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NLO
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DO M TICO
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2
PG.

GUIA PARA MODELO DE

AVALIAO DE DESEMPENHO
OUTUBRO/2013
 GUIA PARA MODELO DE
AVALIAO DE DESEMPENHO

Comisso Tcnica Nacional

de Recursos Humanos
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NDICE
APRESENTAO ...................................................................................................... 5 PROPOSTA DA CTNRH ............................................................................................... 14
1. O que uma avaliao de desempenho? .................................................... 5 1. Avaliador e mtodo ................................................................................................ 14
2. O que objetiva uma avaliao de desempenho? ....................................... 5 2. Escolha e divulgao dos fatores de avaliao .......................................... 14
3. O uso da avaliao - Por que avaliar ? ........................................................... 5 3. Fatores de avaliao de competncias reas de competncia ...... 15
4. Fatores de avaliao de competncia Gestores ............................ 15
PRTICAS DO MERCADO UM RESUMO .................................................. 6 41. Capacidade de Gesto ...................................................................... 15
1. Quem avalia? .......................................................................................................... 6 4.2. Preparo e Qualificao ..................................................................... 16
1.1. Autoavaliao ............................................................................................... 6 4.3. Capacidade de Trabalho em Equipe ............................................ 16
1.2. Avaliao feita pelo gestor ...................................................................... 6 4.4. Compromisso com Resultados .................................................... 16
1.3. Avaliao feita pelo colaborador e seu gestor ................................. 6 4.5. Viso Institucional .............................................................................. 17
1.4. Avaliao feita pela equipe de trabalho .............................................. 7 4.6. Caractersticas Comportamentais ............................................... 17
1.5. Avaliao de 360 ....................................................................................... 7 5. Fatores de avaliao de competncia No Gestores ................ 18
1.6. Avaliao para cima ................................................................................... 7 5.1. Preparo e Qualificao ...................................................................... 18
1.7. Avaliao feita por uma comisso ........................................................ 7 5.2. Capacidade de Trabalho em Equipe ........................................... 19
1.8. Avaliao feita pelo rgo de RH .......................................................... 7 5.3. Compromisso com Resultados ................................................... 19
2. Mtodos tradicionais de avaliao ................................................................ 8 5.4. Viso Institucional .............................................................................. 19
2.1. Escalas grficas ........................................................................................... 8 5.5. Caractersticas Comportamentais .............................................. 20
2.2. Escolha forada ........................................................................................... 8 6. Competncias - Escala de avaliao para cada fator .............................. 20
2.3. Pesquisa de campo .................................................................................... 8 7. Fatores de avaliao de potencial ................................................................... 22
2.4. Incidentes crticos ........................................................................................ 9 7.1. Fatores de avaliao de potencial Gestores e No Gestores ... 22
2.5. Lista de verificao ...................................................................................... 9 7.2. Potencial de evoluo - Escala de avaliao para cada fator ...... 22
3. Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao ........................................ 9 8. Etapas das avaliaes .......................................................................................... 23
4. Mtodos modernos de avaliao .................................................................. 10 9. Anexos ....................................................................................................................... 24
4.1. Avaliao participativa por objetivos ..................................................... 10
4.2. Avaliao por competncias ..................................................................... 10 Comisso Tcnica Nacional de Recursos Humanos ................................... 25
5. Consideraes importantes .............................................................................. 11
6. O preparo dos avaliadores e dos avaliados ................................................. 12
6.1. Principais falhas nas avaliaes .............................................................. 13
6.2. O feedback ....................................................................................................... 13
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APRESENTAO Subsidiar a poltica de carreira e remunerao nas situaes de

promoes, transferncias e dimensionamento de quadro, integran-
do os processos de RH com as estratgias da entidade.
1. O que uma avaliao de desempenho?
Dar feedback aos colaboradores de como esto se saindo no
Anlise regular e sistemtica do desempenho de cada colaborador, trabalho e sugerir as mudanas necessrias, tanto no comporta-
comparado com as tarefas que executa, com as metas e resultados mento e atitudes, quanto nas habilidades ou conhecimentos.
pretendidos e com o seu potencial de desenvolvimento.
Identificar pontos fortes e aspectos a desenvolver de cada colabo-
Ferramenta que facilita e organiza a apreciao do valor, anali- rador, fornecendo dados para a determinao de aes de desen-
sando os pontos fortes e fracos de uma pessoa e permitindo que volvimento pessoal e profissional.
se verifique, sobretudo, qual a sua contribuio atual e potencial
para a empresa. Reforar a comunicao entre gestores e colaboradores,
motivando, orientando, acompanhando e dando um feedback sobre
o seu desempenho.
2. O que objetiva uma avaliao de desempenho?
Identificar pontos de melhoria de gestores e colaboradores.
Integrar as pessoas empresa.
Adequar as pessoas aos cargos.
Identificar discrepncias ou carncias de treinamento e estabelecer
meios e programas para reduzi-las ou elimin-las.
Melhorar a qualidade do trabalho e da vida dentro da empresa.

3. O uso da avaliao - Por que avaliar ?

Para deixar claro aos colaboradores o que a entidade e seus
gestores esperam e valorizam em seus profissionais e o que
pensam a respeito de seu rendimento.

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PRTICAS DO MERCADO UM RESUMO 1.2. Avaliao feita pelo gestor

1. Quem avalia? O gestor o responsvel pelo desempenho dos seus subordina-

O prprio colaborador (autoavaliao)
O gestor
O colaborador e seu gestor
A equipe de trabalho
Todos os elementos que mantm alguma interao com o avaliado
(avaliao 360)
Cada equipe de colaboradores (avaliao para cima)
Uma comisso de avaliao
O rgo de RH
1.1. Autoavaliao
Usada nas organizaes modernas.
O prprio colaborador, com a ajuda de seu superior, respons-
vel pelo seu desempenho e sua monitorao.
Cada pessoa se avalia constantemente quanto sua performan-
ce, eficincia e eficcia, com base em parmetros fornecidos pelo
seu superior ou derivados de suas tarefas.
So avaliadas as necessidades e carncias pessoais para
melhorar o desempenho, os pontos fortes e fracos, as potencia-
lidades e fragilidades e o que preciso reforar para a melhoria
dos resultados pessoais.
dos e por sua constante avaliao e comunicao dos resultados.
Quem avalia o desempenho do pessoal o prprio gestor, com
a assessoria do rgo de RH, que estabelece os meios e critrios
para que as avaliaes sejam realizadas.
Quando o gestor no possui conhecimento especializado para
projetar, manter e desenvolver um plano sistemtico de avaliao
dos colaboradores, o rgo de RH elabora, acompanha e controla
o sistema, que utilizado pelo gestor para avaliao do trabalho
de seus subordinados.
1.3. Avaliao feita pelo colaborador e seu gestor
Envolver colaborador e gestor na avaliao vem sendo uma
tendncia bastante forte.
O gestor atua como um guia ou orientador, ao passo que o co-
laborador avalia o seu prprio desempenho com base nas infor-
maes recebidas do gestor.
O gestor fornece recursos ao colaborador, como orientao,
treinamento, aconselhamento, informao, equipamento, metas
e objetivos a alcanar e cobra os resultados.
O colaborador fornece o desempenho e os resultados obtidos e,
se for o caso, cobra do gestor recursos necessrios.

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1.4. Avaliao feita pela equipe de trabalho
Cada equipe torna-se responsvel pela avaliao do desempe-
nho de seus participantes e define os objetivos e metas a alcanar.
A prpria equipe de trabalho avalia o desempenho de cada um
de seus membros e programas e toma com cada um as provi-
dncias necessrias para sua melhoria.
1.5. Avaliao de 360
feita de modo circular por todos os elementos que mantm
alguma interao com o avaliado.
Participam da avaliao, o gestor do avaliado, os colegas e pares,
seus subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedo-
res, ou seja, todas as pessoas ao redor do avaliado.
A avaliao torna-se mais rica por produzir diferentes infor-
maes, vindas de todos os lados, e funciona no sentido de
assegurar a adaptao e o ajustamento do colaborador s dife-
rentes demandas que ele recebe de seu ambiente de trabalho ou
de seus parceiros.
1.6. Avaliao para cima
Permite que a equipe avalie seu gestor, a forma pela qual ele
proporciona os meios e recursos para a equipe alcanar os seus
objetivos e como ele poderia aumentar a eficcia e eficincia da
equipe visando melhorar os resultados.
Permite que o grupo negocie com o gestor, cobrando novas
abordagens em termos de liderana, motivao e comunicao,
o que torna as relaes de trabalho mais livres e possivelmente
mais eficazes.
1.7. Avaliao feita por uma comisso
uma avaliao coletiva feita por um grupo de pessoas direta
ou indiretamente interessadas no desempenho do colaborador.
A comisso geralmente constituda de pessoas pertencen-
tes a diversos rgos da empresa, podendo ser composta por
membros permanentes e por membros transitrios.
Os membros permanentes usualmente os diretores, o gestor
do rgo de RH e, em alguns casos, um especialista em avaliao
do desempenho (interno ou externo ao quadro de pessoal da
empresa) participam de todas as avaliaes e o seu papel
moderar e assegurar o equilbrio dos julgamentos, o atendimento
dos padres da empresa e os objetivos do sistema.
Os membros transitrios so o gestor do colaborador avaliado
e seu respectivo superior.
1.8. Avaliao feita pelo rgo de RH
O rgo de RH assume a responsabilidade pela avaliao de
desempenho de todas as pessoas na empresa.
As informaes sobre o desempenho passado das pessoas so
obtidas com cada gestor, processadas e interpretadas, gerando
relatrios ou programas de providncias que so coordenados
pelo rgo de RH.
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Apresenta a desvantagem de trabalhar com parmetros, como
mdias e medianas, e no com o efetivo desempenho de cada
colaborador.
Alm disso, muitas vezes mostra uma tendncia padroniza-
o do desempenho das pessoas, na tentativa de eliminar suas
diferenas individuais.
2. Mtodos tradicionais de avaliao
Escalas grficas
Escolha forada
Pesquisa de campo
Incidentes crticos
Lista de verificao
2.1. Escalas grficas
O mtodo mede o desempenho atravs de fatores de avaliao
(comportamentos e atitudes selecionados e valorizados pela
empresa) previamente definidos e graduados.
Faz uso de um formulrio de dupla entrada, onde as linhas
so os fatores e as colunas representam os graus de variao
daqueles fatores.
Cada fator descrito de forma sumria, simples e objetiva;
quanto melhor a descrio, maior ser a preciso do fator.
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Definidos os fatores, o passo seguinte o estabelecimento dos
graus da escala de variao do desempenho em cada fator de
avaliao.
Geralmente, so usados trs, quatro ou cinco graus de variao
(do tipo timo, bom, regular, sofrvel e fraco) para cada fator.
2.2. Escolha forada
O desempenho avaliado atravs de blocos de frases descri-
tivas que focalizam determinados aspectos do comportamento
(exemplos: tem condies de progredir; conhece bem as normas
da empresa; tem dificuldade para tomar decises; trabalha com
afinco mesmo na ausncia de seu gestor; no se comunica bem;
adapta-se bem a situaes novas, etc).
Cada bloco composto de duas, quatro ou mais frases.
O avaliador deve escolher, dentre as frases oferecidas, aquelas
(em geral uma ou duas) que mais se aplicam ao desempenho
do avaliado.
Ou, alternativamente, escolher a frase que mais representa o
desempenho do funcionrio e a frase que mais se distancia dele.
2.3. Pesquisa de campo
Baseia-se no princpio da responsabilidade de linha e da funo
de staff no processo de avaliao do desempenho.
Requer entrevistas entre um especialista em avaliao (staff)
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com os gestores (linha) para, em conjunto, avaliarem o desem- 3. Crticas aos mtodos tradicionais de avaliao
penho dos respectivos colaboradores. Os mtodos tradicionais so burocratizados, rotineiros e repetitivos,
Desenvolve-se em quatro etapas: entrevista de avaliao inicial; tratando as pessoas como de forma homognea e padronizada e,
entrevista de anlise complementar; planejamento das providn- por essa razo, as empresas vm buscando novos mtodos, mais
cias e acompanhamento posterior dos resultados. participativos e impulsionadores da avaliao.
A desburocratizao nos processos de avaliao se reflete prin-
2.4. Incidentes crticos cipalmente na reduo de formulrios e de material impresso. As
avaliaes vm se tornando mais simples e descontradas, menos
Mtodo de avaliao simples, baseado nas caractersticas formais e sem critrios complicados e genricos impostos por um
extremas (incidentes crticos), que representam desempenhos rgo centralizador e burocrtico.
altamente positivos (sucesso) ou negativos (fracasso), ou seja, se
preocupa com os desempenhos excepcionais, sejam positivos ou
negativos.
Cada fator de avaliao do desempenho transformado em
incidentes crticos ou excepcionais, para avaliar os pontos fortes
e fracos de cada funcionrio.

2.5. Lista de verificao

Mtodo tradicional baseado na relao de fatores de avaliao a
serem considerados (check-lists) para cada colaborador avaliado.
A lista de verificao funciona como uma espcie de lembrete
para que o gestor possa avaliar as caractersticas principais de
um funcionrio.

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Os mtodos modernos fazem uma nova abordagem da matria,
com maior participao do colaborador no planejamento de desen-
volvimento pessoal, com foco no futuro e na melhoria contnua do
desempenho.
4. Mtodos modernos de avaliao
Avaliao participativa por objetivos
Avaliao de desempenho por competncias
4.1. Avaliao participativa por objetivos
Consiste em definir objetivos e responsabilidades, desenvolver
padres de desempenho, avaliar o desempenho e redefinir objetivos,
sendo importante que haja um mecanismo de motivao das
pessoas atravs de recompensas materiais e simblicas.
Est orientada para o planejamento do desempenho futuro, sendo
feita em seis etapas:
Formulao dos objetivos consensuais;
Comprometimento pessoal quanto ao alcance dos objetivos
conjuntamente formulados;
Negociao com o gestor sobre a alocao dos recursos e
meios necessrios para o alcance dos objetivos;
Desempenho;
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Constante monitorao dos resultados e comparao com os
objetivos formulados;
Feedback intensivo e contnua avaliao conjunta.
4.2. Avaliao por competncias
Competncias so conhecimentos, habilidades e atitudes, inde-
pendentes ou no entre si, que, afetando as atividades realizadas por
uma pessoa ou por uma equipe, tm efeito sobre seu desempenho,
podendo ser medidas por meio de padres definidos e aperfeioa-
das por meio de treinamento e desenvolvimento.
A avaliao por competncias visa ampliar a capacidade dos colabo-
radores, acrescentando algumas e aumentando as j existentes.
Procura identificar as competncias essenciais para a eficcia pro-
fissional e as lacunas de qualificao do colaborador para a execuo
de suas tarefas e fornecer recursos para seu aperfeioamento.
Comea-se mapeando as competncias para o bom desempenho
das atividades e o perfil do colaborador quanto a estas competn-
cias, dividindo-as em trs blocos:
Conceituais (conhecimentos - conceitos e teorias que embasam
as competncias tcnicas informaes, conceitos, ideias, ex-
perincias).
Tcnicas (habilidades - mtodos e ferramentas especficas para
determinada rea de trabalho saber fazer).
Interpessoais (atitudes formas de agir e valores pessoais
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que permitem que as pessoas se comuniquem e interajam de
forma eficaz).
Observar que, dependendo de sua abrangncia, as competncias
podem ser classificadas de vrias outras formas. Exemplos:
Relacionadas organizao Gerenciais
Relacionadas a um ou mais processos Especficas
Relacionadas a uma ou mais funes, atividades Fundamentais
ou tarefas
5. Consideraes importantes
No basta que o colaborador tenha um determinado conjunto de
competncias (conhecimentos, habilidades e atitudes - CHA). Para
que ele agregue valor aos trabalhos da entidade, preciso tambm
que ele as coloque em prtica, ou seja, que ele as desempenhe.
Deste modo, a importncia atribuda a cada item avaliado depender,
fundamentalmente, da responsabilidade associada a cada cargo,
atividade ou tarefa executada. Para tanto, devem ser considerados:
As decises e variveis que envolvem a atividade;
O grau de autonomia do colaborador para sua execuo;
O impacto da atividade e os seus desdobramentos;
A necessidade de visualizar conceitos e transform-los em
aplicao prtica;
As presses internas e externas associadas aos resultados da
atividade;
O grau de interdependncia da atividade em relao a outras;
O nvel de modificao da atividade ao longo do tempo, exigindo
adaptaes a cada nova execuo.
Qualquer que seja a forma adotada para remunerao estratgica
de colaboradores, a avaliao de desempenho um ponto chave
do qual depende todo o resultado.
Assim, uma estratgia para implantao de um processo de
avaliao de desempenho requer uma anlise da organizao. Inicia-
tivas bem intencionadas fracassam por falta de uma viso correta
dos valores e pressupostos que movem a organizao e dos reais
obstculos sua evoluo.
Uma avaliao de desempenho no pode ser um instrumento bu-
rocrtico composto por formulrios. Modelos prontos tendem a
fracassar, gerando descrdito e dificultando o comprometimento.
importante saber qual a percepo da organizao sobre a
avaliao de desempenho, sob pena de se implantar algo em que
os envolvidos (avaliados e avaliadores) nem ao menos acreditam.
O modelo escolhido deve estar adequado ao momento da empresa
e devem ser previstas revises, de acordo com as necessidades de
cada grupo a cada perodo.
A avaliao deve ser capaz de apoiar as transformaes desejadas,
e no uma ferramenta cujo uso acaba por manter a instituio
sempre no mesmo estado.
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comum observar reaes variadas em relao avaliao de Integrar o planejamento estratgico e as metas organizacionais
desempenho, desde uma total averso a participar do processo, com as metas individuais;
ou descrdito de que algo possa ser modificado na instituio, at Desenvolver e subsidiar aes integradas de gesto de pessoas;
empolgao, esperana de alguns colaboradores que enxergam a
uma oportunidade de enfim serem reconhecidos. Viabilizar o desenvolvimento dos profissionais;
A avaliao de desempenho, como qualquer outro instrumento de Alavancar mudanas organizacionais e culturais; e
administrao de recursos humanos, somente tem razo de existir Promover o trabalho em equipe, entre outros.
se for coerente com a sua filosofia, que a de promover o desenvol-
vimento do colaborador e da equipe, delegando responsabilidades e
buscando o comprometimento. 6. O preparo dos avaliadores e dos avaliados
Os programas de avaliao de desempenho vm, nos ltimos Um dos maiores problemas enfrentados pelas instituies que
tempos, sendo objeto de inmeros aperfeioamentos, convivendo desejam realizar uma boa avaliao de desempenho est na falta
hoje nas organizaes alguns modelos bastante tradicionais com de preparo de avaliadores e de avaliados.
outros mais evoludos.De qualquer modo, os objetivos de uma A necessidade de trabalhar com os avaliadores e avaliados para
avaliao de desempenho esto ligados no apenas questo da conhecer suas expectativas em relao ao sistema de avaliao,
remunerao, mas tambm identificao das necessidades de realizar aes de divulgao e treinamento e aumentar o seu com-
treinamento e desenvolvimento de pessoal. Se bem planejada e prometimento e participao com o trabalho um item sempre
executada, uma avaliao acaba por se constituir em uma poderosa digno de muita ateno.
ferramenta para gesto integrada de pessoas.
extremamente importante quebrar a resistncia, conseguir
Um sistema de avaliao de desempenho pode, em resumo, ser um ganhar a credibilidade dos colaboradores e mostrar que a avaliao
valioso instrumento de diagnstico e de gesto, permitindo: de desempenho uma importante ferramenta para o crescimento
Identificar os aspectos que facilitam ou dificultam o alcance de e desenvolvimento profissional.
resultados; Em vista disso, muitas instituies lanam mo de consultorias
Definir planos de ao para transpor dificuldades existentes e para efetuarem um treinamento prvio das equipes. Caso isso no
incrementar resultados, tanto em termos de qualidade quanto de seja possvel em um primeiro momento, importante que se esteja
produtividade da instituio; alerta quanto a essa questo.

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6.1. Principais falhas nas avaliaes

Padres obscuros quando os aspectos avaliados e/ou os
graus de mrito so muito abertos a interpretaes.
Erro de tendncia central quando o avaliador tende a evitar
as pontuaes mximas e mnimas, pontuando os colaboradores
em praticamente todos os aspectos na mdia; produz avaliaes
distorcidas e de pouca utilidade.
Rigor ou brandura quando o avaliador tende a avaliar os co-
laboradores ou muito bem ou muito mal.
Parcialidade quando questes individuais (pessoais) afetam
as avaliaes.

6.2. O feedback
A etapa mais importante de uma avaliao de desempenho no
est na definio das competncias, dos potenciais e dos fatores
que sero avaliados em cada caso e nem no resultado obtido
por cada profissional. O ponto mais importante da avaliao o
feedback. a oportunidade mais rica para a instituio e para o
profissional. atravs do feedback, comparando a percepo que
o colaborador tem de si mesmo com a percepo que dele tm
as pessoas que esto ao redor, e em particular os seus gestores,
que se consegue avanar na compreenso do autoconhecimento.

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PROPOSTA DA CTNRH
1. Avaliador e mtodo
Quem avalia
Proposta: avaliao realizada pelo colaborador e seu gestor, pos-
teriormente apreciada pela Diretoria Executiva, tudo com o apoio
do rgo de RH.
Motivo: uma forma tradicional, mais familiar aos colaboradores
e de simples implementao.
Mtodo sugerido
Proposta: mtodo de avaliao por competncias (conheci-
mentos, habilidades e atitudes CHA), fazendo uso de escalas
grficas. No entanto, as competncias no sero agrupadas
nos trs grupos CHA, mas sim em reas de competncia, tanto
quanto possvel independentes entre si.
Motivo: possibilita a identificao de pontos a serem fortale-
cidos para melhora do desempenho individual e de simples e
rpida implementao (a avaliao participativa por objetivos
mais adequada se for associada a uma parcela da remunerao
varivel). Alm disso, poder ser avaliado tambm o potencial de
evoluo de cada colaborador, gestor ou no, ou seja, sua capa-
cidade para assumir maiores responsabilidades a curto, mdio e
longo prazos.
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2. Escolha e divulgao dos fatores de avaliao
Quem escolhe os fatores, a Diretoria ou os gestores?
Proposta: a Diretoria, com apoio do rgo de RH.
Motivo: mais simples e rpido (a alternativa pode ser adotada,
mas depende de um treinamento dos gestores).
Os fatores devem ser os mesmos para todos ou sugere-se
variao entre pessoas ou atividades?
Proposta: utilizar um grupo de fatores para os gestores e outro
para os demais.
Motivo: criar rapidamente uma padronizao inicial, possvel de
ser entendida por todos.
A quantidade de fatores deve ser fixa ou poder variar de uma
pessoa para outra?
Proposta: adotar uma quantidade fixa para os gestores e outra
(que pode ser a mesma) para os no gestores.
Motivo: mais simples de trabalhar as avaliaes e de tabular os
resultados.
Recomenda-se a divulgao dos fatores?
Proposta: divulgar os fatores para todos no incio do processo
de avaliao.
Motivo: dar ao processo clareza e transparncia.
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3. Fatores de avaliao de competncias reas de competncia pretendidos. Mantm a equipe a par de problemas que possam
afetar os processos da rea e de suas consequncias, estimulan-
reas de Competncia do a proposio de sugestes para soluo dos mesmos.
Gestores No Gestores 4. Viso Estratgica - Influencia estratgias e viabiliza sua
aplicao, considerando as tendncias dos ambientes interno
Capacidade de Gesto
e externo e as expectativas dos pblicos envolvidos. Antecipa e
Preparo e Qualificao Preparo e Qualificao gerencia riscos e oportunidades.

Capacidade de Trabalho em Equipe Capacidade de Trabalho em Equipe

Compromisso com Resultados
Viso Institucional
Caractersticas Comportamentais
Compromisso com Resultados
Viso Institucional
Caractersticas Comportamentais
5. Desenvolvimento/Formao de Sucessores - Auxilia os co-
laboradores no desenvolvimento dos seus potenciais, gera um
clima organizacional favorvel ao desenvolvimento e desempenho
dos profissionais e forma sucessores.
6. Tratamento de Conflitos - Trata conflitos, ouvindo, avaliando
e decidindo com imparcialidade, dando espao para a equipe
discordar e influenciar em decises e processos.

4. Fatores de avaliao de competncia Gestores

4.1. Capacidade de Gesto
1. Capacidade de Mobilizao - Mobiliza, envolve e compromete
seus colaboradores, visando a realizao dos objetivos e metas
definidas e estimulando a equipe a valorizar o que faz.
2. Delegao/Feedback - Delega e compartilha responsabilidades,
tarefas e decises. Exerce o feedback, praticando o elogio e a crtica,
reconhecendo e compartilhando resultados com a equipe.
3. Monitoramento - Interpreta e repassa informaes recebidas,
com agilidade, confiabilidade e clareza. Comunica-se com a
equipe, visando monitorar seu desempenho e atingir os objetivos

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4.2. Preparo e Qualificao
1. Capacidade de Orientao - Conhece as atividades e
processos da rea, assegurando corretas orientaes para a sua
equipe. Facilita a introduo de novas tarefas ou processos, es-
clarecendo dvidas. Acompanha os trabalhos, intervindo quando
necessrio, explicando detalhes e orientando sobre o solicitado.
2. Planejamento - Estrutura e sistematiza processos visando o
planejamento, acompanhamento e organizao das atividades
e do ambiente de trabalho para melhor utilizao dos recursos.
3. Comunicao - Escuta atentamente e expressa suas ideias,
verbalmente e por escrito, usando uma linguagem clara e objetiva
e certificando-se do entendimento das mensagens transmiti-
das ou recebidas. Adota o meio de comunicao adequado ao
contedo e contexto da informao.
4. Capacidade de Negociao - Negocia com habilidade com
fornecedores, prestadores de servios e usurios, observando
regras, acordos e contratos.
5. Gerao de Conhecimento - Busca, sistematiza, registra
e dissemina o conhecimento, de modo a transform-lo em
vantagem para a entidade.
6. Autodesenvolvimento - Procura evoluir pessoal, profissional
e intelectualmente, buscando aperfeioamento e atualizao
contnua de seus conhecimentos.
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4.3. Capacidade de Trabalho em Equipe
1. Interao - Interage e mantm bom relacionamento com seus
pares, superiores e outras equipes, contribuindo para o trabalho
das outras reas. Atende ao cliente interno e externo, de forma
prestativa, segura e com competncia tcnica, dando resposta
aos seus pedidos e sugestes, de modo a valorizar o relaciona-
mento.
2. Interlocuo - Expressa-se de maneira clara e objetiva, ouve
os outros e d respostas consistentes e educadas. Escuta e
transmite ideias de forma efetiva, utilizando procedimentos
formais e informais e proporcionando dados concretos para
apoiar observaes e concluses.
3. Cooperao - Coopera no compartilhamento de ideias, ativida-
des e solues com os membros da equipe e das demais reas.
Pe-se disposio, espontaneamente, para executar outros
servios e auxiliar colegas, de acordo com as necessidades e
possibilidades.
4. Motivao - Demonstra capacidade de motivar seus colegas
e colaboradores.
4.4. Compromisso com Resultados
1. Orientao para Eficincia e Eficcia - Concretiza com eficcia e
eficincia os objetivos de seu trabalho, cumprindo as tarefas que lhe
so atribudas com qualidade, sem erros e nos prazos estipulados.
Preocupa-se com os custos e atua para o uso racional dos recursos
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da entidade, atendendo ao padro final de qualidade, sem desperd-
cios de material e nos prazos pactuados.
2. Foco em Objetivos e Metas - Estabelece prioridades, organiza
as atividades e as executa adequadamente, de forma metdica
e no prazo previsto, para assegurar os objetivos. Define indica-
dores (prazos, informaes, qualidade), objetivos e metas para
os processos em que atua e/ou que dependem de sua ao
gerencial, com o objetivo de alcanar os resultados esperados.
3. Capacidade Analtica - Faz apreciaes minuciosas, com
discernimento e critrio. Tem senso crtico e ponderao, reco-
nhecendo as variveis envolvidas, as ameaas e aproveitando as
oportunidades que repercutem na efetividade do negcio. Elabora
solues e toma decises considerando as variveis e os riscos
inerentes. Identifica causas de problemas existentes e potenciais
para ao preventiva.
4. Busca de Orientao - Busca orientao para solucionar
problemas/dvidas do dia-a-dia diante de situaes imprevistas.
5. Foco em Superao - Esfora-se sempre para superar os re-
sultados estabelecidos previamente, levando em considerao
recursos, prazos, custos e qualidade.
4.5. Viso Institucional
1. Interesse pela Instituio - Procura conhecer a estrutura e
funcionamento da entidade e os principais produtos e servios por
ela oferecidos. Compreende seu papel nos processos da entidade
e tem uma viso global da dinmica organizacional e das relaes
entre os processos. Conhece os impactos de seu trabalho nas
atividades dos outros colegas/reas.
2. Compromisso com Valores - Compromete-se com os valores
e princpios da entidade e com sua disseminao.
3. Viso dos Clientes - Identifica e compreende as necessida-
des dos clientes e suas expectativas com relao qualidade dos
produtos e servios da entidade. Busca alternativas para atender
participantes e outras partes interessadas, sempre observando as
leis, contratos e regulamentos pertinentes.
4. Articulao - Articula-se com a equipe e promove a melhoria
do relacionamento profissional com as outras reas, buscando
parcerias internas e externas para soluo de problemas e con-
secuo dos objetivos da entidade.
5. Normas - Demonstra conhecimento das normas e procedimen-
tos da entidade e compreende a importncia de seu cumprimento
e atua nesse sentido.
4.6. Caractersticas Comportamentais
1. Equilbrio - Realiza seu trabalho de forma equilibrada e convive
bem com adversidades, presses, imprevistos, obstculos e
conflitos. Recebe bem crticas e as trata adequadamente, admitindo
erros sem caar culpados, apresentando baixo ndice de desculpas
ou pretextos.
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2. Relacionamento Interpessoal - Trata a todos com respeito,
simpatia, presteza e educao, independentemente da hierarquia
e do pblico, buscando um clima de harmonia, confiana e co-
operao. Demonstra pacincia e capacidade de conviver com
diferenas (ritmo, estilo, pensamentos, etc). Tem habilidade para
dizer o que precisa ser dito.
3. Iniciativa Antecipa-se, tirando proveito de oportunidades
e no deixando acontecer falhas que possam ser evitadas.
Demonstra iniciativa diante de imprevistos e presses.
4. Automotivao - Demonstra capacidade de automotivao e
apresenta energia para implantao de mudanas.
5. Inovao - Est aberto s inovaes e melhores prticas do
mercado, visando implementar novas tcnicas e procedimentos
em sua rea. Prope ideias e solues inovadoras e possveis de
executar e administra eventuais dificuldade para sua implantao.
6. Empatia Consegue colocar-se no lugar do outro para com-
preend-lo sob o ponto de vista dele.
7. Discrio - Trata com confidencialidade os dados da entidade.
5. Fatores de avaliao de competncia No Gestores
5.1. Preparo e Qualificao
1. Conhecimento Tcnico - Detm os conhecimentos, habili-
dades e experincia necessrios s suas atividades, aplicando
recursos tericos e prticos para sua realizao. Expressa auto-
confiana nas informaes, atividades e servios prestados sob
a sua responsabilidade.
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2. Capacidade Analtica - Identifica, interpreta e avalia diferentes
tipos de dados, relacionando-os de forma lgica e com sentido
crtico. Sabe como avaliar a qualidade dos registros internos.
3. Organizao - Planeja e organiza adequadamente suas tarefas,
materiais, documentos e outros que utiliza para realizao de seu
trabalho.
4. Comunicao - Escuta atentamente e expressa suas ideias,
verbalmente e por escrito, usando uma linguagem clara e objetiva
e certificando-se do entendimento das mensagens transmiti-
das ou recebidas. Adota o meio de comunicao adequado ao
contedo e contexto da informao.
5. Capacidade de Negociao - Negocia com habilidade com
fornecedores, prestadores de servios e usurios, observando
regras, acordos e contratos.
6. Introduo de Novas Prticas - Executa atividades de forma
crtica, sugere e implanta novas prticas de trabalho visando a
melhoria das atividades e processos.
7. Gerao de Conhecimento - Busca, sistematiza, registra
e dissemina o conhecimento, de modo a transform-lo em
vantagem para a entidade.
8. Autodesenvolvimento - Procura evoluir pessoal, profissional
e intelectualmente, buscando aperfeioamento e atualizao
contnua de seus conhecimentos.
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5.2. Capacidade de Trabalho em Equipe
1. Interao - Interage e mantm bom relacionamento com seus
pares, superiores e outras equipes, contribuindo para o trabalho
das outras reas. Atende aos clientes interno e externo, de forma
prestativa, segura e com competncia tcnica, dando resposta
aos seus pedidos e sugestes, de modo a valorizar o relaciona-
mento.
2. Interlocuo - Expressa-se de maneira clara e objetiva, ouve
os outros e d respostas consistentes e educadas. Escuta e
transmite ideias de forma efetiva, utilizando procedimentos
formais e informais e proporcionando dados concretos para
apoiar observaes e concluses.
3. Cooperao - Coopera no compartilhamento de ideias, ativida-
des e solues com os membros da equipe e das demais reas.
Pe-se disposio espontaneamente para executar outros
servios e auxiliar colegas, de acordo com as necessidades e
possibilidades.
4. Motivao - Demonstra capacidade de motivar seus colegas
e colaboradores.
5.3. Compromisso com Resultados
1. Orientao para Eficincia e Eficcia - Concretiza com
eficcia e eficincia os objetivos de seu trabalho, cumprindo as
tarefas que lhe so atribudas com qualidade, sem erros e nos
prazos estipulados. Preocupa-se com os custos e atua para o uso
racional dos recursos da entidade, atendendo ao padro final de
qualidade, sem desperdcios de material e nos prazos pactuados.
2. Busca de Orientao - Busca orientao para solucionar
problemas/dvidas do dia-a-dia diante de situaes imprevistas.
3. Foco em Superao - Esfora-se sempre para superar os re-
sultados estabelecidos previamente, levando em considerao
recursos, prazos, custos e qualidade.
5.4. Viso Institucional
1. Interesse pela Instituio - Procura conhecer a estrutura e
funcionamento da entidade e os principais produtos e servios por
ela oferecidos. Compreende seu papel nos processos da entidade
e tem uma viso global da dinmica organizacional e das relaes
entre os processos. Conhece os impactos de seu trabalho nas
atividades dos outros colegas/reas.
2. Compromisso com Valores - Compromete-se com os valores
e princpios da entidade e com sua disseminao.
3. Viso dos Clientes - Identifica e compreende as necessidades
dos clientes e suas expectativas com relao qualidade dos
produtos e servios da entidade. Busca alternativas para atender
participantes e outras partes interessadas, sempre observando
as leis, contratos e regulamentos pertinentes.
4. Articulao - Articula-se com a equipe e promove a melhoria
do relacionamento profissional com as outras reas, buscando
parcerias internas e externas para soluo de problemas e con-
secuo dos objetivos da entidade.
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5.5. Caractersticas Comportamentais
1. Equilbrio - Realiza seu trabalho de forma equilibrada e
convive bem com adversidades, presses, imprevistos, obstcu-
los e conflitos. Recebe bem crticas e as trata adequadamente,
admitindo erros sem caar culpados, apresentando baixo ndice
de desculpas ou pretextos.
2. Relacionamento Interpessoal - Trata a todos com respeito,
simpatia, presteza e educao, independentemente da hierarquia
e do pblico, buscando um clima de harmonia, confiana e co-
operao. Demonstra pacincia e capacidade de conviver com
diferenas (ritmo, estilo, pensamentos, etc). Tem habilidade para
dizer o que precisa ser dito.
3. Iniciativa Antecipa-se, tirando proveito de oportunidades
e no deixando acontecer falhas que possam ser evitadas.
Demonstra iniciativa diante de imprevistos e presses.
4. Automotivao - Demonstra capacidade de automotivao e
apresenta energia para implantao de mudanas.
5. Empatia Consegue colocar-se no lugar do outro para com-
preend-lo sob o ponto de vista dele.
6. Discrio - Trata com confidencialidade os dados da entidade.
7. Disciplina Apresenta-se em seu local de trabalho no horrio.
Cumpre as normas da entidade e os compromissos de trabalho
(reunies, treinamentos, etc). Zela pelos bens da entidade.
8. Capacidade de Concentrao - Mantm, durante o tempo
necessrio, a ateno focada nos processos e nos assuntos que
esto sendo tratados.
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6. Competncias - Escala de avaliao para cada fator
Insatisfatrio (1 a 4) - No atende ou atende minimamente s
expectativas quanto ao padro esperado de desempenho definido
para a competncia avaliada. Precisa desenvolver-se total ou quase
que totalmente na competncia. Necessita de interferncia per-
manente do gestor.
1. No atende s expectativas de desempenho. As evidncias
so claras sobre o no atendimento aos indicadores avaliados.
Apresenta total desinteresse em melhorar a competncia avaliada.
2. Muito abaixo das expectativas de desempenho. So raras as
evidncias de atendimento aos indicadores avaliados. Apresenta
muito pouco interesse para melhorar a competncia avaliada .
3. Abaixo das expectativas de desempenho. H poucas evidn-
cias de atendimento aos indicadores avaliados. Apresenta pouco
interesse para melhorar a competncia avaliada.
4. Ainda abaixo das expectativas de desempenho. As evidncias
de atendimento aos indicadores ainda so insuficientes. Apresenta
algum interesse e empenho para melhorar a competncia
avaliada. O desempenho oscila entre Insatisfatrio e Regular.
Regular (5 a 6) - Atende parcialmente s expectativas quanto
ao padro esperado de desempenho definido para a competncia
avaliada. O desempenho alterna entre atendimento e no atendimen-
to. Precisa melhorar o desempenho. Necessita de interferncia do
gestor com alguma frequncia.
1. Demonstra resultado de desempenho abaixo do esperado.
As evidncias de atendimento aos indicadores avaliados deixam
 GUIA PARA MODELO DE AVALIAO DE DESEMPENHO

a desejar. Apresenta pouco empenho para desenvolver-se na
competncia.
2. Demonstra resultado de desempenho parcialmente satisfatrio.
As evidncias de atendimento aos indicadores avaliados, ora apre-
sentam-se conforme esperado, ora deixam a desejar. Apresenta
empenho para desenvolver-se na competncia. O desempenho
oscila entre Regular e Bom.
padro esperado, demonstrando desempenho alm das expecta-
tivas. Agrega melhorias e resultados visveis, reconhecidos e
confirmados no mbito da entidade.
1. Demonstra resultado de desempenho acima do esperado. Faz
normalmente mais do que se espera. H evidncias claras e objetivas
de que excede s expectativas quanto ao padro esperado de
desempenho para os Indicadores avaliados. Revela uma tima
qualidade de desempenho nos resultados apresentados.

Bom (7 a 8) - Atende s expectativas quanto ao padro esperado 2. Demonstra resultado de desempenho muito acima do esperado. Faz
de desempenho, definido para a competncia avaliada. Alcana o sempre mais do que se espera. H evidncias claras e objetivas de que
padro esperado, demonstrando resultado de desempenho plena- supera constantemente e consistentemente as expectativas quanto
mente satisfatrio. Na maioria das vezes o gestor apenas valida ao padro esperado de desempenho para os Indicadores avaliados. De-
o atendimento da competncia em relao ao padro. sempenho especialmente relevante. Revela uma excelente qualidade
de desempenho nos resultados apresentados e potencial para
1. Demonstra resultado de desempenho satisfatrio. Faz normal- assuno de novas responsabilidades e novos desafios.
mente o que se espera. As evidncias de atendimento aos indicado-
res avaliados revelam alcance das expectativas quanto ao padro
esperado de desempenho.
2. Demonstra resultado de desempenho plenamente satisfatrio.
Faz sempre o que se espera. As evidncias so claras e objetivas
e confirmam o atendimento pleno s expectativas quanto ao
padro esperado de desempenho para os indicadores avaliados,
cujo empenho indica possibilidade de mover-se para o nvel
seguinte. Por vezes realiza mais do que se espera. O desempenho
oscila entre Bom e Excelente.

Excelente (9 a 10) - Supera as expectativas quanto ao padro

esperado de desempenho definido para a competncia. Excede ao

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7. Fatores de avaliao de potencial
Potencial de Evoluo
(Gestores e No Gestores)
Orientao para o Aprendizado
Abrangncia de Anlise
Compreenso Interpessoal
Capacidade de Progresso
Maturidade Emocional
Flexibilidade/Adaptabilidade
Comunicao Escrita
7.1. Fatores de avaliao de potencial Gestores e No Gestores
1. Orientao para o Aprendizado - Apresenta curiosidade e
interesse em aprender coisas novas, no necessariamente ligadas
ao trabalho atual. Demonstra capacidade para tirar proveito de
situaes e oportunidades de aprendizado.
2. Abrangncia de Anlise - Traz pontos de vista diferentes,
mantendo abertura a novas ideias, agregando variveis no con-
templadas por outros.
3. Compreenso Interpessoal Tem capacidade de ouvir e
compreender as percepes e perspectivas dos demais, procu-
rando alinhar os interesses de ambas as partes.
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4. Capacidade de Progresso - Demonstra capacidade de
assumir, no curto, mdio e longo prazos, uma posio ou ativida-
des de maior amplitude e responsabilidade.
5. Maturidade Emocional Apresenta capacidade de lidar com
situaes de stress e/ou presso e de receber feedbacks como
uma oportunidade para aprender e crescer.
6. Flexibilidade/Adaptabilidade - Adapta-se a mudanas, a ad-
versidades, a oportunidades e a desafios de mercado, desenvol-
vendo-se diante de novos cenrios.
7. Comunicao Escrita Redige, de forma clara, precisa e com
profundidade adequada e conciso, textos contendo informa-
es coletadas, percepes, anlises, recomendaes e outros
contedos. Consolida informaes, colocando foco no essencial
e sistematizando em poucas palavras.
7.2. Potencial de evoluo - Escala de avaliao para cada fator
1. O gestor discorda da afirmao em relao ao colaborador.
2. O gestor concorda parcialmente com a afirmao em relao
ao colaborador.
3. O gestor concorda totalmente com a afirmao em relao
ao colaborador.
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8. Etapas das avaliaes e feedbacks, gestores e Diretoria se reuniro para deliberar sobre
Cada ciclo de avaliaes deve ter a durao de 12 meses e sugere-se eventual plano de desenvolvimento ou de treinamento para os co-
que suas etapas sejam conduzidas pela rea de recursos humanos laboradores.
da entidade. O ciclo se encerrar com uma anlise e discusso das oportunidades
O ciclo comea com a definio do modelo de avaliao a ser de melhoria a serem implementadas no prximo ciclo.
utilizado. Em seguida, devem ser definidas as competncias e seus
indicadores, bem como os indicadores de potencial.
Recomenda-se que o acompanhamento do desempenho de cada co-
laborador pelo seu gestor seja contnuo ao longo do tempo e, deve-se
realizar a cada 6 meses, uma reunio formal entre cada colaborador
e seu gestor para analisar o desempenho observado e identificar a
necessidade de medidas corretivas (reunio de feedback). O resultado
de cada uma dessas reunies ser objeto de registro em formulrio
de avaliao de competncias.
Cada colaborador, gestor ou no, deve realizar, a cada 12 meses,
uma autoavaliao, tendo como foco as competncias definidas.
Tambm a cada 12 meses, o gestor deve preencher as avaliaes
de competncia e potencial relativas a seus subordinados. Para tanto,
deve analisar, previamente, a ficha de autoavaliao preenchida pelo
colaborador.
Aps a etapa acima, recomenda-se aos gestores discutir com
a Diretoria as avaliaes de seus subordinados (autoavaliao x
avaliao feita pelo gestor e avaliao de potencial).
Concludo o processo, cada colaborador, gestor ou no, deve receber
as fichas de avaliao a ele referentes, tendo assim acesso s suas
avaliaes. E, recomenda-se que terminada a fase de avaliaes

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Alto No caso do colaborador que mudar de rgo ou de gestor, a

Verificar Outras Aumentar Verificar Nova avaliao deve ser realizada por meio de um consenso entre o
Atividades Desafios Posio
antigo e o atual gestores, mas a formalizao do processo e a
eventual elaborao de um projeto de melhoria devem ser feitas
Mdio
Potencial
Verificar Outras Desenvolver Aumentar com o atual gestor.
de
Atividades (Treinamento) Desafios
Evoluo

Baixo 9. Anexos
Colocar em Desenvolver Desenvolver
Observao (Treinamento) (Treinamento) Acesse o link, e faa o download do material de apoio pronto para
customizao realidade da sua organizao.
Baixo Mdio Alto http://sistemas.abrapp.org.br/apoio/guiaavaliacao/anexo.zip

Desempenho na Competncia
Casos particulares Admisso, licena e mudana de
atividade/rgo e/ou gestor
Recomenda-se que no seja submetido avaliao o colaborador
que apresentar, no perodo considerado, tempo na entidade inferior a
6 meses (no considerando os perodos em que o colaborador estiver
em licena, de qualquer tipo).
Casos de mudana de atividade no perodo devem ser objeto de
uma avaliao especfica, considerando, se possvel, o desempenho
na antiga e na nova atividade. Dependendo da nova atividade, isso
pode exigir um maior ou um menor tempo para que o desempenho
do colaborador possa ser avaliado.
So os seguintes documentos:
AVALIAO DE COMPETNCIAS - GESTORES
AVALIAO DE COMPETNCIAS - NO GESTOREs
AVALIAO DE POTENCIAL - GESTORES E NO GESTORES
NVEIS DA ESCALA - AVALIAO DE COMPETNCIAS
NVEIS DA ESCALA - AVALIAO DE POTENCIAL
FICHA DE AVALIAO DE COMPETNCIAS - GESTORES
FICHA DE AVALIAO DE COMPETNCIAS - NO GESTORES
FICHA DE AVALIAO DE POTENCIAL - GESTORES E NO GESTORES

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Comisso Tcnica Nacional

de Recursos Humanos
Diretor Responsvel
Jos Manoel de Oliveira (FUSESC)

Coordenadora
Denise Aparecida Carvalho Pires (BRASLIGHT)

Membros
Aida Catarina Ribeiro de Freitas (GEAP)
Ana Paula de Oliveira Silva (VISO PREV)
Cecilia de Menezes Lyra e Silva (PREVI)
Claudia Cristina Cardoso de Lima (FUNDAO COPEL)
Cludia Letcia Boato Alves (FUNCEF)
Cristiane Pereira Real (SERPROS)
Gustavo Nogueira Lopes (REAL GRANDEZA)
La Tnia Pereira de Aboim (FUNDAO LIBERTAS)
Silmara de Oliveira (ECONOMUS)
Silvio da Silva Ges (PETROS)
Simone Ribeiro Castelo (ELETROS)
Viviane Maria Duque Costa (FACHESF)
Wuederson Ferreira da Silva (FORLUZ)

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ABRAPP - Associao Brasileira das Entidades
Fechadas de Previdncia Complementar
www.portaldosfundosdepensao.org.br
Tel.: (11) 3043.8777
Fax: (11) 3043.8778/3043.8780
Av. das Naes Unidas, 12551 20 andar Brooklin Novo
04578-903 So Paulo SP
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