Anda di halaman 1dari 35

Trabajo Colaborativo

Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la


propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell.

Por

Jaime Augusto Salazar Rodrguez Cdigo 79263957


Alejandro Meja Escobar Cdigo 75104549
Diana Palacios Oviedo Cdigo 52930439

GESTION DE PERSONAL
Cdigo 102012
Grupo 42

Presentado a
Tutora

SANDRA ISABEL VARGAS

Universidad Nacional Abierta y a Distancia


Escuela de Ciencias Bsicas Tecnologa e Ingeniera

Programa de Ingeniera de Sistemas


Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 2
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

8 agosto 2017

Contenido

INTRODUCCIN .................................................................................................. 3

JUSTIFICACIN................................................................................................... 2

OBJETIVOS.......................................................................................................... 2

ESQUEMA DE TRABAJO .................................................................................... 3

CONCLUCIONES.. 3

REFERENCIAS .................................................................................................... 3
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 3
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

INTRODUCCIN

JUSTIFICACIN

OBJETIVOS

ESQUEMA DE TRABAJO

De: ALEJANDRO MEJA ESCOBAR

1. a). Elegir los mtodos a utilizar para el desarrollo de las competencias del cargo
seleccionado en el paso 2, de manera clara y coherente de acuerdo con las necesidades y
recursos de la microempresa Diseo y moda Castell.

Para el desarrollo de las competencias del cargo Gerente - Diseador, se propone la


metodologa de Coaching.

El proceso de coaching se desarrolla mediante la interaccin entre un profesional formado


para actuar como coach y el personal que se est capacitando, denominado coachee. El
coach observa las conductas coachee, su comportamiento frente a hechos reales. Se realizan
sesiones peridicas (semanal o quincenalmente) y pueden durar entre seis y doce meses,
dependiendo de las necesidades del coachee.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 4
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Es un mtodo en el que una persona especializada en coaching (coach) Su valor principal


radica en que promueve una consciente y activa participacin del personal capacitado en su
proceso de transformacin personal. El cambio se da desde adentro y no dictado por agentes
externos.

En cada reunin el coachee elige un foco de conversacin, mientra que el coach escucha
y contribuye con observaciones y preguntas. Esta interaccin promueve la claridad y mueve al
personal capacitado a la accin. Esto promueve un mayor enfoque en sus acciones y conciencia
de sus elecciones, con el fin de afianzar las metas y los objetivos del coachee.

Las principales funciones del coach son ayudar al coachee a establecer mejores objetivos
y descubrir las mejoras formas de alcanzar esos objetivos; cuestionar al coachee para hacer ms
de lo que ellos habran hecho por s mismos; enfocar al coachee para producir ms rpido
resultados; y proveer las herramientas de soporte y estructura para lograr ms.

Es importante aclarar que el coaching no es una terapia; no indaga sobre el pasado o


interviene en la comprensin del comportamiento humano. El coaching se dirige a que el
personal capacitado conozca y defina sus objetivos personales y profesionales, mientras le ayuda
a tomar decisiones para que alcancen sus objetivos con mayor determinacin.

Tampoco debe confundirse con una Consultora. Un consultor es una persona experta en
un rea de intervencin que sugiere cules son las mejores alternativas de actuacin; esta ayuda a
mejorar los procesos y se centra en el sistema en s. El coaching no transfiere experiencia, se
enfoca en el conocimiento de las caractersticas personales. Podra decirse que de cierta forma el
coaching es una forma de consultora personal, ya que el coach ayuda al coachee a implementar
nuevas capacidades, cambios y compromisos para asegurar que ellos realmente sucedan.

El coaching es realmente til para el cargo de Gerente Diseador, y especialmente para la


empresa Diseo y moda Castell, en la medida que capacita al directivo para que sea ms asertivo
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 5
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

en sus decisiones de liderazgo, mejorando as la comunicacin con sus colaboradores, y le de


forma a sus ideas de innovacin.

b). Proponer cules capacitaciones deben hacerse para mejorar el desempeo de las
competencias del cargo (temticas).

Se Se relaciona con la Eval


Comportamiento
relaciona con la siguiente descripcin de la uacin
observado
competencia competencia resultante

En la etapa de diseo Lideraz Orienta a su equipo Gr


de la nueva lnea de telas se go ado B
observ que establecia un de trabajo para que estos
lineamiento claro, pero en la
etapa de implementacin se cumplan con unos objetivos
observaron algunas ordenes
contradictorias y cambios en determinados. Establece
la asignacin de responsables
que retrasaron el proceso directivas, prioridades y se

las comunica al equipo,

inspirando valores de accin.

Tuvo una participacin Trabajo Participa activamente Gr


activa en todos los procesos de en equipo ado A
implementacin de la nueva en la consecucin de las
lnea de telas. Agradeci
frente a la Junta Directiva la metas fijadas, anteponiendo
colaboracin activa del grupo
de trabajo. los objetivos del equipo a los

personales.

A pesar de los retrasos Orienta Establece metas Gr


que se evidenciaron en la cin al ado A
etapa de implementacin, resultado desafiantes por encima de los
logr las metas de finalizacin
gracias a una innovadora de estndares, mejorando y
estrategia de produccin.
Adicionalmente, propuso
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 6
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

estrategias de distribucin que manteniendo altos niveles de


fueron aprobadas por la Junta
Directiva. efectividad y eficiencia,

orientados a la estrategia de

la organizacin

Si bien la gerente Empow Empodera al equipo Gr


de trabajo asignando ado D
trabaja en equipo, no delega erment
claramente objetivos y
verdaderas responsabilidades responsabilidades. Emprende
acciones eficaces para
a lo miembros de su grupo de
mejorar el talento y las
trabajo y quiere estar en todo, capacidades de los dems.
lo que a veces genera
estancamiento en las
definiciones y directrices.

2. Describir qu es la evaluacin del desempeo por competencias, con la respectiva


justificacin (por qu se debe hacer) y los objetivos de este tipo de evaluacin, esto con el
fin que explicarle a Mara Fernanda Castell, qu es, por qu se hace y los objetivos de la
evaluacin por competencias.

http://www.redalyc.org/pdf/877/87713710.pdf
Durante mucho tiempo los administradores se ocuparon solamente de la eficiencia de las
mquinas y de la rapidez de los trabajadores como una extensin de la misma, buscando un
aumento inmediato de la productividad, pero esto no aumentaba la eficiencia general de la
organizacin a largo plazo. Una vez comprendida la importancia del individuo como parte
fundamental del proceso productivo, se busc una tcnica que estudiar los procesos de la
empresa y cmo el empleado los pudiera realizar ptimamente, constituyndose as estndares de
la forma y de cmo se lleva a cabo la operacin reconociendo las actividades y fortalezas del
empleado. Fue as como surgi la evaluacin de desempeo por competencias.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 7
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

La evaluacin de desempeo es un una herramienta para reforzar el aprovechamiento y la


potencializacin de las competencias del capital humano de una empresa, ayudando as a
concretar las estrategias organizacionales. Sus principales ventajas son:

La deteccin de necesidades de capacitacin.


El descubrimiento de personas clave.
El descubrimiento de competencias del evaluado.
La ubicacin de cada persona en su puesto adecuado y desarrollo de la misma.
La retroalimentacin para una autoevaluacin de rendimiento.
La toma de decisiones sobre salarios.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 8
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

La evaluacin de desempeo por competencias se basa en tres pasos clave:


1. Las conductas sobre los que se basa la evaluacin de desempeo deben corresponder al
mismo periodo evaluado.
2. Una vez que se identifiquen las conductas habr que ponerlas en relacin a las
competencias propias del cargo y relacionarlas al informe descriptivo de las mismas.
3. Segn la competencia identificada y la conducta del evaluado, se deber calificar en qu
grado se corresponde la conducta y la descripcin de la competencia. Este nivel de
desarrollo se califica en Grado A, B, C, D o No desarrollada.

3. Diligenciar el formato de evaluacin de desempeo por competencias de 360 para


el cargo seleccionado en el paso 2, y evaluar dos (2) competencias especficas para el mismo.
En el formato adjunto, se pueden ver las instrucciones de diligenciamiento.

LOGO Microempresa Diseo y Moda Castell CODIGO:

Autoevaluacin

Perfil a Evaluar: Gerente Diseador

Nombre del Evaluador: Lina Margarita Bonilla (Gerente Diseadora)

Fecha: 29/07/2017

Competencias a Evaluar: Liderazgo

Orienta a su equipo de trabajo para que estos cumplan con unos objetivos determinados. Establece

directivas, prioridades y se las comunica al equipo, inspirando valores de accin.

Situacin
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 9
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Proceso completo de diseo, implementacin y puesta en produccin de la nueva lnea txtil.

Grado

Requerido

Orienta a su equipo de trabajo para que estos cumplan con unos objetivos

A determinados. Establece directivas, prioridades y se las comunica al equipo, inspirando valores

de accin.

Conducta Asociada

Durante todas las etapas de diseo, desarrollo, implementacin dirig a mi grupo de trabajo, pero dado

que soy nueva en la compaa sent que no haba seleccionado correctamente a los responsables de cada proceso

y tuve que cambiar varias veces los roles de mis empleados. A la final tuve que involucrarme ms activamente en

todos los procesos.

De acuerdo a la conducta observada en Lina Margarita Bonilla

La competencia Liderazgo es de tipo Grado B dentro de lo requerido para el cargo o segn lo observado.

Evaluacin por Vicepresidente (jefe inmediato)

Perfil a Evaluar: Gerente Diseador

Nombre del Evaluador: Rodrigo Davila (Vicepresidente de Producto)

Fecha: 29/07/2017

Competencias a Evaluar: Trabajo en equipo

Participa activamente en la consecucin de las metas fijadas, anteponiendo los objetivos del equipo a los

personales.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 10
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Situacin

Proceso completo de diseo, implementacin y puesta en produccin de la nueva lnea txtil.

Grado

Requerido

Participa activamente en la consecucin de las metas fijadas, anteponiendo los


A
objetivos del equipo a los personales.

Conducta Asociada

Lina tuvo una participacin activa en todos los procesos de implementacin de la nueva lnea de telas,

acompaando a su equipo de trabajo . Agradeci frente a la Junta Directiva la colaboracin activa del grupo de

trabajo, reconociendo as el mrito de todos.

De acuerdo a la conducta observada en Lina Margarita Bonilla

La competencia Trabajo en Equipo es de tipo Grado A dentro de lo requerido para el cargo o segn lo

observado.

Evaluacin por un par

Perfil a Evaluar: Gerente Diseador

Nombre del Evaluador: Maria Morales (Gerente Talento Humano)

Fecha: 29/07/2017

Competencias a Evaluar: Empowerment


Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 11
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Empodera al equipo de trabajo asignando claramente objetivos y responsabilidades. Emprende acciones

eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.

Situacin

Proceso completo de diseo, implementacin y puesta en produccin de la nueva lnea txtil.

Grado

Requerido

Empodera al equipo de trabajo asignando claramente objetivos y responsabilidades.


A
Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades de los dems.

Conducta Asociada

Si bien la gerente trabaja en equipo, no delega verdaderas responsabilidades a lo miembros de su grupo

de trabajo y quiere estar en todo, lo que a veces genera estancamiento en las definiciones y directrices.

De acuerdo a la conducta observada en Lina Margarita Bonilla

La competencia Orientacin al resultado es de tipo Grado D dentro de lo requerido para el cargo o

segn lo observado.

Evolucin por un cliente

Perfil a Evaluar: Gerente Diseador

Nombre del Evaluador: Refael Sifuentes (Gerente Comercial de Terramoda)

Fecha: 29/07/2017
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 12
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Competencias a Evaluar: Orientacin al resultado

Establece metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de

efectividad y eficiencia, orientados a la estrategia de la organizacin

Situacin

Proceso completo de diseo, implementacin y puesta en produccin de la nueva lnea txtil.

Grado

Requerido

Establece metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo


A
altos niveles de efectividad y eficiencia, orientados a la estrategia de la organizacin

Conducta Asociada

A pesar de los retrasos que se mencionaron en la etapa de implementacin, supe que logr las metas de

finalizacin gracias a una innovadora de estrategia de produccin. Adicionalmente, me he enterado que propuso

estrategias de distribucin del producto.

De acuerdo a la conducta observada en Lina Margarita Bonilla

La competencia Orientacin al resultado es de tipo Grado A dentro de lo requerido para el cargo o

segn lo observado.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 13
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Compet Grado Grado Grado Grado D

encia A B C

Liderazg x

Trabajo x

en equipo

Orientaci x

n al resultado

Empowe x

rment

( ) Requerido
( ) Evaluacin

Competencias Evaluadas

1 Liderazgo - 75%

2 Trabajo en equipo - 100%

3 Orientacin al resultado - 100%

4 Empowerment - 25%
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 14
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Escala Numrica

de grados

A= 100%

B= 75%

C= 50%

D= 25%

No desarrollado=

=%

Observaciones de la evaluacin:

Recomendaciones de mejora:

4. Proponer los incentivos para el cargo seleccionado en el paso 2, con la


correspondiente justificacin, por qu se propone determinado incentivo. Los incentivos
propuestos deben ser creativos, motivadores, coherentes con la microempresa Diseo y
moda Castell.

Para el cargo de Gerente Diseador se considera que uno de los principales incentivos
podra ser facilidades y financiamiento para la especializacin en el conocimiento, brindando un
subsidio de estudio para maestras y doctorados, relacionados con el cargo y las funciones.

De : JAIME AUGUSTO SALAZAR RODRIGUEZ

1. a). Elegir los mtodos a utilizar para el desarrollo de las


competencias del cargo seleccionado en el paso 2, de manera clara
y coherente de acuerdo con las necesidades y recursos de la
microempresa Diseo y moda Castell.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 15
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Respuesta:

Preparacin
-Creacin equipo de diseo
Este est conformado por el Gerente diseador y el propietaria
Mara Fernanda Castell,
-Formacin del equipo de diseo
Gerente diseador y el propietario Mara Fernanda Castell.
-Caractersticas de la ED y Anlisis de la influencia del entorno.
La entrevista se centra sobre hechos concretos narrados por el
entrevistado con el fin de encontrar hallazgos de comportamientos
en el pasado de la persona que sern de predictores del desempeo
actual para su cargo.
-Diseo del mecanismo para recopilar informacin
La entrevista es una fuente de informacin muy apropiada, otra
fuente es la hoja de vida para los datos de recomendaciones y
lugares que l estuvo desempaando.
-Establecimiento de correlacin entre indicadores.
Nivel de indicadores SUPERVISOR DE CALIDAD
anlisis Alto Medio Bajo
Control de Revisin de x
calidad cortes
Revisin de x
armado
Revisin de x
empaquetado
Revisin de x
horarios
Revisin de x
produccin
Revisin de x
acabados

Nivel de indicadores SUPERVISOR DE CALIDAD


anlisis Alto Medio bajo
Condiciones Distribucin de x
organizativas maquinas
Condiciones Organizacin de x
tcnicas la zona de
produccin
Condiciones Calidad x
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 16
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

de humedad y
aseguramiento almacenamiento
material
Inventarios Materiales x
Inventarios maquinaria x
Inventarios De produccin x

Este anlisis es importante porque los dos miembros el gerente y la


propietaria definirn el grado de conocimiento que se requiere para
elegir a nuestro supervisor de calidad.
-Desarrollo de la evaluacin de desempeo del cargo de supervisor
de calidad
Primero se recopila la informacin de las funciones del supervisor y
creamos las preguntas de las actitudes y aptitudes para la persona
que ocupara el cargo.
- Homologamos los indicadores, ajustamos los indicadores los
integramos que son los procedimientos especficos de la fase de
desarrollo de la evaluacin de desempeo para el cargo de
supervisor.

b). Proponer cules capacitaciones deben hacerse para mejorar el


desempeo de las competencias del cargo (temticas).

Es una actividad que debe ser sistmica, planeada, continua y


permanente que tiene el objetivo de proporcionar el conocimiento necesario
y desarrollar las habilidades (aptitudes y actitudes) necesarias para que las
personas que ocupan en puesto en la organizacin, puedan desarrollar sus
funciones y cumplir con sus responsabilidades de manera eficiente y
efectiva, esto es, en tiempo y en forma, esta enseanza debe ser directa
instrucciones directas, con la prctica y estudio directo en ejercicio del
trabajo a realizar

Desarrollo, se refiere a los conocimientos que se le proporcionan al


trabajador con el propsito de prepararlo para responsabilidades futuras, es
decir, se tiene detectado que la persona tiene potencial para ocupar mejores
puestos, o puestos con mayores niveles de responsabilidades

Mtodo Estrategia contenido Metodologa objetivos lugar Duracin responsable


Control de Desarrollo Fortalecer
calidad practico las
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 17
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Actualizaciones con nfasis capacidades


liderazgo en de Una
Trabajo en liderazgo y liderazgo semana
Fuera del Seminario equipo manejo de aplicado las Compensar y en los Propietaria
trabajo taller Orientacin al control de normas horarios de la
resultado calidad ICONTEC de la empresa
Control y maana
manejo de
equipos
Manejo efectivo
del tiempo

Entrenamiento: es la puesta en prctica de los conocimientos


adquiridos en las sesiones de capacitacin con el propsito de adquirir o
desarrollar habilidades psicomotrices en los trabajadores para desarrollar
mejor su trabajo

2. Describir qu es la evaluacin del desempeo por competencias,


con la respectiva justificacin (por qu se debe hacer) y los
objetivos de este tipo de evaluacin, esto con el fin que explicarle a
Mara Fernanda Castell, qu es, por qu se hace y los objetivos de
la evaluacin por competencias.

Debemos potencializar la competencia del personal de la empresa


porque ello depende el xito Diseo y moda Castell. La evaluacin
de desempeo es una herramienta importante porque ella depende
que se consolide la Empresa, con la organizacin que le demos a las
personas que la conforman, que tengan una orientacin de cual es
el fin y los logros que se esperan obtener de ella, tambin es
importante que los funcionarios tengan clara las ideas y objetivos
que se desean conseguir, y tener claro que las actualizaciones y los
cambios estn siempre en evolucin en toda Empresa que quiero
salir airosa con las ltimas tendencias de la moda, por eso es
importante las capacitaciones y actualizaciones con la tecnologa
que est a la vanguardia de los tiempos.

3. Diligenciar el formato de evaluacin de desempeo por


competencias de 360 para el cargo seleccionado en el paso 2, y
evaluar dos (2) competencias especficas para el mismo. En el
formato adjunto, se pueden ver las instrucciones de
diligenciamiento.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 18
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

LOGO Microempresa Diseo y Moda Castell CODIGO:

Autoevaluacin

Perfil a Evaluar: Supervisor de Calidad

Nombre del Evaluador: Anna Mara Osorio (Supervisora de Calidad)

Fecha: 26/07/2017

Competencias a Evaluar: Liderazgo

Las funciones son variadas, demandan responsabilidad de supervisin grado de autonoma y juicio evaluativos; se requiere de estudios tcnicos o tecnolgicos.

Situacin

La funcionaria tiene la capacidad de llevar a feliz trmino el desarrollo de las solicitudes del gerente para desarrollar los trabajos asignados

Grado Requerido

Capacidad para adelantarse a los acontecimientos de corto plazo, crear oportunidades o minimizar problemas, habilidades y agilidad

B para evaluar consecuencias de decisiones a largo plazo.

Conducta Asociada

En el desarrollo de la entrevista se observ que ANNA MARIA OSORIO es una persona lder y que se desempea aquella que resuelve problemas en las

situaciones en que lo solicita al impresa por esta razn en el anterior empleo demostr que el manejo de los funcionarios a su cargo con una buena orientacin de

posible lograr lo objetivos.

De acuerdo a la conducta observada en ANNA MARIA OSORIO

La competencia Liderazgo es de tipo Grado B Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin. Alienta el intercambio de informacin

en ideas y es abierta y sensible a los consejos y puntos de vista de las dems personas.

Evaluacin por Gerente Diseador (jefe inmediato)

Perfil a Evaluar: Supervisor de Calidad


Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 19
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Nombre del Evaluador: Jaime Augusto Salazar

Fecha: 27/07/2017

Competencias a Evaluar: Gestin de Calidad

Es experta en los manejos de Gestin de Calidad y ha desarrollado procesos en la anterior empresa que le valieron la Calidad de ISO 2009

Situacin

La funcionaria tiene la capacidad de llevar a feliz trmino el desarrollo de las solicitudes del gerente para desarrollar los trabajos asignados

Grado Requerido

B Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisin, alienta el intercambio de informacin e ideas.

Conducta Asociada

Anna Mara Osorio es una persona que tiene las cualidades de hablar con claridad sobre los temas que puedan ocasionar algn perjuicio a la empresa y estoy tiene

su beneficios porque ella encuentra soluciones al instante para que la empresa no seda terreno en la competencia

De acuerdo a la conducta observada en ANNA MARIA OSORIO.

Anna es la persona que hace preguntas perspicaces que van al centro del problema comprende y comunica temas complejos a sus superiores, su comunicacin es

clara y precisa, es abierta y honesta en las discusiones.

Evolucin por un cliente

Perfil a Evaluar: Supervisor de Calidad

Nombre del Evaluador: Carlos Pineda (Cliente de confecciones SARA)

Fecha: 25/07/2017
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 20
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Competencias a Evaluar: Orientacin al resultado

Es una persona que cumple con los pedidos que se le hacen y ha demostrado que en situaciones adversas se a desempaado muy bien como es la produccin y el

complimiento de los requerimientos solicitados bajo rigurosos controles de calidad.

Situacin

En los momentos que la empresa lo ha requerido como en los aos finales no ha desfallecido en el complimiento de sus compromisos estoy satisfecho de la calidad

y el esmero por la entrega de sus productos dejando en alto el nombre de la empresa en que est elaborando actualmente.

Grado Requerido

Las funciones son variadas y complejas, su desempeo exige un alto grado de autonoma, responsabilidad por el trabajo de otros.

Conducta Asociada Este perfil requiere un grado alto de manejo de tiempos para lograr cumplir con los pedidos asociados, para encontrar un equilibrio

entre las entregas a tiempo y el control de calidad.

los controles de calidad son un punto de fortaleza y los tiempos asociados con los solicitado por el cliente que es al final el ganador de los artculos que recibe.

De acuerdo a la conducta observada en Anna Mara

La competencia Orientacin al resultado es de tipo Grado A que es el cumplimiento de todos los requerimientos que solicita el cliente

Competencia Grado A Grado B Grado C Grado D

Liderazgo x

Trabajo en equipo x
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 21
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Orientacin al resultado x

Manejo del tiempo x

4. Proponer los incentivos para el cargo seleccionado en el paso 2, con la


correspondiente justificacin, por qu se propone determinado incentivo.
Los incentivos propuestos deben ser creativos, motivadores, coherentes
con la microempresa Diseo y moda Castell.

El principal incentivo es el sueldo que va a recibir por su trabajo y las


actualizaciones y cursos que se requieren para el buen desempao.

De : DIANA PALACIOS OVIEDO

1. a). Elegir los mtodos a utilizar para el desarrollo de las competencias del cargo
seleccionado en el paso 2, de manera clara y coherente de acuerdo con las
necesidades y recursos de la microempresa Diseo y moda Castell.

Cuando las vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos


humanos debe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.
CANDIDATOS ESPONTNEOS. Todo departamento de recursos humanos recibir en
el curso del tiempo solicitudes de personas que deseen emplearse y ciertos individuos
sencillamente pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos
casos la prctica mas comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de
empleo para determinar sus intereses y habilidades.
Referencias de otros empleados. Es posible que los actuales empleados de la organizacin
refieran a ciertas personas al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 22
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

varias ventajas, que los empleados especializados en distintas reas en las que es difcil obtener
solicitantes pueden conocer a otras personas con similares conocimientos.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a
la compaa y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma
ms comn de solicitar empleados.
DESVENTAJAS.
Puede producirse un alud de solicitudes o por el contrario encontrar escasa respuesta.
Muy pocas personas suelen presentarse cuando se solicitan vendedores de enciclopedia puerta
por puerta por ejemplo. Es muy probable que los candidatos potenciales ya se encuentren
trabajando en el rea.
Finalmente cuando se encuentra a la empresa empleadora no es posible buscar candidatos
para reemplazar a un empleado actual. Pueden evitarse estos problemas mediante un aviso sin
identificacin, que pida al candidato que envi su curriculum vitae a la compaa.
ELEMENTOS BSICOS DE UN ANUNCIO DE PERIDICO.
Resulta importante redactar los avisos de prensa desde el punto de vista del candidato. En
general es errneo presentar exclusivamente los requerimientos de la empresa.
Debido a que el costo del anuncio ser proporcional a la extensin del texto, siempre es
preferible ser breve y conciso. El aviso ideal debe incluir un mnimo de tres elementos:
Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el lector, como
auxiliar o consejero).
La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificando los canales que
debe emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar.
LOS REQUERIMIENTOS ACADMICOS Y LABORES MNIMOS PARA CUMPLIR
LA FUNCIN.
Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de los casos las revistas
especializadas, ofrecen otro mtodo efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los
avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las recomendaciones de los empleados o
los candidatos espontneos.
Agencia de empleo. Estas compaas establecen un puente entre la vacante que sus
clientes les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 23
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

mediante ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en


las oficinas de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la
empresa contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el
10% del ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de colocacin).
Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo. Laborando en un nivel ms
especializado que las agencias, solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a
cambio de un pago cubierto por la empresa contratante. Algunas compaas se especializan en
buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin de tcnicos.
Instituciones educativas. Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones
acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de
salarios.
Asociaciones profesionales. Establecen programas para promover el pleno empleo entre
sus afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados,
revistas y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una
asociacin tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo
para la identificacin de expertos de alto nivel.
Sindicatos. Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y reglamentos
sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros
especializados, plomeros, carpinteros, etc.
Agencias de suministro de personal temporal. Operan prestando personal a una empresa
que requiere llenar una vacante durante determinado tiempo. Entre las ventajas de este tipo de
agencias se cuentan su rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente
razonables que cobran por sus servicios.
Personal de medio tiempo. Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas
empresas continan mostrndose reticentes a formar un vnculo laboral que para la compaa
conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios completos del
empleado.
Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen
estadsticas e informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 24
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

campos y a menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de


las condiciones de empleo en determinada regin del pas.
FERIAS DE TRABAJO. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada
es la de impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades
laborales que se organizan en determinadas comunidades o industrias.
El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de
candidatos, as mismo se le debe dar la misma importancia a la eleccin de la fuente de
reclutamiento ms adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de
valorar qu es lo que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito de
una buena seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla el perfil
deseado.
b). Proponer cules capacitaciones deben hacerse para mejorar el desempeo de las
competencias del cargo (temticas).
El proceso bsico de la capacitacin consiste en cuatro (4) pasos:
1) Anlisis: Definiendo si hay una deficiencia en el desempeo, un problema que no
puede hacerse o no quiere hacerse.
2) Desarrollar objetivos de la capacitacin: Estos deben ser medibles y observables.
3) Capacitacin: Se escogen las tcnicas reales de capacitacin, ya sean en el puesto y
aprendizaje programado
4) Evaluacin: Comparacin del desempeo de antes y despus de la capacitacin
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 25
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

2. Describir qu es la evaluacin del desempeo por competencias, con la respectiva


justificacin (por qu se debe hacer) y los objetivos de este tipo de evaluacin, esto con el
fin que explicarle a Mara Fernanda Castell, qu es, por qu se hace y los objetivos de la
evaluacin por competencias.
El proceso de Evaluacin de Desempeo por Competencias es un proceso que tiene como
finalidad principal medir el desempeo de cada integrante de la organizacin en las
competencias propias de su puesto de trabajo.
Para realizar una Evaluacin de Desempeo es decidir para cada puesto de trabajo, qu
competencias se quieren incluir y qu grado de exigencia requiere cada una de ellas. En general
para cada puesto de trabajo tendremos dos tipos de competencias:

Competencias genricas. Son competencias no relacionadas directamente con un puesto


de trabajo concreto. Son competencias dirigidas a fomentar la cultura y valores de la
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 26
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

organizacin as como requerimientos que la organizacin quiere hacer extensibles a todos sus
miembros. Por ejemplo: Trabajo en Equipo, Honestidad, Compromiso, etc.
Competencias Especficas. Competencias necesarias para el puesto de trabajo. Pueden
cambiar para cada puesto de trabajo o requerir de un nivel de exigencia diferente. Por ejemplo, el
puesto Comercial puede requerir la competencia Hablar en pblico en un grado mayor que
para el puesto Operador.
OBJETIVOS:
Informar a los trabajadores sobre cmo estn haciendo su trabajo y lo que se espera de
ellos.
Reconocer los mritos y resultados positivos obtenidos.
Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de
resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.
Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyeccin al futuro permitindole ver con
claridad la trayectoria de su carrera.
Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.
Adecuar ms eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.
Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.
Descubrir las carencias y necesidades de formacin que los trabajadores pueden presentar
para realizar correctamente su trabajo.
Mejorar las relaciones interpersonales entre el directivo y el personal a su cargo.
Servir de referencia para incrementos salariales, entre otros.

Principales ventajas:
* Sistema ms amplio ya que las respuestas se recolectan desde varias perspectivas.
* La calidad de la informacin es mejor (la calidad de los evaluadores es mejor que la
cantidad).
* Complementa las iniciativas del sistema participativo al hacer nfasis en los clientes
internos y externos y los equipos.
* Puede reducir el sesgo y los prejuicios.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 27
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

* La retroalimentacin de los compaeros y los dems evaluadores podr incentivar el


desarrollo del trabajador.
Principales desventajas:
* El sistema es ms complejo, en trminos administrativos, al combinar todas las
respuestas.
* La retroalimentacin puede ser intimidatoria y provocar resentimientos si el trabajador
siente que los evaluadores se confabularon.
* Puede haber opiniones divergentes entre s.
* Para que funcione bien requiere de capacitacin.
* Los trabajadores pueden coludirse o engaar al sistema dando evaluaciones no
vlidas.

2. Diligenciar el formato de evaluacin de desempeo por competencias de 360 para el


cargo seleccionado en el paso 2, y evaluar dos (2) competencias especficas para el
mismo. En el formato adjunto, se pueden ver las instrucciones de diligenciamiento.

Evolucin por un cliente

Perfil a Evaluar: Cortador y Aux., mquinas.

Nombre del Evaluador: Nelson Rojas (Supervisor de planta)

Fecha: 31/07/2017

Competencias a Evaluar: Tolerancia al estrs:

Mantenimiento firme del carcter ante acumulacin de tareas o responsabilidades, lo

cual se traduce en respuestas controladas frente a un exceso de cargas.


Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 28
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Situacin

Manejo de situaciones de alta y masiva produccin en la compaa.

Grad

o Requerido

Domina las tcnicas y prcticas avanzadas de las tareas del puesto.

Opera con rapidez, eficiencia y precisin los equipos empleados para la


B
elaboracin de su cargo, en situaciones de estrs con profesionalismo siguiendo

correctamente las normas y estndares de seguridad laboral.

Conducta Asociada

En la evaluacin del manejo del estrs se not que es una persona bastante

concentrada y profesional en su trabajo con el manejo de la produccin y el equipo, a pesar

de algunos retrasos en los cortes, el tcnico manejo y aplico los estndares de seguridad

entregando a tiempo la tarea solicitada.

De acuerdo a la conducta observada en

La competencia Tolerancia al estrs es de tipo Grado B dentro de lo requerido para el

cargo o segn lo observado.


Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 29
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Evolucin por un cliente

Perfil a Evaluar: Cortador y Aux., mquinas.

Nombre del Evaluador: Nelson Rojas (Supervisor de planta)

Fecha: 31/07/2017

Competencias a Evaluar: Adaptabilidad:

Capacidad para permanecer eficaz dentro de un medio cambiante, as como a la hora de


enfrentarse con nuevas tareas, retos y personas.

Situacin

Presentacin de nuevas maquinarias de corte y nuevos patrones de corte.

Grad

o Requerido

Conoce la razn, impacto y desempeo ante este nuevo reto y las causas

y el impacto de su desempeo. Atiende las nuevas instrucciones con rapidez,


A
eficiencia y cortesa. Demuestra inters en entender el nuevo proceso y coopera

con sus compaeros de trabajo.

Conducta Asociada

En la evaluacin del manejo de la implementacin del proceso se not que implemento

las tcnicas de su experiencia para mejorar el producto esperado, particip activamente en la


Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 30
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

implementacin mostro inters en entender los nuevos patrones, adicionalmente comparti

con sus compaeros el resultado de su trabajo y mostro liderazgo y pro actividad en la

ejecucin del proceso.

De acuerdo a la conducta observada en

La competencia Tolerancia al estrs es de tipo Grado A dentro de lo requerido para el

cargo o segn lo observado.

Compet Grado Grado Grado Grado D

encia A B C

Toleranc 80

ia al estrs

Adaptabi 100

lidad

( ) Requerido
( ) Evaluacin

Competencias Evaluadas

1 Tolerancia al estrs 80%

2 Adaptabilidad 100%
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 31
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

4. Proponer los incentivos para el cargo seleccionado en el paso 2, con la


correspondiente justificacin, por qu se propone determinado incentivo. Los incentivos
propuestos deben ser creativos, motivadores, coherentes con la microempresa Diseo y
moda Castell.
Considerar darle tiempo libre extra. Un da adicional sumado a sus vacaciones cuesta
muy poco dinero y a ellos les sentar muy bien.
Regalos
Camisetas o ropa fabricada por la empresa, de los catlogos que ya vencieron. El
empleado gana una cierta cantidad de puntos por tareas especficas, los que luego puede
canjear para comprar artculos que necesite.
Formacin
Actualmente, en una era en la que el acceso al conocimiento es totalmente necesario para
aportar valor a la empresa, el hecho de que la propia compaa incentive a sus empleados a
formarse adecuadamente es algo que aporta mucho al trabajador. Una de las formas que se estn
erigiendo como ms efectivas y fidelizadoras del talento interno es precisamente que la propia
empresa pueda costear la totalidad o una parte de una formacin de cierto nivel.

CONCLUSIONES

REFERENCIAS
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 32
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Capuano A. (2004). Evaluacin de desempeo por competencias. Recuperado


de: http://www.redalyc.org/pdf/877/87713710.pdf

Martinez, E., Martinez F. (2009). Capacitacin por competencias - Principios y


mtodos. Recuperado de: http://www.sence.cl/601/articles-5675_archivo_01.pdf

Los procesos de coaching para el desarrollo de competencias. (2012). Blog


Corporativo Celis - Gestores de Talento Organizacional. Recuperado de:
http://blog.celisgestores.com/los-procesos-de-coaching-para-el-desarrollo-de-
competencias/

Garca, J. (s.f.). El proceso de capacitacin, sus etapas e implementacin para mejorar el


desempeo del recurso humano en las organizaciones. Recuperado de:
http://www.eumed.net/ce/2011b/jmgl.pdf

Ortega, O. (s.f.). Importancia de la evaluacin de desempeo en la formulacin de


formacin a nivel organizacional. Recuperado de:
https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&uact=8&
ved=0ahUKEwiayqTu6NDQAhVKJCYKHbxiAKMQFggnMAI&url=http%3A%2F%2Freposit
ory.unimilitar.edu.co%2Fbitstream%2F10654%2F11069%2F2%2FSustentaci%25C3%25B3n_O
lga%2520Liliana%2520Ortega_Plantilla%2520IMNG.pptx&usg=AFQjCNEofYAESGC7NyVu
D-5Dy8i0Oljsxw

Gamboa, L. (s.f.). Tcnicas de Capacitacin de Recursos Humanos. Recuperado de:


https://gestionrrhh2.wikispaces.com/file/view/T%C3%A9cnicas+de+Capacitaci%C3%B3n.pdf

Capuano, A. (2004). Evaluacin de desempeo por competencias. pp. 139-150. En revista


INVENIO Nov. 2004. Recuperado de:
https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&uact=8&
ved=0ahUKEwitmLKv8OjKAhWOPB4KHYhDDxoQFgglMAE&url=http%3A%2F%2Fdialnet.
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 33
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

unirioja.es%2Fdescarga%2Farticulo%2F3350817.pdf&usg=AFQjCNHF5zjMC4IU9qhjYZGqVz
tiXQtBpQ

Camejo, A. (s.f.). El modelo de gestin por competencias y la evaluacin del desempeo


en la gerencia de los recursos humanos. Recuperado de:
http://www.eumed.net/entelequia/pdf/2008/e08a09.pdf

Leyva, C., Guzmn, M. & Prez, R. (2016). La evaluacin del desempeo, los procesos y
la organizacin. (Spanish). Ingenieria Industrial, 37(2), 164-177. Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=zbh&AN=119132465&lan
g=es&site=ehost-live

Gonzalez, A. (2013). Metodos de compensacion basados en competencias. Barranquilla:


Universidad del Norte. Cap. 7. pp. 273-302. Recuperado de:
http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=836081&l
ang=es&site=ehost-live&ebv=EB&ppid=pp_273

Biamericas. (2012). Compensacin y Beneficios como herramienta de retencin de


talento humano. Recuperado de:
http://www.biamericas.com/presentaciones/2012/fuerzaLaboral/compensacion-y-beneficios.pdf

OVI Unidad 2 - Evaluacin del Desempeo por Competencias

Davila Mosquera, I. (2016). Evaluacin del Desempeo por Competencias. Recuperado


de: http://hdl.handle.net/10596/9464

Referencias bibliogrficas complementarias


Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 34
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Gonzlez, A. (2013). Metodos de compensacion basados en competencias. Barranquilla:


Universidad del Norte. Cap. 6. pp. 233-263. Recuperado de:

http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=nlebk&AN=836081
&lang=es&site=ehost-live&ebv=EB&ppid=pp_233

Secretara General de la Alcalda Mayor de Bogot D.C. (1950). Cdigo Sustantivo del
Trabajo. Colombia: Alcalda Mayor de Bogot D.C. Recuperado de:
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104

Garca, J. (s.f.). El proceso de capacitacin, sus etapas e implementacin para mejorar el


desempeo del recurso humano en las organizaciones. Recuperado
de:http://www.eumed.net/ce/2011b/jmgl.pdf
Ortega, O. (s.f.). Importancia de la evaluacin de desempeo en la formulacin de formacin a
nivel organizacional. Recuperado
de: https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=3&cad=rja&
uact=8&ved=0ahUKEwiayqTu6NDQAhVKJCYKHbxiAKMQFggnMAI&url=http%3A%2F%2F
repository.unimilitar.edu.co%2Fbitstream%2F10654%2F11069%2F2%2FSustentaci%25
C3%25B3n_Olga%2520Liliana%2520Ortega_Plantilla%2520IMNG.pptx&usg=AFQjCNEofY
AESGC7NyVuD-5Dy8i0Oljsxw
Gamboa, L. (s.f.). Tcnicas de Capacitacin de Recursos Humanos. Recuperado
de:https://gestionrrhh2.wikispaces.com/file/view/T%C3%A9cnicas+de+Capacitaci%C3%
B3n.pdf
Capuano, A. (2004). Evaluacin de desempeo por competencias. pp. 139-150. En revista
INVENIO Nov. 2004. Recuperado
de: https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=2&cad=rja&
uact=8&ved=0ahUKEwitmLKv8OjKAhWOPB4KHYhDDxoQFgglMAE&url=http%3A%2F%2
Fdialnet.unirioja.es%2Fdescarga%2Farticulo%2F3350817.pdf&usg=AFQjCNHF5zjMC4IU9
qhjYZGqVztiXQtBpQ
Camejo, A. (s.f.). El modelo de gestin por competencias y la evaluacin del desempeo en la
gerencia de los recursos humanos. Recuperado
de:http://www.eumed.net/entelequia/pdf/2008/e08a09.pdf
Leyva, C., Guzmn, M. & Prez, R. (2016). La evaluacin del desempeo, los procesos y la
organizacin. (Spanish). Ingenieria Industrial, 37(2), 164-177. Recuperado
de:http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=zbh&AN=11913
2465&lang=es&site=ehost-live
Paso 3 de la estrategia de aprendizaje: Segunda parte de la 35
propuesta para los cargos del proyecto Diseo y moda Castell

Gonza lez, A. (2013). Me todos de compensacio n basados en competencias. Barranquilla:


Universidad del Norte. Cap. 7. pp. 273-302. Recuperado
de:http://bibliotecavirtual.unad.edu.co:2051/login.aspx?direct=true&db=e000xww&AN=8
36081&lang=es&site=ehost-live&ebv=EB&ppid=pp_273
Biamericas. (2012). Compensacin y Beneficios como herramienta de retencin de talento
humano. Recuperado
de:http://www.biamericas.com/presentaciones/2012/fuerzaLaboral/compensacion-y-
beneficios.pdf
Davila Mosquera, I. (2016). Evaluacin del Desempeo por Competencias. Recuperado
de:http://hdl.handle.net/10596/9464