Anda di halaman 1dari 5

Kelompok 13: Visa Danastri Lantika Canti 17/414077/EE/07242

Wening Wilantari 17/414080/EE/07245


Wilhelmus Decryto Aditya 17/414082/EE/07247

COLORSCOPE, INC
Pendahuluan
Andrew Cha, pendiri Colorscope Inc., perusahaan kecil vibrant yang bergerak di
industri seni graphic melihat bahwa belakangan ini bisnisnya telah berubah dengan
dramastik. Pembangunan yang cepat seperti teknologi seperti desktop publishing dan
internet dan juga konsoloidasi dari beberapa pengusaha di industri secara radikal telah
mengubah posisi perusahaanya di dunia persaingan. Dalam persiapan ulang tahun
kedua puluh perusahaannya di bulan Maret 1996, Cha mengumumkan untuk berusaha
memajukan Colorscope.

Sejarah Perusahaan
Lahir di China pada tahun 1938, Andrew Cha berimigrasi ke Amerika pada
tahun 1967 untuk mencari penghidupan yang lebih baik. Melalui keberuntungan dan
kerja keras akhirnya Cha tidak sengaja menemukan pekerjaan dan mengambil
keuntungan dari kemampuan seninya dalam draftmanship dan photography,
kesuksesan dari promosi suatu perusahaan seni graphic meyakinkan dirinya untuk
memulai bisnisnya sendiri. Colorscpe Inc. didirikan pada 1 maret 1976 bergerak pada
bidang special effects photography yang melayani agensi periklanan local di
California selatan.
Seiring dengan reputasi Cha, penjualan pun meningkat, puncaknya pada tahun
1988 yang mencapai 5 juta dollar. Perusahaan melayani agensi raksasa seperti Saatchi
& Saatchi, Grey Advertising, dan J. Walter Thompson dan perusahaan retail dan
enterteinment seperti Walt Disney Company dan R. H. Macy & Co. Untuk
meningkatkan pelayanan pelanggan, Cha menginvestasikan peralatan proprietory
komputer untuk terus menyediakan spesial efek yang rumit.
Selama tahun 1988, Cha diajak bekerjasama oleh R. R. Donnelley & Sons Co.
tentang kesempatan akuisisi. Donneley merupakan perusahaan printer terbesar di
dunia dengan penjualan bruto sebesar 4,3 milyar tertarik mengakuisisi Colorscope
sebesar 10 juta dollar. Ketertarikannya terhadap Colorscope karena ada dua alasan.
Pertama, Cha telah membangun hubungan yang kuat dengan perusahaan printing
yang bernilai tinggi dan pre-press buyers. Setiap dolar pre-press yang dia jual bernilai
lebih dari pencetakannya. Dengan memiliki bisnis pre-press milik Cha dan
memperkerjakannya sebagai konsultan penjualan, Donelley berharap untuk
mengamankan perjanjian pencetakan yang besar, dimana pada saat itu masih dalam
pertaruhan. Kedua, operasional Cha termasuk salah satu yang paling efisien di bisnis.
Sebelumnya pekerja Donelley telah mengunjungi aktifitas operasinya dan membuat
modelling beberapa cara kerjanya, mengadaptasikan desain tersebut ke fasilitas pre-
press mereka sendiri. Sebagai hasilnya, Donelley menguraikan proses bisinis Cha
sebagai metode pelatihannya sendiri sebagai keuntungan operasional yang bisa
mereka manfaatkan untuk fasilitas pre-press lainnya dalam jaringan operasi mereka di
seluruh negeri.
Setelah melihat pilihan dan kepercayaan potensialnya di bisnis, namun, Cha
menjadi tidak puas dengan beberapa klausul kontingensi dan perjanjian yang tidak
lengkap, dan akhirnya memutuskan untuk tidak menjual perusahaannya. Waktu yang
diperlukan untuk memutuskan hal ini terbukti mengeluarkan biaya yang mahal.
Sementara melayani klien utamanya yang ada, dengan margin yang tinggi, Cha
mengabaikan tren tertentu dalam bisnis, terutama tekanan harga yang diakibatkan oleh
PC yang murah dan mikrokomputer berbasis Mac.. Bagaimanapun Cha merasa
terlindungi dari tren tersebut karena hubungan pribadi yang kuat yang dibangunnya
dengan klien utama dalam karirnya.

Bagaimanapun juga pada tahun 1990, perubahan dalam teknologi dan industri
memaksa perubahan yang signifikan di bisnisnya. Walaupun dia telah mengupayakan
kualitas dan kepercayaan terhadap pekerjaanya, tekanan pasar memaksa dirinya untuk
mengurangi harga dasar dimana sebelumnya masih tinggi melawan tren industri.
(Lihat Exhibit 1). Namun hal ini, terbukti tidak cukup. Pada bulan Mei 1994,
pemasukan utamanya, yang mencakup 80% dari keseluruhan bisnisnya,
mengumumkan menjual produksi desain grafis dan peralatannya, menggantikan
Colorscope dengan sebuah grup internal. Proses ini berlangsung sampai tahun
berikutnya.
Proses Produksi Pre-Press
Pre-press production process merupakan proses dasar untuk material cetak atau yang
lebih dikenal dengan pemisahan warna, yang pada dasarnya proses ini berlangsung
selama sekitar 20 tahun.
Pre-press process diawali dengan perancangan dan penataan pada buku atau
project yang memerlukan persetujuan.
Setelah itu, fotografer mengambil dan mengembangkan gambar untuk diproses
selanjutnya pada pre-press house.
Selama proses tersebut (proofing) client dapat membandingkan dan mengajukan
permintaan untuk mengubah atau melakukan berbagai penyesuaian. Penyesuaian
untuk efek tertentu dikenakan biaya tertentu pula.
Setelah mendapat persetujuan akhir, Colorscop akan mengirimkan master book atau
fle ke percetakan.
Setelah pencetakan selesai pesanan siap untuk dikirim pada klien.

Dinamika Industri
Keseluruhan pasar komersil jasa percetakan di US pada tahun 1995 mencapai
puncaknya yaitu $66 milyar. Hal ini dikarenakan diversifikasi material cetak yang
diproduksi oleh setiap perusahaan. Perusahaan cenderung melaukan spesifikasi pasar
seperti kartu ucapan, form bisnis, laporan keuangan, surat kaba, majalah dan katalog.
Colorscope menganggap pasar berubah sangat drastis yang mana posisi Colorscope
yang dikenal memiliki kualitas dan pelayanan yang baik menjadi tidak tepat lagi pada
kondisi pasar yang penuh oleh penyedia jasa yang mengklaim memiliki kualitas yang
sama pada harga yang lebih rendah.

Kompetisi Langsung
Tipe I: perusahaan yang secara teknis memiliki keahlian percetakan didukung oleh
tenaga pemasaran yang profesional yang mendorong paket harga dengan
menggabungkan jasa pre-press hours dan percetakan. Diantaranya adalah: RR
Donneley&Sons C0 dan Quad Graphics.
Tipe II: perusahaan lokal yang menggabungkan jasa pre-press house secara horizontal
contoh perusahaan lokal ini adalah American Color dan Wace Trechton.
Tipe III: perusahaan yang bekerjasama dengan percetakan atau agensi periklanan
untuk menghalau pesaing yang potensial. Pesaing utama Colorscope termasuk dalam
Tipe ke III ini.
Arus Pekerjaan di organisasi Colorscope
Pekerjaan bermula saat konsumen melakukan pesanan yang akan diterima oleh CS
dan akan dicatat pada rincian spesifikasi pekerjaan.
Pekerjaan tersebut akan dilimpahkan sesuai dengan spesifikasi pekerjaan untuk
pemerosesan cutting, passing text, graphics, photograph, dan extensive marking.
Proses selanjutnya adalah scanning dan menghasilkan output berupa file komputer.
Pekerjaan selanjutnya adalah assembly yang menghasilkan perangkat output tertentu .
Proses selanjutnya adalah quality control pada proofing yaitu dengan membandingkan
output yang berbentuk hardcopy dengan spesifikasi pelanggan. Tahapan ini sering
terjadi pengerjaan kembali karena ditemukan perbedaan antara spesifikasi dan
hardcopy.

Masa Depan
Cha menyadari bahwa Colorscope perlu melakukan kapitalisasi aset dan
karyawannya.
Diperlukan adanya strategi jangka pendek untuk meningkatkan pemasaran utamanya
pada bulan tertentu dimana pesanan untuk pre-press meningkat.
Meminimalkan rework karena adanya perubahan spesifikasi dan rework yang
disebabkan oleh kesalahan proses.
Penentuan harga pokok berkaitan dengan efek tertentu atau pesanan khusus.

Pembahasan Kasus
1. Bagaimana Colorscope dapat memperbaiki operasinya?
Jawaban : Untuk menurunkan harga sesuai dengan permintaan pasar, Colorscope harus
meningkatkan dan mengefisiensikan operasinya dan menentukan pricing
strategy. Salah satu cara menefisiensikan operasi Colorscope adalah dengan
meminimalkan pengerjaan ulang (rework) dengan mengoptimalkan kemampuan
dan ketelitian pegawai pada assembling proces. Dan membebankan biaya
tambahan kepada pelanggan terhadap perubahan dari kriteria pesanan awal.
2. Bagaimana caranya Colorscope mengubah strategi harga?
Jawaban: Untuk merubah strategi harga, Colorscope, Inc. dapat membuatnya sejalan dengan
operational cost nya. Untuk menentukan strategi harga, Colorscope Inc lebih dulu
menetapkan tujuan harga. Apabila Colorscope, Inc. menginginkan fokus terhadap
laba, maka Colorscope, Inc. harus bisa mencapai laba yang telah
ditargetkandengan cara mempertimbangkan pendapatan dan beban untuk
mencapai laba yang ditentukan. Bila Colorscope, Inc. fokus pada volume yang
terjual, maka Colorscope, Inc harus memperhatikan jumlah atau volume
pelanggannya.
3. Sistem akuntansi dan sistem pengendalian apa yang seharusnya digunakan?
Jawaban : Untuk operational costing, kami menyarankan Colorscope, Inc. menggunakan
job-order costing, karena Colorscope, Inc dapat menentukan harga sesuai
dengan pesanan dan kriteria-kriteria yang diinginkan pelanggan. Dengan kata
lain, beda pesanan beda harga. Dan Colorscope, Inc juga dapat mengontrol
biaya yang keluar untuk efisiensi biaya.