Universidad del Valle

Especializacin en Gestin de la Calidad total y la productividad

Anlisis y solucin de problemas de calidad y productividad
Noviembre de 2015

Taller 1
El problema de Pedro Castro. El departamento de produccin de la Compaa Cementera Regional
consta de 90 personas aproximadamente; el personal que lo integra est compuesto principalmente por
ingenieros y tcnicos. El departamento est dirigido por un jefe de departamento, un asistente y varios
jefes de seccin. El personal est acostumbrado a organizar su propio horario y a utilizar su tiempo de la
manera como mejor les parezca sin informar sobre la forma como lo hacen. Cada empleado tiene sus
obligaciones bien delimitadas y sabe cules son sus responsabilidades. La clase de trabajo que realizan
no se ajusta necesariamente a una secuencia de orden establecido previamente para el da, pero su
labor tiene que ser ejecutada segn normas.

El director se jubil y entre el personal que tenan a sus rdenes no se hall persona calificada para
ocupar su puesto. En consecuencia, la direccin contrat para desempear este cargo a Pedro Castro
un funcionario procedente de otra compaa. Este reuna mritos y aptitudes sobradas; sin embargo,
miembros del departamento se oponan al nombramiento del nuevo jefe, pues crean que entre ellos
mismos exista la persona calificada para el cargo. Al poco tiempo de empezar su actuacin como jefe, el
nuevo funcionario quiso aumentar la productividad del departamento e introducir algunas costumbres
de trabajo que le parecan ms eficientes. Como primer paso orden que a partir de la fecha todo
empleado del departamento debiera dar cuenta del empleo de su tiempo, hora por hora durante la
jornada. Cada uno pasara el correspondiente informe a su jefe de seccin y ste, a su vez, los
trasladara al director del departamento.

Antes de dar a conocer la orden, su asistente le sugiri que l se diera a conocer a todo el personal del
departamento y que al mismo tiempo los conociera; as mismo, le propuso que obtuviera la opinin de
los jefes de seccin sobre la orden antes de implantarla. El seor Castro quera resultados rpidos y
consider que era algo innecesario lo propuesto por su asistente, por lo cual procedi a comunicar la
orden. La reaccin fue inmediata y negativa. La mayor parte de los empleados eran hombres capaces y
bien preparados que llevaban en la empresa entre seis y treinta aos. La cuestin del empleo del
tiempo no se haba planteado jams. Los empleados jvenes y aquellos que pertenecan a la compaa
desde fecha relativamente reciente adoptaron la postura de me niego a obedecer esta orden. Prefiero
renunciar. Los hombres mayores y los que tenan ante s pocos aos para obtener el retiro adoptaron
una actitud de cerrada negativa, rechazando acatar la orden por su evidente falta de razn de ser.
Alegaban que nunca haban informado sobre el empleo de su tiempo, que los restantes departamentos
no lo hacan tampoco y que este departamento no tena por qu ser la excepcin.

Los jefes de seccin no tuvieron ms remedio que informar al nuevo director del departamento que el
personal se negaba a obedecer la orden. Este amenaz al subgerente con presentar en el acto su
renuncia. El subgerente intervino ante los supervisores en forma diplomtica recordndoles que deban
colaborar en a aplicacin de las nuevas ideas que fueran apareciendo. Cuatro semanas despus de la
intervencin del subgerente muchos de los empleados seguan sin dar cuenta de su tiempo y los jefes de
seccin solicitaban instrucciones.
Describa en forma cuantitativa y observable cul es el problema que tiene la empresa en este
momento.
Cul es la principal causa que tuvo el mismo?
Proponga una solucin concreta al problema. Qu hara usted para hacer desaparecer la principal
causa del problema y por lo tanto el problema?

Taller 2
La Gerencia de Operaciones estableci que el factor de importancia para valorar sus resultados sea del
25%, 20%, 30%, 15% y 10% para cinco factores respectivamente. Para la Gerencia de la empresa los
niveles ideales seran lograr un ndice mximo de desperdicios del 2%, alcanzar un nivel de
cumplimiento del 97% en las entregas de produccin a bodega, tener un nivel de satisfaccin por la
calidad del producto del 98%, que los precios promedio de comparas de materias primas clave sean 4%
por debajo del mercado y que el clima laboral sea de un nivel de satisfaccin al menos del 90%. El

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Gerente, consciente de lo ambicioso de estas metas, espera que para el ao en curso se den al menos
las metas propuestas en las tablas siguientes para cada factor. Si los resultados del primer mes de
iniciado el seguimiento en el ao en curso fueron: ndice de desperdicios de 4.5%, cumplimiento en
entregas del 88.2%, un ndice de satisfaccin de 94.5%, una medicin del precio 0.4% por debajo del
mercado y un clima laboral del 67%, construya segn su criterio la tabla completa y ubique en el
diagrama el resultado final obtenido en puntos totales para el mes y el acumulado. Recuerde que es su
primer mes de seguimiento. Use la tabla Excel dada. Las cifras son las siguientes:

Descripcin Cifras Metas 2015

2014
ndice de desperdicios 7.4% 3.7%
Cumplimiento de entregas 79% 94%
ndice de satisfaccin calidad 87% 93%
Medicin del precio -0.7% 2%
Clima Laboral 65% 80%

Taller 3
Desarrolle una matriz AHP para cuatro criterios que utilice en el control de uno de sus procesos. Use
Excel 2.

Taller 4
Forme un grupo de 5 compaeros y desarrollen una tormenta de ideas para proponer mejoras en
alguno de sus procesos. Use tabla Excel suministrada para valorar 10 ideas mximo y ver cul sera el
orden de implementacin de las mismas.

Taller 5- Caso Pacifico Motors

Macario Rivera, gerente general de Pacfico Motors, revisaba con cuidado su correspondencia habitual
de los lunes por la maana. La siguiente carta es una de sas que Macario no olvidar fcilmente.

Estimado seor Rivera:

Le escribo esta carta para que se entere de la pesadilla que viv recientemente, a raz de la reparacin de
mi CMX 235 realizada en su taller de latonera, y despus en su departamento de servicio. Le contar
con detalle los sucesos, por orden cronolgico.
27 de abril. Dej el automvil para que repararan los daos causados por el xido en las siguientes
reas:
Techo: a lo largo de la parte superior del parabrisas
Plancha de base izquierda: debajo de la puerta del conductor
Panel del cuarto izquierdo: cerca del extremo de la defensa
Plancha trasera de carrocera: debajo de la matrcula.
Me dijeron que el trabajo estara terminado en tres o cuatro das.

30 de abril. Llam para preguntar si estaba listo el automvil, pues ya habra estado cuatro das en el
taller. Me dijeron que poda recogerlo a cualquier hora despus de las 2 p.m. Mi esposa y yo llegamos al
taller a las 5 p.m. El auto an no estaba listo. Mientras tanto, pagu la factura por $443.170 y esper. A
las 6 p.m., apareci chorreando agua (supongo que lo lavaron para que tuviera mejor apariencia). Sub al
automvil y observ que la luz de la puerta del conductor, no se apagaba al cerrar la puerta. Ped ayuda,
y Jorge Botero, el gerente del taller de latonera, no pudo averiguar cul era la falla. La solucin que
propuso era retirar la bombilla y regresar despus del Da del Trabajo para que un mecnico revisara el
sistema. Acept la idea y me dispuse a salir. Sin embargo, la alarma auditiva (la que avisa de que La
puerta izquierda est abierta) sonaba incesantemente. Sin salir del local, regres al lado del seor
Botero y le dije que se quedara con el vehculo hasta que lo reparara (de ningn modo podra conducir
el auto oyendo sin cesar esa grabacin). Entonces el seor Botero me sugiri que llamara al da
siguiente para saber si el mecnico haba localizado la falla. Debo subrayar que cuando lo dej en el
taller, el 27 de abril, el vehculo estaba en perfectas condiciones mecnicas: la nica reparacin que

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requera era quitar el xido de la carrocera. Este punto cobrar ms importancia a medida que se
desarrolle el relato.
4 de mayo. Llam a Jorge Botero a las 10:30 A.M. y me enter de que todava no haban revisado el
automvil. l prometi llamarme antes de que el taller cerrara, pero no lo hizo. Despus supe que no
me llam porque no tena nada que informar. El auto permaneci en el taller sbado 2 y domingo 3.
6 de mayo. Llam a Jorge Botero para preguntar cmo estaba mi coche. Eran las 4 p.m. y el seor
Botero me dijo que no le haban hecho nada, pero que debera estar listo al da siguiente. En ese
momento comprend que evidentemente mi auto no tena la prioridad en el departamento de servicio.
7 de mayo. Volv a llamar a Jorge Botero (a las 4 p. m) y me enter de que haban dejado de trabajar en
mi automvil porque el departamento de servicio necesitaba mi autorizacin y no saban cul podra ser
el costo. Ante la insinuacin de que yo tendra que pagar por todo ese enredo, me molest mucho y
exig que dejaran de inmediato el vehculo en las condiciones mecnicas que estaba cuando lo llev al
taller el 27 de abril. Entonces llamaron a Carlos Gonzlez, gerente del departamento de servicio, quin
me asegur que si la avera haba sido causada por alguna operacin realizada en el taller de latonera,
yo no tendra que pagar el costo. No volv a conducir el auto desde que lo dej en el taller, y jams
pens que alguien tuviera evidencias que probaran lo contrario.
8 de mayo. Ya muy avanzado el da, telefone al seor Gonzlez, quin me dijo que Lus Alfonso (del
departamento de servicio) ya estaba enterado del problema y que l tomara mi llamada. Lus Alfonso
me dijo que haban identificado la causa en un cable que pasaba por varios lugares donde la carrocera
fue reparada. Declar que la reparacin sera laboriosa y que el vehculo estara listo al da siguiente, a
una hora indeterminada.
9 de mayo. Llam otra vez al seor Gonzlez para saber cmo estaba el vehculo. l me dijo que el
problema del cable ya estaba resuelto, pero que ahora el velocmetro no funcionaba. Durante el trabajo
de latonera, los cables quedaron en cortocircuito. Lus Alfonso tom el telfono y me explic que ya
poda recoger el auto, pero que ellos lo enviaran a un subcontratista el lunes 11 de mayo para que
reparara el velocmetro. Aadi que cuando el mecnico hizo un recorrido de prueba en el vehculo,
not que el velocmetro se atoraba en el extremo superior, y eso lo atribuy Lus Alfonso a algn error
cometido durante la bsqueda del desperfecto anterior. Le pregunt si me cobraran algo por eso y l
respondi que no. Mi esposa y yo llegamos al taller a las 5 p.m. para recoger el vehculo. Aclar con Lus
Alfonso los pasos a seguir y l de nuevo me asegur que el velocmetro sera reparado sin cargo alguno
para m.
Me trajeron el automvil y, cuando me acerqu a l, not que la moldura de caucho debajo de la puerta
del conductor estaba colgando. Ped ayuda, el seor Gonzlez acudi y observ la avera. Dijo que
seguramente lo dejaron as durante la bsqueda del cable defectuoso. Se llev otra vez el vehculo al
taller para que atornillaran la moldura. Cuando por fin volvi a salir, me explic que sera necesario
sustituir la moldura porque estaba averiada. Cuando llegu a mi casa, descubr que la luz antirrobo, en el
tablero, segua destellando aunque las puertas estuvieran cerradas. Ni siquiera activando el sistema de
seguridad se resolva el problema. La nica forma en que logr que las luces dejaran de destellar fue
retirando el fusible. En otras palabras, ahora mi sistema de seguridad est daado. No necesito decirle
que me sent muy disgustado.
10 de mayo. El domingo por la noche llev de nuevo el automvil al taller y dej una nota, junto con mis
llaves, en el buzn del correo que ustedes tienen dispuesto para tal efecto. En la nota cit las dos cosas
que estaban pendientes de reparacin, segn qued convenido el viernes anterior: la moldura y el
velocmetro. Adems, mencion el problema del sistema de seguridad y sugera la posibilidad de que
alguien hubiera olvidado volver a conectar alguna pieza durante la bsqueda del cable averiado. El
lunes 11 de mayo recib la llamada telefnica de alguien del departamento de servicio (creo que se
llamaba Juan), quien me dijo que la avera del sistema de seguridad de localizaba en dos lugares: en la
cerradura de la portezuela y en algunos cables dentro de la puerta del conductor. La cerradura me
costara $ 176.000 y el costo del resto no lo poda precisar an. Su estimacin verbal fue por un total de
$ 287.000. Le pregunt por qu no consideraba que este problema era consecuencia de los anteriores.
El respondi que tanto el latonero como el mecnico que repararon el cable defectuoso consideraron
imposible que ellos hubieran causado este nuevo desperfecto. Le dije a mi interlocutor por telfono
que entonces se olvidara de reparar el sistema de seguridad porque yo no estaba dispuesto a pagarlo.
En ese momento slo deseaba que me devolvieran el coche, pensando que podra hablar despus del
problema con alguien como usted. Le peda que repararan el velocmetro y de nuevo le pregunte si
tendra yo que pagar algn cargo. Me asegur que no.

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13 de mayo. Recib una llamada telefnica del departamento de servicio para decirme que poda
recoger el auto a cualquier hora antes de las 8 p. m. Tambin afirmaron que sera necesario pedir la
moldura porque no la tenan en inventario. La necesidad de reemplazar esa parte era conocida desde el
7 de mayo, y slo AHORA se decidan a pedirla. Esto me obligar a ir una vez ms al taller. Cuando fui al
departamento de servicio para recoger el vehculo, me presentaron una factura por $ 392.600. Pregunt
por qu concepto era ese cobro y me mostraron una lista pormenorizada que inclua la reparacin del
velocmetro y el diagnstico del problema del sistema de seguridad. Dije que tena entendido que no
habra cargo alguno. Alguno de la oficina de servicio valor el problema y orden que me entregaran el
automvil, bajo el entendimiento de que el gerente del servicio revisara la situacin al da siguiente. El
vehculo me fue entregado por la misma persona que me lo trajo el 9 de mayo. Cuando ocup el asiento
del conductor, not que faltaba el espejo retrovisor: lo encontr encima del asiento del copiloto,
arrancado de su soporte. Eso me caus profundo asombro e incluso indignacin. Me baj del vehculo y
pregunt cmo poda pasar algo semejante sin que nadie lo notara. Jorge Botero respondi que
probablemente alguien no quera reconocer que lo haba hecho. Solicit la parte para reponerla y
repar el soporte del espejo.

Seor Rivera, comprendo que sta carta es larga, pero me he sentido tan frustrado y disgustado durante
las ltimas tres semanas, que quise asegurarme que usted entendiera los motivos de esa frustracin.
Espero que pueda examinar todo este asunto y me informe cul es su opinin.
Atentamente, Afranio Prez L.
Desarrolle los primeros cuatro pasos de la Ruta de Calidad para este caso

Taller 6
La productividad de la compaa se ha visto afectada en los ltimos meses debido al absentismo de
operarios en la planta. La planta opera cuatro turnos continuos y posee cinco secciones para procesar
los productos. La oficina de Gestin Humana ha sido encargada de analizar la situacin y solicit un
registro de datos que se resume en la Tabla suministrada. Analice la informacin y de sus comentarios.
Turno Acumulado N das perdidos (Das-hombre)

1 42
2 24
3 33
4 57

N das dedicados a produccin

Turno Seccin A Seccin B Seccin C Seccin D Seccin E
1 65 90 85 48 22
2 67 33 30 49 19
3 80 25 60 30 30
4 169 55 37 100 54

Seccin N. Das perdidos (Das-hombre)

A 30
B 18
C 21
D 45
E 42

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Taller 7
Construya a partir de una hoja de chequeo, una de registro de datos para alguna de las rutinas de
control de un proceso en la empresa.

Taller 8
Grafique las siguientes situaciones:
3
Grfico de lnea para resultados del consumo de gas en metros en tres calderas.

Caldera\da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Caldera 1 1,15 1,20 1,17 1,16 1,16 1,15 1,17 1,20 1,16 1,19
Caldera 2 1,20 1,17 1,17 1,20 1,14 1,19 1,13 1,19 1,16 1,18
Caldera 3 1,17 1,17 1,13 1,16 1,16 1,17 1,20 1,18 1,15 1,13
Diagrama de barras para mostrar grado de cumplimiento de la planta respecto a la Norma ISO 9001. Los
numerales a medir son 5 de los 8 a saber: 4 - Requisitos del Sistema, 5 - Responsabilidades de la
Direccin, 6 - Gestin de Recursos, 7 - Realizacin del Producto y 8 - Medicin, Anlisis y Mejora
Diagrama de columnas para representar los gastos mensuales de su casa clasificados por cuatro tipos:
gastos bsicos, gastos educativos, gastos de salud, gastos diversin
Diagrama de torta para reflejar el % de las quejas en el casino de la empresa
Tipo de
queja N quejas
Demora 34
Mal sabor 23
Muy fra 4
Poco variada 18
Poca
cantidad 45
Costosa 67
Total 191

Taller 9
Desarrolle Diagrama Causa efecto para saber Por qu falla la comunicacin en su empresa o en su
rea de trabajo?

Taller 10
En su compaa existe el proceso de seleccin de evaluacin, seguimiento y desarrollo de proveedores
pero se le ha pedido a usted, establecer mediante diagrama Matricial para las distintas reas implicadas,
las relaciones de responsabilidad primaria, secundaria y necesidad de estar informado.

Accin Procesos o dependencias que deben participar

Responsabilidad primaria
Responsabilidad secundaria Ingeniera Aseguramiento y
Necesita estar informado Compras y Laboratorio o
de Diseo Control de
suministros inspeccin
Producto calidad

Calificacin de proveedores

Negociacin con proveedores sobre

alcance de especificaciones

Calificacin de defectos segn su

gravedad

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Establecimiento de niveles aceptables

de calidad

Planificacin de la inspeccin

Inspeccin de los productos que entran

Autorizacin para admitir productos No

Conformes

Vigilancia de la calidad de los

proveedores

Evaluacin de la calidad de los

proveedores

Taller 10
La tabla suministrada muestra los registros de defectos y los costos de reparacin de cada uno de ellos
observados en una cierta lnea de produccin, en un perodo de un mes, en el cual se produjeron 14.711
unidades. Cul sera el defecto a mejorar primero? Explique sus resultados utilizando Diagrama de
Pareto por frecuencias y por costos. Use Excel

Tipo de defecto Frecuencia Costo de reparacin/ defecto

Eje central cado 29 100
Mala pintura 83 250
Roturas en radiador 314 175
Mal acabado 11 25
Rotacin de ejes inadecuada 378 125
Frenado con fallas 20 50
Vidrios despegados 105 80
Luces no prenden 3 35

Taller 11
La siguiente tabla presenta la tasa de cambio mensual promedio entre el dlar americano y el euro para
2014. En enero del 2014 un euro equivala a 1,324 dlares. Desarrolle un modelo para predecir la tasa
de cambio del 2015 y ms precisamente, la que tendramos en octubre de este ao dado que se
requiere proyectar una compra de equipo en euros a una empresa de Alemania. Use Excel

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1,324 1,278 1,305 1,320 1,363 1,402 1,409 1,427 1,456 1,482 1,491 1,461

Taller 13
Los datos de la tabla corresponden al rendimiento diario de una mquina tomados durante un mes de
produccin. Desarrolle un histograma utilizando un grfico de barras.

Lnea 83,5 78,6 86,2 91,4 91,0 93,7 74,1 83,8 90,5 79,6 81,5 76,5 94,9 89,3 96,9
A 75,8 80,1 81,1 74,4 82,2 83,0 85,7 83,2 83,4 83,1 91,7 84,6 84,1 82,4 81,7

Taller 14
La Universidad del Valle preocupada por el bienestar de su comunidad, est interesada en conocer el
ndice de masa corporal en sus estudiantes de posgrado pues requiere, a travs de la oficina de
Bienestar Universitario, desarrollar programas de ayuda y apoyo en el propsito de mantener y mejorar
la salud.

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A manera de breve teora, el ndice de masa corporal (IMC) es un indicador o medida que asocia
el peso y la talla de un individuo y sirve para coadyuvar como referente en el control de la obesidad de
1
las personas. Esta frmula fue ideada por el estadstico belga L. A. J. Quetelet , por lo que tambin se
conoce como ndice de Quetelet y se calcula segn la expresin:
2
IMC=Masa/estatura
La masa o peso se expresa en kilogramos y la estatura en metros, luego la unidad de medida del IMC en
2.
el sistema internacional de medidas es kg/metro La tabla siguiente les servir como referente
explicativo de los niveles de obesidad que pueden desarrollar los individuos. Usted con otros 3
compaeros, debe preparar un informe gerencial sobre este indicador, con base en los datos de todos
los participantes de la clase, los cuales son una muestra para inferir resultados de la poblacin total de la
empresa.

Taller 15
La imprenta de la empresa utiliza papel de 90 gramos para imprimir los folletos y material institucional.
La persona de calidad ha medido gramaje pues existe una instruccin formal de verificar para cada
impresin el gramaje del papel que entra a las impresoras para evitar daos, lo cual se hace
rigurosamente utilizando equipos diseados para tal propsito. El Jefe de la oficina encontr la
informacin siguiente: hay para el anlisis 45 datos. Se le pide en una tabla Excel, calcular la si este
proceso de produccin de papel cumple para ser usado en la imprenta o sino hacer el reclamo al
proveedor. Calcule todas las mtricas posibles e informe. Use tabla Excel entregada

Taller 16
En uno de los procesos se requiere controlar la presin de una vlvula. Para tal efecto, se hicieron
pruebas cada 20 minutos y se registraron los resultados en grupos de 6. Las mediciones se presentan en
la tabla. Elabore la grfica de promedios y rangos para estos datos. Use tabla Excel entregada

Da M a b c d e f
2/8 1 4,22 4,20 4,20 4,08 4,15 4,15
2/8 2 4,25 4,22 4,10 4,15 4,10 4,15
2/8 3 4,20 4,22 4,01 4,17 4,18 4,30

1
http://es.wikipedia.org/wiki/%C3%8Dndice_de_masa_corporal [Consultado en lnea 23/07/2014]

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2/8 4 4,20 4,25 4,18 4,05 4,17 4,10

3/8 5 4,15 4,20 4,03 4,15 4,31 4,25
3/8 6 4,18 4,17 4,17 4,30 4,15 4,10
3/8 7 4,22 4,24 4,23 4,07 4,19 4,25
3/8 8 4,00 4,15 4,18 4,10 4,30 4,20
4/8 9 4,10 4,15 4,30 4,36 4,15 4,10
4/8 10 4,20 4,25 4,20 4,30 4,15 4,10
4/8 11 4,35 4,20 4,25 4,12 4,30 4,10

Taller 17
El nmero de pedidos enviados con errores fue registrado en una hoja de datos. Elabore el grfico p
para estos datos, utilizando el mtodo del valor promedio de n.

Da Pedidos enviados Pedidos con fallas p

1 25 6 0.24
2 35 10 0.29
3 21 3 0.14
4 23 2 0.09
5 37 9 0.24
6 42 7 0.17
7 36 5 0.14
8 28 9 0.32
9 25 7 0.28
10 20 3 0.15
11 29 6 0.21
12 17 1 0.06
13 39 3 0.08
14 49 5 0.10
15 22 3 0.14
16 23 2 0.09
17 34 4 0.12
18 30 7 0.23
19 21 5 0.24
20 29 2 0.07
585 99