Anda di halaman 1dari 17

Universitas Hasanuddin

Sistem pengendalian manajemen


Chapter 2 Memahami Strategi

2012

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS


BAB 2
MEMAHAMI STRATEGI

Strategi merupakan rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, sedangkan system


pengendalian manajemen adalah alat untuk mengimplementasikan strategi tersebut.

I. Tujuan
Suatu perusahaan memiliki suatu tujuan yang telah dibuat oleh para pendirinya dan
para generasi berikutnya.Tujuan adalah hasil akhir yang ingin dicapai oleh organisasi.
Tujuan dapat dikelompokkan menjadi tujuan finansial dan non-finansial / keuangan.
Tujuan keuangan adalah untuk mendapatkan laba yang memuaskan bagi pemilik dan
pihak-pihak yang terkait denganorganisasi. Sedangkan tujuan non keuangan seperti
menyediakan lapangan kerja,membantu pemerintah menghasilkan devisa,
mensejahterakan masyarakat sekitar, memperbaikilingkungan, dan sebagainya.
a) Profitabilitas
Profitabilitas dinyatakan dalam suatu persamaan yang merupakan hasil dari dua
rasio :


= ROI

Contoh :

$10.000$9.500 $10.000
= 12,5 %
$10.000 $4.000

Rasio pertama dalam perhitungan ini disebut persentase margin laba (profit margin
percentage) :

($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%

Memahami Strategi Page 1


Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover -- ITO) :

$10.000 / $4.000 = 2,5 kali

Produk dari dua rasio ini adalah return on investment ROI

5% x 2,5 kali = 12,5%

Profitabilitas mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan laba kuartal atau
tahun berjalan.Banyak pengeluaran pada periode berjalan (misalnya, jumlah uang
yang dikeluarkan untuk iklan atau penelitian dan pengembangan) mengurangi laba
saat ini namun meningkatkan laba jangka panjang.

b) Memaksimalkan nilai pemegang saham


Memaksimalkan menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk mendapatkan jumlah
maksimum yang dapat dihasilkan oleh sebuah perusahaan. Maksimalisasi laba
mensyaratkan bahwa biaya-biaya marginal dan kurva permintaan harus dihitung
dan biasanya pihak manajemen tidak mengetahui hal ini. Jika maksimalisasi
merupakan tujuan tersendiri, maka pihak manajemen akan menggunakan setiap jam
kerja yang ada untuk memikirkan semua alternative yang tidak ada habis-habisnya
untuk meningkatkan profitabilitas.
c) Risiko
Upaya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan profitabilitas sangat
dipengaruhi oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil resiko yang tingkat
pengambilannya bervariasi , tergantung pada kepribadian atas masing-masing
individu di jajaran manajemen.
d) Pendekatan banyak stakeholder
Suatu perusahaan mencari dana melalui pasar modal dimana para
pemegang saham public merupakan konstituennya yang sangat penting .perusahaan
menjual barang dan jasa di pasar produk dimana para konsumen menjadi
konstituennya. Sementara perusahaan berkompetisi untuk memperoleh sumberdaya
seperti sumberdaya manusia dan bahan mentah di pasar factor dan yang menjadi

Memahami Strategi Page 2


konstituennya adalah pegawai perusahaan dan para pemasok serta berbagai
komunitas yang menyediakan sumber daya dan menjadi tempat beroperasinya
perusahaan.
Perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder yaitu : pemegang
saham, konsumen, pegawai, pemasok, dan masyarakat dengan mengetahui masing-
masing tujuan dari setiap stakeholder sehingga perusahaan mampu mengembangkan
penilaian untuk menilai kinerja mereka.

II. Konsep Strategi


Strategi merupakan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk
mencapai tujuannya. Sekitar 85% dari perusahaan industri Fortune 500 di ASmemiliki
lebih dari satu unit bisnis dan sebagai akibatnya merumuskan strategi pada kedua
tingkatan.
untuk menentukan strategi, biasanya perusahaan melakukan analisis yang disebut
dengan SWOT analysis, yaitu analisis kekuatan (strengths), kelemahan (weaknesses),
peluang(opportunities), dan tantangan (threats).

Memahami Strategi Page 3


- Perumusan Strategi

Analisis Lingkungan Analisis Internal

Pesaing Pengetahuan teknologi

Konsumen Pengetahuan manufaktur

Pemasok Pengetahuan pemasaran

Regulator Pengetahuan distribusi

Social / politik Pengetahuan logistik

Peluang dan ancaman keunggulan dan kelemahan

Identifikasi peluang Identifikasi peluang

Cocokkan kompetensi
internal dengan
peluang eksternal

Strategi strategi
perusahaan

Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan, yaitu :


1. Strategi untuk organisasi keseluruhan
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi

Memahami Strategi Page 4


Tingkatan strategi Isu strategi kunci Opsi strategi generic Tingkatan organisasi
primer yang tepat
Corporate level Apakah kita ada Industri tunggal. Kantor korporat
(tingkat korporat / dalam bauran Diversifikasi yang
organisasi industri yang tepat? berhubungan.
keseluruhan) Apa industri atau Diversifikasi yang
subindustri yang tidak berhubungan.
harus kita masuki?
Business unit level Apakah yang Membangun. Kantor korporat dan
(tingkat unit bisnis) seharusnya menjadi Mempertahankan. manajer umum unit
misi dari unit bisnis Memanen. bisnis.
tersebut. Menjual.
Bagaimana unit Biaya rendah. Manajer umum unit
bisnis harus bersaing Diferensiasi. bisnis.
untuk mewujudkan
misinya?

III. Strategi Tingkat Korporat


Corporate level merupakan strategi mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran
bisnis yang tepat. Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan sdimana
sebaiknya bersaing, dan bukan bagaimana bersaing dalam industri tertentu, yang
merupakan strategi unti bisnis.
Pada tingkat korporat, masalahnya adalah :
a. Definisi bisnis dimana perusahaan akan berpartisipasi.
b. Penugasan sumberdaya antarbisnis-bisnis tersebut
Analisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan
bisnis yang akan ditambah, dipertahankan, ditekankan, bisnis yang akan
dikurangi perhatiannya, dan bisnis yang didivertasi (dijual).

Memahami Strategi Page 5


a) Perusahaan-Perusahaan Dengan Industri Tunggal
Tingkat diversifikasi berhubungan dengan jumlah industri dimana
perusahaan beroperasi. Pada satu eksterm, perusahaan mungkin memiliki
komitmen total pada satu industri.
Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi :
maytag (perakatan rumah tangga besar)
wrigley (permen karet)
perdue farms (unggas)
NuCor (baja)
b) Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Tidak Berhubungan (Konglomerasi)
Tingkat keterkaitan mengacu pada hakikat sinergi operasi lintas unit
bisnisyang didasarkan pad kompetisi inti dan pembagian sumber daya yang
umum. Misalnya perusahaan textorn memberikan pinjaman uang kepada anak
perusahaannya.
c) Perusahaan Dengan Diversifikasi Yang Berhubungan
Merupakan perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan
bisnisnya saling berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi yang terdiri
dari dua jenis hubungan lintas bisnis yaitu : (1) kemampuan untuk membagi
sumber daya umum, (2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Salah satu cara menciptakan sinergi operasi adalah dengan membuat dua
atau lebih unit bisnis menggunakan sumber daya yang sama seperti kekuatan
penjualan, fasilitas manufaktur, dan fungsi perbekalan.
d) Kompetisi Inti Dan Diversifikasi Korporat
Kompetinsi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh perusahaan
untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai signifikan bagi
pelanggannya.Oleh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi dan
diversifikasi mempunyai potensi untuk berhasil.

Memahami Strategi Page 6


e) Implikasi Dari Desain System Pengendalian
Syarat perencanaan dan pengendalian perusahaan yang menggunakan
strategi diversifikasi tingkat korporat (tingkat dan jenis diversifikasi) begitu
berbeda. Oleh karena itu, masalah kunci bagi desainer system pengendalian
adalah bagaimana struktur dan bentuk pengendalian akan berbeda antara NuCor
(perusahaan industri tunggal) , Procter & Gamble (perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan) , atau Textron (perusahaan dengan
diversifikasi yang tidak berhubungan).

IV. Strategi Unit Bisnis


Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan memelihara
keunggulan kompetitif dalam masing-masing industri yang telah dipilih oleh suatu
perusahaan untuk berpartisipasi.
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan :
Misi (apakah tujuan keseluruhannya)
Keunggulan kompetitif (bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam
industrinya untuk melaksanakan misinya)

a) Misi Unit Bisnis


Perusahaan memiliki unit-unit bisnis dalam beberapa kategori , yang
diidentifikasikan dengan misinya. Dalam perusahaan dengan diversifikasi, salah
satu tugas dari manajemen senior adalahmengalokasikan sumber daya, yakni
membuat keputusan mengenai penggunaan kas yangdihasilkan dari beberapa
unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain.
Beberapa model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu
manajer tingkat korporatdalam mengalokasikan sumber daya secara efektif.
Model-model ini menyarankan bahwa perusahaan memiliki unit-unit bisnis
dalam beberapa kategori, yang diidentifikasi denganmisinya; strategi yang tepat
untuk setiap kategori tentu berbeda.

Memahami Strategi Page 7


Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan
adalah Boston Consulting Groups (BCG) Matriks pembagian pertumbuhan 22
dan General Electric Company/Mckinsey & Companys matriks daya tarik
industri-kekuatan bisnis 33. Meskipun model-model ini berbeda dalam
metodologi yang digunakan untuk mengembangkan misi yang paling tepat bagi
berbagai unit bisnis, namun model-model tersebut mempunyai perangkat misi
sama untuk dipilih: bangun(build), pertahankan (hold), panen (harvest), dan
divestasi (divest).
BCG menggunakan logika berikut ini untuk membuat resep strategi bagi
masing-masing dari keempat sel. Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran
tanda tanya secara khusus diberi misi : bangunpangsa pasar. Logika dibalik
rekomendasi ini berkaitan dengan dampak positif dari kurva pengalaman. BCG
beragumentasi bahwa dengan membangun pangsa pasar dalam fase
pertumbuhan dari suatu industry, unit bisnis akan menikmati posisi biaya
rendah.
Matriks General Electric Company/McKinsey & Company serupa
dengan matriks BCG dalam membantu korporasi untuk menerapkan misi di
seluruh unit-unit bisnisnya. Walaupun demikian, metodologinya berbeda dengan
pendekatan BCG dalam hal-hal berikut ini :
1. BCG menggunakan tingkat pertumbuhan industry sebagai wakil untuk daya
tarik industry. Dalam matriks General Electric, daya tarik industry
didasarkan pada penilaian tertimbang atas factor-faktor seperti besarnya
pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang untuk memasuki pangsa
pasar, teknologi yang usang, dan sejenisnya.
2. BCG menggunakan pangsa pasar relative sebagai proxy untuk posisi
persaingan yang dimiliki oleh unit bisnis saat ini. Matriks General Electric,
di lain pihak, menggunakan beragam faktor seperti pangsa pasar, kekuatan
distribusi, dan kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan dari unit
bisnis tersebut.

Memahami Strategi Page 8


Sumber Kas

Tinggi Rendah
Tinggi Tinggi
Bintang Tanda Tanya

Pertahankan Bangun
Tingkat
Pertumbuhan Penggunaan
Pasar Sapi Perah Kas Anjing Kas

Panen Divestasi
Rendah Rendah
Tinggi Rendah
Pangsa Pasar Relatif

Empat misi bisnis menurut Boston Consulting Group (BCG) dapat dijelaskan
sebagai berikut:
1. Build (bangun)
Misi ini menyiratkan suatu sasaran untuk meningkatkan pangsa pasar
(market share) dimana pertumbuhan pasar relatif tinggi, tetapi sumber
kasnya rendah, sehingga penggunaan kasnyatinggi karena dana dibutuhkan
untuk meningkatkan pangsa pasar. Pangsa pasar sendiri dapatdihitung
dengan cara membagi penjualan perusahaan pada tahun tertentu dengan total
penjualanindustri pada tahun tertentu, yang hasilnya adalah %
2. Hold (pertahankan)
Misi strategik ini melindungi dan mempertahankan pangsa pasar unit bisnis
dan posisi bersaingnya di pasar
3. Harvest (panen)
Misi strategik ini mempunyai sasaran untuk maksimisasi laba jangka pendek
dan arus kas.Dalam misi strategik ini, perusahaan telah mempunyai pangsa
pasar yang tinggi walaupun dalamkeadaan pertumbuhan industri yang relatif
rendah.

Memahami Strategi Page 9


4. Divest (divestasi)
Misi strategik ini mengindikasikan suatu keputusan untuk membubarkan
bisnisnya ataumelaui likuidasi perlahan-lahan atau penjualan unit bisnis ke
lauar. Hal ini ditunjukkan olehadanya suatu fakta perkembangan selama
beberapa periode, di mana pangsa pasar yang selalurendah sementara
pertumbuhan pasar industrinya juga rendah, sehingga perusahaan tidak
dapattumbuh secara sehat dan menguntungkan. Dengan demikian, strategi
yang memungkinkanadalah keluar dari bisnis yang dijalankan sekarang

Contoh implementasi matriks BCG:


Sepuluh lingkaran dalam matriks melambangkan sepuluh SBU
terkini perusahaan. Perusahaan mempunyai 2 bintang, 2 sapi kas, 3 tanda
tanya, dan 3 anjing. Luas lingkaran sebanding dengan jumlah rupiah
penjualan SBU. Perusahaan ini berada dalam kondisi yang lumayan,
meskipun tidak bisa dikatakan baik. Perusahaan ingin berinvestasi pada
tanda tanya yang lebih menjanjikan untuk membuat unit itu menjadi itu
menjadi bintang dan mempertahankan bintang sehingga bintang itu bisa
menjadi sapi kas ketika pasarnya sudah dewasa. Untungnya, perusahaan
mempunyai 2 sapi kas yang baik ukurannya.
Pendapatan dari kedua sapi kas ini akan membantu mendanai unit
bisnis tanda tanya, bintang, dan anjing yang dimiliki perusahaan. Perusahaan
harus mengambil beberapa tindakan akhir menyangkut unit bisnis anjing dan
tanda tanya. Gambaran ini akan memburuk jika perusahaan tidak
mempunyai bintang, jika memiliki terlalu banyak anjing, atau jika hanya
mempunyai 1 sapi kas yang lemah.

Memahami Strategi Page 10


b) Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Tiga pertanyaan yang saling berkaitan harus dipertimbangkan dalam
mengembangkankeunggulan kompetitif unit bisnis. Pertama, apa struktur
industri di tempat unit bisnis beroperasi? Kedua, bagaimana unit bisnis
seharusnya mengeksploitasi struktur industri? Ketiga,apa yang akan menjadi
basis keunggulan kompetitif unit bisnis?
Ada dua pendekatan sebagai bantuan dalam mengembangkan
keunggulan kompetitif yang lebih superior dan berkesinambungan:
Analisis Industri
Kondisi industri mempengaruhi kiberja setiap badan usaha.Berdasarkan
beberapa penelitian menunjukkan bahwa rata-rata kemampuan laba industri
dapat digunakan sebagai dasar prediksi kinerja suatu badan usaha.

Menurut Porter, struktuk industri yang perlu dianalisa untuk mengetahui


kekuatan dalam bersaing adalah:
1. Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada

Pendatang Baru

Pemasok Pesaing Dalam Pelanggan


Industri

Produk
Pengganti

2. Daya tawar pelanggan


3. Daya tawar pemasok
4. Ancaman dari barang subtitusi
5. Ancaman pendatang baru yang masuk industri

Memahami Strategi Page 11


c) Keunggulan Bersaing Generik
Menurut Porter, unit bisnis mempunyai cara generic untuk merespons terhadap
kesempatandalam lingkungan eksternal dan mengembangkan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan yaitu biaya rendah dan differensiasi.
1. Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti
skala ekonomisdalam produksi, pengendalian biaya yang ketat dan
minimalisasi biaya.
2. Differensiasi
Fokus utama strategi ini adalah melakukan differensiasi penawaran produk
yang dihasilkanoleh unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang unik.
Diferensiasi dapat dilakukan padabrand loyalty seperti coca cola di
minuman ringan, product design dan features, keamanan, pelayanan,
teknologi informasi, seperti pada produk HP electronic, mobil BMW,
Mercedez, jamrolex, dsb.
3. Analisis rantai nilai
Secara teoritis, keunggulan kompetitif dipasar pada intinya berasal dari
penyediaan nilai pelanggan lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai
pelanggan yang sama untuk biaya yanglebih rendah. Rantai keunggulan
kompetitif tidak diperiksa secara berarti pada tingkat unit bisnissecara
keseluruhan, namun memisahkan perusahaan kedalam kegiatan strategisnya
yang berbeda.

Memahami Strategi Page 12


Cost-Cum Differentiation
Differentiation Advantage
Advantage

Low Cost Stuck in the Midle


Advantage

Untuk meningkatkan nilai kepada pelanggan, maka setiap bagian yang


dapatmenciptakannilai tambah harus dioptimalkan kinerjanya,seperti pada
aktivitas pengembangan produk yangdilakukan pada bagian riset dan
pengembangan, kemudian rancangan produk yang sesuai denganharapan
konsumen, bahan yang berkualitas, proses produksi dengan teknologi produksi
yangefisien, pemasaran dan penjualan serta pelayanan kepada pelanggan.
Untuk menciptakan nilaitambah, maka diperlukan kegiatan lain sebagai
aktivitas pendukung, seperti kegiatan keuangan,sumber daya manusia, dan
teknologi informasi.

Keunggulan bersaing diperoleh karena kemampuan memberikan nilai


lebih pada produk dengan biaya yang sama atau memberikan nilai produk yang
sama dengan biaya yang lebih rendah. Value chain adalah kegiatan yang
menyeluruh pada kegiatan menghasilkan produk, dimulai dari memperoleh
bahan baku sampai produk diserahkan pada konsumen.

Memahami Strategi Page 13


Perusahaan melakukan kegiatan tersebut dari sumberdaya dari dalam
maupun yang diperoleh dari pihak luar.Value chain analysis berusaha untuk
menentukan kegiatan operasional perusahaan sejak perencanaan sampai
kegiatan distribusi, yang dapat memberikan nilai tambah atau dapat menekan
biaya.

Berikut ini adalah pertanyaan yang harus dipertimbangkan pada setiap


kegiatan :

1. Dapatkah biaya ditekan dengan mempertahankan nilai (pendapatan) ?


2. Dapatkah meningkatkan nilai (pendapatan) dengan mempertahankan biaya?
3. Dapatkah mengurangi pemanfaatan aset dengan mempertahankan biaya dan
pendapatan?
4. Dapatkah melakukan pertanyaan 1,2 dan 3 secara bersamaan?
5. Dengan melakukan analisa secara sistematis terhadap biaya, pendapatan dan
asset pada setiap kegiatan, unit bisnis akan mencapai cost-cum
differentiation advantage.

Memahami Strategi Page 14


SIMPULAN

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan


strategi.Tiap organisasi memiliki strategi yang berbeda, dan pengendalian harus
disesuaikan dengan syarat strategi spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas
tugas berbeda,faktor penentu keberhasilan yang berbeda dan ketrampilan, prospektif dan
perilaku yang berbeda pula, oleh karena itu, yang seharusnya diperhatikan dalam disain
sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang didorong oleh sistem tersebut merupakan
perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Profitabilitas merupakan suatu tujuan yang penting di dalam sebuah organisasi yang
ada disekitar kita dan merupakan suatu hal yang sangat penting.

Tiga alat bantu dalam pengembangan strategi unit bisnis: matriks fortofolio,
analisisstruktur industri, dan analisis rantai nilai.

Perancangan sistem pengendalian perlu memahami strategi organisasi karena sistem


harusmendukung strategis

Memahami Strategi Page 15


DAFTAR PUSTAKA

Anthony, Robert .2011 .management Control System . Jakarta : Salemba Empat.

www.scribd.com/doc/89048137/.../Keunggulan-Bersaing-Unit-Bisnis

http://ml.scribd.com/doc/46017428/21/D-Strategi-Unit-Bisnis

http://mgtstrategi.blogspot.com/2010/07/matriks-bcg.html

dunia.pelajar-islam.or.id/dunia.pii/arsip/memahami-strategi.html

paliandri.files.wordpress.com/2010/04/bab-2-spm.doc

Memahami Strategi Page 16