu vas recibiendo informacin ir colocando las pautas, y
siempre tener la oportunidad de poder mejorar, de poder llevar las cosas en
camino evaluar, evaluacin de las consecuencias, este cuantas buenas o
cuantas malas, porque todo tiene consecuencias. (Informante 3).

Premisas Decisorias.

Las propiedades descriptoras de sta categora, que a continuacin se muestran,

describen los elementos que toman en cuenta en su proceso de toma de decisiones
los lderes en las organizaciones:

4. Conocimiento de la Informacin, Subjetividad y Potencialidades.

Como elemento imprescindible en la toma de decisiones se encuentra la gestin

de la informacin para lograr los objetivos y disminuir los mrgenes de error o
desviacin que pudieran tener las decisiones. Asimismo, se maneja el uso de las
potencialidades y perspectivas de los miembros de la organizacin para consolidar
las decisiones que puedan tomarse. A continuacin se incluyen tres relatos que
ilustran esta afirmacin:

El manejo de informacin es lo que te hace tomar decisiones acertadas. El

conocimiento de la informacin no es tomar decisiones viscerales o
porque yo creo. No. Es cuestin de experiencia y es cuestin de manejo de
informacin. (Informante 3).

Bueno informacin veraz asegurar y garantizar cosas no es una

tarea que no se s alguien pudiera hacerlo, lo que si yo creo y estoy seguro
es que existen dos tipos de informacin: la informacin estructurada y la
 132
informacin no estructurada. La informacin estructurada por ejemplo, es
aquella que te puede venir de un instrumento de medicin, de presin... es
precisa es exacta, no tiene equivoco, esta sustentada sobre elementos
matemticos y cientficos y la informacin no estructurada como por
ejemplo: el me dijeron, el yo crea, el intu, el me parece, los chismes, los
brollos, los comentarios... que algunos tienen alguna tendencia haca una
cierta realidad pero que todo elemento de informacin es subjetivo.
(Informante 5).

El lder a veces tiene una informacin normalmente mejor informacin

que la que t tienes, entonces esa informacin l la utiliza para poder lograr
el objetivo pidiendo t ayuda e indicando ciertas instrucciones, normalmente
te pasa as. (Informante 2).

De esta manera, se observa que los responsables de tomar las decisiones deben
tener la capacidad de efectuar un proceso cognitivo de transformacin de la
informacin; para que pueda ser conocimiento con aplicabilidad en la organizacin
en funcin de lograr los objetivos. Como factor relevante en la toma de decisiones
se encuentra tambin el buen manejo que puede ser suministrada por liderados
como entes participes y activos en el proceso decisorio y por otras fuentes de
informacin que puedan apoyar al proceso. Tres entrevistados ofrecen detalles de
esta perspectiva en los siguientes relatos:

La estadstica te habla para tomar decisiones, y las experiencias de los ms

antiguos por darles un nombre cosas que no funcionaron en un momento
puede ser que funcionen ahora porque los escenarios, las mentes, la gente
cambia, pero... es importante tomar en cuenta esa experiencia. (Informante
3).

Todo aquello que es lder evidentemente es porque ejerce un proceso de

comunicacin en la cual el otro siente que participa y es protagonista del
elemento de la decisin. (Informante 5).

Lo que yo pretendo es que si tengo un conjunto de personas que trabajan

conmigo un equipo, ese equipo debera aprovechar al mximo sus
 133
potencialidades. Yo como ser humano estoy limitado a mis niveles de
percepcin los jvenes lo ven desde un ngulo, los dems estn viendo un
ngulo diferente al mo que yo no logro ver, entonces aprovechar la
percepcin de cada uno en mi equipo para ampliar mis potencialidades, mis
capacidades y entonces poder tomar la decisiones ms acertada.
(Informante 1).

5. Escenarios y Riesgo Decisorio.

Otra propiedad sobresaliente en las premisas decisorias que componen sta

categora, es aquel que se encuentra atado a los riesgos que se corren al tomar
cualquier decisin. En referencia a esto dos entrevistados relatan que:

Yo siempre manejo planes, tengo opciones, voy a decidir esto y puede

pasar esto y esto, s pasa esto tengo esto, s pasa... me manejo en escenarios,
que es lo que te permite corregir, corregir a tiempo... y la respuesta te la da
la misma gente. (Informante 3).

El riesgo siempre esta presente en cualquier accin as tu tengas todas las

premisas del mundo sper claras para tomar una decisin pero siempre
hay un riesgo de cualquier razn. (Informante 2).

Como se observa en los relatos de los entrevistados las decisiones se encuentran

inmersas en factores de riesgos que deben ser tomados en cuenta a fin de disponer
de los mejores escenarios y contar posteriormente con planes o premisas de accin
acordes a los mismos. Deben manejarse diferentes perspectivas y puntos de vistas
para disminuir el umbral riesgoso de cualquier decisin, de all que sea importante
tomar en cuenta a la gente como medida exitosa de las decisiones.

6. Conviccin Decisoria.

Como otro elemento importante en la toma de decisiones, los entrevistados

 134
sealan que en el ejercicio del liderazgo debe existir conviccin sobre las
decisiones que se tomen a fin de que se puedan respaldar con acciones y actitudes
positivas tanto de los liderados como del lder. Dos entrevistados describen este
proceso de conviccin de la siguiente forma:

A veces por ejemplo: de pronto unas premisas que para ti son claras, pa
otros no son tan claras pero si tu llevas una accin a adelante para a travs
de una decisin que tomaste, tienes que estar tu de primero tienes que
estar convencido para poder seguir a adelante. (Informante 2).

Vas ms all de lo que tienes que hacer porque te pagan un sueldo tiene
que ser que t lo haces porque ests convencido de qu es, de lo que hay que
hacer porque tienes confianza en t lder, porque l esta convencido.
(Informante 3).

La Grfica 9 demuestra grficamente la categora y sus propiedades

correspondientes.

PIS2: En el ejercicio del liderazgo, cmo es el proceso de la toma de

decisiones en situaciones de incertidumbre?

Categora
Premisas Decisorias

Propiedades
Conocimiento de la Informacin,
Subjetividades y Potencialidades

Escenarios y Riesgo
Decisorio Conviccin Decisoria

Grfica 9
Premisas decisorias
Barreto, A. 2009.
 135
En consecuencia, la pregunta En el ejercicio del liderazgo, cmo es el proceso
de la toma de decisiones en situaciones de incertidumbre?, qued explicada por la
categora Premisas Decisorias, la cual se fundamenta en tres propiedades
descriptoras: Conocimiento de la Informacin, Subjetividad y Potencialidades,
Escenarios y Conviccin Decisoria y Riesgo Decisorio.

En tal sentido, el proceso de toma de decisiones depender de la interaccin de

un conjunto de premisas o factores que convergen entre s. sta afirmacin, es
apoyada por Gibson (1994) quin afirma que en el proceso de la toma de decisiones
convergen un conjunto de aspectos en la persona responsable de tomar la decisin,
algunos de ellos son: el estrs, los valores, la personalidad, los riesgos, etc.
Igualmente se comenta la intervencin de los liderados en el proceso de toma de
decisiones a manera de disminuir la incertidumbre. Asimismo, los entrevistados
confirman la importancia de tomar decisiones acertadas en la organizacin, y que
tambin el proceso de decidir esta condicionado por el qu decidir, cmo decidir y
el cuando decidir. Tal como es sealado por Gibson (1994) y Heider (2004) en la
literatura revisada en el Capitulo II.

En cuanto a la medida de efectividad de la toma de decisiones no se tiene un

patrn claro para ello. Sin embargo, se resalt que los comentarios del personal de
la organizacin muestran lo acertado o no de las decisiones tomadas. Aunque por
otro lado, la efectividad depender de alcance de los objetivos organizacionales y de
los escenarios continuamente variantes.

Igualmente, debe existir una conviccin decisoria que respalde al lder para
tomar su decisin. En los relatos anteriormente presentados, los informantes
declaran como factor imprescindible para tomar alguna decisin que el encargado
de tomar esas decisiones (el lder) tiene que tener una conviccin y una seguridad
que lo impulse. De otra manera, el acompaamiento actitudinal a las decisiones
tomadas puede verse mermado.
 136
PIS3: Durante su ejercicio, cmo caracteriza su proceso de comunicacin?

Partiendo de la Pregunta de Investigacin S3 emerge una categora: Principios

de la Comunicacin Efectiva. Tal categora presenta dos propiedades: Interaccin y
Participacin, y Comprensin Comunicativa. A continuacin se muestran dos
narraciones donde se identifican la categora mencionada con sus dos propiedades
que definen un proceso de comunicacin efectivo en el ejercicio del liderazgo:

La comunicacin es claveno solamente la comunicacin como tal, sino

garantizar que la comunicacin sea efectiva y ms que la comunicacin hay
otro elemento que yo incorporo que es la comprensin de lo que se est
comunicando, porque yo te puedo dar una instruccin y yo me estoy
comunicando, pero t de verdad ests entendiendo?. (Informante 3).

La comunicacin es fundamental! yo he visto casos y todava los veo que

yo le estoy diciendo algo a alguien y las personas a lo que me repiten lo que
yo le estoy instruyendo, estn entendiendo otra cosa y eso yo todava lo veo
a pesar de que yo creo que hablo corto, yo trato de mantenerme corto y
claro, es lo mejor. (Informante 1).

S un lder no logra comunicar evidentemente no es lder para empezar por

ah. Entonces, todo aquello que es lder evidentemente es porque ejerce un
proceso de comunicacin en la cual el otro siente que participa y es
protagonista del elemento de la decisin, y del empuje y de las ideas que
justamente el lder sta moviendo, en ese sentido es una parte esencial, vital,
al igual que los otros elementos. (Informante 5).

Evidentemente, la comunicacin efectiva en la prctica del liderazgo es

fundamental en la misma. Describe la capacidad en s de un lder para influenciar,
motivar y gestionar a sus liderados. En este sentido, la capacidad y el poder
comunicativo de un lder esclarecen la cualidad en s de ser un lder. Un lder que
no sepa comunicar no es lder. Asimismo, la comunicacin solo existir cuando en
realidad los lideres y los liderados puedan comprenderse recprocamente.
 137
Principios de la Comunicacin Efectiva.

A travs de los relatos anteriormente presentados, se desprenden dos elementos

que evalan y describen la efectividad y el proceso comunicacional que los lderes
buscan establecer con sus liderados. En vista de ello se generan dos propiedades
que soportan los principios de una comunicacin efectiva: 1) Interaccin y
Participacin, y 2) Comprensin Comunicativa.

7. Interaccin y Participacin.

La Interaccin y la Participacin conforman una propiedad descriptora de un

proceso de comunicacin efectivamente llevado por los lderes en sus puestos o
funciones organizacionales. Se presentan a continuacin tres relatos surgidos de las
entrevistas que contienen la visin general de los cinco informantes claves:

Bueno, de un punto que siempre parto es que en una comunicacin hay al

menos dos, y como hay al menos dos, lo que siempre busco clara y
explcitamente es que el otro lado siempre participe. S no existe la
participacin y no se establece pues... pienso que no hay comunicacin.
(Informante 5).

Lo que te va a dar trabajo en tu propio trabajo, es trabajar con otras

personas lo que tu tienes que logra a travs de interrelacin personal, hay
entra a jugar mucho lo que son las comunicaciones, tienes que saber
desarrollar una forma de comunicacin efectiva. (Informante 2).

Yo asumo la responsabilidad plena de mi comunicacin hay momentos

en que procuro aprovechar al mximo las potencialidades que rodean
escucho los diferentes enfoques de mi equipo para tener una perspectiva mas
amplia. Es el elemento clave, uno de los elementos claves del liderazgo, en
toda interaccin humana, el liderazgo tiene que ver mucho con eso con
interaccin humana. (Informante 1).
 138
8. Comprensin Comunicativa.

Un elemento fundamental en el proceso comunicacional que efectan los lideres

(entrevistados) cotidianamente es la comprensin de lo que ellos comunican, la
conciencia clara de lo que se sta comunicando. Tres de los cinco entrevistados
mencionaron que:

No es fcil que cuando tu hablas con alguien y le ests dando algn tipo de
instruccin, tu tienes que asegurarte de que la persona te entendi lo que le
estas transmitiendo. En el mundo lo que tu estas viendo ahorita es el
reflejo de la comunicacin que t has recibido y has procesado en tu
cerebro. (Informante 2).

Yo pienso que ms que una comunicacin es comprensin, garantizar que

t de verdad comprendes, lo quecual es el entorno, cual es el contexto de
lo que se est requiriendo hay que hacer puntos de chequeo, puntos de
control, asegurar, preguntar, repreguntar. Te puede pasar de repente estas
cosas pasan, pero yo creo que es ms responsabilidad del lder que de la
persona que no comprendi la informacin. Puede ser que la persona no
entienda o crea que entendi y te diga: si, si, yo entend, yo se lo que tu
quieres, y a lo que te presente, te presente algo que tu no estas esperando.
(Informante 3).

La comunicacin permite la sinergia, sin comunicacin es imposible lograr

la sinergia, sin comunicacin es imposible coordinar realmente, ponerse de
acuerdo. El primer elemento debe ser tomar conciencia y eso implica poder
llevar la informacin a la gente de una manera que llegue a su conciencia.
(Informante 1).

De lo comentado por los entrevistados y la interaccin del investigador con cada

uno de ellos, se establece que realmente como lderes se encuentran atentos a la
comprensin de lo que comunican a sus liderados.

Asimismo, estos lderes toman en cuenta en sus procesos comunicacionales el

carcter interpretativo y subjetivo que tiene la comunicacin. Ellos se preocupan
porque la comunicacin sea comprendida lo ms objetiva posible en virtud de
 139
garantizar el desarrollo ptimo de los procesos organizacionales.

La Grfica a continuacin describe las propiedades y la categora que dan

respuesta a la pregunta PIS3.

PIS3: Durante su ejercicio, cmo caracteriza su proceso de

comunicacin?

Categora
Principios de la Comunicacin Efectiva

Propiedades

Interaccin y Participacin Comprensin Comunicativa

Grfica 10
Principios de la comunicacin efectiva
Barreto, A. 2009.

En referencia a la pregunta Durante su ejercicio, cmo caracteriza su proceso

de comunicacin?, surge la categora Principios de la Comunicacin Efectiva. sta
ltima se fundamenta en las dos propiedades ya descritas: Interaccin y
Participacin y Comprensin Comunicativa.

Ahora bien, en referencia a ambas propiedades vistas desde la literatura

consultada e incluida en el Captulo II de sta investigacin, se evidencia la
necesidad de: 1) que el lder tenga habilidades y capacidades para comunicar, 2)
que exista interaccin entre los participantes de la comunicacin y 3) que se maneje
una comunicacin que permita la menor subjetividad en el entendimiento de la
misma y que haga comprender lo que en realidad se quiere comunicar. Se presentan
algunas citas de autores ya mencionados que confirman tericamente lo sealado
 140
por los entrevistados:

De todas las cualidades, talentos y habilidades requeridas en la gerencia,

el arte de una efectiva comunicacin sta en el primer lugar (Sennewald, 1985).

Existen varios factores que pueden existir en los procesos de

entendimiento en la comunicacin. La informacin se puede transmitir pero la
comprensin no (Sennewald, 1985 y Gibson, 1994).

La comunicacin es en s compartir significados y todo el proceso

est matizado por las percepciones que mutuamente emisor y receptor, tienen entre
s (Azuaje, 2005).

Las distorsiones son naturales en toda comunicacin. La comunicacin

se da por medio de un lenguaje y es ste presenta un alto carcter hermenutico
(Gonalves, 2002).

Comunicar no es hablar, es entenderse (Mercader, 1985).

Una buena comunicacin le permite al lder generar un clima de

participacin en la organizacin, formar un personal involucrado y
responsabilizado en su gestin (Azuaje, 2005).

Por lo tanto, los entrevistados afirman que su proceso de comunicacin es

caracterizado por la comprensin de los componentes integrales de la informacin
y por la participacin interactiva como medio fidedigno que demuestre la existencia
de la comunicacin entre el lder y los liderados.

PIS4: Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?

Esta pregunta explora la manera en la cual el conocimiento puede influenciar el

ejercicio del liderazgo, adems de sealar cmo los informantes utilizan el
conocimiento para llevar sus prcticas de gerencia y liderazgo. Desde la
 141
exploracin con esta pregunta, se identific un tema: Conocimiento y Liderazgo
Efectivo. A partir de all, emergieron dos propiedades denominadas: Aprendizaje
Experiencial y Ambiente de Confianza, y Gestionar el Conocimiento. Tres
informantes ofrecen detalles claves para entender la relevancia y la influencia del
conocimiento en el ejercicio del lder en el desarrollo organizacional:

El conocimiento por ejemplo de lo que es el liderazgo, conocimiento de lo

que son los procesos de la organizacin. Es muy difcil ser lder si t no
dominas los procesos sobre los cuales vas a liderar. (Informante 1).

Para un lder es importante conocer los elementos bsicos y esenciales de la

gran mayora de las cosas que pueda, porque justamente el conocimiento le
va a ayudar a combatir todas esas brechas en ignorancias para poder ejercer
sus procesos de liderazgo en una forma ms eficiente. (Informante 5).

El conocimiento es importante de un proceso para tu poder liderar,

porque es la manera en que t puedes crear un precedente delante de tu
equipo. (Informante 3).

Conocimiento y Liderazgo Efectivo.

En referencia a los puntos mencionados por los entrevistados, se observa la

importancia que ellos otorgan al conocimiento como mecanismo desarrollador en
las organizaciones. Emergen de all dos propiedades que describen cmo el
conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo en las organizaciones, y cmo
los lderes entienden a la gestin del conocimiento como mecanismo para el alcance
de los fines de la organizacin.

9. Aprendizaje Experiencial y Ambiente de Confianza.

Los informantes por medio de los planteamientos que a continuacin se

 142
presentan, explican la influencia decisiva que tiene el conocimiento surgido de las
experiencias que han acumulado a lo largo de sus trayectorias profesionales.

El liderazgo es es un no es algo que tu lo escribes y se aprende en

un libro y ya, o sea no es algo que esta escrito, no es una materia que la
pasaste y eres un lder ah es donde funciona tu tiempo, tu experiencia, las
cosas que has visto por los lados, tu propio ser no es algo que est escrito.
La experiencia es que tu hallas asimilado lo malo y lo bueno que tu ests
abierto a aprender, de forma de que cada vez que se te presente a ti una
situacin tu trates de aplicar lo mejor que recuerdes de esa experiencia.
(Informante 2).

El conocimiento es importante. En que nivel te puedo decir... bueno, s lo

evalo del 1 al 10 como un 7, un 8, perono es que tienes que ser que
conocer todo el proceso al pie de la letra para poder liderar o gerenciar ah
las experiencias valen mucho por que la historia a veces se repite es como
cuando tu agarras un emboque tu empiezas a embocar y las primeras veces
no lo vas a poder hacer pero ya despus de hacerlo tu agarras tanta pericia
que ya despus... vas a estar haciendo el emboque varias veces, igual pasa
con un proceso, de la misma manera. (Informante 3).

El conocimiento es un elemento clave, un elemento muy importante. La

confiabilidad por ejemplo, tiene que ver no solo con el carcter equilibrado,
centrado en principios; firme, respetuoso pero lo otro que complementa la
confiabilidad general es que tu la inspires por tu experiencia, porque
conoces, tienes experiencia, conoces los procesos, conoces el trabajo y la
combinacin de esas experiencia que tienes en el trabajo con el
conocimiento, con tu carcter va a generar un ambiente de confiabilidad
excelente. (Informante 1).

Vistos estos relatos, se observa que el conocimiento emergido del aprendizaje

experiencial, como consecuencia del procesamiento cognitivo de las experiencias
particulares y una actitud abierta al aprendizaje, constituye una condicin
fundamental de condicionamiento en la prctica de liderazgo y gestin empresarial.
Sin embargo, los entrevistados no descartan la utilidad e influencia del
conocimiento acadmico como complemento del conocimiento experiencial. Dos
 143
de los entrevistados describen de la forma siguiente:

La capacidad acadmica por mucho que tengas ttulo, lo que sea, no te da

la capacidad de liderazgo te ayuda mucho, porque simplemente tienes una
respuesta tcnica o de conocimiento que ayuda en un momento dado pero no
es, no es es a travs del aprendizaje con la experiencia y el roce.
(Informante 2).

No necesariamente ese conocimiento tiene que ser muy tcnico, s lo tienes

que bueno, pero el lder tiene que aprender a administrar lo que es el
conocimiento. (Informante 3).

10. Gestionar el Conocimiento.

Igualmente los entrevistados mencionaron la necesidad de gestionar el

conocimiento para lograr los objetivos. Al respecto cuatro de los entrevistados
puntualizaron la manera en la cual ellos perciben una gestin del conocimiento en la
organizacin:

Es, gerenciar, administrar, dirigir, entonces en ese caso uno administra,

gerencia y dirige conocimiento para alguna causa en particular s yo no
administro, s yo no dirijo ni gerencio en una forma eficiente el
conocimiento, por un lado mi liderazgo se va a ver impactado,
evidentemente, en este caso hablando, en una forma de consecuencias
negativas. (Informante 5).

Es la forma como tu puedes utilizar en un momento dado en un rea

especfica los conocimientos especficos de algo para lograr un objetivo o un
resultado. (Informante 2).

Cuando uno dice gestin de conocimiento uno dice es una accin y un plan
operativo bsicamente es formar redes de conocimiento... el terico, el
prctico... distintas disciplinas que llevan el mismo proceso que lleva la
obra, nosotros tenemos que formar redes ahora. (Informante 4).

Gestionar el conocimiento es como, lo veo yo, gestionar los procesos

 144
gerenciales, vas gestionando de manera de que conduciendo, aprovechando
el mximo nivel de todos los conocimientos y las capacidades para el logro
de los objetivos y propsitos que se persiguen. (Informante 1).

Estos lderes describen a la Gestin del Conocimiento como la gestin, la accin

o el direccionamiento de los conocimientos y las capacidades inmersas en el
personal con el fin garantizar el logro de los objetivos organizacionales. De esta
manera, emerge una alternativa de creacin de redes de conocimiento, donde el
mismo pueda intercambiarse, desarrollarse y utilizarse desde una perspectiva
interdisciplinar participativa, brindando una mayor solidez y amplitud a la Gestin
del Conocimiento.

Asimismo, como menciona dos participantes, el hecho de saber gestionar los

conocimientos caracteriza el buen trabajo del lder y el acorde desempeo de los
liderados, debido a que el trabajo se efecta de manera conjunta, engranados.
Igualmente, el gestionar el conocimiento es algo que debe aprenderse y debe tomar
en cuenta el aspecto humano del uso del conocimiento. Al respecto uno de los
participantes relata:

El lder tiene que aprender a administrar lo que es el conocimiento, y tomar

en cuenta la parte esta humana porque al final quin va a ser el trabajo
no lo va a ser el lder, el lder solo no funciona. S un lder es bueno, su gente
tiene que ser buena. (Informante 3).

La Grfica 11 presenta la representacin grfica de las propiedades y la

categora que explican la pregunta PIS4.
 145

PIS4: Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?

Categora
Actitud Organizacional

Propiedades
Aprendizaje Experiencial Gestionar el Conocimiento
y Ambiente de Confianza

Grfica 11
Actitud organizacional
Barreto, A. 2009.

En conclusin a la pregunta Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del

liderazgo?, tomando en cuenta la categora y las propiedades descritas, se seala
que el conocimiento es un elemento altamente condicionador del ejercicio exitoso
del liderazgo en las organizaciones. Particularmente, se toma en cuenta el
aprendizaje de las experiencias que se han venido acumulando como factor
relevante en el ejercicio del liderazgo.

Lo sealado por Gonalves (2002) en cuanto a que el conocimiento surge como

un proceso activo de transformacin de los propios nichos ecolgicos de un
organismo para facilitar su viabilidad, es claramente reflejado por algunos
entrevistados al ilustrar que las experiencias y el aprendizaje de esas experiencias
son elementos de influencia en su ejercicio de liderazgo. Igualmente esto se
encuentra sustentado por Arbones (2006), quin se refiere al conocimiento como
producto de un proceso cognitivo de transformacin de la informacin, en virtud de
que pueda tenerse y manejarse en funcin de ser utilizado para un propsito.
 146
En esta perspectiva, la visin y la necesidad de gestionar el conocimiento para
alcanzar los fines determinados se encuentra presente. En relacin a esto, las
explicaciones bibliogrficas sobre la gestin del conocimiento como funcin que
parte de la conjuncin de los conocimientos de los miembros de un equipo, es
respaldada por las opiniones y afirmaciones de los entrevistados. Como tambin se
ampara el enfoque humano de la gestin del conocimiento ofrecido por Gallego
(2004). Sin embargo, a diferencia de literatura especializada; la cuales seala que el
propsito de la gestin del conocimiento es acrecentar las competencias personales,
tecnolgicas y organizativas (Bueno, 1999), los entrevistados enfocan a la gestin
del conocimiento directamente con el logro de los objetivos, ms que en la creacin
o desarrollo de competencias en s.

PIS5: Cmo se crea un clima conducente a la innovacin desde el ejercicio del

liderazgo?

A partir de la Pregunta de Investigacin Secundaria 5 emerge una categora:

Proceso Evolutivo para la Vida. Tal categora presenta una propiedad descriptora:
Reprogramacin y Mejora a Voluntad. A continuacin se muestran dos narraciones
mediante las cuales se identifica la categora mencionada y donde adems se
muestra a la innovacin como un ente de evolucin, de no conformismo en la vida:

Puede ser una actitud o puede ser una ciencia o puede ser un
procedimiento pero lo que si es cierto es que la innovacin es algo que
tambin debe estar presente en ti de alguna forma mecnica sin necesidad de
que se te obligue es parte del proceso evolutivo. (Informante 2).

Significa un constante estimulo de vida, es decir, es un proceso de no

permanecer y conformarse con las cosas como estn sino de buscar siempre
mejorarlas... la gente es creativa y la gente es productiva haciendo y estando
en donde les gusta estar y hacer y crear. (Informante 5).
 147
Tomando en cuenta estas dos aseveraciones y lo comentado por los otros
participantes se seala la Proceso Evolutivo para la Vida como categora
definitoria de la innovacin y la propiedad Reprogramacin y Mejora a Voluntad
como elemente subyacente que la fundamenta.

Proceso Evolutivo para la Vida.

La innovacin como medio de desarrollo organizacional constituye ms una

actitud hacia el cambio y el mejoramiento que un departamento o conjuncin de
elementos sofisticados que generen ms sofisticacin. En tal sentido, el clima
conducente para la innovacin amerita un cambio en la conducta y las actitudes de
los individuos en la organizacin.

11. Reprogramacin y Mejora a Voluntad.

Como sealan los entrevistados, la innovacin y el clima conducente para la

innovacin implican cambios en los individuos y en la organizacin. No es el
conformismo o la estatizacin en el modo de ser de las persona lo que traera la
innovacin. Tres de los cinco entrevistados explican la referida nocin de la
siguiente forma:

Cuando no hay innovacin hay estatizacin, y normalmente a veces

aplicamos la ley del menor esfuerzo; no aplicas un poquito mas de tu
voluntad para mejorar lo que estas haciendo, sino que te conformas. El
conformismo es uno de los factores negativos que influyen en la falta de
voluntad, pero todo esto se puede modificar, simplemente se puede alanar, a
cualquiera se le puede modificar su conducta para que elimine todo eso; deje
de ser un conformista y que sea un conforme dentro de unos rangos
racionales de inconformidad, porque tampoco el inconforme es bueno.
(Informante 2).
 148
Estaba recordando por ejemplo lo que plantea la neurociencia sobre lo que
le cuesta al ser humano enfrentar cambios, porque incluso el requerimiento
energtico para las cosas nuevas, reprogramar lo automtico en todo lo
nuevo, todo lo que sea innovacin, todo lo que sea cambios requiere una
cantidad de energa importante, un esfuerzo importante. La gente tiende
eludirla, el cambio adems lo asocia a algo inestable, al algo que desconoce,
a algo que no sabe exactamente como va a ser y que resultado va a tener, y
eso implica una actitud a veces opuesta al cambio. (Informante 1).

La innovacin es buscar siempre nuevas cosas en la mejora de algo que ya

esta creado. Lo primero que hay que hacer es tratar de promover que la gente
se sienta feliz y contenta y haciendo lo que les gusta hacer... la gente es
creativa y la gente es productiva haciendo y estando en donde les gusta estar
y hacer y crear. (Informante 5).

La innovacin en perspectiva de los entrevistados no puede existir bajo estados

de conformismo, estatizacin y desintegracin, sino la voluntad de mejora de sobre
las cosas. Es imprescindible que los lderes puedan disponer de las mximas
capacidades y mejores talentos para desarrollar procesos de innovacin en la
organizacin. Esto puede ser posible mediante el agrupamiento de las personas
segn sus intereses y habilidades. De sta manera sus procesos laborales se
apalancaran mayor productividad y creatividad.

La Grfica 12 muestra la nocin de sta categora con su propiedad.

 149

PIS5: Cmo se crea un clima conducente a la innovacin desde el

ejercicio del liderazgo?

Categora
Proceso Evolutivo para la Vida

Propiedad

Reprogramacin y Mejora a Voluntad

Grfica 12
Proceso evolutivo para la vida
Barreto, A. 2009.

En concreto, el anlisis de la pregunta Cmo se crea un clima conducente a la

innovacin desde el ejercicio del liderazgo?, describe lo ya sealado por Arbones
(2006). La innovacin parte un proceso internalizado en la interaccin diaria del
vivir laboral de las personas en la organizacin, ms que alguna asociacin de
elementos tecnolgicos o sofisticados.

Por otro lado, desde la filosofa taoista del liderazgo, tambin se vislumbra un
respaldo a lo expresado por los entrevistados en cuanto a la manera de encarar el
conformismo y el no conformismo en la organizacin. Heider (2004), en sntesis
seala: toda conducta se compone de opuestos y polaridades. S hago algo una y
otra vez, ms y ms, aparecer su polaridad. Por ejemplo, la lucha por embellecerse
afea a una persona, o la lucha de vivir sugiere la preocupacin de morir. Esto
realmente se presenta como un soporte terico para quin expresaba que deba
guardarse un equilibrio entre la conformidad y la no conformidad como fuerzas de
evolucin en la vida.
 150
PIS6: Cmo el lder constituye un elemento educador en la organizacin?

A partir de la ltima pregunta secundaria de investigacin, se genera una ltima

categora denominada: Aprendizaje para el Cambio. De ella emerge una propiedad
llamada: Lderes para el Cambio.

Aprendizaje para el Cambio

Los lderes vislumbran la necesidad de estar concientes y proactivos ante las

diversas circunstancias que puedan presentarse, proponen ser autores del cambio
organizacional. stos lderes parten de la asuncin misma del cambio como
fenmeno natural de la vida. Dos relatos testifican la visin y las actitudes del lder
como ente educador del cambio para la transformacin organizacional:

Debemos trabajar generando confianza para equilibrar la desconfianza y

debemos trabajar motivando a mostrar los grandes beneficios para que la
gente vea los beneficios en los resultados del cambio; que asocie todo eso a
lo atractivo, a algo bueno, a algo que viene recuerda que nosotros los seres
humanos aprendemos a manejarnos en esas polaridades de placer-dolor, nos
acercamos con fuerza a lo que percibimos como placentero y lo que
percibimos como doloroso aprendemos a alejarnos, entonces bueno que
perciba el cambio como placentero y ese seria el trabajo especifico, seria
digamos la estrategia para equilibrar la tendencia del ser humano a no
aceptar el cambio. (Informante 1).

Aqu tenemos una realidad y hay que estar conciente de lo que es, hay que
aprender a aceptar las situaciones, no como quevrtale me lo estn
imponiendo. No. Es no dejar que la situacin te maneje sino t manejar la
situacin. (Informante 3).

12. Lderes para el cambio.

Ante la proposicin de ser agentes proactivos y transformadores a manera de

ser modelos de comportamiento haca el cambio, motivadores e innovadores los
 151
lderes se proponen presentarse creadores y educadores de los liderados, en virtud
de que puedan, entre otras cosas, ser los lderes futuros. Tales afirmaciones se
sustentan en lo expresado por los cinco entrevistados:

Procuro ser un motivador, un impulsador del ser humano que cuando ya

yo tenga cierta edad podamos ser relevados sin ningn inconveniente por
todo un liderazgo que esta ya listo, creciente preparado para conducir a las
sociedad y a los grupos de un forma exitosa. (Informante 1).

Un lder tiene que estar atento. Los lderes se desgastan pa que su gente
aprenda, pa que su gente brille. Porque eso es lo que tu dejas a futuro,
porque ojala ellos te puedan superar a ti tu no vas a estar aqu toda la
vida. (Informante 3).

En complemento a esto, otro de los entrevistados, formado como educador

seala la importancia de contar con modelos educativos que inspiren a la elevacin
y mejoramiento integral de las personas:

Una de las cosas que carecen en el sistema educativo son los modelos que
estn frente a nosotros que ese educando que lo est escuchando ac trate
de imitar esos modelos. Yo cuando conoc al profesor quise ser como l,
como aquel que daba esas clases con tiza y borrador todo magistral, bueno
y todo quedaba bien las reacciones qumicas y todo quedaba bien y yo
dije: yo quiero ser como l. (Informante 5).

Evidentemente, estos entrevistados se visualizan a s mismos como facilitadores

del cambio. Ellos intentar presentarse como modelos activos y forjadores de los
cambios en la organizacin. En tal sentido, acompaan a sus liderados a mejorar
sus capacidades y a formarse como posibles lderes del futuro.

La Grfica 13 presenta una visin de sta categora y su propiedad.

 152

PIS6: Cmo el lder constituye un elemento educador en la

organizacin?

Categora
Transformacin Organizacional

Propiedad

Lderes para el Cambio

Grfica 13
Transformacin organizacional
Barreto, A. 2009.

En resumen, la pregunta Cmo el lder se convierte en un elemento educador

en la organizacin?, es claramente respondida por medio de los relatos ofrecidos
por los entrevistados, en los cuales ellos se presentan como agentes forjadores de
nuevos lderes para afrontar el futuro, donde adems insisten en ser los conductores
de las situaciones y no ser conducidos por las situaciones de cambio.

Claramente, estos lderes presentan caractersticas transformacionales del

liderazgo; intentan elevar los deseos de logro y autodesarrollo de los liderados,
promueven el desarrollo de los grupos y las organizaciones (Malave, 2008).
Igualmente, los relatos demuestran la actitud de los lderes en funcionar como
orientadores laborales como estudiosos y directores del sistema humano, se ocupan
de trabajar con la energa humana para asistirla en su despliegue positivo en el
mbito de las organizacionales.
 153
CONDICIONES RELEVANTES Y MATRIZ CONDICIONADA

A partir del anlisis de las preguntas de investigacin secundarias discutidas en

la seccin anterior, procedamos a integrar el anlisis con las respuestas a la
pregunta de investigacin desde su corpus terico. Entonces, a la pregunta de
investigacin principal:

Cmo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestin de la energa

humana en el contexto de las organizaciones empresariales?

Se procedi a responderla segn los procedimientos de la Teora

Fundamentada (TF). La TF es un mtodo que permite el desarrollo de una teora
particular derivada en forma inductiva. El objetivo principal de la Teora
Fundamentada es el desarrollo de una explicacin descriptiva del fenmeno en
estudio que permita identificar los constructos ms relevantes del mismo, que haga
visible el sistema de relaciones internas dadas en el fenmeno, de acuerdo al
contexto y los procesos que le caracterizan. Tales relaciones se constituyen como
condiciones que influyen en el fenmeno (Creswell, 1998). En esta seccin se
explica una teora fundamentada a partir de stas condiciones acerca del ejercicio
del liderazgo de un grupo de individuos para la gestin de la energa humana en los
contextos de las organizaciones empresariales. Tales condiciones forman una
matriz condicional del fenmeno. Las condiciones son resumidas y se presentan en
forma visual la matriz condicional.

De acuerdo con el anlisis cualitativo efectuado, fueron identificadas diez

condiciones relevantes e interrelacionadas que influyen al liderazgo en la gestin de
la energa humana en las empresas. Las misma emergieron durante la fase del
proceso de codificacin selectiva de la data (Creswell, 1998). Durante el
 154
procedimiento analtico fue reintegrada la data. Las categoras y propiedades fueron
revisadas nuevamente para confirmar su consistencia integral a lo largo de la data y
para clarificar su conexin en virtud de obtener una visin del marco terico
emergente. Con esto fue posible validar las categoras y las propiedades
anteriormente descritas y reorganizar tales elementos como condiciones que
influyen al ejercicio del liderazgo en las organizaciones empresariales.

Consecutivamente se describen las condiciones emergidas del anlisis de la data.

Las diez condiciones son las siguientes: (1) Visin, Fin, Objetivo (Objetivo
Conciente), (2) Influencia desde una tica y Moral Modelada, 3) Aprendizaje
Experiencial y Ambiente de Confianza, (4) Conocimiento de la Informacin,
Subjetividad y Potencialidades, (5) Escenarios y Riesgo Decisorio, (6)
Comprensin Comunicativa, (7) Potenciar a la Persona (as mismo como a los
liderados), (8) Conocimiento Gestionado, (9) Proceso Evolutivo para la Vida y (10)
Aprendizaje para el Cambio.

Condicin 1.

La visin y la claridad de esa visin, de los fines, objetivos, influye en el

ejercicio del liderazgo. sta condicin fue explicada por uno de los informantes que
expres: el liderazgo es lo que es el direccionamiento hacia un objetivo
especfico en el que ya estn bien claros cuales son esos, cuales son esos objetivos,
cuales son los puntos a alcanzar, cuales son las metas a alcanzar. De esta manera,
se destaca la necesidad de tener objetivos claros y trabajar en funcin de ellos en el
ejercicio del liderazgo. A partir del objetivo se inicia la red de acciones que
engranarn el ejercicio del liderazgo y permitirn que la conviccin en el grupo
pueda existir.
 155
Condicin 2.

Otra condicin relevante es el aspecto tico-moral con que los lderes se

presentan y actan ante sus liderados. A partir de all, puede ejercerse una mayor
influencia en los liderados. Uno de los participantes mencion: podemos hablar all
de Ethos como el elemento tico y moral, el elemento de principios que genera
conviccin s tu percibes en mi que yo tengo, manejo ciertos principios ticos,
que soy una persona responsable entonces ya eso me da cierta autoridad, cierta
influencia sobre ti porque lo percibes en mi. Evidentemente, servir como modelo,
como ejemplo personificado de valores como la responsabilidad, la equidad, el
amor, la justicia, etc. es un factor trascendente en la influencia que se pueda tener
como lder. Tal como mencion otro participante: t no puedes exigir lo que no
das.

Condicin 3.

La asimilacin de las experiencias acumuladas a lo largo del recorrido

profesional y a veces recorridos en la vida tambin - para conducir un liderazgo
efectivo y establecer un ambiente de confianza acorde es un elemento primordial.
Igualmente, los entrevistados mencionaron el complemento del conocimiento
acadmico como respaldo al cmulo de experiencias. En este sentido, los ambientes
de confianza y las experiencias de los lderes influyen en su ejercicio de su
liderazgo, en su gestin de la energa humana. Se retoman dos extractos de uno de
los comentarios presentados anteriormente que sustentan lo planteado: La
capacidad acadmica por mucho que tengas ttulo, lo que sea, no te da la
capacidad de liderazgo te ayuda mucho, porque simplemente tienes una respuesta
tcnica o de conocimiento que ayuda en un momento dado pero no es, no es es a
travs del aprendizaje con la experiencia y el roce.
 156
Condicin 4.

El conocimiento de la informacin, tomando en cuenta las subjetividades y las

potencialidades existentes, marca claramente aquellos elementos mecanismos
bsicos influyentes en el lder dado el momento de tomar decisiones. Como
menciona uno de los participantes; el proceso de tomar decisiones es un proceso
que va sobre la marcha, resolviendo en la medida que recibes informacin.
Asimismo, es significativo manejar el condicionamiento subjetivo que pueda tener
la informacin en virtud de disponer de disponer de mejores conocimientos. S
bien es necesario intercambiar informacin para ampliar los panoramas y tener una
visin ms amplia de los asuntos aprovechando las potencialidades de quienes
rodean al lder, el mismo debe tener la capacidad para los aspectos subjetivos de
sta informacin. Por tanto, el lder debe tomar sus decisiones bajo la premisa de
contar con la informacin ms veraz posible: la toma de decisin tiene un
elemento esencial para que pueda establecerse y es que se sustente en informacin
veraz, autntica y que no tenga elementos divisos de ningn tipo de
contaminacin. Los lderes tambin se apoyan en medios informativos como la
estadstica como soporte en la toma de decisiones.

Condicin 5.

Como factor condicionante que interacta con la condicin anterior y con los
procesos de desarrollo organizacional se tiene el manejo de escenarios y riesgos en
el proceso de tomar decisiones. Ante la evidente imposibilidad de manejar todas
variables de informacin objetivamente y de contar siempre con las condiciones
acordes que los lderes desearan para tomar las decisiones es imprescindible que
tengan la capacidad de manejar riesgos y planes de accin para toda decisin que
puedan tomar. El riesgo siempre esta presente en cualquier accin, coment uno
 157
de los entrevistados. Igualmente, uno de factores que puede ayudar a determinar lo
acertado o conveniente en la evaluacin de la toma de decisiones son los mismos
liderados. Al respecto un entrevistado sostiene: me manejo en escenarios, que es
lo que te permite corregir, corregir a tiempo... y la respuesta te la da la misma
gente.

Condicin 6.

S un lder no logra comunicar evidentemente no es lder. As fue sealada la

comunicacin por uno de los participantes. Claramente se evidencia el
condicionamiento de la comunicacin en el ejercicio del liderazgo. Es
imprescindible mencionar que la comunicacin se caracteriza por el hecho que se
comprenda lo que se comunica y que sea participativa entre quienes la ejercen. Se
presentan un comentario que respalda lo sealado: la comunicacin es clave hay
otro elemento que yo incorporo que es la comprensin de lo que se est
comunicando tienes que preguntar y repreguntar.

Condicin 7.

Uno de los aspectos que ocupan al lder es la potenciacin de todas las personas
que componen la prctica del liderazgo. Esta condicin es sustentada por lo
ilustrado por un entrevistado cuando seala que l se ocupa de ir descubriendo en
cada una de las personas sus potencialidades, sus formas de mayor productividad a
travs del trabajo en equipo. Asimismo, el liderazgo no solo es potenciar a los
liderados, el liderazgo es tambin para potenciar al lder: el lder tiene que ser una
especie que el tiene que ir absorbiendo todo lo que le va pasando por los lados y
las personas e ir sacando eso lo mejor, comentaba otro participante. En este
 158
sentido, los lderes estn concientes que como lderes son responsables de
desarrollar las capacidades y talentos de todos. El lder esta condicionado a servir
de medio para el desarrollo de los dems, y los dems sirven al lder para que pueda
ser lder y automejorarse.

Condicin 8.

La capacidad del lder para gestionar el conocimiento influye en la prctica del

lder en cuanto al lograr de los objetivos. Una vez claros los objetivos, se debe
gestionar, dirigir, o administrar el conocimiento en funcin de ellos. Es el
conocimiento gestionado lo que define la competencia gerencial que pueda tener
una persona en posiciones de lder. Se presenta un comentario de uno de los
entrevistados que respalda lo mencionado sealando: s yo no administro, s yo no
dirijo ni gerencio en una forma eficiente el conocimiento, por un lado mi liderazgo
se va a ver impactado.

Condicin 9.

La condicin de la innovacin como elemento natural del proceso evolutivo de

la vida, como estimulo haca para vida, es tomada en cuenta como principio de
desarrollo y gestin de la energa humana por los entrevistados. Para ello, es
necesaria una voluntad de mejora activa como principio de vida. En tal sentido, la
innovacin implica cambios constantes y reprogramacin de lo que se entiende por
automtico que no deja avanzar, aquello entendido como el conformismo. Al
respecto un entrevistado acot: cuando no hay innovacin hay estatizacin, y
normalmente a veces aplicamos la ley del menor esfuerzo; no aplicas un poquito
mas de tu voluntad para mejorar lo que estas haciendo, sino que te conformas la
 159
innovacin es una espiral helicoidal.

Condicin 10.

La ltima condicin surgida del anlisis cualitativo de las entrevistas de

investigacin emergi del role educador que constituyen los lderes en la
organizacin. En sta perspectiva, los lderes sirven en la construccin de las
condiciones acordes para llevar los cambios organizacionales: los lderes se
desgastan pa que su gente aprenda tu no vas a estar aqu toda la vida. En tal
sentido, la preparacin de otros lderes para continuar la obra de liderazgo en el
futuro es una de las funciones que condicionan la prctica de liderazgo, la gestin
de la energa humana en las organizaciones.

Seguidamente se muestran dos Grficas que presentan grficamente la

interaccin y relacin de las condiciones mencionadas en el liderazgo para la
gestin de la energa humana.
 160

Conocimiento de la Informacin, Subjetividad y

Potencialidades

Aprendizaje Experiencial y Ambiente de Confianza

Liderazgo para la gestin de la

energa humana en el contexto de
las organizaciones empresariales

Visin, Fin, Objetivo Influencia desde una

(Objetivo Conciente) tica y Moral Modelada

Proceso Evolutivo
Proceso Evolutivo Aprendizaje para
para la
para la Vida
Vida el Cambio
Conocimiento Comprensin
Gestionado Comunicativa

Potenciar a la Persona
(as mismo como a los
liderados)

Escenarios y Riesgo
Escenarios
Procey Riesgo

Grfica 14
Matriz condicionada (1)
Barreto, A. 2009.
 161
La Grfica 15 muestra otra representacin grfica de la interaccin de las
condiciones que hacen emerger la teora de liderazgo para la gestin de la energa
humana en el contexto empresarial:

Liderazgo para la
Gestin de la Energa Humana

Grfica 15
Matriz condicionada (2)
Barreto, A. 2009.
 162
UNA TEORIA DE LIDERAZGO PARA LA GESTION DE LA ENERGIA

HUMANA

Como resultado del anlisis previo de las preguntas secundarias, las referencias
literarias, la data emergida de las entrevistas y los factores que condicionan el
ejercicio del liderazgo, y con el objeto de dar respuesta a la pregunta principal de
investigacin: Cmo un grupo de individuos ejerce su liderazgo para la gestin de
la energa humana en el contexto de las organizaciones empresariales?, se procedi
a narrar una teora de liderazgo para la gestin de la energa humana en las
organizaciones empresariales. A continuacin se presenta la sntesis terica:

Una prctica de liderazgo en las organizaciones para la gestin de la energa

humana esta condicionada por los objetivos que se tengan; tanto del lder como de
los liderados. En consecuencia, la gestin de los conocimientos encontrados en la
organizacin y en las personas que la conforman sers direccionados haca la
creacin y el desarrollo de competencias personales, tecnolgicas y organizativas en
funcin del logro de esos objetivos. En tal sentido, el conocimiento (acadmico,
tcnico, y de la informacin) que se ha ido acumulando a travs de las experiencias
del lder sobre los procesos y funciones en la organizacin, es un factor importante
en la consecucin de los objetivos y un condicionador de su gestin integral. De tal
manera, que el procesamiento y la riqueza del conocimiento en apoyo de las
experiencias es directamente proporcional al mayor o mejor clima de confianza que
puedan percibir los liderados respecto al lder en relacin al manejo de las
situaciones y la conduccin del grupo hacia sus fines determinados. Debe tenerse en
claro tambin, que los lderes lograran llevar los procesos de desarrollo en
proporcionalidad con las competencias y capacidades que puedan tener sus
liderados.
 163
En el proceso de emprender las acciones y gestionar los recursos para lograr los
objetivos organizacionales, interactan dos relevantes factores que demandan
ciertas competencias en el lder en funcin de ejercer una influencia en los liderados
y facilitar el trnsito de todos en los tiempos de cambio: el modelaje tico-moral y
el role educador. Como seala Bass (1985) los lderes son modelos que generan
cierta imitacin o al menos el estudio de su conducta tica. Como bien mencionan
los entrevistados, esto es posible por medio de un modelaje conductual en virtud de
acrecentar la conviccin y el entusiasmo en los liderados para que de esta manera el
lder pueda tener una mayor influencia sobre ellos. De sta manera, la conducta del
lder funcionara como un atractor. Bien es conocido que estos factores inmersos en
la Complejidad y la Teora de Caos son agentes de cambio, del desorden, orden y
re-orden, y que condicionan al resto de los elementos con que interacta (Payares,
2008).

Igualmente, el role educador es importante. Apoyndose desde la Orientacin

Laboral; es decir, partiendo de la orientacin como prctica de los mbitos
laborales, con una base slida de ciertos aspectos como la Educacin para el
trabajo, Psicologa Organizacional, Dinmica de Grupos, Filosofa Organizacional,
Sociologa y Antropologa, y teniendo un conocimiento complejo de las
interacciones entre estos y otros saberes, puede el lder complementar su funcin
gerencial a partir de un role educador que automticamente se le carga al ser un
lder en la organizacin. De sta manera, el lder sera alguien que acompaara en
los procesos de aprendizaje organizacional y como alguien con visin de
conocimiento aplicado a favor del desarrollo organizacional sostenido.

Es importante tambin que los lderes puedan percibir los procesos evolutivos o
de transformacin inherentes en la vida. En consecuencia, la innovacin vista como
tal, como un proceso natural, debe ser apalancada por lderes que sirvan de ejemplo
ante la actitud de vivir innovando y vencer el conformismo que degrada el espritu
de vida. As, el lder es el impulsor del clima de innovacin organizacional.
 164
Por ltimo, no puede olvidarse que para llevar una gestin de la energa humana
en las empresas es imprescindible la creacin y el desarrollo de las competencias
comunicativas tanto del lder como de los liderados. Quin no sabe hacerse entender
y no es capaz de entender a los otros es alguien con dificultades para gestionar la
energa humana. Solo por medio de la comprensin de la informacin que se sta
transmitiendo (verbal o no verbal) es posible potenciar a los miembros de la
organizacin (incluyendo al lder), adelantarse a los riesgos, analizar mejor los
escenarios para tomar decisiones conforme al bienestar de todos, establecer un
clima acorde para trabajar en equipo, disminuir la incertidumbre, etc. En concreto,
la comunicacin tiene el objeto de conducir a la organizacin en un ambiente de
sinergia donde no exista una innecesaria entropa como elemento desmovilizador y
desintegrador del desarrollo productivo sostenido. Es el ambiente de sinergia lo que
debe caracterizar al liderazgo en la gestin de la energa humana, en consecuencia
la motivacin en el clima organizacional es un elemento imprescindible.

Comunicacin Ambiente de Confianza Toma de Decisiones Modelamiento Conciencia Organizacional

Educa el comportamiento Es alguien con la

y acompaa en el surgir
del conocimiento como
medio para el desarrollo y
mejoramiento de la praxis
laboral.
responsabilidad de
Educador Gerente clarificar y lograr
objetivos, adems de
Lder llevar un uso ptimo de
los recursos de la
organizacin.

Motivador

Se debe tratar de tocar la fibra inspiracional de sus liderados. Esto permitira el involucramiento y la
participacin completa de las personas desde una firme conviccin y satisfaccin.

Grfica 16
Liderazgo para la gestin de la energa humana en las organizaciones
Barreto, A. 2009.
 165
En concreto, el lder sera el producto personificado de una visin gerencial,
educadora y motivadora en la organizacin para conducir la energa humana. Es g
gerencial por tener la responsabilidad de clarificar objetivos, lograrlos y llevar un
uso ptimo de los recursos. Educador, por acompaar e incentivar la creacin de
conocimiento. Y motivador, porque facilita el desenvolvimiento personal en razn
de la optimizacin de los procesos organizacionales bajo ambientes de confianza.
 166

CAPITULO V:

APORTES Y CONCLUSIONES
 167

CAPITULO V: APORTES Y CONCLUSOINES

INTRODUCCIN

El presente captulo se divide en cuatro secciones. La primera seccin sintetiza

los hallazgos de la investigacin a partir del anlisis de la data y discusin de los
resultados. En la segunda seccin, se proveen algunas conclusiones derivadas de la
investigacin de manera integrada como un todo. Luego, en la tercera seccin se
plasman un conjunto de recomendaciones propuestas por el investigador para
futuros estudios. Por ltimo, se incluyen algunas reflexiones finales del
investigador en relacin con su experiencia y la evolucin de la investigacin.
 168
HALLAZGOS

El objetivo de este estudio fue investigar cmo un grupo de lderes

empresariales (gerentes, directores, presidentes) ejercen su ejercicio de liderazgo
en sus contextos organizacionales. La investigacin tuvo como propsito
principal la construccin de una teora de liderazgo para la gestin de la energa
humana en los contextos empresariales, que fue creada desde las experiencias de
un grupo de lderes considerados exitosos y dedicados en la gestin empresarial.
El estudio se construy a partir de la pregunta principal: Cmo un grupo de
individuos ejerce su liderazgo para la gestin de la energa humana en el
contexto de las organizaciones empresariales? y un conjunto de preguntas
secundarias fueron utilizadas para precisar algunas de las experiencias de los
informantes claves relacionadas con el ejercicio del liderazgo, tales preguntas de
investigacin fueron:

1. Cules valores, creencias y actitudes asocia al ejercicio de liderazgo?

2. En el ejercicio de su liderazgo cmo es el proceso de la toma de decisiones

en situaciones de incertidumbre?

3. Durante su ejercicio de liderazgo, cmo caracteriza su proceso de

comunicacin?

4. Cmo el conocimiento condiciona el ejercicio del liderazgo?

5. Cmo se crea un clima conducente a la innovacin desde el ejercicio del

liderazgo?

6. Cmo el lder constituye un elemento educador en la organizacin?

Nueve hallazgos significativos emergieron de la investigacin. Los mismos se

derivaron a partir de todo el proceso de anlisis de la data desde el primer momento
 169
de interaccin con los participantes hasta la finalizacin de la Teora
Fundamentada. Los primeros tres hallazgos son respaldados claramente desde la
literatura especializada, luego se sealan tres considerados inditos, y finalmente se
encuentran tres que presentan ciertas implicaciones y divergencias con respecto a
las referencias literarias de la investigacin:

1er. Hallazgo.

Ser un modelo de ejemplo e inspiracin. A travs de una conducta tica, con

acordes maneras de comunicarse y mostrndose como ente innovador y educador
ante los cambios y las circunstancias puede un lder servir como ejemplo a sus
liderados - o por lo menos de esa forma quisieran ser vistos. Esto a su vez permite
una mayor influencia del lder en los liderados, lo cual es imprescindible para que
efectivamente alguien pueda denominarse lder. En consecuencia: el grado de tico
moral percibido por los liderados en el lder es directamente proporcional a la
influencia del segundo sobre los primeros. Ambos planteamientos, influencia y
moralismo, son considerados por las referencias tericas reseadas. Sin embargo,
no se vislumbra claramente el engranaje de las mismas. S bien Burns (1978) seala
la importancia del factor moral en la relacin lder liderados para incentivar la
motivacin haca el logro de los objetivos, y por su parte Robbins (2000) establece
al liderazgo como un proceso de influencia por el cual algunos individuos mediante
sus actos facilitan el movimiento de un grupo hacia una meta comn o compartida.
No se vislumbra explcitamente el engranaje de los mismos, aunque s pudiera
interpretarse con mayor facilidad el factor de modelamiento que marque el ejemplo
de moral y tica en el contexto social para tener influencia.
 170
2do. Hallazgo.

La comunicacin es fundamental. Quin no sabe comunicar no es lder. As

fue sealada la comunicacin por dos entrevistados. Es ella la que permite la
sinergia y en consecuencia hace que la organizacin funcione debidamente. Sin
embargo, los entrevistados establecieron que la comunicacin es mucho ms que el
mero hecho transmitir informacin o dar un direccionamiento o una instruccin. La
comunicacin es comprender y entender lo que el mensaje del otro. Nuevamente se
seala que esto es respaldado por Mercader (1985): comunicacin encuentra su
definicin en ella misma: comn, unin y ubicacin. Es la ubicacin del propio ser
en su unin comn con los dems, comunicar no es hablar, es entenderse. En este
sentido, algunos entrevistados informaron que ellos procuran mantener su
comunicacin por medio de dilogos claros y cortos. Asimismo, los entrevistados
sealaron que la comunicacin no es solamente verbal sino que existen tambin
aspectos no verbales en ella. Un relato de las entrevistas ilustra esta nocin:

Nosotros sabemos que la comunicacin no verbal es permanente, nunca

deja de ocurrir y tiene una influencia determinante en el ser humano, todo
lder debe cuidar no solo su comunicacin verbal sino tambin la no verbal;
la gestual, los tonos, la forma. (Informante 1).

Este relato se puede entender desde lo expresado por Madrigal (2005) quin
asevera que la comunicacin se compone de un 55 por ciento de elementos no
verbales, y de otro 45 por ciento compuesto por las palabras y el tono vocal.

3er. Hallazgo.

La experiencia es un elemento fundamental que respalda la conviccin y el

clima de confianza en la prctica del liderazgo. Los conocimientos emergidos de
las experiencias acumuladas son fundamentales. Puede decirse que representan un
 171
75%, mientras el conocimiento acadmico o tcnico representa un 25% en la
importancia segn los informantes lo mencionaron. Sin embargo, ste
conocimiento acadmico sigue siendo imprescindible dado que funciona como un
complemento al conocimiento experiencial y porque le da un sentido claro de
interpretacin y utilizacin. ste hallazgo hace eco con lo sealado por Gonalves
(2002), quin asevera la indisociabilidad del conocimiento con la experiencia en
funcin de facilitar la vida de cualquier organismo. Se presentan ante los lderes el
reto de ser capaces de evaluar crticamente y validar las suposiciones e
interpretaciones que soportan sus creencias y perspectivas sobre las diferentes
cuestiones a razn de maximizar el valor de las experiencias y sus conocimientos
en la gestin de la energa humana.

4to. Hallazgo.

La innovacin es un espiral helicoidal. La innovacin trae ms innovacin.

Uno de los principales hallazgos de la investigacin se centr en el reconocimiento
de la innovacin como un elemento propio y estimulante de la vida. Este hallazgo
no tuvo respaldo en la literatura especializada consultada de la investigacin.
Como tampoco el hecho que una de las condiciones para que la innovacin ocurra,
es la mayor satisfaccin de las personas en sus lugares de trabajo puesto que de
sta manera pueden tener un rendimiento superior tanto en creatividad, como en
calidad y productividad. A partir de la felicidad laboral de los empleados, un clima
laboral acorde a los contextos socioculturales y de polticas organizacionales de
mejoramiento integral se pueden desarrollar procesos innovadores en las empresas
o establecerse las premisas para impulsar una cultura innovadora. De no existir
tales condiciones, no se tiene un clima ideal que conduzca a la innovacin.
Igualmente, la innovacin es una actitud ante la vida. La innovacin constituye un
estimulo que genera un desarrollo sostenido en los seres. No se puede ser
 172
innovador s no se tiene una actitud para ello. Este hallazgo supone una mayor
indagacin para determinar sus potenciales implicaciones en la formacin y praxis
del liderazgo desde procesos y actitudes de innovacin bajo la ptica descrita.

5to. Hallazgo.

Otro factor sin respaldo visible en la literatura contempornea, tiene que ver con
la conviccin decisoria que debe respaldar al lder para tomar una decisin. En los
relatos presentados en el Captulo anterior, los informantes declaran que la
conviccin y seguridad, as como tambin la conciencia de los posibles riesgos que
se puedan generar son elementos imprescindibles para la toma de decisiones del
lder. De no contar con la conviccin y la seguridad para llevar a cabo la decisin
con todas las responsabilidades e implicaciones que pueda tener, el
acompaamiento actitudinal de los miembros del grupo a las decisiones tomadas
puede verse mermado y en consecuencia impedir el desenvolvimiento del clima de
sinergia organizacional.

6to. Hallazgo.

La efectividad de las decisiones tomadas es un factor relativo que depende de la

combinacin de ciertas circunstancias, por lo cual se encontraron ciertas
divergencias en el cmo medir la efectividad de las decisiones. Entre las opiniones
de los participantes se encuentra que:

La gente te dice lo acertado de la decisin. (Informante 3).

La efectividad de la decisin es un aspecto atado a las circunstancias del

momento. hay algunas decisiones que pudieron haber sido o parecido muy exitosas
en el momento, posteriormente, sencillamente se comprobaron que no fueron tan
 173
exitosas. (Informante 5).

Tenemos que cuando tomamos una decisin queremos lograr un objetivo, si

ese objetivo lo logramos de forma eficiente consideramos que la decisin que se
tomo fue la adecuada. Cuando hay desviaciones vamos a procurar que las
decisiones conduzcan a que esa desviacin con respecto a lo que debe ser
desaparezca. (Informante 1).

Por otro lado, no se tienen respaldos literarios en las referencias bibliogrficas

consultadas. Por tanto, es necesario el desarrollo de estudios que puedan esclarecer
la manera en la cual puede llevarse o tenerse un patrn de efectividad en las
decisiones tomadas en las organizaciones.

7to. Hallazgo.

A lo largo de la data los entrevistados marcaron la necesidad de contar con

informacin veraz y premisas claras al momento de tomar decisiones. De manera
general los participantes comparten la idea de que las decisiones deben ser tomadas
a partir de informacin veraz a fin de disminuir el umbral de riesgos e
incertidumbre que pueda presentarse. S bien Gibson (1994) comenta sobre la
influencia en la toma de decisiones de varios aspectos como por ejemplo: los
valores de quin decide y los factores de riesgo, no esclarece la necesidad de contar
con informacin veraz, objetiva, en el proceso de la toma de decisiones. No
obstante, Azuaje (2005) marca que la informacin es un factor crucial, y que
acompaada del conocimiento son los vectores que modelan la visin sobre la
organizacin. Aunque inferencialmente se pueden tener congruencias sobre la
necesidad de contar con la oportuna informacin de calidad indicada por los
informantes, no se respalda suficientemente esta aseveracin por la literatura
 174
especializada. Esto significa que ste hallazgo por tratarse de un elemento vital
como es la toma de decisiones en el liderazgo organizacional supone una
investigacin mas profunda.

8vo. Hallazgo.

En cuanto a la visin final de Gestin del Conocimiento en las organizaciones

se encontraron ciertas divergencias. Mientras Bueno (1999, citado por Gallego,
2004) propone un conocimiento gestionado para crear competencias personales,
tecnolgicas y organizativas, los entrevistados encausan sta gestin en funcin de
lograr los objetivos personales y organizacionales. Ellos por medio del
direccionamiento y el uso efectivo de los conocimientos y las capacidades
personales, tecnolgicas y organizativas trabajan en funcin del alcance de tales
fines. Sin embargo, tanto los entrevistados como en la literatura especializada
consultada coinciden en que la Gestin del Conocimiento depende o se encuentra
atada a un proceso de aprendizaje. Los primeros sealan que la Gestin o la
Administracin del Conocimiento debe aprenderse., mientras que desde la
literatura se afirma la necesidad de tomar en cuenta los estilos de aprendizaje con
que las personas construyen su conocimiento para poder conducir efectivamente
una Gestin del Conocimiento (Gallego, 2004).

9no. Hallazgo.

Por ltimo, se hace referencia al control como actividad que acta en el

mejoramiento organizacional. Como bien sealan (Villasmil, 2000) la funcin de
control tiene como propsito inmediato medir cualitativamente y cuantitativamente
la ejecucin laboral en relacin con los patrones de actuacin, y como resultado de
 175
esta comparacin, determinar s es necesario tomar una accin correctiva o
remedial que encauce la ejecucin organizacional en las lneas y pautas
previamente establecidas. Al respecto, uno de los entrevistados confirma
claramente ste planteamiento terico:

Fjate: no se puede mejorar lo que no se gerencia, no se puede gerenciar lo

que no se controla, no se puede controlar lo que no se mide, y no podemos
medir lo que no definimos. De all sale el indicador. (Informante 5).

En este sentido, el control juega un papel protagnico en el desarrollo

organizacional en funcin de llevar una gestin exitosa.

Dado que el control se encuentra muy atado a la actividad de planificacin,

puesto que bsicamente se controla segn lo planificado; y se planifica para
disminuir la incertidumbre (Azuaje, 2005), es de all donde surgen los indicadores
de gestin que tienen el propsito de develar el estado de operatividad y calidad
empresarial en funcin del alcance de los fines pautados bajo las premisas
establecidas como previamente se ha sealado.

Evidentemente parece confirmarse que las organizaciones actuales, y en

consecuencia sus directivos o lderes - dado el caso - son descendientes de sus
predecesoras, en las cuales la gestin se encuentra frreamente atada al control
(Arbones, 2006) y en consecuencia an existen bajo clsicos funcionamientos y
estructuraciones (Garca, 2006). Sin embargo, se presenta un dilema funcional en
cuanto al control como herramienta o funcin de medicin y mejoramiento,
tomando en cuenta el paradigma autogestionario catico y complejo de las
organizaciones dado el contexto de los procesos humanos aseverado por DAngelo
(2005) y Payares (2008).

En vista de ello, se presenta un amplio foco de investigacin para esclarecer en

el desarrollo de los procesos organizacionales y humanos autogestionarios el
elemento de control como factor intrnseco de medicin y mejoramiento. S como
 176
se seala desde la Complejidad por DAngelo (2005) los sistemas humanos
(complejos) se autogestionan y tienden a la mayor emancipacin, y como establece
Payares (2008) que tales sistemas presentan comportamientos que no son lineales y
por tanto no son reversibles ni predecibles; y porque su explicacin se aleja de la
posibilidad de control cientfico, entonces cmo puede ser interpretado el control
en algo que a priori se autogestiona y no es legitimo medirlo?

Es claro que no puede declararse que el control en los procesos de autogestin

humana dados los contextos organizacionales es pernicioso para el buen
desenvolvimiento de ellos modo apriorstico. Debe tenerse presente que una de las
tareas del lder es proteger a los miembros del grupo, y esta tarea en varias
ocasiones quizs continuamente - necesita llevarse con control. Pero, el excesivo
control o el mal uso del mismo ocasionara una mala gestin, quebrando el propio
flujo energtico del proceso humano en la organizacin alterando el panorama
objetivo del contexto, y en consecuencia se impide el establecimiento de una
cultura sinrgica de trabajo, lo que provocara el acrecentamiento de una entropa
innecesaria, generando as resultados empobrecidos en el liderazgo organizacional.

Por otro lado, tomando en cuenta que el control sta concatenado con la
planificacin, y es ella la visionara del objetivo a lograr, lo concertado por
DAngelo (2005) con respecto a la importancia de llevar un carcter o conciencia
de proceso del desarrollo, ms que el nfasis del resultado final en s, sera
importante estudiarle. Desde el paradigma complejo la atencin sobre el aqu y el
ahora ms que sobre el futuro en s, es un aspecto corriente. No obstante, en el
liderazgo se ha sealado la importancia de tener claridad en los objetivos para
trabajar en funcin de su logro sin olvidarles, sin perderles de vista, y de all surge
el control como funcin gerencial que asegura su alcance.

Paralelamente, en conciencia de la autogestin organizacional planteada por

DAngelo (2005) y Payares (2008), pudiramos preguntarnos: Desde que punto de
 177
vista existe la autogestin organizacional? La autogestin ocurre en todos los
mbitos organizacionales? Cmo ocurre la autogestin? Cmo puede ser frenada
en el caso de que pueda llevar a la organizacin a su ruptura? Cmo puede ser
aprovechada para el desarrollo organizacional?

Dado este panorama donde se presentan diversas visiones sobre una efectiva
gestin empresarial, es necesario continuar con los estudios e investigaciones que
puedan ampliar y profundizar tales planteamientos.
 178
CONCLUSIONES

Basada en una epistemologa cualitativa de interaccionismo simblico de la

Teora Fundamentada de Corbin & Strauss (2002), la investigacin permiti
esclarecer los principios de un liderazgo para gestin de la energa humana en los
contextos de nuestras empresas desde la visin y las experiencias de los lderes
organizacionales que las dirigen.
Finalizada la investigacin queda evidenciado que el liderazgo implica
capacidades, procesos y cualidades. Igualmente, puesto que sucede en contextos
sociales, puede sintetizarse que el liderazgo es un tipo de relacin o una interaccin
entre los miembros de algn grupo. Tal interaccin puede ocurrir en contextos
empresariales, comunitarios, familiares, etc. tiene por esencia aperturar y
desarrollar los procesos de crecimiento y mejoramiento de quines la conforman
segn un fin determinado. Es una interaccin condicionada por las capacidades,
cualidades e intereses de cada persona y del grupo en general.
Paralelamente, el propsito fundamental que debe impulsar el lder para una
gestin de la energa humana es generar un clima de sinergia en la organizacin.
Una sinergia que evidentemente depender de los contextos organizacionales. Tal
sinergia tiene el fin de contrarrestar la entropa como efecto de prdida de
condiciones y energa en la organizacin. La sinergia, por el contrario de la
entropa, coordina y agrupa las unidades individuales para crear un resultado final
mayor a la suma de esas individuales.
En este sentido, se desarrolla el clima de sinergia para trabajar y liderizar en
funcin de algn objetivo. Son los objetivos el primer elemento de engranaje en el
liderazgo entre los lderes y los liderados. S no se tiene algn objetivo no puede
existir una prctica o una interaccin de liderazgo. En consecuencia, dada la
claridad de los objetivos en el lder y en los liderados mayor ser el grado de
certidumbre en los procesos de desarrollo y mejoramiento.
 179
De acuerdo con los hallazgos, las experiencias acumuladas a lo largo de la
trayectoria laboral por las personas que conforman una organizacin empresarial es
un condicionante en el xito de la misma y en el ejercicio del liderazgo. As como
tambin el aprendizaje que se tenga de esas experiencias. En sntesis, los lderes
utilizan el cmulo de sus conocimientos y experiencias para llevar su prctica de
liderazgo. Desde estas fuentes de conocimiento y experiencias los lderes,
reconocidos en sus puestos presidenciales, gerenciales, supervisores, etc. apalancan
de manera ms efectiva la toma de sus decisiones y acciones en funcin de lograr
los objetivos propuestos. A partir de all pueden influenciar ms a sus liderados.
Otro elemento imprescindible en el liderazgo es el factor tico moral como
medio influyente e impulsador. En la medida que los liderados perciban una tica y
una moral en el lder acorde a sus intereses de desarrollo ellos se sentirn ms
dispuestos en ser parte de un liderazgo llevado por ese lder. S por el contrario, el
lder no responde a las demandas exigidas por las estructuras moralistas y eticistas
de los liderados su influencia, su aceptacin y su acompaamiento se vern
mermados.
A la misma vez, no puede dejar de ser mencionado otro elemento indispensable
en el liderazgo: la comunicacin. Si ella un lder no puede llamarse lder ni ser
reconocido como tal. Asimismo, se debe procurar mantener la comunicacin de los
liderados con el lder. Muchas veces sta es influenciada por la estructura
organizacional, las personalidades, las situaciones etc. Es responsabilidad del lder
llevar una comunicacin efectiva y crear el clima apropiado para que los liderados
puedan desarrollarla convenientemente.
En sntesis, una interaccin grupal o una prctica denominada liderazgo se
encuentra constituida por tres reas: una de gerencia, una de motivacin y otra de
educacin. En s, el lder debe ser gerente, motivador y educador. El detrimento de
alguna o la falta de competencias en cualquiera de estas reas en la persona lder
disminuirn sus capacidades de liderizar, es decir no permitir el desenvolvimiento
 180
de un clima de sinergia en la organizacin, o simplemente no ser reconocida como
lder. Se pueden tener aisladamente buenos gerentes, excelentes motivadores o
ejemplares educadores. Pero s alguno de ellos sera un lder, naturalmente
reconocido por los dems, es alguien que domina y es percibido dentro de las tres
mencionadas reas o funciones.
Por tanto, a partir de los aportes tericos de esta investigacin, algunas
condiciones estimadas como necesarias para la gestin efectiva de la energa
humana en las organizaciones depender de los siguientes elementos: un lder debe
saber: 1) Gerenciar: para lograr los objetivos y mantener el uso ptimo de los
recursos. 2) motivar: para permitir el involucramiento y la participacin completa
de las personas desde una firme conviccin y satisfaccin. Debe tratar de tocar la
fibra inspiracional de sus liderados. En caso contrario, s no es capaz de motivar
por lo menos que no desmotive a sus liderados, en ocasiones ya ellos traen una
motivacin natural. Y por ltimo, 3) un lder debe servir como educador en su
medio social: como ejemplo de comportamiento, acompaando en el surgir del
conocimiento como medio de desarrollo y para la mejor adaptacin de ste en la
optimizacin de la praxis laboral.
Ante toda sta matriz funcional del lder; de carcter holista, y de los relatos
dados por los entrevistados y en consecuencia de la teora emergida se desprenden
algunas implicaciones desde diversas reas laborales y del saber en los contextos
organizacionales que a continuacin se presentan:

Para el ingeniero industrial en contextos organizacionales: un ingeniero

industrial responsable del estudio y mejoramiento continuo de los procesos
organizacionales puede impulsar de manera ms efectiva los cambios
organizacionales a partir de los conocimientos tericos generados en la
investigacin sobre la gestin de la energa humana. Ejemplo de ello puede ser que
ahora el ingeniero industrial en su diseo y mejoramiento de los procesos
 181
organizacionales tome en cuenta el carcter autogestionario de los sistemas
humanos complejos. De tal manera, que pueda ampliar su panorama sistemtico del
funcionamiento organizacional, lo que le otorgara la posibilidad de vislumbrar
desde diversas perspectivas los contextos de incertidumbre que puedan acontecer
en el desarrollo integral de la organizacin y en consecuencia estar mejor preparado
para ellos. Igualmente, la visin autogestionaria de la organizacin le impulsara al
abordaje analtico desde varias ramas de estudio como la psicologa, filosofa,
sociologa, etc. En este sentido, una mejor visin de la cultura de innovacin a
partir de una efectiva y sinrgica gestin del cambio pudiera lograrse.

Para el orientador laboral en contextos organizacionales: siendo el

orientador laboral un ente acompaante para los procesos de desarrollo y formacin
de las personas en los contextos laborales puede alimentarse de los hallazgos y
conceptos emergidos de la teora y de la investigacin, en concreto aquellos
relacionados con la educacin y motivacin como medios motorizantes de la
sinergia organizacional. En conciencia de ello, el orientador laboral con los
conocimientos bsicos de la Orientacin puede ayudar a desarrollar mejores lderes
y liderados en la organizacin; capacitarlos para manejar mejor los momentos de
incertidumbre, ayudarlos a entenderse mejor. Una organizacin con un acorde
funcionamiento humano, en funcin de potenciar al mismo, se convertira en un
slido bloque de desarrollo conciente y autodeterminado, en razn de las
necesidades e intereses grupo-individuales.

Para el gerente organizacional (que desea trascender a ser lder): muchas

veces los gerentes son vistos como lderes. No es realmente as. Tener la
responsabilidad gerencial solo es un puesto estructural dentro de una organizacin.
Ser lder es llevar procesos humanos para alcanzar mejores estadios de vida. A
travs del estudio de los constructos y las interpretaciones que se desprenden de la
 182
teora formulada la persona posicionada en el puesto gerencial de la organizacin
puede trascender haca el escalafn del lder. Depender de su capacidad
motivacional y educacional, as como tambin de las condiciones y polticas de la
organizacin. En ocasiones, son las polticas y visiones organizacionales las que no
permiten el desenvolvimiento libre y efectivo de los procesos y sistemas humanos;
entre ellos lo asociado al liderazgo. Por ende, deben aliarse frreamente los lderes
y los liderados en funcin de crear nuevas condiciones que le permitan
desarrollarse. A propsito de este ngulo, Paolo Freire nos dice: nadie se libera
solo, ni nadie libera a nadie. Todos nos liberamos juntos. Paralelamente, dado que
la teora parte de las experiencias de personas quienes desempean cargos
gerenciales, la investigacin y la teora conforman un consolidado terico de las
experiencias y conocimientos que les han permitido a ellos ser exitosos.
Asimismo, la investigacin vista desde sus planteamientos complejos constituye
un consolidado terico que les permitira tener una visin distinta de las
organizaciones y su diversidad de sistemas que conforman un macro sistema
complejo.

Para los liderados y liderados en contextos organizacionales: los

conocimientos emergidos de la teora planteada facilitan los procesos de
crecimiento de los liderados. Igualmente, la teora sirve para que los liderados
puedan vislumbrar ms fcilmente a sus lideres o ayudar en la formacin de ellos
(de los lderes). Una responsabilidad que tiene los liderados ante el lder es
ayudarlo en su formacin y desarrollo de sus capacidades de liderazgo. Los
liderados deben entender que en la medida que su lder sea ms capaz su desarrollo
grupal ser superior. Hay que tomar en cuenta el principio del tao del liderazgo
(Heider, 2004) que seala la necesidad mutua del lder y los liderados, y el axioma
de Freire (2005) que argumenta el trabajo conjunto del lder y los liderados para
lograr su liberacin y aprender a ser libres. Asimismo, la teora descubre la triple
 183
funcionalidad que deben ser capaces de llevar los lderes: gerenciar, motivar y
educar. Adems, el planteamiento y hallazgo complejo desprendido de la
investigacin para la organizacin brinda una mayor visin al lder, la cual le
permite manejar una globalidad de asuntos que suceden en su interaccin social
desde un punto de vista ms amplio y holstico.

Por ltimo, s como menciona Selman (2002): el lder y el innovador son

cortados con la misma tijera, y tambin como mencion un entrevistado La
innovacin trae ms innovacin, entonces, el lder debe mostrar una actitud
innovadora ante la realidad presente, y acciones que permitan el acrecentamiento y
el impulso del fluir innovador en la organizacin. Quiere decir, que una interaccin
de liderazgo innovador obliga una conciencia interdisciplinar de los sistemas
complejos organizacionales, adems de una perspectiva compleja de la
organizacin en s. Esto permitira el aprovechamiento de la diversidad de talentos,
recursos y perspectivas de desarrollo existentes en todos los contextos
organizacionales. Paralelamente, la actitud innovadora del lder se convertira en un
atractor, que teniendo buen asiento en los liderados, puede convertirse en un
elemento formidable de mejoramiento y emancipacin integral. Por lo tanto, el
lder debe procurar que sus liderados se sientan felices y amenos para que la
creatividad y las capacidades de todos emanen y as pueda crearse una cultura
sinrgica de innovacin en los procesos organizacionales.
 184

RECOMENDACIONES

De acuerdo con los hallazgos y con la formacin de constructos tericos

relacionados con el liderazgo y la gestin de la energa humana, las siguientes
recomendaciones se consideran pertinentes para el avance en esta lnea de
investigacin:

Dado que los participantes sealan la importancia de acumular experiencias y

consecuentes aprendizajes por medio de ellas, se estima conveniente dar a conocer
de manera ms explicita cuales experiencias son importantes en la vida laboral de
una persona en funcin de formarla como un lder a niveles de excelencia.

Asimismo, y dicho que el lder se convierte en un educador en las

organizaciones, se prev importante llevar estudios que profundicen la manera en la
cual los lderes pueden generar procesos educativos exitosos que apalanquen la su
gestin organizacional.

En vista de que la innovacin es un estimulo haca la vida, puede ser

necesario un estudio para conocer en profundidad las causas que impiden que una
persona o una organizacin no pueda ser innovadora. S la innovacin es para
evolucionar y para vivir, entonces sera relevante saber desde nuestros contextos
cmo llevar procesos innovadores en todos los mbitos organizacionales.

Dado el panorama donde se presentan diversas visiones sobre una efectiva

gestin empresarial, es decir, aquella donde el control para disminuir la
incertidumbre y permitir el mejoramiento organizacional para alcanzar los
objetivos es necesario, mientras se va abriendo paso la visin compleja
autogestionaria en las organizaciones donde la incertidumbre juega un papel
 185
protagnico en el desarrollo organizacional. Se recomienda la promocin de
estudios e investigaciones que puedan ampliar y profundizar tales planteamientos.

Finalmente, se sugiere emprender investigaciones que esclarezcan cmo las

organizaciones impiden o estimulan el crecimiento integral de su personal laboral
desde nuestros contextos, tanto de los lderes como de los liderados.
 186

REFLEXIONES FINALES DEL INVESTIGADOR

Sin duda fue un reto emprender una investigacin de racionalidad cualitativa

partiendo de mi formacin como ingeniero industrial. La creacin de preguntas de
investigacin que describieran el cmo suceden las cosas y no el qu o el por qu
de las cosas podra servir como un buen ejemplo. Efectivamente, me encontr en la
necesidad de documentarme y ganar los conocimientos bsicos que me permitieran
llevar una investigacin cualitativa.
Otro reto en cuanto a la eleccin de la epistemologa cualitativa en la
investigacin fue el hecho de que los entrevistados poco la conocan, por lo cual
pasaban momentos previos y posteriores a las entrevistas de investigacin que me
vea en la necesidad de explicarles brevemente en que consista ste tipo de
investigacin. Un caso particular con uno de los posibles entrevistados es que el
mismo desprestigi la viabilidad y validez de la investigacin y desestim las
competencias de mi tutor de investigacin como metodlogo capacitado. Ergo, me
impuso la idea de que para que una investigacin fuera valida, deba llevar una
metodologa y epistemologa cuantitativa tanto en el planteamiento de objetivos de
investigacin, como de muestreo estadstico de poblacin y anlisis de data, y que
sera bueno que buscara a otro tutor que pudiera asesorarme en la investigacin.
Evidentemente, sta persona no conoca del corpus terico legendario y en
crecimiento del campo de la investigacin no numrica y de la lgica difusa en los
procesos post-racionales de hacer y comunicar conocimiento en ciencias humanas.
En virtud de la actitud aberrada de este potencial informante, se decidi que no
participar en la investigacin.
Por otro lado, a medida que se desarrollaba la investigacin iba cuestionando
mis propias definiciones sobre los constructos que conformaban la red de conceptos
medulares de la misma. En varias ocasiones me senta sin solucin aparente ante
las propias preguntas que me haca en el construir de la investigacin. Muchas
 187
veces consultaba con personas aleatoriamente en diversos contextos sociales para
conocer sus visiones y encontrar respuestas a mis preguntas y planteamientos: en la
familia, en el mbito laboral, en espacios deportivos, etc., estrategia que a manera
de triangulacin, fue fuente inspiradora y de apertura de nuevas formas de conocer
e interpretar la data en estudio.
Uno de las preguntas que me haca era sobre s los gerentes son en realidad
lderes. Aunque muchas veces ellos se muestran como lderes y sus organizaciones
los presentan como tales; sus supervisados, gerenciados, subordinados, etc. no les
vean as. Simplemente les vean como el jefe o la jefa. Me daba cuenta que no eran
lderes porque no eran reconocidos as por los que estaban abajo, y no eran
reconocidos as porque no tienen las competencias. Sin embargo, nadie puede negar
que sean gerentes o supervisores, puesto que estructuralmente en la organizacin
tienen esas posiciones.
En este sentido, dos de las condiciones que estas personas que estn abajo en
la estructura organizacional solicitaban de su jefe o jefa es 1) que les ayudar a ser
mejores y 2) que los entendieran en sus realidades. Al ver sta situacin me di
cuenta que lder es una cosa y gerente es otra. Estos llamados lderes con que me
consegua y evaluaba como poblacin fornea a la investigacin, saben llevar los
procesos tcnico - operativos en la organizacin, pero poco saben sobre gestionar la
energa humana en un clima de sinergia.
En el transcurso de los ltimos momentos de la investigacin empec a darme
cuenta que estos llamados lideres pero que no lo son, NO TENAN LA CULPA
DE NO SERLOS. Ellos tambin son consecuencia de un sistema burocrtico e
inviable que los condiciona a comportarse de la manera como lo hacen, y que
adems les exige ser lderes sin ensearles en que consiste eso. Me d cuenta que
estos lderes son quizs los ms perjudicados porque se les exige algo que no se
les ha enseado y que quizs no estn en condiciones para ello, como s se le
exigiera automticamente a un conductor novato a manejar como el ms
 188
experimentado piloto de carreras. Asimismo, se da el caso que a la persona se le
exija dar lo que no puede dar, es decir, que la persona no pueda ser lder por no
tener las capacidades para ello - no por deficiencia o falta de educacin sino que
simplemente no las tiene, aunque resultara ser buen gerente. Ejemplo: cuan justo
sera pedirle a un loro que ladre como un perro. Simplemente un loro es un loro y
un perro es un perro. Existen circunstancias y organizaciones que funcionan as.
En consecuencia, se tiene un sistema laboral que pareciera tener tendencias a
boicotear el desarrollo de las personas, dificultando as su crecimiento. Pero,
contradictoriamente, a la misma vez, castiga a las personas porque stas no han
logrado dar o rendir lo que se esperaba de ellas. Se tiene as un sistema que produce
malos lderes y malos liderados, y que hace que los dos mantengan un conflicto
entre s.
En concreto, y retomando lo aseverado en varios Captulos de ste trabajo de
investigacin: no se puede avanzar ni se puede mejorar s no existe la conciencia
suficiente de los sistemas y elementos que restringen el desarrollo y esclavizan a la
persona a sus mediocridades. Por tanto, el liderazgo, entre otras cosas, es una obra
educativa cuyo axioma debe ser: libertad de conciencia y conciencia para la
libertad. Son la libertad y la conciencia los puentes que permiten el crecer y el
desarrollo exponencial del ser humano; del ser humano trino: espritu, alma y
materia, capaz de desenvolverse descollantemente ante las diversas exigencias de la
vida.
 189

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