Qu es la organizacin?

En las organizaciones que se caracterizan por estar orientadas al xito, a la eficiencia y al logro de
los objetivos por sobre todo, es frecuente ver que existen personas que son capaces de realizar
proactivamente cualquier funcin, sin ningn tipo de gua, y slo con instrucciones bsicas, eso
gracias a la organizacin que tienen.

La organizacin es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematizacin racional de

los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin, correccin y agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

En otras palabras es organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su
organizacin; establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

La estructura organizacional se disea para determinar QUIN realizar CULES tareas y QUIN
ser responsable de QU resultados (Todo esto ayuda a eliminar los obstculos que surgen de la
confusin o incertidumbre respecto de la asignacin de actividades, y tambin ayuda a tender
redes de toma de decisiones y comunicacin que apoyan los objetivos empresariales).

Cules son sus principios?

1. Del objetivo: Todas y cada una de las actividades establecidas en la organizacin deben
relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa. La existencia de un puesto solo
es justificable si sirve para alcanzar realmente los objetivos, sin embargo, la realidad
muestra que muchas veces se crean puestos con la consecuente implicacin de costos y
esfuerzos intiles.

2. Especializacin: El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea posible, a la
ejecucin de una sola actividad. El trabajo se realizara ms fcilmente si se subdivide en
actividades claramente relacionadas y delimitadas, mientras ms especfico y menor sea el
campo de accin de un individuo, mayor ser su eficiencia y destreza.

3. Jerarqua: Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane la comunicacin

necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en
una lnea clara e ininterrumpida, desde el ms alto ejecutivo hasta el nivel ms bajo.

4. Paridad entre autoridad-responsabilidad: A cada grado de responsabilidad conferido,

debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad.
No tiene objeto hacer responsable a una persona por determinado trabajo si no se le
otorga la autoridad necesaria para poder realizarlo.
5. Unidad de mando: Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada funcin,
debe asignarse un solo jefe, y que los subordinados no debern reportar a ms de un
superior.

6. Difusin: Las obligaciones de cada puesto que cubren responsabilidad y autoridad, deben
publicarse y ponerse, por escrito a disposicin de todos aquellos miembros de la empresa
que tengan relacin con las mismas.

7. Amplitud o tramo de control: Hay un lmite en cuanto al nmero de subordinados que

deben reportar a un ejecutivo, de tal manera que ste pueda realizar todas sus funciones
eficientemente. Un gerente no debe ejercer autoridad directa a ms de cinco o seis
subordinados, a fin de asegurar que no est sobrecargado, y que est en la posibilidad de
atender otras funciones ms importantes.

8. Coordinacin: Las unidades de una organizacin siempre debern mantenerse en

equilibrio. Todas las funciones deben apoyarse completamente y combinarse, a fin de
 lograr un objetivo comn; en esta forma, la organizacin funcionara con un sistema
armnico en el que todas sus partes actuaran oportunamente y eficazmente, sin ningn
antagonismo.

9. Continuidad: Una vez que se ha establecido, la estructura organizacional requiere

mantenerse, mejorarse y ajustarse a las condiciones del medio ambiente.

1.1 Importancia de la Organizacin

Los siguientes fundamentos manifiestan la importancia de la organizacin:

Es de carcter continuo, no se puede decir que esta por terminado puesto que la
compaa y los recursos con los que cuenta estn sometidos a cambios constantes como
la expansin, los nuevos productos, la contratacin entre otros. Por lo tanto la
organizacin tiene la necesidad de generar cambios.
Es un elemento decisivo para el fracaso o xito de la empresa.
Define las funciones y responsabilidades para eliminar la duplicidad de esfuerzos.
Ayuda a establecer mejor la opcin para lograr los objetivos de la empresa.
Suministra mtodos para que se puedan desempear las actividades de manera eficiente.

2. Proceso de la organizacin

Si se le considera a la organizacin como un proceso, en primer lugar, la estructura debe

de evidenciar los objetivos y planes, ya que las funciones de las empresas nacen de estos.
En segundo lugar, la estructura debe de manifestar la autoridad que se encuentra
disponible para los administradores de la compaa. La autoridad en una institucin es un
derecho socialmente determinado que debe ejercerse con prudencia y est sujeto
cambio. En el tercer lugar, la estructura debe de reflejar el ambiente, ya que siempre est
en constante cambio por tanto es necesario que la estructura sea flexible y adaptable. En
el cuarto lugar, la institucin debe de abastecerse de capital humano, considerando sus
limitaciones y la cultura para poder desarrollar una buena estructura organizacional.

Etapas de la Organizacin

La estructura Organizativa implica lo siguiente:

En la divisin del trabajo se asignan y determinan las actividades para que las funciones
se desarrollen mejor. Para lograrlo se toman en cuenta las siguientes fases.

DEPARTAMENTALIZACIN

A departamentalizacin se logra mediante una divisin orgnica que permite a la empresa

desempear con eficiencia sus diversas actividades. Es la divisin y el agrupamiento de las
funciones y actividades en unidades especficas, con base en su similitud.

a) Secuencia de la departamentalizacin.

Al departamentalizar es conveniente seguir la siguiente secuencia:

1. Listar todas las funciones de la empresa.

2. Clasificar.

3. Agruparlas segn un orden jerrquico.

4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas o departamentos.

5. Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad y obligacin, entre las funciones

y los puestos.

6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin, entre los departamentos.

7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debern

relacionarse con el tamao y las necesidades especficas de la empresa, y de las funciones
involucradas.

En la Jerarquizacin, se define la estructura de la empresa estableciendo los centros de

autoridad. Los niveles jerrquicos establecidos deben ser mnimos e indispensables
definiendo claramente el tipo de autoridad en cada nivel.

Descripcin de funciones, actividades y obligaciones, se deben de definir visiblemente las

actividades que se van a desempear en cada puesto dentro del departamento de la
organizacin.

Coordinacin

Nace con la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficazmente
una actividad designada. Durante las etapas de la organizacin es forzoso equilibrar las
funciones planteadas en la empresa para que los resultados con las funciones se
desarrollen con facilidad.

Se tomar como ejemplo a la organizacin de un equipo de ftbol, no servira para nada

tener a expertos jugadores (cada uno dominando su rea), si no existe una sincronizacin,
armona, comunicacin y coordinacin al momento del partido, las funciones que
realizaran seran intiles, cada uno por su lado sin concretar algo.

La eficacia en cualquier organizacin, siempre estar en relacin directa con la

coordinacin que se obtiene a travs de lneas de comunicacin. La funcin que tiene la
coordinacin es lograr la combinacin y unidad de esfuerzos que existen en un grupo
social.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIN
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos
de departamentalizacin; los ms usuales son:

1.- Funcional: Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y, con ello una mayor
eficiencia del personal.

Ventajas:

a) Cuando hay una tarea especializada o una secuencia de tareas especializadas que
exigen un seguimiento ms interno que permita agrupar a los especialistas bajo una
jefatura nica y comn.
b) Cuando hay una exigencia de producto o servicio de calidad superior, la
departamentalizacin funcional "garantiza el mximo de utilizacin de las habilidades
tcnicas actualizadas de las personas".
c) Permite la economa de los recursos, por la utilizacin mxima de las personas y
mquinas y por la produccin en masa.
d) Orienta a las personas hacia una actividad especfica, concentrando su competencia de
manera eficaz, y simplifica el entretenimiento del personal.
e) La departamentalizacin funcional es ms indicada para circunstancias estables y de
poco cambio, que requieran un desempeo continuo de tareas rutinarias.
f) Es aconsejada para empresas que tengan pocas lneas de productos o servicios que
permanezcan inalterables por largo tiempo.
g) La departamentalizacin funcional refleja uno de los ms altos niveles de auto
orientacin de una organizacin, de introversin administrativa.

Desventajas:

a) Tiende a reducir la cooperacin interdepartamental, puesto que exige fuerte

concentracin interdepartamental, adems de crear barreras entre los
departamentos, ante el nfasis en las especialidades.
b) Se muestra inadecuada cuando la tecnologa y las circunstancias externas son
cambiantes e imprevisibles.
c) Dificulta la adaptacin y flexibilidad a cambios externos, pues el enfoque cerrado de la
departamentalizacin funcional casi no percibe ni visualiza lo que sucede fuera de la
organizacin.
d) Tiende a hacer que las personas concentren sus esfuerzos en sus propias
especialidades, en detrimento del objetivo global de la empresa.

2.- Por productos: Es caracterstica de las empresas que se dedican a la fabricacin de

diversas lneas de productos. En esta modalidad, todas las actividades necesarias para
producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo
administrador. Rue y Biars (1985 p. 120), consideran que la departamentalizacin por
producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar
un gran espritu de solidaridad. Tambin facilita administrar a cada producto como un
centro de utilidad distinto. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo
al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

Ventajas:

a) Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto o lnea de producto o

servicio.
b) Facilita enormemente la coordinacin interdepartamental, puesto que la
preocupacin bsica es el producto.
c) Facilita la innovacin, ya que sta requiere cooperacin y comunicacin de varios
grupos que contribuyen en la fabricacin del producto.
d) Es indicada para circunstancias externas inestables y cambiantes, pues induce la
cooperacin entre especialistas y la coordinacin de sus esfuerzos para un mejor
comportamiento del producto.
e) Permite flexibilidad, pues las unidades de produccin pueden ser mayores o menores,
conforme al cambio de las condiciones, sin interferir en la estructura organizacional
como un todo. El enfoque de la organizacin se da predominantemente sobre los
productos y no sobre su estructura organizacional interna.
Desventajas:
a) Mientras que la departamentalizacin funcional concentra especialistas en un grupo,
bajo un mismo director, la departamentalizacin por productos los reparte en
subgrupos orientados hacia diferentes productos.
b) No se recomienda en circunstancias externas estables, para empresas con pocos
productos o lneas reducidas de productos, pues en tales situaciones ocasiona un
elevado costo operacional.
c) Puede provocar problemas humanos por temores y ansiedades, cuando se presenta
una situacin de inestabilidad.
d) Da prelacin a la coordinacin, en detrimento de la especializacin.

3.- Geogrfica o por territorios: Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u
otras cuyas actividades estn dispersadas fsica o geogrficamente. Se usa con ms
frecuencia en ventas y en produccin; no se usa en finanzas, porque usualmente est
concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales recurren a este mtodo
cuando emprenden operaciones similares en diferentes reas geogrficas, como en el
montaje de automviles, detallistas y mayoristas en cadena y refineras de petrleo.

Ventajas:

a) Cuando las circunstancias externas indican que el xito de la organizacin depende

particularmente de su adaptacin a las condiciones y necesidades locales y regionales,
la estrategia territorial se hace imprescindible.
b) La organizacin territorial permite fijar la responsabilidad de los resultados y del
desempeo, de la misma forma que la organizacin por productos, slo que en este
caso el nfasis es puesto en el comportamiento regional o local.
c) Permite motivar a los ejecutivos a pensar en trminos del xito territorial.
d) Se recomienda para firmas mayoristas, si se centraliza ciertas funciones.
e) La organizacin est ms orientada hacia su ambiente territorial, hacia su mercado,
que hacia sus aspectos internos.
Desventajas:
a) El enfoque territorial de la organizacin puede dejar en segundo plano la coordinacin
de los aspectos de planeacin, ejecucin o control de la organizacin como un todo,
frente al grado de libertad y de autonoma puesto en las regiones o filiales.
b) La preocupacin estrictamente territorial se concentra ms en los aspectos de
mercadeo y de produccin y casi no requiere especializacin.

4.- Clientes: Consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes, por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente
en los almacenes, aunque puede tambin utilizarse con base en determinados mercados.

Ventajas:

a. Es el enfoque ms orientado hacia el exterior de la organizacin, preocupada ms por

el cliente que por s misma.
b. Cuando el negocio depende de diferentes tamaos o caractersticas de productos o
servicios que varan conforme al tipo de cliente. Este es ms importante que los
productos o servicios que deben ser adaptados para l, principalmente cuando los
clientes son individuos, organizaciones o el propio gobierno.
c. Dispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organizacin a la tarea de
satisfacer las necesidades y los requisitos de los clientes.
d. Permite a la organizacin concentrar sus conocimientos sobre las distintas
necesidades y exigencias de los canales de mercadeo.
Desventajas:

a. Las dems actividades de la organizacin puede volverse secundarias o accesorias,

frente a la preocupacin compulsiva por el cliente.
b. Los dems objetivos de la organizacin puede ser dejados de lado o sacrificados, en
funcin de la satisfaccin del cliente.
5.-Por procesos o equipo: Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en
los niveles inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el rea de una planta, en la
seccin de prensa, de perforacin o de mquinas automticas de tornillos.

Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se renen en un departamento

para realizar una determinada operacin. Su propsito es obtener ventajas econmicas,
aunque tambin se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algn proceso de
fabricacin. En la departamentalizacin por equipo el ordenamiento es cuestin de
economa y conveniencia: La ubicacin de determinadas mquinas puede depender de la
de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material.

Ventajas:

La ventaja de este tipo de departamentalizacin es la de obtener ganancias econmicas

ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o de la tecnologa. Esta ltima para a ser el
foco y el punto de referencia para el agrupamiento de unidades y posiciones.

Desventajas:

No obstante, cuando la tecnologa utilizada experimenta cambios y desarrollos

revolucionarios, al punto de alterar profundamente el proceso, este tipo de
departamentalizacin peca por la absoluta falta de flexibilidad y de adaptacin.

6.- Secuencia: Este tipo de Departamentalizacin se utiliza por lo general en niveles

intermedios o inferiores. En muchas empresas por razones tcnicas o econmicas, es
necesario departamentalizar por secuencias alfabticas, numricas o de tiempo. Es un
enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales
para que trabajen en uno o ms proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. Segn
Robbins (1996 p. 350) la estructura secuencial crea una doble cadena de mando que
explcitamente infringe el principio clsico de la unidad de mando.
Ventajas:

a) Se concentra la atencin en las lneas de productos.

b) Se permite el crecimiento y variedad de bienes y servicios.
c) La responsabilidad recae sobre el nivel divisional.
Desventajas:

a) Se requiere de personas especializadas con habilidades de gerente general.

b) Cada proyecto es nico, por lo tanto se aumentan los costos.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

Se refiere a los distintos tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se

pueden implantar en un organismo social.

La determinacin de la clase de organizacin ms adecuada, depen-de de factores tales

como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo, volumen de produccin,
etc.

TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

ORGANIZACIN LINEAL O MILITAR

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien
toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando. El jefe superior
asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organizacin lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en

instituciones militares, siendo aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas.
La actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por una sola lnea.

Ventajas:

a) Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.

b) No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
c) Es claro y sencillo.
d) til en pequeas empresas.
e) La disciplina es fcil de mantener.

Desventajas:

a) Es rgida e inflexible.
b) La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
c) No fomenta la especializacin.
d) Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores directivas sino de operacin simplemente.

ORGANIZACIN FUNCIONAL O DE TAYLOR

Su creador fue Frederick Taylor, quien observ que la organizacin lineal no propiciaba la
especializacin; propuso que el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho
especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada
uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores
relacionadas con su funcin.

La organizacin funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especializacin de

manera que cada nombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor nmero
posible de funciones.

Ventajas:

a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia de cada persona.
c) La divisin del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
e) Disminuye la presin sobre un solo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta
la organizacin.
Desventajas:

a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y

moral de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
c) La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
ORGANIZACIN LINEO-FUNCIONAL
En sta se combinan los dos tipos de organizacin estudiados, aprovechando las ventajas y
evitando las desventajas inherentes a cada una, de ah el nombre de organizacin lineo-
funcional, ya que se conserva:

a) De la organizacin lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a

travs de un solo jefe para cada funcin en especial. (Cadena de mando).

b) De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.

Este tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa.

Ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones
que le reportan.
ORGANIZACIN STAFF

La organizacin staff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la
tecnologa, lo que origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de
contar con especialistas capaces de proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.

Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de lnea o poder para imponer sus
decisiones.

Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado
con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas
de mediana y gran magnitud.

Ventajas:

a) Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.

b) Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo

tiempo permite la especializacin del staff.

Desventajas:
a) Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por medio
de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la
organizacin.

b) Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de un
respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.

c) Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.

LOS COMITS

El empleo de los comits es una de las tcnicas que con ms amplia y progresiva extensin
se usa hoy en la organizacin, pese a todas las objeciones que suelen oponrseles.

El comit es un conjunto de personas que se renen para deliberar, decidir o ejecutar en

comn y en forma coordi-nada, algn acto o funcin.

Los comits pueden clasificarse en tres clases principales:

Comits consultivos: su misin es discutir algn asunto, con el fin principal de aportar
puntos de vista a quien habr de decidir o de ejecutar, pero sin que el comit tenga
facultades, ni para decidir, ni para ejecutar: su dictamen puede ser utili-zado o no, por la
persona a quien corresponden las facultades para decidir y ejecutar.

Comits decisorios: tienen como finalidad limitar la autoridad de algn funcionario, al

exigirse que en determinado tipo de actividades, se requiera la mayora de los votos de los
integrantes del comit, para que un asunto se considere resuelto.

Comits ejecutivos: son los que se integran para impulsar y cuidar de que se lleve a cabo
alguna funcin.

En razn del tipo de funcin que realizan los comits se pueden dividir adems, en lineales
o staff. Pueden ser tambin formales o informales, permanentes o transitorios.
Sus fines

Los comits suelen emplearse para alguno de los siguientes fines, principalmente:

a) Contar con un grupo que ayude a la deliberacin que conduce a llegar a una decisin.
b) Limitar la autoridad.
c) Representar los intereses de los diversos grupos de una institucin.
d) Coordinar mejor planes y polticas.
e) Transmitir informacin.
f) Consolidar la autoridad.
g) Motivar a los funcionarios inferiores a la mayor partici-pacin en las tareas
administrativas, etc.
Los comits como ejecutores suelen ser poco recomenda-bles: de ordinario conviene
responsabilizar de la ejecucin de las decisiones del mismo comit a uno o varios
funcionarios concretos.

Existen dos comits bsicos, estos comits son:

a) El de polticas de operacin y
b) El comit financiero.

Estos comits, en los que toman parte todos los gerentes operacionales, se encuentran
inclusive por encima del presiden-te de la empresa.
ORGANIZACIN MATRICIAL

Una organizacin matricial combina algunas caractersticas de los diseos de organizacin

fun-cional y por producto para mejorar la capacidad de procesamiento de informacin de
gerentes y empleados. Los gerentes funcionales y los gerentes de productos reportan a un
gerente matricial. La labor de ste consiste en coordinar las actividades de los gerentes
funciona-les y de producto, quien consolida e integra sus actividades.Proceso de
integracin. Un diseo matricial integra las actividades y mantiene bajos los ces-tos, pues
elimina la duplicidad de actividades funcionales clave de cada lnea de productos. La
responsabilidad del gerente funcional es iden-tificar los recursos necesarios para realizar
una labor, y la del gerente de producto, es reconocer qu productos puede elaborar la
organizacin para satisfacer las necesidades de los clientes. El trabajo del gerente
matricial es lograr un equilibrio general, para lo cual coordina las actividades funcionales y
de producto de la organizacin y se asegura de que la entrega del producto se d a tiempo
y dentro del presupuesto.

Las organizaciones matriciales necesitan gerentes que demuestren ser muy competentes
en co-municacin, trabajo en equipo y manejo personal. La coordinacin se consigue
mediante reuniones exhaustivas, formales e informales, o en conversaciones directas. Los
equipos que constan tanto de gerentes de productos y funcionales como de-empleados
deciden quin har qu y cundo.

Ventajas:

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:

a) Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del proyecto.
b) El uso de equipos de proyectos que son dinmicos y capaces de ver los problemas de
una manera diferente, como especialistas.
c) Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el proyecto
dentro de un plazo especfico y presupuesto.
Desventajas:

Mientras que las desventajas incluyen:

a) Conflictos de lealtad entre los responsables jerrquicos y gerentes de proyecto sobre

la asignacin de los recursos.
b) Los proyectos pueden ser difciles de controlar si los equipos tienen mucha
independencia.
c) Los costos pueden aumentar si ms directivos (gestores de proyectos) se crean
mediante el uso de equipos de proyecto.
ORGANIZACIN VIRTUAL

Definicin: La organizacin virtual se basa en las caractersticas de la organizacin en red.

Ambos diseos organizacionales se concentran en formar alianzas y asociaciones con otras
organizaciones para hacer un fondo comn y compartir las habilidades, la tecnologa y los
costos.

Los lmites en una organizacin virtual, tanto interna como externamente, son mucho ms
abiertos que en una organizacin en red debido al uso de tecnologas de la informacin
avanzadas que enlazan perfectamente a todos los socios.

En una organizacin virtual radica en la disponibilidad y utilizacin de tecnologas de la

informacin (TI) efectivas, confiables y complejas.

Proceso de integracin. La organizacin virtual suele combinar muchas otras tecnologas

ms complejas.

Los sistemas inter organizacionales (SIO) permiten combinar transacciones entre

organizaciones, lo que las hace ms eficientes y responsables.

El comercio electrnico ofrece la posibilidad de vender y comprar productos e informacin

por medio de lneas telefnicas, redes de computadoras y otros recursos electrnicos.
Las extranets ofrecen acceso limitado a una organizacin a grupos u otras organizaciones,
externas.

El groupware permite enlazar equipos de trabajo dispersos, pros facilita el intercambio,

eficaz y preciso de ideas, vuelve ms efectivos los procesos y hace posible la realizacin de
tareas paralelas. El groupware tambin ayuda a que los integrantes de los equipos
aprendan de la experiencia de los otros, el software proporciona un conjunto comn de
informacin. Las intranets son redes protegidas que se basan en Internet y que relacionan
a los empleados mediante interfaces comunes cuyos hipervnculos se asocian con
documentos, mensajes y recursos de informacin de multimedia.

Ventajas:

a) Las organizaciones virtuales son ligeras

b) Emplean a pocos trabajadores
c) Difusas, porque no presentan lmites claros
d) Flexibles, porque se adaptan al entorno con velocidad;
e) Rpidas, porque son capaces de desarrollar nuevos productos o
f) Servicios en poco tiempo
g) Dispersas, porque no tienen un mbito geogrfico claro y pueden utilizar
intensivamente el teletrabajo.
Desventajas:

a) Una de las principales desventajas de este tipo de organizaciones es la posible prdida

del Know-How Clave.
b) A medida que se subcontratan ms actividades, la ganancia del valor agregado es
entregada a otros.
c) Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, la tele-trabajador deber orientar su
actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan
de poder de auto-organizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja
competitiva.
d) Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de
aislamiento en la tele-trabajador.
e) Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los
objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza
corporativa.
f) En la mayor parte de pases, especialmente las naciones en desarrollo, no hay un
marco legal que regule el teletrabajo.
g) Las empresas deben poner especial nfasis en la seguridad de la informacin, tanto a
nivel fsico como a nivel de redes.
h) Finalmente, existe la posibilidad de perder el control sobre el negocio, al surgir un
conflicto con alguna de las empresas que conforman la red.
ORGANIZACION POR EQUIPO DE TRABAJO

Por equipo de trabajo La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada

con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus
capacidades. El equipo es creado ad hoc para una operacin determinada, y est
compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico,
provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un
todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son
complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por

miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar ms intensamente
o por la incertidumbre sobre cul ser su puesto al reincorporarse a la unidad de origen.
Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organizacin, que requiere una mentalidad
abierta y dinmica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los
Proyectos.

Ventajas:

a) Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.

b) Sus conductores e integrantes estn ms preocupados y ocupados por las relaciones
interpersonales que por las otras variables.
c) El inters del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea.
d) El inters de los integrantes del equipo se centra en la obtencin de los resultados.
Desventajas:
a) Son equipos pobres en trminos de enriquecer la productividad y mejorar los
resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho
individualmente.
b) La revisin permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepcin de la
necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas.
c) El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces
el equipo logre elevados estndares de productividad, pero al no tener en cuenta
como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus
resultados resultan efmeros.
ORGANIZACIN DIVISIONAL

Divisional La forma divisional es ms que una organizacin integrada una serie de

entidades semiautnomas acopladas mediante una estructura administrativa central (Por
ejemplo El Corte Ingls). Pero estas entidades acopladas que en el caso de la burocracia
profesional son individuos o profesionales del ncleo de operaciones. En la forma
divisional son unidades de la lnea media, que se denominan por lo general divisiones, la
administracin que las rene se denomina sede central. La forma divisional difiere de las
otras 4 estructuras en que en un aspecto importante, no se trata de una estructura
completa desde el pice estratgico, hasta el ncleo de operaciones, sino una estructura
superpuesta en otras, es decir, que cada divisin dispone de una estructura propia.

La forma divisional rene a la agrupacin a base del mercado para las unidades de la parte
superior de la lnea media. Se crean divisiones segn los mercados a los que se atiende y
cada divisin se ocupa de sus propias actividades de compras, ingeniera, fabricacin y
marketing.

La dispersin de las funciones operativas minimiza la interdependencia entre divisiones de

modo que, cada una de ellas puede funcionar como entidad semiautnoma, sin necesidad
de coordinarse con las dems.

Ventajas:

a) Elimina economas de escala en los departamentos funcionales.

b) Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de productos.
c) Elimina la competencia a profundidad y especializacin tcnica.
d) Dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las lneas de productos
Desventajas:

a) Adecuada para cambios rpidos en un ambiente inestable.

b) Lleva a la satisfaccin del cliente porque la responsabilidad del producto y puntos de
contacto son claros.
c) Significa una gran coordinacin entre las funciones.
d) Permite que las unidades se adapten a diferencias en productos, regiones, clientes.
e) Es mejor en grandes organizaciones con varios productos.

ORGANIZACIN EN RED

Es un modelo de organizacin vigente en una compaa, y su conversin en un modelo

adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas
de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las
actuales.

Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de

actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las
organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos
escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas
actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

La de construccin del Modelo o servicio.

Se establecen estructuras sencillas para lograr flexibilidad; esto se consigue a travs de la

reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando
mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y la jerarqua vertical queda
sustituid

Por la coordinacin horizontal de los equipos.

Los recursos humanos se convierten en el pilar absoluto de la empresa. Son la clave para
marcar la diferencia. Se concibe la empresa como una organizacin que aprende.

Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y servicios
a ser trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se establecen mecanismos
de informacin y de conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de
comparticin y acceso a todas las fuentes de informacin posible. Asimismo, se integran
los sistemas de informacin con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una
alineacin de la informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir.

La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms compleja que en la era de

la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el comportamiento y
rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras
cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos,
gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio
y la incertidumbre.

Como un sistema de naturaleza compleja, las fronteras de la organizacin son orgnicas,

se modifican continuamente, segn cmo evolucionan las redes en que est incluida la
empresa. Esto provoca la necesidad de crear mecanismo de cooperacin externa, de
modo que la empresa red es una estructura social vinculada a un territorio, caracterizada
por una alta densidad de interacciones sociales.

Ventajas:

Las estructuras de organizacin de la red son flexibles y altamente eficientes debido a la

seleccin y el uso de los mejores socios disponibles que proporcionan las necesidades
especficas.

Desventajas:

Las estructuras de red estn luchando susceptibles debido a la excesiva dependencia de

los asociados, lo que resulta en un menor control de gestin en todas las etapas de la
cadena de suministro.

TECNICAS

Organigrama
Permitiendo descubrir y eliminar defectos o fallas de organizacin, facilitar la
comunicacin la estructura organizativa y reflejar los cambios organizativos a todo el
personal y reas funcionales.

Tipos de organigrama

POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de

organigramas:

o Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular,
en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los
manuales de organizacin recomiendan su empleo [2].

o Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en

el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en
tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas
horizontalmente.

o Mixtos: Este tipo de

organigrama utiliza
combinaciones verticales y
horizontales para ampliar las
posibilidades de graficacin. Se
recomienda utilizarlos en el caso de
 organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.

o De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar

un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura,
permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

o Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor

jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de
los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro
hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel
de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un
mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen
las figuras.
 Manuales
Sirviendo como gua prctica, que se utiliza como herramienta de soporte para la
organizacin y comunicacin, que contiene informacin ordenada y sistemtica, en la cual
se establecen claramente los objetivos, normas, polticas y procedimientos de la empresa,
lo que hace que sean de mucha utilidad para lograr una eficiente administracin.

Estructura de un Manual

Las partes principales de un Cuerpo del manual

manual pueden ser las siguientes: Flujogramas
Tabla de contenido Glosario de trminos
Introduccin Conclusiones
Instrucciones para el uso del Recomendaciones
manual Anexos
 Diagramas de Flujo
Ya que permiten identificar los problemas y las oportunidades de mejora en los procesos
de las reas funcionales de la empresa ya que permite identificar los pasos redundantes,
los flujos de los procesos , los conflictos de autoridad, las responsabilidades, los cuellos de
botella, y los puntos de decisin. Son una excelente herramienta para capacitar a los
nuevos empleados y tambin a los que desarrollan la tarea, cuando se realizan mejoras en
los procesos.
 Anlisis de Puesto
El anlisis de puestos da como resultado una descripcin escrita de las actividades que
abarca un puesto, determinando la relacin que tiene con otros y definiendo los
conocimientos, habilidades y capacidades que necesita un empleado para realizar su
trabajo, generando un informe de 20 o 30 actividades del puesto.

El objetivo primordial del anlisis de puestos es mejorar el desempeo y productividad de

la organizacin; as como ayudar y adaptar las capacidades humanas a los requisitos del
puesto.
 Descripcin de puestos: El anlisis de puestos es til para asegurar que todas las
actividades que se tienen que realizar estn asignadas en las posiciones especficas.
Reclutamiento y Seleccin: El anlisis de puestos proporciona informacin sobre el
puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempear esas actividades.
Estas informaciones sirven de base para decidir qu tipo de personas reclutar y
contratar.
 Compensacin: La compensacin est vinculada con la capacidad requerida, el nivel de
educacin, los riesgos de seguridad y otros. El anlisis de puestos ofrece los datos para
determinar el valor relativo de cada puesto.
Evaluacin del desempeo: Consiste en comparar el desempeo real de cada
empleado con el rendimiento deseado. Es mediante el anlisis de puestos que se
determinan los criterios que se deben alcanzar y las actividades especficas que hay
que realizar.
Capacitacin: La informacin del anlisis de puestos tambin se utiliza para disear los
programas de capacitacin y desarrollo que se requieren para desempear de manera
efectiva el puesto.

Cartas de Distribucin del Trabajo

A travs de esta tcnica se analizan los puestos que integran un departamento o seccin,
para lograr una divisin de funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo.
Sirve para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince, personas.

Ventajas:

a) Define la naturaleza de los trabajos y de los departamentos a que corresponden.

b) Elimina la duplicidad e ineficiencia en el trabajo.
c) Normaliza y estandariza procedimientos.
d) Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos puestos.
e) Delimita funciones, evitando fugas de responsabilidad.
Formulacin

Para elaborar un cuadro de distribucin del trabajo es necesario seguir los siguientes
pasos:

a) Se elabora una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.
b) Se hace una lista de las grandes
funciones que corresponden a
ese grupo o seccin (Ver
Cuadro).
c) Se vacan dichas listas en la
forma de carta de distribucin
y la entrevista.
d) Se complementa la
informacin con la observacin
y la entrevista.
e) Se suman verticalmente las horas de cada actividad y las que corresponden a cada
persona.
f) Se analiza el cuadro para saber que puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse,
etctera.
g) Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.