KEMAMPUAN MANAJEMEN HUBUNGAN PELANGGAN

(KEMAMPUAN CRM)
Pengukuran, Anteseden Dan Konsekuensi
Yonggui Wang
Business School, University of International Business and Economics, Beijing, Cina, dan
Kellogg School of Management, Northwestern University, Evanston, Illinois, Amerika
Serikat, dan
Hui Feng
Kelley School of Business, Indiana University, Tenth Street, Bloomington, Indiana, USA

Abstrak
Tujuan - Penelitian ini bertujuan untuk memperluas pandangan berbasis sumber daya dalam
konteks manajemen hubungan pelanggan. Hal ini dimaksudkan untuk mengembangkan
model pengukuran kemampuan manajemen hubungan pelanggan (CRM), dan untuk
mengeksplorasi anteseden kunci dan konsekuensi kinerja kemampuan CRM.
Desain / metodologi / pendekatan - Survei kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data.
Dalam rangka mengembangkan model pengukuran yang dapat dipercaya dan valid dari
kemampuan CRM, beberapa survei kuesioner dilakukan, dan hipotesis diuji dengan
memanfaatkan teknik pemodelan persamaan struktural.
Temuan - Tiga faktor (kemampuan manajemen interaksi pelanggan, kemampuan menaikkan
hubungan pelanggan dan kemampuan memenangkan kembali pelanggan) model pengukuran
kemampuan CRM dikembangkan dan diuji. Selanjutnya, hasil dari temuan tersebut
mendukung pengaruh hipotesis dari orientasi pelanggan, sistem organisasi pelanggan sentris
dan teknologi CRM pada kemampuan CRM, serta pengaruh kemampuan CRM pada kinerja
organisasi.
Implikasi praktis - Penelitian ini menggunakan cara pengukuran yang berguna dari
kemampuan CRM yang madapat digunakan manajer untuk mengevaluasi kemampuan CRM
dari perusahaan mereka. Manajer juga dapat meningkatkan program CRM mereka lebih
efektif dan efisien dengan mengerahkan sumber daya strategis seperti perusahaan sebagai
orientasi pelanggan, sistem organisasi pelanggan sentris dan teknologi CRM untuk
membangun dan memperkuat kemampuan CRM mereka.
Orisinalitas / nilai - Makalah ini membahas kesenjangan yang signifikan dalam literatur saat
ini dengan mengambil pandangan kemampuan CRM, mengembangkan model pengukuran
yang valid dari kemampuan CRM, dan meneliti bagaimana kepemilikan sumber daya penting
CRM mempengaruhi penyebaran efektif kemampuan CRM.
Kata kunci CRM kemampuan, orientasi pelanggan, teknologi CRM, sistem organisasi,
manajemen hubungan pelanggan
Jenis Studi Studi kasus
Pendahuluan
Literatur pandangan berbasis sumber daya (RBV) telah menyimpulkan bahwa kepemilikan
sumber daya heterogen seperti aset berbasis pasar (misalnya aset relasional seperti hubungan
pelanggan, dan aset intelektual seperti informasi preferensi/pilihan pelanggan) memberikan
sumber keuntungan kompetitif pada perusahaan (misalnya Barney, 1991; Srivastava et al.,
1998). Namun, sedikit penelitian yang fokus pada bagaimana sumber daya dikerahkan untuk
mencocokkan kondisi pasar dan berkontribusi untuk perusahaan kinerja (misalnya Morgan et
al, 2009;. Slotegraff et al, 2003.). Berdasar pada pandangan berbasis sumber daya dan
kemampuan dinamis (DC) perspektif, kami mengatasi kesenjangan ini dan berpendapat
bahwa kepemilikan sumber daya mempengaruhi efektivitas kemampuan perusahaan untuk
menggunakan sumber daya tersebut, yang akhirnya dapat mempengaruhi kinerja perusahaan.
Secara khusus, kami akan menguji bagaimana sumber daya perusahaan seperti orientasi
pelanggan, sistem organisasi pelanggan sentris dan teknologi manajemen hubungan
pelanggan (teknologi CRM) dapat digunakan untuk mendorong kemampuan manajemen
hubungan pelanggan yang unggul dan mencapai keuntungan yang kompetitif.
Selain itu, studi manajemen hubungan pelanggan yang telah ada, menemukan bahwa
banyak perusahaan gagal menyebarkan dan mengelola program manajemen hubungan
pelanggan mereka secara efektif (misalnya Reinartz et al., 2004). Sebagai contoh, perusahaan
di seluruh dunia menghabiskan miliaran dolar untuk CRM, tetapi sekitar tujuh puluh persen
dari proyek CRM gagal mencapai target yang diharapkan dalam peningkatan kinerja bisnis
(Reinartz et al., 2004). Beberapa penelitian menyimpulkan bahwa perusahaan-perusahaan ini
bimbang karena mereka gagal untuk menyebarkan sumber daya CRM yang mereka miliki
untuk membangun kemampuan superior dalam mengelola hubungan pelanggan dan mencapai
keuntungan yang kompetitif (Day dan Van den Bulte, 2002;. Morgan et al, 2004;
Plakoyiannaki dan Tzokas 2002 ). Oleh karena itu, sangat dibutuhkan bagi perusahaan-
perusahaan ini untuk belajar bagaimana mengembangkan dan memperkuat kemampuan CRM
mereka. Namun, sedikit yang diketahui tentang apa sebenarnya kemampuan CRM, dan
bagaimana mengukur dan kemampuan kekuatan CRM untuk meningkatkan kinerja bisnis.
Penelitian ini bertujuan untuk mengatasi kesenjangan dan berkontribusi untuk literatur yang
sudah ada dalam tiga cara. Pertama, memberikan kontribusi untuk literatur CRM dengan
mengambil pandangan kemampuan CRM, mengembangkan model pengukuran yang valid
dari kemampuan CRM dan mengidentifikasi sumber daya kunci yang sangat penting untuk
membangun kemampuan CRM yang unggul; kedua, memperkaya studi yang masih ada dari
pandangan berbasis sumber daya dengan memeriksa secara empiris bagaimana kepemilikan
sumber daya CRM yang penting (misalnya orientasi pelanggan, sistem organisasi customer-
centric dan teknologi CRM) mempengaruhi penyebaran kemampuan CRM yang efektif;
ketiga, kita meniru dan memperluas literatur yang ada dengan menguji kemampuan pengaruh
CRM terhadap kinerja perusahaan dalam sebuah perekonomian. Hal ini memberikan bukti
empiris baru untuk perspektif kemampuan dinamis dengan menunjukkan pentingnya
kemampuan pelanggan yang berkaitan dalam mengembangkan sumber daya perusahaan
untuk meningkatkan keuntungan kompetitif perusahaan (Eisenhardt dan Martin, 2000).
Sesi berikutnya mengenai kerangka teoritis penelitian ini. Konsep kemampuan CRM dan
komponen kunci disajikan berdasarkan tinjauan literatur yang luas. Selanjutnya, hipotesis
yang berkaitan dengan anteseden dan konsekuensi kinerja kemampuan CRM dibahas, yang
diikuti pengembangan skala dan proses validasi, serta hipotesis pengujian. . Akhirnya, kami
menarik beberapa kesimpulan dan implikasi.
Kerangka Teoritis Dan Hipotesis
Pandangan berbasis sumber daya (RBV) menyatakan bahwa keuntungan kompetitif yang
berkelanjutan berasal dari sumber daya yang berharga, langka, tidak dapat ditiru dan tidak
dapat digantikan (VRIN) (Barney, 1991; Wernerfelt, 1984) . Namun, RBV telah dikritik
karena tidak bisa mengatasi bagaimana sumber daya dikerahkan dengan cara yang sesuai
dengan dinamika lingkungan pasar (misalnya Priem dan Butler, 2001). Sebagai
perbandingan, perspektif kemampuan dinamis (DC) telah mengusulkan bahwa dengan
kepemilikan sumber daya Vrin, prusahaan tidak perlu kerja lembur, tetapi perusahaan harus
mampu memperoleh dan menggunakan sumber daya perusahaan dengan cara yang sesuai
dengan lingkungan yang dinamis yang mengarah ke berkelanjutan keuntungan
kompinimetitif (Eisenhardt dan Martin, 2000; Makadok, 2001; Morgan et al, 2009;.. Teece et
al, 1997).
Kemampuan perusahaan merupakan keterampilan dan akumulasi pengetahuan yang
perusahaan gunakan untuk memperoleh, menyebarkan dan sumber pengaruh untuk mencapai
kinerja yang unggul (Day, 1994; Morgan et al, 2009.). Kemampuan tersebut tertanam dalam
proses organisasi dan memungkinkan perusahaan untuk mengkoordinasikan kegiatan
perusahaan lebih efektif (Day, 1994). Kemampuan perusahaan berbeda dari sumber daya
sebagai sumber sebagian besar statis, sementara kemampuan perusahaan adalah keterampilan
untuk menciptakan, memelihara dan pengaruh sumber daya VRIN, sehingga kemampuan
perusahaan dan sumber daya pun dinamis (Vorhies dan Morgan, 2005). Kemampuan juga
berbeda dari proses organisasi lainnya karena mereka terkait dengan proses-proses dan
rutinitas (yaitu mengembangkan hubungan pelanggan) bahwa perusahaan dapat melakukan
dengan relatif baik terhadap pesaing mereka (misalnya Bingam et al, 2007;. Hari, 1994;
Ethiraj et al. 2005;. Morgan et al, 2009). Karena kemampuan tersebut berharga, tertanam dan
sulit untuk ditiiru, sehingga perusahaan dapat membangun keuntungan kompetitif (Day,
1994). Penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa perusahaan dengan kemampuan
pemasaran superior biasanya memiliki kinerja bisnis yang superior (misalnya Day, 1994;.
Srivastava et al, 1998; Krasnikov dan Jayachandran, 2008; Vorhies dan Morgan, 2005).
Kemampuan hubungan pelanggan yang kuat adalah salah satu kemampuan pemasaran yang
paling penting yang mengemukakan untuk memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan
sumber daya relasional pelanggan yang terkait untuk membangun keuntungan kompetitif
yang berkelanjutan (Day, 2000). Oleh karena itu, studi ini berfokus pada kemampuan CRM
dan mengemukakan bahwa kemampuan CRM perusahaan dapat meningkatkan kinerja
perusahaan dengan menggabungkan sumber daya yang berharga yaitu budaya yang
berorientasi pada pelanggan, sistem organisasi customer-centric dan teknologi CRM.
Kerangka teori dari penelitian ini diringkas dalam Gambar 1.
Kemampuan CRM
CRM adalah proses organisasi lintas fungsional yang berfokus pada pembangunan,
pemeliharaan, dan peningkatkan hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang atraktif.
(Payne dan frow, 2005; Parvatiyar dan Sheth, 2001 ). Kemampuan CRM tertanam dalam
kegiatan CRM dalam proses organisasi, dan kemampuan CRM mencerminkan keterampilan
perusahaan dan akumulasi pengetahuan untuk mengidentifikasi pelanggan yang atraktif dan
mengidentifikasi prospek, memulai dan mempertahankan hubungan dengan pelanggan, dan
meningkatkan hubungan ini menjadi keuntungan tingkat pelanggan" (Morgan et al. 2009).
Dengan demikian, kemampuan CRM tercermin dalam kegiatan CRM utama (Srivastava et al,
1999;.. Reinartz et al, 2004), seperti manajemen interaksi pelanggan (misalnya identifikasi
nasabah, akuisisi pelanggan dan retensi pelanggan), meningkatkan hubungan pelanggan
(misalnya cross-selling dan up-selling), dan win-back hubungan pelanggan (mendirikan
kembali hubungan dengan pelanggan yang hilang tapi menguntungkan) (Reinartz et al, 2004;.
Parvatiyar dan Sheth, 2001). Oleh karena itu, kita dapat memperlakukan kemampuan CRM
sebagai multi-dimensi yang terdiri dari tiga komponen:
(1) kemampuan manajemen interaksi pelanggan;
(2) kemampuan meningkatkan hubungan pelanggan; dan
(3) kemampuan memenangkan kembali pelanggan.
Kemampuan manajemen interaksi pelanggan mengacu pada keterampilan perusahaan untuk
mengidentifikasi, memperoleh dan mempertahankan pelanggan yang menguntungkan.
Kemampuan meningkatkan hubungan pelanggan mengacu pada keterampilan perusahaan
untuk up-selling (menjual barang lebih mahal, upgrade) dan cross-selling (menjual produk
tambahan atau jasa) kepada pelanggan yang ada berdasarkan analisis data pelanggan ilmiah.
Dan kemampuan memenangkan kembali pelanggan adalah keterampilan perusahaan
menggunakan untuk membangun kembali hubungan dengan pelanggan yang hilang atau tidak
aktif tapi menguntungkan karena kehilangan para pelanggan akan memiliki dampak negatif
yang sangat besar pada kinerja perusahaan dalam jangka panjang (Reichheld dan Sasser,
1999).
Anteseden Kemampuan CRM
Kemampuan hubungan pelanggan hasil dari budaya organisasi yang menganggap bahwa
pelanggan adalah kebutuhan prioritas, sistem organisasi yang mempromosikan pembangunan
hubungan pelanggan dan teknologi informasi (TI) yang memungkinkan akuisisi informasi
pelanggan dan analisis (Day, 2000, 2003 ; Day dan Van den Bulte, 2002) .Oleh karena itu,
kami mengusulkan bahwa orientasi pelanggan, sistem organisasi customer-centric dan
teknologi CRM yaitu tiga anteseden utama yang dapat memperkuat kemampuan CRM dari
perusahaan.
Orientasi Pelanggan
Keberhasilan pelaksanaan proyek CRM mengharuskan perusahaan untuk berorientasi pada
pelanggan (Jayachandran et al., 2005). Orientasi pelanggan adalah konsep berbasis budaya
dan mencerminkan nilai-nilai, norma-norma perilaku, kebersamaan yang memungkinkan
perusahaan untuk mengutamakan kemauan pelanggan (Deshpande et al, 1993;. Hari dan Van
den Bulte, 2002). Orientasi pelanggan sebagai budaya perusahaan adalah jenis khusus dari
sumber VRIN yang tersedia untuk suatu perusahaan. Namun, budaya itu sendiri tidak dapat
memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja perusahaan. Namun, orientasi pelanggan akan
menuntun sikap organisasi terhadap pelaksanaan kegiatan CRM (Day, 2000), hal inilah yang
menyebabkan perusahaan lebih menekankan pada inisiasi dan pemeliharaan hubungan
pelanggan jangka panjang. Oleh karena itu, orientasi pelanggan dapat memperkuat
kemampuan CRM dari suatu perusahaan, dan dengan demikian meningkatkan kinerja
perusahaan. Dengan kata lain, sebuah perusahaan yang benar-benar berorientasi pelanggan
lebih mungkin untuk memiliki kemampuan CRM yang lebih tinggi dan membangun
keuntungan komparatif yang berkelanjutan. Dengan demikian kita memiliki hipotesis berikut.

H1. Orientasi pelanggan memiliki hubungan positif dengan kemampuan CRM.

Sistem Organisasi Customer-Centric
Sejak kemampuan CRM tertanam dalam proses organisasi (Srivastava et al., 1999),
efektivitas kegiatan CRM tergantung pada bagaimana CRM terintegrasi dengan proses dan
struktur yang ada perusahaan (Boulding et al., 2005). Oleh karena itu, perusahaan perlu untuk
mengintegrasikan kegiatan CRM ke dalam operasi perusahaan secara keseluruhan. Hal ini
lebih mungkin dicapai bila organisasi ini disusun di sekitar kelompok pelanggan; sistem
manajemen konsisten dengan orientasi pelanggan (Day, 2003); dan ketika karyawan diberi
penghargaan atas kinerjanya yang baik dalam kegiatan CRM terkait. Sebuah sistem
organisasi customer-centric memungkinkan perusahaan untuk melakukan berbagi informasi
pelanggan, mengatasi hambatan fungsional, curahkan untuk tindakan berpusat pada
pelanggan seperti retensi hubungan pelanggan dan peningkatan. Jadi kita memiliki hipotesis
berikut.
H2. Sistem organisasi customer-centric memiliki hubungan positif dengan kemampuan
CRM.
Teknologi CRM
Teknologi CRM adalah teknologi informasi yang digunakan untuk manajemen hubungan
pelanggan yang lebih baik (Reinartz et al., 2004). Ini termasuk aplikasi front office yang
dapat mendukung penjualan, pemasaran, dan layanan; penyimpanan data dan aplikasi back
office yang dapat mengintegrasikan dan menganalisis data tentang pelanggan. Jadi teknologi
CRM dapat meningkatkan kemampuan organisasi untuk mempertahankan hubungan
pelanggan yang menguntungkan dengan mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang
pelanggan yang menguntungkan, memfasilitasi interaksi perusahaan-pelanggan yang lebih
efisien dan efektif, dan merampingkan produk atau layanan kustomisasi. Jadi teknologi CRM
mungkin pelanggan terkait kekuatan kemampuan (Day, 2003). Dengan demikian kita dapat
memiliki hipotesis berikut.
H3. Teknologi CRM memiliki hubungan positif dengan kemampuan CRMRBV.
Konsekuensi dari kemampuan CRM
Peran kemampuan CRMdalam meningkatkan kinerja bisnis dan keuntungan kompetitif
bangunan perusahaan telah didokumentasikan dalam literatur RBV (Barney, 1991, 2001;
Peteraf, 1993) dan pespectif kemampuan dinamis (Teece et al,1997; Hunt dan Morgan,
1995). Literatur kemampuan pemasaran juga menunjukkan bahwa perusahaan memiliki
kemampuan pemasaran yang unggul seperti kemampuan manajemen merek dan kemampuan
hubungan pelanggan (Day dan Van den Bulte, 2002; Day, 2003) (Morgan et al, 2004.) dan
biasanya memiliki kinerja keuangan yang superior ( Krasnikov dan Jayachandran, 2008).
Kemampuan CRM yang luar biasa memungkinkan perusahaan untuk menciptakan dan
memberikan nilai pelanggan yang unggul, mempertahankan basis besar pelanggan setia, dan
dengan demikian menciptakan keuntungan kompetitif yang berkelanjutan (Day, 2000, 2003).
Selain itu, kemampuan CRM yang kuat akan memungkinkan perusahaan untuk menangkap
wawasan yang akurat dan tepat waktu yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggan. Dengan
demikian, perusahaan dengan kemampuan seperti itu mungkin mencapai keuntungan dengan
cepat dengan menanggapi kebutuhan pelanggan dengan cara pengembangan produk baru atau
up-selling. Studi empiris telah menunjukkan bahwa implementasi CRM yang sukses dapat
membantu perusahaan mencapai 270 persen peningkatan unit bisnis keuntungan (Ryals,
2005) serta kenaikan harga saham (Fornell et al., 2006), loyalitas pelanggan dan kepuasan
pelanggan (Anderson et al., 2004). Dengan demikian kita dapat memiliki hipotesis berikut.
H4. Kemampuan CRM yang lebih kuat mengarah pada peningkatan kinerja bisnis.

Metodologi
Pengumpulan data dan sampel
Penelitian ini terdiri dari tiga tahap. Setelah tinjauan literatur yang luas, uji coba (100
eksekutif bisnis yang sedang menghadiri paruh waktu program MBA dari universitas ternama
di Cina) dilakukan untuk mengeksplorasi struktur faktor kemampuan CRM. Kemudian,
survei skala besar pemimpin manajer pemasaran dan manajer senior di industri jasa di lima
kota paling berkembang dari Cina dilakukan untuk mengkonfirmasi struktur faktor
kemampuan CRM. Kami menggunakan Yellow Pages lokal masing-masing kota untuk
mendapatkan nama perusahaan 'secara acak dan kemudian mengirim surat ke eksekutif
pemasaran masing-masing perusahaan atau manajer klien senior mengundang mereka untuk
berpartisipasi dalam survei karena mereka biasanya orang yang paling informatif tentang
manajemen pelanggan mereka. Kami juga melampirkan surat rekomendasi dari pejabat
pemerintah daerah masing-masing kota yang berpengaruh di antara perusahaan-perusahaan
lokal untuk merangsang respon. Selain itu, Kami juga memeriksa kualitas informan dalam hal
pengetahuan yang dilaporkan sendiri mereka tentang isu-isu yang diteliti (Conant et al.,
1990). Setiap informan ditunjukkan pada lima titik skala nya derajat (nya) pengetahuan
tentang isu-isu manajemen pelanggan di / perusahaannya. Secara total, 1.015 kuesioner yang
dikirim, di antaranya 180 kuesioner kembali. Setelah menghapus survei dari responden yang
dinilai pengetahuan mereka tentang isu-isu yang diteliti kurang dari tiga pada skala lima poin,
kami tetap 162 tanggapan yang valid, sehingga menghasilkan 15,96 persen (162/1015)
tingkat respon. Kemudian tes untuk non-respon bias yang (Armstrong dan Overton, 1977)
oleh dilakukan dengan membandingkan responden dan non-responden pada industri di mana
mereka beroperasi dan ukuran perusahaan (baik jumlah karyawan dan modal terdaftar).
Sample t-test independen mengungkapkan tidak ada perbedaan yang signifikan antara kedua
kelompok (P, 0,05). Selain itu, kami juga membagi semua responden dalam dua kelompok,
yaitu kelompok awal dan kelompok-an, kemudian dibandingkan mereka pada variabel kunci
termasuk dalam penelitian ini, dan tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan antara
kedua kelompok (P, 0,05). Jadi non-respon bias yang tampaknya tidak menjadi masalah
serius dalam penelitian.
Pada tahap ketiga, kami mengirim kuesioner kepada 500 eksekutif perusahaan di berbagai
industri dari daftar kontak dari forum CRM di Shanghai untuk menilai generalisasi skala final
dan menguji seluruh kerangka. Tingkat respon yang valid adalah 14,40 persen (72/500).
Sekali lagi, tes serupa untuk non-respon bias dilakukan dengan membandingkan responden
dan non-responden jenis kelamin dan pendidikan masing-masing calon responden. Sample t-
test independen mengungkap bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara kedua
kelompok baik (P, 0,05). Kami juga membagi semua responden dalam dua kelompok, yaitu
kelompok awal dan kelompok-an, kemudian dibandingkan mereka pada variabel kunci
termasuk dalam penelitian ini, dan tidak ada perbedaan signifikan yang ditemukan antara
kedua kelompok (P, 0,05) juga.
Akhirnya, kami juga membandingkan dengan 162 responden di tahap 2 dan 72 responden
di tahap 3, dan t-tes pada konstruksi utama yang terlibat dalam penelitian ini menunjukkan
bahwa tidak ada perbedaan yang signifikan antara respon dari sampel dalam tahap 2 dan
tahap 3 sebelum kami menggabungkan mereka bersama-sama untuk mendapatkan sampel
total 234 perusahaan dari berbagai industri. Dan rata-rata skor knowledgeability responden
dari 4,58 (nilai tertinggi adalah 5) untuk perusahaan-perusahaan ini menunjukkan validitas
dari pendekatan informan kunci yang diterapkan dalam penelitian ini. Selain itu, kami juga
mengambil upaya untuk meringankan metode varians umum (Podsakoff et al., 2003). Sebagai
contoh, kami menggunakan format respon yang berbeda dalam survei: item untuk
kemampuan CRM dan kinerja yang berlabuh dengan skala lima poin dengan "jauh lebih
buruk daripada pesaing" dan "jauh lebih baik daripada pesaing", item untuk tiga anteseden
yang berlabuh dengan "sangat tidak setuju" dan "sangat setuju" pada skala lima poin. Selain
itu, uji satu faktor Harman dilakukan dalam penelitian ini dan tujuh faktor muncul dengan
varian dijelaskan oleh masing-masing faktor tidak lebih dari 20 persen. Dengan demikian
metode umum varian mungkin tidak menjadi masalah serius dalam penelitian ini.
Survei pengembangan dan pengukuran
Dengan pengecualian dari kemampuan CRM, kami mengadopsi skala dari literatur yang ada.
Item untuk orientasi pelanggan dan sistem organisasi customer-centric diadopsi dari
Jayachandran et al. (2005); item untuk teknologi CRM diadopsi dari Reinartz et al. (2004).
Kami memanfaatkan lima item untuk menilai kinerja bisnis: kinerja keseluruhan, pangsa
pasar, pertumbuhan penjualan, profitabilitas dan kepuasan pelanggan. Semua konstruksi
diukur pada skala Likert lima poin.
Perkembangan skala baru untuk kemampuan CRM diikuti (1979) kerangka Churchill.
Pertama, kita dihasilkan kolam renang barang yang terdiri 55 item berdasarkan tinjauan
literatur (kami menggunakan terjemahan dan metode terjemahan kembali untuk
menerjemahkan barang-barang ke dalam bahasa Cina) dan wawancara mendalam dengan
manajer dan akademisi. Kemudian kita disajikan item ke panel lima ahli akademik dan lima
profesional di CRM untuk memeriksa validitas wajah. Item yang diterima 75 per kesepakatan
persen dalam klasifikasi tetap dan ini menyebabkan kuesioner yang berisi 30 item. 30-item
kuesioner adalah tunduk pada uji coba dengan 100 eksekutif bisnis yang sedang menghadiri
paruh waktu program MBA dari universitas ternama di Cina sebagai responden. Maka item-
to-skor total korelasi, dan efek dari menghapus item pada alpha Cronbach digunakan
bersama-sama untuk menentukan item calon untuk studi lanjut. Seperti yang disarankan oleh
Nunnally (1978) dan Li dan Calantone (1998), barang-barang dengan korelasi rendah yang
tidak mewakili domain tambahan dari bunga yang dihapus. Hal ini mengakibatkan penahan
dari 13 item, yang berkumpul untuk tiga faktor dalam analisis faktor eksploratori (EFA)
dengan varimax rotasi menggunakan SPSS 15.0 dan mereka menjelaskan 60,62 persen dari
total varians. Ketiga faktor tersebut adalah: kemampuan manajemen interaksi pelanggan,
kemampuan meningkatkan hubungan pelanggan dan kemampuan memenangkan kembali
(win-back) pelanggan.
Validitas dan reliabilitas dari tindakan
Kami mengevaluasi sifat pengukuran dengan melakukan analisis faktor konfirmasi (CFA)
dan analisis kemampuan CRM dengan 162 layanan sampel perusahaan dalam tahap 2. model
yang tersedia baik tingkat fit: x262 1/4 79; p 1/4 0,07, GFI 1/4 0.93, RMSEA 1/4 0,04, CFI
1/4 0,98, TLI 1/4 0,97, AGFI 1/4 0,90, x2 / df 1/4 1,28). Seperti yang ditunjukkan pada Tabel
I, Alpha Cronbach dari tiga dimensi berkisar 0,78-0,82, dan faktor loadings semua di atas 0,5,
yang bertemu tingkat minimum yang disarankan oleh Nunnally (1978) dan Fornell dan
Larcker (1981). Selanjutnya, seperti yang ditunjukkan pada Tabel II, varians rata diekstraksi
(AVE) untuk masing-masing faktor melebihi 0,50, yang menunjukkan validitas konvergen
yang baik (Fornell dan Larcker, 1981). Selain itu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel II,
akar kuadrat dari AVE faktor apa saja lebih tinggi dari korelasi antara itu dan semua faktor-
faktor lain, menunjukkan bahwa semua faktor dalam membangun ini baik secara konseptual
dan empiris berbeda satu sama lain (Fornell dan Larcker, 1981) .Oleh karena itu, tiga-faktor
(13 item) berkorelasi model pengukuran kemampuan CRM memiliki reliabilitas dan validitas
yang bisa diterima. Dalam rangka untuk menguji generalisasi dari skala kemampuan CRM di
industri lain, CFA dilakukan dengan 234 sampel dari semua industri di tahap 3. Data dalam
penelitian ini menunjukkan tingkat yang memuaskan fit (x262 1/4 118,13, p, 0,001 , GFI
1/4 0,93; AGFI 1/4 0,90; CFI 1/4 0,95; TLI 1/4 0,93; RMSEA 1/4 0,06; x2 / df 1/4 1,91). Dan
reliabilitas dan validitas semua memenuhi kriteria. Kesimpulannya, 13-item slala kemampuan
CRM ditemukan memiliki tingkat reliabilitas dan validitas yang tinggi di berbagai industri.
Kami juga memeriksa reliabilitas dan validitas pengukuran lain yang terlibat dalam
penelitian ini dengan menggunakan teknik Structural Equation Modeling (SEM) . Seperti
yang ditunjukkan pada Tabel I, Alpha Cronbach dari lima konstruksi lainnya berkisar 0,77-
0,88, semua di atas nilai ambang batas 0,7 yang Nunnally (1978) direkomendasikan. Selain
itu, seperti yang ditunjukkan pada Tabel III, varians rata diekstraksi (AVE) untuk masing-
masing faktor melebihi 0,50, yang menunjukkan baik validitas konvergen (Fornell dan
Larcker, 1981). Selain itu, hasil pada Tabel III juga menunjukkan bahwa hampir semua akar
kuadrat dari AVE faktor lebih tinggi dari korelasi antara itu dan semua faktor-faktor lain,
menunjukkan bahwa faktor-faktor dalam membangun ini baik secara konseptual dan empiris
berbeda satu sama lain (Fornell dan Larcker, 1981). Secara keseluruhan, semua langkah
dalam penelitian ini menunjukkan validitas konstruk yang baik dan properti psikometrinya
sesuai yang diinginkan.
Estimasi Model dan Hasil
Model persamaan struktural yang diperlihatk cocok dengan data (x2424 1/4 747,69, p,
0,001, GFI 1/4 AGFI 1 /4 0.80; CFI 1/4 0,90; TLI 1/4 0.89, RMSEA 1/4 0,06; x2 / df 1/4
1,76). Hasil penelitian menunjukkan bahwa kemampuan CRM berhubungan positif dengan
kinerja bisnis (r 1/4 0.57, p, 0,001). Jadi H4 sangat didukung. Selanjutnya, seperti yang
ditunjukkan pada Tabel IV, ditemukan bahwa orientasi pelanggan (r 1/4 0,40, p, 0,001),
sistem customer-centric organisasi (r 1/4 0,38, p, 0,0an01) dan teknologi CRM (r 1/4 0.41, p,
0,001) memiliki hubungan positif dengan kemampuan CRM. Oleh karena itu, H1, H2 dan H3
sangat didukung juga.
Diskusi dan implikasi penelitian ini dieksplorasi konseptualisasi dan dimensi dari
kemampuan CRM dan mengembangkan model pengukuran yang valid dari kemampuan
CRM. Ditemukan bahwa kemampuan CRM tercermin keterampilan dan pengetahuan
perusahaan untuk secara rutin membangun, memelihara,meningkatkan dan membangun
kembali hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan, dan kemampuan CRM terdiri
dari kemampuan manajemen interaksi pelanggan, kemampuan meningkatkan hubungan
pelanggan dan kemampuan memenangkan kembali pelanggan. Konsisten dengan RBV dan
perspektif DC yang variasi kinerja antar perusahaan dapat dijelaskan oleh heterogenitas
dalam kemampuan organisasi, hasil kami juga mengungkapkan hubungan yang signifikan
dan langsung antara kemampuan CRM perusahaan dan kinerja bisnis. Selain itu, hasil
penelitian kami menunjukkan bahwa sumber daya VRIN sangat penting untuk membangun
kemampuan CRM yang kuat juga. Oleh karena itu, perusahaan seharusnya tidak hanya
memiliki sumber daya CRM yang berharga seperti orientasi pelanggan, sistem organisasi
customer-centric dan teknologi CRM, tetapi juga belajar bagaimana untuk menggunakan
sumber daya untuk membangun kemampuan CRM yang kuat,yang kemudian akan
memberikan kontribusi terhadap kinerja bisnis yang superior. Secara khusus, temuan kami
menawarkan tiga kontribusi substantif sebagai berikut.
Pertama, ketika pentingnya menyebarkan sumber daya pelanggan-yang berkaitan untuk
kinerja bisnis yang superior telah diakui secara luas dalam perspektif DC (misalnya Day
1994, 2003), hanya beberapa studi empiris (jika ada) telah dilakukan untuk menguji peran
pengembangan sumber daya CRM dalam meningkatkan kinerja bisnis (Newbert, 2007;
Slotegraff et al, 2003).. Penelitian kami mengisi celah ini dengan menunjukkan pentingnya
kemampuan CRM dalam meningkatkan kinerja perusahaan, sehingga memberikan bukti
empiris untuk perspektif DC.
Kedua, hasil kami juga diperkaya literatur yang ada dari pandangan berbasis sumber daya
dengan mengungkapkan bahwa kepemilikan sumber daya CRM berharga seperti orientasi
pelanggan, sistem organisasi customer-centric dan teknologi CRM dipengaruhi penyebaran
efektivitas sumber daya CRM. Kami menunjukkan bahwa kemampuan CRM tidak hanya
dipengaruhi oleh teknologi CRM, tetapi juga dipengaruhi oleh faktor budaya dan organisasi,
seperti orientasi pelanggan dan sistem organisasi customer-centric. Dalam rangka
membangun kemampuan CRM yang kuat, manajer harus memperoleh sumber daya seperti
VRIN sebagai orientasi pelanggan, sistem organisasi customer-centric dan teknologi CRM,
dan menyebarkan kemampuan tersebut dengan baik dalam proses organisasi. Selain itu,
kerangka kerja kami juga memungkinkan kita untuk membandingkan kepentingan relatif dari
masing-masing atesenden terhadap kemampuan CRM. Meskipun pengaruh teknologi CRM
peringkat pertama, kepentingan relatif mereka cukup mirip, yang menyiratkan bahwa manajer
harus memperhatikan sama dengan dua sumber daya VRIN lainnya, yaitu orientasi pelanggan
dan sistem organisasi customer-centric.
Ketiga, kami juga memberikan kontribusi terhadap literatur CRM dengan mengambil
perspektif kemampuan CRM. Sebagai integrasi ide-ide pemasaran dengan teknologi
(Boulding et al., 2005), CRM telah menerima banyak perhatian dari akademisi dan praktisi
dalam beberapa tahun terakhir. Namun, meskipun banyak penelitian telah dilakukan dari
berbagai hasil CRM, ada beberapa langkah yang dibentuk untuk mengevaluasi kemampuan
CRM (Payne dan frow, 2005). Penelitian ini mengeksplorasi dan mengidentifikasi
kemampuan CRM spesifik yang tertanam dalam proses organisasi bahwa perusahaan harus
mengembangkan untuk mencapai kinerja yang unggul di CRM. Secara khusus, tiga elemen
dari kemampuan CRM diidentifikasi, dan model pengukuran kemampuan CRM yang tepat
dan dapat ditindaklanjuti dikembangkan dan diuji, yang dapat membantu perusahaan
memantau proses CRM mereka, mendiagnosa masalah mereka, dan mengidentifikasi daerah-
daerah di mana perusahaan harus memberikan prioritas untuk mengoptimalkan kegiatan
hubungan pelanggan mereka. Penelitian ini juga menunjukkan bahwa kemampuan CRM
merupakan faktor keberhasilan kritis untuk kinerja bisnis. Perusahaan harus memantau proses
CRM mereka terus-menerus, meningkatkan orientasi pelanggan mereka, meningkatkan
sistem organisasi customer-centric mereka, dan menerapkan teknologi CRM untuk
membangun dan memperkuat kemampuan CRM mereka.
Ruang Lingkup dan Arah Penelitian Selanjutnya
Untuk mendukung perspektif DC, hasil penelitian kami jelas menunjukkan bahwa
kemampuan CRM secara signifikan dan positif dapat meningkatkan kinerja bisnis, dan
penelitian kami juga diperkaya pandangan berbasis sumber daya dengan mengungkapkan
bahwa kepemilikan sumber daya CRM seperti orientasi pelanggan, sistem organisasi
customer-centric dan teknologi CRM memberikan kontribusi untuk kemampuan CRM yang
kuat. Namun, seperti dengan semua penelitian, ada beberapa keterbatasan yang harus
diperhatikan.
Pertama, studi sebelumnya telah menunjukkan bahwa perbedaan dalam lingkungan pasar
negara-negara yang berbeda mungkin mempengaruhi jenis strategi yang diterapkan oleh
perusahaan dan dampak dari strategi ini pada kinerja bisnis ( Douglas dan Craig, 1983).
Mengingat bahwa kita mengembangkan skala kemampuan CRM dan menguji kerangka kerja
kami di Cina, penelitian selanjutnya bisa memvalidasi model ukuran dan menguji kerangka
dalam konteks budaya nasional yang berbeda untuk membangun generalisasi global. Kedua,
data dikumpulkan dengan mengambil pendekatan informan kunci mengingat sifat eksplorasi
penelitian ini. Literatur yang ada juga mengemukakan bahwa manajer senior mungkin
memberikan data yang reliabel dan valid yang dapat digunakan sebagai informan dan data
yang objektif (Tan dan Litschert, 1994; Zahra dan Covin, 1993). Selanjutnya, format respon
yang berbeda dalam survei diadopsi untuk mengurangi metode umum varian yang bias, dan
uji satu faktor Harman menunjukkan bahwa metode umum varians mungkin tidak menjadi
masalah serius dalam penelitian ini. Namun, diyakini bahwa pendekatan beberapa informan
kunci mungkin lebih diminati pada penelitian selanjutnya. Ketiga, mengingat bahwa
pengelolaan hubungan pelanggan dalam praktek agak rumit, studi selanjutnya juga bisa
menguji pengaruh moderasi terhadap faktor lingkungan seperti intensitas persaingan dan
tingkat pertumbuhan pasar pada hubungan antara kemampuan CRM dan kinerja bisnis. Selain
itu, pendekatan yang berbeda mungkin bisa dilakukan dan meneliti berbagai efek dari
masing-masing komponen dari kemampuan CRM pada kinerja bisnis.