FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y NEGOCIOS

INTERNACIONALES

CURSO : LDER EMPRESARIAL

DOCENTE : DR. JAIME MIGUEL FERNANDEZ GARAY

INTEGRANTES : MELO PAUCAR, VANESSA ELIZABETH

FLORES MAYTA, SHELLY KATHRIN

DELGADO CHOQUE, DAYANA LEONOR

ARCE VILCA, YAHAIDA SHERIL

CHAUCA ROMAN, PERCY ERICK

CURSO : LIDERAZGO EMPRESARIAL

CICLO : IX

AULA : F-203

TURNO : NOCHE

AREQUIPA PER

2017
 DEDICATORIA

Agradecemos a Dios por cuidar de nosotros, a nuestros padres por la ayuda desinteresada
brindada en cada obstculo que en nuestra vida se presenta, gracias por su apoyo incondicional,
as tambin agradecemos al catedrtico Dr. Jaime Miguel Fernndez Garay por transmitirnos sus
conocimientos e incentivarnos a cumplir nuestras expectativas acadmicas.

ii
 AGRADECIMIENTOS

A nuestros destacados profesores en general a quienes les debemos gran parte de nuestros
conocimientos, gracias a vuestra paciencia y enseanza, finalmente un gran agradecimiento a esta
prestigiosa Universidad Alas Peruanas cual abri sus puertas a jvenes como nosotros,
preparndonos para un futuro competitivo y formando profesionales de bien.

iii
 NDICE

INTRODUCCIN ...................................................................................................................... 1

1. ANTECEDENTES HISTORICOS................................................................................... 2

2. DEFINICIN DE LIDER: ............................................................................................... 4

2.1. Segn Diccionario de la Lengua Espaola (1986):.......................................................... 4

2.2. Segn Hugo Landolfi: ...................................................................................................... 4

3. QU ES LIDERAZGO EMPRESARIAL? .................................................................... 5

4. LA DIFERENCIA ENTRE UN JEFE Y UN LDER ...................................................... 5

5. LAS 10 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER ............................................. 6

6. LAS CUATRO RESPONSABILIDADES DEL LIDERAZGO ...................................... 8

6.1. Inspirar Visin: ................................................................................................................ 8

6.2. Formular Estrategia: ........................................................................................................ 9

6.3. Motivar........................................................................................................................... 10

6.4. Alinear ........................................................................................................................... 10

7. LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL..................................................... 11

7.1. Cul es el nivel de influencia de un lder sobre la cultura de su organizacin? ........... 11

8. TIPOS DE LDER EMPRESARIAL .................................................................................. 12

8.2. Liderazgo natural: .......................................................................................................... 12

8.3. Liderazgo participativo: ................................................................................................. 12

8.4. Liderazgo autocrtico: ................................................................................................... 13

iv
 8.5. Liderazgo burocrtico: ................................................................................................... 13

8.6. Liderazgo carismtico: ................................................................................................... 14

8.7. Liderazgo transformacional: .......................................................................................... 14

9 ACTITUDES QUE DEBE TENER UN LIDER: .............................................................. 15

10. COMO SER UN BUEN LDER ........................................................................................ 17

11. CARCTERISTICAS DE UN LDER ............................................................................. 18

12. CLAVES PARA SER UN BUEN LDER EMPRESARIAL .......................................... 21

CONCLUSIONES .................................................................................................................... 23

WEBGRAFA .......................................................................................................................... 24

v
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Liderazgo Empresarial ................................................................................................ 5

Figura 2: Flecha del lder empresarial ........................................................................................ 9

Figura 3: Visin empresarial, lder en la formulacin de estrategias ......................................... 9

Figura 4: El poder de la palabra para motivar a tu equipo ....................................................... 10

Figura 5: El poder de alinear una estrategia ............................................................................. 10

Figura 6: Liderazgo natural ...................................................................................................... 12

Figura 7: Liderazgo participativo ............................................................................................. 12

Figura 8: Liderazgo autocrtico ................................................................................................ 13

Figura 9: Lder burocrtico ....................................................................................................... 13

Figura 10: Liderazgo carismtico ............................................................................................. 14

Figura 11: Liderazgo Transformacional ................................................................................... 14

Figura 12: Claves para ser un buen lder .................................................................................. 17

vi
 LIDERAZGO EMPRESARIAL 1

INTRODUCCIN

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio

global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante

lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman

sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa.

Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los

lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus

subordinados a conseguirlo, el lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que

debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a

los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el

xito.

La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea

lder es la disposicin de la gente a seguirla adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen

medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades, el liderazgo y la motivacin estn

estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la

gente y la razn de sus acciones.

El liderazgo y la administracin tienen mucho en comn, debido a que una organizacin el

gerente est a cargo de un grupo de personas las cuales tienen dos opciones; seguirlo por

conviccin o en solo obedecerlo. Es necesario resaltar que un buen lder trabaja en equipo y se

preocupa por las personas pone el deber antes cualquier necesidad personal.

En el presente trabajo queremos dar a conocer la importancia que tiene un lder en una

organizacin, toda organizacin social requiere de un lder, quien pueda dirigir eficientemente a

un equipo de personas.
 LIDERAZGO EMPRESARIAL 2

1. ANTECEDENTES HISTORICOS

El liderazgo ha existido por miles de aos, a pesar de esto hasta el da de hoy no

contamos con una sola definicin en la que todos podamos estar de acuerdo. Esto puede

deberse a que el liderazgo se encuentra constantemente en evolucin y depende de la

percepcin que cada persona tiene de l.

Las conocidas investigaciones llevadas a cabo a finales de la dcada de los 30 por

Lewin, Lippit y White (1939) bajo el planteamiento de que una funcin importante del

lder era crear un clima o atmsfera social en el grupo, que influira en la satisfaccin y

rendimiento de sus miembros, los autores crearon una situacin experimental en la que

manipularon dicho clima a travs de tres estilos diferentes de liderazgo:

Autocrtico: El lder organizaba todas las actividades del grupo, indicaba a las

personas lo que deban hacer e impeda su participacin.

Democrtico: El lder fomentaba la participacin de las personas a la hora de

tomar decisiones.

Laissez Faire: El lder adoptaba un comportamiento pasivo, no tomaba

iniciativas, tampoco juzgaba ni evaluaba.

En lneas generales, los resultados obtenidos en estos trabajos demostraron claramente

que un mismo grupo poda comportarse de forma diferente en funcin del tipo de liderazgo

que se ejerciera sobre l. A su vez, dichos resultados llevaron a los autores a apoyar

fuertemente el estilo democrtico por razones de autonoma, satisfaccin y eficacia

grupales.
 LIDERAZGO EMPRESARIAL 3

En investigaciones recientes (p.e. Foels, Driskell, Mullen y Salas, 2000; Gastil, 1994)

han revelado la influencia de dos dimensiones o estilos de liderazgo: orientacin a la

tarea el lder est preocupado fundamentalmente por conseguir los objetivos grupales.

Orientacin a la relacin el lder se interesa bsicamente por el bienestar y satisfaccin de

los seguidores.

Algunos de los modelos ms importantes de este enfoque son los desarrollados por el

Grupo de Ohio (p.e. Halpin, 1957; Hemphill y Conos, 1957), el Grupo de Michigan (p.e

Likert, 1961), o la rejilla de liderazgo de Blake y Mouton (1964). En general, desde la

mayora de estos enfoques se ha acumulado suficiente evidencia terica y emprica

demostrando que la eficacia del liderazgo es mayor cuando los lderes adoptan a la vez

ambos estilos de liderazgo. No obstante, los modelos situacionales destacaron el papel

fundamental que desempean las variables contextuales en la eficacia del liderazgo (p.e.

Fiedler, 1967; Hersey y Blanchard, 1982; House, 1974).

Burns (1978), se centra en los aspectos simblicos y motivadores en la relacin lder

seguidor, en la cual se alienta a los seguidores a trabajar trascendiendo las metas y

activando necesidades de un orden ms alto. Esto fue diferenciado de aquel lder poltico

transaccional, que motiva a sus seguidores por intercambio de recompensas por los

servicios otorgados.

Burns se interes en las consecuencias sociales del liderazgo, en tanto Bass se orient a las

consecuencias como cambios individuales. En segundo lugar hay un cambio gramatical en el

concepto transforming, que pasa a acuarse en terminologa de Bass como transformacional.

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 4

2. DEFINICIN DE LIDER:

Un lder es una persona que gua a otros hacia una meta comn, mostrando el camino y

creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente

involucrados en todo el proceso. Un lder no es el jefe del equipo sino la persona que est

comprometida a llevar adelante la misin del Proyecto.

2.1. Segn Diccionario de la Lengua Espaola (1986):

Liderazgo, (Palabra compuesta que se deriva de lder) se define como: La direccin, jefatura

o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. Tomando en

consideracin este concepto, podemos decir que un lder es un director, jefe o conductor de un

grupo activo.

2.2. Segn Hugo Landolfi:

El filsofo, toma la definicin del liderazgo como: El liderazgo es el ejercicio manifestativo

de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su

accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos

propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al bien

ltimo del hombre.

De esta manera vemos que la definicin de un lder, no es solamente la de un director o

conductor de un grupo, sino que un lder es tambin un ser humano con una misin y una visin

concreta.
 LIDERAZGO EMPRESARIAL 5

3. QU ES LIDERAZGO EMPRESARIAL?

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que

este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.

Sea como fuere, un lder es una persona que se consigue todo aquello que se propone. En la

actualidad, todas las empresas deben tener un perfil dentro de su organigrama que rebose dotes de

liderazgo empresarial; un lder que sepa guiar a la compaa hacia los objetivos marcados.

(WorkMeter, 2013)

Figura 1: Liderazgo Empresarial

4. LA DIFERENCIA ENTRE UN JEFE Y UN LDER

La diferencia entre un lder y un jefe es que un lder tiene una amplia visin y un jefe carece, o

tiene muy poca visin, por tanto: Un lder sin visin no es ms que un jefe (En otras palabras, y

para comprender el contexto del tema, el lder y el jefe son los mismos, pero con diferentes

prospectivas).

El comn denominador en las empresas exitosas no es su gran tamao o su gigantesca

capacidad para realizar estrategias de marketing, sino es un gran liderazgo con una visin bien

definida. La diferencia entre un lder y un jefe es un factor puramente humano y es que el

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 6

liderazgo no es una cuestin que se otorgue o venga como consecuencia de muchos aos de

estudio, varios postgrados y maestras; el liderazgo es espontneo y surge.

5. LAS 10 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y UN LDER

a) La percepcin sobre su autoridad: Para un jefe al uso, la autoridad es un privilegio

concedido por su puesto de mando. Para un buen lder, en cambio, la autoridad es un

privilegio solo si es una herramienta til para la organizacin. El jefe hace suya la

mxima de yo soy el que mando aqu; mientras que el lder encuentra su inspiracin en

la frase yo puedo ser til aqu. El jefe espolea al grupo y el buen lder se mantiene al

frente, los gua y se compromete da a da.

b) Imponer vs convencer: El jefe basa su influencia en la autoridad que dimana del cargo

que ostenta, el lder se gana la simpata y le voluntad de quienes le rodean. El jefe hace

valer su posicin dentro de la jerarqua, mientras que el lder cultiva y cuida su liderazgo

cotidianamente. El jefe siente la necesidad de imponer su criterio, usando largos

argumentos; el lder convence y ejemplifica, sus argumentos no buscan desterrar a los

dems, sino construir conocimiento y plan de accin.

c) Miedo vs confianza: El jefe infunde temor, miedo, suele amenazar, y su equipo recela de

l, le ponen buena cara cuando est cerca pero le critican duramente cuando no est

presente. El lder es una fuente de confianza, empodera a las personas, genera entusiasmo

cuando trabaja, estimula al grupo reconociendo las buenas labores y el esfuerzo de sus

miembros. El jefe precisa obediencia ciega, el lder persigue que la motivacin impregne

a todos. Si sientes miedo de tu superior, es un jefe corriente, si en cambo lo valoras y

aprecias, tu superior es un lder.

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 7

d) La gestin de los problemas: El jefe quiere sealar a quien ha cometido el error;

implanta la creencia de buscar culpables. De este modo, abronca, castiga y grita si algo no

sale bien, para advertir al culpable y al resto de personas. El lder sabe entender los

errores y calmadamente reorienta la situacin. No se encarga de sealar los errores ajenos

ni de acusar a nadie, sino que busca solucionar el problema y ayudar a quien lo ha

cometido a levantarse.

e) Organizacin tcnica vs organizacin creativa: El jefe distribuye las tareas y ordena, y

se queda supervisando si sus rdenes estn siendo seguidas a rajatabla. El lder estimula,

aporta ejemplo, trabaja codo con codo con sus colaboradores, es coherente con lo que

piensa, con lo que dice y con lo que hace. El jefe hace que las tareas sean una obligacin,

pero el lder sabe buscar la motivacin en cada nuevo proyecto. El lder transmite ganas

de vivir y de progresar.

f) rdenes vs pedagoga: El jefe conoce el funcionamiento de todo, el lder sabe hacer

pedagoga de cada tarea, sabe ensear. El primero recela de su secreto que le ha llevado al

xito, el segundo tutela decisivamente a las personas para que puedan desarrollarse y

hasta superarle, El jefe organiza la produccin, pero el lder les prepara para que alcancen

todo su potencial.

g) El grado de cercana personal: El jefe se relaciona con su equipo de forma

despersonalizada, como fichas de un tablero. El lder conoce personalmente a todos sus

colaboradores, se interesa genuinamente por sus vidas, no los usa ni los cosifica. Es

respetuoso con la personalidad de cada uno, defiende a las personas independientemente

de su posicin en la jerarqua.
 LIDERAZGO EMPRESARIAL 8

h) Esquemas cerrados vs esquemas abiertos y en constante desarrollo: El jefe dice haz

esto, el lder dice hagamos esto. El jefe persigue la estabilidad, el lder promociona a

sus colaboradores mediante el trabajo grupal y la formacin de otros lderes. El lder es

capaz de integrar el compromiso sincero de los que le rodean, disea planes con fines

claros y compartidos, contagia a los dems con su esperanza y determinacin.

i) Cumplir vs liderar: El jefe llega puntual, pero el lder siempre llega el primero. El jefe

espera a los colaboradores sentado en su silln, el lder sale a darles la bienvenida. El lder

quiere mantener siempre su presencia como un gua del grupo e inspira compromiso,

cordialidad y lealtad. El jefe se conforma con un desempeo aceptable de sus miembros,

el lder quiere ver ms all y quiere que su grupo despunte.

j) Poder vs inspiracin: El jefe defiende con uas y dientes su posicin de autoridad; el

lder hace que la gente normal se sienta extraordinaria. El jefe ansa la reverencia, pero el

lder logra comprometer a su equipo en una misin que les permite superarse y trascender.

El jefe quiere mantener sus privilegios; el lder dota de significado e inspiracin a su

trabajo su vida y la de los que le rodean. (Regader, s.f.)

6. LAS CUATRO RESPONSABILIDADES DEL LIDERAZGO

6.1. Inspirar Visin:

El lder comunica un cuadro impulsor y preciso de anhelos y sueos de manera que las

personas lo entiendan y lo acepten como suyos. As se construye una visin comn.

Inspirar visin tiene mucho que ver con estimular en las personas un sentido de curiosidad con

respecto al futuro, una visin tiene que considerar los siguientes aspectos:
 LIDERAZGO EMPRESARIAL 9

Encuadrada a la organizacin

Audaz

Clara

Deseable

Vigorizante

Factible
Figura 2: Flecha del lder
empresarial

Para desarrollar sta capacidad de inspirar visin a otros, se debe practicar, utilizar las

reuniones de equipo para ampliar o afinar la visin de tu organizacin. En cada reunin se

debiera invertir unos 10 minutos para inspirar la visin.

6.2. Formular Estrategia:

Si la visin provee el destino, la estrategia provee el

camino. Y es que la estrategia hace factible la visin, el

formular estrategia es un proceso permanente en el

liderazgo y responde a la pregunta: Cmo podemos

alcanzar la visin de nuestra organizacin? La respuesta

a sta pregunta deber lograr que las personas digan si

al desafo.

Las estrategias efectivas dependen de un conocimiento inteligente del entorno y que responda a la

pregunta: Qu es lo que funcionar mejor aqu?

Para desarrollar la capacidad de formular estrategias se Figura 3: Visin empresarial, lder en la

formulacin de estrategias

puede practicar el proceso de planificar estratgicamente

y resolver problemas en equipo.

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 10

6.3. Motivar

No podemos asumir que los dems estn motivados

como nosotros los lderes, por tanto, tenemos que

animar o infundir coraje a nuestros seguidores para que

digan yo tambin ante los desafos y los cambios.

Para motivar debemos tener una correcta comprensin

de la naturaleza humana, percibir los valores

Figura 4: El poder de la palabra para motivar a
tu equipo
esenciales de las personas, pensar y comprenderlos

con un corazn lleno de amor, debe existir una total

empata. No es posible motivar a una persona profundamente si no hay una relacin interpersonal

profunda tambin.

6.4. Alinear

Es el lograr que todas las narices apunten hacia

la misma direccin. A veces son solamente un

pequeo grupo de personas que se comprometen a

implementar las estrategias para alcanzar o lograr

la visin.Cuando las personas comprenden hacia

donde el lder quiere ir, quieren y deciden Figura 5: El poder de alinear una estrategia

acompaarle, entonces ellos se movilizarn

responsablemente para lograr la visin (Empresarial, 2012)

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 11

7. LIDERAZGO Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Desde su fundacin las empresas reciben la influencia de sus lderes, quienes moldean a las

organizaciones y marcan la ruta a seguir. Aunque cambia con el tiempo, este nivel de influencia

define la cultura de cada organizacin.

7.1. Cul es el nivel de influencia de un lder sobre la cultura de su organizacin?

Hay evidencia de que los fundadores ejercen un impacto importante sobre la empresa a la

hora de definir las caractersticas de su cultura, pero esta puede cambiar en el tiempo debido a

distintos factores, como puede ser una alteracin de la coyuntura o una crisis. Existen, adems,

caractersticas del lder que estn fuertemente correlacionadas con la cultura, como son la

afabilidad, la estabilidad emocional o la originalidad. Un lder como Steve Jobs, por ejemplo,

dej en Apple una cultura que se reflejaba en la innovacin y esttica de sus productos,

especialmente en su segundo perodo que justamente comenz con una crisis que motiv su

despido, siendo l fundador de la empresa.

Javier Calvo ostenta el ttulo de "Guardin de la Cultura" en la empresa de vigilancia

Liderman. Su liderazgo ha permitido no solo establecer una slida compaa, sino tambin crear

una cultura de respeto entre sus trabajadores basada en tres columnas: remuneracin, trato y

crecimiento. En el caso de Liderman, el funcionamiento de la empresa gira en torno al trato

horizontal que existe entre directivos (incluyendo a Calvo) y trabajadores, y a la comunicacin

eficiente que incluso les ha permitido superar incidentes con rapidez. Ante esto, podemos decir

que la presencia de un lder es fundamental para el manejo correcto de una empresa y la solidez

de la cultura organizacional de la misma. (CONEXIONESAN, 2016)

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 12

8. TIPOS DE LDER EMPRESARIAL

8.2. Liderazgo natural:

Este tipo de liderazgo entiende como lder natural aquella

persona que, pese a tener una actual sobresaliente en la

mayora de los casos, su figura no est reconocida como tal.

Se caracteriza por tener grandes habilidades comunicativas y

motivadoras entre las personas, as como satisfacer

eficientemente las necesidades de su equipo de trabajo. Se le

distingue del resto, y sobre todo del autocrtico, en que no Figura 6: Liderazgo natural

impone nada y todas las decisiones son llevadas a cabo con el consentimiento y participacin de

todas las personas, siendo en este caso muy parecido al liderazgo participativo.

8.3. Liderazgo participativo:

Muy parecido al anterior, este tipo de liderazgo, pese a

tener l mismo la ltima decisin, no duda en consultar y

evaluar las opiniones del resto de equipo de personas en el

proceso de toma de decisiones. Su motivacin principal es

crear un gran espritu de equipo donde cada individuo se

sienta importante dentro de la organizacin y sobre todo

Figura 7: Liderazgo participativo
valorado, teniendo as un impacto muy positivo en la

motivacin del grupo de trabajo. Los expertos en la materia recomiendan adoptar este tipo de

liderazgo cuando sea de vital importancia trabajar en equipo y la calidad se imponga a la rapidez

de sacar las tareas adelante.

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 13

8.4. Liderazgo autocrtico:

Totalmente opuesto al liderazgo natural o

participativo. La principal caracterstica de este tipo de

liderazgo es el poder absoluto que tiene en la toma de

decisiones, dando indicaciones precisas de cmo y

cundo llevar a cabo las tareas. Le gusta tenerlo todo bajo

Figura 8: Liderazgo autocrtico
su control y gestiona a las personas con mano de hierro.

En muchos casos, este estilo de liderazgo impacta negativamente en la motivacin de las

personas. Este tipo de liderazgo est recomendado por los expertos en aquellos momentos de

crisis donde hay que tomar decisiones duras en beneficio de la compaa.

8.5. Liderazgo burocrtico:

Este tipo de liderazgo empresarial se caracteriza por llevar a cabo las tareas segn su libro de

estilo y hoja de ruta marcada. No contemplan ningn cambio y en caso de surgir imprevistos

cuenta con soluciones ya preparadas.

No muestra demasiado inters en la personalidad de las

personas ni en su motivacin, siendo su empata casi

inexistente. Este tipo de liderazgo est recomendado

principalmente en empresas donde siempre haya cierto tipo de

riesgo laboral y se tengan que tomar medidas especiales.

Figura 9: Lder burocrtico

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 14

8.6. Liderazgo carismtico:

El lder carismtico sobresale del resto por sus

cualidades innatas de inspiracin y su poder de atraccin

hacia las personas. Se muestran siempre muy enrgicos

al transmitir sus ideas generando satisfaccin y

entusiasmo dentro del grupo de trabajo; llegando incluso

a pensar que sin la figura del lder carismtico dentro Figura 10: Liderazgo carismtico

de la organizacin no hay xito. Entre sus principales deficiencias est el centrar demasiados los

esfuerzos alrededor de esta figura puede llegar a ser un problema para la compaa el da que este

abandone la organizacin.

8.7. Liderazgo transformacional:

Muchos expertos coinciden en que es el verdadero pilar dentro de los diferentes estilos de

liderazgo empresarial. Puede parecerse bastante al liderazgo carismtico en el entusiasmo que

transmiten a las personas, aunque al final su ego no es tan grande y antepone el beneficio del

grupo al suyo propio.

Son una fuente de inspiracin para sus equipos pero a la

vez necesitan sentirse apoyados por el resto de personas.

El lder transformacional, aparte de cumplir con los

objetivos marcados de la mejor manera posible, es el

encargado de proponer nuevas iniciativas y agregar valor

Figura 11: Liderazgo Transformacional a las decisiones tomadas. (workMeter, 2014)

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 15

9 ACTITUDES QUE DEBE TENER UN LIDER:

A continuacin se sealarn algunos consejos para ser un buen lder. Y recordemos que da

igual que seamos un alto directivo en una empresa de gran tamao que el dueo de un negocio

pequeo. Todas estas recomendaciones, adems de servirnos para nuestra empresa, tambin se

pueden aplicar en el da a da.

a) Valenta: Un lder que no tiene confianza en s mismo, no podr nunca transmitir

confianza en su equipo. Y nadie quiere tener como lder a una persona que le falta valor y

confianza en sus posibilidades.Imaginemos a un director de un colegio que acaba de

llegar nuevo y no conoce lo suficiente las funciones que tiene que desempear en ese

puesto. Si l no est seguro de las funciones que debe realizar, tampoco lo estar a la hora

de motivar a los dems profesores en sus tareas y eso a la larga se transmite y el equipo lo

detectar.

b) Autocontrol: Igual que en el apartado anterior, alguien que no puede dominarse a s

mismo, no podr jams dominar a otros, el lder tiene que saber manejar y organizar los

recursos que tiene a su disposicin, debe tener todo bajo control, poseer buena capacidad

de reaccin y resolucin de problemas

c) Justicia y honestidad: Un buen lder debe reconocer los xitos de sus trabajadores y

darle la enhorabuena por los objetivos conseguidos. Jams un lder, por muy por encima

que se encuentre de sus trabajadores, debe actuar sin honestidad hacia ellos, ni sin sentido

de nobleza. Por ejemplo un lder no puede acreditarse con los logros de uno de sus

colaboradores esto sera muy intolerante.

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 16

d) Seguridad: Alguien que no muestre seguridad en cada paso que d, no transmitir

firmeza y seguridad en su equipo, y por tanto, no podr dirigir con xito. Imaginan a un

entrenador de ftbol preguntando a su equipo qu estrategias hacer en el partido de esa

tarde?

e) Metdico: Aquel que d pasos al azar y guindose por su intuicin, no llegar a ningn

lado. Es necesario parar a pensar en una estrategia, trazar un plan y luego seguirlo para

alcanzar el xito.

f) Trabajar y sacrificarse ms que el resto del equipo: Un aspecto importante de un buen

lder es ir 100 pasos por delante de sus seguidores y demostrarles que haces ms de lo que

les exiges.

g) Carisma: Alguien carismtico tiene el poder de atraer y seducir a las personas con tan

solo un gesto y una frase. Esta habilidad natural permite ganarse al equipo y que estos

trabajen a gusto y con la mejor de sus sonrisas.

h) Comprensivo: El lder debe siempre ponerse en la situacin de cada miembro del equipo,

comprenderlos y ayudarles en todo lo que necesiten. Debemos pensar que trabajamos con

personas y debemos dejar de pensar en nmeros. Por tanto se debe llevar una buena

relacin con los colaboradores para as transmteles fuerza y en consecuencia su

productividad aumente.

i) Responsable: Un buen lder debe ser responsable de sus actos, es decir, si se cometen

errores, ya sea por parte del equipo o por un fallo que l mismo ha cometido, debe asumir

esa responsabilidad con firmeza, aunque el lder no haya cometido ese error, debe sentirlo
 LIDERAZGO EMPRESARIAL 17

como suyo si se trata de su equipo. Cuntas veces el lder de una empresa ha echado la

culpa al nuevo empleado que lleva poco tiempo, en lugar de asumir el error y tirar para

adelante con l.

j) Detallista: El lder debe dar ejemplo a su equipo de detallista para que ellos acten de la

misma forma, existen muchas ms cualidades para ser un buen lder, pero estas

caractersticas son las que comparten con ms frecuencia los grandes lderes. (ENEWS,

2016)

10. COMO SER UN BUEN LDER

Para ser un buen lder en la empresa se debe

fomentar la existencia de una comunicacin efectiva

al interior de la organizacin, que priorice el

conocimiento de la misin, objetivos y tareas de la

misma, con el fin de que los empleados se sientan

motivados y se pueda ejercer el control correctamente. Figura 12: Claves para ser un buen lder

Un buen lder debe ser una persona exitosa en su actividad y para que eso suceda, debe tener

claro los principios de estrategia, transparencia, honestidad y respeto.

A continuacin mencionamos algunas recomendaciones para ser un buen lder:

El xito est en convertir lo que sea en dinero. El lder en una buena empresa buscar

transformar lo que vende en una propuesta de verdadero valor para su cliente, luego debe

poder transmitirla de forma asertiva y por ltimo saber cerrar el negocio.

 LIDERAZGO EMPRESARIAL 18

Lograr que los trabajadores se identifiquen con la misin y visin del negocio, porque si

en una empresa no se logra paulatinamente desarrollar las capacidades de liderazgo entre

sus empleados se est condenando a no crecer.

Conseguir que exista un ambiente laboral agradable, profesional y sano, donde se brinden

grandes beneficios a los empleados y que ellos perciban que existe un entorno agradable y

se sientan cmodos.

La experiencia y conocimiento tcnico, ya que estas ayudan pero son solo insumos para

este arte de hacer negocios. Por lo tanto, la habilidad ms difcil de desarrollar es hacer

dinero honesta y sistemticamente. (UNIVERSIA, 2012)

11. CARCTERISTICAS DE UN LDER

Carisma: La habilidad natural para atraer y seducir personas es muy necesaria en un

lder. Un lder con carisma permite ganarse al equipo de trabajo y que estos saquen lo

mejor de s mismos para el beneficio de la empresa. El carisma te hace nico y atractivo

para los dems; debemos aprender a sacar partido de ello. El lder siempre sobresale por

encima del resto.

Organizativo: Obviando la parte de que debe tener un conocimiento profundo sobre la

empresa, el lder tiene que saber manejar y organizar los recursos que tiene a su

disposicin. Deber tener todo bajo control y estar atento a futuros conflictos que puedan

surgir y tener buena capacidad de reaccin as como de resolucin de problemas.

Visionario: No se trata nicamente de tener una buena idea sino de que esta sea nica y

encima poder llevarla a cabo. Todo lder se caracteriza por su visin a largo plazo, por

adelantarse a los problemas, por detectar oportunidades que slo l ve, por estar en

constante bsqueda de la perfeccin y de ir siempre por delante.

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Comunicador: El lder tiene que ser un buen orador para transmitir de manera acertada

sus pensamientos con el resto del equipo. Esta habilidad le va a permitir vender sus

ideas de manera sugerente y persuasiva. Si no se es capaz de hacer comprender el mensaje

de forma clara, entonces el mensaje deja de tener sentido.

Entusiasta: Muy relacionada con la anterior ya que debe saber transmitir todo este

entusiasmo al resto de personas para que crean en l y que perciban el mensaje del lder

como una meta positiva tanto para ellos como para la organizacin. Tiene que conseguir

que todo el equipo le siga y remen en la misma direccin.

Resolutivo: El lder quiere resultados ya que al fin y al cabo es lo ms importante. Y los

quiere rpido. Debe poner solucin a los problemas que vayan surgiendo de manera

inmediata y efectiva. Toma decisiones, es valiente y no se esconde ante sus posibles

consecuencias.

Disciplina: El lder basa su xito en su capacidad de liderazgo y en el arte de la

conviccin, pero en ocasiones tiene que saber imponer su autoridad cuando la situacin lo

requiere. Es comprensivo s, pero no es blando ni se empequeece ante los problemas.

Debe saber transmitir la exigencia no slo a su equipo de trabajo sino tambin a s mismo.

Creativo: Todo liderazgo debe rebosar creatividad para proponer soluciones innovadoras.

El lder tiene que ser atrevido y poder ver situaciones desde nuevas perspectivas. Un lder

creativo es capaz de fomentar ideas novedosas y enfrentarse a los riesgos que estas

puedan generar.

Negociador: Un buen lder es un gran negociador que trata con clientes, empleados,

proveedores etc. Sabe venderse muy bien l y sus ideas a travs de la persuasin y la

conviccin ya que presenta sus argumentos de forma que consigue ganarse la atencin de

la otra parte.
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Honesto: La honestidad es un valor tico que debe estar presente en cualquier persona

con liderazgo. Si el equipo detecta esta honestidad, comprender que estn delante de un

lder que no les va a dejar en mitad del camino y tendr su confianza ganada.

(WorkMeter, 2013)

El lder conoce sus fortalezas y debilidades: Sin esta caracterstica, el lder queda

expuesto a juzgar de manera errnea sus propias habilidades. El lder que no conoce sus

debilidades llevara a su grupo por un camino equivocado e iluso, pero al reconocer sus

debilidades podr identificar sus fortalezas, ya que es en las debilidades que se forjan las

fortalezas.

El lder es paciente: Debido a que debe de tratar con diversas clases de personas en su

carrera, el lder debe de saber escuchar y ser paciente con sus seguidores, debe ser

comprensivo y no perder su serenidad a la hora de enfrentar los problemas. Tambin debe

de ser paciente en todos sus proyectos y esperar a que estos se desarrollen favorablemente

a su debido tiempo.

El lder es intuitivo: Esta caracterstica de la intuicin es un don con el cual el lder

aprende a tomar las decisiones correctas y no dejarse llevar por los impulsos humanos,

sino que por su lgica y su buen juicio.

El lder es orientado a metas: El lder debe de tener un enfoque contundente y bien

definido hacia todas sus metas por alcanzar. Sin esta caracterstica, el grupo no tendr una

motivacin ni un sentido de competitividad, lo cual hace que todos impulsen cualquier

proyecto hacia un rumbo determinado.

El lder es persistente: Un lder de carcter no se rinde fcilmente, ya que tienen dentro

de s mismo un sentido de lucha y un fuerte deseo de subsistencia; esto le permite persistir

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hasta el final. Esta es una caracterstica que lo distingue y lo hace llevar al grupo a

alcanzar todas sus metas propuestas. (Liderazgo, 2012)

12. CLAVES PARA SER UN BUEN LDER EMPRESARIAL

El ser lder no lo da el cargo, sino las cualidades. Ser influyente, dedicado y flexible, son

algunas de las caractersticas necesarias para ejercer un liderazgo positivo y efectivo en la

empresa.

a) No es cuestin de jerarqua Antes de hablar de cualidades hay que definir que es un

lder. No siempre, ms bien pocas veces, podemos identificar en el staff a autnticos

lderes. Es un mito muy extendido que los lderes en las empresas son los directores

generales, gerentes, etc. Pueden serlo, o no, ya que no es la jerarqua lo que define al lder.

Un lder lo podemos encontrar en el empleado que lleva el control de salidas del

departamento de expediciones de nuestro almacn.

b) Influencia - Un lder es aquel que por entrega, principios, carcter, tica, valoracin

autntica de los dems, habilidad de trato, competencia y carisma, es capaz de influir en el

comportamiento de un grupo de personas aunque no dependan de l jerrquicamente, y en

nuestro caso, influir positivamente en la consecucin de los planes de empresa en su

seccin, departamento, o incluso si ste lder est en el lugar adecuado de la direccin, en

el xito de futuro de sta empresa.

c) Rodearse de lderes - De hecho, no es del todo necesario que el directivo haya de tener

forzosamente las cualidades que definen a un lder. Pero un directivo que no las posea en

ese grado, si sabe reforzarce con un buen equipo en el que figuran lderes, ser un buen

directivo.
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d) Creativo, flexible y carismtico - As como el directivo se ha de preocupar por la

estrategia, poseer mentalidad estructurada y analtica, dominar la gestin por objetivos en

todo su proceso (definicin, seguimiento y consecucin), y en definitiva ha de ser un buen

negociador y controlador de cumplimientos, el lder normalmente es ms creativo, ms

flexible, y confa en su carisma personal para influir en los dems. Si hace suyos los

objetivos, si estos planes estn bien estructurados, contribuir decisivamente a su xito.

e) Inters y dedicacin - Al lder, por carcter, no le preocupa una situacin momentnea

de caos, busca nuevas frmulas, y se interesa sinceramente por la satisfaccin de las

personas de su equipo, tanto si dependen jerrquicamente de l, como si son compaeros.

Y finalmente, el lder ha de tener amor y dedicacin por su trabajo. (Fontova, 2009)

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CONCLUSIONES

- PRIMERA: Hoy por hoy, el papel del lder sigue en auge y cada da se requieren lderes

an ms cualificados.

- SEGUNDA: La evolucin del lder ha estado determinada por la influencia de diversas

teoras, las cuales han aportado su granito de arena a la hora de definir el perfil del lder

ideal.

- TERCERA: Tambin influye bastante la aparicin de nuevas tecnologas a la hora de

realizar su trabajo, puesto que facilitan, agilizan, sus funciones y cambian sus

estrategias dndole ms calidad.

- CUARTA: Es imposible imaginar una empresa sin lder, puesto que ste es el punto de

referencia de la misma.

- QUINTA: Un lder debe ser carismtico, seguro de s mismo, sincero, fiel a sus objetivos

y ante todo, ganarse la confianza de sus subordinados y confiar en estos, por tanto deben

de estar muy unidos, sobre todo ante las adversidades que se puedan presentar durante la

vida de la empresa.

- SEXTA: Esperemos que en los albores del s. XXI, surjan nuevos lderes cada vez ms

competentes, ms innovadores, con ms talento directivo, en definitiva, que superen a sus

antecesores.
 LIDERAZGO EMPRESARIAL 24

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