wPARTE II

POR QU SU
EXISTE LA EMPRESA?
Defina su empresa Propsito y Comienzo Vivirlo
Cul es la Filosofa de su Empresa?
Haga esta simple pregunta en el trabajo y observe los ojos vidriosos. Es un poco
como Preguntando por qu existen los seres humanos en esta tierra. Deja eso a los
filsofos. Vamos a llegar Hasta el trabajo que tenemos que hacer hoy. Las empresas
regularmente tienen retiros Donde se planifican para el prximo ao, y algunas
empresas de futuro Incluso desarrollar planes quinquenales. Pero luego nos
enteramos de los misteriosos 500 aos Planes de empresas japonesas. No es
necesario saber cul es su empresa Lo har en 500 aos. La pregunta es si su
visin incluye ser Alrededor de ese tiempo. La visin de Toyota ciertamente incluye
ser alrededor para el largo plazo. Comenzando Como una empresa familiar, ha
evolucionado hasta convertirse en un organismo vivo que Sobre todo para sobrevivir
a fin de seguir contribuyendo. Contribuir a quin? Contribuir a la sociedad, a la
comunidad ya todos sus asociados y socios. Si nos preguntamos por qu existe la
mayora de las empresas privadas, la respuesta se Palabra nica: ganancia
Cualquier economista puede decir que en una economa impulsada por el mercado
Lo nico que una empresa necesita preocuparse es ganar dinero, tanto como
Posible, dentro de las limitaciones legales, por supuesto. Ese es el objetivo. De
hecho, cualquier otro Objetivo conducir a una distorsin del libre mercado.
Consideremos un simple experimento mental. Si se desglosara un anlisis
financiero slido y se vendieran los activos en lugar de continuar como empresa,
Sus lderes lo hacen? Estaran cumpliendo el propsito de la compaa disolviendo
Y la venta de las piezas? Desde una perspectiva puramente econmica y de
mercado deberan disolver la empresa Y venderlo. Por supuesto, se podra
argumentar que depende de los trminos siendo considerado. Tal vez con un
cambio en la estrategia de la empresa podra ser Ms rentable en un perodo de 10
aos en comparacin con su disolucin. O tal vez uno tiene Para mirar hacia fuera
15 aos. Pero el perodo de tiempo no es el problema. La cuestin es: Por qu La
empresa existe? Si es puramente un esfuerzo financiero, podra lograr su propsito
Por ser disueltos y vendidos rentablemente basados en clculos de riesgo-
recompensa En algn horizonte temporal. Si la empresa existe por otras razones,
luego venderlo, Incluso con un buen beneficio, puede estar admitiendo fracaso. Si
Toyota se rompiera en pedazos y vendiera apagado en un beneficio hermoso, Ser
un fracaso total basado en su propsito. No podra seguir beneficiando a la
sociedad, Y mucho menos sus asociados internos o socios externos, si se disolva
como empresa. Slo beneficiara a unos pocos propietarios individuales en el corto
plazo. Esta Es un hecho importante como fundamento para construir una empresa
de aprendizaje Conduce a la pregunta fundamental: qu vale la pena invertir para
lograr el Propsito de la empresa? Para cada transaccin comercial esta pregunta
vendr A la delantera. Por cada inversin en mejorar la empresa, su gente y sus
Compaeros de trabajo, esta pregunta ser muy grande. De hecho, si no puede
responder a esta pregunta, Puede que no valga la pena aprender a ser delgado. Es
posible que desee sacar algunos de los Herramientas de la bolsa delgada de trucos
y el mapa de su proceso, eliminar algunos residuos, Y agarrar los ahorros de costes.
Pero no se convertir en una empresa de aprendizaje Tomando ese camino. Y la
mayora de los buenos consejos y consejos de este libro no Se aplican a su
empresa. Lea un libro sobre anlisis financiero en su lugar. As que en algn
momento usted necesita hacer frente a la pregunta difcil: Por qu existimos como
un empresa? No tiene que ser un debate abstracto, sin respuesta, filosfico. En
esto Captulo, discutimos una manera de pensar sobre el propsito de su empresa
y Consejos sobre lo que se necesita para desarrollar las bases para construir un
aprendizaje lean empresa.
Un sentido de propsito dentro y fuera
Qu significa para una organizacin tener un sentido de propsito? Si es
simplemente Para ganar dinero, poner un signo de dlar grande en un cartel para
los empleados y gerentes Para ver y olvidar la elaborada declaracin de misin. Si
es ms que eso, Usted debe considerar lo que est tratando de lograr tanto interna
como externamente. Qu est intentando construir para sus interesados internos?
Que eres Tratando de ayudarles a contribuir, y qu obtendrn a cambio? Qu
impacto Ests tratando de tener en el mundo exterior? Adems, su misin debe
Tienen dos partes: una parte sobre las personas y otra sobre el negocio.

La Figura 2-1 representa el propsito de la empresa como una matriz que combina
Objetivos externos que se relacionan con las personas y los negocios. Incluye
declaraciones sencillas Basado en el propsito de Toyota y muestra tanto el objetivo
a corto plazo Ms largo plazo de la empresa. Los objetivos a corto plazo para cada
clula son lo que cada empresa quiere: capaz Procesos internos, personas capaces
de hacer el trabajo, socios capaces que Pueden hacer su trabajo, y quieren ganar
dinero. Eso es bastante sencillo. Ms difcil es conseguir un compromiso sincero de
la alta direccin a largo plazo pensando. Consideremos lo que significa el
pensamiento a largo plazo en cada uno de los cuatro Clulas.
Sistemas Lean
Vamos a mantenerlo simple y comenzar con lo que la mayora del mundo sabe
mejor acerca de Toyota: la parte tcnica del Sistema de Produccin de Toyota.
Reduce el tiempo Entre una orden de cliente y una entrega eliminando el
desperdicio sin valor agregado. El resultado es un proceso delgado que ofrece alta
calidad a los clientes a un bajo costo, a tiempo, y permite a Toyota a ser pagado sin
tener enormes cantidades de inventario. Se pueden encontrar procesos similares
en el desarrollo de productos, donde Toyota tiene los tiempos de desarrollo ms
rpidos en la industria, actualizndose Estilo y caractersticas a los clientes ms
rpido, con mayor calidad, ya un costo menor Competidores. Y los procesos
internos delgados incluso se extienden a lo largo de Toyota Funciones de soporte
de negocios, ventas, compras, ingeniera de produccin y Planificacin, aunque los
procesos lean no estn tan formalizados como en la Y desarrollo de productos. Lo
que se entiende menos es que los sistemas magros no son slo herramientas y
tcnicas, Sino de la filosofa. Por ejemplo, es fcil entender cmo eliminar Los
residuos que utilizan herramientas magras darn lugar a retornos financieros
inmediatos. Pero que Sobre la necesidad de crear algunos residuos a corto plazo
para eliminar Residuos a largo plazo? Considere los siguientes escenarios:
1. Tratar al trabajador de valor agregado como un cirujano y conseguirle todo el
Herramientas y partes necesarias para realizar el trabajo sin distraer al trabajador
El trabajo con valor aadido puede requerir una preparacin sin valor aadido.
Herramientas Y las partes pueden necesitar ser preparadas por adelantado en
recipientes de tamao adecuado O kits, y un manipulador de materiales podra tener
que llevar estos frecuentemente a la Lugar donde se est haciendo trabajo de valor
agregado.
2. Para reducir el tamao del lote y mejorar el flujo de piezas a travs del sistema
Puede requerir cambiar con ms frecuencia el herramental en una pieza de equipo,
Incurrir en costos adicionales de configuracin. SMED (intercambio de un solo
minuto De los dados) los procedimientos pueden reducir drsticamente el tiempo y
el costo de la Muchas empresas quieren usar ese tiempo ahorrado para producir
ms partes, agregando A la sobreproduccin en lugar de utilizar el tiempo para
reducir el tamao del lote.
3. Mejorar la calidad y reducir el tiempo de desarrollo del producto Proceso puede
requerir invertir en ingenieros en jefe dedicados que Los programas pero no
gestionar a las personas que trabajan en los programas. Este es un rol adicional
ms all del administrador de programas ms tpico papel. Los ingenieros jefe tienen
mucha responsabilidad y necesitan estar bien pagado.
4. La mejora de la calidad del lanzamiento de un producto puede requerir la
participacin de proveedores En el proceso y asociarse con proveedores que son
altamente competentes Tcnicamente, pagando as ms dinero por pieza
inicialmente, en lugar de Buscando el productor de commodities de menor costo.
En otras palabras, puede ser necesario invertir algo de dinero en el corto plazo para
Obtener los procesos lean de alta calidad necesarios para ahorrar dinero a largo
plazo. Y para Empeorar las cosas, puede no ser fcil calcular exactamente los
ahorros atribuibles A una accin particular que cuesta algo de dinero. Por ejemplo,
cul es el beneficio de producir Tamaos de lotes ms pequeos en comparacin
con el costo de cambiar con ms frecuencia? Uno puede calcular el coste de mano
de obra, pero los beneficios de un tamao de lote ms pequeo son mselusivo. De
hecho, si uno pudiera calcular los beneficios de cada cambio pieza por pieza, No
estara hablando de lean como un sistema. Por lo tanto, los sistemas lean son una
cuestin de Filosofa, aunque en la superficie parece ser un problema tcnico
directo.
Visualizacin de Lean Systems como proyectos tcnicos fragmentarios Las
herramientas de lean pueden ser muy poderosas. Por ejemplo, muchas empresas
Han hecho talleres de kaizen de una semana y han encontrado Puede ahorrar
espacio, mejorar la productividad y obtener una mejor calidad Uno se desplom,
gran cosa! Algunas compaas incluso calculan Retorno de la inversin al final de
cada taller. Desafortunadamente, Para obtener un verdadero sistema lean requiere
un flujo de valor conectado que Va ms all de lo que se suele hacer en talleres
individuales de kaizen. Y algunos de los retornos de la inversin son ms evasivos.
No trate de desarrollar un sistema delgado justificando cada Mejora gradual. Usted
encontrar la fruta baja que cuelga pero Usted no conseguir un sistema sostenible
que contine expulsando Residuos, dejando mucho dinero en la mesa.
Comunidad de Aprendizaje
Dentro de muchas partes de Toyota, TPS se conoce como el "Thinking Production
Cuando Taiichi Ohno comenz a conectar las operaciones para eliminar el Residuos
en y entre las operaciones, hizo un descubrimiento sorprendente. Cuando Procesos
se conectan, los problemas se hacen inmediatamente visibles y las personas Tienen
que pensar o los procesos se cierran. Una vez realizado el descubrimiento, fue Ya
no es accidental. El verdadero poder de los sistemas magros, Ohno encontrado, es
que ellos Traer problemas a la superficie y obligar a la gente a pensar. Pero esto
tiene un impacto limitado en la empresa a menos que los individuos aprendan Se
comparte con otros. La reinvencin es su propio desperdicio. As, las inversiones
deben ser En los sistemas de aprendizaje con el fin de captar los conocimientos
adquiridos De hecho, Toyota hace grandes inversiones en su gente, ya que Por
ejemplo, se necesita una inversin de tres aos para Desarrollar un ingeniero de
primera clase que pueda hacer el trabajo bsico que Toyota espera. As, una
Ingeniero que sale en tres aos es una inversin completamente perdida. La razn
Para la inversin de tres aos es que Toyota est enseando al ingeniero a pensar,
Resolver problemas, comunicarse y hacer ingeniera en el Toyota Way. No lo es
Simplemente una cuestin de aprender habilidades tcnicas bsicas. Vemos que
Toyota ve a su propia gente a la luz de la filosofa ms amplia de la Manera de
Toyota. Esto conduce a inversiones a largo plazo que de otro modo no haran. La
filosofa proporciona el marco en el cual se toman las acciones individuales.
Lean Enterprise
La filosofa sigue construyendo. Dado que el 70 al 80 por ciento de los vehculos de
Toyota Son diseados y construidos por proveedores externos, un producto de
Toyota es tan bueno Como la base de suministro. Toyota se da cuenta de que los
clientes no la excusa por piezas defectuosas. Porque un proveedor externo los hizo.
Toyota mismo es responsable. Y el nica manera de ser responsable es asegurar
que los proveedores tengan el mismo Compromiso con los sistemas flexibles, una
comunidad de aprendizaje y la Toyota lo hace. Todo forma parte del flujo de valor-
parte del sistema. Por lo tanto, Toyota hace inversiones en sus socios que a menudo
parecen desafiar sentido comn. Pero considere lo que fue aprendido hace varios
aos cuando una planta Que produjo p-vlvulas para Toyota quemado. Las vlvulas
P son un freno crtico Componente del sistema en cada coche vendido en el mundo,
y Toyota haba cometido el error De abastecimiento a un proveedor y una planta.
Con slo un suministro de tres das de P-vlvulas en la cadena de suministro
despus del incendio, un total de 200 proveedores y afiliados Tuvieron que auto
organizarse y tener la produccin de p-vlvulas en La oferta se agot. Sesenta y
tres empresas diferentes estaban haciendo p-vlvulas por su cuenta Sin Toyota ni
siquiera preguntando. Cunto vale la lealtad como esta? Permite Toyota para
manejar una cadena de suministro muy delgada con la confianza de que en una
Movilizar grandes recursos para la resolucin de problemas. Este dramtico ejemplo
ilustra la Poderoso arma estratgica que Toyota ha acumulado invirtiendo en una
empresa lean.
Colaborador que aporta valor
Lo que impulsa a los ejecutivos de Toyota a levantarse por la maana, ir a trabajar
y Decisiones correctas a largo plazo? Si su objetivo era simplemente maximizar su
propio Utilidad personal, como suponen algunas de las teoras de la economa, no
haran Cosas que hacen. Jim Press, vicepresidente ejecutivo y director ejecutivo de
Toyota Motor Sales, admiti que su compensacin total era mucho menor que la
Contrapartes en las compaas automotrices estadounidenses. Cuando se le
pregunt por qu Con l, dijo: "Me pagan bien. Estoy teniendo un baln. Soy tan
afortunado que soy capaz para hacer esto. El propsito [del dinero] es para que
podamos reinvertir en el futuro, as que Puede continuar haciendo esto. . . Y para
ayudar a la sociedad y ayudar a la comunidad ". Contramedidas, por lo que este
conocimiento puede ser utilizado de nuevo. Y el aprendizaje crea una Un nuevo
estndar y una nueva meseta a partir de la cual seguir aprendiendo. Construir una
comunidad de aprendizaje significa tener individuos con capacidad aprender. Este
es el punto de partida bsico. Ms all de esto, una comunidad sugiere Pertenencia
y los individuos no pueden pertenecer si son mano de obra a corto plazo para ser
despedidos A voluntad tan pronto como haya una recesin econmica. Pertenecer
a una comunidad Viniendo de la mayora de la gente, slo sonrer y decir lo que un
encantador y Completamente irreales. Pero Jim Press lo deca en serio. l lo cree.
Y como Uno de los mejores ejecutivos de Toyota en Norteamrica, puede influir en
un horrible Mucha gente basada en esa creencia. Si devolver un dividendo a los
accionistas y pagar bonificaciones de grasa a los principales ejecutivos Era el nico
propsito de la empresa, no habra razn para Para convertirse en una empresa
delgada. No habra razn para invertir en un sistema de aprendizaje. comunidad.
Incluso los sistemas magros equivaldran a una reduccin de costos a corto plazo
A travs de slash-and-burn magra. As que la filosofa lo relaciona todo. Y Sin todas
las piezas, la pirmide 4P se derrumba.
Tips
Desarrollar un sistema lean es similar a ahorrar dinero para la jubilacin. El esfuerzo
y el sacrificio deben realizarse a corto plazo para Para obtener el beneficio en el
futuro. El proceso de implementacin Requieren el sacrificio de tiempo y recursos
ahora para el potencial En el futuro. Al igual que la inversin, la clave del xito es
comenzar Temprano y hacer contribuciones regularmente.
Creando su Filosofa
Desafortunadamente, simplemente escribiendo la filosofa de Toyota no lo
conseguir all. Es un poco como tratar de obtener los beneficios de Toyota Sistema
de Produccin (TPS) por Imitando un sistema kanban o replicando una celda que
vio en un proveedor de Toyota. Eso Viene a la vida en la cultura de Toyota Way. As
que el trabajo duro sigue siendo. T Debe desarrollar su propia filosofa.
Ciertamente no tienes que empezar desde cero. Puedes construir lo que tienes
Aprendi sobre Toyota, un magnfico modelo a seguir. Y hay muchas otras
compaas Y las organizaciones que usted puede aprender de. Pero al igual que
ver a un gran tenista No te convierte en un gran jugador de tenis, lo que cuenta es
lo que haces y las habilidades Usted se desarrolla. Se trata de cmo se comportan
todos los das. . . Y lo que aprendes. Un punto de partida es reunirse y hacer un
balance de la situacin actual. Esta es siempre la base de cualquier proceso de
mejora de Toyota. Cul es nuestra cultura? hoy? Cules son sus races? El
principio de genchi genbutsu dice que usted debe Ir y ver por ti mismo y entender la
situacin real. As que algunos legwork es necesario. Tienes que ir y ver y hablar
con empleados y gerentes. Que es Nuestra verdadera cultura? Cmo se ajusta a
nuestra filosofa declarada? Habr una brecha. Hay un vaco en Toyota,
sospechamos que es ms pequeo que la mayora. Ahora, cul es la visin del
estado futuro? Qu quieres que tu filosofa parece? Cul es tu camino? El
modelo de cuatro cajas de la Figura 2-1 puede ayudarlo a enfocarse en todos los
elementos esenciales. Qu quieres que parezca internamente y Externamente, en
trminos de personas y el negocio? Para el negocio, usted necesita pensar en esto
en el contexto de una empresa ms amplia estrategia. Usted no puede ser un
negocio rentable, financieramente saludable sin Una estrategia bien desarrollada.
Slo las citas a la literatura sobre estrategia Llene este libro Uno de los principales
gurs de la estrategia es Michael Porter. En un Harvard Business Review artculo
(noviembre-diciembre, 1996) que plante la pregunta directa: "Qu es la
estrategia?" Observ: Bajo presin para mejorar la productividad, la calidad y la
velocidad, los Abraz herramientas tales como TQM, benchmarking, y reingeniera.
Dramtico operativo Han dado lugar a mejoras, pero rara vez se han traducido estas
Rentabilidad sostenible. Y gradualmente, las herramientas han tomado el lugar de
la estrategia. La eficacia operativa, aunque necesaria para un rendimiento superior,
no es Suficiente, porque sus tcnicas son fciles de imitar. En contraste, la esencia
de Estrategia es escoger una posicin nica y valiosa, arraigada en los sistemas de
Que son mucho ms difciles de igualar. Hace muchas observaciones interesantes
en este artculo. Por ejemplo, l Observa que usted realmente no tiene una
estrategia a menos que la estrategia indique lo que usted No lo har. Cules son
los negocios rentables que usted pasara porque No encajan en su estrategia? Si la
respuesta es ninguna, usted no tiene una estrategia, Segn Porter. Tambin habla
de sistemas de actividades que traducen Estrategia en accin, y una alineacin de
los sistemas de actividad con la estrategia- Algo que es muy visible en el sistema
de Toyota. Si tienes una gran estrategia que define cmo sers un valor nico
Contribuyente, debe completar los otros tres cuadros. Estos hablan de Los
"sistemas de actividades" de Porter. Para lograr esta visin estratgica para el
negocio, Cmo es la excelencia operacional? Es decir, qu sistemas lean son
requeridos Para satisfacer el propsito de negocio exterior? Qu tipo de personas
se necesitan para Apoyar esta visin dentro de la empresa y en sus socios? La
totalidad de la Las respuestas a estas preguntas definirn la filosofa de su empresa.
Ir fuera de sitio y conseguir el liderazgo superior para ponerse de acuerdo en su
camino es un gran comienzo Y ciertamente vale la pena hacerlo. Usted debe hacer
un poco de terreno para ver su actual estado. Usted debe mirar hacia atrs en la
historia en el patrimonio de su empresa y lo que Ha dado forma a su cultura. Pero
despus de haber salido de una reunin fuera de Sentimiento de renovacin y un
compromiso con una gran visin es slo el punto de partida.
Viviendo Su Filosofa
El prefacio de The Toyota Way cita al Sr. Cho, quien fue presidente de Toyota y Un
discpulo de Ohno: Lo importante es tener todos los elementos juntos como un
sistema. Debe ser practicado Todos los das de una manera muy consistente, no en
chorros. Cmo poda ser tan cruel como para elevar la barra tan alto? Convertir
una filosofa En la prctica en chorros es lo suficientemente duro, pero lo que es tan
natural que se practica Consistentemente todos los das puede parecer francamente
imposible. Para empeorar las cosas, la responsabilidad de vivir la filosofa cae
Directamente sobre los hombros de un grupo particular y fcilmente identificable: el
liderazgo. Todos los ejecutivos, gerentes, directores, supervisores, lderes de grupo
o cualquier otra cosa Usted los llama tienen que vivir la filosofa "cada da en una
manera muy constante." Los lderes tienen que liderar con el ejemplo. . .
consecuentemente. Para ello, es necesario un gran compromiso, desde el principio
de la empresa. No es slo un compromiso filosfico abstracto apoyar "lean". Es un
compromiso con un "camino" -una manera de ver el propsito comercial, de buscar
En los procesos, de mirar a la gente, y un camino adelante en aprender a aprender
como una organizacin. Los diversos compromisos que los lderes deben estar
preparados para hacer se resumen En el modelo 4P de la Figura 2-2, a
continuacin. Mostramos la gestin de Toyota Way Como un conjunto de
compromisos de liderazgo esenciales para avanzar en Aprendiendo de la manera
de Toyota. Cada uno de los principios de gestin est asociado Con una filosofa -
una manera de pensar sobre el propsito, el proceso, las personas y el problema
Resolviendo Cuando el Presidente Cho emiti el "Toyota Way 2001" como una
Documento, estaba reforzando el compromiso necesario de todos los lderes.
Toyota Luego se procedi a desarrollar un programa integral de capacitacin para
ayudar a los lderes Pensar en el camino de Toyota. La formacin incluye estudios
de casos detallados en los que los Criticar el enfoque de un gerente de planta para
un lanzamiento de planta basado en Principios de Toyota Way. Incluye a los
gerentes que lideran proyectos para mejorar Utilizando mtodos apropiados de
Toyota Way. Ningn gerente est exento. Eso Demora unos seis meses, y es una
pequea parte del compromiso El camino de Toyota.
Hacer un pacto social con los empleados Y socios
En el lado de la gente, si esto va a ser una comunidad de aprendizaje juntos por el
largo A largo plazo, entonces es necesario hacer algunos acuerdos a largo plazo.
En Japn hay mucho Menos dependencia de documentos formales y litigios de lo
que vemos en los Estados Unidos. En Japn, reuniones cara a cara, boca a boca y
entendimientos bsicos Entre las personas juegan un papel ms importante en el
comercio. Toyota nunca ha escrito Una garanta de empleo o una garanta de que
los proveedores conservarn el negocio Si estn haciendo un buen trabajo. Pero
ciertamente hay una Pacto social El pacto social fue aclarado en 1948 cuando
Toyota Motor Company presidente Y el fundador Kiichiro Toyoda renunci. La
economa japonesa estaba en Forma, y la deuda de Toyota era ocho veces su
capital. Kiichiro trat de resolver el Problema con las concesiones salariales
voluntarias, pero concluy que necesitaba De 1.600 trabajadores para mantener la
empresa a flote. Pero lo hizo de una manera inusual. l Personalmente asumi la
responsabilidad y renunci primero. Luego obtuvo acuerdos de 1.600 trabajadores
a "retirarse" voluntariamente. Esto fue muy doloroso para la compaa, Pero el
liderazgo de Toyota prometi en ese momento nunca entrar en esa situacin
desesperada de nuevo. Esta es una de las razones por las que Toyota es una
empresa fiscalmente conservadora, Con decenas de miles de millones de dlares
en reservas de efectivo. En The Toyota Way encontrars el ejemplo de TABC en
Long Beach, California, Que se cre para hacer camiones camas en 1972. En 2002,
Toyota decidi moverse Produccin de camiones a una nueva planta en Mxico.
Trabajo ms barato que asume? Ir A la pgina web de TABC y se encuentra que
"en 2004, cuando la produccin de camiones Cambia a TMMBC, TABC montar
camiones comerciales para Hino Motors Para ser vendido en Amrica del Norte, ya
partir de 2005, TABC montar cuatro cilindros Motores ". Desde que fue escrito, de
hecho sucedi. TABC est vivo y No hubo despidos. Hubo una variedad de razones
para mover la produccin de camiones A Mxico, pero Toyota no cerrar TABC y
despedir a los trabajadores Que haba hecho un buen trabajo para la empresa.
Las empresas que han hecho este prximo gran salto adelante de herramientas y
tcnicas A una filosofa de gestin y un sistema comienzan a cambiar la atencin a
la cultura cambio. Qu entendemos por cultura? Es un conjunto compartido de
valores, creencias y Supuestos. La clave es que se comparte. Y las culturas fuertes
duran ms all de lo particular Lderes. Constancia de propsito viene de tener una
fuerte cultura de la empresa Comenzando en el nivel superior de liderazgo, y
mantenindose a lo largo de generaciones de Lderes. Sin duda, la cultura de
gestin bsica de Toyota comenz cuando Sakichi Toyoda Inici Toyoda Automatic
Loom Works en 1926. Desde entonces, la direccin Principios de Toyota Way han
evolucionado, pero no se han desviado en ninguna De lo que Sakichi crea. Estamos
hablando de casi 80 aos de Una cultura en evolucin - de constancia de propsito.
En trminos histricos, sigue siendo un Pequea porcin de tiempo. Pero es mejor
que la mayora de las empresas que Uno a tres aos, y con cada nuevo lder viene
una nueva filosofa. Entonces, cmo puedes conseguir lo que Edward Deming
llam "constancia de propsito"? La respuesta es simplemente que tiene que venir
a travs de la continuidad de los lderes. T Necesitan un conjunto de lderes
alineados que realmente creen en una visin comn para la empresa. Es necesario
actuar de manera coherente en el tiempo. Eventualmente, si lo hace Esto, se
convertir en su cultura. Entonces, para mantener la cultura en marcha, los lderes
que Vivir la cultura debe crecer desde dentro. Esto requiere un sistema de sucesin.
Cualquier lder trado desde afuera tiene que comenzar algo por debajo del De la
empresa y ser cuidadosamente desarrollados y nutridos a lo largo de a tu manera.
Qu pasa si usted no tiene lderes comprometidos? Tienes que empezar en algn
lugar. Y el mejor lugar para empezar es a travs de acciones que mejoren los
procesos y entreguen Los resultados finales. Use eso para obtener atencin de la
gerencia y comenzar a construir Apoyo desde el nivel de las races. Si usted no
consigue cambiar el Pensando en los mejores lderes, al menos tendrs algunos
procesos mejorados y Habr aprendido mucho.
Fingiendo un valiente propsito
Muchas empresas tienen reuniones fuera del sitio donde proclaman La maternidad
y las declaraciones de la misin de pastel de manzana-clientes satisfechos,
Empoderamiento de los empleados, mejora continua y y en. Si bien un buen primer
paso, el segundo paso es tomar la misin Declaracin en serio. Comportamiento
contrario a la misin Inmediatamente seala al empleado siempre cansado que el
Compromiso no es real. La credibilidad se pierde y la declaracin de la misin Es
intil. . . Haciendo realmente ms dao que bueno a la moral.
Preguntas de Reflexin
1. Reunir las declaraciones de los valores de su empresa (Sugerencia: La misin
Es una fuente).
2. Evaluar la relacin entre valores declarados, creencias, Misin, y lo que la
compaa realmente parece representar. Consideremos el modelo de la Figura 2.1.
Evaluar las Valores y misin a la luz de este modelo.
a. Es el propsito de su empresa estrechamente indicado en uno de Las cuatro
cajas, oa travs de todas las cajas - internas, externas, Personas y negocios?
segundo. Tiene un pacto social claro y coherente con el equipo Asociados do. El
equipo asocia a socios o costos variables? re. Cambia la filosofa de la empresa
con cada CEO o Hay continuidad de propsito?
3 Aproveche la oportunidad en una reunin fuera del sitio, o Fuera del sitio, para
discutir y anotar el camino. Debera basarse en los puntos fuertes y la historia tu
compaa.
4. Comenzar el proceso de educar a todos sus lderes en la empresa camino.