Sesion 05 Calidad de La Contruccion - Tema Auditoria Interna de Norma Iso Vol 02

CURSO: CALIDAD DE CONSTRUCCION
Tema: Auditorias internas ISO 9001

Docente: EDIDSON FUENTES
2017-2B
II
I
AUDITORIAS INTERNAS ISO 9001
Las auditoras internas, denominadas a veces auditoras de primera parte, son procesos
sistemticos, independientes y documentados para obtener evidencias y evaluarlas de manera
objetiva con el fin de determinar la extensin en que se cumplen los requisitos del sistema.
Se realizan por, o en nombre de la propia organizacin para fines internos y puede constituir la
base para la auto-declaracin de conformidad de una organizacin.
(Fuente : http://iso9001calidad.com/auditoria-interna-175.html
Orientaciones
Conocer e identificar e interpreta a usar la Norma ISO 9001-
2015.
Mejorar la competitividad de las organizaciones a travs de la
gestin de la calidad y aportar a la solucin de la problemtica
de la calidad en la construccin en el Per.
Contenidos temticos
AUDITORIA INTERNA DE NORMA ISO 9001
TEMA 2 QUE ES UN DOCUMENTO
1. Definicin de documentos
2. La norma ISO 9004_2008 y su impacto en la estructura documental
3. Contenido de un procedimiento del sistema de gestin de la calidad
4. Estructura tpica de un procedimiento
5. Estructura de un manual de calidad
6. Cmo redactar el manual de calidad
7. Las instrucciones de trabajo
1.DEFINICIN DE DOCUMENTOS
Se va a tratar de la Documentacin del Sistema de Gestin de la Calidad, es importante
empezar a definir qu es un documento. Documento, en lenguaje coloquial, tiene un
significado notablemente distinto al que tiene dentro del lenguaje de la Calidad.
En este entorno Documento podemos definirlo como cualquier informacin bajo

cualquier tipo de soporte (papel, informatizado, etc) que si es utilizado en una versin
no actualizada pueda poner en severo riesgo la calidad de una actividad o de un
proceso cualquiera.
Dentro de este entorno el Manual

de Calidad y el Manual de
Procedimientos del Sistema de
Gestin de la Calidad son
Documentos fundamentales. Ms
adelante veremos cules son las
caractersticas que definen a este
tipo de documentos.
2. LA NORMA ISO 9004:2008 Y SU IMPACTO EN LA ESTRUCTURA DOCUMENTAL
Es importante destacar que en la Norma revisada ISO 9004:2008, uno de los aspectos
que ms llama la atencin sobre ella es el menor nfasis documental que se hace sobre
la documentacin. Significa esto que se considera mucho ms importante que una
actividad se desarrolle de la forma adecuada, siempre y cuando existan evidencias que
demuestren que esto realmente ha sido as, que el hecho de que exista una
documentacin rgida que describa la forma de hacer esa actividad. Es por tanto de
ms importancia seguir unas buenas prcticas ms que la forma en que ests estn
documentadas.
2. LA NORMA ISO 9004:2008 Y SU IMPACTO EN LA ESTRUCTURA DOCUMENTAL
Desde este punto de vista es perfectamente admisible que un sencillo diagrama de

flujo, una pequea lista de chequeo u otro elemento similar puedan perfectamente
sustituir a lo que, usualmente, se documentaba bajo la forma de un Procedimiento con
un contenido de un peso especfico importante.
En cualquiera de los casos lo que s se

sigue manteniendo es que debe ser
demostrable que la metodologa que se
haya seguido para realizar una
actividad, si bien pueda no estar
documentada, es absolutamente fiable
y que adems es plenamente
coherente con el Sistema de gestin de
la Calidad que se haya establecido.
Bajo estas premisas ser totalmente
admisible que el nivel de
documentacin pueda rebajarse
respecto del que se exiga cuando
estaban vigentes las Normas ISO 9004.
3. CONTENIDO DE UN PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
Un Procedimiento del Sistema de Gestin de la Calidad debe estar basado en un

requerimiento concreto que plantee la Norma ISO 9001:2008, pero debe estar matizado
por las particularidades especiales de cada organizacin.
EJEMPLO:
El procedimiento de Auditoras Internas aunque bsicamente sea muy
similar para todo tipo de organizaciones puede tener diferencias notables
en funcin de quienes son los responsables de hacer el plan de auditoras,
quienes son los auditores internos, qu tipo de cuestionarios o lista de
chequeo se utilicen para hacer la auditora, etc. El texto de un
procedimiento ser complementario con lo que se haya expuesto en el
Manual de Calidad para ese mismo requerimiento de la Norma
3. CONTENIDO DE UN PROCEDIMIENTO DEL SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD
El Procedimiento no tiene por qu ser un documento independiente. Puede tener

diversos formatos:
Explicacin su cinta : Explicacin sucinta o media dentro del Manual de Calidad.
Diagrama de flujo : Diagrama de flujo o un esquema de trabajo que describa la
secuencia de actividades que es necesario realizar para cumplir con
una cierta actividad.
Fotografa Fotografa o plano con detalles explicativos. Cualquier
representacin grfica que de forma inequvoca pueda estar
describiendo cual es la secuencia de actividades que deben seguir
para hacer un cierto trabajo.
Video Vdeo en donde se estara describiendo con todo detalle la
secuencia de actividades a realizar para hacer un cierto trabajo, etc.
Cualquiera que sea el formato que se de a este documento, es algo que debe ser
completo y no debe dar lugar a ningn tipo de mala interpretacin. Debe ser redactado
del modo ms escueto, sencillo y conciso posible para facilitar su lectura y
entendimiento, debiendo estar adecuado al nivel cultural del personal que lo va a
utilizar.
4. ESTRUCTURA TPICA DE UN PROCEDIMIENTO
Del mismo modo que lo que decamos anteriormente respecto de un Manual de
Calidad, existen muchas frmulas tambin para documentar un Procedimiento. Nuestra
propuesta pasa por sugerir que tenga una estructura lo ms sencilla posible, pero
conteniendo como mnimo los siguientes datos:
Relativos a la estructura Ttulo del Procedimiento, que casi por s mismo est describiendo cual
es el contenido del Procedimiento.
Codificacin que nos permita identificarlo de una manera inequvoca.
Nmero y fecha de edicin.
Fecha de caducidad, este dato no es obligatorio en ningn momento,
pero si conveniente porque esta fecha de caducidad obligar a revisar
el contenido del procedimiento para asegurar que sigue siendo vlido.
Paginado para confirmar la no ausencia de ninguna pgina.
Existencia de Firmas de Revisin y Aprobacin como seal de
validacin de su contenido.
4. ESTRUCTURA TPICA DE UN PROCEDIMIENTO
Relativos al contenido, Objeto del Procedimiento. Para qu sirve, cul es su misin.
Desarrollo del Procedimiento describiendo la actividad atendiendo a
en la medida que sean preguntas tales como: Quin hace la actividad, que actividad es la que
aplicables hace y cmo la hace. Explicando en secuencia qu cargo responsable
hace cada actividad determinada y qu medios son los que utiliza
para realizarla.
Documentacin de referencia. Mencionar otras documentaciones en
las cuales pueda estar basado este Procedimiento (otros
procedimientos, documentaciones de mayor rango, etc).
Documentacin complementaria. En ella se hace mencin a cualquier
otro tipo de documento en el cual pudiese tener continuidad la
actividad descrita (otro Procedimiento, formatos de impresos
necesarios para poder cumplir con el Procedimiento, etc). Caso tpico
puede ser el del Procedimiento de Auditoras Internas en el cual como
documentacin complementaria se pudiera estar haciendo mencin al
Procedimiento de Acciones Correctoras y Preventivas.
Relacin de los registros que se generan una vez que ese
procedimiento ha finalizado, citando el tiempo que se archiva, la
codificacin de este tipo de registro, etc.
Lista de distribucin. Puede incorporarse al procedimiento y no ser
una lista independiente.
Hoja de modificaciones en la cual recoger toda aquella serie de
cambios, modificaciones, mejoras que se hayan introducido en el
procedimiento y de las que quede aqu constancia a nivel histrico
5 ESTRUCTURA DE UN MANUAL DE CALIDAD
La Norma ISO 9001:2008, al igual que la anterior Norma del ao 1994, no
impone a las organizaciones ningn tipo de formato concreto de Manual de
Calidad. nicamente pide que este documento explique de forma clara la
manera en que la organizacin ha implantado los requisitos de la Norma.
En este punto debemos destacar que lo realmente importante de un Manual es

explicar la forma en que lleva a cabo la implantacin de su Sistema de Gestin
de la Calidad y la descripcin del mismo. Es, sin embargo, totalmente
secundario fijarse en detalles, sobre el captulo en concreto del Manual en el
que esto quede explicado. No obstante, es aconsejable seguir algunas
recomendaciones que ayuden a su redaccin para hacer un documento
coherente y que sea til para la organizacin.
6 CMO REDACTAR EL MANUAL DE CALIDAD
Debemos de tener en cuenta una serie de consideraciones bsicas a la hora
de redactar el Manual de Calidad de nuestra propia organizacin:
Debe de tratarse de un trabajo

realizacin en equipo por
diferentes personas.
Manual debe ser un reflejo fiel de
la realidad de la organizacin.
Su redaccin deber ser clara,
concisa y la ms sencilla posible.
Posibilidad de que puedan existir
sub-manuales de Calidad que
deriven directamente el Manual de
calidad general
Seguidamente vamos a explicar en detalle el contenido de cada uno de estos
cuatro puntos:
Trabajo en equipo Como tal equipo queremos referimos a que debe de constituirse un grupo de
trabajo para la redaccin de este documento donde estn presentes
representantes de cada una de las reas afectadas por el Sistema de Gestin de
la Calidad. Debe existir un Coordinador de este equipo que aporte metodologa,
conocimiento en la materia. Este papel es representado usualmente por el
Responsable de Calidad de la organizacin que simultneamente es el
Representante de la Direccin.
A medida que este equipo de trabajo vaya avanzando en la redaccin del
documento se sugiere que se vayan haciendo revisiones regulares de su
redaccin, de los avances que hay sobre el mismo respecto del calendario de
trabajo que se haya podido preparar al efecto. Se sugiere que estas revisiones
sean hechas por el Comit de Calidad de la organizacin, que puede estar
formado, dependiendo del tamao de la organizacin, por los mismos
representantes que componen el equipo de trabajo.
Es fundamental que a la hora de redactar el Manual de Calidad el equipo se
encargue de implicar a todas las funciones de la organizacin de tal modo que
ninguna de ellas quede al margen del mismo con el objeto de conseguir que todas
participen de una forma activa en la redaccin de este documento.
Respecto de la presencia de consultores externos de cara a la redaccin del
Manual de Calidad, queremos nicamente hacer mencin de ellos a nivel de que
se aconseja que la presencia de los mismos se limite exclusivamente a la de
soporte como expertos en la materia.
cuatro puntos:
Reflejo de la realidad de la Se desaconseja de una forma radical la copia del Manual de otra
organizacin aunque esta organizacin tenga una actividad idntica a
organizacin. la que est redactando el Manual. Su organizacin interna ser
probablemente diferente y todo ello dar lugar, por tanto, a Manuales
de Calidad totalmente distintos.
El Manual de calidad deriva directamente de los requisito de la Norma

una vez que se han filtrado por la organizacin, empapndose de ella,
dando a un documento el sabor de la organizacin, no limitndose a
ser un documento asptico que describa aspectos muy generales y
que no est realmente entrando en profundidad a describir la
metodologa de trabajo de la organizacin en cuestin. No se trata por
lo tanto de hacer un documento extenso, ni tiene por objeto ser un
documento meramente demostrativo ante terceras personas de lo
bueno y completo que es nuestro Sistema Documental, se trata, por el
contrario, de un documento que con una redaccin suficiente describa
de una manera plenamente objetiva la realidad de la organizacin en
relacin con los requerimientos de la Norma ISO 9001:2008.
cuatro puntos:
Reflejo de la realidad de la En la misma lnea se debe huir de lo que podemos llamar Manuales
llave en mano que hayan sido preparados por personas en las que
organizacin. se detecte falta de tica profesional. Es lo que podemos llamar
asesores piratas, personas que nos entreguen Manuales de Calidad
que estn basados en otros Manuales absolutamente genricos y que
no recogen la realidad de nuestra organizacin. En base a lo
expuesto, no debe ser en ningn modo redactado por personas que
no conozcan en profundidad las actividades estratgicas, operativas,
de negocio ni los compromisos que tenga la organizacin.
La presencia de un consultor externo debe limitarse a guiar los pasos

para que el Manual de Calidad sea confeccionado con el rigor
suficiente, pero no debe ser la persona que redacte el Manual de
Calidad. Todo el personal de la organizacin debe sentir este
documento como propio, en el que estn reflejadas la forma, de
entender la Norma, la forma en que la organizacin va a implantar el
Sistema de Calidad. De este modo el Manual carecer de
ambigedades o generalidades que no aportaran valor aadido.
cuatro puntos:
Redaccin clara, sencilla y Respecto del acceso al Manual de Calidad es
concisa. aconsejable que se realice de forma informatizada con
lo que se estara evitando un gran nmero de
situaciones no deseables en cuanto obsolescencia de
documentaciones, excesivo nmero de copias en
papel, etc. Este acceso permitira una actualizacin de
manera centralizada y por lo tanto, una disponibilidad
del documento a su ltima edicin en todos los puntos
de la organizacin. En caso de que se optase por
difundir el Manual bajo la forma tradicional de
ejemplares en papel esta debera hacer se con
cuidado haciendo el nmero justo de copias y de
modo que el acceso a las mismas se haga de manera
controlada (acuses de recibo).
cuatro puntos:
Posible existencia de sub- Este aspecto es aplicable especialmente en el caso de existir
manuales. varios centros de trabajo. Esto se da en el caso de
organizaciones de un gran tamao o una gran complejidad.
En estos casos es tpico que exista un Manual general de
tipo corporativo del cual derivan sub-manuales especficos
para cada uno de estos centros de trabajo que pudieran
dedicarse incluso a actividades distintas.
Todos estos sub-manuales deben ser coherentes entre s y
basarse y hacer referencia al Manual general corporativo de
cual proceden.
Tambin esto puede ser aplicable a organizaciones con un
nico centro de trabajo pero en la que puedan existir
diferentes funciones o diferentes tipos de servicio, en lo que
pensando en una certificacin se quiera circunscribir el
mbito de la misma a un rea muy concreta emitiendo y
redactando un Manual de Calidad exclusivo para una
actividad en concreto.
7 LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Las Instrucciones de Trabajo aparecan como documentos que derivaban de
los Procedimientos Operativos. Es igualmente usual identificar con el nombre
de Instrucciones de Trabajo a los propios Procedimientos Operativos tambin
conocidos como Procedimientos Especficos.
Son documentos de detalle que describen
las actividades operativas especficas de
cada organizacin. Tambin reciben este
nombre documentos que tienen un mayor y
ms fino detalle que los Procedimientos de
los que se derivan. En este ltimo caso
ser conveniente su existencia
dependiendo de las complejidades de las
actividades descritas en los Procedimientos
o incluso de la conveniencia de que
determinado personal tenga solamente
acceso a una informacin especfica para
el correcto desarrollo de su trabajo.
7 LAS INSTRUCCIONES DE TRABAJO
Tanto el Manual de Procedimientos del Sistema de la Calidad como los
Procedimientos del Sistema de Gestin de la Calidad como los Procedimientos
Operativos pueden estar incluidos dentro del mismo dossier al que llamaremos
Manual de Procedimientos. Dependiendo de la complejidad de la organizacin
estos Procedimientos pueden incorporarse y describirse dentro del Manual de
Calidad siempre que:
Los aspectos operativos as lo aconsejen.
No conviertan al Manual de Calidad en un documento pesado, denso, poco prctico
y que invite a no ser utilizado por las personas de la organizacin.
No exista la posibilidad de que este curso de calidad pueda ser entregado a partes
externas de la organizacin.
Contenidos temticos
TEMA 3: QU ES LA GESTIN POR PROCESOS
1. La cadena de la gestin de calidad
2. Anlisis de la organizacin tradicional
3. Organizacin basada en procesos
4. Los procesos de una organizacin
5. Clasificacin de los procesos
6. La gestin por procesos
7. Ejemplos de procesos
8. Qu debe identificarse de un proceso
9. Qu pide la ISO 9001_2008 en relacin con los procesos
10. Cmo documentar los procesos de una organizacin
11. Nota - la integracin de sistemas
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificacin Estratgica Aplicada, MC GRAW HILL.
MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso Estratgico. Prentice Hall.
SERNA GMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratgica. Global Ediciones.
http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
www.mef.gob.pe/DNPP/presentaciones/IndicadoresPliegosGN.pdf
LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega, S.A.
De C.V., Mxico D.F., 194 p.
Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard),
Gestin 2000, Espaa, 2000.
DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento de Ejecutivos
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GITMAN, Lawrence, 1990, Administracin Financiera Bsica, Harla, Mxico D.F., 723 p.
OHMAE, Kenichi, 1990, La Mente del Estratega , Mc Graw Hill, Mxico D.F., 299 p.
SALLENAVE, Jean Pal, 1990, Gerencia y Planificacin Estratgica, 2a. ed., Norma, Bogot,
283 p.
1. LA CADENA DE LA GESTIN DE CALIDAD
Tal y como se indica en la Figura 1, la cadena de Gestin de la Calidad sigue
unos pasos claramente definidos que podemos resumir en los siguientes
conceptos:
A partir de las necesidades y expectativas de los clientes se deben identificar
aquellos procesos que debe desarrollar internamente la organizacin para ser capaz
de poder dar cumplimiento a esas necesidades y expectativas.
Una vez identificados esos procesos se debe determinar la secuencia de los
mismos y la interaccin que existe entre ellos. Se tratar, probablemente, de
procesos encadenados o paralelos interrelacionados entre s.
Conocidos cules son todos los procesos que intervienen en el proceso global de la
organizacin, su secuencia y su interaccin, debe determinarse cules son los
criterios que deben implantarse para medir y controlar su eficacia.
Tras este punto, el siguiente factor a considerar es si existe la seguridad de disponer
de todo el conjunto necesario de recursos, tanto humanos como tcnicos, y que
stos sean capaces de servir de elementos de partida para que estos procesos
puedan materializarse.
Con todos estos factores podemos decir que los procesos deberan funcionar ya por
s solos, pero debemos medir y analizar el comportamiento de estos procesos
con el fin de confirmar si verdaderamente estn cumpliendo los requisitos marcados.
Una vez conocido este comportamiento se podrn identificar e implantar todas
aquellas acciones que sean necesarias para alcanzar los objetivos previamente
planteados, y con ello conseguir la mejora continua. Desde este punto se retorna
nuevamente a la identificacin de los procesos de tal manera que ello permita
alimentar esta cadena de una manera constante v permanente con objeto de
conseguir la mejora continua de los procesos.
2. ANLISIS DE LA ORGANIZACIN TRADICIONAL
Cualquier empresa en su organizacin tradicional responde a un esquema como el que
aqu est representado, con una Direccin General de la cual dependen de manera
paralela los diferentes Departamentos de la organizacin. Es por tanto, una estructura
basada en Departamentos o en Fundiciones entre los cuales existe una relacin
altamente jerarquizada.
Este tipo de estructura da pie a una gran independencia y posiblemente tambin, a
desconocimiento entre las Funciones como consecuencia de una no adecuada comunicacin entre
ellas. Se trata, por lo tanto de una estructura en la que cada Departamento funciona de una
manera muy aislada y no tiene en cuenta las necesidades ni los requerimientos de su
Departamento vecino. Es por eso por lo que nueva Norma ISO 9001:2008 plantea una notable
revolucin en este sentido a partir de considerar una gestin basada en los procesos.
3 ORGANIZACIN BASADA EN PROCESOS
En este esquema aparecen recogidos los mismos Departamentos y las mismas
Funciones que aparecan en el organigrama anterior. Vemos como de la Direccin
siguen dependiendo en paralelo los mismos Departamentos o Funciones que aparecan
anteriormente. Si analizarnos un proceso cualquiera, por ejemplo, el de
Cumplimentacin de Pedidos de los Clientes, vemos como este proceso tiene una
entrada que tiene lugar en Marketing para desde all ir circulando a travs de diferentes
Departamentos hasta que se convierte en una salida, que sera la de un pedido
cumplimentado entregado al cliente.
Veamos la secuencia de este proceso:
Se inicia en Marketing que ha sido el que, probablemente, ha establecido las
condiciones de venta, el que ha buscado al cliente y el que ha definido la forma de
comercializar este producto.
Pasa a continuacin al Departamento de Ventas, que es el que ha materializado
este pedido de modo concreto.
Seguidamente Control de Produccin habr intervenido tambin a la hora de definir
necesidades de materias primas, carga de mquinas, etc.
Produccin intervendra para fabricar ese producto.
Compras, por otra parte, ser el que provea las materias primas necesarias para
fabricar el pedido.
Administracin, a continuacin, ser el que organice toda la parte administrativa
(control de albaranes, facturas, etc).
Finalmente, desde los Almacenes se dar salida al producto ya acabado hacia los
clientes.
Vemos como para dar cumplimentacin a un pedido de un cliente realmente existe todo
un encadenamiento de actividades que se desarrollan en diferentes departamentos, de
tal modo que este proceso circula de una manera horizontal, en contraposicin con la
estructura tpicamente vertical que han tenido los Departamentos o Funciones hasta
este momento. Es como una especie de actividad invisible que circula en horizontal a
travs de todas esas funciones, y entre las que se aprecian unos espacios libres donde,
probablemente, pudieran existir las reas de problemas que tal vez estn dando lugar a
que ese proceso no funcione de una manera ptima.
Las Normas ISO 9000:2008 profundizan de un modo
notable en este sentido al proponer un sistema que
permita la bsqueda de un buen entendimiento y
colaboracin entre las diferentes Funciones y
Departamentos. El objetivo a lograr es el de minimizar
el efecto negativo que puede existir entre Funciones y
Departamentos al estar muy jerarquizados y
funcionando de manera muy independiente unos de
otros sin considerar las relaciones que pueda haber
entre ellos., y que pudieran ser clave a la hora de
asegurar que este proceso funcione de una manera
totalmente fluida.
Vemos tambin en este mismo esquema como existe un segundo proceso, al que
hemos llamado Gestin de Stock. La secuencia de este proceso sera la siguiente:
La entrada tiene lugar en Control de Produccin, que es el encargado de dar
instrucciones a Compras para proveerse de materias primas tras analizar el stock
disponible.
Compras-junto con Administracin lanzar pedidos hacia sus proveedores con las
correspondientes implicaciones de pagos.
Finalmente el producto comprado entra en los Almacenes. La salida de este proceso
se convierte en entrada hacia la Produccin, que es quien incorpora las materias
primas a la fabricacin para dar cumplimiento al pedido del cliente.
Vemos como dentro de cada Organizacin pueden existir, y de hecho existen, diferentes
procesos, unos primarios (como el analizado de Cumplimiento de Pedidos) y otros secundarios
que sirven de soporte a los anteriores para que los primeros puedan materializarse.
Nos encontramos ante un autntico encadenamiento de procesos con una clara interrelacin
entre los mismos, pero cada uno absolutamente necesario para que toda la Organizacin
funcione de un modo eficaz y de cara a cumplir con los objetivos de la misma.
4 LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
Visto de una forma global, podemos considerar que si dentro del gran rectngulo est
comprendida toda la organizacin, existen dentro de ella diferentes procesos que estn
encadenados unos con otros en diferentes momentos, que todos proceden de unos
ciertos datos de entrada y desde el que se generan finalmente unas salidas que irn
dirigidas hacia el cliente final, cliente interno u otra rea distinta de la organizacin. A la
vista de todo lo expuesto, podemos definir al concepto proceso como la organizacin
armnica de medios humanos, fsicos y documentales que a partir de unos datos de
entrada proporciona de modo repetitivo datos de salida tras incorporarles internamente
valor aadido.
5 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Los procesos que tienen lugar dentro de una organizacin los podemos englobar de
muy diferentes maneras. Por su estructura pueden ser:
Interfuncionales / Interdepartanientales. Son aquellos procesos en los que estn
involucrados diferentes funciones o departamentos. Es el caso de procesos que
circulan en horizontal atravesando cada uno de los diferentes departamentos que
componen la organizacin.
Funcionales. Este es el caso cuando el principio, el desarrollo y el fin del proceso
tienen lugar dentro de un mismo departamento.
5 CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
Por su importancia. En este sentido los podamos denominar:
Globales
Principales
De apoyo
El nombre que demos a estos procesos es lo menos importante. Lo que s tiene valor es
se sea capaz de identificar cual es el proceso global, que es el que rige la organizacin,
para luego identificar aquellos otros que, en funcin de su grado de importancia, permita
ordenarlos segn sus prioridades con el fin de identificar cuales de ellos son ms
importantes que otros a la hora de asegurar el xito del proceso global de la
organizacin.
6 LA GESTIN POR PROCESOS
Bajo este nuevo enfoque es importante considerar las diferentes interrelaciones, que a
veces pueden ser complejas, existentes entre los diferentes procesos. Fijmonos como
la salida de un proceso puede ser, simultneamente, la entrada de otro distinto. Toda
esta interaccin de esta cadena de actividades es lo que en la Norma se llama Gestin
de los Procesos. La Norma anima a las organizaciones a adoptar este tipo de enfoque
como un medio verdaderamente eficaz para gestionar sus procesos y, lo que an es
ms importante, las oportunidades de mejora que puedan existir en todos ellos.
Sera difcil poder abordar la implantacin de un
Sistema de Gestin de la Calidad si no se ha hecho
antes un buen anlisis en profundidad de cules son
los procesos que, se llevan a cabo internamente,
conocer cules son sus entradas y salidas, conocer
tambin todas aquellas barreras que pudieran limitar
el xito de ese proceso para que, con todo ello
conocido, se puedan aportar las mejores soluciones
que permitan disponer de procesos realmente
eficaces. Con esto conseguido, la calidad de un
buen producto o de un buen servicio hacia los
clientes estara prcticamente garantizada.
7 EJEMPLOS DE PROCESOS
Los procesos se pueden dividir de muchas formas:
Procesos principales:
Cumplimentacin de pedidos de clientes.
Gestin de stock
Diseo de productos o servicios.
Otros que se entienda que son importantes
Procesos de apoyo:
Mantenimiento, tanto de equipos como de instalaciones.
Procesos informticos.
Procesos de Marketing.
Distribucin de productos.
Atencin al cliente.
7 EJEMPLOS DE PROCESOS
Vemos como todos estos ltimos son procesos que existen dentro de las
organizaciones, que no son procesos principales como para que sean
absolutamente bsicos para cumplir con las necesidades de los clientes, pero
que sirven de apoyo y dan soporte a los procesos principales para asegurar su
xito. Fijmonos, por ejemplo, en que si el proceso informtico no funciona
adecuadamente tenemos poca posibilidad de xito a la hora de gestionar
adecuadamente nuestros stocks, cumplimentar los pedidos de los clientes, etc.
Igualmente podemos decir de un proceso de distribucin de productos; podemos tener

un producto magnficamente bien fabricado pero s falla su proceso de distribucin, el
proceso global estara fallando estrepitosamente ante los clientes. Es, por tanto,
fundamental el que una vez identificados todos los procesos que tienen lugar dentro de
la organizacin se defina la importancia de cada uno y se coloquen en un orden de
prioridad de tal forma que permita distinguir claramente aquellos verdaderamente
principales o claves, y aquellos que son simplemente procesos de apoyo que debern
cuidarse y mejorarse para conseguir que los primeros funcionen adecuadamente.
8 QU DEBE IDENTIFICARSE DE UN PROCESO
Son muchos los aspectos que deben ser identificados dentro de un proceso para
conocerlos en profundidad:
Definir su Misin. Es una frase corta y escueta que explica para qu sirve ese
proceso. Cul es realmente el objeto de que exista como tal.
Definir quien es el Responsable del funcionamiento de ese proceso, figura a la que
generalmente se conoce con el nombre de Propietario. Es la persona que debe
encargarse de que ese proceso, que fluye de una manera constante a travs de las
diferentes Funciones o Departamentos de la Organizacin, funcione de una manera
totalmente fluida, constante, de modo que no haya cortes en el mismo y que
asegura, por tanto, su funcionamiento correcto rindiendo cuentas de ello ante la
Direccin y ante los clientes.
Conocer claramente cuales son sus Lmites. Estos lmites son las etapas o hitos
clave en que se identifica el inicio y el fin del proceso. El conocimiento de estos
lmites implica conocer igualmente el origen del elemento o elementos en donde
finaliza el proceso. Este destino final podra ser tanto el cliente externo como un
cliente interno de otro nuevo proceso.
Conocer muy claramente, pero de manera sucinta, las Barreras, las limitaciones que
pueden existir para el xito del proceso. Que podran ser:
Barreras de tipo Tcnico.
Limitaciones de medios humanos.
Limitaciones econmicas.
Limitaciones del entorno. Del entorno geogrfico probablemente.
Limitaciones de tipo legal.
De cualquier otra clase.
Debern identificarse dentro de los procesos, como mecanismo para conocer en

profundidad, cules deberan ser los Procedimientos de trabajo que deberan regular
su funcionamiento para asegurar su ptimo funcionamiento.
Tambin es importante determinar cules son las Mediciones, los puntos de control
o indicadores de calidad, establecidos dentro de ese proceso para medir dos
aspectos:
La calidad del proceso en s mismo. Saber, por tanto, si tiene la capacidad adecuada para suministrar
productos o servicios con un nivel de calidad adecuado.
Medir la calidad del producto ya obtenido
Finalmente debern definirse cules son los Registros que este proceso debe generar. Cules son los
datos que deben conservarse para poder demostrar resultados ante la autoridad correspondiente.
9 QU PIDE LA ISO 9001:2008 EN RELACIN CON LOS PROCESOS
Tras haber analizado, de forma general, cules son los procesos o la mecnica de los
procesos dentro de una organizacin, veamos ahora qu es lo que la Norma ISO
9001:2008 pide en relacin con los mismos.
Lo primero es conocer cules son los procesos de la organizacin. Tanto los
principales como los de apoyo.
Aquellos que sean clave (principales) pensando en que lo sean para sus clientes y
que lo sean tambin para la propia actividad de la organizacin, es decir, para su
negocio.
No nos pide la Norma que se aborden todos los procesos de forma simultnea, en
una fase inicial, sino simplemente que se conozcan y que se aborden en funcin de
las necesidades y de la capacidad de la organizacin.
Sobre todo los procesos que se vayan abordando habr que aplicar los criterios que
la propia Norma contiene, sobre Planificacin de los mismos, aportacin de recursos
para su funcionamiento, etc.
9 QU PIDE LA ISO 9001:2008 EN RELACIN CON LOS PROCESOS
Se deber medir tambin el funcionamiento de estos procesos en cuanto al nivel de
calidad que proporcionan, tanto para el propio proceso en s mismo como para el
nivel de calidad obtenido en los productos o servicios generados a partir de ese
proceso.
Conocidos todos estos parmetros, se dispone de informacin suficiente para poder
mejorar los niveles de calidad de manera continua.
Vemos, por tanto, en contraposicin con lo que planteaban las Normas del ao 1994,
que ya no se trata de asignar de forma aislada cada uno de los antiguos -90 elementos
de la Norma del Departamento que ms se identificase con ellos, sino que conocidos
los procesos que se llevan a cabo dentro de la Organizacin se pueda aplicar sobre
ellos todo el contenido completo de los requisitos de la Norma ISO 9001:2008.
10 CMO DOCUMENTAR LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
Para documentar los procesos de una organizacin se sugiere seguir la secuencia de
pasos que se indican seguidamente:
Dibujar el diagrama de flujo del proceso global de la organizacin.
Una vez dibujado este diagrama de flujo se deberan dibujar los diagramas de flujo
de los procesos principales y de apoyo que configuran el proceso global,
considerando siempre las interrelaciones que pueda existir entre ellos.
Se trata ahora de analizar si el proceso, tal como est en esos momentos, tiene la
capacidad adecuada o si se identifican en l barreras o limitaciones que puedan
poner en peligro los compromisos que tenga establecidos la organizacin hacia sus
clientes y hacia si misma como objetivos de negocio.
A la vista de todos estos datos se debe analizar, de forma consensuada entre todos
los miembros de la organizacin, si el proceso est funcionado de la forma ptima
en que debe hacerlo o si, por el contrario, puede y debe ser mejorado considerando
factores tcnicos, humanos, econmicos, etc.
10 CMO DOCUMENTAR LOS PROCESOS DE UNA ORGANIZACIN
Una vez conocidas estas barreras debern identificarse cules son los elementos
que alimentan y que se generan en cada proceso y sus correspondientes orgenes y
destinos. Este es un punto fundamental para poder conocer verdaderamente que
tipo de interrelacin existe entre los diferentes procesos.
Conocido todo el mapa de procesos el paso siguiente es poner disciplina en ellos
identificando qu procedimientos de trabajo deberan existir para poder garantizar la
estabilidad de cada proceso. Ello permitir identificar si es necesario alguno nuevo,
si alguno de los que ya existen debe ser mejorado para aumentar su eficacia o si
alguno de los que estn implantados en la organizacin pudiera no ser de utilidad
por no aportar ningn tipo de valor aadido.
Con los procedimientos de trabajo identificados, se podra tener incertidumbre sobre
la capacidad real de los mismos para garantizar la eficacia de los procesos. Ante
esta duda es necesario identificar indicadores de calidad del producto o servicio, y
de calidad del propio proceso, de tal forma que permitan mantenerlos
permanentemente monitorizados a fin de garantizar su estabilidad.
El ltimo factor es el de identificar qu registros son los que deben mantenerse
corno resultado final de cada uno de estros procesos para servir de base para
demostrar su rendimiento, poder servir de base histrica sobre las que tomar
decisiones de tipo empresarial, etc.
11 NOTA - LA INTEGRACIN DE SISTEMAS
INTRODUCCIN
La gestin integrada es, hoy por hoy, el nuevo reto que se plantea en todas aquellas
empresas que, habiendo implantado ya ms de un sistema de gestin, desean
encontrar la mejor forma de implantar un sistema de gestin integrado que les permita
llevar a cabo de forma conjunta la gestin de la calidad, del medio ambiente, de la
prevencin de riesgos laborales, u otros sistemas de gestin propios de su actividad
industrial, de servicios, etc.
El obstculo que suele presentarse a la hora de plantear una gestin integrada es de

qu forma podemos definir una poltica de actuacin conjunta de manera a poder
abarcar todos los aspectos implicados en los sistemas que queremos integrar?
No debemos pensar en la complejidad que puede suponer un sistema integrado, puesto

que aunque supone un esfuerzo adicional al que se realiz previamente a la hora de
implantar el sistema de gestin de la calidad, medioambiental, de prevencin de riesgos
laborales, etc., las ventajas que podemos obtener merecen ese pequeo esfuerzo en
comparacin con los beneficios empresariales, comerciales, ambientales, laborales, que
podemos obtener.
Primer paso: Poltica integrada
Segundo paso: Definicin de responsabilidades
Tercer paso: Estudio de la documentacin
Cuarto paso: Implantacin
Quinto paso: Control del sistema
Primer paso: Poltica integrada
Lo primero que debe realizar la alta direccin de la empresa es establecer una
poltica de gestin integrada, de forma que conjuntamente sea adecuada tanto a los
objetivos que se marca la empresa, como a las necesidades de sus clientes, a su
actividad empresarial, a su compromiso en materia medioambiental, a su
compromiso en materia de seguridad y salud, etc.
En base a esta poltica de gestin se determinar por la alta direccin la estrategia a
seguir para poder desarrollar la integracin de sistemas de gestin. Es importante
identificar todos aquellos procesos de los sistemas implantados que estn
relacionados de forma a asegurar que se estn sentando todas las bases para un
buen desarrollo del nuevo sistema.
Segundo paso: Definicin de responsabilidades
Es vital, antes de comenzar la ardua tarea, identificar aquellas personas que van a
ser responsables de llevar a cabo el desarrollo de todo el sistema. Adems deber
ponerse en conocimiento de todo el personal, de forma a facilitar su trabajo, y as
asegurar el xito del nuevo sistema de gestin. No cabe duda que si todo el
personal est implicado, el trabajo a desarrollar se ver simplificado sentando en la
participacin las bases para una mejora continua.
Tercer paso: Estudio de la documentacin
No cabe duda que, teniendo ya sistemas implantados, lo que se debe hacer ahora
es identificar aquellos requisitos comunes a todos los sistemas y establecer
procedimientos generales para ellos. De esta forma, para una integracin de
sistemas de calidad, medio ambiente y prevencin de riesgos laborales, podramos
considerar como alguno de los procedimientos generales:
La revisin por la direccin.
La documentacin del sistema de gestin.
Planificacin integrada, objetivos, metas, programas de actuacin.
Responsabilidades.
No conformidades, acciones correctoras y preventivas.
Control de los registros.
Auditoras.
Formacin.
Comunicacin.
etc.
A su vez, debemos identificar aquellos procedimientos que son especficos para cada
sistema de gestin, de manera que para el caso expuesto anteriormente, podramos
tener como procedimientos especficos los siguientes:
Identificacin de aspectos medioambientales.

Identificacin de riesgos laborales.
Identificacin de situaciones de emergencia.
Control de procesos.
Control operacional medioambiental.
Control de las actuaciones en materia de seguridad y salud.
etc.
Para una mejor integracin, es importante recabar con detalle y analizar todos los datos
obtenidos, basando todo el sistema en un proceso de mejora continua, y enfocado en la
participacin de todos los agentes involucrados, de forma a garantizar el xito.
.
Cuarto paso: Implantacin
La ventaja con la que parte una empresa que previamente ha implantado algn
sistema de gestin es que ya posee los mtodos de trabajo que requieren estos
tipos de sistemas, por lo que la fase de implantacin no entraar grandes
dificultades. Sin embargo deber existir una buena coordinacin entre todos los
departamentos implicados, de forma a garantizar un adecuado control de todos los
procesos que forman parte del sistema.
Quinto paso: Control del sistema
La base fundamental de este sistema es la mejora continua. El control que debe
realizarse, de una forma constante, es el mismo que requiere cualquier sistema de
gestin, aunque no cabe duda que el alcance en un sistema de gestin integrado es
mucho mayor. Sin embargo lo que impera en este sistema es una buena
organizacin.
CONCLUSIONES
Pese al imparable desarrollo de sistemas de gestin de la calidad, sistemas de

gestin medioambiental, sistemas de gestin de prevencin de riesgos laborales,
etc., una gestin integrada sigue siendo, a da de hoy, un tema pendiente para
nuestras empresas. Aunque tengan implantado varios sistemas de gestin, prefieren
dejar las cosas como estn hasta que en un futuro quepa la posibilidad de la
publicacin de una norma o gua de integracin que facilite el trabajo a realizar a la
hora de contemplar todos los aspectos necesarios para esa gestin integrada.
No cabe duda que debemos intentar, en la medida de lo posible, facilitar informacin
y formacin sobre estos aspectos a todas aquellas empresas que se planteen la
posibilidad de implantar un sistema de gestin integrado, el cual repercutir de una
forma muy positiva tanto dentro como fuera de la empresa, garantizando un mximo
nivel de gestin empresarial.
Principios coincidentes de la calidad, el medio ambiente y la prevencin
de riesgos laborales:
Principios coincidentes de la calidad, el medio

ambiente y la prevencin de riesgos laborales.
La seguridad y la salud, como la calidad y el medio

ambiente, ha de aplicarse en tosas las fases del ciclo de
vida de los productos y en todas las etapa de los
proceso productivos.
La seguridad y salud se ha de aplicar en toda la empresa, desde el taller pasando

por el almacn y llegando a las oficinas, incluso hay que llegar un poco mas all
como es el caso de los accidentes in intinere.
283 p.
Contenidos temticos
TEMA 4: EQUIPO AUDITOR
1. Generalidades
2. Responsabilidad del auditor
3. Auditores internos y externos
4. Clasificaciones de auditor
5. Atributos y perfil
6. Caractersticas de la personalidad
1. GENERALIDADES
Es un principio fundamental de las auditoras de sistemas de gestin que las
conclusiones a las que llegue el Auditor sean basadas firmemente en evidencias
objetivas. Esta regla aplica a cualquiera de los aspectos de todo el sistema de
gestin que est siendo auditado, ya sea una auditora a un sistema de calidad,
sistema de gestin ambiental, sistema financiero, sistema de gestin de salud
ocupacional y seguridad, o cualquier otro sistema. Los auditores deben solamente
preocuparse por los hechos. Su papel fundamental es establecer para el cliente de
la auditora la informacin basada en hechos y hasta qu extensin el criterio de
auditora se cumpli.
La auditora puede ser ejecutada por un solo auditor o por un equipo de auditores.
En cualquier caso un auditor lder debe estar a cargo y l/ella ser responsable de
asegurar que la auditora cumpla sus objetivos.
2. RESPONSABILIDAD DEL AUDITOR
Miembros del equipo
En un proceso de auditora los auditores son responsables de:

Cumplir con los requisitos de la auditora y ejecutarla de acuerdo con los
procedimientos del cliente de la auditora y con un plan de auditora acordado.
Permanecer dentro del alcance de la auditora tanto como del alcance de las tareas
asignadas individualmente.
Comunicar y clarificar los requisitos de la auditora. Explicar los requisitos de la
auditora a los auditados y ayudarlos a entender los requisitos de una norma de
sistema de calidad y otros documentos estipulados en el criterio de auditora.
Planear y llevar a cabo efectiva y eficientemente las responsabilidades asignadas.
Recopilar y analizar la evidencia necesaria para evaluar el cumplimiento del sistema
de gestin de calidad con el criterio de auditora.
Registrar las observaciones de la auditora.
Permanecer alerta a todas las situaciones donde el cumplimiento de la evaluacin
requiera una investigacin adicional.
Informar los resultados de las observaciones de la auditora en forma tanto oral
como escrita.
Verificar la efectividad de las acciones correctivas tomadas como resultado de la
auditora, si es solicitado por el cliente de la auditora.
Cooperar y apoyar el auditor lder del grupo.
Retener y mantener la documentacin pertinente a la auditora.
Mantener la confidencialidad.
Actuar de una manera tica.
Responsabilidades Adicionales del Auditor Lder (Lder de equipo)
El auditor lder es en ltimas el responsable de todas las etapas de la auditora y de
asegurar que los objetivos de la auditora se cumplan. El/ella necesita manejar toda la
auditora y para ello requiere de habilidades de manejo. Al auditor lder normalmente se
la da la auditora para tomar las decisiones finales referente a la conduccin de la
auditora y a la clasificacin de cualquier observacin. A l/ella normalmente se le
solicita hacer recomendaciones finales a la gerencia del cliente de la auditora
Por lo tanto, las responsabilidades adicionales del auditor lder incluyen:
Conseguir toda la informacin relevante requerida para preparar una auditora.
Ayudar a la seleccin del equipo de auditores.
Preparar todo el plan de la auditora y definir las funciones de cada uno de los miembros
del equipo de auditores.
Asegurarse de que todos los documentos solicitados para el trabajo estn preparados.
Revisar los documentos del sistema de calidad para ver su suficiencia (auditora de
suficiencia).
Representar al equipo de auditores ante la gerencia auditada.
Dirigir las reuniones de apertura y de cierre.
Asegurar el progreso de la auditora segn el plan, incluyendo cualquier reorganizacin
en el personal de auditora.
Asegurar que el equipo realice reuniones de enlace peridicas.
Asegurar que los resultados de la auditora sean informados de una manera concluyente,
clara y sin demora. Cualquier no conformidad crtica debe ser informada al auditado
inmediatamente y se deben hacer reuniones peridicas de retroalimentacin.
Presentar el informe de auditora.
3 AUDITORES INTERNOS Y EXTERNOS
El papel del auditor cuando est auditando un sistema, puede ser ilustrado intentando
evaluar lo siguiente:
El sistema de aseguramiento de calidad auditado cumple con los requisitos
especificados (p.e.: de la norma relevante del sistema de calidad).
La compaa ejecuta lo que est escrito en el sistema de calidad, en cada caso. En
otras palabras, la compaa no puede decidir seguir el sistema cuando desea, e
ignorarlo cuando es conveniente hacerlo.
Es el sistema apropiado para el logro de los objetivos? El sistema de calidad
mantiene y mejora el desempeo de la compaa?
Por otra parte, el auditor interno, particularmente en organizaciones pequeas, puede
saber a qu empleado puede entrevistar. Esto puede ayudar a romper el hielo y a
establecer un clima adecuado para una comunicacin efectiva.
Un papel adicional para un auditor interno puede
ser el actuar como gua de un auditor externo. Se
requiere un gua para ayudar a un auditor externo a
movilizarse a travs de toda la organizacin y para
presentar el auditor a los auditados. La mayora de
las organizaciones que toman auditoras externas
seleccionan los auditores internos para asumir el
papel de guas siempre que sea posible. Esto es
porque los auditores internos, habiendo ya
conducido un nmero de auditoras habran
acumulado un buen conocimiento sobre cmo el
sistema trabaja y conoceran las instalaciones. Al
actuar como guas de los auditores externos
experimentados, el auditor interno puede aprender
y mejorar sus habilidades, que es otra forma en la
cual las auditoras externas ayudan al sistema
interno.
Esencialmente, el auditor est tratando de encontrar evidencia objetiva de que la compaa
cumple con los requisitos especificados en el criterio de auditora. Aunque los auditores
internos y externos esencialmente hacen lo mismo, su situacin es totalmente diferente.
Como auditor externo, existe un cierto grado de poder y autoridad. La recomendacin del
auditor lder tendr un impacto crtico en la decisin que sea tomada por la gerencia de la
organizacin que orden la auditora. Esta puede ser una decisin relacionada al
mantenimiento del proveedor en su lista, otorgar nuevos contratos, certificaciones, etc.
Cualquiera de estos significa para las organizaciones ser o no ser. Obviamente se debe
tener mucho cuidado de no abusar de este poder.
Los auditores deben entender que estas decisiones importantes se toman con base en sus
recomendaciones, se debe asegurar que cualquier recomendacin que se haga est basada en
informacin real y firmemente basada en evidencia objetiva obtenida durante la auditora. El
auditor externo, no siendo de ninguna manera parte del sistema, puede ver desde afuera.
Esto permite detectar el problema, el cual no podra ser visto por miembros de la organizacin,
quienes sencillamente lo usan. Es frecuentemente difcil ver la naturaleza del problema dentro
de la organizacin. De esta forma los auditores externos pueden ser de ayuda a un programa
de auditora interna a travs de la identificacin de problemas que no fueron observados y en
consecuencia provee oportunidades para su mejoramiento.
Los auditores internos normalmente no gozan de este gran poder. Las cosas que ellos podrn
hacer dependen del grado del respaldo gerencial. En organizaciones en donde el compromiso
de la gerencia ejecutiva es insuficiente, la eficiencia del programa de auditora interna puede
ser seriamente perjudicada.
4. CLASIFICACIONES DE AUDITOR
Auditar es una habilidad
Auditar es una habilidad que viene ms naturalmente con unas personas que con otras,
sin embargo, casi cualquier persona puede convertirse en auditor con un entrenamiento
apropiado y, con experiencia.
Los auditores deberan ser competentes

Como todo el personal que implementa sistemas de gestin, los auditores deberan ser
competentes con base en una apropiada educacin, entrenamiento y experiencia y sta
competencia debe ser evaluada durante un anlisis formal de necesidades le
entrenamiento.
La organizacin debera establecer procedimientos formales que definan los
requerimientos de competencia para sus auditores (tanto para el lder como para los
miembros del equipo) y cuando sea necesario los auditores deberan tener
entrenamiento y experiencia adicionales para asegurar que ellos son totalmente
competentes.
Necesitan entrenamiento y experiencia adicional
Todos los auditores probablemente necesitan entrenamiento y experiencia adicional de
auditora antes de que sean considerados totalmente competentes.
Esto es porque la auditora requiere conocimiento especializado de las normas contra

las cuales el sistema ser auditado; los tipos de actividades que estn siendo
controladas; la legislacin; concienciacin de buenas y malas prcticas de gestin con
respecto al control operacional, y la concienciacin del proceso o actividad que est
siendo auditada.
Necesitan una variedad de cualidades personales
Adicionalmente al conocimiento tcnico, los auditores necesitan una variedad de
cualidades personales para asegurar que la auditoria sea efectiva. Los auditores
deberan ser buenos tanto para hacer preguntas como para escuchar las respuestas.
Auditar es como un trabajo de detectives y es esencial un enfoque minucioso y
habilidad para puntualizar discrepancias y problemas. Los auditores raramente
trabajarn solos y cuando a uno de ellos le faltan habilidades estas pueden ser
contrarrestadas usando otro miembro del equipo para llenar esta deficiencia. Los
equipos de auditora consistirn normalmente de un lder del equipo y de un soporte y
sern seleccionados por el gerente de auditora de una lista de auditores aprobados.
Est seleccin debera tener en cuenta una serie de puntos. Primero y ms importante,
los auditores necesitan ser calificados de acuerdo con los procedimientos de auditora
de la compaa. Segundo, es importante que los auditores sean razonableme nte
independientes del rea a ser auditada. La razn para esto es que es ms difcil ser
objetivo cuando se est auditando su propia rea de trabajo. Una ausencia de
independencia puede, consciente o subconscientemente, causar que el auditor sea
demasiado benvolo o (para compensar) demasiado fuerte. Esto tambin puede causar
que el auditor pase por alto problemas que son demasiado familiares y simplemente no
notarios.
Independencia y capacidad de entender
Siendo la independencia de los auditores obviamente importante otro factor que no
debera pasarse por alto es la capacidad del auditor para entender las actividades en el
rea a ser auditada.
Un auditor de un departamento legal, por ejemplo, podra ciertamente ser independiente
de los departamentos de manufacturas pero podran no entender del todo los
tecnicismos de las actividades desarrolladas o de sus consecuencias.
El equipo de auditora idealmente se debera rotar para evitar que cada
auditor siempre visite los mismos departamentos -nuevos ojos pueden
descubrir nuevas cosas.
283 p.

Sesion 05 Calidad de La Contruccion - Tema Auditoria Interna de Norma Iso Vol 02

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Judul Asli

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CURSO: CALIDAD DE CONSTRUCCION

Tema: Auditorias internas ISO 9001

En este entorno Documento podemos definirlo como cualquier informacin bajo

Dentro de este entorno el Manual

Desde este punto de vista es perfectamente admisible que un sencillo diagrama de

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Pese al imparable desarrollo de sistemas de gestin de la calidad, sistemas de

Principios coincidentes de la calidad, el medio

La seguridad y la salud, como la calidad y el medio

La seguridad y salud se ha de aplicar en toda la empresa, desde el taller pasando

En un proceso de auditora los auditores son responsables de:

Los auditores deberan ser competentes

Esto es porque la auditora requiere conocimiento especializado de las normas contra

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