TRANSFORMASI SEKTOR PUBLIK DI INDONESIA: MEMBERIKAN TOTAL

REFORMASI
ABSTRACT:
Setelah krisis ekonomi dan transisi politik berikutnya, yang berpuncak pada jatuhnya Presiden Soeharto,
Indonesia memulai era reformasi. Hal ini mengakibatkan proses demokratisasi dan desentralisasi yang
pesat. Lebih dari satu dekade kemudian, Indonesia telah muncul secara ekonomi kuat dan sangat stabil
dalam hal politik. Namun, meningkatkan efektivitas lembaga pemerintah, dan khususnya birokrasi,
telah muncul sebagai salah satu kendala pembangunan yang kritis.
Meskipun demikian, ini memungkiri upaya besar yang telah dilakukan untuk mereformasi kebijakan
dan praktik organisasi dan SDM. Melalui interaksi orang, institusi dan teknologi (TIK), kami
memeriksa proses pemindahan Indonesia dari paradigma 'komando dan kontrol' ke hubungan yang lebih
seimbang dan konsisten dengan hubungan 'devolusi dan transparansi' dan 'kuasi pasar'.
Makalah ini mempertimbangkan kasus Indonesia dengan tujuan menarik pelajaran, enabler dan
hambatan bagi reformasi sektor publik di negara-negara berkembang. Kami mengamati bahwa
Indonesia mungkin 'mereformasi para reformator' untuk menghubungkan kerangka kerja kinerja dan
akuntabilitas dengan lebih baik ke hasil. Dari contoh di Indonesia, kita memberi kesan bahwa negara-
negara berkembang dapat lebih menyesuaikan pengejaran efisiensi internal mereka dengan langkah-
langkah akuntabilitas dan akuntabilitas sosial dan politik dari reformasi terhadap warga negara melalui
penyebaran teknologi baru dan upaya transformasi proses pemerintah.
KATA KUNCI: Reformasi layanan sipil, Indonesia, Manajemen keuangan publik, TIK, Manajemen
Perubahan, Manajemen Kinerja, Pelayanan Publik.
1. INTRODUCTION

Lalu lintas yang ramai dan keramahan yang luar biasa digarisbawahi oleh kopi tubruk yang gelap dan
manis
Menekankan hari kerja tanpa henti dengan pemerintah Indonesia, sementara rasa proses reformasi yang
intensif terus berlanjut. Setelah jatuhnya Presiden Soeharto pada bulan Mei 1998, Indonesia memulai
era reformasi, sebuah proses transisi politik, peradilan, ekonomi dan sosial yang mencakup perubahan
konstitusional untuk meningkatkan demokratisasi dan anti korupsi, dan peningkatan devolusi
kekuasaan, hanya sebagian Untuk mengimbangi gerakan separatis, melalui desentralisasi yang besar.

Lebih dari satu dekade kemudian, Indonesia telah muncul secara ekonomi kuat dan sangat stabil dalam
hal politik. Hari ini menghadapi tantangan generasi kedua, untuk meningkatkan efisiensi, efektivitas
dan integritas belanja publik, meningkatkan kualitas layanan, dan mengurangi kesenjangan pendapatan
dan geografis terkait akses dan hasil (World Bank 2009). Memang, banyak di Pemerintah telah
mengakui kelemahan sistem saat ini, di mana "birokrasi terselubung yang tidak memberi penghargaan
pada kinerja atau posisi penggajian yang baik telah lama menjadi hambatan bagi pengejaran
pemerintahan yang baik" (Indrawati 2008).

Beberapa departemen progresif, seperti Foreign Affairs (2002) dan Finance (2006) telah memimpin
Prakarsa Reformasi Birokrasi yang berfokus pada reformasi struktur organisasi dan prosedur, kebijakan
dan praktik SDM untuk mencapai tujuan yang seringkali saling melengkapi: (i) menciptakan yang
bersih , Aparatur negara yang profesional dan akuntabel; Dan (ii) menciptakan birokrasi yang efisien
dan efektif yang memberikan layanan publik berkualitas tinggi. Ini telah digabungkan dengan program
modernisasi ekstensif yang mencakup pengembangan proses dan prosedur bisnis baru, diikuti dengan
diperkenalkannya Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK). Pada bulan Desember 2010, sebuah
Grand Design dengan kerangka waktu 15 tahun untuk menggulirkan Reformasi Birokrasi Nasional
ditandatangani oleh Presiden, dan sebuah Peta Jalan ditandatangani oleh Menteri Pendayagunaan
Aparatur Negara.

Namun, sisa-sisa era Soeharto yang menduduki puncak 'kendali komando dan kontrol' (C & C)
mendekati reformasi birokrasi tetap ada, yang memberi intransience dan inersia pada birokrasi yang
dipolitisasi. Namun, seperti Michael Barber, mantan kepala unit pengiriman Perdana Menteri Inggris,
"perintah dan kontrol dapat dengan cepat mengubah layanan dari 'mengerikan' menjadi 'memadai' ...
(yang) merupakan prestasi besar ... namun tidak dapat memberikan 'Baik' atau 'hebat'. "Di situlah
tantangan bagi Indonesia, sebagai sebuah perubahan tambahan dari 'mengerikan' menjadi 'memadai'
akan membuat kinerja sektor publik semakin tertinggal dibandingkan tuntutan ekonomi emerging yang
dinamis.

Dalam makalah ini kami berpendapat bahwa ada kesempatan untuk Indonesia, dan negara-negara lain
bergulat dengan tantangan serupa, untuk secara efektif mentransformasikan sektor publik mereka secara
bertahap menuju pengaturan 'devolusi dan transparansi' dan 'pasar kuasi'. Oleh karena itu, kami
memeriksa perjalanan Indonesia dari pengaturan 'komando dan kontrol' ke 'devolusi dan transparansi'
dalam konteks ekonomi, politik dan kelembagaan. Dalam perspektif yang lebih luas, kami bertujuan
untuk menarik pelajaran, enabler dan hambatan bagi reformasi sektor publik di negara berkembang.

2. CONCEPTUAL MODEL FOR ANALYSIS

Indonesia dianalisis dengan menggunakan kerangka kerja untuk memperbaiki penyampaian layanan
publik yang dikembangkan oleh Michael Barber (2007). Model konseptual ini mengodifikasi
pengalaman Inggris dalam mereformasi layanan publiknya selama pemerintahan Partai Buruh dari
tahun 1998 sampai pertengahan 2000an, yang merangkum tiga paradigma pengelolaan layanan publik:
i) K & C - yang dianggap lebih tepat bila keputusan mendesak harus dibuat Dan didorong dari atas; Ii)
D & T-di mana para manajer diberi wewenang untuk mengelola sumber daya dan dianggap semakin
bertanggung jawab atas kinerja; Dan iii) kuasi-pasar-di mana hubungan gaya kontrak mungkin
berkembang, misalnya di mana agensi atau trust memberikan layanan garis depan atas nama
Pemerintah. Paradigma ini didukung oleh tiga fungsi utama kemampuan, kapasitas dan budaya;
manajemen kinerja; Dan arahan strategis (gambar 1).

Melalui lensa dari tiga fungsi utama, kami memeriksa proses dan dampak reformasi sektor publik dan
bagaimana mereka bisa bekerja sama untuk mengubah sektor publik agar tetap dapat bersaing di era
globalisasi.

Arah Strategis: Kami mempertimbangkan peran strategi keseluruhan, kepemimpinan dan manajemen
perubahan dalam menggembleng koalisi untuk transformasi. Sementara program reformasi biasanya
telah dinyatakan dalam bentuk teknologi, sumber daya manusia atau sistem keuangan, seringkali tujuan
ini terbukti tidak memadai sebagai pendorong perubahan perilaku. Dengan tidak adanya visi dan
kerangka strategis yang jelas untuk tindakan yang menandakan arah jangka panjang institusi, hubungan
yang lemah menghubungkan upaya reformasi di lapangan dengan tujuan yang dapat mengatasi inersia
dalam struktur, budaya, proses dan praktik saat ini.

Manajemen Kinerja: Kami mengeksplorasi bagaimana reformasi ditantang oleh kurangnya lapangan
kerja, penghargaan (atau sanksi) transparan, berdasarkan prestasi, praktik promosi dan kesulitan dalam
mendefinisikan budaya kinerja untuk memberikan layanan publik.

Kemampuan, Kapasitas dan Budaya: Kami memeriksa perubahan peran, kemampuan dan karakteristik
yang menjadi subjek reformasi, termasuk rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja
dan remunerasi. Kami memeriksa peran TIK yang memungkinkan untuk meningkatkan kemampuan
yang dibutuhkan untuk reformasi, seperti kontrol dan kepatuhan, transparansi, akuntabilitas, tata kelola
dan pada akhirnya (walaupun tidak dijamin) kinerja sektor publik.

3. CASE STUDY: INDONESIA

Kami memeriksa gelombang utama reformasi sektor publik di Indonesia dan bagaimana penerapannya
terhadap pendekatan D & T, walaupun upaya terus menghadapi risiko kembalinya model C & C era
Soeharto:

Gelombang pertama: tanggapan pasca krisis (devolusi dan transparansi), demokratisasi dan
desentralisasi besar pada tahun 2001 menciptakan ruang reformasi, walaupun dibatasi oleh kendala
sistemik, bagi beberapa institusi pemerintah lokal dan pusat untuk berinovasi;

Gelombang kedua: mengkonsolidasikan reformasi (komando dan kontrol), menyaksikan usaha untuk
mengatasi kendala sistemik dan mendukung reformasi berbasis luas, yang ditandai dengan keputusan
tahun 2010 yang mengamanatkan reformasi untuk semua pemerintah pusat dan daerah; dan

Gelombang ketiga: ingin melampaui 'remunerasi' ke 'reformasi' yang lebih luas (devolusi dan
transparansi ke kuasi-pasar) - reformasi sistemik dan agen generasi berikutnya dimaksudkan untuk
menghubungkan Arah Strategis lebih dekat dengan kinerja sektor publik, Dan termasuk undang-undang
layanan masyarakat baru, yang dijadwalkan pada tahun 2012, serta kerangka kerja nasional untuk
memantau reformasi badan kepegawaian.

Pengalaman reformasi kemudian diperiksa bersamaan dengan konteks ekonomi politik negara tersebut.

Dalam makalah ini, kami berpendapat bahwa gelombang keempat reformasi, Pemerintah Terbuka
(kuasi-pasar) dapat dihasilkan dari hubungan kritis yang mungkin dilakukan Indonesia untuk
menyelaraskan efisiensi sektor publik yang sejauh ini ditempuh dengan akuntabilitas sosial dan
kegunaan dari reformasi kepada warga negara. Melalui Kemitraan Pemerintah Terbuka dan inisiatif
baru-baru ini.

Gelombang pertama reformasi: tanggapan pasca krisis

Indonesia dipukul keras selama krisis keuangan Asia pada tahun 1997, PDB turun drastis sebesar 13%,
IDR kehilangan 80% nilainya hampir menyapu bersih kelas menengah. Negara itu terperosok dalam
resesi yang dalam. Krisis ekonomi memperburuk ketegangan separatis dan memicu demonstrasi massa
menuntut pemerintah yang bebas dari korupsi, kolusi dan nepotisme (KKN), yang dipandang sebagai
salah satu penyebab utama krisis (Bank Dunia, 2009). Krisis tersebut mengakibatkan jatuhnya Presiden
Soeharto yang otoriter pada bulan Mei 1998 dan Indonesia memulai apa yang telah dikenal luas sebagai
era reformasi, yang menargetkan reformasi pemerintahan di berbagai bidang seperti undang-undang
dasar, peradilan, pengelolaan keuangan publik, dan devolusi kekuasaan Melalui desentralisasi pada
tahun 2001. Meskipun tekanan populer bertugas untuk membunuh kepala, anehnya, tubuh terus
didukung oleh elit politik dan keuangan yang mengakar, berbeda dengan negara-negara yang sebanding
di Eropa Timur, yang berkontribusi pada lambannya reformasi,

Secara politis, negara tersebut bergeser secara dramatis dari paradigma 'komando dan kontrol' melalui
desentralisasi dan devolusi 'besar-besaran' pada tahun 2001. Seperti yang dinyatakan oleh Bank Dunia
(2009), Indonesia beralih dari "menjadi salah satu negara yang paling terpusat di Dunia dalam hal
administrasi, fiskal dan politik, ke salah satu yang paling terdesentralisasi ". Akibatnya, pemerintah
diharapkan untuk mengubah dari tradisi kuasi-militer hierarkis yang sangat terpusat ke institusi yang
lebih terdelegasikan dan transparan (ADB 2004). Perusahaan milik negara yang kuat, seperti
perusahaan minyak nasional (PT Pertamina), telekomunikasi negara (PT Telkom) dan bank komersial
seperti Mandiri, juga diharuskan untuk mulai beroperasi dengan basis pasar yang lebih berorientasi
pasar untuk melawan prinsipal publik dan tata kelola perusahaan. Kelemahan yang merupakan salah
satu penyebab struktural krisis. Negara yang tersebar secara geografis 17.600 pulau itu tetap merupakan
negara kesatuan, namun menyerahkan kekuasaan yang cukup besar ke tingkat sub-nasional, dan juga
secara tiba-tiba mentransfer 2,8 juta pegawai negeri sipil dari
Pusat kepada pemerintah daerah secara administratif (tidak secara fisik) dengan tujuan untuk melawan
isu-isu sosial dan politik separatisme yang disebabkan oleh krisis ekonomi.

Inovasi berkembang pesat di sejumlah pemerintah daerah, yang mencerminkan paradigma 'kuasi-pasar'
dimana pemerintah menempatkan pengguna ... dan pelanggan ... di kursi pengemudi '(Barber 2007
hal.337). Jadi, untuk beberapa nama, kotamadya Solok menyediakan one-stop-shop untuk berbagai
layanan kepada publik; Pemerintah daerah Jembrana memulai sistem sekolah bebas biaya untuk umum;
Dan Sragen membangun sistem pelayanan publik e-government yang ramah masyarakat.

Sementara itu, di tingkat pemerintah pusat, pada tahun 2002 Kementerian Luar Negeri
Memulai sebuah organisasi, manajemen kepegawaian dan reformasi manajemen karir dan Kementerian
Keuangan melakukan reformasi radikal untuk memenuhi tuntutan IMF, yang menghasilkan tiga
undang-undang keuangan antara tahun 2003 dan 2004. Pada tahun 2006, Sri Mulyani memperkenalkan
Inisiatif Reformasi Birokrasi untuk mendukung reformasi Manajemen Keuangan Publik yang
berkelanjutan. Fokusnya adalah untuk mereformasi struktur dan prosedur organisasi, kebijakan dan
praktik SDM ditambah dengan program modernisasi yang luas termasuk reformasi organisasi yang
meluas dan pengenalan Teknologi Informasi dan Komunikasi (TIK).

Tahap reformasi di Kementerian Keuangan ini dinilai relatif berhasil. Pekerjaan ditimbang, kompetensi
diperhitungkan dan remunerasi meningkat ke tingkat pasar. Beban pegawai di Kementerian meningkat
sekitar 250 persen pada tahun 2008 (walaupun sebagian dari ini disebabkan oleh akuntansi untuk dana
lembaga lain), sementara pada beban pegawai Badan Pemeriksa Keuangan meningkat 130 persen dan
di Mahkamah Agung sebesar 110 persen , Sebagian sebagai hasil dari tunjangan kinerja baru. Jika
restrukturisasi remunerasi ditambah dengan fit and proper test, tidak hanya untuk mengisi posisi kosong
tapi juga untuk mengevaluasi pejabat incumbent, tujuan reformasi kelembagaan yang diinginkan
mungkin telah tercapai. Namun, pada akhirnya, reformasi remunerasi yang bertujuan untuk adil dan
adil memberi penghargaan atas pekerjaan dan jabatan entah bagaimana menjadi definisi dan sasaran
reformasi daripada hasil kinerja atau agensi itu sendiri.

Gelombang kedua: penyebaran reformasi

Meskipun demikian, reformasi birokrasi dipandang lamban dan tertinggal dari inisiatif reformasi seperti
reformasi pemilihan dan reformasi konstitusional. Insiden korupsi masih meluas, sementara proses
berliku-liku untuk persetujuan bisnis juga membuat investasi sangat dibutuhkan. Reformasi birokrasi
dengan demikian menjadi isu krusial dalam upaya mempertahankan reformasi demokrasi, sehingga
mendorong kebutuhan akan proses yang dikoordinasikan secara nasional dan terpusat.

Dalam masa jabatan kedua Presiden Susilo Bambang Yudoyono (2009-2014), reformasi birokrasi
menjadi prioritas pertama RPJP 2010-2025. Pada bulan Desember 2010, sebuah Grand Design dengan
kerangka waktu 15 tahun untuk menggulirkan Reformasi Birokrasi Nasional diputuskan oleh Presiden,
dan Road Map, ditandatangani oleh Menteri Administrasi Negara, bahkan mengubah nama kementerian
untuk memasukkan semangat pembaruan. Demikian lahirlah Kementerian Perbendaharaan Negara dan
Reformasi Birokrasi (KemenPAN & RB). Pendekatan tersebut dipandang sebagai respon yang
diperlukan terhadap urgensi penyebaran reformasi di semua tujuh puluh enam kementerian dan
lembaga. Namun, pendekatannya memiliki keterbatasan tertentu, yaitu:

Diperdebatkan, kemunculan dan kemajuan KemenPAN & RB, berlarut-larut pendekatan kontrol
komando dan kontrol terhadap reformasi. Prosedur dan proses reformasi yang dipersyaratkan oleh
KemenPAN & RB menekankan pada kepatuhan, sehingga menambahkan lapisan birokrasi lebih lanjut,
sebuah fenomena yang bertentangan dengan mandat reformasi.

Inisiatif reformasi yang diperintahkan secara nasional mungkin telah meningkatkan kesadaran akan
kebutuhan untuk mereformasi birokrasi. Namun, fungsi inti mendukung reformasi, yakni arahan
strategis; manajemen kinerja; Dan dukungan untuk membangun kapasitas, kemampuan dan budaya
yang kurang.

Tidak adanya kerangka institusional dan tata kelola yang jelas, eksekusi dipisahkan dari strategi dan
keputusan yang kompleks gagal dalam hiruk-pikuk ketidakpastian. Salah satu isu yang paling
diperdebatkan dari perspektif kelembagaan dan pemerintahan tetap merupakan peran KemenPAN &
RB dalam mengarahkan reformasi dan isu peer agency yang dianggap mengendalikan reformasi. Peran
Unit Pengiriman Presiden (UKP4) telah menjadi fokus, khususnya pertanyaan: kepada siapa lembaga
bertanggung jawab, untuk memberikan reformasi.

Mekanisme kinerja dan akuntabilitas untuk melakukan reformasi kurang. Pertama, remunerasi sebagai
insentif reformasi tidak terkait dengan produktivitas dan kinerja. Kedua, tidak ada mekanisme untuk
mengukur dampak dan hasil reformasi. Ketiga, tanpa transparansi, warga negara tidak dapat mengikuti
atau mengomentari hasil reformasi.

Secara keseluruhan, pegawai negeri sipil menderita kekurangan keterampilan dan kapasitas untuk
melakukan reformasi kerja; Untuk memperburuk keadaan, di mana keterampilan tersedia, mereka
seringkali tidak cocok dengan pekerjaan atau diliputi oleh peraturan. Pemimpin biro reformasi
melaporkan bahwa budaya reformasi tidak efektif karena undang-undang dan peraturan yang
menghambat inovasi dan pengambilan risiko. Untuk mengatasi hambatan ini, parlemen memprakarsai
draf Hukum Pegawai Negeri Sipil yang bertujuan untuk memodernisasi sistem pegawai negeri sipil,
beralih dari pendekatan administrasi personalia kuno ke sebuah strategi. Pendekatan pengelolaan
pegawai negeri sipil. Undang-undang baru tersebut akan memungkinkan perekrutan profesional ke
posisi eksekutif harus merekrut kementerian tidak dapat menemukan kandidat yang sesuai dan
kompeten dalam jajaran pegawai negeri. Undang-undang baru ini juga bertujuan untuk memfasilitasi
apa yang oleh Barber disebut kapasitas, kemampuan dan budaya untuk mendukung reformasi.

Gelombang ketiga reformasi: ingin melangkah melampaui 'remunerasi' ke 'reformasi' yang lebih
luas.

Menjelang akhir tahun 2011, pemerintah mendapat tekanan untuk tampil lebih baik. Dengan
berakhirnya masa jabatan kedua presiden yang semakin mendekat, pada tahun 2014, isu seputar
kementrian dan lembaga yang berkinerja buruk terus berlanjut di tengah-tengah apa yang oleh beberapa
orang dipandang sebagai upaya reformasi yang mandeg. Sementara tingkat eksekusi anggaran nasional
tetap rendah sepanjang tahun, terutama untuk belanja modal penting, pada bulan Juli 2011, UKP4
menghasilkan sebuah evaluasi internal, yang secara luas dilaporkan, mengenai kinerja kabinet yang
menyimpulkan bahwa kurang dari 50 persen instruksi Presiden telah dilaksanakan. . Selain itu, proses
persetujuan draf undang-undang kepegawaian baru telah macet seperti pemerintah, dalam hal ini
KemenPAN & RB, telah menunda penyampaian makalah, Daftar Inventarisasi Masalah (DIM) ke
parlemen.
Meskipun tidak ada kemajuan nyata sehubungan dengan kinerja pelayanan publik, tunjangan kinerja
baru terus digulirkan ke seluruh pemerintah nasional. Antara tahun 2008 dan 2011, enam belas
Kementerian / Lembaga telah disetujui dan memperoleh tunjangan kinerja baru berdasarkan janji
reformasi di masa depan; Target yang ditetapkan untuk semua institusi pusat adalah 2014, dan untuk
semua institusi lokal, 2025. Meskipun kemajuan penting telah dicapai dalam beberapa reformasi
spesifik badan, apalagi yang telah dicapai sehubungan dengan reformasi sistemik dan tidak ada proses
pemantauan dan evaluasi sentral. Di tempat untuk memastikan bahwa tunjangan baru akan
menghasilkan kinerja yang lebih baik. Tanpa beberapa perbaikan nyata dalam kinerja sektor publik, ada
risiko yang berkembang bahwa reformasi akan kehilangan kredibilitas, yang dikaitkan hanya dengan
meningkatnya pembayaran PNS.

Pada bulan Oktober 2011, Presiden mengumumkan perombakan kabinet yang menandai penggantian
Menteri KemenPAN & RB, dan penunjukan seorang Wakil Menteri, sebuah posisi baru dalam
pelayanan tersebut. Tindakan ini tampaknya ditujukan untuk meremajakan kepemimpinan strategis dan
arahan untuk reformasi. Akibatnya, pembahasan rancangan undang-undang pegawai negeri sipil
kemudian dimulai kembali, dan diajukan di parlemen. Pada saat yang sama, serangkaian inisiatif
reformasi sedang berlangsung di KemenPAN & RB sebagaimana tercermin dalam hal berikut:

1. Buka seleksi dan rekrutmen pada bulan Januari 2012 untuk posisi senior, sebuah praktik yang dicita-
citakan dalam undang-undang yang baru, dan pertama kali pendekatan ini diikuti dalam pelayanan.

Ii. Sistem pemantauan dan evaluasi baru untuk semua tujuh puluh enam Kementerian dan Lembaga dan
lintas pemerintah (lihat Tabel 1). Indikator dan target kinerja ditetapkan untuk 2014 baik untuk
Pemerintah secara keseluruhan maupun untuk institusi perorangan, untuk menangkap elemen utama
reformasi. Ini didukung oleh sistem penilaian diri online transparan untuk semua institusi yang akan
dikelola dan diawasi oleh KemenPAN & RB.

4. DISCUSSION

Reformasi terus berlanjut dengan kerangka 'Command and Control'

Dengan banyak gerakan yang bergerak, reformasi di Indonesia mungkin berisiko mengalami stagnasi
atau lebih buruk lagi, mundur. Sementara reformasi telah melahirkan pulau-pulau yang unggul,
reformasi berbasis agensi hanya dapat dilakukan oleh negara sejauh ini, selama kebijakan nasional dan
kerangka peraturan tetap tidak terdeformasi. Upaya reformasi administrasi yang terfragmentasi
menghasilkan aparatus yang lebih kompleks dan membuat akuntabilitas lebih tidak jelas (Olsen 1988).
Lebih jauh lagi, KemenPAN & RB, sebuah lembaga koordinasi kunci untuk reformasi birokrasi,
walaupun bisa dibilang merupakan peninggalan kerangka kerja tata kelola mantan, sebagian besar
masih tertanam dalam paradigma K & C meskipun memiliki kepemimpinan baru, dan sejauh ini terbukti
lebih merupakan hambatan untuk pembaruan.

Kinerja: Reformasi administrasi di negara ini rumit dan beragam, ditandai dengan perubahan struktur
meskipun dengan perhatian meningkat diberikan untuk meningkatkan kinerja. Hal ini berdampak pada
praktik akuntabilitas yang mendorong otonomi yang lebih besar seperti peraturan santai tentang
campuran masukan, menyerahkan wewenang kepada manajer, meningkatkan kebijaksanaan dan
mendorong perilaku kewirausahaan agar lebih responsif terhadap kebutuhan 'klien' (pemangku
kepentingan dan warga negara). Satu pertanyaan adalah apakah
Reformasi menjanjikan otonomi yang lebih besar selaras dengan mekanisme akuntabilitas. 'Jika retorika
reformasi manajemen menekankan kebijaksanaan dan otonomi karyawan, namun ulasan kinerja
menekankan peraturan dan proses, maka karyawan akan menekankan peraturan dan proses dalam usaha
kerja mereka. Dinamika yang sama berlaku di tingkat korporat juga '(Romzek 2000). Dalam konteks
Indonesia, KemenPAN & RB, pada intinya sebuah peraturan dan proses mendorong reformasi
penggerak, maka tidak dapat diharapkan memberikan otonomi bagi agensi untuk melakukan reformasi
dengan reformasi pertama itu sendiri.

Kasus di Indonesia menunjukkan kepada kita bahwa telah terbukti sulit untuk menghubungkan kinerja
dengan hasil atau hasil. Seperti yang disoroti di atas, sistem pemantauan dan evaluasi baru untuk
mengukur kinerja agensi hanya diperkenalkan saat ini, beberapa saat setelah pemberian kenaikan gaji
'kinerja' untuk personil yang sangat menghargai janji lembaga untuk meningkatkan kinerja. Sistem
penilaian kinerja pribadi juga telah diperkenalkan sebagai bagian dari reformasi birokrasi, dengan Key
Performance Indicators (KPIs) baru untuk agensi dan staf senior. Namun, sistem ini telah dikritik karena
terlalu kompleks, kaku dan terpusat dengan 360 penilaian kinerja terkadang terbukti menjadi cara
efektif untuk menyapu bersih para pelaku baik dari agensi. Tindakan disipliner terpusat dan manajer
tidak memiliki wewenang untuk menghukum staf berkinerja buruk.

Selain itu, sementara sistem penganggaran kinerja baru baru-baru ini diperkenalkan, dengan
serangkaian indikator kinerja keuangan keseluruhan yang kurang lebih 6.400 indikator diperkenalkan
untuk sekitar 500 program, kerangka 'penghargaan dan hukuman' yang diperkenalkan pada tahun 2012
belum menunjukkan bahwa Akan dikaitkan, atau dipromosikan, hasil yang lebih baik. Terlalu kaku
penerapan skema kinerja yang kompleks berisiko memunculkan perangkat kepatuhan top-down baru.
Dengan demikian, bahaya bahwa otoritas pusat akan menggunakan informasi ini secara selektif untuk
menegakkan kepatuhan, dan bukan untuk mendorong model kinerja yang lebih didelegasikan, yaitu
adanya kecenderungan lain untuk mendisiplinkan manajer.

Untuk saat ini, banyak lembaga yang bertugas untuk mengawasi penyampaian prioritas pemerintah
lebih fokus pada masalah yang lebih mendasar yang dimiliki Pemerintah dengan pencairan dana
anggaran untuk program, sebagai indikator kinerja proksi. Misalnya, kementerian perencanaan,
Bappenas, memantau pencairan pembiayaan untuk program peningkatan kapasitas Badan Statistik,
sebagai ukuran kinerja, dibandingkan dengan hasil yang telah terpenuhi. UKP4, dan Kementerian
Keuangan juga mengukur tingkat pencairan program dengan ketat, untuk mempertimbangkan ukuran
yang lebih kompleks mengenai apakah dana yang dibelanjakan efektif dalam meningkatkan
penyampaian layanan publik. Seperti di banyak negara berkembang lainnya, ketersediaan pembiayaan
bukanlah penghalang utama untuk memperbaiki layanan publik; Ini adalah kapasitas penyerapan, dan
kemampuannya secara efektif memanfaatkan pembiayaan untuk mencapai hasil yang diinginkan.
Namun, dalam jangka pendek setidaknya Anda cenderung mendapatkan lebih banyak dari apa yang
diukur dan mungkin kurang dari apa yang diinginkan.

Kasus di Indonesia adalah sebuah pengingat bahwa menghubungkan kinerja dengan hasil di sektor
publik masih merupakan pekerjaan yang sangat banyak kemajuan dan insentif untuk reformasi
pengelolaan publik belum dikaitkan secara efektif dengan produktivitas atau kinerja. Sementara skema
remunerasi untuk menerapkan reformasi sangat membantu sejak awal, untuk mengatasi beberapa
perbedaan gaji yang besar dan memacu beberapa reformasi umum, pertanyaannya tetap ada apakah
skema 'bayar untuk janji' akan terus membantu atau berisiko menjadi penghalang sementara model C
& C ( Semoga) memberi jalan

Kapasitas Kemampuan dan Budaya: Inti reformasi adalah kemampuan untuk menarik, memilih,
mempertahankan, onboard, mengembangkan, melatih, memindahkan, menghargai dan keluar dari staf.
Seperti yang diamati oleh Nunberg (2002) (dalam sebuah penelitian di Indonesia dan empat negara Asia
lainnya), manajemen sumber daya manusia dalam pegawai negeri sipil menjadi masalah: 'Pegawai sipil
cukup kompeten dan meritokrasi, namun mereka menjalankan pilot otomatis, sering kali mengungkap
status dengan Senioritas dan meminimalkan peran kinerja dalam memotivasi staf. Dengan banyak
kekuatan model Weberian yang berbasis aturan, "mandarin", administrasi ini juga memiliki kelemahan.
Dalam sebuah studi perbandingan kapasitas pegawai negeri sipil di lima negara di Asia, (Nunberg 2002)
mengamati bahwa Indonesia dinilai pada tingkat kemampuan dan kemampuan yang lebih rendah bila
dibandingkan dengan pemain berkinerja tinggi seperti Korea dan Malaysia, dan pemain medium,
Filipina dan Thailand. Pelaku berkinerja tinggi telah berhasil beralih dari praktik perumusan yang relatif
berdasarkan peraturan ke praktik berorientasi kinerja. Salah satu dari dua keluhan yang Fuller (2011)
berulang kali mendengar tentang Indonesia, 'bahwa pemerintah pusat menghasilkan banyak rencana
tapi sedikit tindakan, dan bahwa sistem pendidikan "kuno" telah menyebabkan krisis pada modal
manusia'.

Kasus di Indonesia menunjukkan kepada kita bahwa pegawai negeri sipil dapat menarik dan memilih
staf berkaliber tinggi. Dinas Luar Negeri misalnya memiliki sertifikasi ISO dalam rekrutmen. Setelah
perekrutan, pada tahun pertama pelatihan dan onboarding, kekurangan dalam pengelolaan sumber daya
manusia mulai muncul. Posisi dan remunerasi didasarkan pada tingkat jabatan dan pekerjaan, sementara
tanggung jawab tetap tidak terdefinisi (Nunberg 2002). Yang terbaik dan paling terang gagal
dicocokkan dengan pekerjaan yang tepat. Saat ini ada kecenderungan untuk mengembangkan
kompetensi, namun kedalaman pekerjaan dan indikator kompetensi tidak didefinisikan dengan baik,
sehingga menghambat kemampuan untuk secara efektif menghubungkan kompetensi dengan fungsi
manajemen talenta seperti pembelajaran, pengembangan karir, manajemen kinerja, perekrutan dan
perencanaan tenaga kerja.

Sistem pengelolaan sumber daya manusia belum terintegrasi dan dikembangkan secara logis
berdasarkan model proses seperti siklus hidup kerja. Upaya reformasi birokrasi juga menunjukkan
kurangnya fokus pada proses siklus hidup kerja dan manajemen fokus hasil. Upaya berfokus pada
"analisis beban kerja", sayangnya terkait dengan pemain lama di tempat kerja, dan bukan pada proses,
posisi, kompetensi, dan pekerjaan negara-negara bagian ke depan; Mantan prakarsa tersebut lebih
mengarah pada upaya untuk melindungi wilayah penguasa. Untuk menyelaraskan proses internal yang
merampingkan usaha dengan tindakan akuntabilitas sosial, inisiatif reformasi birokrasi akan berhasil
memusatkan perhatian pada pencapaian hasil rekayasa ulang proses pemerintah, menghilangkan
aktivitas internal yang tidak bernilai tambah, dan merekomendasikan tingkat keterampilan dan
kepegawaian yang sesuai untuk hasil yang diinginkan.

'Span of control' menimbulkan masalah yang aneh untuk praktik akuntabilitas yang menekankan sebuah
proses daripada fokus kinerja, seperti yang telah ada sebelumnya dalam makalah ini. Undang-undang
administrasi mengamanatkan pembentukan struktur gaya militer yang seragam termasuk empat lapisan
manajemen eselon 1, 2, 3 dan 4 - antara tingkat pemula dan puncak, membengkak organisasi dan
menciptakan peluang untuk kinerja disfungsional (Fuller 2011). Desentralisasi institusi pemerintah
semakin membengkak struktur manajemen yang direplikasi di tingkat subnasional. Kurangnya
fleksibilitas dalam desain organisasi diperburuk dengan peran KemenPAN & RB dalam mengendalikan
perancangan organisasi melalui kerangka kerja hukum dan wajib. Untuk mengubah organisasi, lembaga
pemerintah perlu mempertimbangkan pendekatan holistik untuk memproses analisis, keterampilan,
kepegawaian, kompetensi, pekerjaan dan posisi untuk mengembangkan desain organisasi yang mampu
menghasilkan tenaga kerja yang lincah dan berkinerja tinggi. Pemerintah Indonesia akan berhasil
melakukan deregulasi rancangan organisasi, sebuah praktik yang telah menghasilkan pukulan yang
melumpuhkan untuk mengelola akuntabilitas dan wewenang otoritas reformasi secara lebih efektif.

Budaya persahabatan dan pengambilan keputusan berbasis konsensus telah mengakibatkan

ketidakmampuan membuat keputusan yang sulit. Manajer dapat memanfaatkan pelatihan yang
menekankan penggunaan penilaian dalam kerangka analitis untuk pengambilan keputusan yang
kompleks. Lembaga pelatihan pusat (LAN) memiliki program offsite sembilan bulan untuk pelatihan
kepemimpinan bagi para manajer yang dijadwalkan untuk pindah dari eselon 2 ke eselon 1. Namun,
pelajaran ini telah dikritik karena memperkokoh praktik lama dan melayani untuk mengintensifkan
sistem patronase, 'baparjakat ', Daripada mempromosikan kepemimpinan fleksibel, responsif,
berorientasi kinerja modern. Akan sangat penting untuk memikirkan kembali peran LAN dalam
membantu reformasi, daripada memperkuat tatanan lama. Yang penting, Indonesia harus mengatasi
kebutuhan untuk mengembangkan pemimpin kelas dunia dan manajer yang dapat menghadapi
tantangan eksternal dan internal, dampak globalisasi dan perubahan teknologi yang cepat yang
mendorong lingkungan sosio-politik baru.

Undang-undang kepegawaian baru diam mengenai integrasi tiga (3) agen utama namun terfragmentasi
yang mengelola berbagai elemen pengelolaan sumber daya manusia - BKN (Badan Administrasi
Kepegawaian), LAN (Institut Nasional Administrasi Publik) dan KemenPAN & RB - sementara
Kesempatan ini bersandar untuk menggabungkan BKN ke dalam Resi KeMenPAN & RB yang
direstrukturisasi dengan peran dan mandat yang lebih strategis. LAN yang baru dan yang
direstrukturisasi harus melangkah ke piring, berkolaborasi dengan jaringan internasional National
Institutes of Public Administration untuk memberikan program kepemimpinan kelas dunia. Pada
akhirnya, sementara undang-undang layanan masyarakat yang baru mendapat dukungan dari parlemen,
namun harus direalisasikan ; Gagal yang merupakan ancaman dari kebuntuan kritis, sebuah krisis yang
mengalihkan perhatian kepemimpinan.

Arah Strategis: Kecuali jika pimpinan senior di depan umum menetapkan, dan terus memperkuat, arah
strategis untuk beralih ke sistem yang lebih terdelegasikan, transparan dan berorientasi pasar, selalu ada
risiko model kontrol yang menguatkan dirinya. Meskipun reformasi meningkat dari akar rumput di
tingkat sub-nasional di Indonesia yang demokratis dan terdesentralisasi, dan di kementerian pusat
tertentu, sisa-sisa model reformasi dan pengawasan C & C tetap tegar di tempat. Bahkan sekarang,
bagian dari KemenPAN & RB terus memberlakukan ketat pegangan atas lembaga yang ingin
melakukan reformasi, misalnya dengan perlu menyetujui restrukturisasi organisasi, sehingga
menghambat laju perubahan. Selain itu, beberapa lembaga yang memulai reformasi sekarang terlibat
dalam sistem pemusatan dan struktur kekuasaan; LKPP (badan yang bertanggung jawab atas kebijakan
pengadaan) berencana untuk mengamanatkan sistem eprokurement tunggal sedangkan sistem yang
berfungsi sudah ada di banyak lembaga lainnya; BPK (Badan Pemeriksa Keuangan) berencana
memusatkan sistem dan fungsi audit ke seluruh instansi dan kementerian.

Negara mungkin perlu memikirkan ulang urutan reformasi; Pertama mereformasi para reformis. Waktu
hampir habis untuk memikirkan kembali peran kementerian utama seperti KemenPAN & RB terhadap
upaya reformasi yang tidak gigih di kementrian lainnya. KemenPAN & RB mungkin lebih baik
diposisikan untuk memungkinkan reformasi melalui pendekatan konsultatif dan koordinatif (bukan
pedoman), di mana ini berfungsi dalam model 'konsultasi manajemen' untuk kementerian lain,
penyaluran keahlian dan pengetahuan tentang reformasi sektor publik, bukan Daripada
mempertahankan cengkeraman perusahaan yang mengingatkan kita pada model C & C era Soeharto.

Salah satu kritik terhadap reformasi adalah bahwa ini adalah proses yang terkandung, yang dijalankan
oleh sekelompok orang yang berpartisipasi dalam reformasi. Warga negara tidak melihat manfaat dari
reformasi tersebut. Timbul pertanyaan tentang siapa pemerintah. Teknologi adalah pergeseran batas
terutama di ruang publik, jadi adalah mungkin untuk redraw garis dan melihat sejauh mana reformasi
dapat atau harus pergi. Tekanan yang meningkat dari para pemangku kepentingan nontradisional dalam
proses reformasi dapat mendorong amplop tersebut lebih jauh lagi. Prakarsa Kemitraan Pemerintah
Terbuka (ODP) yang baru akan menjadi dasar penting untuk menyelaraskan upaya reformasi saat ini
yang bertujuan untuk mencapai efisiensi internal terhadap pertanggungjawaban sosial dan politik yang
lebih besar, yang membuka jalan bagi gelombang reformasi keempat, yang menekankan D & T dan
pasar kuasi.
Apakah Indonesia Mengarsipkan Devolusi dan Transparansi dan Kuasi Pasar?

'Tidak ada kebohongan, Anda tidak bisa bersembunyi lagi,' menasihati Kepala Unit Pengiriman
Presiden, Kuntoro Mangkusubroto, karena dia mendesak sektor publik untuk menjadi pemain yang
lebih 'relevan' di dunia yang cepat mengglobal, di mana inovasi teknologi semakin besar. Partisipasi
publik dalam pemerintahan, yang sangat berarti di negara-negara yang secara geografis dan etnis
tersebar seperti Indonesia. Ruang D & T didorong oleh permintaan. Ekspektasi publik dan sikap
berubah di zaman di mana buku dibeli secara online dan dikirimkan seketika, sedangkan birokrasi dan
waktu penyelesaian yang tak lama pasti tetap menjadi norma pelayanan publik. Informasi dikejar tanpa
henti oleh para aktor media yang hiruk pikuk. Konfigurasi sosial melihat pemberdayaan wanita yang
lebih besar dan dominasi bentuk keluarga tradisional yang menurun (Taylor 2006) (Mangkusubroto
2011).

Di Indonesia, stimulus D & T telah menghasilkan lahirnya Undang-Undang Akses Informasi Publik,
yang kemudian meluncurkan Indonesia sebagai satu dari delapan negara anggota pendiri gerakan global
untuk Kemitraan Pemerintah Terbuka (ODP). OGP menandakan gelombang baru perubahan dan
peluang untuk partisipasi dan pemberdayaan masyarakat, yang digarisbawahi dengan penggunaan dan
penyebaran data yang lebih baik, untuk memperbaiki layanan publik, meningkatkan integritas publik
dan mengelola sumber daya publik secara lebih efektif.

Ruang D & T menyediakan ruang untuk bersikap oportunistik dan memanfaatkan sifat negara yang
berubah agar lebih inovatif. Di tingkat lokal, reformasi desentralisasi berasal pada tahun 2001, jauh
lebih awal daripada yang diprakarsai dari pusat. Pada tahun 2006, Menteri Keuangan Sri Mulyani
Indrawati menggunakan ruang reformasi untuk berinovasi dengan memperkenalkan prosedur dan
teknologi baru, yang membuka jalan bagi kementrian lainnya. Pada tahun 2011, Badan Pusat Statistik
(BPS) menggelar reformasi yang jauh untuk transformasi menuju fokus pengetahuan dan
kewarganegaraan. Agus Martowardojo, Menteri Keuangan saat ini mengumumkan bahwa isu utama
untuk anggaran tahun 2012 adalah transparansi. Tabel 2 memberikan gambaran tentang pergeseran
halus konteks Indonesia, yang mengindikasikan bahwa negara tersebut mungkin berayun ke arah D &
T dan pasar kuasi:

5. ANALYSIS

Pengalaman reformasi Indonesia dianalisis dengan dua bukti utama: 1) sejauh mana fitur lingkungan
ekonomi politik berkaitan dengan beberapa kekuatan prediksi reformasi yang mungkin akan berjalan;
Dan 2) sejauh mana reformasi dapat berhasil mengatasi masalah fungsional (pemberian layanan kepada
warga negara, pertanggungjawaban sosial dan politik)

Lingkungan ekonomi politik dan kekuatan prediksi reformasi

Kasus Indonesia menunjukkan lingkungan ekonomi politik dan reformasi sektor publik terkait erat.
Resesi ekonomi yang melanda krisis sosio-politik memberikan dorongan untuk reformasi berskala besar
dalam bentuk desentralisasi kekuasaan kepada pemerintah daerah dan langkah untuk memberantas
korupsi di birokrasi. Lingkungan ekonomi politik presiden yang terpilih kembali memberikan
momentum untuk inisiatif skala besar kedua yang bertujuan untuk mereformasi layanan publik. Sama
halnya dengan motif politik yang berbeda, pemerintah yang mencari legitimasi untuk terus berkuasa
telah menggunakan kekuatan reformasi untuk menegaskan kembali dirinya dengan melakukan reshuffle
kabinet dan membenahi KemenPAN & RB. Kami melihat bahwa meskipun sisa-sisa paradigma C & C
telah memfasilitasi upaya reformasi skala besar dan besar, pelaksanaan reformasi telah tertinggal jauh,
tidak ada lingkungan devolusi dan transparansi untuk mengkatalisis inovasi dan pengambilan risiko di
tingkat institusional.
Namun, kasus Indonesia juga menunjukkan bahwa lingkungan ekonomi politik saja tidak cukup untuk
memprediksi kemungkinan keberhasilan reformasi. Memang, seperti yang bisa dilihat, keberlanjutan
reformasi sulit diperjuangkan. Ada kebutuhan untuk terus melakukan evaluasi ulang terhadap
lingkungan ekonomi politik; Kasus di Indonesia menunjukkan bahwa latihan-latihan ini sejalan dengan
banyak diperlukannya penyatuan kembali gerakan reformasi. Dalam skenario yang luar biasa, di mana
upaya pemerintah untuk menghubungkan kinerja dan akuntabilitas terhadap hasil, dan kegagalan warga
negara yang berarti gagal, Indonesia akan kembali ke Negara C & C dan pegawai negeri sipil yang tidak
memberikannya.

Bidang fungsional dalam reformasi: Dapatkah teknologi generasi berikutnya mendorong

akuntabilitas sosial dan politik yang lebih besar untuk reformasi manajemen publik?

Menurut Cheung (2005), dua model reformasi manajemen publik ditemukan telah mempengaruhi
reformasi kelembagaan Asia, Manajemen Publik Baru yang dikelola oleh manajemen (NPM) dan tata
kelola pemerintahan yang didorong oleh sosial. Masalahnya adalah bahwa NPM telah lama diejek
sebagai model yang berguna untuk diikuti, tidak banyak menawarkan yang sesuai untuk perubahan
kelembagaan sektor publik yang dipolitisir di negara-negara berkembang (Manning 2001). NPM
meminta 'reinventing government' untuk menjadi lebih seperti bisnis dan kewiraswastaan (Osborne dan
Gaebler 1992), sesuai dengan teori manajemen ilmiah yang lazim di Amerika Serikat. Bahkan Inggris
Raya dengan tradisi layanan sipilnya menyerukan manajemen seperti bisnis, berorientasi pada klien dan
kompetisi 'pasar seperti' dalam kebijakan resmi (Kickert 1997). Lynn Jr. (2001) berpendapat bahwa
paradigma Administrasi Publik Tradisional secara rutin dikaitkan dengan sastra mulai dari ceramah
terkenal Woodrow Wilson pada 1887, hingga karya Frederick Taylor, Max Weber, dan Luther Gulick,
kepada Frank J. Goodnow, Leonard D. White, Dan WF Willoughby, menunjukkan rasa hormat yang
jauh lebih menghormati hukum, politik, warga negara, dan nilai daripada manajerialisme
manajerialisme berorientasi pelanggan yang baru dan variannya. Memang, kita amati bahwa dalam
kasus Indonesia, reformasi manajemen publik sejauh ini berfokus pada model NPM, mengupayakan
efisiensi internal di pemerintahan.

Kickert berargumen bahwa 'pemerintahan publik memiliki arti yang lebih luas daripada interpretasi
konsep manajemen' konsep 'yang berorientasi pada bisnis yang biasa, dan interaksi antara konteks
politik dan masyarakat memainkan peran penting' (1997). Tantangannya adalah bahwa negara-negara
berkembang di Asia Tenggara khususnya ditandai oleh rezim "pasca kolonial (juga pasca-militer),
dengan negara birokrasi yang kuat. Kapasitas negara sangat tergantung pada kontrol rezim terhadap
ekonomi dan masyarakat; Modernisasi birokrasi dan peningkatan efisiensi; Dan kepatuhan yang lebih
baik terhadap kontrol politik (Cheung, 2005). "

Post NPM, sebagai lembaga pembangunan dan lain-lain memikirkan kembali pendekatan mereka
terhadap reformasi sektor publik, sebuah era baru Era Digital Governance (DEG) telah muncul
menyoroti peran sentral teknologi informasi, internet generasi depan dan web dalam pengelolaan
layanan publik sebagai bisnis. Proses dikirim ke warga. DEG melibatkan 'fungsi reintegrasi ke dalam
ranah pemerintahan (di mana NPM memisahkan unsur-unsur ke dalam hirarki perusahaan yang
terpisah, menempatkan beban pada warga negara untuk mengintegrasikan bagian-bagiannya bersama-
sama), mengadopsi struktur holistik dan berorientasi pada kebutuhan (di mana akhir dari proses akhir
rekayasa ulang memungkinkan yang lebih gesit dan Gesit pemerintah), dan progresifisasi proses
administrasi (di mana saluran digital menjadi saluran utama daripada saluran tambahan untuk operasi)
'(Dunleavy et al 2006).

Kasus Indonesia menunjukkan bahwa reformasi di pemerintah pusat, di bawah Grand Design, telah
terbukti bermasalah. Sementara tujuan utama reformasi adalah peningkatan pelayanan kepada
masyarakat, lembaga-lembaga di tingkat nasional merasa sulit untuk merumuskan bagaimana tujuan ini
dapat dicapai. Mereka mempertahankan bias teknokratik, terlalu internal dalam pendekatan mereka,
dan tidak cukup terhubung dengan pemberian layanan kepada warga negara atau kerangka akuntabilitas
sosial dan politik (Global Expert Team 2011). Di tempat lain, seperti di Inggris, misalnya, reformasi
sebagian besar dirumuskan pada tingkat sektoral, seperti untuk pendidikan atau kesehatan, yang
mungkin mencakup pekerjaan di sejumlah departemen dan lintas tingkat (pusat dan daerah);
Penekanannya adalah pada hasil akhirnya, i, e ,, pelayanan kepada warga. Penekanan pada reformasi
setiap departemen tunggal, dan secara terpisah, pada setiap pemerintah daerah pada tahun 2012
membawa sebuah pertanyaan mengenai tingkat pencapaian di bidang fungsional dibandingkan dengan
reformasi oleh pendekatan sektoral. Kasus Indonesia menunjukkan bahwa pegawai negeri sipil kurang
memiliki 'atribut yang diperlukan untuk menyesuaikan tuntutan meningkatnya akuntabilitas masyarakat
dan penyediaan layanan berkualitas ... (dalam) lingkungan pasca krisis.' (Nunberg 2002). Dibandingkan
dengan pemerintah pusat, dan mungkin karena mandat mereka yang lebih terbatas dan dekat dengan
pengguna, pemerintah daerah kadang-kadang lebih berhasil dalam meningkatkan pemberian layanan
kepada warga negara seperti yang ditunjukkan oleh contoh-contoh Solo, Sragen dan Jembara di
Indonesia.

Memang, temuan kami konsisten dengan penelitian oleh Kelompok Monitor yang menunjukkan bahwa
'lembaga pemerintah berprestasi tinggi memiliki delapan pendorong utama kinerja yang dapat
dikelompokkan menjadi tiga pilar: (1) Keefektifan internal yang didorong oleh kualitas sumber daya
manusia di Lembaga, bagaimana modal manusia ini terstruktur dan termotivasi, dan sumber daya yang
digunakan untuk mendukungnya, (2) Alignment yang diwakili oleh kualitas kepemimpinan, ketahanan
strategi dan bagaimana faktor-faktor ini diterjemahkan ke dalam keseluruhan budaya institusi yang
mendorong orang-orangnya. Untuk kinerja yang lebih tinggi, (3) Dampak eksternal yang ditunjukkan
oleh cara institusi melibatkan pemangku kepentingan utamanya, terutama masyarakat yang dilayaninya,
warga negara, lembaga pemerintah lainnya, politisi dan agen pemerintah yang memiliki wewenang
pengambilan keputusan atas institusi ini, Serta pemasok dan kolaboratornya. '(Fuller 2011) Hal di atas
mirip dengan kerangka yang telah kita gunakan dalam pap ini Eh, menekankan perlunya arahan strategis
(penyelarasan), manajemen kinerja, kapasitas, kapabilitas dan budaya (efektivitas internal), dan langkah
menuju kerangka devolusi, transparansi dan quasimarkets (untuk memastikan dampak eksternal).

CONCLUSION

"Tantangan utama yang dihadapi Indonesia saat ini dalam mewujudkan agenda pembangunannya,
semuanya, dalam satu bentuk atau lainnya, bersifat institusional karena melibatkan transisi
pemerintahan Indonesia yang belum tuntas dengan meningkatkan efektivitas institusi publik dan proses
melalui institusi jangka panjang. Dan transformasi proses. Dengan kata lain, pembiayaan bukanlah satu-
satunya atau bahkan tantangan utama yang dihadapi Indonesia. Menghabiskan lebih baik, daripada
hanya menghabiskan lebih banyak ... ".
(Bank Dunia, 2009)

Serupa dengan banyak negara berkembang lainnya yang mengalami transisi ekonomi dan politik yang
pesat, Indonesia menyoroti tantangan untuk memindahkan administrasi publik dari paradigma K & C
yang kaku ke arah sistem yang lebih modern, terdelegasikan dan transparan, yang juga mendukung
lebih banyak lagi hubungan pasar kuasi. Meski laju reformasi di Indonesia cukup menggembirakan,
namun laju pertumbuhan ekonomi dan teknologi masih lebih lambat dibandingkan dengan laju
perubahan ekonomi dan teknologi, meski belum berhasil menyusul devolusi politik yang cepat. Hal ini
mengakibatkan semakin frustrasi dengan laju reformasi administrasi dan kinerja sektor publik.
Reformasi juga telah terhambat oleh sisa-sisa kendali pusat yang ketat dan peraturan yang tidak perlu
yang telah melampaui tingkat kegunaannya.
Penting bagi pimpinan untuk menetapkan, dan untuk secara berkala menegaskan kembali, Arah
Strategis dari reformasi dan juga untuk secara aktif mempromosikan langkah-langkah untuk
meningkatkan kapasitas dan kemampuan yang memungkinkan para reformis dan memperkenalkan
manajemen berorientasi kinerja lebih. Akibatnya, memberikan ruang politik bagi penggerak awal
penting untuk menunjukkan potensi manfaat dari reformasi, dan untuk mengemudikan pendekatan baru,
sementara juga menangani kendala sistemik, seperti undang-undang layanan masyarakat, dalam jangka
panjang.

Namun, Indonesia juga menyoroti bahwa beberapa penolakan terhadap paradigma akuntabilitas
generasi berikutnya dan kurangnya kapasitas untuk mempromosikan manajemen perubahan
kemungkinan berasal dari institusi yang sama yang dapat bertugas secara fungsional untuk mengawasi
reformasi; Oleh karena itu, menyoroti kebutuhan dan tantangan untuk 'mereformasi para pembaru' pada
tahap reformasi yang relatif dini. Ini melibatkan memastikan bahwa mereka memiliki kepemimpinan
yang mendukung arahan strategis reformasi, serta sistem pengelolaan, pengelolaan budaya dan kinerja
bangunan internal yang akan mendorong transformasi menjauh dari paradigma K & C yang berlaku.

Terakhir, mengarusutamakan penggunaan teknologi baru (TIK) untuk keterlibatan warga dan
pemangku kepentingan, dan transformasi proses bisnis dalam usaha reformasi pemerintah dapat
membantu memberikan terobosan dari praktik masa lalu untuk mempercepat langkah menuju layanan
publik yang lebih transparan, efisien dan efektif. Berdasarkan tuntutan transparansi yang semakin besar,
dan meningkatnya penggunaan teknologi untuk pertanggungjawaban sosial (Indonesia, adalah salah
satu negara Twitter dan Facebook terbesar di dunia) difusi cepat teknologi baru di sektor publik dapat
membuktikan katalisator untuk kinerja dan tata pemerintahan yang sangat dibutuhkan. Perbaikan.