ESTRATGIAS COMPETITIVAS E

COMPETNCIAS ESSENCIAIS:
PERSPECTIVAS PARA A
INTERNACIONALIZAO DA
INDSTRIA NO BRASIL

Afonso C. C. Fleury
Departamento de Engenharia de Produo
da Escola Politcnica da USP, av. Almeida Padro, 531,
CEP 05508, So Paulo, e-mail: acfleury@usp.br

Maria Tereza Leme Fleury

Faculdade de Economia e Administrao da Universidade de
So Paulo, Av. Professor Luciano Gualberto, 908,
CEP 05508, So Paulo, e-mail: mtfleury@usp.br

Recebido em 7/8/2002
v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 Aceito em 29/4/2003

Resumo

Uma das principais caractersticas da nova economia a transio da eficincia individual para a
eficincia coletiva. A competitividade , e ser cada vez mais, relacionada ao desempenho de redes
interorganizacionais e no de empresas isoladas. Ao mesmo tempo, a formao dessas redes tem forte
dimenso locacional, associada ao movimento de internacionalizao das operaes das grandes
corporaes transnacionais. Do ponto de vista de economias emergentes como a brasileira, importantes
mudanas esto tendo lugar, como conseqncia do posicionamento de suas empresas nessas novas
redes interorganizacionais internacionais. Este o foco deste estudo. Um modelo analtico foi desenvolvido
para a avaliao de quais setores industriais apresentam potencial para se tornarem competitivos
internacionalmente, por demonstrarem possuir as competncias organizacionais necessrias. O
referencial conceitual foi construdo a partir da idia de que a participao numa rede interorganizacional
depende das competncias organizacionais desenvolvidas pela empresa e que essa participao vai
implicar mudanas na definio de sua estratgia competitiva. A aplicao do modelo foi operacionalizada
em um amplo survey da indstria no pas. Os resultados permitem realizar uma primeira identificao
do posicionamento das empresas em redes internacionais assim como avaliar a competitividade em seus
diferentes setores industriais.
Palavras-chave: estratgias competitivas, gesto de competncias, manufatura internacional, cadeias
de fornecimento, redes interorganizacionais, indstria brasileira.
130 Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciais
1. Apresentao
O processo de globalizao dos negcios est
acelerando o ritmo de mudanas em termos
de como a produo de bens e servios est sendo
projetada e implementada. Aps a concepo
universalista e hegemnica de fbricas tayloristas-
fordistas de grande escala, altamente integradas,
observa-se a emergncia de um complexo sistema
de novos conceitos e frmulas para a organizao
dos negcios em geral e para a funo Produo
ou Operaes em particular. Empresas globais
esto no s se reestruturando segundo uma
perspectiva de integrao internacional (Bartlett
& Ghoshal, 1989; Prahalad & Lieberthal, 1998;
entre outros), mas tambm esto redefinindo suas
relaes com as empresas em outros pases. Temas
como Global Operations Management (Flaherty,
1996), International Manufacturing (Shi &
Gregory, 1998) e International Supply Chain
Management (Akkermans et al., 1999; Motwani
et al., 1999) surgem como novas reas de pesquisa.
O ponto que se pretende levantar neste artigo
diz respeito ao posicionamento das empresas e do
pas nesse novo contexto, caracterizado por redes
interorganizacionais internacionais. Para isso,
partimos da idia de que o mais importante fator
na estruturao dessas redes so as competncias
organizacionais: a participao e a posio de cada
empresa funo de suas competncias. A posio
na rede e a forma pela qual as competncias so
administradas vo, por sua vez, influenciar as
estratgias competitivas.
Partimos das seguintes consideraes:
l no intenso e profundo processo de reestru-
turao das empresas e de seus negcios,
a competitividade exige eficincia coletiva;
empresas tero de focar suas competncias
essenciais (core competences) e procurar
parcerias para complementar recursos e
realizar seus objetivos;
l diferentes tipos de redes interorganiza-
cionais esto sendo observadas; esses
arranjos so resultados de processos
histricos e decises empresariais atuais;
l a participao de uma empresa em uma
rede interorganizacional requer mudanas
significativas no modo pelo qual a empresa
toma decises e opera.
Para responder questo principal: Em um
nvel agregado (por exemplo, regional ou
nacional), como podemos analisar a dinmica de
redes interorganizacionais internacionais e suas
conseqncias, utilizando os conceitos de Gesto
de Produo e Operaes?, tivemos, primeiro,
de trabalhar em dois outros nveis:
l Para uma empresa, o que acontece quando
ela se torna membro de um arranjo interor-
ganizacional? Quais as conseqncias para
a formulao de estratgias e para o desenvol-
vimento de competncias?
l Numa rede interorganizacional, como se
pode compreender as questes de alinha-
mento estratgico e de formao coletiva de
competncias?
Visando responder a essas perguntas, elabo-
ramos, de incio, um modelo relacionando estratgia
e competncias no plano de empresa individual. Em
seguida, fizemos um estudo das novas formas de
arranjos interorganizacionais com o objetivo de
caracterizar a lgica da formulao de estratgias
e da formao de competncias, nas situaes em
que a interdependncia organizacional
caracterstica competitiva. Esse referencial
conceitual serviu para a preparao de um survey
sobre a indstria brasileira: enviamos cerca de 1.600
questionrios e obtivemos 470 respostas em
condies de serem processadas.
A aplicao dessa metodologia resultou em
viso panormica da articulao da indstria local
no contexto internacional e no delineamento de uma
nova arquitetura da indstria globalizada com foco
no Brasil. A partir da foram tratadas as conse-
qncias do processo de internacionalizao, o
modo adotado por empresas transnacionais e suas
subsidirias para moldar suas redes, o novo espao
e escopo para a formulao de estratgias no caso
das empresas brasileiras e o novo perfil das
competncias requeridas.
 GESTO & PRODUO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003
2. O que torna uma empresa
competitiva?
Os debates sobre os fatores que determinam
a competitividade das empresas tm sido enrique-
cidos nos ltimos anos com novas abordagens.
A abordagem clssica a anlise da inds-
tria ou do posicionamento estratgico, que
tem em Michael Porter seu maior protagonista.
Esta abordagem prioriza a anlise dos mercados
e da competio e o entendimento da posio
relativa de cada empresa em sua indstria ou
segmento produtivo como elementos primordiais
no processo de formulao da estratgia (Porter,
1980, 1996). Os principais focos de anlise so
produtos, consumidores e competidores, e a
estratgia da empresa deve ser resultante da
identificao de tendncias e de oportunidades.
Nesse sentido, considerada uma abordagem de
fora para dentro.
Os instrumentos bsicos para o posicio-
namento estratgico incluem uma estrutura
analtica relativamente simples mas extre-
mamente poderosa baseada em cinco foras e
uma matriz dois por dois, em funo da qual se
caracterizam as estratgias competitivas genri-
cas. Essa abordagem, proposta por Michael
Porter em 1980, em Vantagem Competitiva, foi
posteriormente aperfeioada. O prprio Porter,
em 1985, j ampliava seu foco com o conceito
de cadeia de valor e sistema de valor,
reconhecendo as atividades da empresa como
base da vantagem competitiva: Os drivers para
a reduo de custos ou para a diferenciao sero
identificados a partir das atividades e das ligaes
entre elas (Proena, 1999). Como coloca o
prprio Porter, as escolhas de posicionamento
determinam no somente quais atividades a
empresa desempenhar e como essas atividades
sero configuradas, mas tambm como essas
atividades estaro relacionadas entre si (Porter,
1996). Em outras palavras, ao incorporar
questes ligadas organizao interna da
empresa, a abordagem do posicionamento
131
competitivo mantm e refora a perspectiva de
fora para dentro.
Com o tempo, as crticas anlise do posicio-
namento estratgico vm se avolumando. A
maior delas diz respeito a sua natureza
estritamente esttica. Para Proena (1999), os
frameworks no do resposta s questes mais
cruciais para o tomador de deciso: por que certas
firmas foram capazes de construir posies de
vantagem e sustent-las ou falharam na tentativa?
O autor comenta que, na viso jocosa dos
profissionais da rea, trata-se de um excelente
mtodo para saber por que os outros esto, neste
momento, se dando bem e voc no. Tambm
no plano acadmico as crticas so severas. Por
exemplo, DAveni (1995), assim como Day &
Reibstein (1998), da Wharton Business School,
argumentam que (...) estratgia crescentemente
dinmica e complexa. Usando as metforas da
imitao e da eroso das vantagens competitivas
no tempo, os autores advertem que no mais
possvel esperar pelo competidor para agir ou
reagir.
Uma abordagem alternativa est sendo
construda a partir da viso da empresa baseada
em recursos (Resources Based View of the Firm).
Essa abordagem procura ampliar e refinar o quadro
de referncia dos tomadores de deciso. Considera
que toda empresa possui um portfolio de recursos:
fsicos, financeiros, intangveis (marca, imagem),
organizacionais (cultura organizacional, sistemas
administrativos) e recursos humanos. a partir
desse portfolio que a empresa pode criar vantagens
competitivas. Para os defensores dessa abordagem
(Prahalad & Hamel, 1990; Krogh & Ross, 1995),
a definio das estratgias competitivas deve partir
de uma perfeita compreenso das possibilidades
estratgicas passveis de serem operacionalizadas
e sustentadas por tais recursos. Isto caracteriza essa
abordagem como primordialmente de dentro para
fora.
A VBR postula que as empresas com pessoas,
estruturas e sistemas superiores so mais lucrativas,
no porque invistam em barreiras de entrada para
132 Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciais
outras empresas ou porque ofeream produtos
diferenciados, mas sim porque elas se apropriam
das rendas de recursos especficos da firma. (...)
Como j afirmava Teece, em 1982, a diversifi-
cao menos uma resposta s imperfeies
estruturais dos mercados e mais um mecanismo
organizacional para capturar rendimentos que so
tornados viveis pelos ativos especficos da
empresa (Proena, 1999). Em outras palavras,
diferenciao uma viso e uma deciso de
dentro para fora mais do que uma informao de
fora para dentro; so os recursos da empresa,
consubstanciados em competncias e capacita-
es que criam e exploram lucrativamente um
potencial de diferenciao latente nos mercados.
Outra premissa bsica da VBR de que as
firmas diferem de forma fundamental em seus
modos de operar porque cada uma delas possuir
um agrupamento singular de recursos seus
ativos, competncias e capacitaes especficas.
Dosi & Coriat (2002) observam que (...) firmas
tm formas diferentes de fazer as coisas: se elas
so heterogneas at no modo de realizar tarefas
similares, o que no dizer das distines de
grande escala que separam as empresas qumicas
das automobilsticas, das empresas varejistas, dos
hospitais.
Tidd et al. (1998) classificam a abordagem da
anlise da indstria como racionalista e a Viso
Baseada em Recursos como incrementalista: a
primeira seria fortemente influenciada pela
experincia militar e inadequada para ambientes
complexos e de mudanas rpidas. Eles recomen-
dam a adoo da segunda, a qual deve ser
encarada como uma forma de aprendizagem e
experincia corporativa em termos de combinar
maior eficincia com complexidade e mudan-
as. Dosi & Coriat (2002) assumem que o que
est ocorrendo o tradicional movimento pendu-
lar: o foco sobre as competncias e os recursos
1. Parece-nos relevante observar que nessa disputa esto envolvidos grandes interesses econmicos; no apenas
uma discusso acadmica. Para outros detalhes veja Cole (1989) e Miyake (1995).
segue o perodo no qual as pesquisas sobre
estratgia empresarial foi reenergizada por
conceitos econmicos retirados da Economia
Industrial e que focalizava primordialmente a
relao da empresa com o seu ambiente
competitivo: esta [nova] perspectiva sobre
organizaes e aprendizagem organizacional,
claramente, retira o foco da anlise tanto do
posicionamento competitivo do produto quanto
da estratgia esperta e o recoloca sobre (...)
estratgias de aprimoramento das competncias.
Como seria esperado, os defensores do
Posicionamento Estratgico reagem: Em
empresas competitivas pode ser enganoso
explicar o sucesso a partir da identificao de
seus especficos pontos fortes, competncias
essenciais ou recursos crticos (Porter, 1996).
No obstante, o mesmo autor, ao criticar a busca
desenfreada por crescimento, pede serenidade
nessa deciso e d um conselho que parece
derivar da VBR: Uma alternativa buscar
extenses da estratgia que alavanquem o sistema
de atividades existentes de maneira a criar
servios ou especificaes que os rivais consi-
derem ser impossvel combater em bases
individiais (Porter, 1996).
Em sntese, a nosso ver, est havendo
convergncia entre as abordagens, no obstante
uma distino entre pressupostos (de fora para
dentro versus de dentro para fora) ainda marque
o campo de disputa entre autores.1
Entre as duas, optamos pela abordagem a
partir da Viso Baseada em Recursos. A maior
crtica a essa abordagem est na dificuldade para
a criao do framework analtico (Gilgeous &
Parveen, 2001). Para enfrentar esse problema,
criamos uma abordagem que procura combinar
estratgia competitiva, aprendizagem e formao
de competncias num modelo dinmico, como
o apresentado na Figura 1.
 GESTO & PRODUO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003
Figura 1 O ciclo de estratgia: competncia.
A formulao da estratgia competitiva deve
buscar potencializar a competncia na qual a
empresa mais forte. A constante evoluo das
competncias da empresa permite o sistemtico
refinamento e reformulao da estratgia compe-
titiva e, a partir desta, so identificadas novas
orientaes para a formao de competncias. A
manuteno da relao dinmica entre estratgia
e competncia o principal objetivo dos pro-
cessos de aprendizagem.
2.1 Construindo uma tipologia de
competncias organizacionais
O termo competncia essencial (core
competence) ganhou importncia no cenrio
administrativo a partir do artigo The core compe-
tence of the corporation, de Prahalad & Hamel,
em 1990. De acordo com os autores, competncias
essenciais so recursos intangveis que (a) em
relao aos concorrentes so difceis de ser
imitados, (b) em relao a mercados e clientes so
os recursos essenciais para que a empresa possa
prover produtos/servios diferenciados e (c) em
relao ao processo de mudana e evoluo da
prpria empresa so o fator fundamental da maior
133
flexibilidade que permite a explorao de
diferentes mercados. As competncias essenciais
no esto estritamente relacionadas tecnologia:
elas podem estar localizadas em qualquer funo
administrativa. Alm disso, para desenvolver
competncia essencial a longo prazo, a companhia
necessita de um processo sistemtico de
aprendizagem e inovao organizacional.
Procurando avanar nessa discusso e cons-
truir uma tipologia que d sustentao ao
modelo de estratgia e formao de com-
petncias, remetemos inicialmente ao trabalho
de Woodward (1965). Seguindo a abordagem
utilizada por essa autora em seu estudo clssico,
Industrial Organisation: theory and practice,
consideramos que toda empresa possui, em dife-
rentes propores, competncias relacionadas a
trs diferentes funes: Operaes (Produo e
Logstica), Desenvolvimento de Produto e
Comercializao (Vendas & Marketing).
Em sua extensa pesquisa em empresas brit-
nicas, Woodward constatou que, dependendo do
tipo de produto/mercado, uma das funes vai ser
mais importante e ter mais poder do que as
outras, na medida em que exercer um papel de
coordenao geral entre as funes.
134 Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciais
Para a construo de nossa abordagem isso
significa que, para a realizao da estratgia da
empresa, as competncias acumuladas nessa funo
crtica constituem a competncia essencial da em-
presa; ela a mais importante para a realizao
da estratgia competitiva da empresa. As outras
duas funes so funes de apoio. O mesmo
dizemos para essas competncias.
No queremos com isso afirmar que a em-
presa deve se concentrar em apenas uma das trs
competncias e abandonar as outras duas. O
ponto que queremos destacar que no
interessante para qualquer empresa assumir que
, ou deveria ser, igualmente competente em
todas as funes. Para o desempenho competitivo
da empresa, uma das competncias vai ser mais
relevante que as outras. A competitividade ser
maximizada quando houver alinhamento correto
entre competncia essencial e estratgia
competitiva. As demais competncias devem
sempre ser desenvolvidas tendo em vista reforar
a competncia essencial. Tudo questo de
priorizao e equilbrio entre as trs compe-
tncias. Este ponto ser mais detalhado a seguir.
2.2 Estratgias competitivas e
competncias organizacionais
Consideraremos que qualquer estratgia com-
petitiva, independentemente de suas caractersticas
mais especficas, pode ser classificada em uma de
trs categorias: Excelncia Operacional, Inovao
em Produto e Relao com o Cliente. Essa
tipologia, fortemente baseada em Treacy &
Wiersema (1995) e em Porter (1996), elaborada
a seguir.
2.2.1 Excelncia Operacional
A estratgia de Excelncia Operacional
aplicada pelas empresas que competem em
mercados nos quais a relao qualidade/preo a
maior determinante da competitividade de produtos
ou servios.
nesses casos que encontramos as estratgias
baseadas em operaes, como descritas por
Hayes & Upton (1998): Eficincia operacional
superior fortalece a posio competitiva da
empresa e, quando baseada nas capacidades dos
seus recursos humanos e nos seus processos
operacionais, dificulta a imitao pelos con-
correntes. Por essa razo, pode prover a base para
uma vantagem competitiva sustentvel, mesmo
que a companhia adote a mesma posio compe-
titiva de uma ou mais concorrentes.
Exemplo tpico de Excelncia Operacional
o das empresas automobilsticas, com destaque
para a Ford no passado e a Toyota atualmente.
No mercado de computadores, Compaq e Dell
so os maiores exemplos. No setor de servios,
McDonalds e WalMart, entre outras, so casos
de renome internacional.
A estratgia de Excelncia Operacional implica
desenvolver e colocar no mercado produtos/
servios que otimizem a relao qualidade/preo.
A lucratividade da empresa funo direta da
margem por produto e da escala de produo.
A funo crtica para o sucesso da companhia
Operaes, incluindo todo o ciclo logstico:
suprimento, produo e distribuio. nessa funo
que reside a competncia essencial, aquela que deve
ser priorizada para que a empresa seja competitiva.
Na indstria, o modelo da lean production tem sido
considerado como o ideal a ser alcanado.
Como mencionado anteriormente, a construo
de competncias nas duas outras reas, Desen-
volvimento de Produto/Servios e Vendas/
Marketing (S&M), deve visar ao aumento de
competitividade da empresa, por intermdio de
Operaes.
Na rea de desenvolvimento, a empresa busca,
prioritariamente, inovaes incrementais em
produtos e servios. Do ponto de vista da
competitividade da empresa, mudanas em pro-
cessos podem ter impacto to grande ou maior
que inovaes em produto/servio. Exemplo inte-
ressante dado pelo recente desenvolvimento,
pela Honda, de um novo tipo nico de plataforma
que permite a montagem de veculos de diferentes
modelos e tamanhos, evitando a necessidade de
um tipo especfico de plataforma para cada
tamanho de veculo. Isso tem profundo impacto
 GESTO & PRODUO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003
nos custos de manufatura. Outro exemplo notvel
o da Dell, que revolucionou a indstria de
computadores com um novo conceito de
administrao da cadeia de fornecimento.
Na relao com os mercados, dado o grande
volume de consumidores, por mais que as empresas
tentem identificar seus traos e segment-los, a
relao altamente impessoal. Alm disso, essas
empresas tm conhecimento de que a diversidade
precisa ser controlada para no prejudicar a
eficincia. Assim, a famosa frase de Ford (O
cliente pode ter um carro de qualquer cor, desde que
seja preta) continua tendo certo sentido. Portanto,
o papel das Vendas e Marketing convencer os
clientes e adapt-los ao modo operacionalmente
excelente de a empresa fazer negcios (Treacy &
Wieserma, 1995).
2.2.2 Inovao em Produto
As companhias que competem com uma
estratgia de Inovao em Produto esto
continuamente investindo para criar conceitos de
produto radicalmente novos para clientes e
segmentos de mercado definidos. A funo
crtica Pesquisa & Desenvolvimento &
Engenharia (P&D&E).
Exemplos de indstrias nas quais a compe-
titividade regulada pela Inovao em Produto so
as indstrias de Tecnologia da Informao (TI),
Telecomunicaes, Computao e Internet. O
mesmo padro encontrado na indstria Biomdica
(Cincias da Vida). Porm, h inovadores no
mercado de consumo, como a Sony e a 3M.
Tais empresas garantem seu sucesso econ-
mico com a alta lucratividade que alcanam no
perodo em que usufruem a posio de monop-
lio de mercado. O que crtico para esse tipo de
companhia a rpida concepo de novos
produtos e de seus respectivos processos de
produo, que evoluem de escala laboratorial
para escala industrial.
A funo Vendas/Marketing apresenta
caractersticas diferentes em relao ao caso
anterior, uma vez que, em geral, a empresa
precisa negociar o lanamento de novos
135
produtos no mercado com clientes potenciais
antes que investimentos mais substanciais sejam
feitos. Isto implica identificar os clientes mais
propensos inovao e discutir com eles as
vantagens da adoo de produtos inovadores.
2.2.3 Orientada para Cliente
As empresas que adotam a estratgia Orientada
para Cliente so voltadas para as necessidades de
clientes especficos e procuram se especializar no
desenvolvimento de produtos, sistemas e solues
que atendam a suas demandas atuais e futuras.
Para isso, tais companhias priorizam o desenvol-
vimento do conhecimento sobre cada cliente e seu
negcio: Vendas & Marketing torna-se a funo
crtica, impulsionando os esforos de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia, e tambm de
Operaes.
A IBM era considerada o exemplo dessa estra-
tgia (Wheelwright & Hayes, 1985). A Caterpillar
considerada como um caso de intimidade com
o cliente (Treacy & Wieserma, 1995).
A indstria de embalagens representa um caso
interessante. Apesar de as embalagens ganharem
cada vez mais importncia no sucesso de um
produto, os produtores finais, em geral, no esto
interessados em montar infra-estrutura prpria ou
desenvolver competncias dentro da prpria
empresa para a produo de embalagens. Portanto,
o relacionamento com uma empresa de
embalagens envolve mais que a entrega de um
produto. A orientao estratgica das empresas de
embalagem implica a identificao e o desen-
volvimento de solues especficas e sistemas de
embalagem que maximizem o valor do produto
final, alavancando a competitividade da empresa
cliente em funo das expectativas de mercado.
O forte relacionamento com os clientes
(Intimidade com o Cliente, segundo Treacy &
Wiersema, 1995), sobre os quais a funo Vendas
responsvel, orienta Pesquisa & Desen-
volvimento & Engenharia e Operaes no
desenvolvimento de solues especficas em um
modo pr-ativo. Em casos como esses,
Operaes precisa dar respostas e ser flexvel s
136 Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciais

necessidades dos clientes, e no necessariamente 3. As redes interorganizacionais

atender a padres de classe mundial. Precisa ser
flexvel para atender s demandas dos clientes
da melhor maneira possvel. por esta razo que
empresas que adotam a estratgia Orientada para
Cliente estabelecem in-house plants ou assumem
atividades relativas ao estoque dos clientes. O
sistema de Operaes tem de ser gil, no
necessariamente enxuto.
2.3 Alinhando a estratgia competitiva
gesto de competncias
Consideramos assim que no processo de
criao de vantagens competitivas necessrio
alinhar a estratgia competitiva e a competncia
essencial.
escolha de uma estratgia se associa uma
competncia na qual a empresa precisa ser mais
excelente que seus competidores; as outras duas
competncias devem sustentar a primeira. A
Tabela 1 sintetiza esta tipologia de estratgias e
competncias.
Em suma, uma empresa, para ser competitiva,
precisa realmente compreender como se articulam
competncia essencial e estratgia empresarial.
O modelo CompetnciasAprendizagem
Estratgia, apresentado anteriormente para o caso
de empresas consideradas isoladamente, sofre
mudanas quando se trata de redes interor-
ganizacionais. Ou seja, na medida em que h
busca de eficincia coletiva por intermdio de
sistemas de empresas, a questo da formao de
competncias e da escolha de estratgias assume
caractersticas especficas.
Embora seja fenmeno recente, as redes
interempresariais j dispem de considervel
corpo de conhecimento. Diversos aspectos
mereceram discusso, como, por exemplo, os
determinantes para uma organizao vir a
estabelecer uma rede (Oliver, 1990), o impacto
da estrutura de uma rede na capacidade de
inovao de uma firma (Ahuja, 2000), a
influncia das relaes de uma organizao em
sua capacidade de formar novas alianas (Gulati,
1999), as peculiaridades de redes de PMEs
(Human & Provan, 1997) e a centralidade da
colaborao entre empresas para a inovao em
setores de rpido desenvolvimento tecnolgico
(Powell et al., 1996).

Tabela 1 Tipos de estratgia e competncias essenciais.

Funo
Estratgia
competitiva Desenvolvimento de
Operaes Vendas/Marketing
produto
Manufatura classe Convencer o mercado de que a relao
Excelncia
mundial/produo Inovaes incrementais qualidade/preo dos produtos/servios
Operacional
enxuta oferecidos tima

Inovao em Scale up e Inovaes radicais Preparar o mercado e educar os clientes

Produto produo primria (breakthrough) potenciais para a adoo da inovao
Desenvolvimento de
Desenvolver relaes com clientes
Orientada para sistemas
Manufatura gil especficos para compreender
Cliente (produtos/servios)
necessidades e vender solues
especficos
Observao: foram sublinhadas as competncias essenciais para cada estratgia.
 GESTO & PRODUO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003
Esses estudos, assim como outros sobre o
assunto, discutem principalmente aspectos de
redes interempresariais, nas quais h relaes
horizontais. Porm, no que diz respeito espe-
cificamente a redes (ou cadeias) de suprimentos,
em que a relao essencialmente vertical, os
estudos so principalmente descritivos e
focalizados nas grandes corporaes (Harland et
al., 2001).
No caso de relaes horizontais, as empresas
tm relaes simtricas, recprocas; duas
companhias formam uma aliana de negcios
(business alliance), ou mesmo criam uma aliana
estratgica, porque tm recursos, especialmente
competncias, complementares e a associao
visa a criar sinergias que alavanquem o potencial
competitivo de ambas.
Para o estudo de redes de relaes verticais
h diferentes enfoques. No campo da Gesto de
Operaes, a abordagem do tipo Gesto da
Cadeia de Suprimentos, inspirado inicialmente
pelo modelo japons de gesto e na estrutura do
keiretsu desenvolvido na indstria japonesa
(Fruin, 1993). Seguindo essa tendncia, (...) a
literatura de Gesto de Operaes tem se
concentrado principalmente nas relaes
genricas de cooperao entre cliente e
fornecedor em duas reas especficas: cooperao
em Operaes (logstica, planejamento da
produo, controle e qualidade) e co-design
(Spina & Zotteri, 2001).
O segundo enfoque (...) foi construdo a
partir da Teoria da Organizao Industrial e da
Nova Economia Institucional, na vertente
representada pela Teoria dos Custos de
Transao (Farina, 1999). Segundo essa autora,
o conceito nuclear se deve a Coase, que
introduziu a idia da firma como um nexo de
contratos. Assim, a microteoria das institui-
es, que trata das estruturas de governana e da
anatomia das organizaes, foi desenvolvida para
compreender a firma e contratos especficos,
enquanto a macroteoria lida com o ambiente
institucional geral (...). Governar a transao
significa incentivar o comportamento desejado
137
e, ao mesmo tempo, monitor-lo. Essa
governana pode ser obtida por meio de sistema
de preos [ou] pode exigir a elaborao de
contratos em que sejam predefinidos instru-
mentos de incentivo e controle, tais como multas,
auditorias ou prmios por resultados (Farina,
1999). Portanto, a formao das cadeias de
suprimentos seria uma escolha racional e objetiva
dos vrios participantes do processo de produo.
importante para tal escolha uma anlise dos
diferentes aspectos do relacionamento e os trade-
offs entre eles (Spina & Zotteri, 2001).
Um terceiro enfoque joga luz sobre as
relaes de comando e poder na cadeia. Essa
dimenso particularmente elaborada pelos
estudos desenvolvidos por Gereffi (1994) a
respeito da formao de cadeias de commodities
globais. Por exemplo, em seus estudos nas
indstrias de vesturio e calados, mostrou como
o comando da cadeia concentra-se nas grandes
empresas de distribuio e naquelas que detm
as griffes. Essa questo torna-se crucial para com-
preender quais empresas podem governar a
cadeia, estabelecer as regras e procedimentos
para a sua operao conjunta, e assumir o
comando das atividades mais lucrativas.
Harland et al. (2001), comentando texto
anterior de Grandori & Soda, assumem a distino
entre redes entre pares (parity based) e redes
centralizadas, destacando que isso tem clara
relevncia em termos do modo pelo qual as
companhias focais podem gerenciar suas redes de
fornecimento dependendo de seu poder relativo.
No modelo por eles proposto, o conceito de poder
operacionalizado por intermdio de uma varivel
denominada influncia.
Para se tornarem membros de arranjos interor-
ganizacionais, as firmas devem negociar seus
recursos: infra-estrutura, bens intangveis e
competncias organizacionais. A questo bsica
de pesquisa seria, ento: a posio relativa de
determinada empresa na rede interorganizacional
lder ou seguidora, relaes de paridade ou de
subordinao ; seria uma funo da importncia
relativa de sua competncia distintiva para o
138 Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciais
desempenho de toda a rede. Isso implicaria a
distribuio e complementaridade de competn-
cias entre as empresas participantes de deter-
minado arranjo interorganizacional. Evidente-
mente, haveria tambm impactos em termos das
escolhas estratgicas das empresas.
4. Pesquisa de campo: aspectos
metodolgicos
Na construo de nosso modelo, primeira-
mente consideramos que, quando uma empresa
decide autonomamente sobre sua estratgia
competitiva, h trs escolhas timas: Excelncia
Operacional, Inovao em Produto e Orientada
para Cliente. A hierarquizao das competncias
e sua gesto deveria, ento, seguir o que foi
proposto na Tabela 1.
Depois, vimos que a insero em uma rede
interorganizacional influencia a escolha da
estratgia e a formao de competncias. Em
outras palavras, a escolha da estratgia
condicionada pela posio da empresa na rede; ao
mesmo tempo, esse posicionamento funo da
importncia relativa das competncias que a
empresa aporta para o desempenho competitivo
de toda a rede.
Esse modelo foi ento aplicado para a realizao
de diagnstico abrangente da indstria brasileira,
vivendo intenso processo de internacionalizao.
Isso condicionou as opes metodolgicas em
termos de definio do universo e da amostra.
O universo escolhido para a aplicao do
modelo foi aquele das empresas certificadas pela
famlia de normas NBR ISO 9000. Essas
empresas, motivadas em atender aos padres de
qualidade estabelecidos internacionalmente,
realizaram as mudanas necessrias para
estabelecer procedimentos de gesto que
atendessem aos quesitos para certificao.
Partimos assim da hiptese de que o universo de
companhias com certificado ISO 9000 um
grupo de elite que j realizou as mudanas mais
imediatas para atender s presses pela
competitividade internacional.
No Brasil, o universo das companhias indus-
triais que possuem certificao de acordo com
as normas ISO 9001 e 9002 constitudo de
aproximadamente 1.600 empresas. Em 1999,
foram enviados 1.516 questionrios para diretores
industriais dessas companhias. Foram respon-
didos 490, e destes 470 foram considerados
vlidos para os fins deste estudo.
Os principais tpicos do questionrio foram:
a) Caractersticas gerais da empresa.
b) Fatores determinantes de mercado para
a formulao estratgica.
c) Funo crtica de sucesso.
d) Posio da empresa no ciclo de vida do
produto.
e) Relacionamentos a montante, a jusante e
lateralmente.
f) As competncias desenvolvidas pela empre-
sa tendo em vista as diferentes fases do ciclo
de vida do produto.
g) Investimentos em treinamentos e educao
de Recursos Humanos.
A Tabela 2 demonstra que a amostra razoa-
velmente representativa do segmento de empresas
industriais brasileiras que est se integrando ao
desafio de uma economia globalizada, pois:
l inclui no s o grupo das maiores empresas
brasileiras (nacionais e subsidirias), mas
tambm parcela significativa de pequenas
e mdias empresas;
l apresenta distribuio em termos de origem
e controle do capital que reflete a realidade
brasileira no momento em que foi realizada
a pesquisa.
As empresas selecionadas para o estudo
operavam nos seguintes mercados: Automotivo,
Qumico, Eletrnico, Mquinas e Equipamentos,
Borrachas e Plsticos, Siderurgia e Metalurgia.
 GESTO & PRODUO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 139

5. Anlise de dados e resultados
O primeiro aspecto abordado no questionrio
procurava identificar a estratgia competitiva da
empresa pesquisada. Para isso foi adotado o
esquema proposto por Bolwijn & Kumpe (1990),
perguntando: Quais seriam as caractersticas de
mercado mais importantes a serem consideradas
na definio da estratgia competitiva? As respos-
tas coletadas so apresentadas na Tabela 3.
A anlise da tabela revela que os trs fatores
mais importantes para essas empresas compe-
tirem nos mercados so: preo, qualidade e
entrega, configurando a estratgia de Excelncia
Operacional.
Por outro lado, tambm foi solicitado que as
empresas classificassem quais seriam as funes
organizacionais mais importantes para o alcance
de seus objetivos. Cinco funes foram apre-
sentadas: Manufatura, Logstica, Pesquisa & Desen-
volvimento & Engenharia e Vendas/Marketing. As
respostas so apresentadas na Tabela 4.
importante mencionar que essa foi a nica
unanimidade encontrada no processamento dos
dados: para as companhias da amostra, indepen-
dente de tamanho ou origem, a funo Vendas/
Marketing sempre foi considerada a mais impor-
tante para o cumprimento da estratgia
competitiva. A segunda funo mais importante
foi Produo.

Tabela 2 Distribuio da amostra em termos de tamanho e origem do capital.

Pequenas Mdias Grandes Muito grandes

Total
(n < 99) (100 < n < 499) (500 < n < 999) (n > 1000)
Empresa
23,8% 30,2% 6,4% 9,8% 70,2%
nacional*
Empresa 29,8%
2,5% 14,0% 6,4% 6,8%
subsidiria
n = nmero de empregados.
*Empresa nacional: empresa com capital majoritariamente brasileiro.

Tabela 3 Fator mais importante para a empresa competir no mercado.*

Preo Qualidade Entrega Inovao Diversidade

Indicadores de Excelncia Operacional Produto Relao com o cliente
Mdia amostral 4,69 4,68 4,41 3,77 3,52
*As respostas foram dadas em uma escala de 1 a 5.

Tabela 4 Funes crticas para realizao dos objetivos estratgicos.

Vendas e
Manufatura Logstica P&D&E
Marketing
Competncia Vendas e
Operaes Desenvolvimento de produto
essencial Marketing
Mdia
4,41 4,12 4,14 4,63
amostral
140 Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciais
Com isto, se considerarmos a relao entre
estratgia e competncia essencial, como apre-
sentado na Tabela 1, notaremos certo desa-
linhamento: apesar de a maioria das empresas
declarar estar competindo com estratgia de
Excelncia Operacional, a funo (e a
competncia) mais importante seria Vendas/
Marketing. Uma possvel explicao para essa
resposta seria o efeito da participao em redes
interorganizacionais sobre a formao de
competncias e sobre o campo de escolhas
estratgicas das empresas.
No questionrio solicitamos aos respondentes
que considerassem duas fases no Ciclo de Vida
do Produto: a fase de inovao e desen-
volvimento e a fase de manufatura e operaes.
Na primeira fase solicitamos que considerassem
trs atividades: A. P&D e scaling up (P&D&E);
B. Projeto de Processo e Produto; e C. Adaptao
de Processo e Produto. Na segunda pedimos que
considerassem: D. Gesto da Qualidade; E.
Gesto da Cadeia de Fornecimento; e F. Logstica
(gesto dos fluxos fsicos e de informaes).
Solicitou-se, ento, que se identificassem os
responsveis pela execuo de tais atividades.
Foram apresentadas as seguintes alternativas:
somente a empresa (auto-suficincia), a empresa
e o(s) cliente(s) (casos de co-design ou cooperao
Tabela 5 Categorizao das empresas de acordo com as competncias informadas.
Atividades desenvolvidas na
empresa como indicadores de Empresas participantes de redes
competncias organizacionais
P&D&E Sim
Desenvolvimento de produto-
Sim
processo
Adaptao de produto-processo Sim
Operaes Sim
Lder ou
Posio mais provvel
aliana de
na rede
negcios
em Operaes), a empresa e a matriz ou somente
a matriz (no caso das subsidirias), a firma e o
licenciador (casos de transferncia de tecnologia)
ou ainda apenas os clientes (casos de subcon-
tratao pura). Mesmo nas atividades no desen-
volvidas pela prpria empresa, os respondentes
marcaram quem estaria com a responsabilidade.
Na anlise, consideramos primeiramente se
cada uma das empresas declarava manter ou no
alguma relao com outras empresas para o
desempenho de pelo menos uma dessas
atividades. Com isso, foi possvel classificar as
empresas que operavam em total isolamento e
aquelas que estavam de alguma forma conectadas
a outras. Cerca de 30% das empresas brasileiras
declararam atuar de forma isolada. Somente uma
das subsidirias declarou que operava
independentemente da matriz e que no estava
ligada a nenhuma empresa local.
Para as empresas que participavam de algum
tipo de rede, analisamos as respostas de acordo
com o perfil de suas atividades e assumimos que
a empresa possua as competncias na rea em
que ela declarava exercer alguma atividade.
Dependendo do conjunto de competncias que
cada empresa podia desenvolver, criamos catego-
rias para caracterizar sua posio relativa na rede
interempresarial, como mostra a Tabela 5.
Empresas isoladas
No No
Sim No Estes casos no foram
analisados
Sim Sim
Sim Sim
Primeiro Segundo
Empresas isoladas
nvel nvel
 GESTO & PRODUO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003 141

Finalmente, analisamos os dados em termos
dos setores industriais nos quais operam as
empresas. Os resultados so apresentados na
Tabela 6.
O primeiro resultado uma viso panormica
dos tipos de redes interorganizacionais que esto
sendo estabelecidos. De certa maneira, pode-se
considerar um retrato grosseiro da nova
arquitetura da indstria no Brasil.
O segundo ponto se refere posio relativa
das empresas nessas redes. De acordo com o
apresentado na Tabela 7, h certa desproporo
em termos de quem est no comando?:
claramente, h muito mais empresas estrangeiras
em posies de liderana do que nacionais. Mas,
para chegar a concluses mais esclarecedoras a
esse respeito, as informaes dessa tabela devem
ser combinadas com as da Tabela 6.
A Tabela 6 apresenta o tipo de arranjo que
predominante em distintos tipos de indstrias.
Inicialmente, constatamos que a grande maioria
das empresas nacionais ou faz parte de redes de
fornecimento nas quais o relacionamento
vertical, assimtrico e hierrquico, ou ento so
empresas isoladas, competindo apenas com seus
recursos prprios. Ou seja, a maior parte das
empresas nacionais ocupa posies de menor
importncia ou influncia na estratgia e no
desempenho da rede a que pertence. Isto
sinalizaria que provavelmente essas empresas no
chegaram a acumular competncias que permi-
tissem negociar melhor colocao nas redes.

Tabela 6 Posicionamento das empresas pesquisadas em diferentes arranjos empresariais.

Tipo de rede Proporo Setor industrial Caractersticas das empresas

Qumico
Principalmente empresas muito grandes
4,8% Mquinas
Aliana Nacionais > Subsidirias
Eletrnicos
Grandes e muito grandes
Lder
Subsidirias > Nacionais
Automotivo
Indstria Mdias e grandes
no Brasil 73,4% Borracha e plstico 1o nvel
Rede de Subsidirias = Nacionais
Metais e ao
fornecimento Pequenas e mdias
2o nvel
Nacionais >> Subsidirias
Todas
Maior participao: Todos os tamanhos
21,8%
mquinas Subsidirias = Nacionais
Isoladas
Menor: automotivo

Tabela 7 Posio mais provvel das empresas de acordo com sua origem.

Posio provvel no Lder de rede ou Primeiro Segundo Empresas

arranjo aliana nvel nvel isoladas
Subsidirias 60,0% 33,0% 6,0% 1,0%
Empresas nacionais 4,5% 20,5% 45,7% 29,3%
142 Fleury & Fleury Estratgias Competitivas e Competncias Essenciais
Observamos tambm que as empresas
nacionais que criaram relaes horizontais por
intermdio de alianas estratgicas esto concen-
tradas em trs reas: Qumica, Equipamentos/
Mquinas e Eletrnica. Este resultado seria
indicativo de que, mesmo em campos de maior
intensidade tecnolgica, se o pas tem empresas
com competncias internacionalmente reconhe-
cidas, h a possibilidade de buscar relaes nas
quais haja intercmbio com ganhos para ambas
as partes.
A amostra inclua grandes empresas nacionais
pertencentes s indstrias siderrgica e me-
talrgica. Entretanto, as informaes obtidas
caracterizam suas posies como de fornecedoras
em cadeias de suprimento. Podemos aventar a
idia de que, pelo fato de ocuparem posies a
montante nas cadeias produtivas, elas enfrentam
dificuldades para exercer influncia sobre as
demais participantes das redes.
J a maioria das empresas de Borracha,
Plstico e de Metalurgia participantes da amostra
so parte das cadeias de suprimento dos setores
Qumico, Eletrnico e Automotivo. Esse tipo de
empresa geralmente concentra suas competncias
na rea de Operaes e opera de acordo com
padres locais baixo custo , o que no
necessariamente sinal de Excelncia Opera-
cional (Fleury, 1995). O fato de que a maioria
dessas empresas identificou Vendas/Marketing
como funo mais importante pode ser um
indicador de que a empresa ocupa posio de
venda de servios de manufatura: para produzir
precisa vender as competncias e os recursos
relativos a Operaes para os demais partici-
pantes da rede.
interessante observar que a presena
inesperada, porm significativa, de pequenas e
mdias subsidirias mais uma indicao de
deslocamento de empresas nacionais que no
oferecem as competncias requeridas pelas lderes.
Finalmente, temos as empresas isoladas que
no so capazes de participar das redes. Elas se
concentram em produo de maquinaria,
suprindo provavelmente mercados locais com
modelos especficos.
Em sntese, parece lcito concluir que o
nmero de empresas nacionais capazes de ocupar
posies de liderana em redes interorgani-
zacionais internacionais limitado e concentrado
em alguns nichos. A admisso de tal situao
crucial para, entre outros fins, compreender
melhor a competitividade do pas e para a criao
de subsdios para eventual proposio de poltica
industrial.
6. Comentrios finais
O objetivo deste estudo foi analisar as conse-
quncias da formao de redes interorganiza-
cionais internacionais, que so pr-requisito para
a consecuo de metas de eficincia coletiva.
Para isso, criamos um referencial conceitual no
qual questes que so tradicionalmente
analisadas a partir de abordagens de Organizao
Industrial poderiam ser tratadas pelo uso de
conceitos e modelos de Gesto de Operaes.
Utilizando esse referencial, as questes de
pesquisa podem ser respondidas como se segue.
Na formao de redes interorganizacionais, a
posio a que uma empresa pode aspirar depende
das competncias que ela acumulou e da
importncia relativa dessas competncias para o
desempenho da rede como um todo.
Num nvel mais agregado, a aplicao do
modelo traz evidncias que auxiliam na avaliao
do potencial do pas para se tornar membro ativo
de redes internacionais. Assim, podemos
identificar as questes de governance e as
conseqncias, em termos de tomada de deciso,
nos planos da empresa, das regies e do pas.
Dependendo da posio relativa que as empresas
de determinado pas ocupam nas redes, pode
haver questes de vulnerabilidade a serem
consideradas e possveis investimentos para
incrementar a competitividade podem ser
desprovidos de sustentao a mdio e longo
prazos.
 GESTO & PRODUO, v.10, n.2, p.129-144, ago. 2003
Por ltimo, importante salientar que no
cenrio atual de economia globalizada, de
reconfigurao das empresas globais na busca da
eficincia coletiva, procurar compreender a
dinmica do processo de reestruturao do tecido
industrial de um pas como o Brasil como tentar
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montar um quebra-cabea caleidoscpico: cada
vez que uma figura se forma, uma das peas se
mexe, alterando a figura desenhada. A
contribuio deste texto tentar fornecer alguns
conceitos tericos e evidncias empricas que
ajudem a melhor compreender esse caleidoscpio.
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COMPETITIVE STRATEGIES AND CORE COMPETENCIES:

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Abstract

One of the key features of the new economy is the change from individual to collective efficiency. The
main determinant of the successful delivery of the goods and services demanded by global or regional
markets is the joint performance of firms networked as strategic alliances, production or value chains or
industrial clusters. The starting point for the development of this study was the idea that participation in
an entrepreneurial network influences the conditions for the establishment of the firms strategies and
the formation of competencies. Searching for empirical evidences for that argument, we developed a
survey (490 respondents) about the recent evolution of industry in Brazil to see how local firms are
redefining their strategies, organization and building relationships to survive and compete in a globalised
and networked economy. The outcomes of the research reinforce the importance of networks as a basic
concept for the analysis of competitiveness at firm and aggregate levels. Regarding the new organizational
architecture of the Brazilian industry, what was observed was the widespread alignment of local firms
into value chains led by TNCs and their subsidiaries, a limited number of strategic alliances, and a
significant number of isolated firms, unable to respond to the demands of the new competition.
Key words: international manufacturing, supply chains, interorganizational networks, brazilian
industry.