Um Manual de

competncias de negcio:
Um guia para a criao do prprio emprego

TES Transnational Entrepreneurial Spirit

Grundtvig 20082010
Manual de Competncias de Negcio:
Marketing, Plano de Negcio & Sistema de Auto-Gesto

Acerca do Manual

Iniciar um negcio bem sucedido inclui uma grande variedade de competncias de empreendedorismo. A
competncia profissional a base para a criao do prprio emprego. Porm, o esprito e as competncias
empreendedoras so igualmente essenciais para gerir um negcio com sucesso.

Muitos jovens tm ideias criativas, passveis de ser transformadas em negcios. Mas, como criar o prprio
emprego? O que deve ser tido em conta nesse processo?

O manual que aqui se apresenta ajuda o leitor a encontrar resposta para algumas destas questes, fornecendo
informaes teis sobre marketing, planificao de negcios e auto-gesto. Permite, tambm, rever os passos
necessrios ao desenvolvimento de um programa de mercado, ao mesmo tempo que ajuda a organizar eficaz-
mente o fluxo de trabalho. Alm disso, contm um captulo com informao til para apoiar na criao de um
plano de negcio.

Este manual foi produzido no mbito de um projecto transnacional Grundtvig, uma parceria de aprendizagem
intitulada T.E.S. Transnational Entrepreneurial Spirit, e destina-se essencialmente a jovens empreen-
dedores e a profissionais que, de alguma forma, se interessem por esta temtica.

O projecto tem como objectivo tentar responder a uma necessidade social Europeia: desenvolver, nos adultos,
as competncias necessrias ao perfil de um bom empreendedor. Falamos, portanto, essencialmente de adul-
tos que pretendem arranjar um emprego, melhorar as suas condies de trabalho, a sua situao profissional
ou que, por outro lado, almejam a insero social. Um outro objectivo deste projecto passa, ainda, por aumen-
tar o conhecimento sobre a Europa.

Autor do texto: KWB e. V., Alemanha

Parceiros:

AEVA Associao para a Educao e Valorizao dos Recursos Humanos do Distrito de Aveiro -
Escola Profissional de Aveiro, Portugal
Fundaao de Ensino Profissionalda Praia da Vitria, Aores, Portugal
Savon Vammaisasuntosti, Finland
TLA TeleLearn-Akademie gGmbH, Germany
KWB Koordinierungsstelle Weiterbildung und Beschftigung e. V., Germany
Fundatia Ronald S. Lauder, Romania

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Marketing, Plano de Negcio & Sistema de Auto-Gesto

1 Marketing

O objectivo do marketing a identificao das necessidades dos clientes e a prestao de um produto ou

servio apropriados. Tudo no marketing converge para chamar a ateno do cliente para a oferta.

O Marketing um processo integrado baseado em relaes de comunicao atravs do qual os clientes de-
scobrem que tanto as necessidades previamente existentes como as mais recentemente identificadas podem
ser satisfeitas pelos produtos e servios de terceiros.

Segundo a Associao Americana de Marketing, este processo pode ser definido como a actividade, conjunto
de instituies, processo de criao, comunicao, entrega e partilha que tem valor para os clientes, para o
consumidor, para os parceiros e para a sociedade em geral. O objectivo do marketing comunicar com um
grupo-alvo, recorrendo a argumentos especficos capazes de chamar a sua ateno.

Os captulos que se seguem fornecem a base para o desenvolvimento de um programa de marketing, com
recurso a uma estratgia e a um plano.

1.1 Desenvolvimento de um programa de marketing

Por que razo desenvolver um programa de marketing? Sem um programa de marketing, as actividades ge-
ralmente no produzem os efeitos esperados. Um programa de marketing envolve todas as actividades ne-
cessrias realizao de um plano de negcio, sendo frequentemente definida como estratgia de marketing.

Antes de comear a escrever o programa indispensvel pensar no cliente a quem se dirige, isto , a quem se
destina o programa de marketing.
importante compreender as necessidades dos clientes. Para alguns produtos, faz sentido optar por uma
campanha que apele s emoes campanha emocional como forma de atrair o consumidor. Noutros casos,
mais eficaz optarmos por um tipo de comunicao mais racional.
Uma primeira tarefa passa por identificar as caractersticas do produto que chamam a ateno do consumidor.

Exerccio: Descreva o cliente que tem em mente. Inclua os aspectos ligados comunicao emocional e
comunicao racional.

Depois de ter definido o seu cliente, apresente uma descrio do produto e do servio a prestar.

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Exerccio: Descreva as vantagens do produto segundo o ponto de vista do consumidor. O que o torna
atractivo / especial para o consumidor?

Exerccio: Descreva a melhor forma de conquistar o consumidor.

Os exerccios acima ajudam a recolher informaes para um composto de mercado.

Composto de Mercado

O composto de Mercado define a tipologia e o local do anncio.

Um composto de Mercado contm 4 ps:

Produto: Praa:
O marketing do Convenincia: A
produto refere-se ao produ- questo da distribuio
to ou servio em si. Refere- refere-se ao modo como o
se, por exemplo, publici- produto apresentado ao con-
dade do produto, s suas sumidor; por exemplo, canais de
caractersticas (qualidade, distribuio, locais, variedade,
marca, design, embalagem1), stock.
aos consumidores, entre
outros. Preo:
Este ponto refere-se Promoo:
definio de uma poltica Inclui propaganda,
de preos para o produto, promoo de vendas,
incluindo descontos. O preo no publicidade e marketing directo.
tem necessariamente de ser mo- Refere-se a todas as tarefas
netrio; pode ser simplesmente o de comunicao que visam pro-
que trocado por produtos ou mover o produto, marca
servios, como por exemplo ou empresa.
tempo, energia
ou ateno.

1
N.daT.

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Para uma apreciao destes quatro pontos e para determinar quais as prioridades num composto de Mercado,
necessrio descrever os 4 ps. Depois, numa segunda fase, ser definido um composto de mercado de acordo
com os aspectos mais importantes.

Exerccio: Descreva as caractersticas do produto, preo, praa e promoo.

1.2 Definio de uma estratgia de Mercado

Uma estratgia de mercado uma espcie de orientao para o programa de mercado, podendo ser definida
como um objectivo ou uma meta a alcanar. As estratgias de mercado podem ser agrupadas da seguinte
forma:

Expanso de mercado:
Expanso de um mercado atravs da aquisio de novos clientes ou da oferta de novos produtos aos clientes
existentes. O objectivo est centrado em novos mercados ou em novos clientes.

Segmento de mercado:
Focalizado sobre um determinado tipo de cliente ou num determinado ramo de negcio. Neste caso, o objec-
tivo a especializao.

Quota de mercado:
Expanso da quota de mercado. O objectivo centra-se no crescimento do mercado existente. Um pr-requisito
envolve conhecer o valor da sua prpria quota no mercado. Segundo alguns estudos, empresas que detm
uma grande quota tm, normalmente, um retorno de investimento muito elevado.

Exerccio: Que estratgia serve como princpio orientador para as actividades de mercado no programa?
Escreva a estratgia como um princpio orientador.

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1.3 Escrever um plano de marketing

A actividade de Marketing combina uma srie de custos e actividades. Um plano de marketing associa a estra-
tgia ao programa, seguindo um determinado conceito de mercado.

Os planos de marketing devem incluir elementos-chave, tais como:

A situao actual do negcio: Uma comparao do seu produto, dos clientes e da competio existente no
Mercado.
A estratgia de negcio: Definio dos objectivos de marketing e de negcio. Esta definio ajuda a perce-
ber se as actividades esto a seguir o rumo correcto.
Detalhes do programa de marketing: Descrio de todas as actividades referentes ao objectivo de marke-
ting. Os 4 ps do composto de mercado so a base para esta descrio.
Nmeros efectivos: previso de vendas, custos, etc. Informaes-chave e previses ajudam a calcular os ob-
jectivos atingidos. Para alm disso, tambm os custos das actividades de mercado podem ser imediatamente
descritos / calculados.
Este plano deve ter um carcter obrigatrio, embora deva ser tambm flexvel, para o caso de surgirem osci-
laes de mercado.
De forma a garantir bons resultados, aconselhvel elaborar uma sntese dos principais aspectos a ter em
considerao num plano de marketing.

Existe uma srie de possibilidades para levar a cabo a implementao do programa de Mercado:
Imprensa escrita
outdoors
m  ass media / internet
publicidade
eventos
m  arketing directo e trabalho em rede

2 Criao de um plano de negcios

Se estiver interessado em iniciar um negcio, necessitar, provavelmente, do apoio de alguns parceiros. Assim,
justifica-se a criao de um documento que descreva a sua ideia de negcio e que sintetize a forma como
pretende operacionaliz-la.
Um plano de negcios uma declarao formal que identifica os objectivos de negcio, as razes pelas quais
se acredita serem viveis e a definio da(s) estratgia(s) a implementar para alcanar esses objectivos.
Este plano deve ser completo, claro, objectivo, compreensvel e, ao mesmo tempo, uma forma organizada de
documentao.

Deve, ainda, incluir os seguintes itens::

U  ma introduo ou sumrio
A explicitao da ideia
A apresentao da equipa
U  m estudo de mercado

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A descrio do plano de mercado

A estrutura da empresa
U  m plano de financiamento
A avaliao dos riscos

Um plano de negcio tambm contribui para que possa rever os seus objectivos de negcio na realidade.

Antes de comear a elaborar o plano de negcios, deve criar uma folha de rosto com o nome da empresa, o seu
nome, as datas para contacto e a data efectiva. Este primeiro documento funcionar como capa do trabalho.

2.1 Sumrio

O sumrio ou introduo o primeiro captulo do plano de negcios. Faz sentido escrev-lo no final, depois de
todos os outros itens terem sido criados.
O objectivo deste primeiro momento atrair a ateno do leitor para as ideias de negcio.
Aqui, pode descrever de forma concisa a ideia a pr em prtica e os respectivos objectivos de negcio, factores
de sucesso, factores de risco e os objectivos quantificveis.
Pode, igualmente, ilustrar as suas experincias e os seus conhecimentos prticos, o seu know-how. tambm
aqui que ir calcular a quantidade de investigao a efectuar.

2.2 Ideia do produto

Este captulo dedicado s caractersticas do produto ou servio que est a oferecer.

Aqui, dever descrever o que o diferencia de outros produtos e quais os benefcios para o cliente.

2.3 Equipa

Espao dedicado apresentao das competncias e da experincia da equipa de trabalho envolvida no

projecto. importante atribuir competncias e definir responsabilidades. A distribuio das responsabilidades
poder ser visualizada atravs da apresentao de um organigrama.
Neste captulo, pode igualmente descrever de que forma compensa um determinado know-how (por exemplo:
atravs da cooperao com os parceiros).

2.4 Estudo de mercado

Para que o seu produto tenha sucesso no mercado, necessrio conhecer bem o ramo de actuao, a compe-
tio existente, os clientes e as suas preferncias.
Benchmarking2, internet, literatura, entrevistas com agentes de mercado, etc., contribuem para que possa ter
uma viso mais ampla do mesmo.
Um outro passo descrever o tipo de consumidor para o qual ter de direccionar o seu produto.

2
Processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas. N. da T.

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2.5 Plano de mercado

O plano de mercado descreve as actividades que chamam a ateno do cliente. , portanto, necessrio conhe-
cer as necessidades dos clientes, para que se possa dirigir a eles de forma apropriada.

2.6 A estrutura empresarial

Para avaliar o impacto financeiro e a viabilidade de negcio, recomendvel efectuar um trabalho

prvio de consultoria antes de definir a estrutura empresarial que se adequa ao seu negcio.

2.7. Plano de financiamento

Neste captulo ter a oportunidade de explicar de que forma a ideia de negcio poder ser financiada nos
prximos (trs, quatro) anos. O plano de financiamento inclui todos os custos e rendimentos.

Os elementos de um plano desta natureza, so::

P lano de investimento
R  elatrio de receitas
Plano de liquidez
Capital requerido

Com o plano de financiamento, est a listar todos os investimentos previamente definidos. O relatrio de
receitas exibe os ganhos e custos projectados. O plano de liquidez indica a data e a quantidade de receitas
esperadas, assim como o momento exacto em que as despesas foram efectuadas. O capital requerido exibe a
quantidade de capital necessrio e a fonte de provenincia do mesmo.

2.8 Avaliao do risco

Num plano desta natureza, dever estar bem informado acerca das possibilidades e dos riscos associados
sua ideia empresarial. Neste captulo, dever expor os riscos da sua proposta de negcio atravs da apre-
sentao de casos de sucesso e de insucesso. Este exerccio ajud-lo- a evitar desenvolvimentos nefastos,
permitindo-lhe alterar os planos a tempo.

3 Auto-Gesto

Uma auto-gesto organizada outro dos princpios bsicos para um comeo de negcio bem sucedido. A
auto-gesto envolve a definio de objectivos, gesto de tempo e organizao do trabalho. Estes pontos
ajud-lo-o a organizar-se de forma eficaz, focalizando-se nos objectivos do negcio. As consideraes que se
seguem oferecem informao acerca de princpios relacionados com estes assuntos.

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3.1 Metas e objectivos

Ser bem sucedido na criao do prprio emprego envolve, entre outros factores, a definio de metas concre-
tos. A capacidade de definir estas metas sempre uma competncia central.

Estabelecer uma meta confere a sensao de propsito: O que estou, exactamente, a fazer e porqu?
Estabelecer metas factor de motivao: Tenho ideias claras do que pretendo alcanar.
Estabelecer metas melhora a eficincia: Saber o que fazer significa organizar melhor o meu dia de trabalho
de forma a alcanar resultados a tempo.

Os termos meta (goal) e objectivo (objective) so frequentemente usados como sinnimos quando
falamos de negcios.

Consideremos, porm, a distino entre estes dois conceitos:

Meta: Uma definio relativamente aberta e no especfica de um pressuposto geral.
Por exemplo: Gostaria de ver a nossa empresa internacionalizar-se mais.

Objectivo: Uma definio precisa e especfica do que se pretende alcanar.

Por exemplo: Gostaria de ver um aumento percentual de dez pontos nos nossos rendimentos
alm-mar at ao final do ano.

A definio de metas e objectivos processa-se em duas etapas. No primeiro, so definidas as intenes gerais.
Aps esta fase ter sido ultrapassada, procede-se planificao de objectivos mais detalhados.

No artigo que se segue, aprender a estabelecer metas e objectivos com base no acrnimo para intitulado
SMARTER. Subsequentemente, aplic-los- aos seus casos concretos. Uma superviso apropriada ajud-lo- a
definir e expressar as suas metas e objectivos de forma precisa e motivadora.

3.1.1 Propor as suas metas

A criao de metas ocorre primeiro atravs da definio de trabalho, depois pela prioridade que lhes atri-
buda.

Estabelea as suas metas de trabalho: Aqui, estabelece metas gerais a nvel profissional, assim como
metas concretas de trabalho.
Metas gerais a nvel profissional: Quer criar o seu prprio emprego ou ser trabalhador
independente num projecto de uma organizao?
Metas concretas de trabalho: Quais so as principais responsabilidades associadas posio
que ocupa?

Defina prioridades de trabalho: Aqui, define, por ordem de prioridade, a importncia das metas a alcanar
para o seu sucesso. Os critrios que determinam a ordem de prioridade so a relevncia e a urgncia do objec-
tivo, a urgncia em alcan-lo e ainda as circunstncias segundo as quais este dever ser alcanado.
Relevncia: Alcanar determinada meta absolutamente necessrio? Ou apenas desejvel?
Urgncia: Definir prioridades de forma a decidir se determinado trabalho ter de ser realizado a
curto ou longo prazo.
Ambiente: So as condies bsicas favorveis para atingir aquilo a que se props? Ateno que
poder ter de reagir a diversos factores externos.

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3.1.2 Definir objectivos

Para alcanar as metas estabelecidas, necessrio definir objectivos.
Com a ajuda do acrnimo SMARTER, podem ser completamente definidos os seguintes objectivos:

Specific (Especfico): descrever o objectivo com preciso

Measurable (Mensurvel): definir nmeros atingveis SMARTER
Achievable (Atingvel): definir metas exequveis e reais
Relevant (Relevante): focalizar em itens importantes
Timely (Oportuno): definir um perodo de tempo
Exciting (Estimulante): definir metas atractivas
Rewarding (Recompensador): prometer um benefcio

3.2 Organizao do trabalhoGute

Uma boa performance implica uma organizao de trabalho bem estruturada. Por sua vez, uma boa organi-
zao permite poupar tempo, adiantar servio, ser bem sucedido e evitar acumulao excessiva de trabalho.

Este guia explica de que modo possvel organizar e delegar tarefas, ao mesmo tempo que fornece indicaes
para gerir eficazmente o local de trabalho.

Se vai organizar e delegar tarefas, pressupe-se que lhes ir atribuir prioridades diferentes. Porque isto ne-
cessrio? Resumidamente, porque ajuda a ter uma noo clara do que mais importante ou urgente e que,
como tal, deve ser realizado primeiro.

Existem algumas perguntas que o ajudaro a estabelecer prioridades na atribuio de tarefas:

Quem deve fazer o trabalho?
Quando precisa de estar feito?
Qual a melhor forma de realizar o trabalho (solues alternativas)?

A primeira questo aborda a possibilidade de delegao de tarefas. Algumas tarefas devem ser executadas
por uma pessoa especializada, outras podero ser delegadas a outros membros da equipa. Uma transferncia
eficaz de tarefas implica atribuir determinado trabalho pessoa certa, defini-lo claramente e providenciar as
condies de trabalhos necessrias.

As diferentes tarefas podem ser classificadas por ordem de importncia e de urgncia. Em alguns casos, as
duas podem coexistir. Nesse caso, so essas que devem ser efectuadas primeiro. A existncia de um horrio
ajuda a planear o trabalho segundo os princpios prioritrios urgncia e importncia.
igualmente benfico confirmar se a forma de efectuar uma tarefa pode ser aperfeioada, por exemplo, atra-
vs da alterao estrutural e organizacional.

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Exerccio: Escreva quais as funes que desempenha (ou tem de desempenhar) sozinho e quais as que
podem ser delegadas.

Exerccio: Anote o grau de prioridade da tarefa (importncia alta/baixa, urgncia) e quando ter de estar
terminada.

Exerccio: Descreva a estrutura operacional e organizacional do trabalho a realizar. Pense em formas alter-
nativas de estruturar o seu trabalho.

Por ltimo se bem que no menos importante surge a gesto da informao. Se toda a informao que
recebe for sendo acumulada, pode ocorrer uma sobrecarga de informao. Para evitar que isto acontea, selec-
cione as informaes realmente interessantes e importantes. Informaes redundantes devem ser apagadas
imediatamente.

3.3 Gesto do Tempo

Uma outra caracterstica associada auto-gesto, a prpria gesto do tempo. Ao gerir as metas, os objecti-
vos e a organizao de um trabalho, est automaticamente a criar os alicerces para uma boa e eficaz gesto
de tempo.

A gesto do tempo envolve uma srie de competncias, ferramentas e tcnicas usadas para gerir o tempo
quando se pretende atingir determinadas metas, projectos e tarefas.

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A gesto do tempo pode ento ser dividida nas seguintes etapas:

1. Definio de metas e objectivos;
2. Prioridade de metas;
3. Planificao de aces;
4. Anlise crtica da gesto do tempo.

A estrutura e o impacto ao nvel da definio de objectivos encontra-se descrita no captulo Metas e ob-
jectivos.

Segundo os parmetros da gesto do tempo, estes podem ser divididos da seguinte forma:
Objectivos a longo prazo;
Objectivos a mdio prazo;
Objectivos a curto prazo.

Exerccio: Elabore uma lista de objectivos a longo prazo (pensados distncia de pelo menos um ano),
objectivos a mdio prazo (alguns meses) e a curto prazo (num curto espao de uma ou mais semanas).

O segundo passo determina que devem ser atribudas prioridades diferentes aos objectivos. Estas podem ser
classificadas segundo o grau de importncia, que definiremos como alto, mdio ou baixo.
Neste sentido, o chamado mtodo de Eisenhower pode ajudar a estabelecer prioridades. Trata-se de um
mtodo que associa o carcter de importncia ao de urgncia.

Metas / Tarefas de grande importncia e muito urgentes tm prioridade mxima = so para fazer
imediatamente!
Metas / Tarefas de grande importncia mas pouco urgentes tm prioridade mdia = devem ser realiz-
adas numa data pr-determinada.
Metas / Tarefas muito urgentes mas de importncia relativa podem ser delegadas.
Metas / Tarefas pouco importantes e que no so urgentes podem ser relegadas para segundo plano.

Exerccio: Anote o grau de importncia e de urgncia de cada objectivo que pretende alcanar. De segui-
da, ordene a lista por ordem decrescente.

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Num terceiro momento, a definio de metas definida num horrio, de acordo com a ordenao previa-
mente efectuada. O tempo a investir na actividade ser calculado em funo da complexidade da tarefa a
realizar.

Exerccio: Escreva num horrio as tarefas que tem de realizar, qual a sua prioridade e a durao
estimada.

A definio de metas, objectivos e prioridades pode sofrer alteraes ao longo do processo. Assim, ao fim de
algum tempo tornar-se- necessrio verificar se a gesto do tempo est adequada e, eventualmente, fazer
algumas adaptaes.

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