Economía Empresa Espacio Superior

LA ECONOMIA DE LA EMPRESA EN EL ESPACIO DE EDUCACION SUPERIOR M.* Det Mar Garcia GALAN RAMON SANGUINO GALVAN JuaN Luis Tato JIMENEZ M.* De Las MerceDes GALAN LADERO M.®? IsaBeL SANCHEZ HERNANDEZ M.? Pilar Maynar Mario M.? Cristina BARRIUSO IGLESIAS FRANCISCO JAVIER MiRANDA GONZALEZ M.? Sotepap JANITA MuNioz ANTONIO CHAMORRO MERA ALEJANDRO DEL Moral AGUNDEZ CLEMENTINA GALERA CASQUET Victor VALERO AMARO TomAs M. BANEGIL PALACIOS ‘SERGIO Rusio LacoBA er MADRID + BOGOTA + BUENOS AIRES * CARACAS * GUATEMALA + LISBOA + MEXICO NUEVA YORK + PANAMA SAN JUAN + SANTIAGO + SAO PAULO AUCKLAND + HAMBURGO * LONDRES « MILAN » MONTREAL + NUEVA DELHI + PARIS ‘SAN FRANCISCO « SIDNEY « SINGAPUR SAN LUIS + TOKIO * TORONTOContenido Prélogo .. xxl Capitulo 1. La empresa y el empresario 1 (M2 DEL Mak Garcia GaLAn) 1.1. Inrodvecibn 1 1.2, La empresa: concepo, elementos y funciones. 1 13, La figura del empresa. 5 TA. Clases de empresas 6 1.4.1. Clasiticacién por tamafo de la empresa 6 1.42. Clasificacén por el sector de actividad 8 1.43. Clasiticaién por el ambito geogréfco de actividad : 9 4144. Clasiicacin por la forma juridica de la empresa 10 1.4.5. Clasficacién por la procedencia del capital nl 1.5. Objetivos de la empresa 2 1.6. Elentomo empresaria.. : B 1.6.1. Coneepto de entorno B 162. Clases de entorno rs 1.7, Teorias sobre la empresa. "7 = 118. La empresa como sistema. = 19 1.8.1. Principles subsistemas empresriales, 2 Actividades del capitulo. 2 Bibliogafia basco... 27 Enlaces de interés... 28 Bibliografiareferenciada 28 Capitulo 2. La direccién de la empresa y el proceso de decisién.. 29 (Rax6n Sancuno Gavan y Juan Lu Taro Jmenez) 2.1, Inrodvecién 29 — 22. El subsistema de direccién. 2 23, Ladireecin estatégica 30 23.1 Estrategia nn 30 23.2. El proceso de dieccién estratégica, 2 24, Las funciones principales del sistema de direccién uM 25. La funcién de planificacion 36vili Capitulo 3. Desarrollo y crecimiento de la empresa, Capitulo 4. Introdu Contenido 2.6. La funcién de organizaci6n ... 2.6.1. Principios organizativos fundamentales. 2.6.2. La estructura y el diseiio organizativ0 ...m 2.6.3. Dos modelos de diseios organizativos: el modelo burocratico 0 mecé- nico y el modelo adhocritico u orgénico, 2.64. Principales modelos de estructuras organizativas. 2.7. La funcién de direccién.. 2.2.1. Estilos de liderargo... 2.7.2. Motivaci6n.... 27.3. Necesidad de la uilizacin de indicadores.. 2.74. La diteccién por objetivo. 27.5. El cuadro de mando integral (the balanced ~business~ scorecard). 2.8. La funcién de contPOl a 2.8.1. Tipos y téenicas de control 2.9. El proceso de toma de decisiones en la empresa, Actividades del capitulo Bibliografia bisica, Enlaces de inter nnn Bibliografia referenciada... (M.* be LAs MeRcEDEs GALAN LADERO) 3.1. Introduccién 3.2. Las decisiones de localizacin y dimension empresaril. 3.2.1. La decisién de localizaci6n. 3.2.2. La dimensién de la empresa. 3.3. El crecimiento empresaria .... 3.4. La internacionalizacién de la empresa 3.5._ La globalizacion. CASO: El grupo Indite Actividades del capitulo... Bibliografia bisica, Enlaces de interés... Bibliografia referenciada. na la direcci6n de Recursos Humanos en la empresa. (MM. Isage. SAncHeZ HeRwANDez) 4.1. Introduccién 4.2. El capital humano como fuente de ventaja competitva 4.3. El outsourcing de las funciones de Recursos Humanos... 4.4. La gestién de Recursos Humanos por competencias. 4.5. Una herramienta bdsica: el andlisis de puestos. 4.6. La planificacién estratégica de Recursos Humanos.. 4.7. Las politicas de Recursos Humanos. 4.8. Indicadores para la direccién de Recursos Humanos. Actividades del capitulo... Bibliografia bisica.. Enlaces de interés. Bibliografia referenciada. 99 99 101 102 103 106 106 113 15 120 120 121Contenido Capitulo 5. Introduccién a la direccién financiera de la empresa. 51. 3. 53. 3 55. 56, (M2 Pak Marwan Marino ¥ M.* CrisTiva BARRIUSO IGLESIAS) Introduecién EL patrimonio y el balance de la empresa [La estructura éconémica y financiera de la empresa. Principio de equilbrio esonomico-financieto: fondo de rotacicn 7 Los ciclos dela actividad de la empresa y el perfodo medio de maduracién. 55.1. Ciclo a largo plazo, ciclo de amortizacién o ciclo de renovacién del inmovilizado. : 5.5.2. Ciclo a corto plazo, ciclo de explotacién o ciclo dinero-mercancia-d- Andlisis de la stwaciGn econémica y fnanciera de la empresa mediante ratios 56.1. Anilisis econémico. 56.2. Anilisis financiero del balance Actividades del capitulo Bibliografia basica. Bibliograffa bésica para précticas Enlaces de interés Capitulo 6, Introduccién a las decisiones de inversién- 61 63, 64, 65. 66. inanciacion en la empresa. (M2 Cristina BARRIUSO IGLESIAS Y M.° PLAR MAYNAR MARINO) Introduccin Inversin; concepto y clases. CCaracteristicas financieras que definen a una inversion ‘Métodos estiticos de anslisis de inversiones. GA.1, Concept0... 6.4.2. Principales métods estie08 0. Métodos dinsémicos de andlisis de inversiones. 65.1. El valor del dinero en el tiempo. 6.5.2. Principales métedos dinimicos. Relacidn entre VAN y TIR. Las fuentes financieras de la empresa. zs 67.1. La financiacién interna o autofinanciacién 6.7.2. Fuentes financieras extemas y propias. 6.73. Derechos de suscripeidn preferente 6.7.4, Fuentes financieras externas y ajenas. Actividades del capitulo... Bibliografia basica., Enlaces de interés Bibliografia referenciada. Capitulo 7. La direccién de operaciones: decisiones estratégicas. 1. 72. (FRawaisco Javier MinaNDA GONZALEZ Y M." SoueDAD JANITA Munoz) Introduccién Concepto y objetivos de la direccién de operaciones 7.2.1. Concept. 72.2. Objetives.. ix 123 123 123 126 129 131 131 132 137 138 146 149 152 153 153 155 155 155 158 160 160 161 164 164 167 17 in 1B 176 178 180 136 192 192 193 195 195 195 195 196X Contenido 1 74, TS. 16. 7a. 78. 79. Actividades del capitulo. Bibliografia bisica. Enlaces de interés. Bibliografia referenciada. 7.23. Decisions del director de operaciones. El disefo y desarrollo de productos. és Seleceidn y disefio del proceso la tecnologia. Planificacién a largo plazo de la capacided. LLocalizaciéin de instalaciones.. Distribucisn fisica de las instalaciones, La importancia de la gestin de los recursos humanos para la deecciGn de ope Gestion de la calidad. Capitulo 8. Las decisiones del director de operaciones: decisiones tacticas. 81 82, 83, 84, 85. Actividades del capitulo Bibliografia bésica Enlaces de interés Bibliografia referenciada, Capitulo 9. Introduccién a la direccién comercial (M.* Soteoap Janta Munoz v Francisco Javier Minanoa GONZALEZ) Introdvecién . Planificacin de las operaciones a medio y corto plaza Gestin de los inventarios. 83.1. Naturaleza de fo inventarios. 83.2, Gestién de inventarios con demanda independiente: modelo de canidad fija de pedido 83.3. Gestion de inventarios con demanda dependiente Planiicacin y control de proyectos. 8.4.1. Planificacin del proyecto 84.2. Programacién del proyecto 84.3. Control del proyecto. 8.4.4. Téenicas de planticacién y contol de proyectos. Gestin del mantenimiento (Awtonto CHaMorRo Mea y ALE/ANDRO D&t MORAL AGUNDE2) Introducci6n Concepto de marketing y direccién de marketing... 9.2.1. Concepto de marketing 9.2.2. La direccién de marketing La definicin del mercado de In empresa. El anglisis de la demanda 94.1, La medida de la demanda . 9.4.2. Explicar Ia demandh... 9.43. La previsin de la demanda futura, El andlisis del comportamiento del consumidor El anilisis de los competidores. EL andlisis del macroentorno. 225 25 230 21 233 236 237 238 240 241 241 249 251 257 257 258 259 259 260 260 263 264 268, 269 269 270 2 24 27699. El sistema de informaciGn para la diteccién comercial 981 982. La investigacién comercial: planificacién y ejecucién, ‘Actividades del capitulo. Bibliografia bisica, Enlaces de interés Bibliograffa referenciada... Capitulo 10. El 10, 102. 103. 104. 105, Actividades del capitulo. Bibliogratia bisica, Enlaces de interés Bibliografia referenciada Capitulo 11. i. 13, (Cuemenmina Gavera Contenido El sistema de informacién de marketing. Estructura del sistema de informacién de marketing marketing-mix. SQUET ¥ VIcTOR VALERO AMARO) Introduccién, Decisiones sobre el produto. 102.1. 1022. 1023. 1024. 1025. Decisiones sobre precios... 103.1 1032. 1033. Decisiones sobre distibucién. 104.1 10.42. 1043. Decisiones sobre promocin 105.1 Introduccién.. 11.2. Respuestas organizativas al entomo empresaral del siglo XX Tenden: Concepto y dimensiones del producto... Clases de productos, Cantera y linea de productos [La marca: concepto, funciones y estrategias El envase y la etiqueta.. Fijacién y modificacion del precio. ‘Métodos de fijacién de precios Estrategias de precios. Conceptos bésicos relacionados con la distibucién La estrategia de distribucién Nuevas tendencias en la distribucin, Comercio electe6nico. Proceso de una estrategia de promocién actuales en gestién de empresas... (ML* IsapEL. SANCHEZ HERNANDEZ) M21 11.22. 1123. La gestién del conocimiento, Introduccién, Caracterzacign del nuevo entorn.. Instrumentos de gestién para adaparse al nuevo entorn. (owas M. Baton. PaLAacios ¥ RAMON SANGUINO GALAN) 113.1. 1132. 1133. 134. 1135. Introduccin, De la sociedad de la informacién a la sociedad del conocimiento. La gesti6n del conocimiento El capital intelectual La gestin del conocimiento en el proceso estratégico de la organi- zacién, no 337 337 337 337 338 340 345 345 346 347 350 350xii Contenido ILA, La gestion medioambiental de la empresa . (AxTONIo CHAMARKO MeRA y SERGIO RUBIO LACOBA) 114.1. Empresa y medio ambient. 114.2. El entoro medioambiental de las empresas 11.4.3. El sistema medioambiental de la empresa... L144. El subsistema de recursos humanos y ef medio ambiente 1145. El subsistema de inversi6n y e! medio ambiente. 114.6. El subsistema productivo y el medio ambiente... 114.7, El subsistema de comercializaci6n y el medio ambiente Actividades del Epfgrafe 11.2 Bibliografia bésica Enlaces de interés Actividades del Epigrafe 11.3 soo. Bibliograffa bdsica.. Enlaces de interés Actividades del Ep(grafe 11.4... Bibliograffa basica Enlaces de interés Bibliografia rferenciada... 356 356 357 360 363 364 364 366 367 370 371 374 375 375 377 378 378Prdlogo Se me pide que presente el libro «La Economia de la Empresa en el Espacio de Educacién Superior». Atender esta demanda me proporciona tna gran satisfacciGn, y no tanto por corresponder al notable esfuerz0 de un conjunto de profesores universitarios sino, més bien, porque ello me brinda la oportunidad de mostrar algunas reflexiones en torno al tema de esta obra. Este libro trata de ser un manual de referencia bisico para aquellos que se inician en el estudio de la gestion y direccién de empresas. Y algo destaca en particular en este ‘manual y le confiere coherencia y sentido: la idea subyacente de la estrategia. Aplicado a las personas la estrategia es «la forma en que utilizamos nuestra energfa, nuestras capacidades, nuestros recursos; es la respuesta a nuestros deseos de pasar de una situacién actual, presente, a otra situacién deseada y futuram. Para lograr ese paso es necesario dar respuesta a los interrogantes ;qué hacer?, ;c6mo hacerlo? y cuando hacerlo? Efectivamente, todos los humanos, en nuestro continuo quehacer nos planteamos, con distintos horizontes temporales, y desde diferentes situaciones de partida, aleanzar situaciones deseadas. El estudiante universitario que acaba de iniciar su carrera se plantea ‘erminarla con éxito e insertarse en el mundo laboral; el atleta que compite en una Olim- piada, en una prueba de mil quinientos metros, se plantea llegar el primero a la meta y “obtener la medalla de oro. Todas estas situaciones y muchas otras que podrian describir- se, tienen algo en comin: una situacién de partida y una situaciGn o escenario deseado y, entre ellas, se sitta la estrategia. Es decir, el empleo de nuestra determinacién, de nuestros recursos y energia para alcanzar la meta deseada. Se trata, en definitiva y en cada uno de los casos de dar respuesta a los interrogantes planteados: qué haremos, cémo Io haremos y cudndo 1o haremos. Si del Ambito de las personas pasamos al de las empresas y las organizaciones la 16- gica es la misma. Las organizaciones, partiendo de la situaci6n actual, presente, se plantean objetivos que definen el escenario deseado , para alcanzarlos, tienen que definir estrategias que expliciten qué hacer, c6mo hacerlo y cudndo hacerlo. Al igual que las, personas, las organizaciones actuén en tn mundo, en tn entomo, donde la interaccién es cconstante y donde se producen eventos y sucesos que plantean situaciones imprevistas, que pueden alterar el desarrollo de Ia estrategia. En cualquier caso, la idemtificacién y el conocimiento de la situacién actual, del escenario deseado y del entorno interactuante constituyen tareas de una extrema complejidad que requieren conocimientos precisos y especializados.Prélogo Este libro, que ha sido elaborado por un equipo de prestigiosos y experimentados profesores e investigadores universitarios, de probada excelencia en sus dreas de conoci miento, nos offece una inestimable ayuda a todos los que estén interesados en la gestin y direccién de organizaciones, ya que de una forma simple y pedagégica nos presentan ese conocimiento preciso y especializado. Los autores nos explican en su obra el ser y el devenir de la empresa, es decir, su estructura y su funcionamiento, y lo hacen de una forma que convierte lo complejo y sofisticado en algo sencillo y simple, facil de asimilar, ‘mostrando al lector interesado las respuestas a las preguntas claves: qué hacer, cémo hacerlo y cudndo hacerlo, Esta caracterfstica, que da singularidad a la obra, no es Gbice para que el libro se es- tructure siguiendo un criterio funcionalista, que ha sido ampliamente seguido por muchas obras de introduccién a Ja Economia de la Empresa. Es decir, la empresa se concibe como un sistema, como un conjunto de elementos que interactiian dinémicamente y que se orientan hacia la consecucién de unos objetivos previamente definidos. Este sistema se descompone en un conjunto de subsistemas que desarrollan funciones especificas de la organizacién. Es necesario conocer en profundidad estos subsistemas y sus relaciones ‘mutuas para gobemnarlos y actuar sobre ellos, y esta tarea ha sido magistralmente resuel- ta por los autores de este libro. Otco de los rasgos distintivos de este libro, y que es destacado en su titulo, es el contexto en el que se sitdia: el nuevo espacio de educaci6n superior. En este nuevo espacio el aprendizaje se plantea bajo un enfoque constructivista, poniendo el énfasis en la cons- truccién del conocimiento por parte del alumno, que adopta asf un comportamiento activo, y donde el profesor acta de mediador entre el conocimiento y el alumno. En este sentido, este manual constituye un material de inapreciable valor para la asignatura de Introducci6n a la Economfa de la Empresa porque su disefio se orienta hacia el autozpren- dizaje y 1a autoevaluacién del alumno, constituyéndose en un referente bésico en la nue~ va metodologia de enseflanza que se nos plantea. Creo que el conjunto de especialistas que, dirigidos por la profesora Maynar Marifio y coordinados por los profesores Baiiegil Palacios, Galera Casquet y Maynar Marifio, han elaborado esta obra, deben ser felicitados por el resultado conseguido. A mi juicio, y espero que también para el de los lectores, este libro se va a convertir en un manual de referencia bisico en la Economia de Empresa en Ja nueva etapa que plantean los acuerdos Bolonia sobre la ensefianza superior. ENRIQUE MARTIN ARMARIO Catedratico de Comercializacién e Investigacién de Mercados Universidad de SevillaAgradecimientos Esta publicacién, fruto de un proyecto inicial madurado con la ilusién y experiencia de muchos afios, ha sido posible gracias al apoyo y la colaboracién de las profesoras y profesores de las Areas de Onganizacién de Empresas y Marketing del Departamento de DirecciGn de Empresas y Sociologia de la Universidad de Extremadura. Gracias a todos ellos este proyecto de innovacién educativa es hoy una realidad, Especialmente agradezco a las profesoras M.* Cristina Barriuso Iglesias y M2 Isabel ‘Sanchez Herndndez, su implicacién en las experiencias piloto con metodologia ECTS en la docencia de la Economfa de la Empresa en la Universidad de Extremadura. Su experiencia y apoyo en todo momento fue un importante impulso motivador que permi- 1i6 iniciar la andadura y orientar nuestros esfuerzos para la consecucin de un texto que se ajustara a los requerimientos del actual Espacio de Educacién Superior. Su estimulo desde el primer momento, su disposicién colaboradora y su buen trabajo en equipo, han hecho especialmente satisfactoria la elaboracién de la obra y el propio trabajo de Direccién. Asi mismo, manifiesto mi gratitad, por las labores de Coordinacién, a los Profesores ‘Toms M. Bafiegil Palacios y Clementina Galera Casquet, Por tiltimo, mi agradecimiento a la Editorial McGraw-Hill y en concreto a Amelia Nieva por su buena gestidn y su amabilidad en todo momento. La Direccién xvCapitulo 1 La empresa y el empresario MM. DEL Mar Garcia GALAN 4.1. INTRODUCCION Hablar de Economfa de la Empresa requiere necesariamente comenzar describiendo al elemento objeto de estudio del presente manual: la empresa. Ese es el objetivo principal de este capitulo: definir la empresa, describir sus elementos y sus funciones. A continua ccidn se estudia el empresario, que es la persona que hace posible el funcionamiento de las empresas. El apartado de clases de empresas resulta muy stil para conocer el estado actual del tefido empresarial espafiol. Después, de una manera breve, se abordan los objetivos de la empresa, El estudio del entorno empresarial nos permite ver que las empre~ sas no actiian aisladas del mundo que les rodea. Es mds, necesitan adaptarse continuamente a los cambios que se producen en la sociedad. A continuaciGn, se repasan brevemente algunas de las teorfas principales sobre la empresa, para conocer eémo ha evolucionado el concepto de empresa en los tltimos dos siglos, y detallaremos mas ex- tensamente el concepto de empresa como sistema, que sera ampliado en los siguientes capitulos. 1.2. LA EMPRESA: CONCEPTO, ELEMENTOS Y FUNCIONES Es evidente para cualquiera de nosotros que a lo largo del dia tenemos una serie de necesidades que tenemos que satisfacer mediante el consumo de bienes o servicios. Las empresas constituyen un elemento necesario dentro de nuestra sociedad pues son las organizaciones a las que recurrimos cuando necesitamos todo aquello que usamos en nues- ‘ra vida cotidiana, Si queremos comprar un coche, visitamos un concesionario, cuando nos duelen las muclas, acudimos al dentista, y los alimentos los adquitimos en un super mercado, por indicar algunos ejemplos. El concesionario, la consulta del dentista o el supermercado, son empresas. Nosotros hemos necesitado un producto (bien o servicio), hemos ido a la empresa especializada en ese bien o servicio, y hemos pagado un dinero por él, Esta secuencia encierra el concepto de empresa, que pretendemos desarrollar a lo largo del capitulo.2 Lweconomia de la empresa en el espacio de educacion superior La empresa es el objeto de estudio de la Economfa de la Empresa y es preciso, pot tanto, conocerla y definirla, Por lo dicho anteriormente, como primer concepto podemos decir que la empresa es la entidad que proporeiona al consumidor los bienes 0 servicios que cubren sus necesidades. ‘Antes de abordar la definiciGn de empresa desde un punto de vista cientifico, puede resultar til conocer la definici6n que da el Diccionario de la Lengua Espafiola de la Real Academia Espafiola (RAE) en su edici6n de 2001. Son cinco las acepciones que aporta el diccionario para definir el concepto empresa, pero para el objeto del presente libro nos interesa la segunda: Unidad de organizacién dedicada a actividades industriales, mercantiles 0 de presiacién de servicios con fines lucrativos. Esta definicién describe los aspectos indicados al principio sobre las empresas como organizaciones que cubren nuestras necesidades. La definicién dada por el Diccionario de la RAE resume Io que podemos considerar tuna empresa, Pero es necesario aportar més detalles si buscamos una definicién més cientffica, Uno de los aspectos interesantes a la hora de abordar el concepto de empresa es que éste ha cambiado a lo largo de los siglos. Las diferentes situaciones vividas por la humanidad, los cambios de la sociedad, el devenir de los acontecimientos hist6ricos, han hecho cambiar de manera gradual la empresa. Especialmente, a lo largo del siglo xx ha evolucionado continuamente hasta desembocar en la empresa actual que se desarrolla en Jos comienzos del siglo xxt. Pasemos pues a abordar el concepto de empresa desde un punto de vista académico. ‘De entre las muchas definiciones existentes nos parece oportuno indicar la aportada por Alonso Rodrfguez! cuando dice que la empresa es aquella entidad que mediante la organizacién de elementos humanos, materiales, técnicos y financieros, proporciona bienes 0 servicios a cambio de un precio que le permite la reposicién de los recursos empleados y la consecucién de unos objetivos predeterminados. Esta definicién muestra los elementos basicos 0 recursos que tienen que estar presentes en una empresa: 1, Elementos tangibles: son aquellos elementos fisicos que se pueden localizar. Entre ellos estén: — Elementos humanos o personales: constituyen el valor principal de una empresa, sin los cuales no es posible que se lleve a cabo la actividad empresarial. Por muy tecnificada que esté la actividad de una empresa, y por tanto controlada por méqi ‘nas, siempre serd preciso el factor humano, que controla y mantiene dichas méqui- nas. El niimero de personas vinculadas variard con el tamafio de la misma, y puede ser desde una nica persona (que asuma todas las tareas) hasta decenas de miles. — Elementos materiales: supone el conjunto de los elementos materiales, como locales, almacenes, equipos, etc., que forman parte de la empresa. — Elementos finaneieros: e! dinero es un elemento indispensable para la empresa. Se necesita en primer lugar para iniciar la actividad empresarial, Io que constituye la inversion (que se analizard en capftulos posteriores), siendo la referencia que determina el desarrollo de la actividad empresarial. 2. Blementos intangibles: varios de los elementos de una empresa son bienes intangibles, no materiales, pero no por ello sin valor. Al contrario, muchas veces constitu-Capitulo 1. La empresa y el empresario 3 ‘yen el principal activo de una empresa. Es el caso de la marca, su imagen y su valor, que Muchas veces es suficiente para que el consumidor adquiera determinado producto 0 servicio, pues cuando el consumidor ve determinado logotipo o slogan siente confianza, yy se ve impulsado a la compra de ese articulo frente a otros similares pero de otra marca. La imagen corporativa de una empresa es fundamental para su actividad y cada vez més las empresas destinan recursos humanos y financieros para la creacién de una imagen corporativa de la empresa. Estos elementos intangibles tienen tres vertientes: relacionalles, esto es, el valor de las relaciones de Ia empresa con el exterior; humanos, que son el conjunto de conocimientos y habilidades que tienen las personas que trabajan en la empresa y que determinan sus posibilidades de trabajar en equipo, desarrollar nuevas ideas, crear un buen ambiente de trabajo, ete. y estructurales, que se refieren al sistema de organizacién, a los procedimientos, a las bases de datos, y en defintiva a todo aquello que conforma la cultura organizativa, la cual permanece aunque las personas cambien, 3. Elementos organizativos: tanto los elementos tangibles como los elementos intangibles y financieros deben estar organizados. Esta palabra la vimos en la defi- nici6n de la RAE cuando habla de la empresa como unidad de organizacién. Organiza- cin implica 0 debe implicar que cada elemento lleva a cabo la funcién asignada y en coordinacién con el resto de elementos, para una total optimizacién de los recursos. El nivel de complejidad organizativa aumenta a medida que evoluciona el tamafio de la empresa, Todos estos elementos pueden clasificarse mediante otro criterio de la siguiente manera: activos y pasivos. El elemento humano constituiria el elemento activo, porque en definitiva son las personas las que Hlevan a cabo las actividades. El resto serian los ele- ‘mentos pasivos, pues vienen a ser los recursos de que dispone el elemento humano activo para llevar a cabo su trabajo. La adecuada organizacién de los elementos descritos supone la consecucién del éxi- to como empresa (Figura 1.1), que debe estar descrito basindose en unos objetivos planteados, ¥ abiertos a un nuevo crecimiento, desarrollo, etc., de la empresa. Una vez, vistos el concepto de empresa y los factores o elementos que la forman, pa- ‘amos ahora a identificar las funciones basicas de la misma, La empresa tiene de manera clara una funcién principal, que es la de generar bienes o servicios para obtener un beneficio. Esta funci6n principal puede dividirse en diversas funciones que abarean todas, sus actividades. Para Garrido? son cuatro las funciones principales que conforman la empresa: — Funcién de compra o aprovisionamiento. La empresa necesita en primer lugar de mmaterias primas y de productos semielaborados que puedan ser transformados en productos (bienes o servicios), capaces de satisfacer las necesidades humanas (Claver y otros)? — Funcién de generacién de bienes o prestacién de servicios. La empresa produce bienes y servicios aptos para su distribuci6n al consumidor. — Funcién de distribucién o funcién comercial. La funci6n de distribucién tiene como objetivo la aproximacién del producto desde su lugar de fabricacién al consumidor final del mismo, en la cantidad, momento y ubicacién requeridos por éste (Alonso Rodriguez)4 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior ELEMENTO HUMANO ELEMENTO MATERIAL, FIGURA 1.1. Factores que componen una empresa y su organizacién — Funcién de investigacién y desarrollo tecnolégico. Esta funcién permite a las empresas mejorar la calidad de sus productos (bienes o servicios) asf como inere- ‘mentar su capacidad tecnolégica. Estas funciones estén controladas por una funcién més amplia que es la funcién de gestiGn. Garrido’ define la gestién como la racionalizaciOn y sistematizacién de las préc- ticas que conducen a la obtencién de unos mejores resultados en la actividad empresarial. La gesti6n en 1a empresa es muy necesaria en el mundo actual, de tal manera que se dedican a esta funcién personas que no estén de manera directa implicadas en las actividades de generacién de bienes o prestacidn de servicios, sino que llevan a cabo funciones directivas encaminadas a conseguir de la empresa la mayor eficiencia posible. La gestién empresarial constituye todo un campo cientifico donde se mezelan conceptos econdmicos, psicoldgicos, sociolégicos y politicos. El proceso de gestién empresarial implica la organizacién y la coordinacién de todo el proceso de produccién, Io que supone destinar de la manera més eficiente los recursos disponibles. Asimismo, a la gestiGn le compete el establecimiento de las relaciones con todas las organizaciones y agentes externos con los que la empresa necesite tratar por cuestiones econémicas, por supuesto, pero también sociales, laborales, ete. Ya hemos descrito la empresa, sus elementos y funciones. Como actividades dinémi. cas que son, las empresas estiin sujetas a nuevos cambios, nuevas ideas y nuevos conceptos, Este es el caso de las empresas spin-off, de gran desarrollo en los titimos aiios. Se entiende por spin-off las empresas que se crean en el seno de otra empresa o institucién ya existente, y suelen ser normalmente resultado de a iniciativa de un empleado de la misma, Actualmente, las spin-off se estén creando en universidades 0 centros de investi- acién, destacando las de tipo biotecnol6gico, debido al auge investigador en reas comoCapitulo 1. La empresa y elempresario 5 la biologia molecular, la genética, la tecnologfa alimentaria etc, La empresa en la que se crea la spin-off se convierte en matriz y sirve de apoyo para su desarrollo. Dado que la nueva empresa creada tiene su propia estructura juridica, es independiente de la empresa matriz, y se trata por tanto de empresas de nueva creacién. Estas empresas han supuesto centidades perfectas para la transferencia de resultados y conocimientos desde los grupos investigadores de las universidades al mundo emapresarial. Se estimula su aparicién de manera especial cuando la investigacién que se lleva a cabo tiene una aplicacién directa cn el mercado, Io que se traduce en la posible comercializacién de los productos, activi dad de la que se encarga la empresa. Por otra parte, y debido a su gran importancia dentro del tejido empresarial, debemos hablar de las empresas familiares, Muchas de las grandes empresas del mundo han tenido su origen en una empresa familiar (e1 25 por 100 de las 100 primeras empresas del ‘mundo son familiares). Estas generan empleo para 100 millones de personas en el mon- do y constituyen el 60 por 100 sobre el total de empresas a nivel mundial. En conereto, en Espafia, la empresa familiar concentra dos tercios de la actividad econémica y el 60 por 100 del empleo generado en el pais, segtin datos de un estudio de la Fundacién BBVA. del afio 2003 (6). En Latinoamérica supone casi el 90 por 100 de todas las empresas. Existen muchas definiciones de Empresa Familiar. Segtin Salas y Galve® se concibe como una institucién para el gobierno de la produccion y el intercambio que otorga los principales derechos de decision a personas con vinculos de parentesco. A pesar de que existen diferencias entre las definiciones aportadas por los distintos autores, todos coinciden en que cuando hablamos de empresa familiar no estamos necesariamente hablando de una Pyme. Y es que siempre que el control de la direccién de la empresa esté en manos de una familia, se la podré considerar empresa familiar. 1,3. LA FIGURA DEL EMPRESARIO La figura del empresario se encuentra muchas veces idealizada, especialmente cuando ‘etandes triunfadores del mundo empresarial narran sus comienzos, en los que slo dis ponfan de una gran ilusién y un montén de ideas. Este aspecto esta especialmente desta- ado en Estados Unidos, donde todo aquel que es capaz de construir un imperio empresarial a partir de Ja nada pasa a representar inmediatamente el suefio americano. La definicién de empresario dada por Suérez’ es ampliamente aceptada en el mundo académico, para quien el empresario es la persona que da vida a la empresa, que coor dina, dirige y controla el proceso productive. ‘Debemos resaltar pues, que aunque en muchas de las situaciones la figura del empresario coincide con Ia de propietatio, no son conceptos similares. Mientras el propietario porta capital a la empresa, el empresario se encarga de su funcionamiento, Autores como Diez de Castro y otros* y Alonso Rodrigue7?, destacan el aspecto crea~ tivo como el mas importante en la figura del empresario, debido a que la creatividad es {a impulsora de los proyectos que pretende llevar a cabo Ia empresa. El éxito del empresario se plasma en la materializacién de las ideas, es decir, la oferta de nuevos bienes 0 servicios que estaban en Ja mente del empresario. Esta valoracién del empresario como creador es ciertamente reciente, pues desde un punto de vista hist6rico el empresario ha sido considerado muchas veces como meramente la persona que manda en la empresa6 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior (necesidad de un mando y direcci6n), Pero se queda s6lo ahi, sin otra consideracién que la de mando. Puede suceder que en determinados perfodos el papel del empresario no tenga tanta fuerza. Esto ocurre cuando la situacién econémica es estable, sin grandes cambios. Sin embargo, cuando se produce un salto tecnolégico o un determinado avance en las ideas, aquellas personas que son capaces de obtener el maximo rendimiento préc- tico de la nueva situacién, representan la idea del empresario como creador, como innovador. Siempre aparecerdn posteriormente empresarios imitadores, que conducirén a una nueva situacién de estabilidad. El concepto de empresario no es equivalente al de directivo. Mientras el primero tie~ ne el cardcter de innovador o creador, el segundo es mAs un administrador profesional. La presencia de directivos es habitual en las grandes empresas. Estas fueron creadas en su dfa por un empresario fundador, pero el crecimiento, los nuevos avances, et. hacen que el empresario deje muchas de las funciones en manos de directivos profesionales que pasan asf a coordinar, dirigir y controlar la empress. La figura del empresario es muy adecuada para mostrar ejemplos que permiten co- rnocer cémo se han creado los més importantes grupos empresariales del mundo. Uno de estos casos, a modo de ejemplo, es el del creador del grupo Inditex, Ifder mundial en la industria textil. De manera breve, mostramos algunos aspectos de la vida de Amancio ‘Ontega, fundador y propietario del grupo Inditex. Amancio Ortega nace en 1936 en la provincia de Le6n, aunque desde 1944 reside en La Coruia. Con trece afios comienza a trabajar en una camiseria por poco tiempo y después se incorpora como dependiente en una merceria muy conocida en la ciudad, donde esta catorce aiios. Allf también trabajan dos hermanos y la que serfa su mujer. En este trabajo ‘conoce el mundo textl y de la moda, especialmente femenina. Con 27 aos inicia su primer ‘negocio, fabricacion de lencerfa de forma modesta y familiar, pero aprende a pequeria ¢s- cala las etapas de disefio y fabricacién de ropa. A partir de 1963 se inivia la creacién y desarrollo de lo que hoy es Inditex, con el cambio de pequetio taller a la primera fdbrica, yy de ahi a nuevas sociedades y nuevas fabricas, para crecer el volumen de negocio y exten- Gerse por toda Espafla y Europa. Actualmente cuenta con un grupo empresarial de casi 50.000 trabajadores, 8 marcas comerciales (Zata fue la primera), y casi 2.500 tiendas abiertas en 58 paises de todo el mundo. Purnt: Fabrega” y wwwnditex.comes. 1.4. CLASES DE EMPRESAS Son muy diversos los criterios que se pueden utilizar para, basindose en ellos, clasiticar las empresas. Los més utilizados son el tamaifo, la actividad que realizan, el mercado al que se dirigen, etc., aunque también recogemos otros. En funcién de estos criterios podemos hacer las siguientes clasificaciones. 1.4.1. Clasificacién por tamafio de la empresa Este es el primer criterio que se suele emplear a la hora de clasificar las empresas, pues permite disponer de una referencia inmediata para conocer Ia magnitud de sus actividadesCapitulo 1. La empresa y el empresario. 7 econémicas. No serfa un dato suficiente pero sf es orientativo. Es tradicional la clasificacin de las empresas en grandes, medianas y pequefias, segiin el ntimero de trabajaclores definido por la 4* Directiva de Sociedades de la UniGn Europea: — Grandes Con més de 250 trabajadores. — Medianas Entre 50 y 250 trabajadores. — Pequefias Con menos de 50 trabajadores. Los dos titimos grupos se pueden agrupar como las PYMES (Pequefias ¥ Medianas EmpresaS), Dentro de las empresas pequeiias se hace la distincién de las microempresas, {que son aquellas que tienen menos de 10 trabajadores. Segtin el Instituto Nacional de Estadistica (INE) durante el afio 2005 estaban rej tradas un total de 3.064.129 empresas con la siguiente distribucién en funcién del nimero de trabajadores (Tabla 1.1) Destaca de una manera muy clara cémo las pequertas empresas suponen el poreentaje mayoritario en el tejido empresarial espafiol. Es también significativo el hecho de que de ese 99,1 por 100, el 51,8 por 100 (1.574.166 empresas) no tengan asalariados, y un 28 por 100 (850.367 empresas) tengan de 1 a 2 asalariados. El 20,2 por 100 resiante (612.701 empresas) se clasifican en distintos grupos: de 3.a 5, de 6 a 9, de 10 a 19 y de Tabla 1.14. Clasifcacién de empresas espafiolas durante el afio 2005, fen Tuncién del numero de trabajadores ‘Tamaio Niimero de empresas Poreentaje << 50 trabajadores 3.037.234 99,1 50.2 200 trabajadones 21.397 07 > 200 trabajadores* 5.498 02 TOTAL 3.064.129 100 Fosse: INE, 2006 * No se contempt en Ia lasificacion dada por el [NE el nteralo de 250 wabjadoes. Tabla 1.18, Numero de empresas espafolas durante el afio 2005 ‘con menos de 50 trabajadores ‘Tamano ‘Niimero de empresas Porcentaje Sin asalariados 1.574.166 518 Vad ‘850.367 280 Bas 310.787 102 a9 145.443 48 1oais 100.211 33. 20049 56.260 19 ‘TOTAL 3.037.234 100 FRensre: INE, 20068 La economia de la empresa en el espacio de educacion superior 20 a 49 asalariados. Por lo que se refiere a las grandes empresas, con més de 1.000 asalariados existen 714 empresas, de las que s6lo 84 tienen més de 5.000 asalariados. En los tiltimos aifos se ha producido un enorme desarrollo de empresas en las que el soporte informético es parte fundamental como herramienta de trabajo y, por consiguien- te, el niimero de trabajadores es menor de lo que pudiera parecer por el volumen de negocios y el émbito de actuacién que tienen esas empresas. Por ello, como ya hemos in- dicado, el ntimero de trabajadores no es el tnico parémetro a tener en cuenta a la hora de considerar el tamafio de una empresa. Asi, empresas medianas segtin el nimero de trabajadores son consideradas grandes, o empresas pequefias son consideradas medianas por el volumen de sus ventas. 1.4.2. Clasificacién por el sector de actividad La actividad empresarial va a definir de una manera clara la organizacién empresarial y el tipo de operaciones que lleva a cabo. No tienen nada que ver las empresas de actividad industrial que fabrican componentes de automoci6n, por ejemplo, con empresas como agen- cias de viajes o bancos. En Espaiia esta regulada la clasficaci6n en funcién del sector de actividad mediante la Clasificacién Nacional de Actividades Econdmicas (CNAE-93), que esté publicada en el Boletin Oficial del Estado (Real Decreto 1560/1992 de 18 de diciembre, publicado en el BOE 306 de 22 de diciembre de 1992, derogando el Decreto 2518/1974 de 9 de agosto de 1974). Los tres sectores principales de actividad empresarial son: a) Primario o agropecuatio. 1b) Secundario o industrial ©) Tereiario 0 de servicios. a) Este sector es denominado también extractivo (Alonso Rodriguez"), pues su actividad se basa en la extraccién de la naturaleza de materias primas. Por ello, se encua- dran en este sector la agricultura, ganaderfa, pesca, acuicultura, extracciones minerales, petoliferas o de gas, obtencién de energias e6lica, fluvial, solar, etc. b) Este sector podria denominarse también transformativo, pues su actividad es la transformacién de las materias primas obtenidas por el sector primario o de productos elaborados por empresas de este mismo sector. En definitiva, agrupa a las empresas de actividad industrial que venden sus productos a otras empresas 0 directamente al consumidor. Algunos ejemplos son la industria textil, de transporte, farmacéutica, cientifico- sanitaria, ete Este sector engloba todas aquellas actividades que suponen Ia prestacién de un jo al consumidor. En este sector podemos destacar la educacién, las actividades financieras y de seguros, el transporte piblico, la hostelerfa, la educacién, la sanidad, etc. A lo largo del tiempo se ha ido produciendo una disminucién de las actividades en el sector primario acompafiada de un aumento de las actividades del sector terciario. El aumento del nivel de vida en una sociedad implica una mayor demanda de servicios, lo que se traduce en crecimiento de este sector: EI INE no contempla como empresas a las explotaciones agrarias, de ahf que no apa- rezca el sector primario en los siguientes datos. El INE hace esta clasificacién de las empresas espaifolas durante el afio 2005 en funciGn de la actividad desarrollada (Tabla 1.2)Capitulo 1. La empresa y el empresario 9 ‘Tabla 1.2. Clasificacién de empresas espaftolas durante el afio 2005, fen funcién del sector de actividad Sector Niimero de empresas Porcentaje Industria 246.472 80 Construceién 415.585 136 Comercio sa1.4s9 25 Resto de servicios* 1.560613, 50.9 TOTAL 3.064.129 100 PUENTE: INE, 2006. * Inchye: Hostel, transporte y comunicaconcs, iamobliariasy de alqulr, servicios empresas, seti- vides edorativs,stnitavis yd asistencia social y ovo tipo 6 actividades sociales, includes los servicios peso rales El sector servicios es el més importante cuantitativamente hablando, con més del 50 por 100 de las empresas, mientras que el sector industrial no alcanza el 10 por 100. En el alo 2003 el niimero de empresas era de 2.813.159, y de 2.942.583 en el 2004, lo que supone un incremento global del 4,6 por 100, destacando el sector de la construccién con ‘un aumento del 8,7 por 100, al pasar de 360.047 a 391.487. Bsta tendencia es similar en. el affo 2005, con un aumento global del 4,1 por 100, y un aumento en la construccién del 6.1 por 100. Sin duda este sector ha sido el ms pujante en los iltimos afios en ta economia espaftola. 1.4.3. Clasi icacion por el Ambito geografico de actividad Conocer el érea geogrfica en el que la empresa lleva a cabo sus operaciones mercantiles es de mucha utilidad para tener una idea del tipo de empresa de que se trata, La clasifi- cacién contempla los siguientes Ambitos geogréticos: @ Local, cuando ta empresa vende sus productos principalmente en una loca~ liad. 5) Provincial, cuando la empresa opera principalmente en una provincia. ©) Regional 0 Austondmica, sila mayor parte de las ventas se producen en una regidn © Comunidad Auténoma. Nacional, cuando las ventas se producen en una naci6n, @) Internacional, cuando la empresa opera en diversos paises. En este cltimo grupo se puede hacer la distincién de aquellas empresas que actilan en diversos paises pero que tienen unos lazos establecidos mediante convenios econémicos (una empresa comunitaria serfa la que opera en el dmbito del Mercado Comin de la Unién Europea o, por ejemplo, entre México y Estados Unidos existen fuertes lazos econémicos que afectan a las empresas de ambos pafses). Esta clasificacién admite todas las matizaciones posibles, en funcién de la delimita- ciién que se haga del espacio fisico donde opera 1a empresa. En los tiltimos tiempos, el fuerte desarrollo de Intemet est modificando no s6lo los modos de operacién de las empresas sino el émbito de trabajo de las mismas.10 _La-economia de la empresa en el espacio de educaci6n superior 1.4.4, Clasificacién por la forma juridica de la empresa La forma juridica de Ia empresa va a condicionar el modo de funeionar de la misma, asf como su grado de responsabilidad ante Ia administracién piblica, los consumidores, y dems entidades ante las que tenga que responder en algiin momento la empresa. Estas Formas juridicas estén claramente legisladas y el empresario debe elegir aquella for ‘ma que mejor se adapte a sus intereses. Entre estas formas se pueden destacar las siguientes: 4) Empresa individual: es la que esté a nombre de una persona con capacidad legal para ejercer la actividad propia de la empresa, la cual adems debe responder con todos sus bienes a todas las situaciones que se deriven de su actividad empresarial. b) Sociedad cooperativa: se constituye por los trabajadores de Ia empresa, los cooperativistas, que tienen intereses 0 necesidades comunes. Los cooperativistas, sin 4nimo de lucro, buscan cubrir sus necesidades a Ia vez que el desarrollo de Ia sociedad. En el caso de que se obtengan beneficios, éstos se reparten entre los cooperativistas, que estin obtigados a responder frente a terceros exclusivamen- te con Io aportado a la cooperativa. Existen cooperativas en diferentes émbitos: sanitario, ensefianza, agrario, transporte, vivienda, etc. Hay dos tipos de cooperativas: — de primer grado, cuando Tos socios son personas fisicas 0 juridicas y — de segundo grado, cuando estin formadas por dos o més cooperativas de primer grado, ©) Sociedad comanditaria: ¢s similar a la sociedad cooperativa pero incluye ademas de los cooperativistas a los socios comanditarios, que son aquellos que aportan ‘un capital que limita su responsabilidad. @) Sociedad limitada: es 1a forma de sociedad pensada para empresas pequefias 0 de tamafio medio, siendo habitual en negocios familiares. La sociedad limitada 6 de responsabilidad limitada est constituida por diferentes socios cuyas aportaciones al capital inicial delimita su responsabilidad. El peso de cada socio en las decisiones de la sociedad esté directamente relacionado con sus aportaciones, de tal manera que cuanto mayor es la aportacién mayor es su capacidad de de- cisién, Cuando esta formada por una sola persona se llama sociedad unipersonal de responsabilidad limitada, ©) Sociedad andnima: es 1a forma juridica que mejor permite el desarrollo y erecimiento, y de forma ilimitada pueden aumentar el capital y el niimero de socios Cualquier persona puede adquirir aeciones de la empresa y su responsabilidad se limita al importe det capital aportado. La gestién de 1a émpresa est en manos ‘de unos administradores que designa la Junta General de Accionistas. Existe una variedad de las sociedades anénimas, las sociedades andnimas laborales, que son aguellas en las que la mayor parte de las participaciones estén en manos de los trabajadores de la empresa, El reparto de empresas espafiolas en fun Tabla 1.3. mn de la forma juridica se muestra en laCapitulo 1. La empresa y el empresario ‘Tabla 1.3. Clasficacién de empresas espafiolas durante el afio 2005, ‘en funcién de la forma juridica Forma juridica Naimero de empresas Porcentaje Persona fisica (empresa individual) 1.767.265 51,7 Sociedade limitadas ‘o1g449 30,0 Sociedades andnimas raat 40 Sociedades cooperatives 25801 og Sociedades comanditaras 100 0,008 tras formas 231.073 18 TOTAL 3.064129 100 ust: INE, 206. * Tnolye:socedadescolestvs, comunidades de bienes,asociaiones organsros automo, Como se comenté anteriormente, las pequefias empresas constituyen un importante porcentaje del tejido empresarial espafol, Efectivamente, las empresas individuales son casi el 60 por 100 del total. Ademés, de ellas sin asalariados son 1.207.455 (el 68,3 por -on 1 a2 asalariados son 430.548 (e1 24,4 por 100). E17,3 por 100 restante tienen 100), ye de 3 a 50 asalariados. 1.4.5. En funci gura 1.2) Clasificacién por la procedencia del capital jon de este crterio se consideran fundamentalmente tres tipos de empresas (Fi- »: Sector primario Sector secundario ‘Sector terciario| Locales Individuales Provinces Soviedades cooperativas Regionales| Scciedades comandiarias Nacionales Sociedades limitadas Internacionales Sociedades andnimas Figura 1.2. Clasificacin de las empresas segdn diferentes criterios,12 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior a) Piiblicas, cuando el capital es de cualquiera de las instituciones de la adminis- tracién publica, ya sea local, provincial, regional o nacional 5) Privadas, cuando el capital es privado, y generalmente pertenece a particulares. ©) Mixtas, cuando el capital procede de aportaciones piblicas y privadas. 1.5. OBJETIVOS DE LA EMPRESA El objetivo principal de una empresa es tener éxito, baséindose en unos principios empresariales que se concretan en objetivos concretos considerados como las decisiones tomadas a priori para detetminar qué es lo que se pretende conseguit. Pero este objetivo principal debe desagregarse en varios objetivos secundarios, siendo necesario alcanzar todos para que Ia empresa tenga éxito, Los objetivos secundarios, entre otros, pueden ser: a) Beneficio econdmico. b) Equilibrio financiero. ) Capacidad de ahorro. @) Calidad en el producto o servicio. a) Beneficio econémico El beneficio es la diferencia entre los ingresos procedentes de la venta de productos 0 servicios y los gastos necesarios para generar es0s productos 0 prestar esos servicios. Se centiende que esa diferencia es de valor positivo, pues si es negativa, no existe beneficio y la Viabilidad de la empresa se pone en entredicho. La obtencién de beneficio permite a Ja empresa repartir dividendos entre los socios capitalistas, o bien inerementar 0 mejorar su infraestructura o sus medios para obtener mayores beneficios en ejercicios futuros. La obtencién de beneficio hace que la empresa adquiera importancia en primer lugar para los socios capitalistas que arriesgaron el dinero para ponerla en marcha. Ademés, supone una buena imagen de cara a los consumidores, los propios trabajadores, los proveedores y a las entidades financieras a las que se adeude algtin préstamo. Como se ha mencionado al principio, Ia biisqueda de beneficio es esencial en las ‘empresas con énimo de lucro, mientras que es secundario para aquellas organizaciones sn dnimo a loro! Prt podktan no ‘ober benefit y alcatizac un’ balance’ GconiGani- co igual a cero, pero cuando lo obtienen pueden mejorar sus medios y recursos para crecer. ‘Aunque lo parezca, no es lo mismo una empresa con beneficios que una empresa equili- brada financieramente. Esto es debido a que la obtencin de ingresos y la necesidad de realizar los pagos pueden tener lugar en momentos temporales distintos. Quiere decir esto ue cuando vencen los pagos que la empresa tiene que realizar, han debido de obtenerse los ingresos por las ventas, si no, el equilibrio financiero no existe. Puede darse la circunstancia de que para afrontar los pagos se recurra a préstamos, cuyos intereses dismi- nuyen anulan los beneficios obtenidos en las ventas. La bisqueda del equilibrio financiero es por tanto fundamental para la viabilidad de las empresas.Capitulo 1, La empresa y el empresario 13 © Capacidad de ahorro La capacidad de ahorto complementa a los dos objetivos anteriores y esté directamente relacionado con ellos. El empleo de los recursos para la generacién de bienes o la pres- taci6n de servicios implica un coste que se computa como gasto a la hora de determinar Jos beneficios. Es necesario economizar o ahorrar a la hora del empleo de dichos recursos. De hecho, ninguna empresa que pretenda ser viable puede disponer de todos los recursos posibles tanto materiales como humanos, pues eso impedirfa la obtencién de beneficios al suponer un enorme gast. 4) Calidad en el producto o servicio La biisqueda de calidad debe ser un objetivo permanente en la empresa. Bs lo que distin- gue unas empresas de otras, y el consumidor, cada vez més exigente, sabe apreciarla, estando dispuesto a pagar un precio més elevado por un producto de calidad. Sin embar- 0, la empresa esté obligada a conjugar los tres objetivos anteriores de tal manera que el precio solicitado al consumidor no sea desorbitado, pues el consumidor podrfa buscar la ‘misma calidad a menor precio en una empresa de la competencia. Por tanto, la obtencién de beneficio, la busqueda de equilibrio financiero y la capacidad de ahorro deben optimi- zarse para que el precio sea atractivo para el cliente y le parezca adecuado el bien 0 servicio adquirido. 1.6. EL ENTORNO EMPRESARIAL Las empresas no operan de manera aislada. Por el contrario, actan en un entomo de naturaleza cambiante que les obliga @ adaptarse a los cambios que en él se producen a 10 largo del tiempo. De hecho, una de las principales funciones de la direccién estratégica aque se verd en el Capitulo 2 ¢s el andlisis del entomo para llevar a cabo la adaptacién al cambio. Esto se traduce en el hecho de que una empresa no puede actuar con total independencia, como si estuviera sola en el mercado, ya que elementos extemos a ella limitan y ccondicionan su actuacién, En primer lugar, las empresas estén supeditadas a cumplir con las leyes que rigen el mercado y que promueven y aplican los gobiemos. En segundo lugar, las empresas estin inmersas en una estructura econémica concreta que va a marcar su actividad. Asf por ejemplo, no es lo mismo operar en un pafs desarrollado, con una infraestructura de transporte y comunicacién, y con posibilidades de financiacién, de tecnologia, etc., que operar en un pais subdesarrollado donde escaseen los elementos anteriores. 1.6.1. Concepto de entorno EL entomo de Ia empresa es el conjunto de las instituciones, personas, grupos o factores que no pertenecen a ella y que influyen 0 pueden influir sobre ella, condicionando su forma de actuar, Esta influencia no es unidireccional, esto es, no s6lo va desde el entorno hacia la empresa, sino que también puede ser que sea Ja empresa la que influye en el entorno. En el entorno de la empresa podemos incluir los clientes, los proveedores, los14 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior competidores, los sindicatos, el gobierno, la tecnologia, la situaciéa econdmica y los factores politicos, legales, fiscales, culturales medioambientales de un momento determinado. 1.6.2. Clases de entorno Podlemos considerar dos tipos de entomo principales: a) Entorno especifico 0 sectorial El eniomo especifica es el que se relaciona més directamente con la empresa. Es necesario definir sector para desarrollar este tipo de entomo, Por sector se entiende el conjunto de empresas que ofrecen un mismo producto 0 que ofrecen productos sustitutivos que satisfacen la misma necesidad. Por ejemplo, el sector del automévil, el sector bancario, el sector de la construccién, etc. El limite del sector puede ampliarse segtin el aspecto que se esté tratando, Por ejemplo, el sector del automévil aglutina diferentes marcas de coches que compiten por la venta de sus modelos. Pero con los coches, también pueden competir las motos, o el transporte pablico en tren, avidn, etc. Asi nos referimos al sector del transporte, reuniendo todas las empresas implicadas en modos de transporte y que se ven afectadas por problemas comunes. El concepto de sector conduce al concepto de competencia, de tal manera que dos empresas que pertenecen al mismo sector son competidoras. Asi, dentro de cada sector, la empresa se ve afectada directamente por los factores del entomo especifico, entre los que podemos considerar: — Los proveedores y los suministradores de las materias primas y otros recursos necesarios para fabricar sus productos 0 para ofrecer sus servicios. Los efectos {que produeen sobre las empresas esti basicamente relacionados con el precio de las materias primas, su calidad y la ejecuci6n de los plazos de entrega. — Los intermediarios o distribuidores, que se encargan de Ilevar los productos a los consumidores mediante actividades de promociGn, venta y distribucién. — Los clientes 0 constumidores son los que adquieren los productos y servicios de las empresas. Sus decisiones de compra son criticas para la empresa, influyendo de manera fundamental en el mercado en aspectos claves como precio y calidad. — Los competidores son las empresas que venden los mismos productos dirigién- dose a los mismos clientes. La infiuencia de la competencia es fécilmente com- prensible, pues un determinado némero de empresas ofrecen productos iguales 0 similares pero a precios diferentes, con caracterfsticas distintas, y con diferente uso de publicidad, promocién o descuento. — Los intermediarios financieros son los bancos, las compaifas de seguros y otras sociedades, que prestan el dinero en forma de crédito que permite a las empresas, llevar a cabo su actividad empresarial. — Los gobiernos y las administraciones piblicas en sus distintos ambitos (local, autonémico, nacional 0 europeo) influyen en la empresa al establecer Ia legisla- ci6n que debe cumplir, al recaudar impuestos, y en definitiva, al regular el mercado en el que debe operat.Capitulo 1. Laempresay el empresario 15 b)_Entorno general Es aquella parte del entorno que se relaciona de manera indirecta con las empresas. Po- dria definirse como el conjunto de aspectos genéricos que afectan a todas las organiza ciones, aunque su incidencia no tiene por qué darse necesariamente con la misma inten- sidad ni en el mismo sentido Son cuatro los componentes del entomo general: politico, econdmico, social y teeno- 16gico (Figura 1.3): — Entomo politico-legal. En este componente se incluyen todas las acciones de los diferentes gobiemnos y administraciones piblicas que afectan al mercado en el que opera Ia empresa. Esta inffuencia es diferente en cada pais al ser diferente la re- gulacién de los distintos sectores. En algunos casos existe una regulacién supra- nacional, como la Poltica Agraria Comtin (PAC), que afecta a los pafses de la Unién Europea (UE), 0 la Organizacién Mundial del Comercio (OMC), que te- gula el comercio internacional de mercancias, Los gobiernos regulan el mercado laboral, Ia politica fiscal, ta legislaci6n ‘mercantil, etc, También toman medidas de fomento de la innovacién, intemnacio- nalizacién de la empresa, disefio, ec. Existen gobiernos mds intervencionistas ¥ ‘otros menos, siendo éste un debate permanente en la sociedad capitalista 1. Politico Nacional: Politica fis = Nocmativa laboral = Fomento de iversiones Internacional: ~Poltica Agraria Comin (PAC) y Organizacién Mundial {el Comercio (OMC) 2. Econémico 4, Tecnoligico Pip Nuevas teenologias Tipo de interes Velocidad de los Inlacin ‘cambios teenolégicos ‘asa de desempleo Tipos de cambio 3. Sociocultural ‘Tasade nataidad ‘Tusa de moraldad Cultura del pais ‘Tasa de empleo femenino Figura 1.3. Entorno de la empresa,16 Ls economia de la empresa en el espacio de educacién superior — Entomo econdmico. Son las condiciones que, tanto desde un punto de vista na- ional como internacional, controlan las posibilidades de actuaciGn de la propia empresa, Entre los factores del entomo econémico estén: + Crecimiento econémico, que mide la produccién de bienes y servicios de un determinado pats; su evolucién refleja el gasto o consumo de Tas familias. Por tan- to, cuanto mayor sea la tasa de crecimiento econémico, mayor seré el consumo, + Tipo de interés, que supone el precio que cobran las entidades financieras por Jos préstamos que conceden a sus clientes. Cuanto mayor sean los tipos de in- terés, més caro resultard a las empresas financiar sus proyectos de inversién y ‘més caro seré para los consumidores comprar los bienes mediante pagos apla- zados. Por tanto, un aumento de los tipos de interés, produce una disminucién de la inversién y el consumo. + Inflacin, que mide la tasa de incremento de los precios de venta de los productos y los servicios. Cuanto mayor es la inflacién, mayor es la pérdida de valor del dinero a Jo largo del tiempo y mayor es Ia pérdida de poder adquis tivo por parte de los consumidores. Por tanto, tasas de inflaci6n altas tienden a reducir el consumo. También afecta a las empresas, porque sus materias primas son més caras y eso tiende a reducir su beneficio empresarial * Tipos de cambio, que representan el valor de unas monedas frente a otras y afecta sobre todo a la capacidad de las empresas para competir en los mercados intemacionales. Una moneda fuerte favorece las importaciones y perjudica a las exportaciones. + Otras variables. Existen otras variables que influyen en el entomo econémico de la empresa, como Ia tasa de desempleo, el déficit publico o la politica fiscal y tributari, — Entorno sociocultural. La actividad de las empresas se realiza dentro de una sociedad, que tiene una serie de caracteristicas y que deben ser tenidas en cuenta: * Condiciones demogriticas: la actividad empresarial no puede ser ajena a aspec~ tos como la tasa de natatidad y mortalidad, la naturaleza urbana 0 rural de la poblacién, que van a determinar el desarrollo de los diferentes sectores empresariales y pueden provocar la desaparicién de algunos, + Aspectos culturales, que condicionan las costumbres, Ios usos, Jas modas y que influyen sobre la actividad empresarial, al mantener determinados productos en el mercado o favorecer la aparicién de nuevos. + Aspectos sociolégicos, que al igual que los culturales influyen en la empresa, pues se producen cambios de valores sociales, diferentes madelos de estilos de vida, desarrollo del papel que desempefia la mujer en la sociedad, ete, generando nuevas oportunidades para las empresas. — Entomo tecnolégico, BI desarrollo de nuevas tecnologfas es espectacular desde finales del siglo Xx y altera el entomo de accién de las empresas. Podemos destacar dos aspectos principales: + Influencia de ta tecnologia sobre la empresa: las nuevas tecnologias han modificado las formas de negocio y su estructura y modos de atencién al cliente, El comercio electrénico es un ciaro ejemplo de esta influencia,Capitulo 1. La empresa y el empresario 17 * Velocidad de cambio de la tecnologfa: las nuevas tecnologias cambian muy rapidamente, de modo que las empresas se ven obligadas a adaptarse répida- ‘mente a esos cambios para poder sobrevivir. 1.7. TEORIAS SOBRE LA EMPRESA De una manera simplificada, abordar las teorfas sobre 1a empresa es abordar te6ricamen te el concepto de empresa. Desde el siglo xix se han aportado diferentes enfoques que han tratado de explicar qué es la empresa y que han conducido al concepto actual que tenemos de empresa como organizacién. Son muchas las concepeiones teéricas sobre la empresa que estén presentes en la bibliograffa. La enumeracién de todas ellas escapa a los objetivos del presente capitulo, Sin embargo, tras explicar algunos aspectos concep- ‘wales, mencionaremos las teorfes ms relevantes. Para Santiago Garrido” las teorias sobre la empresa nos describen el conjunto siste- mético y organizado de los principios, eyes y reglas que sirven de base para explicar el funcionamiento de la misma, Por otro lado, Sudrez" considera que una teoria de la empresa explica sus mecanis- ‘mos de asignacién y los procesos de decision internos, asf como las relaciones de depen- dencia con el entorno 0 marco sociveconémico de la empresa. Cuando se trata de explicar el concepto de empresa, es necesario tener en cuenta que este concepto tiene diferentes dimensiones 0 elementos. Como se ha mencionado anteriormente, los elementos que configuran la empresa son tangibles (humano, material y financiero), intangibles y onganizativos, y son imprescindibles para abordar el concepto de empresa, Cada una de estas dimensiones 0 elementos permiten defini a 1a empresa, aunque sea desde una sola de las perspectivas. Por ello podemos decir que la empresa es tuna organizacién humana que lleva a cabo actividades que influyen en aspectos no sélo econdmicos, sino también sociales, politicos, etc, También podemos decir que Ia empresa es una organizacién de produccién de bienes 0 servicios, mediante el empleo de bienes ‘materiales. Tgualmente, Ia empresa ¢s una entidad financiera que posee un capital necesario para la inversién y la actuacién en el mercado. Y por titimo, la empresa es una entidad cuya presencia en la sociedad no se limita al elemento humano y al elemento material, sino que también los activos intangibles tienen una presencia que ¢s muchas ‘veces esencial y la més importante para la empresa. No existe una tinica teoria que abarque de manera global el fenémeno empresarial, Algunos de los enfoques que han tratado de explicar la empresa son los siguientes: A) Teoria o enfoque neockisico. Esta teorfa es la que esté vigente hasta el comiien- 20 del siglo xx, y considera a la empresa como tn mero intermediario entre los mercados oferentes y demandantes, de tal manera que su forma de actuacién se limita al equilibrio ‘general que se genera por el acuerdo entre precios y cantidades. Para este enfoque neocls- sico la empresa estd permanentemente vinculada al mercado, surge y se desarrolla con 1, La empresa no tiene por tanto libertad de decisién, y opera en un mercado en competencia perfecta, por lo que el empresario se limita a buscar Ia combinacién adecuada de Jgualdad entre costes e ingresos. En definitiva, esta teorfa considera la empresa como una entidad econ6mica, que es el fundamento de la teorfa de la firma, que se encuada en el enfoque neoclisico.18 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Dado que esta teorfa no sirve para explicar los avances econdmicos y empresariales del siglo xx, surgen nuevas teorfas 0 enfoques. B) Teoria o enfoque administrativo. Este enfogue considera a la empresa como ‘una organizaci6n; el grupo humano que trabaja en ella esta jerarquizado y las relaciones entre los miembros estén sujetas al principio de autoridad. La teorfa de la organizacién fue planteada por Simon (1957 y 1960"), Segtin este autor, la racionalidad humana est limitada por una incapacidad de la mente para aplicar todos los aspectos importantes @ una decisi6n tinica, lo que Teva a un comportamiento administrativo como consecuencia de la influencia del medio exterior sobre la racionalidad humana, Para Simon la organi- zacién consigue el equilibrio y por tanto mantendré su supervivencia y conseguiré Ios objetivos si cada participante continéa realizando contribuciones en la medida que siga recibiendo compensaciones de la organizaciGn, siempre que sean iguales 0 superiores a aquéllas. Dento de este enfoque administrativo o de organizacién caben diferentes teorfas. Por ejemplo, la teorfa financiera, que plantea lo siguiente: dado que las empresas necesitan dinero para llevar a cabo su actividad (para pagar las instalaciones que emplea, las materias primas que transforma, etc.), esta teorfa considera la empresa como un conjunto de capi- tales encaminados a obtener por medio de su inversién su futura recuperacién. Esta teorfa surge a partir de los afios sesenta, cuando se desarrollan técnicas de simulacién que per miten generar modelos de inversién que sirven para la planificacién y gestién financiera. De igual manera, tenemos que considerar la teorfa social. Esta teorfa resalta el caréc- ter de la empresa como organizacién social que sirve para generar riqueza. La empresa no serfa, por tanto, tinicamente una institucidin con objetivos puramente econdmicos. Forma parte de la sociedad y como tal, esté obligada a atender otros aspectos distintos de los financieros, como por ejemplo el de generacién y mantenimiento de empleo. ©) Teoria o enfoque contractual. Este enfoque contractual o de los costes de tran- saccidn se sustenta en varias teorias de principios del siglo xx, como la teorfa de Ja empresa de negocios de Veblen de 1904 en la que introduce el concepto transaccién como stransferencia de un bien 0 servicio entre dos unidades independientes» y es el objeto de la empresa de negocios. Por otro lado, Coase en 1937 propone la teorfa de los costes de mercado, que considera la empresa como organizacién que reduce los costes de transac cidn en el mercado, una férmula de organizacién alternativa al sistema de precios en ‘cuanto a la coordinacién de la actividad econémica. Es a partir de los afios sesenta cuando se desarrollan las teorias contractuales tomando como base estos conceptos previos. Coase recibis el Premio Nobel en 1991. En conjunto, las teorfas contractuales consideran la empresa capitalista como organizacién que surge como alternativa al mercado. Para Bueno" este enfoque contractual asume tres aspectos — Elreconocimiento de los efectos de la organizacién sobre los costes del mercado, generando ventajas que facilitan las transaceiones en el sistema, — Elreconocimiento del papel del empresario, que no tiene por qué ser una persona fisica, y puede ser un grupo que coordine la funcién directiva — El reconocimiento del papel de la tecnologia como variable de Ia actividad eco- ‘ndmica sobre la direccién de la empresa.Capitulo 1, La empresa y elempresario 19 D)_ Dentro del enfoque contractual podemos considerar también la Teoria de Ia Agencia, que aporta un concepto de empresa basado en la relacién de agencia 0 contra- to, La relacién de agencia es un contrato en el cual una 0 mds personas (a quienes se denomina principal) recurren al servicio de otra u otras (el agente) para que cumpla una tatea en su nombre, lo que implica delegar alguna autoridad, E) Enfoque estratégico 0 teorfa de Ia estrategia empresarial. Este enfoque se define como un sistema de conocimientos que permite integrar en un modelo de planifi cacidn-accién el conjunto de decisiones que permite resolver los problemas estratégicos de la empresa o asegurar Ia adaptacién permanente de ésta a su entomo competitive. El concepto de problema estratégico es Ia situacién resultante del anlisis y desarrollo de los retos e impactos, de las amenazas y oportunidades externas (del entorno) e intemas (de la organizacién) a que se enfrenta ia empresa F)_Teorfa de sistemas o enfoque sistémico, Actualmente la empresa es considerada un sistema abierto que relaciona unas entradas o inputs con unas salidas u outputs. Entre ambos esté el proceso de transformacién, Para Bueno'” el sistema se define sobre la base de la existencia de cinco condiciones bisict — Un conjunto de elementos. — Una estructura del sistema (conjunto de relaciones). — Un plan comtin (conjunto de objetivos). — Unas funciones caracteristicas (fanciones de transformacién). — Un conjunto de estados o situaciones observables del sistema, G)_ Una de las itimas aportaciones conceptuales es el enfoque de la empresa como organizacién de Bueno y Valero", que considera la empresa como sistema soctotéenico ablerto, compuesto por cinco aspectos que le sirven para lograr la eficiencia en sus tran- sacciones. Este concepto parte de la base del enfoque administrativo y sistémico, y la empresa tiene una naturaleza mixta entre lo téenico y lo social En los afios finales del siglo xx el concepto de empresa adquiere un nuevo elemento, propio de la era de la informacién que estamos viviendo: la sociedad del conocimiento, donde adquieren especial relevancia una serie de elementos intangibles (experiencias, informacién, valores, ideas, etc.). Esto ha Hevado a postular una economia del conocimiento, que considera a éste como un factor més de la produccién, Con ello se considera que la empresa es un sistema basado en el conocimiento, donde se dan flujos de conocimientos de diferente naturaleza, que serfan inputs, para después del proceso de transformaci6n, obtener nuevos conocimientos (outputs) que adquieren valor para la empresa. A este respecto se dedica un capitulo mas adelante. 1,8. LA EMPRESA COMO SISTEMA El concepto de empresa como sistema es sin duda el més actual y en el que se basa nues~ tro manual, por ello le dedicamos una mayor atencién en este capitulo. Un sistema es un cconjunto de elementos relacionados entre sf y con su entorno, organizados y dirigidos20 La economia de la empresa en el espacio de educacion superior para alcanzar unos objetivos. La existencia de un problema en una parte del sistema repercute en el conjunto. Por ejemplo, el cuerpo humano es un sistema donde cada uno de Jos 6rganos tiene una funcién definida y cuyo adecuado funcionamiento es esencial para el resto, como explica Chiavenato”. El concepto de sistema es aplicable a fa empresa donde existen unos elementos: ma~ terias primas, trabajadores, accionistas, proceso de fabricacién, efe., que se interrelacio- nan con el fin de aleanzar el objetivo propuesto por la empresa, Io cual podemos ver en Ja Figura 1.4, Las caracteristicas de la empresa como sistema son las siguientes: @) La empresa es un sistema abierto, que recibe de sti entormo unos inputs y que cenvia al exterior unos outputs de diversos tipos, como se puede ver en la Figu- ral, b) En la empresa se produce una sinergia por Ia cual manifiesta caracterfsticas y formas de comportamiento que no son atribuibles a ninguno de sus elementos 0 subsistemas. El todo es superior a la suma de las partes. c) _Laempresa es un sistema global, cualquier influencia sobre uno de sus elementos 0 subsistemas repercute sobre los demés y sobre el conjunto del sistema. @) La-empresa es un sistema autorregulado 0 autocontrolado. El propio sistema se adapta y autocontrola para conseguir sus objetivos. Si las salidas generadas por la empresa se apartan de ciertos limites o no cumplen las expectativas deseadas, comienza un proceso de retroalimentacién por el cual se modifican -RECURSOS Personas y servicios Materias primas Teno Investigecin y desarollo aguinaria, Facturacion Energias JIncremento del capita Capital Pérdidas y ganancias Créaitosy Mnanciaciones| Ventas Estudios de mercado Figura 1.4, La empresa como sistema (adaptado de Chiavenato"’)Cpitulo 1. La empresa y el empressrio 21 Jas entradas hasta conseguir que las salidas se ajusten a los Ifmites deseados o consigan los resultados esperados. 1.8.1. Principales subsistemas empresariales Los puede Jementos de una empresa pueden agruparse en subsistemas. Estas agrupaciones realizarse de diferentes maneras, lo que conduce a considerar diferentes tipos de subsistemas, que, a su vez, se comportan en sf mismos como sistemas. Los principales subsistemas que consideramos son los siguientes: a) b) ° Subsistema de direccin y gestiGn: este subsistema guia la accién de la ongai zaci6n, de tal manera que su misién principal es conseguir los objetivos de la empresa mediante la aplicacién de los factores disponibles, desarrollando las funciones de planificacin, organizaciGn, gestién y control. Subsistema de recursos humanos: es el subsistema encargado de la gestisn del capital humano, de 1a captacién, mantenimiento y desarrollo del talento y las competencias necesarias para aleanzar los objetivos de la empresa. Subsistema de aprovisionamiento y de producciGn: es el encargado de los pro- ces0s de fabrieacién de productos 0 de prestacién de servicios, dedicéndose por tanto a la compra de los elementos de produccién, para su posterior transforma cidn de Jos mismos en productos terminados destinados al mercado. Subsistema de financiacisn e inversién: su misién principal es la obtencién de recursos financieros en las mejores condiciones posibles, asf como Ia gestién de Jos mismos. Dos son las funciones de este subsistema: inversién y financiacién. La funcién de inversién se ocupa de las decisiones sobre el uso més adecuado ENTORNO. ENTORNO ENTORNO. ENTORNO. Figura 1.5. Subsistemas empresariales.22 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior el dinero dentro de la organizacién, La funcién de financiacién se encarga de “obsener los fondos financieros que Ia empresa necesita, ©) Subsistema de distribucién y comercializacién: es el encangado de colocar los productos fabricados en el mercado, asf como de su disefo, teniendo en cuenta las exigencias de los consumidores. ‘Todos Los subsistemas estén interrelacionados, de tal manera que cualquier decisién interna 0 cualquier cambio del entorno que afecte a uno de los subsistemas,tendra efec- to sobre los demés. La Figura 1.5 muestra de manera esquemética los subsistemas que conforman una empresa. a Le DE ACTIVIDADES DEL CAPITULO ACTIVIDADES INDIVIDUALES COMPRENSION Responde a las siguientes preguntas: a yawn DE ¢Puede considerarse la empresa como una organizacién que no cobre un precio Por sus productos o servicios? Razona la respuesta {eCuales son los elementos principales que deben formar parte de una empresa? UEs igual el concepto de empresario y de directivo? ¢Cudles son los principales objetivos que persigue la empresa? Una empresa que obtiene beneficios, .alcanza el equilibrio financiero? Razona la respuesta. AUTOEVALUACION Responde a las siguientes preguntas de tipo test en las que sélo una respuesta es la correcta: Una empresa es considerada como tal: a) Porque obtiene beneficios econémicos. 1b) Porque depende de aportaciones de terceros. 0) Porque cobra un precio por sus productos o servicios. @) Porque tiene empleados. Los elementos bésicos que tienen que estar presentes en una empresa son: a) Humano, material, financiero y organizativo, 4) Humano, material y financiero. Q). Humano, material, financiero e intangible. ¢) Humano, material, financiero, intangible y organizativo.7. Capitulo 1. La empresa y elempresario 23 La gestion o management en las empresas: 4) La llevan a cabo los trabajadores encargados de generar los productos o servicios. b) Ha supuesto la aparicién de trabajadores especializados en esta area de trabajo distintos de los trabajadores encargados de generar los productos o servicios. ©) Esté cada vez menos presente en el mundo actual empresarial. @) Es la dnica funcién necesaria en las empresas. Las empresas spin-off a) Tienen un gran desarrollo actualmente porque se dedican al campo de la informatica. b) Tienen un papel fundamental en actividades de transferencia de resultados y conocimientos entre centros de investigacién y el mundo empresarial. No buscan la comercializacion de productos. 4d). No pueden tener relaci6n con universidades y centros de investigacién. Se consideran PYMES las empresas: a) Con més de 500 trabajadores. b) Con menos de 250 trabajadores. 0 Con menos de 50 trabajadores. @) Individuates. Una empresa eléctrica puede encuadrarse en el sector: 2) Primario. b) Secundario. ) Terciario, @) Primario y terciario. En una sociedad limitada: a) Cualquier persona puede adquirr participaciones de la empresa en cualquier momento. ») Los socios, para vender, tienen que ofrecer su aportacién en primer lugar al resto de socios. No se busca el lucro como primer objetivo. @) Se limita el capital inicial aportado. El equilibrio financiero en una empresa quiere decir que: a) Obtiene beneficios. b) Tiene una gran capacidad de ahorro. No depende financieramente hablando de bancos o entidades financieras. d) stan coordinados en el tiempo los pagos de la empresa con los ingresos por venta24 La economia de la empresa en el espacio de educaci6n superior ACTIVIDADES DE GRUPO PEQUENO CASO DE ANALISIS: Inditex Inditex es uno de los principales distribuidores de moda en el mundo. Como grupo ‘empresarial esta formado por mas de 100 sociedades que llevan a cabo actividades de disefio, fabricacién y distribucién de ropa. Posee 8 formatos comerciales que podemos observar en nuestras ciudades: Zara, Pull and Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Zara Home y Kiddy's Class. Actualmente el grupo cuenta con 2.473 tiendas abiertas en mas de 400 ciudades de 58 palses de Europa, América, Asia y Africa. Su fundador, Amancio Ortega, establecié la primera tienda en La Corufa fen 1975, donde actualmente se encuentra la sede de la compariia. El grupo empieza abriendo tiendas Zara y extendiéndose por toda Espafia. Es en 1985 cuando se crea Inditex como cabecera del grupo de empresas. Los diferentes formatos comerciales se fueron creando poco a poco, aunque algunos fueron adquiridos, como sucedié con Massimo Dutti o Stradivarius. El grupo ha tenido una espectacular expansion internacional, basando su gestion en la innovaci6n y la flexibilidad, y entendiendo la moda con criterios de creatividad y calidad, para llegar al mercado actual y satisfacer sus demandas. De los mas de 140,000 trabajadores que tiene, la mitad estén en Espafia, y el resto en los paises donde esté presente el grupo. Cerca del 90 por 100 son mujeres, que ocupan el 60 por 100 de los puestos de direccién, técnicos y de gestién Las cifras mas relevantes del grupo se muestran en las siguientes tablas. CCUESTIONES A DESARROLLAR 1. @Por qué tiene este grupo empresarial diferentes marcas comerciales? 2. Calcula el crecimiento (tiendas, empleados, beneficios, etc.) del grupo In durante el periodo 2000-2004 y comenta el resultado obtenido. 3. ZEn qué aspectos crees que se fundamenta el éxito de Amancio Ortega como empresario? Tobla 1 Ejercicio 2000 | 2001 2002 2003 2004 Cifra de negocio 261s | 3250 | 3074 | 4590 | 5.760 Beneficia neto 259 340 433 | 47 628 Numero de tiendas voeo | 1284 | 1558 | 1922 2aaa ‘Numero de paises 33 33 4 48 56 Ventas internacionales 52% 54% 5496 54% 55% Empleados z4ooe | 26.724 | 32535 | 33760 | 47.048 Fuasre Pagina web del grupo indexCapitulo 1. La empresa y el empresario 25 Tabla 2 Marca Numero de tiendas aa 786 Pull and Bear 400 Massimo Durti 349 Bersha 33 Svadivarius 2a sho Zara Home Kiely Class TOTAL Fur: Pagina web del grupo index. Pe ACTIVIDADES DE GRUPO GRANDE Activided para analizar y preparar en grupos pequefios en primer lugar, y posterior mente, discutir entre todos y defender los distintos puntos de vista. RUSTICAE (Articulo extraido del nimero 99 (diciembre 2005) de la Revista Emprendedores.) Una buena idea, tres mil euros y dos chicas con mucho tes6n fueron el ger- ‘men de Rusticae, el primer club de pequeiios hoteles con cardcter. Un proyecto en el que confiaron sélo unos pocos y que ahora, convertido en un sello de calidad, muchos ambicionan. ‘A punto de cumplir diez afios, Rusticae se ha ganado el prestigio de las cosas bien hechas. Alojarse en cualquiera de los palacios, conventos 0 pequefios hoteles que llevan su marca es garantia de calidad. Y aunque hoy son muchos los hoteleros dispuestos a someterse a durisimas auditorias para conseguir su sello, no siempre ha sido ast «Estas dos nifiatas tienen las ideas muy claras pero, zseran capaces de lle- Varlas adelante?», comentaban los primeros clientes que visitaron Isabel Llo- rens y Carlota Mateos cuando, con sélo 26 y 19 afios, respectivamente, fundaron Rusticae. Un proyecto, a primera vista, arriesgado: dos mujeres excesivamente jévenes, con un concepto novedoso, pero intangible, basado en una red de hoteles, pero sin hoteles. Y con un presupuesto irrisorio. ‘«Montamos la empresa con tres mil euros, luego hicimos una ampliacién de capital de otros tres mil, pero no era suficiente. Nos llamaban vendedoras de humo», recuerda Carlota, Pero ellas quardaban un as bajo la manga: la experiencia. Durante un afo habian gestionado un pequefio hotel en Asturias, propiedad de los padres de Carlota, y fue alli donde detectaron las dificultades que suelen tener los pe:26 2 economia de la empresa en el espacio de educacion superior quefios alojamientos para seguir adelante. «En aquella época estaban desubl- cados. No habia guias para promocionarse, ni un gremio de nuestras caracteristicas, Existfa el turismo rural, pero era un saco donde cabla todo», dice Isabel Uorens. ‘Asi nacié la idea de crear una marca que agrupara este tipo de hoteles a nivel nacional y les diera una identidad muy concreta. Es cierto que ya exista la red de Paradores y alguna entidad que aglutinaba edificios historicos. «Bus- ‘cabamos hoteles con encanto y calidad. Y en es0 no transigiamos. Nos daba igual que fuera un cortijo que un chalet de nueva construccién, lo importante era que la decoracién fuera acogedora y el trato, bueno», sefiala Carlota. De este modo, Rusticae surgié como un club de calidad de pequefios aloja- Imientos ubicados en el campo, a los que proporcionaba todo tipo de servicio: desde el control de calidad, mediante la realizacién de auditorias, hasta pres- taciones como central de compras y de reservas, ademas de realizar labores de marketing y representacién. «Para estos hoteles resultaba muy dificil posici narse en el mercado de forma individual. Les suponia un esfuerzo grande y los hoteleros no tienen tiempo, ni conocimientos para realizarlo», dice Llorens. ‘Ahora ya no son ellas las que llaman a las puertas de los hoteles para ofrecer sus servicios, sino al contrario. Y el escepticismo de los primeros clientes ha sido sustituido por el deseo de ser admitidos en un club tan selecto. Para entrar en él hay que superar 270 parémetros, varios controles de calidad e, incluso, visitas de clientes misteriosos. «Es el quid de la cuestign. {Que somos muy duras? Hombre, claro. Al principio podriamos haber abierto la mano. ;Fijate, con lo que necesitébamos el dinero! Pero ahi lo tuvimos muy claro», sentencia Carlota, De hecho, los ingresos de Rusticae se obtienen por las cuotas pagadas por los hoteles, asf como el cobro de servicios que ofrece a los mismos (asesori decoracién, etc). ¥ todo ello con una organizacién sencilla de apenas 17 empleados. Asi han posicionado a Rusticae como el primer club de calidad. «Elegir el socio adecuado y tener la misma visi6n ha sido vital. Siempre es- ‘tamos de acuerdo en los abjetivos», dicen. Pero eso no ha impedido que pasa- ran por malas experiencias; algunas, incluso, llegaron a desestabllizar la empresa. Para resolver este problema, «hace afio y medio nos sometimos a un proceso de coaching y, después, involucramos al resto del equipo para hacerles participes del proyecto», explica Carlota. «Ya no llegamos a todo y sin un equipo cohesionado no puedes crecer», afiade. Gestionar los recursos al milimetro, por otra parte, ha resultado fundamental para el crecimiento de Ia empresa. «Ha sido una batalla continua de supervivencia y de buena administracién lo que nos ha permitide crecer de manera més lenta, pero segura», explica Carlota ‘Ambas reconocen que carecen de formacién financiera: «Ese es nuestro punto débil, pero lo compensamos con nuestra intuici6n», dice Carlota. Y bas- ta observar cémo ha evolucionado en estos afios la empresa para comprobar que Io suyo es algo mas que simple intuicién. Un ejemplo es el servicio de asesoria que prestan desde hace cuatro afos. «la gente nos pedia cifras de ocupacién para estudiar si montaban su propio hotel. Y pensamos: {Si tengo que dar informacién a un sefior porque manejoCapitulo 1. La empresa y el empresario 27 cifras todos los dias, por qué no estructuro esta informacién y la convierto en tun nuevo servicio?». tra linea reciente es Metrépoli, que agrupa a pequerios hoteles en ciudades de més de 200.000 habitantes. O los cursos de formacién para la gestién de hoteles que desde hace un afio arganizan con la Universidad Europea de Madrid La llegada de Rusticae supuso un punto de inflexi6n para el turismo rural Con tado un decélogo de condiciones, sus fundadoras lograron distinguirse en un sector, entonces incipiente, que se caracterizaba por su desorden. Para Anto- nio Lopez de Avila, director del Centro de Innovacién para la Gestion del Turismo y el Ocio, «uno de los mayores méritos de Rusticae ha sido la creacién en poco ‘tiempo de una marca turistica de calidad y reconocida ampliamente por un mercado que antes desconocia y desconfiaba de la calidad de la oferta existenter. Este experto destaca, también, las ventajas de este modelo de negocio, al solucionar dos obstaculos comunes que se encuentran los propietarios: «La falta de experiencia en la gestion de hoteles de pocas habitaciones y la dificultad en su comercializacién» Sin olvidar que el modelo de Rusticae brinda también a los clientes «la oportunidad de acceder a un nimero importante de establecimientos que cumplan unos requisites de calidad». Lopez de Avila encuentra, sin embargo, un pero: «Las pocas barreras de entrada que existen para la competencia. De hecho, ya han surgido nuevas empresas con esa misma estrategia. El futuro de Rusticae pasa por innovar en sus servicios y en la internacionalizacién que ya est desarrollando». CUESTIONES DE DEBATE 1. Qué caracteristicas destacarias de las empresarias que fundaron la empresa Rus- ticae? 2. Qué tipo de empresa, segiin las diferentes clasificaciones estudiadas en el capi tulo, es Rusticae? 3. COmo piensas que deberian afrontar el futuro de la empresa Rusticae sus fundadoras para no perder el liderazgo? BIBLIOGRAFIA BASICA Aguirre Sébada, A. (1992): Fundamentos de economia y organtzacién de empresas, Pirémide, Madrid. Bueno Campos, E. (1990): Economfa de la empresa. Andlisis de las decisiones empresariales, Pirdmide. Madrid, Castillo Clavero, A. M. y otros (2003): Intraduecién a la economta y admindstracion de empresas, Pirimide, Madrid, Castillo Clavero, A. M. y ottos (1992): Pricticas de gestidn de empresas, Piramide, Madrid. Cuervo Garefa, A. y otros (1994): Introduccién a la administracién de empresas, Civitas, Madi. Garcia del Junco, I. y ot#0s (2000): Fundamentos de gestidn empresarial, Pisfmide, Madrid, Garcia del Junco, J. y otros (1999): Gestién de empresas. Enfoques y técnicas en ta prictiea, Pi- ssimide, Madrid28 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Lugue de la Torre, M. A. y otros (2001): Curso préctico de economia de la empresa, Pirémide, Madrid, Pérez Gorostegui, E. (1991): Economia de la empresa aplicada, Pirimide, Madrid. Pérez Gorostegui, E. (2000): Iniroduccién a la administracion de empresas, Centro de Estudios Ramén Areces, S. A., Madrid. ENLACES DE INTERES ‘ww winditex.comves (pégina web del Grupo Inditex) www ine.es (Instituto Nacional de Estadistica) ‘wwrw.emprendedores.wanacloo.es. ‘www laempresafamiliarcom, ‘www iefamiliar.com, worwamines. worwapymes.es. ‘ww w:pymesonline.com, www.ceoe.es. www.camerdata.es. ‘www.economyweb.com, ‘www creaciondeempresas.com. ‘wwww.creacion-empresas.com, wwwaecaes. BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA "Alonso Rodriguez, M. A. (2002): La empresa en Fundamentos de gestion empresavial (cooedinadores Julio Gurefa del Junco y Cristal Casanueva Rocha), Pirimide, Madrid ® Garrido, 8. 2008): Manual de getién de empresas, Floral Universitas, S.A. > Claver, E, Llopis, 1, Lloret, M. y Molina, H. (1995): Manual de administracién de empresas, Civitas, Made, * Alonso Rodriguez, M. A. (2002): Inroduccién al sistema de comercilizacin de a empresa: Marketing en Fundamentos de gestion empresarial (conrdinadores Julio Garcia del Junco y Crstébal Casanueva Rocha), Pirimide, Madd. * Garrido, 8. (2000): Op. cit. * Salas Fumis. V. y Galve Gémiz, C. (2003): La empresa familiar en Espaiia. Fndamentos econdmicos 1 resultados. Estudio de la Fundacién BBVA. * Suite, A. (1994): Curso de economia de ta empresa, Pidmie, Madrid. * Diez de Casto, E., Galin Gonzilez J. L. y Martin Armario (1996): Inroduccién a la economia de ta ‘empresa I, Ptimide, Madi, * Alonso Rodriguez, M. A. (2002): Op. cit. 1 abrege, F (2008) Zara. El modelo de negocio de Inditex, Claves de Gest, "Alonso Rodriguez, M.A. (2002): Op. cit. "© Garrido, S, (2000): Op. cit " Sudrez, A. (1994): Op. cit. % Simon, H. A. y March, J.G. (1957): Models of Man, John Wiley and Sons, Nueva York. ° Simon, HA. (1960): The New Science of Management Decisions, Harper and Row, Nueva York, "© Bueno, E. (2001): Curso basico de economia de la empresa. Un enfogue de organizacion, Pirsaie, Madrid, " Bueno, E, (2001): Op. cit ' Bueno, E.y Valero, FJ. (1985): Perspectvas actuates sobre la organizacién, Documentos IADE,n.°1, ‘UAM, Madi. ° Chiavenato, I (2006): Intraduccin a fa teoria general de fa administracién, McGraw-Hill, Madi. ® Chiavenato, I. (2000): Administracign de Recursos Humanos, MeGraw-Hill, Madi,Capitulo 2 La direccion de la empresa y el proceso de decision RAMON SANGUINO GaLVAN Juan Luis Tato Jimenez. 2.1. INTRODUCCION El Sistema de Direcci6n de las empresas es un subsistema de trascendental importancia ppara Ia vida de Tas mismas, pues es el encargado de dirigir y organizar al resto de subsistemas. Est compuesto por el empresario 0 ditectivos que dirigen las actividades de la empresa y su funcién se corresponde con las funciones de los ditectivos. Los directivos son aqueilas personas contratadas por los propietarios de la empresa para ejercer respo- sabilidades y tareas propias de la direccidn, Normalmente son contratados a propuesta del directivo con mayor autoridad en la empresa. En este tema se analiza el proceso estratégico y el proceso de direecién como expli- caciGn de las actividades 0 funciones especificas que integran la direccién, andlisis que también se define como las «7 P» del management (prediccién, plan, politica, programa, procedimiento, presupuesto y proceso de control). Se hace hincapié en el proceso administrativo, prestando especial atenci6n a la labor de organizacién y se plantea la cuestién principal del sistema de direccién, que es el conocimiento, definici6n y jerarquta de los objetivos de la empresa como organizacién, Mas adelante, se trata de evaluat Ia eficiencia (concept éste que veremos después) de Ia funcién directiva o del proceso de direecién de la empresa, terminando con el planteamiento necesario para introducir la direceién pot objetivos como sistema que permite mejorar dicha eficiencia y, en definitiva, la de la or- ganizacién. Por tltimo, se analiza la toma de decisiones como una tarea fundamental del ema de diteccién, 2.2. EL SUBSISTEMA DE DIRECCION El sistema de direccién est habitualmente compuesto por directivos profesionales no propietarios a los que estos siltimos han delegado el poder para que lo estructuren y tomen decisiones sobre los procesos empresariales. Los Sistemas de Direccisn estarin muy re- Tacionados con el modelo organizativo adoptado. 2930 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Alexistir esta distincién entre directivos y propietarios, el sistema de direcciGn esta- 14 formado por 6rganos de gobierno tanto para el control de los directivos como de los procesos empresariales. Un ejemplo de érgano dentro del sistema de direcci6n que representa y defiende los intereses de los accionistas es el Consejo de Administraci6n. Podemos definir el Subsistema de Direccién como: «conjunto de funciones, actividades, responsabilidades, reglas y procesos que determinan la toma de decisiones de la empresa y cuyo objetivo es la eficiencia directiva 0 consecuci6n de los objetivos gerenciales de la organizacién> (Bueno y Valero!). Aunque no se hace mencidn expresa, si analizamos la definicién podemos observar la labor de relacién que este sistema establece con el entomo de la empresa al fijar los, objetivos gerenciales. En su labor no s6lo de fijacién, sino también de logro de los objetivos gerenciales, el sistema de direccién deberd abordar problemas estratégicos y administrativos teniendo ‘en cuenta la estructura organizativa, la estructura de poder y la cultura de la empresa. Asf, deberd tener en cuenta si quiere internacionalizarse, si la empresa cuenta con recursos financieros, fisicos y humanos para establecerse en otros pafses; si, pongamos por caso, existen sindicatos que se opongan @ la internacionalizaci6n, por ejemplo por creer que supone una deslocalizacién encubierta, o si existe la creencia de que nuestra empresa est abocada al fracaso en mercados exteriores siendo reacios a estas politicas expansivas, 2.3. LA DIRECCION ESTRATEGICA Una de las principales tareas encomendadas al Sistema de Direccién es la que hace referencia al llamado proceso estratégico. Antes de analizar este concepto vamos a definit qué es estrategia 2.3.1. Estrategia El concepto de estrategia en la empresa ha ido evolucionando a lo largo de los afios. En un principio tiene un claro origen militar, sin embargo, a lo largo de las tltimas décadas ha ido adquiriendo nuevas connotaciones. En los afos cincuenta y sesenta se produjo un ‘gran desarrollo de la estrategia empresarial gracias a la preocupacién existente por los problemas de direcci6n de las grandes y complejas corporaciones empresariales. Surge asf la planificacién para tratar de ayudar a coordinar y controlat las corporaciones desde la alta direccién, A finales de los setenta y principios de los ochenta el andlisis estratégi- co se encaminé hacia el estudio y andlisis del sector y de la competencia para, a partir de finales de los ochenta y principios de los noventa, centrarse en la ventaja competitiva y su sostenibilidad, la innovacién y los procesos intemos. ‘Nosotros proponemos como definicién de estrategia la de Henderson: «estrategia es, una bisqueda deliberada de un plan de accién que crea y desarrolla una ventaja competitiva de la empresa». La estrategia hace referencia al posicionamiento de un negocio en un sector, convit- tiéndose el sector y la unidad de negocio en el centro del andlisis. Por tiltimo, los resultados de Ia estrategia se miden en base a andlisis econémicos para conocer el éxito al- canzado y realizar posibles modificaciones.Capitulo 2. La direccién de la empresa y el proceso de decision 31 Visién, misién, objetivos y metas La estrategia de una empresa tiene como principal componente de la misma la determi- nacién de los objetivos empresariales. Podemos distinguir diversos tipos en fancién del cardcter general 0 especifico de los mismos. Asi definimos visiGn, misién, objetivos ¥ metas. La visién es la imagen del futuro que queremos para la empresa. Se trata de marcar sin definir trazos, esbozar la empresa soflada, apuntar el norte, Las visiones de las empresas dan a entender algo a muy largo plazo constituyendo una flosoffa de liderargo. Un ejemplo de visidn es el de la empresa de Costa Rica RECOPE: «consolidar a RECOPE como empresa petrolera estatal, de reconocido prestigio nacional e internacional, con autonomfa administrativa, con excelencia en sus productos y servicios, de efi ciente gestién, competitiva, con alianzas estratégicas en el dmbito nacional ¢ internacional, comprometida con el servicio al cliente, la formacidn integral de su recurso humano, la proteccién del ambiente y el desarrollo nacional dentro del marco del monopolio natural que esta actividad representa>. Otro ejemplo es el del Grupo Telef nica: «el Grupo Telefnica aspira a situarse entre las primeras operadoras de telecomunicaciones del mundo, y ser teconocida como un grupo multidoméstico, lider y cercano, capaz de ser global y local, grande y accesible a Ia very La misin supone responder a las preguntas del por qué y para qué existe la empresa La respuesta suele referirse a la existencia de un binomio producto-mercado aunque 1a pretensiGn es superar los productos y mercados actuales. La misiGn establece las necesidades a satisfacer de una clientela éspectfica. Supone implantar una serie de politicas o valores para lograr los objetivos de Ia organizacién. Significa la forma de coneretar la visin de la empresa. Continuando con los ejemplos anteriores, para el caso de RECOPE, su misién consiste en: «satisfacer eficientemente las necesidades de] mercado de hidrocarburos deriva- dos del petréleo, fuentes alternas y cementos asfélticos, con productos y servicios de calidad, con seguridad industrial y responsabilidad ambiental, contribuyendo al desarro- Io sostenible de Costa Rica». Y para el Grupo Telefinica: «el propésito del Grupo Telefnica es ser la operadora mundial de telecomunicaciones que genera mayor confianza por su probada capacidad de cumplir los compromisos adquiridos con sus clientes, empleados, accionistas y con la sociedad de los pafses en los que opera. El empefio de la Compaiifa es obtener la sat faccidn de sus clientes como tinica via posible de crecimiento y creacién de valor para todos sus grupos de interés». (Fuente: Telef6nica.) Los objetivos y metas suponen la mayor concreci6n de Ja misiGn de forma cuantita- tiva (cusinto quiero), temporal (eudéndo debo lograrlo) y espacial (quiénes y dénde deben lograrlo). En este sentido, los objetivos y metas deben ser coherentes con la finalidad © misi6n de la empresa y expresarse en tiempo, espacio y cuantia sefialéndose ademés el responsable del resultado que se desea. Ejemplo: Para lograr ser la empresa lider de ventas en el mundo, la cifra de ventas debe aumentar en el préximo affo, en la Regién Cen- tral, un 5 por 100, El responsable seré el jefe de ventas de la Regi6n Central. La fijacién de objetivos y metas estar supeditada a la misién de Ia empresa, a su entorno social, econémico tecnolégico y legal, tl y como se aprecia en Ia Figura 2.1.32 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Conosimiento Cultura Palen. y experiencia bsreTiv0s, /Conocimiento ‘experiencia Cultura organizatva Porvre: Buena! Figura 2.1. Visién, misi6n, objetivos y metas. Por tanto, los objetivos y metas deben tener en cuenta la situacién interna de la empresa y ser, ademas, coherentes con el entomno en el que debe competit. Los objetivos y metas han de ser compatibles y estar coordinados entre sf y es mejor que sean negociados ‘con aquellas personas de cuya labor dependen, pues de esta forma se logra una mayor implicacién y aceptacién de los mismos en toda la empresa. Por tltimo, sefialar que los conceptos de objetivos y metas llevan consigo un proble- ‘ma seméntico. Asf, para Ia literatura americana las metas suelen suponer una menor cconerecién que los objetivos. En Espafia se suele interpretar justo lo contrario. 2.3.2. El proceso de direccién estratégica La direccién estratégica se encarga de tomar decisiones estratégicas y de asegurarse que se ponen en prictica. Se constituye por tres elementos: el andlisis estratégico, la eleccisn estratégica y la implantacién estratégica. Este orden expuesto puede, en la prictica, no ser lineal y solaparse las fases de elecciGn estratégica e implantacién estratégica El andlisis estratégico Con este anélisis se pretende tener una idea del contexto organizativo y su influencia para el presente y futuro de la empresa. De este modo deben estudiarse: 1. El contexto. Formado por: — El mereado o sector econémico: delimita cudles son los competidores de una ‘empresa y acota el estudio.Capitulo 2. La direccién de la empresa y ol proceso de decision 33, — Laeestructura de la competencia: el nivel de competencia determina el potencial de rentabilidad. Este nivel de competencia viene determinado por la mayor © menor facilidad con que otras empresas pueden entrar a competir en el mercado en cuestién. — El riesgo de nuevos competidores viene determinado por la existencia de las Tamadas «barreras de entrada» o dificultad para que ottos competidores puedan entrar en el sector a competir, las cuales pueden ser creadas por la propia empresa o la estructura del sector. La barrera de entrada por excelencia son las economias de escala, — Caracteristicas de los actuales competidores: se refiere a 1a actuacién que cabe esperar de las empresas que actualmente estin en el mercado, — La amenaza de productos sustitutivos: ponen un tope al precio que se puede ccargar por un producto y, por tanto, limitan la rentabilidad de un mercado & indirectamente definen el nivel de competencia, — Los clientes: sobre todo en el caso que Ios productos no vayan dirigidos al ‘consumidor final sino a otras empresas que posteriormente los elaboran. Es importante observar la importancia relativa de nuestro producto en sus cos tes, si pueden cambiar con facilidad de proveedor (sin incurrir en costes altos) y el ntimero de clientes que poseemos. Del andlisis de estas caracteristicas podremos conocer si existe alguna posicién negociadora de fuerza, por ejemplo si alguno de ellos representa una parte importante de nuestros ingresos. — Los proveedores: el mismo aniisis hecho sobre los clientes debe hacerse para los proveedores, es decir, debemos analizar los costes de Ia materia pri- ‘ma, los costes de cambio y la fuerza negociadora de los proveedores. 2. Los recursos de Ia organizacién, Esta vez nos referimos a las fuerzas o influen- cias internas de la empresa, En particular, debemos analizar el origen y Ia sostenibilidad en el tiempo de nuestra ventaja competitiva frente a los competidores. Esta ventaja competitiva sostenible estard basada en los recursos y competencias de la empresa, ‘Simon’ define 1a ventaja competitiva como un desempefio superior que cumple con las siguientes condiciones a) Debe ser importante para el consurnidor. 1b) Debe ser percibido por ef consumidor. ¢) Debe ser sostenible (dificil de imitar, comprar y sustituir por la competencia), El andlisis clasico de las debilidades, amenazas, fortalezas, y oportunidades (Anilisis DAFO 0 SWOT en inglés) nos define estos dos primeros puntos 3. Las expectativas de los diferentes stakeholders 0 grupos de poder de las empresas (empleados, directivos, propietarios, sociedad en general, etc.) y la influencia de la cultura organizativa definirén los objetivos y metas empresariales asf como Inesirategia adoptar. Estos tes puntos configuran la base del andlisis estratégico,34 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior La eleccién estratégica Una vez realizado el andlisis estratégico estamos en condiciones de abordar la eleccién de una estrategia. Segiin Johnson y Scholes* consta de tres partes: generacién de opciones estratégicas, evaluacién de las opciones y seleccién de la estrategia. Las opciones estraiégicas pueden ser numerosas pero se pueden detectar tres tipos genéricos de estrategias: — La estrategia de liderazgo en coste: consiste en obtener los costes mds bajos del sector para poder competir principalmente en base al precio del producto. — La estrategia de diferenciacién: se basa en que la empresa consiga un prestigio tinico que haga sus productos atractivos con relativa independencia del precio — La estrategia de concentracién: supone concentrarse en un segmento especffico del mercado y, en ese segmento, tratar de obtener una ventaja competitiva que las, demas empresas, dispersas a lo largo y ancho de todo el mercado, no pueden igualar. Las empresas siguen una estrategia de liderazgo en costes 0 de diferen- ciaciGn pero en un segmento de mercado. En cuanto a la evaluaci6n de cada opci6n estratégica, ésta debers hacerse midiendo variables como la rentabilidad, el riesgo, las reacciones de los stakeholders y la viabilidad. Por titimo, sefalar que atin después de esta evaluacién, la seleccién de una estrate- sia serd dificil, pues no habré constatacién de una estrategia como la acertada. En este sentido este proceso no es totalmente racional y estaré influenciado por la cultura de la ‘organizacién y los objetivos propuestos. La implantacién de la estrategia El Giltimo elemento del proceso estratégico es Ia implantacién de la estrategia seleccio- nada, es decir, su puesta en préctica. Para llevarla a cabo se han de tener en cuenta las estructuras, los sistemas, las personas y la cultura de Ia organizacidn. Se va a tratar, por tanto, de un proceso organizativo comprensivo de planificacién de la asignacién de recursos, cambios en la estructura organizativa, adaptacién de los sistemas de control y direccién del cambio estratégico o acciones de los directivos. 2.4. LAS FUNCIONES PRINCIPALES DEL SISTEMA DE DIRECCION ara lograr llevar a cabo todas las tareas encomendadas al sistema de direccién el proceso adecuado comprende una serie de pasos descritos en el modelo denominado «las 7 P del Management» que podemos ver en la Figura 2.2. Este proceso sintetiza los pasos vistos en el epigrafe anterior del proceso estratégico. La primera fase es la de prediccién. Supone la estimaciGn 0 prondstico de la situacién futura de la empresa y sus condiciones econdmicas y sociales. Esta estimacién se realiza ‘mediante proyecciones futuras basadas en el andlisis de la informacién actual. De esta manera podremos fijar los objetivos para el horizonte temporal marcado en las estimaciones, partiendo de la base que cuanto mayor sea éste, ms dificil seré que las predicciones resulten aproximadas.Capitulo 2, La direccion de la empresa y el proceso de decision 35 => im [eee eee eae eee tee) MANAGEMENT. Procedimiento>| Presupuesto Fuevre: Buen! Figura 2.2, Las e7 P» del Management. El tercer paso consiste en el modo de conseguir esos objetivos, es decir, la definicién de la estrategia y las politicas. La primera marca el camino, mientras las segundas desarrollan la primera. Podemos decir que la estrategia es a largo plazo y las politicas suelen acordarse a corto plazo, Ambas dictaminan los medios necesarios para aleanzar los ob- Jetivos ‘También podemos distinguir entre tres niveles de estrategia en fun aplicacién (Figura 2.3): in del Ambito de — Corporativa © del total de la empresa, estableciendo el cémo llevar la empresa, ‘como financiarla y e6mo distribuir los recursos entre los distintos negocios. — De negocio o competitiva, referida a c6mo competir en un mercado determinado, dictaminando qué clase de productos 0 servicios deben desarrollarse, en qué mercados y qué grado de satisfaccién de necesidades de los clientes alcanzat. — Funcicnal, aquella que se elabora en Ins dreas responsables de las funciones més importantes de la empresa, en especial en produccién y ventas. Continuando con este proceso, los siguientes pasos se convierten ahora en el plantea- rmiento del elisico proceso administrativo de planificaci6n, organizacién, direccién y control — La planificacién supone establecer unas metas de forma programada y teniendo cn cuenta la estrategia, los objetivos y las circunstancias del entorno, a la vez que se definen las acciones y se designan los recursos necesarios para lograrios.36 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior PREDICCION | 7 Objctvos du. ae Ptanificacion |, Organizacién |, Programacién Ly Presupuestacin ~ ies = com pwns “> Relaciones fncionslesy de satordad Relaciones e informacion ycoordinacién Furr: Bueno’ Figura 2.3. El proceso de direcci6n de la empresa. — Organizar significa desarrollar estructuras, repartir y relacionar la autoridad y 1a responsabilidad del trabajo mediante la divisin de las tareas y su posterior inte- gracin — Dirigir supone integrar y para ello se motiva, lidera, comunica, informa, delega y resuelven conflicios ademés de, por supuesto, tomar decisiones. — Controtar es comprobar el logro de los objetivos, detectando desviaciones para st posible correccién. Esta funcién debe estar en estrecho contacto con la de plani- ficacién Analicemos ahora el proceso administrativo funcién por funci6n. 2.5. LA FUNCION DE PLANIFICACION La funci6n de planificaci6n trata de establecer un curso de accién por adelantado, pre- viendo los medios materiales y humanos necesarios para lograr los objetivos propuestos. ‘Supone responder a qué hacer, cSmo hacerlo y quién debe hacerlo. Si esta funcisn no se realiza correctamente el resto de funciones arrastrarin este error y no se logrardn los objetivos. Para la asignaciGn de recursos se hace necesario establecer presupuestos donde se valoren los costes de los recursos necesarios, tanto precio como cantidad, para llevar a cabo el plan con éxito.Capitulo 2. La direccion de la empresa y el proceso de decision 37. Podemos distinguir utilizando la variable tiempo entre planificacién a largo plazo 0 estratégica y planificacién a corto plazo u operativa. Aunque no hay una regla precisa, podemos decir que los planes a largo plazo son aquellos en los que el objetivo se cum- plird en un plazo superior al aflo, y que los planes a corto plazo son aquellos en los que el objetivo ha de cumplirse como maximo en un afi. 2.6. LA FUNCION DE ORGANIZACION Una vez formulada la misin y Ia estrategia de la empresa y establecidos los objetivos, es el momento de Ia organizacién, Para organizar una empresa primera identificaremos, pprocesos, luego los dividiremos en tareas, posteriormente agruparemos tareas en actividades y definiremos puestos de trabajo asignando actividades a los puestos, después de~ finiremos responsabilidades y coordinaremos puestos para, en diltimo lugar, establecer mecanismos de control del logro de los objetivos. Basicamente, la funcitin de organizar consiste en dividir el trabajo para, posteriormente, coordinar las distintas tareas agrupadas. De este acuerdo de divisién y coordinacién nace la estructura organizativa. La estructura organizativa implica diferenciar e integrar, es decir, fraccionar el trabajo en tareas (diferenciar) coordindndolas después (integra), La diferenciacién puede ser — Horizontal: divisién de tareas a un mismo nivel organizativo, — Vertical: divisién del trabajo segin el nivel de autoridad, jerarqufa 0 cadena de mando. — Espacial: cuando la divisién del trabajo implica la situacién geogréfica de tas distintas actividades organizativas 2.6.1. Principios organizativos fundamentales La estructura y el diseiio organizativo se configuran de acuerdo a una serie de principios administrativos. Entre todos ellos destacamos los siguientes: — Principio de la divisi6n det trabajo: su significado radica en que es més product vo dividir los trabajos en tareas y asignarlas a los distintos empleados pata real zr todo el trabajo que tratar de que cada empleado realice todo el trabajo de principio a fin — Principio de 1a expecializacién: supone el grado de divisién de las funciones 0 actividades de la empresa en tareas y su posterior asignacién a los empleados. De este modo, si el trabajo ests muy dividido, podemos encontrarnos empleados que realizan tareas muy especfficas y desarrollan un conocimiento y habilidades muy concretas, alcanzando un alto grado de especializacién, — Principio de jerarqufa: supone que la autoridad esté repartida en diferentes niveles ordenados de mayor a menor y de arriba a abajo, conformando asf la clésica fi- ‘gura piramidal. De este modo se pretende coordinar el trabajo y distribuir también la responsabilidad. — Principio de unidad de mando: cada subordinado debe tener un solo jefe. De otto ‘modo, se estarfa fomentando la existencia de conflictos en las éreas donde hubis se més de un jefe.38 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior — Principio del dmbito de control: hace referencia al nimero de subordinados que puede tener un superior bajo supervisién con eficiencia y eficacia. — Principio de descentralizacién: hace referencia al lugar donde se toman las decisiones en la empresa, es decir, el puesto o nivel jerdrquico. Asf, diremos que una empresa est muy centralizada si el poder para tomar decisiones esté ubicado en tun solo nivel jerarquico o puesto (normalmente el director general) y estar des- centralizada cuando este poder esté repartido por todos los niveles jerdrquicos. — Principio de formalizacién: supone la existencia de normas, reglas, procedimientos, ete., que indican c6mo han de realizarse las diferentes tareas en una organi- zaci6n, funci6n 0 érea determinada. 2.6.2. La estructura y el disefio organizativo Podemos definir a estructura como un acuerdo de funciones dentro de una organizacién, siendo este acuerdo consistente con la divisién del trabajo y la coordinacion (Hodge, Anthony y Gales"); 0 como un conjunto de relaciones entre los elementos que constituyen Ja empresa y que persiguen una finalidad o plan comtin (Bueno”) La estructura de la empresa suele venir representada por el organigrama, el cual ‘muestra las relaciones de autoridad, los canales de comunicacién formales, las agrupaciones de actividades, departamentos o divisiones y las Iineas de responsabilidad. Cada nivel de un organigrama indica distintos grados de autoridad y responsabilidad cen las diferentes tareas que se realizan. En una pirdmide organizativa podemos usualmen- te distinguir los siguientes niveles de mayor a menor responsabilidad: direccién, jefes de frea 0 funcién, directivos, mandos intermedios y operarios, tal y como se aprecia en la Figura 24, Figura 2.4. Niveles organizativos segiin autoridad.Capitulo 2. La direccién de la empresa y el proceso de decision 39 El disefo organizativo es un concepto més amplio que el de estructura, pues ademas de abarcar a ésta, incluye otros elementos como los sistemas de planificaci6a y control, 1a formalizaci6n, y la centralizacién 2.6.3. Dos modelos de disefios organizativos: el modelo burocratico o mecanico y el modelo adhocratico u organico A la hora de organizar una empresa y definir su diseiio organizativo, podemos elegir entre varios modelos de estructuras organizativas como los que veremos en el siguiente subepigrafe. Sin embargo, el funcionamiento de cada uno de estos modelos de estructuras organizativas suele acercarse hacia uno de Ios dos modelos opuestos de disefio organizativo: el modelo buroeratico 0 el modelo adhocratico. En Ia Figura 2.5 podemos observar una serie de variables a considerar para diseftar ‘una organizacién. Cada una de estas variables sigue un continuo que indica el grado en que podemos aplicarla, es decir, e! modelo indica el grado en que podemos adoptar una serie de modos de organizar el trabajo en el seno de una empresa. En concreto, el grado de centralizacién, de jerarquizacién 0 nimero de niveles jerdrquicos, formalizacién, es- pecializacisn y estandarizacion, Este thimo se refiere a que os resultados del trabajo de a empresa se acerquen siempre a un esténdar establecido. Conviene seftalar dos ideas. La primera es que normalmente, a Ja hora de estructurar ‘una empresa, el hecho de aplicar alguna de estas variables del disefto 0 principios administrativos en un grado determinado, conllevari, por coherencia, un grado similar de aplicacién en el resto de principios. La segunda idea es que entre medias de estos dos ‘modelos caben innumerables opciones. Alto grado: Tajo grado de: (Cemalizacién Centatizacion Jerarguizacion Jeranquizacion Fonmelizaci6a Pormalizacion Bspecilizacin specializacion standarizacgin Estandaizacion MopELo BuKOCRATICO MoprLG ADnocRATICO Fuse: adapado de vancevich Figura 2.5. Niveles organizativos segin autoridad.40 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Por ditimo, hay que indicar que no podemos decir que un modelo sea mejor que otro. La bondad de tn modelo viene determinada por su eficacia (grado de cumplimiento de Jos objetivos) y eficiencia (recursos empleados y resultados obtenidos por conseguir los objetivos). Para conseguirla, Ia estructura debe adaptarse a los llamados factores contin- gentes, es decir, depende de la situacién concreta de cada empresa con sui entorno, con sus metas ¥ objetivos, con su tecnologia, con su cultura y con su tamafio. 2.6.4. Principales modelos de estructuras organizativas Estos modelos hacen mencién a c6mo se agrupan las tareas y los individuos en las empresas. La estructura funcional Es un modelo en el que la agrupacién de tareas se hace bajo un criterio de funcién, es decir, se agrupan tareas afines. Las funciones tipicas de una empresa son: Producci6n, Marketing, Compras, Personal, Finanzas, I+D... La estruetura funcional es muy adecuada en empresas pequetias o medianas con un solo producto y mercado. Podemos verla refle- jada en la Figura 2.6. ‘Sus principales ventajas son la claridad de las lineas de autoridad y responsabilidad, Ja economfa que supone por no tener que duplicar recursos ni esfuerzos, y su estabilidad. ‘Sin embargo, cuando Ia empresa crece o es compleja y tiene que atender més de un producto 0 mercado puede presentar numerosos inconveniemtes, como la falta de coordi- nacién entre funciones, y la excesiva atencién en los resultados de cada funcién y no a Jos de la empresa en su totalidad, Ambos inconvenientes suelen devenir en una excesiva burocratizacién y lemtitud de respuesta ante Jos cambios en el entorno. A pesar de tales inconvenientes, este tipo de estructura organizativa es la més comtin entre las empresas. Un ejemplo podemos apreciarlo en la organizacién del personal de una villa de vacaciones de la empresa Club Mediterranée. En é1 podemos apreciar las distintas funciones del personal de una villa, desde ventas a animacién. En el nivel inferior aparecen los que ellos denominan GO’s y que forman el personal operativo (véase la Figura 2.7), roductos, mercados y geografia La estructura por resultad Este tipo de estructura agrupa tareas y actividades que se relacionan con un producto, un mercado o un area geogrifica La estructura por resultados es adecuada para empresas grandes que poseen més de un producto, atienden més de un mercado o estén ubicadas en més de una zona geogré- fica. Podemos ver ejemplos de ellas en las Figuras 2.8, 2.10 y 2.12, Entre sus principales desventajas estan los conflictos que suelen originarse entre di visiones, e1 impedimento a las economias de escala al duplicarse funciones y recursos para cada divisiGn, y Ia falta de coordinacién entre divisiones (productos, mercados y reas geograticas.Capitulo 2. La direccién de la empresa y el proceso de decisién 4142 La economia de la empresa en el espacio de educacién superiorCapitulo 2. La direccidn de la empresa y el proceso de decision 43 yECUTIV ‘CONSEJO DE ADMINISTRACION Vicepresdente Vieepresidente ‘Vicepresdeate cjecutivo ‘ecutive cjecutivo emoda de perfumeria dejoveria Director | Diewtor | Director | Diecor | Director | Decor [Dire J Diecrar | Dieter ae & & e a ae es | edseto ventas | publicidad} fbriscin| vents | pubic} produeisal wens | poblicdad | yronaje Figura 2.8, Modelo de estructura organizativa por producto. Cada vez con mayor frecuencia podemos encontrar una combinacién de funcién en este tipo de estructuras. Se trata de lograr las ventajas que proporciona el modelo funcional en algunas funciones (economias de escala y precisién técnica) a la vez que mante- rnemos nuestras divisiones para no perder sensibilidad al entorno. Un ejemplo de este tipo de disefio lo oftece la empresa Inditex. En esta estructura organizativa podemos apreciar las distintas marcas de Inditex y, al mismo nivel, una serie de funciones de apoyo que comparten entre todas. Esto les petmite ahorrar costes y alcanzar economias de escala, a la vez que obtener una mayor coordinacién y homogenei- dad en determinadas actividades (véase la Figura 2.9). ‘Su ventaja principal consiste en ganar sensibilidad hacia las necesidades de productos, mercados 0 reas geogréficas gracias a la descentralizacidn de cada divisién, lo cual permite una mayor focalizacién y canalizaci6n de recursos para cada producto, mercado © rea geogrfica. Un ejemplo de empresa estructurada por mercados 0 clientes es el Banco Sabadell, En este ejemplo de modelo onganizativo podemos distinguir las diferentes lineas de negocio del banco y el nombre de las entidades que las desarrollan, todas ellas pertenecientes al grupo (véanse Figuras 2.10, 2.11 y 2.12). Un ejemplo de diserio organizativo por éreas geogréficas lo ofrece Teleféniea M6vi- les. En este ejemplo se puede apreciar cdmo Telefonica suele disponer de una divisiGn para cada pais en el que opera (Figura 2.13).44 La economia de la empresa en el espacio de educacion superior “opnpoud 10d eaneziuebio esnpnnse ap ojduialg -6z e1n6iyCapitulo 2. La direccibn de la empresa y el proceso de decision 45 Consejo de administrachon ‘Vicepresidente de ventas Director mercado Director mercado de ropa infant de ropa militar Director de division | Director de division ropa deejcito Figura 2.10. Modelo de estructura organizativa por mercado, | BANCA DE EMPRESAS SABADELLATLANTICO L____ BANCO HERRERO | BANCA COMERCIAL SABADELLATLANTICO BANCO HERRERO a SOLBANK L___activosank L__ BaNca privapa ‘PUENTE: Banoo Sibadll Figura 2.11. Modelo de estructura organizativa por mercados.4G La economia de la empresa en el espacio de educacién superior TeeUsne Consejo ‘de administracion Vicepresidente de ventas Director ventas Director de venas| Director de ventas Director de ventas ‘Asia-Pacifico ‘Europa ‘América Latina América del Norte Director de ventas | Ditector de ventas | Director de ventas Europa Occidental | Europa Central | Europa del Norte Figura 2.12. modelo de estructura organizativa por area geogratica. La estructura matricial Estos modelos de estructuras suponen una combinacién de funcién y resultado y tratan de superar los inconvenientes de los modelos funcionales y por resultados aprovechando las ventajas de cada uno. Se da con frecuencia en la funcién comercial cuando se tienen varios productos y se atienden diversos mercados. También es una estructura que ha sido utilizada en empresas de alta tecnologia. En este modelo de estructura podemos apreciar dos tipos de agrupaciones, verticales y horizontales. En vertical las tareas se agrupan cual si de una estructura funcional se itatase, mientras que en las Iineas horizontales se encuentran los llamados directivos matriciales. Podemos apreciarla en la Figura 2.14. Estos directivos matriciales podrén ser Jjefes de producto, proyecto o programa, segtin el caso, y no poseen autoridad de Iinea sobre las funciones, sino que se limitan a dar una serie de consejos o prescripciones a los jefes de funcién. Esto hace que los directivos matriciales hayan de ser muy buenos nego- ciadores. Los directivos matriciales son los responsables de un producto, proyecto o programa, cuidindolo y atendiéndolo a lo largo de las distintas funciones para que no sufta retrasos, los costes sean los acordados, la fabricacién contenga las especificaciones adecuadas a las necesidades ya percibidas. Después deberd preocuparse de su comercializacién adecuada. Esta estructura es ventajosa por su sensibilidad con el entorno y su alto grado de es- pecializacién en los conocimientos funcionales as{ como su flexibilidad en el uso de los recursos funcionales. Sus inconvenientes suelen venir por el potencial de conflictos inherente a la existencia de dos lineas de autoridad, la de output y la funcional. Por dltimo, aunque este mo-Capitulo 2. La direccién de la empresa y el proceso de decision “e2yjps6026 eaup sod enneziuebio eunsnase ap ojduialy “£148 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior DIRECTOR (COMERCIAL Jefede producto | _ detergente «A Jefe de producto | _ ‘iegasuelos «B> Jefe de producto | _ limpiahogar «C» ‘Owas funciones ‘comerciales Hei Figura 2. 14. Modelo de estructura organizativa matricial. delo de estructura puede ser adecuado en entornos complejos y cambiantes, no lo es en entomos donde se necesita rapidez en Ia toma de decisiones, ya que estas deben ser ne- gociadas y consensuadas por las dos Ifneas de poder Un ejemplo de esta estructura lo tenemos en la Universidad de Extremadura. Esta es una estruetura muy utilizada por la Universidad espaitola, y permite un mejor desarrollo de la parte académica y cientifica (las Kneas verticales) a ia vez que una mayor eficacia en Ia gestién y sensibilidad hacia los estudios de licenciatura (Ias lineas horizontales) (véase la Figura 2.15), Modelos de estructuras organizativas flexibles Dado el entomoen continuo, y cada vez més acelerado, cambio que preside las relaciones empresariales actualmente, y dacio que las empresas deben adaptarse a su entomo, en las tilti- ‘mas décadas han surgido nuevas formas organizativas que dan a la empresa una mayor ca- ppacidad de adaptaci6n al cambio. Algunos de ellos son los que vamos a ver a continuaci6n, La estructura organizativa en trébol Este modelo de estructura organizativa fue ideado por el profesor Charles Handy y trata de agrupar actividades a través de relaciones contractuales (véase la Figura 2.16)Capitulo 2. La direcci6n de la empresa y el proceso de decision 49) T Depio. de Economia splicada y crgen. de Figura 2.16. Modelo de estructura organizativa en trébol.50 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Como en un trébol, y de ah su denominacién, existen tres hojas: la primera estarfa formada por el llamado «nfcleo de trabajadores», el cual tenderd a ser cada vez mds pe- ‘quefio. Una segunda hoja la constituirfan las «subcontratas» y hace referencia a la subcon- trataci6n de actividades que pueden desarrollarse ms eficientemente fuera de la empresa. En la tercera hoja estaria la «fuerza de trabajo flexible» la cual estaré bajo normas y condiciones diferentes con el fin de optimizar Ia empresa. Por ditimo, suele dibujarse una carta hoja que estarfa compuesta por los «clientes» pretendiendo con ello que los clientes entren a formar parte de la empresa contribuyendo con la realizacién de parte del trabajo, Estas tres hojas deben ser coordinadas por la Direccién que representa el poder central La estructura organizativa federal Su base es la estructura organizativa divisional y es caracteristica de los grandes grupos empresariales internacionales, muy diversificados, y cuyos componentes tienen relaciones no s6lo de propiedad sino también mediante atianzas estratégicas (Figura 2.17). Las )RPORA = Director general Director general Director general empresa ‘empresa 2 empresa 3 Sa es ey emtninacda]— deadmiisvcéa Td amin Director Director = deproduecién | | de prodoccién Director | | _ Director Director [> demarketing demarketing | [— de marketing Director Director Director [> definanzas. | [ definanzas | [~ — de finanzas Director Director Director [> @eRR HH. | — ceRR HH. | [> deRR.HH, Director Director Director — dedi | — dedi | — debDHi Figura 2.17. Modelo de estructura organizativa federalCapitulo 2. La direcci6n de la empresa y ol proceso de decisién 51 empresas que forman el grupo suelen variar con frecuencia y pueden tener relaciones de cliente-proveedor. Las empresas estardn dirigidas desde la Direcci6n Corporativa y el control se ejerce mediante la existencia de al menos un miembro de dicha direccién en el Consejo de Ad- ‘ministraci6n de cada empresa. La estructura organizativa en red Podemos decir que el resultado final de Ia estructura anterior suele ser la organizacién en red, la cual esté compuesta por una serie de empresas relacionadas entre si mediante ccontratos y alianzas. Esta estructura es muy flexible puesto que pueden celebrarse 0 cancelarse nuevos ccontratos y alianzas (Figura 2.18). 2.7. LA FUNCION DE DIRECCION Después de planificar un futuro deseado y la forma de aleanzarlo, y organizar los medios disponibles para ello, hay que hacer que todo cuanto se ha decidido se realice. Dirigir significa que las personas que forman la empresa cumplan sus funciones y obligaciones para aleanzar los objetivos deseados. EI 6 AD= Alta dreccién Figura 2.18. Modelo de estructura organizativa en red52 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Para realizar esta funci6n es necesario el liderazgo, es decir, el ejercicio de la influencia y del poder. En casi todos los grupos sociales hay lideres. Podrfa decirse que son necesarios para la propia existencia de los grupos. Realizan una funci6n de armonizacién de intereses e ideas sin la cual el grupo quedaria sin rumbo y sin sentido, Con el lideraz- 20 se consigue que las personas se identifiquen con unos objetivos del grupo y actden para conseguirlos. ‘También, la motivacién es muy importante en la funcién de direcci6n; pues, para que las personas hagan lo que se espera de ellas es preciso que se encuentren motivadas. El Ider debe motivar a su equipo. A continuacién, procedemos a la revisién de forma breve de los diferentes estilos de liderazgo mds habituales en las empresas. 2.7.1. Estilos de liderazgo Hay diversos estos de liderazgo (direcci6n) y, segtin se dirja de una manera o de otra, se puede aumentar disminuir el rendimiento de las personas que estén bajo el mando de un directivo. Los principales estilos de liderazgo son el autoritario, el democratico y el laissez faire (dejar hacer). Los lideres autoritarios toman las decisiones sin consultar a sus subordinados, tienden a ser dogméticos y orientados a la asignaci6n de tareas, y esperan de forma absoluta que sus subordinados acaten su mando. Por el contratio, los Iideres democréticos hacen que sus subordinados participen en Ja toma de decisiones. Antes de tomar una decisién, solicitan opiniones e ideas al grupo; tienden a ser mis abiertos, facilitan la cooperaciGn y apoyan a los miembros de! grupo mis que los anteriores. Los Ifderes que siguen el estilo laissez faire dan muy poca orientaci6n, o ninguna, a sus subordinados, limiténdose a dejar que ellos decidan por sf mismos. 2.7.2. Motivacion ‘Ya esté undnimemente aceptado que las personas no sélo trabajan por dinero. Se debe encontrar en el trabajo no solamente la forma de cubrir sus necesidades econ6micas, sino también el medio adecuado para su desarrollo profesional y personal. El trabajo debe lograr que las personas no se sientan como meros asalariados, sino también que puedan idemtificarse e integrase en una organizaciGn. Elton Mayo (1945)! realiz6 un experimento en la Western Electric, Co., con el objetivo de comprobar la incidencia en el rendimiento de determinadas variables fisicas ‘como iluminacién, temperatura, etc. Se establecié un grupo de control que increments st rendimiento, concluyendo, por tanto, que era la motivacién alcanzada por dicho grupo la variable responsable de los resultados. Es decir, la mejora de Ia productividad se debfa a factores de tipo social como Ia moral del equipo, las interrelaciones satisfactorias del mismo, la direcci6n eficaz, la pertenencia a un grupo selectivo, Las emociones, reacciones y el respeto para dirigir a los demés se convirtieron en imprescindibles para una direccién eficaz. Mayo logré identificar las rafces de la satis- faccién humana como algo no econdmico y conectarlas mas con el interés que se demues- tra por el rendimiento de un trabajador que con la compensaci6n financiera,Capitulo 2. La direccién de la empresa y el proceso de decision 53. Por su parte, Herzberg (1967)"? investig6 acerca de los factores determinantes a la hora de provocar satisfaccién o insatisfaccién en el trabajo, examinando dos tipos de factores: — Higiénicos: los que no provocan satisfaccién ni insatisfaccin, es decir, aquellos aspectos externos al trabajo. — Motivadores: los que provocan satisfaccién, hacen referencia al trabajo en sf La investigaci6n ha sido constante en las titimas décadas sobre motivacién y se ha egado a la conclusién de que los motivos humanos se basan en necesidades. En este sentido, la teorfa de referencia es la planteada por Maslow (1954)!, que identifieé cinco nevesidades bésicas, siguiendo el orden jerdrquico que explicamos a continuaci6n: — Fisioligicas: se encuentran situadas en el nivel inferior y afectan a la propia supervivencia (alimento, bebida, vestido, vivienda, salud, transporte y empleo entre otras). Si hacemos referencia al ambito de la relacién con la empresa, el salario cumpliria esta necesidad. Sélo cuando estas necesidades estén satisfechas, se empieza a pensar en el resto. — Seguridad-estabilidad: Ia que tiene el individuo de mantener lo que posee, preve- nir dafios © peligros, amenazas o privaciones. Orientan el comportamiento del individuo en relacién a la estabilidad en el empleo. — Pertenencia y aceptacién: se refiere a la pertenencia a grupos, asociaciones, co- ‘munidades; y se configura a través de los contactos sociales. El orgullo de pertenencia a una empresa seria el ejemplo de este tipo de necesidad, — Estima y reputacién: necesidad de sentirse aceptado y respetado por los demés (estatus y prestigio). Entre estas incluirfamos la valoracidn por los superiores, la autonomia en el puesto de trabajo, el reconocimiento, la formacién y la promocin. — Auutorrealizacidn: sin duda, la més compleja y la menos palpable. Son necesidades referidas al desarrollo continuo del trabajador, de realizacién de las potencialida- des del individuo, ete. 2.7.3. Necesidad de la utilizacién de indicadores Parece esencial aquf resaltar la importancia de la utilizacién de indicadores para eumplit ‘una doble finalidad: informar y evaluar. La utilizacién de indicadores de gestién presenta unas ventajas extraordinarias al evaluar la gestiGn de las organizaciones, entre los cuales se podria destacar: clarificar los objetivos, obtener informacién sobre las actividades realizadas, conocer Ios resultados, mejorar la rendicién de cuentas y controlar y mejorar la utilizacién de los recursos. En definitiva, las medidas de actuacién permiten identificar no slo cudnto se gasta, sino emo se gasta (se han convertido en un instrumento bésico para la gestidn que cuen- {a con una amplia aceptacisn a nivel intemacional En Ja Figura 2.19 aparece un resumen con los principales conceptos aqui tratados: Economia. Se refiere a las condiciones en que un determinado organismo adquiere los recursos financieros, humanos y materiales.5A La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Outputs reales Outputs imermedios, Inputs Outputs previstos previstos Puente: ABCA (2000, 26)" Figura 2.19. Comparacion de conceptos: econom(a, eficienciay eficacia. Bhieacia ara que una operacién sea econdmica, desde este punto de vista, a adquisicién de recursos debe realizarse en tiempo adecuado y su coste debe ser el mas bajo posible, en la cantidad adecuada y con la calidad preestablecida. Eficacia, Se mide por el grado de cumplimiento de los objetivos técitamente incluidos cen su misién. Es decir, comparando los resultados realmente obteniddos con los previstos, independientemente de los medios utilizados. También es un concepto que introduce una visidn externa del problema, pues quiere indicar si se estd adaptando o relacionando bien con el entomo (Bueno y Morcillo, 1993)". Eficiencia. Viene dada por la relacién existente entre los bienes y servicios consumidos y los bienes o servicios producidos; 0, en definitiva, por los servicios prestados (outputs) fen relacién con los recursos empleados @ tal efecto (inputs). Asi, una actuaciGn eficiente se definird como aquella que con unos recursos determi: rnados se obtiene el méximo resultado posible, 0 la que con unos recursos minimos mantiene la calidad y cantidad adecuada de un determinado servicio. Por ditimo, la efectividad mide el impacto final de la actuaci6n sobre el total de Ia poblacién afectada, Por este motivo a los indicadores de efectividad también se les lama indicadores de impacto. Desde esta perspectiva, los indicadores de efectividad suponen tun valioso complemento de los indicadores de eficiencia, E] objetivo del sistema de direccién es conseguir la maxima eficiencia directiva. Por tanto, para hablar de eficiencia directiva hay que relacionar los términos de eficiencia y eficacia. La eficiencia es un enfoque que se orienta hacia la dimensidn externa, medido en términos de cumplimiento de los objetivos planificados y, en consecuencia, de cémo 1a organizacién se adapta permanentemente al entomo en el que compite. 2.7.4. La direccién por objetivos La solucién para lograr la mayor eficiencia, eficacia y efectividad es conseguir gestionar tuna adecuada direccién por objetivos (DPO), la cual es una forma del sistema de direc-Capitulo 2. Le direccién de la empresa y el proceso de decision 55 cién (Drucker, 1954)" un sistema de liderazgo (Odiomne, 1979)", o bien una filosofia de Ja administraci6n de la empresa (McGregor, 1989)"* La DPO es un proceso de direccién completo que integra muchas de las actividades aadministrativas y funciones directivas bésicas de una manera sistemitica y enfocada cons- cientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos de Ia organizacién (del sistema) e individuales de forma que se logre el autocontrol y actie como téenica de moti- vvacidn de las personas que participan en dicho proceso (Bueno, 2005). Las fases del proceso de direccién por objetivos las podemos resumir en Establecimiento preliminar de los objetivos por la alta direccién. Preparacién por los directivos intermedios y subordinados de las metas espectti- cas segtin la etapa anterior. Discusi6n conjunta: acuerdo entre el superior y el subordinado. Valoracién 0 asignacién de un sistema de incentives. Anélisis conjunto del progreso en el cumplimiento de los objetivos: eficacia y eficiencia, 6. Formulaci6n y aplicacién conjunta de medidas correctoras 7. Inicio del ciclo de direccién por objetivos. Una vez analizados los conceptos anteriores, parece conveniente volver a resaltar la importancia de la utilizacién de indicadores, exponiendo el conocido cuadro de mando integral de Kaplan y Norton®. 2.7.5. El cuadro de mando integral (the balanced ~business- scorecard) ‘Su importancia radica en que es una de las primeras investigaciones que supera la perspectiva financiera para tener una visién integral y sistémica de la estrategia de la organi- zaci6n, EI modelo aporta un conjunto de indicadores interrelacionados y enlazados con Ia estrategia, lo que supone un avance y una evolucién hacia una herramienta de gestiGn (Figura 2.20). El cuadto de mando integral mide la actuacién de la onganizacién desde cuatro perspectivas equilibradas: — Perspectiva financiera: recoge indicadores que muestran si la estrategia de la ‘empresa, su puesta en préetica y ejecucién estén contribuyendo a la mejora del rminimo aceptable. Los objetivos financieros suelen relacionarse con la rentabilidad, que puede ser medida por los ingresos de explotacia, los rendimientos de capital empleado, ete. — Perspectiva cliente: se recogen indicadores que miden los resultados satisfacto- ris y que son consecuencia de una estrategia bien formulada e implantada, como pueden ser indicaddores sobre satisfaccién del cliente, retencién de clientes, adqui- siciOn, rentabilidad y cuota de mereado. — Perspectiva de proceso interno: se centra en los procesos intemnos que producen su: mayor impacto en la satisfaccién del cliente y en la eonsecucién de los obje~ tivos financieros de una organizacién, Se incorporan indicadores sobre procesos56 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Perspectiva Financia Perspoctva se clientes, Perspectiva de aprendizaje yy erecimiento Fuente: Kaplan y Norton (2002, 22), Figura 2.20. El cuadro de mando integral futuros que Hevan a la organizaci6n a alcanzar categorias de clientes nuevos: calidad, gestion de proyectos, tiempo de respuesta, ete — Aprendizaje (0 formacién) y crecimiento: se identifica con la infraestructura ‘que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo procedente de las personas, los sistemas y los procedimientos, Kaplan y Norton aseguran que las cuatro perspectivas se han demostrado vélidas través de una amplia variedad de empresas y sectores. Pero las cuatro perspectivas deben ser consideradas como una plantilla (no existe ningtin teorema matemtico que diga que las cuatro perspectivas son a la vez necesarias y suficientes). Sin embargo, algunas eriticas que ha recibido se centran en que el cuadro de mando integral reconoce, explicitamente, los intereses de los accionistas y los clientes, pero, por el contrario, no incorpora explicitamente los intereses de otros grupos de interés como Jos empleados, los proveedores y la sociedad en su conjunto. 2.8. LA FUNCION DE CONTROL Tras planificar un futuro deseado, organizar los medios disponibles y conseguir que las decisiones se ejecuten, los directivos han de efectuar la funcién de control. Controlar cconsiste bésicamente en verificar que todo salga como se habfa previsto al hacer la pla- nificaci6n, La funci6n de control consiste en comprobar que las decisiones adoptadas en el pro- cceso de planificacin eran correctas, y en caso de que no sea asf, intentar detectar losCapitulo 2. La direccion de la empresa y el proceso de decision 57 errores que se han cometido y los motivos que nos han llevado a desviarnos de los resultados que se perseguian, con el objeto de evitar que pueda suceder lo mismo en el futuro. 2.8.1. Tipos y técnicas de control En funcién del momento en el que se Teva a cabo el control, se pueden distinguir tres tipos: 1. Control preventivo: intenta revisar las condiciones previas a una actuacién para ccomprobar si se cumplen los requisitos requeridos para ponerla en marcha. 2. Control constante: cada una de las acciones que se levan a cabo son evaluadas de inmediato por el mismo agente que las realiza. De este modo, las acciones ccorrectivas se aplican en el mismo momento en el que se detecta el problema evitando males mayores. 3. Control correctivo: se aplica cuando la accién ya ha finalizado. Existen diferentes técnicas de control, las més utilizadas son las siguientes: a) La auditorta: verifica la planificaci6n tanto con respecto a la contabilidad (and lisis de los estados financieros), como la rentabilidad de los recursos o la gestién global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla b) El control de presupuesto: se trata de controlar que la relacién numérica (referi~ daa los costes de las operaciones y los ingresos de Jas ventas) de la planificacién se cumpla, ¢) La estad{stica: permite tratar los datos hist6ricos de un problema, sacar conclu- siones y realizar prondsticos. 2.9. EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LA EMPRESA Si analizamos con detenimiento el funcionamiento de una empresa 0, por extensién, de ‘cualquier organizacién, nos encontramos con un denominador comin que, independientemente de cualquier factor de contingencia que pudiera afectarle, siempre est presente acompatiando al resto de principios de la funci6n directiva: la toma de decisiones (ABCA) La importancia de esta actividad es tal que todos los estudios realizados al efecto indican que uno de los papeles basicos que debe desempetiar todo directivo es el relative ala toma de decisiones. El propio Minztberg™ resalta que, de los tres tipos bésicos de papeles o tareas que debe realizar un directivo, el mas crucial es el relativo a la toma de decisiones (Jos otros dos son los papeles interpersonales y los informativos). Efectivamente, aunque en algunas empresas, 1a planificacién brille por su avsencia, la organizacién no sea més que un conjunto de puestos més © menos relacionados, nadie ejerza un liderazgo adecuado, apenas se dediquen esfuerzos a la coordinacién y nadie quiera controlar ni ser controlado, siempre en todas ellas se tomaréin decisiones. Es més, en todo momento, ante cualquier circunstancia y en todos los niveles se estardin tomando decisiones. EI problema que plantea lo cotidiano radica en que las personas queremos opinar sobre ello, creemos conocerlo todo yy, lo que es atin peor: pensamos que lo hacemos bien5B La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Esta creencia, unida con miltiples ejemplos de magnfficas decisiones tomadas, sin apa- rene racionalidad, por grandes visionarios del mundo empresarial, ha hecho llegar @ pensar que la correlacién entre el éxito de una decisiGn y el azar era practicamente perfecta Para iniciar el tratamiento del tema conviene que oftezcamos una definicién clara de Jo que entendemos por decisién. Para nosotros, decisin es la determinacién o resolucién ue se toma al enfrentarse a una situacién concreta. Las empresas toman decisiones cuando hay que resolver un problema o cuando surge una oportunidad. La diferencia que existe entre ambos conceptos es Ia siguiente: un problema es aquello que pone en peligro la consecucién de un objetivo, en tanto que una oportunidad es todo aquello que nos ‘puede permitir sobrepasar nuestros objetivos (Stoner, Freeman y Gilbert, Jt.)™ Las fases en la toma de decisiones se pueden delimitar como: 1. Fijacién o determinacién de los objetivos que se pretenden alcanzar: la empresa debe tomar conciencia de cual es el problema, cudl es la oportunidad que se le presenta, qué cambio o reorientacién quiere dar a su negocio, etc. La importancia de Ia fijacién del objetivo es vital, sila empresa no tiene claro por que y para qué va a tomar una decisién, la decisi6n tomada puede que no se ajuste a los objetivos pretendidos. 2. Definicin y andlisis de la situacién: es el momento de coneretar sobre qué tema se va a tomar una decisién. Se trata de profundizar en los origenes del problema, sus causas y sus implicaciones. Si la decisién no se refiere a un problema en sentido estricto, sino a una actividad empresarial tfpica, resultarfa conveniente establecer un diagnéstico completo de la situacién en la que se encuentra. 3. Captacién de la informacién: se debe captar la informacién necesaria para poder analizar, de forma fidedigna, todos los hechos, acontecimientos y dems circunstancias que deban considerarse en el proceso decisional, No es una tarea fécil, pues es tal el volumen de informacién susceptible de captarse, que es necesaria una definiciOn previa de a qué fuentes acudir; qué volumen captar, en qué periodo lograrlo, qué coste asumir, etc. 4, Anilisis de las posibles alternativas, soluciones o cursos de accién: en este mo- ‘mento, la empresa debe tener a su disposicidn ta informacién relevante que le permita concebir el conjunto de alternativas o cursos de accién encaminados a resolver el problema planteado 0 a alcanzar el objetivo propuesto. La enuncia~ i6n de estas alternativas no debe ser, en un principio, restringida, 5. Evaluacién de las alternativas: debemos determinar cual es la mds interesante de cara ala consecucin de los objetivos planteados. Esta evaluacién se puede basar en elementos més © menos subjetivos, existiendo una serie de factores que van a condicionar el empleo preeminente de un tipo u otro de elementos (Diez y Redondo)" 4) Lallimitacién de recursos disponibles. 5) La dificultad de acceso a la informacién necesaria. ©) El tipo de informacién empleada. 6. Bleccién de la alternativa més adecuada: es en este momento cuando se debe afrontar el hecho de tener que elegir entre las alternativas manejadas. La decisiénCapitulo 2. La direccién de la emprese y ef proceso de decision 59 nunca debe dejarse en manos de las técnicas utilizadas, que deben servir exclu- sivamente como elementos de apoyo. 7. Implantacién de Ta decision tomada: se pone en prictica la decisin tomada. A pesar de ser una etapa obvia ya que, si se inicia un proceso decisional es para llevar a la prictica dicha decisién, no siempre ocurre esta circunstancia y las personas encargadas de hacerlo no actin en consecuencia con el proceso ini- ciado, 8. Control de la puesta en marcha de Ia decisi6n tomada: consiste en la verficacién de la adecuacién de la decisiGn tomada al objetivo previamente fijado. Este control no debe entenderse en el sentido eoercitivo, sino en un sentido positivo ani- ‘mado por fijar acciones correctoras, en el caso de que no se haya logrado lo que se pretendia, tendentes a la consecucién de dicho objetivo. EI directivo debe tomar decisiones constantemente para resolver los problemas que surgen ante las situaciones cambiantes del mercado y ante las circunstancias internas de cada empresa. En ocasiones, la decision que debe tomar esté clara; sin embargo, en otras existen dudas que impiden tener la certeza de cul es la més conveniente. En estos casos, el directivo emplea una técnica (matriz de decisién) que le ayuda a elegir, Veamos en qué consiste. Supongamos que un directivo de una empresa de telecomunicaciones tiene vocacién internacional y esté decidiendo la entrada en dos pases latinoamericanos diferentes: tiene que decidir entre dos opciones, entrar en México o entrar en Brasil. Las altas nuevas de telefonta (y, por tanto, los beneficios) dependersn, entre otras circunstancias, de la reaccién de los competidores ya asentados en el pais: oposicién, indiferencia, colabora- cin (a través de alianzas u otras formas de colaboraci6n), Considerando las dos opciones (México 0 Brasil) y las posibles circunstancias de la competencia, el directivo establece sus previsiones de beneficio cuantificadas en unidades monetarias. Por ejemplo, si tiene oposicidn y decide establecerse en Brasil, estima que sus beneficios serin de 70 u.m., mientras que si decide probar suerte con Méjico y encuentra oposicién, estima que perderén 10 um, Con estos datos, elabora la siguiente matriz: Oposieién Indiferencia Colaboracion México —10 um. 80 um. 100 um, Brasil oun. Sum, um,60 La economia de la empresa en el espacio de educacion superior ACTIVIDADES DEL CAPITULO Ay | AcTivipabes InpIvipuALes DE COMPRENSION 1. Ala vista de los conceptos revisados en el capitulo, explica las diferencias entre misiOn y vision, gPodrias poner un ejemplo de alguna empresa multinacional que conozcas 0 que puedas consultar en Internet? 2. Enel texto, se han estudiado diferentes tipos de estructuras organizativas. .Cuél +e parece la mas correcta para una PYME con un solo producto y se orienta hacia tun mercado? Justfica tu respuesta. :Cuales son los principales inconvenientes de este tipo de estructura? 3. Enumera las ventajas principales de la utilizaci6n de indicadores de gestién, basicos para cumplir la doble finalidad de informar y evaluar. 4, {Cus de los tipos de control te parece més efectivo y adecuado cuando la tarea ya ha finalizado? Se podrian utilizar los otros tipos de control? zPor qué? 5. Enumera y explica brevemente las principales fases de la toma de decisiones em- presar DE AUTOEVALUACION 1. Entre las «7 P» del Management se incluyen a) Prediccién, procedimiento y presupuesto. b) Prediccién, politica y precio. ©) Presupuesto, proceso de control y promocién. ) Las respuestas a) y b) son correctas. 2. La diferenciaci6n puede ser: 2) Horizontal, oblicua y espacial. ) Vertical, longitudinal y temporal. ©) Horizontal, vertical y espacial d) Todas las respuestas anteriores son correctas. 3. La estructura por resultados (productos, mercados y geografia) es adecuada para 2) PYMES con un solo producto y mercado, b) Grandes empresas que poseen mas de un producto, mercado 0 zona geogré- fica. ©) Todas las respuestas anteriores son correctes. d) Ninguna de las anteriores4 Capitulo 2. La direccion de la empresa y el proceso de decision 61 El estilo de liderazgo que se caracteriza porque los subordinados participan en la toma de decisiones se denomina: a) Autoritario, 1b) Democratico. Social @) Comprensivo. Sefiala la afirmacion correcta a) EI control preventivo se aplica cuando la accién ya ha finalizado. ') El control constante intenta revisar las condiciones previas a una actuacion. Cada una de las acciones que se llevan a cabo son evaluadas de inmediato por el mismo agente que las realiza es una buena definicién de control cons- ‘ante. @) El control correctivo se aplica con anterioridad a que finalice la accién. Entre las técnicas de control més utilizadas se encuentran (seflala la afirmacién incorrecta): a) La auditoria y la estadistica. b) La estadistica, el control del presupuesto y la auditor, La auditoria, la contabilidad, la fiscalidad y el control presupuestario. @) El control del presupuesto y la auditoria, Entre las fases del proceso de toma de decisiones encontramos las siguientes: 2) Captacion de informacion, implantacion de la decisién tomada y evaluacién de alternativas b) Captacién de la informacién, control de la puesta en marcha de la decision tomada e intercambio de informacién con los socios y empleados. 0) Analisis de las posibles alternativas, estudios de mercado y delegacién de de- uoen BaP up99p5 wf uD SHINE png et 9 ppp 2 SOE 2p £ uoyaoansues 9p uploaonpus ap opt) “aiopiuns woo s 9 uorsENHa2Uo oan v1 9p uo99p95 of Uo S10 “euopeusaqu! janiu e) uppezse0] ap souopap se] ap epuandas “ze BNI {0 's000) 9 wpuEA SUA uplocuou sg sed pp "upoapes my ua 0}72 La economia de la empresa en el espacio de educacian superior inexistente. La orientacién geogréfica elegida dependeré, en gran medida, de la politica de productos de la empresa’ — Las empresas especializadas en la obtenci6n de bienes intensivos en mano de obra se implantarén preferentemente en aquellos pafses con costes laborales més bajos {por ejemplo, en pafses en vias de desarrollo). Seria el caso de las multinacionales de Ia moda, que realizan la confeccién de sus prendas en pafses menos desarrollados, donde la mano de obra es mds barata. — Las compaiifas cuyas actividades son intensivas en capital y tecnologia se situardn en paises desarrollados con una estructura industrial eficiente (y que oftecen, ademas, un mercado altamente atractivo por su poder adquisitivo}. Por ejemplo, las empresas farmacéuticas. De esta manera, la empresa actual se convierte en una organizacién con miéltiples localizaciones, y con wna tendencia hacia la especializacin por territorios o zonas ge0- grificas. Nuevas perspectivas de localizacién empresarial Los cambios sociales y tecnoldgicos de las sitimas décadas incorporan nuevas variables que deben ser consideradas en Ia seleccién del lugar idéneo para la implantacién de una empresa. — Las nuevas tecnologias de la informacién (prineipalmente, Internet) y las nuevas necesidades sociales estén revolucionando el concepto tradicional de localizacién como espacio fisico, que pierde importancia. Asi, por ejemplo, los servicios bancarios se prestan por Intemet; las reservas de viajes y billetes de avin tambien se realizan por teléfono o por Internet; exis ten tiendas virtuales, que venden todo tipo de productos por Internet..; proliferan los servicios de comida rapida a domicilio; también la recogida y transporte de mereancfas a domicilio, ete — Por otra parte, cada vez més empresas se deciden por la internacionalizaci6n y la deslocalizacién, dando lugar a la aparicién del fendmeno denominado outsourcing (traducido como externalizacién 0 subcontratacién), que consiste en ceder Jos recursos y tareas de la compaiifa a empresas externas’ especializadas (por ejemplo, los servicios de limpieza, de transporte..), mejorando asi su competiti- Vidad y reduciendo los costes. La regla fundamental consiste en no perder el control de las competencias basicas, en poseer y controlar los recursos y compe tencias centrales que constituyen Ia esencia de la empresa. Uno de los efectos del outsourcing es, precisamente, la deslocalizacién. Asf, muchas multinacionales subcontratan la fabricacién de sus productos en paises ‘menos desarrollados (en vias de desarrollo o incluso en el Tercer Mundo), reser- vandose s6lo las competencias centrales (el diseiio y la comercializacién). 3.2.2, La dimensién de la empresa La dimensi6n o tamatio de la empresa es tno de Jos conceptos més controvertidos, porque es un concepto intuitivamente fil de definir, pero més dificil de establecer con rigor. NoCapitulo 3. Desarr loy crecimiento dela empresa 73 existe una definicién nica de dimensién de la empresa, sino que ésta varfa segdn la unidad que se utilice para medir dicho tamaiio” E| problema se centra en si se puede definir un tamafto éptimo para la empresa’, aunque en la préctica se ha demostrado que existen tamafios més 0 menos convenientes dependiendo de la naturaleza del sector de actividad (diferencias sectoriales), del proceso de produceién (de la tecnologia utilizada), del grado de diversificacién, del modelo organizativo y del estilo de direcci6n de la empresa. Las razones que explican el estudio del tamafio son las siguientes'® (Tabla 3.5): Servir de factor de identificaci6n empresarial o forma de establecer una tipologta segiin los distintos volmenes (s6lo tiene sentido si se compara con un pardmetro, escala 0 unidad previamente establecida) Infiuencia que puede tener en la funcidn de costes y, por tanto, en la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Permite realizar comparaciones entre organizaciones y establecer las distintas estrategias competitivas. Posible fuente de ventaja competitiva para la empresa (existencia de unas economias de escala, 0 de otras economias —de aleance o de experiencia —) Infivencia en el disefio y funcionamiento de la estructura de la organizacién. En ocasiones, las caracteristicas de la actividad, del sistema técnico, 0 del sector, obligan a un volumen minimo de capacidad productiva para que la empresa sea rentable y pueda competir en el sector, como ocurre en Ia industria aerondutica, Por otra parte, hay elementos que actian de forma restrictiva sobre la dimensién, de la empresa’, como son la disponibilidad del conocimiento tecnoldgico necesario, del grupo humano preciso para llevar a cabo las tareas, de la necesaria estructura de organizacién, y/o de los recursos financieros que permitan a adqui Tabla 3.5. Caracteristicas (ventajas ¢ inconvenientes) de las empresas segin su tamano EMPRESAS Grandes Pequetias Consecucién de eeonomfas de escala Diticuliades para aleanzar evonamas de escala “Mejor acceso fuentes de financiacién ajenas (y ‘mejores condiciones). Mayor poder de negociaci, Dificltades para acceder al financiaci6n ajena yo eonseguie mejores condiciones, Mayor poder de meteado, Pequefa cuota de mercado, ‘Mayor burocracia y rigidez en su estructura of sganizativa, Lentitud en la toma de decisiones. Mayor flesibilidad en su estructura organizativa, que fevorece Ia rapidez en la toma de decsiones 4 Ia innovaci6n, ‘Mayores costes de coordinacn y de control intemo de sus abjtivos y actividades ‘Menores costes de coordinacién y control in- TPurNtE:Elaboracin propia. a pat de Bueno (2005 376377) y Hit eal (1999: 178-180).74 La economia de la empresa en el espacio de educacion superior Tabla 3.6. Principales crterios utilizados para medir el tamatio de la empresa — El volumen de ventas 0 cifra de negocios. = Los recursos propios (fonds propios = capital + reservas) — El mimero de empleados. — Lacifra de activo total neto. — El valor afaido, — El cashflow (beneficios + dotaciones a amortizaciones por depreciacién del inmovilizado y provisiones para insolvencias, y por depreciacién financira y comercial del circulant) — Los beneficios brutes. — Inversiones o inmovilizado total net. — Volumen de produceién (bien en unidades téenicas equivalentes ~toneladas, m’,..~, 0 bien va lorada al cost). — Recursos ajenos o depssitos de tereeros (pasivo de la entidad financier), — Exporaciones e impartaciones. PUENTE: Adaptado de Bueno 2005: 378). Cin de los activos fijos y citculantes necesarios (recursos propios y ajenos), ¥ que condicionarén la dimensién inicial (especialmente, en empresas industriales). Existen numerosos métodos de medicién del tamafio de la empresa. Algunos utilizan un solo criterio (on monoeriterio), pero normalmente suelen combinar distintos aspectos para recoger la complefidad de la empresa actual (multicriterio). Los eriterios son relativos (dependen del sector, sistema téenico, campo de actividad 6 caracteristicas de la propia organizacién) y, en algunos casos, incluso son subjetivos (dependen de la persona que toma la decisién). Ademés, la clasificaciGn puede ser dis- tinta segin cada eriterio"” (Tabla 3.6). ‘Una clasificacién que se utiliza mucho es la propuesta por la TV Directiva de la Unién Europea, que utiliza tres criterios para determinar el tamaiio de las empresas: activo total (balance-sheet total), importe neto de la cifra anual de negocios (net turnover), ¥ ntimero de empleados (number of employees). La dimensién de la empresa vendé dada cuando no exceda los limites de dos de los siguientes tres criterios (Tabla 3.7). Una eleccién equivocada de la dimensién de la empresa puede tener graves consecuencias; — Fijar una dimensi6n inferior a Jas posibilidades de mercado significa, ademas de los costes de oportunidad (es decir, lo que se deja de ganar como consecuencia Tabla 3.7. Criterios para determinar el tamafio de las empresas Si in oe Acivowat | actrcianea | Sime jos Seis ea orca pant 2s00W0es | s0mOtews | $0 Corea fomonem | anoles | oo = singootoocwee | saoomottcwme | 0 FuENTE: IV Diretna dela Unign Burope (2008Capitulo 3. Desarrollo y crecimiento dela empresa 75) de no poder suministrar a toxos los clientes) comespondientes, una elevacién del coste medio de produccién que reduciré los posibles beneficios. — Fijar una dimensién excesiva generar una infrautilizacién de los recursos y unos elevados costes fijs, No obstante, aunque el tamafio elegido en su momento sea el correct a lo largo de su vida la empresa puede enfrentarse a un cambio (reduccisn 0 ineremento) en su tama — La reduccién de tamafio, Generalmente, la reducei6n de tamafio ocurre debido 1 problemas provocados por un exceso de capacidad, Suele consistir en una dis- minucién del nimero de empleados y, en ocasiones, de unidades operativas; pero Ta composicién de los negocios de Ta cartera corporativa pueden cambiar 0 no, Con frecuencia, reduce su campo de accién (desinversién, eliminacién de las divisiones que no estén relacionadas con el negocio central de Ja compaiifa, 0 re- duecién de su nivel de diversificacién)". ‘Sin embargo, aun cuando la reduccién de tamiafio puede tener éxito, casi nun~ cca alcanza el nivel esperado, porque ademds, tiene otras consecuencias no deseadas (cambios en el capital humano). — El incremento de tamaiio. Es la situacién natural que plantea Ia evolucién de Ta ‘empresa. Este tltimo aspecto se comentard en el apartado siguiente, 3.3. EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL La empresa, al igual que un ser vivo, después de su nacimiento inicia una fase de desarrollo, convirtiéndose el crecimiento (aumento del tamaito) en un objetivo a aleanzar, al considerar que una mayor dimensi6n puede ser fuente de economias de escala y ventajas competitivas, asf como de una mayor rentabilidad. Sin embargo, no se trata de crecer por ‘recer, sino que ese crecimiento debe ir asociado a una mejora constante de los resultados, de la organizacién. El crecimiento se define como «el proceso de incremento del volumen de actividad 0 de capacidad productiva de la empresa>”, Se trata de un concepto de cardcter dindmico, que explica la variacién en el tamafio y en Ja estructura (aspectos cuantitativos y cualita- tivos) de la empresa en momentos consecutivos del tiempo™. El crecimiento no garantiza automiéticamente elevadas tasas de rentabilidad a las empresas, pero sf crea las condiciones necesarias, aunque no suficientes, para facilitar la generacién de riqueza en el seno de Ia organizacidn’!. Ese crecimiento, ademés, debe mantenerse y ser viable a Jo largo del tiempo. También resulta condicién necesaria la existencia de servicios productivos no utilizados y, en especial, una capacidad de direccion y gestién disponible para el crecimiento”. El crecimiento de la empresa es un concepto relativo, porque depende de los competidores: existe si el incremento es superior a la tasa de crecimiento del sector o de sus ‘empresas competidoras™. ‘Sin embargo, no todas las empresas muestran las mismas actitudes hacia el proceso de crecimiento, En general, se pueden distinguir tres grandes tendencias en las actitudes de las empresas (Figura 3.3):76 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior ‘Crecer por volun [PoENTE: Adaptado de Bueno y Morvillo (1984: 58), Figura 3.3. Posibles actitudes de la empresa ante el crecimiento. No querer crecer (porque el empresario adopta una actitud pasiva o de total aversién al riesgo; no tiene suficientes recursos; pertenece a un sector en declive: ‘no quiere perder el control de 1a empresa, al tener que permitir la entrada de nuevos accionistas...), Crecer por inereia ( 50%. — Diversiicacién: adguirir | sas demasiado. gran- + Minoritaria | (con rapidez) nuevos pro- | des, con excesiva buro- = 50%. ductos, conocimientos y | cracia). téenieas.78 —_Laeconomia de la empresa en el espacio de educacién superior Tabla 3.8. Principales modalidades de crecimiento externo (continuacién) ‘Modalidad Definieién Yentajas Riesgos Alianzas/ | Alianzas: socieda- | — Penetrar en nuevos met | — Contribuye a acclerat Joint Ventu- | des enize dos'o mis | cados. la penetracién en nue ves. Estrte- | organizaciones, en | — Controlar Ios canales de | vos mereados, aunque giasderedes. | las que se combinan istibucin ro tanto como las ad- sus recursos, capaci- | — Desarrollar nuevos pro- | quisiciones. ddades y aptitudes | ductos, compartiendo | — Cada organizacion tie- ccentrales para cubrie | costes y resgos. re un control paral los intereses mutuos | — Mejorar 10s procesos | sobre 1a operaciGn y de desarrollo, fabri- | existentes de fabricacién | slo obtiene un por- ceacién, o distibu- | de productos y tansfor- | ceria del erecimiento cid de prociutos. macidn do recursos. y de Ia rentabilidad Joint Ventures: | — Desarrollar innovaciones | ereados. ‘cuando el acuerdo | tecnolégicas con eleva- | — Elevados gastos admi- es contractual y 1a | dos riesgos. nistrativos. alianza opera inde- | — Compartir habilidades y | — Falta de ajuste organi- ppendientemente de | recursos valiosos zativo (puede reduci Jas organizaciones | — Obtener resultados simi- | Ia cooperacién y con- (que Ia forman, Tares alos de las fusiones | denar Ta iniciativa al Estrategias de re- | y adquisiciones (pero su- | fracaso). Dificil admi- relaciones coo- | perando sus limitaciones | nistracin. perativas que produ- | de tamafio y administra: | — Opertunismo de tos fen alianzas milti- | tivas), socios. ples (grandes con- sores) -PopvrE: Elaboracisn propia ‘También debe considerar la forma de financiar ese crecimiento: — Autofinaneiact6n: con fondos propios, reinvirtiendo sus beneficios en la empresa, no repartiendo beneficios — Finaneiaeién externa: con fondos ajenos (bancos, otras empresas, accioni tas particulares, ete). 3. Seleccionar una estrategia de crecimiento: — Expansién: con los productos habituales de 1a empresa, y en sus mercados actuals. — Diversificacién: con nuevos productos y/o en nuevos mercados. Segtin la secuencia I6gica del crecimiento, se distinguen los siguientes tipos: *+ Horizontal (extensién lateral): cuando ofrece productos sustitutivos y/o complementarios, pertenecientes a Ja misma linea de actividad (mismo sector). Especializacié + Vertical (crecimiento integrado): cuando realiza actividades afines relacionadas con el ciclo completo de explotacién del sector. Puede ser: 1 Hacia atrés (regresiva): hacia las fuentes de aprovisionamiento, para ga- rantizar el suministro de materias primas estratégicas, o su regularidad,Capitulo 3. Desarrollo y crecimiento de la empresa 79 = Hacla delante (progresiva): hacia la distribucién y comercializaci6n de los productos, para controlar la red de distribacién y, especialmente, los puntos de venta, ‘+ Heterogénea (conglomerado): con nuevos productos y mercados. Es la estrategia mas arriesgada y compleja, y exige los mayores esfuerzos, tanto econdmicos como humanos, Se justifica cuando el sector habitual presenta pocas (o ninguna) perspectivas de crecimiento o rentabilidad, y la empresa necesita rejuvenecer su cartera de productos y dispersar riesgos. Pue- de ser de dos tipos: = Coneéntrica: actividades relacionadas con las tradicionales, = Pura o total: actividades no relacionadas. El resultado de esta planificacién seria el modelo de erecimiento de la empresa, que responderi a la estructura y a los intereses u objetivos de la organizacién, y deberd ser equilibrado y tener en cuenta las condiciones de su entomo” (véase la Figura 3.4), Adauisiciones y control de empresas. Partcipaciones cruzadas CConsideracin de la forma de financiar cl erecimiento| Fueyre: laboracion propa, ra 3.4, Planificaci6n del crecimiento de la empresa,80 La economia de la empresa en el espacio de educacion supe 3.4, LA INTERNACIONALIZACION DE LA EMPRESA En las tltimas décadas, se ha generalizado el proceso de internacionalizacién de las empresas. Entre los distintos motivos que llevan a ello, destacan’: la ampliacisn del ciclo de vida del producto, la seguridad en la disponibilidad de los recursos claves (materias primas, energfa), la facilidad en el acceso a mano de obra de bajo coste, 0 la desapaticiGn de las fronteras, tanto fisicas (por ejemplo, la creacién del Mercado Unico Europeo) como en Ia demanda de productos (estandarizacién de productos, homogeneizacién de los gus- tos de los consumidores). Este proceso de internacionalizacién suele seguir distintas fases”: 1. Incentives para internacionalizarse (identificacién de oportunidades internacionales: demanda de un producto en otros pafses, asegurar el abastecimiento de rmaterias primas y su acceso a factores de produccién de bajo coste; teenologta proveedores intemacionales con mejores condiciones de precios, calidad, rapidez). 2. Decisién de competir a nivel internacional: es una opcién muy atractiva para Jas empresas que compiten en mercados nacionales saturados o con posibilidades de crecimiento limitadas. En el caso espafiol, por ejemplo, El Corte Inglés ha decidido implantarse en Portugal y en Italia; o tambign Zara (véase caso final). 3. Seleccionar una estrategia. Las principales estrategias internacionales que se pueden aplicar son: — Estrategia multidoméstica: consiste en adaptarse y competir en cada pas segiin las condiciones del mercado local (existe una descentralizacién en las decisiones estratégicas y operativas). — Estrategia global: supone una mayor estandarizacién de los productos. Se produce una centralizacién y un control por Ia matriz, — Estrategia trasnacional: combina aspectos de las estrategias multidomésti- ca y global, al intentar alcanzar tanto la eficiencia global como respuestas locales. Requiere una coordinacin flexible. — Estrategia de enfoque: consiste en competir s6lo en ciertas regiones de! ‘mundo, donde los mercados sean més similares y sea més afin (o se entienda ‘mejor) la cultura y el comportamiento de los consumidores. 4, Seleccionar el modo de entrada. Las principales formas son (Tabla 3.10): — Exportacién: consiste en vender los productos de Ia empresa en otro pafs. No requiere inversiones en fibricas, pero puede estar sujeta a posibles tarifas (aranceles). — Liceneia: permite que una empresa extranjera compre el derecho de fabricar y vender los productos de la compaiifa en un pafs o en una serie de paises y, ‘acambio, generalmente suele pagar royalties (derechos 0 regalias) por cada unidad que se produce y se vende. — Alianza estratégica: ¢s un pacto o uni6n entre dos o mas empresas, de pafses diferentes. Permite compartir riesgos, recursos y costes de entrada en ‘mercados internacionales. Pueden surgir problemas de integracién de las diferentes culturas corporativas.Capitulo 2, Desarrollo y crecimiento de la empresa 81 Table 3.10, Fases de la estrategia de diversificaci6n internacional Exportacign: no requiere experiencia en la fabricacin en el extranjero y solo es nnecesario inveriren la distribucién. a Lic ci ja a cts Sens pr a eae ‘Alianzas estratégleas: permite la asociacidn con un participante que tiene &x- periencia en el mercado objetivo. Asimismo, reduce el riesgo al compartir los costes. Fases finales | Adquisiciones y subsidiarias: aseguran una presencia més fuerte PUENTE: Adapad de Hit ra (1998: 296), — Adgui consiste en la compra de una empresa extranjera, para operar fa través de ella en ese pats, Es un modo usual de entrar en mercados internacionales debido a que ofrece un acceso ripido, aunque pueden aparecer problemas de fusién (dificultades para lograr una integracidn eficaz, especialmente si pertenecen a culturas distntas). Los costes suelen ser elevados. — Nueva subsidiaria de propiedad total: consiste en crear una empresa filial cen el pafs de destino, Proporciona el méximo control, aunque los costes y el riesgo son también elevados, y el proceso resulta complejo. [Nivel de implicacin, riesgo, control de mercado y de beneficios potencales - + -Exportacién Licencia Alianza estratépiea Subsiiaria Fuse: Adaptado de Basil y Meirees (2004), Las empresas eligen el modo de entrada que mejor se adapts a su situacién”: — En algunos casos, las distintas opciones se siguen de manera secuencial (primero: exportacién; final: subsidiarias), — En otros, la compaiifa utiliza varios modos de entrada, pero no todos. La decisién sobre el modo de entrada es el resultado de las condiciones competitivas del sector, la situacién del pafs y las politicas gubernamentales, asf como el conjunto singular de recursos, capacidades y aptitudes centrales de la empresa. En resumen, se puede destacar que la estrategia internacional tiene, como: — Ventajas: rendimientos superiores (mayores economas de enfogue y aprendizaie) ¥y mayor innovacién. — Inconvenientes: + Riesgos politicos (inestabilidad de los gobiernos, guerras) y econdmicos (fluc- tuaciones en el valor de las monedas).82 La economia de la empresa en el espacio de educacion superior — Ample! ciclo de vida de producto. — segura la cispontilidad de los recursos claves. — Fecilidad para aoveder a mano de obra de bajo cost. | = Desaparicin de fronteras fisicas y de demanda de | FUESTE: Elaboracn propia Figura 3.5. Fases del proceso de internacionalizacion, + El incremento de los costes de coordinaci6n y distribuci6n, + Los problemas administrativos (barreras comerciales, costes logisticos y diver- sidad cultural). 3.5. LA GLOBALIZACION Cada vez més empresas consideran la posibilidad de actuar a nivel internacional, debido a la mayor interdependencia econémica entre los distintos patses. Esta situacién ha provocado un fenémeno denominado globalizacién, cuyas principales caracteristicas son”: — Ambientes més turbulentos y caéticos, en constante cambio, que producen incer- tidumbre. — La desregulacién de los mercados y eliminacién de leyes que impiden e] libre comercio, Ello genera un aumento de la competencia que, a su vez, fomenta la {ntegracién internacional (por ejemplo, mediante alianzas estratégicas). — Aumento del tamafio de las empresas que actian a nivel internacional (para in- crementar su poder de mercado, conseguir ventajas competitivas...),Capitulo 3. Desarrollo y crecimiento de ls empresa 83. — Répidos y significativos cambios tecnolégicos, asf como el desarrollo de nuevos paises industrializados (paises y zonas de Asia, como Corea o Taiwan), 0 de gran- ‘des oportunidades en nuevos mercados (China, India) y ampliacién de los tra cionales (por ejemplo, la Comunidad Europea), — Valor de Ia fiexibilidad, velocidad, innovacién, calidad, integracién, y también de Ja capacidad de acceso y utilizaci6n eficaz de la informacién, asf como del conocimiento (todos estos aspectos pueden ser fuentes de ventajas competitivas) — Cambios socioldgicos, que afectan a las précticas laborales y a la naturaleza de Jos productos, y que exigen consumidores cada vez més diversos, Una economia global es aquélla en la que los bienes, servicios, personas, habilidades ¢ ideas se mueven con libertad a través de Tas fronteras geogrificas (aunque relativamen- te limitada por las restriceiones artficiales, como los aranceles)". Las empresas deben identficar esos mercados globales, con sus oportunidades y amenazas, desarrollando un nivel 6ptimo de globalizacién, Asi, empresas globales como Nike, McDonald's, Coca-Cola 0 Microsoft combinan una estrategia global con actuaciones locales, adaptadas a las necesidades concretas de las distintas zonas geogrficas. Esta filosoffa se resume en la frase: «Piensa global, actiia local, H CASO: EL GRUPO INDITEX LA LOCALIZACION Domicilio social/fiscal El Grupo Inditex tiene su domicilio en Arteixo (La Corufla, Espafia). Servicios centrales La sede central del Grupo Inditex y los servicios centrales se sittian en Arteixo (La Co- rua), Centros de distribucin En Arteixo se encuentra el principal centro de distribucién de Zara, desde donde salen las prendas que se venden en todo el mundo. Desde 2003, existe un segundo centro de distribucién en Zaragoza ~ Plataforma Europa, que complementa ta actividad logistic. E] Plan de Desarrollo Logfstico de Inditex tiene por objeto favorecer la adecuacién de la capacidad logistica del Grupo al fuerte crecimiento de todos los formatos, Por este motivo, se han considerado otras plataformas logisticas en Le6n (inagurada a finales de 2006) y en Meco (Madrid), y se estin mejorando las plataformas logisticas en Galicia, Aragén, Catalufia y Comunidad Valenciana, El resto de cadenas también tienen sus propios centros logisticos; — Pull & Bear: en Narén (La Coruna). — Massimo Dutti, Bershka y Oysho: en Tordera (Barcelona).84 La economia de la empresa en el espacio de educaci6n superior — Stradivarius: en Sallent de Llobregat (Barcelona). — Tempe (calzado): en Elche (Alicante). Almacenes El hecho de que la compaiifa tenga una politica de «stock cero» (no almacenar la ropa) Y una alta rotacién de las prendas («el cliente sabe que lo que no compre hoy, ya no es- ‘tard mafana"), exige que su sistema de logistica tenga la calidad suficiente para que las, tiendas de todo el mundo puedan abastecerse con rapide (« vertical > conglomeral ») Crecimiento: conglomeral — vertical — horizontal. ) Crecimiento: horizontal -> conglomeral -> vertical ) Crecimiento: vertical -> conglomeral -> horizontal 16. El modo de entrada en mercados internacionales que asegura una presencia més fuerte es: a) La exportacién, ») La licencia ©) Laalianza estratégica 4d) La adquisicion o subsidiaria. ACTIVIDADES DE GRUPO PEQUENIO CASO DE ANALISIS: Las maquiladoras Maquiladora es un término que se utiliza en Estados Unidos para describir aquellas plantas de montaje situadas muy cerca de la frontera con México, que reciben todos los componentes de Estados Unidos, montan el producto y vuelven a enviarlo al lugar de origen. El significado original de maquiladora viene de la palabra maquila que, antigua- mente se usaba para designar la porci6n de grano, harina o aceite que correspondia al molinero por la molienda. ‘Aunque en su origen las maquiladoras eran sélo un programa de excepcién res- tringido a la region de la frontera entre Estados Unidos y México, posteriormente se han convertido en el elemento central de la estrategia econémica del Gobierno mexicano de orientacién a la exportacién. Se han extendido por todo el pais e incluso también a zonas francas de América Central (Guatemala, El Salvador, Hondu- ras, Nicaragua). El programa permite a las empresas extranjeras importar las distintas partes para ser ensambladas por trabajadores mexicanos, siendo el producto final reexportado casi sin tarifas, La produccién va dirigida, principalmente, a Estados Unidos, aunque también a otros palses como Canad. Seguin distintos estudios, a mediados de la década de los noventa existian ya 4.000 plantas maquiladoras de montaje, que empleaban a 900.000 trabajadores ‘mexicanos (el 70 por 100 de ellos, mujeres) y se dedicaban a diferentes tipos de productos (automéviles, electrénica, confeccién, etc.). Por otra parte, los talleres han pasado de tener una baja tecnologia a utilizar otra mas sofisticada. Sin embargo, las maquiladoras no estén exentas de criticas. Estas se centran especialmente en la falta de cumplimiento de los derechos humanos, laborales y de género (sueldos bajos, largas jornadas, no respeto de las normas de higiene y seguridad en el trabajo, destrucci6n de la industria doméstica...)Copitulo 3. Desarrollo y crecimiento de la empresa 95 La propiedad de las maquiladoras es, en México, principalmente de Estados Uni- dos, Japén y Canada, En el resto de América Latina, la propiedad predominante es de Corea, Taiwan y Estados Unidos. Foanre Adaptado de www maquilsolideity.org (1998) CUESTIONES A DESARROLLAR 1. {Qué opinas de las maquiladoras? 2. :Qué implicaciones tienen para las empresas? 3. zPor qué han tenido tanto éxito? ;Por qué se han extendido por todo México y ahora también por América Central? 2Qué crticas han surgido? Crees que las multinacionales propietarias de las maquiladoras actuan de una forma socialmente responsable? Busca mas informacién sobre las implicaciones que las maquiladoras tienen paral ae — Las empresas. — Los trabajadores. — Los paises implicados. 7. xCémo es la deslocalizacién que aplican las multinacionales en las maquiladoras? 8. (Qué consecuencias tiene la decisién de las multinacionales de localizar sus plan- ‘as de ensamblaje en México y otros paises de América Central? ACTIVIDADES DE GRUPO GRANDE 1. Buscar un ejemplo de empresa que practique la deslocalizacién. 2. Buscar un ejemplo de empresa que sea grande, otro de una mediana empresa y otro de una pequefia empresa. 3. Buscar un ejemplo de empresa que haya crecido interna y/o externamente. 4, Sefalar un ejemplo de empresa que haya crecido a través de: — Una fusion. — Una adquisicién. = Una alianza/joint venture. 5. Sefialar un ejemplo de empresa que utilice Ia autofinanciacién y/o la financiacién externa, 6. Buscar ejemplos de empresas que hayan experimentado una diver icacién: — Horizontal — Vertical hacia atras. — Vertical hacia adelante. — Conglomeral,96 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior 7. Sefalar ejemplos de empresas que hayan realizado un proceso de internaciona- ligacién siguiendo una estrategia’ — Multidoméstica — Global. — Trasnacional. — De enfoque. 8. Seflalar ejemplos de empresas que utilicen como modo de entrada en mercados internacionales: — La exportacion. = Lalicencia. — La alianza estratégica. — La adquisicion, — La empresa subsidiaria de propiedad total. BIBLIOGRAFIA BASICA Barigil Palacios, T. M. y Meirelles de Sousa, J. M. (2004): Estrategias de marketing internacional, Edltora Atlas, S. A., Sao Paulo (Brasil) Bueno Campos, E. (2001): Curso basico de economta de la empresa. Un enfoque de organizacién, Pirimide, Madrid, Bueno Campos, E. (2005): Curso baisico de economia de la empresa. Un enfoque de organtzactén, 420d, Pindmide, Madrid, Bueno Campos, E,, Cruz Roche, I. y Durin Herrera, J.J. (1990): Economia de la empresa. And: lisis de las decisiones empresariales, 13.*ed., Pirémide, Madrid Buono Campos, E. y Morcillo Ortega, P. (1994): Fundamentos de economta y organizaciOn indus: ‘rial, McGraw-Hill, Madrid. Canina, L., Enz, C. A., Harrison, J. S. (2005): «Agglomeration effects and strategic orientations: evidence from the U.S. lodging industry», Academy of Management Journal, vol. 48, n° 4, p. 565-581 Castillo Clavero, A. M. (dit. y coord.), Abad Guerrero, I. M., Aguirre de Mena, J. M., Garefa, Mestanza, J, Moreno Lorente, F. de A. y Rastrollo Horrillo, M+ A. (2003): Introduccion a la economta y administracién de empresas, Pirémide, Mackid. Harrison, J. 8, y St John, Caron H. (2002): Fundamentos de la direccién estratégica, 2*ed., Thom- Heizer, J, Render, B. (1997): Direecidn de la produccién. Decisiones estratégicas, 4. ed. Prenti- ce-Hall, Madrid. Hitt, M.A., Ireland, R. D. y Hoskisson, R. B. (1999): Adiinisracisn estratégica. Competitividad 'y concepios de globalizacién, 3 ed., International Thomson Editors, 8, A., México. Instituto Espafiol de Comercio Exterior —ICEX— (1996): Curso de especialistas de comercio exterior, vol. I, 2* ed, Editado por el ICEX y el Consejo Superior de Cémaras de Comercio, Industria y Navegacién de Espafia, Madrid. Lambin, J.J, (2003): Marketing estratégico, Esi. Luque de la Torte, M. A., Bueno Heméndez, Y. y Santos Urda, B. (2001): Curso prictico dle eco- noma de la empresa. Un enfoque de organizacién, Pirémide, Madrid. Miranda Gonzflez, F.1., Rubio Lacoba, S., Chamorro Mera, A., y Baflegil Palacios, T: M. (2004): ‘Manual de Direccién de Operaciones, Thomson, Madcid.Capitulo 3. Desarrollo y crecimiento de a empresa 97 Rodriguez Hera, C. y Rufin Moreno, R, (1997): Curso basico de administracién y direccion de empresas, UNED, Madrid, Santesmases Mestre, M. (2004): Marketing. Conceptos y estrategias, $2 ed Pirémide, Mada, Unign Europes (2005): Annual Accounts of companies with limited lability: fourth divective. En hutp:/feuropa.eu.in/scadplusflegfensIvb/126009.htm. (Consulta: 24/11/2005). Wagner IIL, JA. y Hollenbeck, J. R. (2004): Comportamiento organicativo. Consiguiendo la ven- ‘aja competitiva, 4° ed., Thomson. ENLACES DE INTERES www jumtaexes ‘www.fomentomercados.com Ip/feuropa.cuvindex_ns_es.itm htp:/feuropa.ew/poVenter/index_es.btm, wwrwmityc-es www ipyme.org wow inditexes / www.inditex.com BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA. * Heizer y Render (1991): Direcidn dela produecién, Decisionesesrarégicas. 4 edicin, Prentice Hall Madi. pp. 360. 2 Heizer y Render (1097): Op. cit. pp. 346. 2 Heizer y Render (1997): Op cit. pp. 346 y 360. Bueno y Morcillo (1994): Fundamentos de economia y organizacién industrial, McGraw-Hill, Madi, pp. 49. 4 Heizer y Render (1997): Op. cit. pp. 346 y 358-359. Castillo eal (2003): Intraduecidn ata econamia y administrocion de empresas, Pirie, pp. 15S. 5 Bueno eral (1990): Economta de la empresa. Anlisis de las deisiones empresaviles, 132 ed, Pirkmi- de, Madrid, pp. 672. * Bueno raf (1990): Op. cit, pp. 671 > Santesmases (2004): Marketing. Conceptos yestratepias, Pirie, Madi, pp. S41-S42. * Santesmases (2004): Op. cit, . 542 ® Castillo eta (2008): Op. cit, pp. 153. 2 Heizer y Render (1997): Op. cit pp, 346:347, * Bueno y Morillo (1994): Op. cit, pp. 48 ® Kotler (2000): Direcidn de marketing, Prentice, pp. 46-47 ® Bueno er af (1980): Op. ct, pp 108 Bueno et af (1990): Op. cit, pp, 108, 129-127, 132 Bueno (2005): Curse hdsico de economia dela empresa. Un enfoque de organizatén, 4* oA, Pieémie, Madrid, pp. 384-389. ° Bueno (2005): Op. cit, pp. 372-377 Luque et af 2001): Curso prdcrico de economia de la empresa. Un enfoque de organtzacién, Pirie, Madrid, pp. 213 y 215, ° Bueno er af (1980): Op. cit, pp. 122 Bueno (2001): Curso bsico de economia de ta empresa. Um enfoque de organiacién, Picémie, Mar «id, p. 367 "© Hitt et af (1999): Administracién estratégica. Competitvided y conceptos de globaizacin, 2° e., Internacional Thomson Baitores, México, pp. 256-257.98 La economia de la empresa en el espacio de educacion superior Luque et af (2001): Op. cit, pp. 214 Bueno (2005): Op. cit. pp. 392-395 Bueno y Morello (1994): Op. cit, pp. 183, Bueno er af (1990): Op. cit, pp. 684, Bueno (2008): Op. cit pp. 395 Bueno y Morello (1984): Op. cit, pp. 58-59 Bueno et af (1990): Op. cit pp. 694, Hit er at (1999) Op, Hit et at (1999). Op, Hit etal (1999): Op. Hit er at (1999). Op, Hit erat (1999) Op, elt, pp. 303. cits pp. 274-308, cits pp 297 city Bp 3-14, 36, 45. eit, pp. 10.Capitulo 4 Introducci6n a la direccién de Recursos Humanos en la empresa Ma Isaset SANCHEZ HERNANDEZ 4.1, INTRODUCCION La realidad empresarial actual no admite discusién acerca de si la funcién de recursos hhumanos posee un carécter estratégico dentro de una organizacién. Ya quedaron atrés los aiios en los que la gestién de personal era responsabilidad de la Direccién Administrati va o de la Diteccién de la Produccin y se limitaba a la gestiGn bésica de las relaciones laborales como los contratos de trabajo o las néminas. La Direccién de recursos humanos ha ganado su autonomfa en las organizaciones impulsada por los cambios que se han ido produciendo en el entorno. Desde el enfoque de la Teorfa de Ja Evolucién aplicada al mundo de la empresa, dirfamos que solo las o- ganizaciones que se adaptan a los cambios son las que no se extinguen y consiguen generar rendimientos sostenibles. Ast, la necesidad de la funcién ha impulsado la ereacién de una direccién espectfica para tal fin Hoy ya no es suficiente captar alas personas adecuadas para, en condiciones acepta- bles de costes, poder poner nuestro producto o servicio en el mercado. El capital humano de una organizacién ya no puede ser considerado una suma simple de perfiles profesio- rales cualificados a los que hay que dirigir y controlar. Hoy, mas allé de los costes y de la gestién de la produccién, las organizaciones se enfrentan a problemas de ventas, de productividad, de biisqueda de calidad y de gestién de la innovacién. En ese nuevo entomo siempre inestable, las organizaciones competitivas son aquellas capaces de crear, ‘mantener y desarrollar equipos humanos motivados, flexibles y capaces de aprender y adaptarse al entorno. 4.2. EL CAPITAL HUMANO COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA Hasta hace poco tiempo, la Direccién Estratégica se habfa centrado en la bisqueda de la ventaja competitiva a través de un posicionamiento en el mercado. Lo importante era descubrir la adecuada combinacién producto-mercado, ya que la competencia se entendia 99100 Le economia de la empress en el espacio de educacién superior basicamente como una guerra de posicién. El enfoque predominante era el de las cinco fuerzas competitivas de Porter' , que incide en la necesidad de encontrar una posicién en el sector en el que la organizaciGn esté y desde la cual se pueda defender de las fuerzas competitivas 0 pueda influir en ellas de manera favorable. Actualmente podemos decir que se ha modificado sustancialmente el proceso tradi- ional de Direccién Estratégica ya que las organizaciones se conciben como un conjunto heterogéneo de recursos y capacidades en las que se analizan los recursos con los que cuenta y las capacidades que se pueden crear con esos recursos para después buscar la estrategia que mejor explote esas capacidades. En esta linea, Prahalad y Hamel’, defien- den que el andlisis estratégico debe centrarse mas que en una perspectiva de mercado, en ‘una perspectiva de competencias esenciales. Una adecuada combinacién de recursos y ccapacidades serd la que dé a la empresa un cardcter tinico y seré la que permita explicar las diferencias de resultados entre organizaciones. Este enfoque es el propuesto por Penrose? que esté en la base de la Teorfa de los Re- ccursos y las Capacidades que se muestra en la Figura 4.1 segéin la cual, los recursos (intemos y externos) son los elementos bésicos para la creacién de capacidades y, a partir de ellos, de ventaja competitiva. Esta teorfa pone de manifiesto que el capital humano Anat — Ventsjacompatitiva (ans des see T Bxrategia (Capacidades organizativas (tutina orgoniativas) actoresciticos eo Recursos (tangibes intangibies) Recurso Cuslquier factor de proguccién que esté a dsposicion de la organizacion, es decir que ésta eds controlar de una forma establ, ain cuando no posea unos earos derechos de propiedad Sobre Capacidades: Combinaciones dindmicas de los distntosusos posibles de cada recurso disponible y que ‘ienen por objetivo Ia generac de habilidades. Figura 4.1. La Teoria de Recursos y Capacidades.Capitulo 4, Introduccion a la direccion de Recursos Humanos en la empresa 101 ‘cumple los requerimientos que se exigen para que pueda ser calificado como fuente de ventaja competitiva, porque las personas: — Estdn distribuidas de forma heterogénea entre las organizaciones. — Afiaden valor a la empresa. — Son raras (hay eseasez de personas que garanticen altos niveles de rendimiento). — Son inimitabies. — No son de fécil sustitucién, Los limites al crecimiento de la organizacién se encuentran entonces en su interior, en el potencial para crear recursos y capacidades, saber cémo mantenerlos y desarrollar- los, Asf, la Direccién de Recursos Humanos tiene como objetivo la atraceién de capital ‘humano (recurso intangible), su mantenimiento y desarrollo con la finalidad wltima de que la organizacién cuente con las capacidades necesarias para generar y mantener ven tajas competitivas en su mercado. 4,3, EL OUTSOURCING DE LAS FUNCIONES DE RECURSOS HUMANOS Dentro de la tendencia constatada en la gestién de las Organizaciones contemporiineas de suprimir todas aquellas actividades que no aftaden valor econdmicamente mensurable, se esté tendiendo a que, cada vez mis, el Departamento de Recursos Hurmanos, ademés de set tn proveedor de servicios internos, se convierta en un gestor de servicios externos, Las razones que alimentan el outsourcing de algunas actividades propias de La funcién, de recursos humanos son varias y van desde el conseguir un coste menor al que suponfa, ‘mantener esas actividades en la organizacién a flexibilizarla para permitir que el cardcter estratégico de la funcién de recursos humanos sea posible. Segiin la definicién de Cook’, optar por el oursourcing de una o varias funciones de recursos humanos significa disponer del servicio de un proveedor, el cual proporcionar, de una manera continuada, la administracién de una actividad de recursos humanos que normalmente se realizaria dentro de la organizacin. Es decir, consiste en contratar aun tercero, profesional o empresa, que va a realizar una funcidn especifica de recursos humanos en nuestra organizacién de manera que, realizard ese servicio predeterminada y recibiré @ cambio la contraprestacién o precio establecido. Son tres las caracteristicas que deberfa tener la actividad para poder extemnalizarse con éxito: 1. Que sea una tarea que pueda ser realizada por los empleados de Ia propia compa- fifa, pero cuyos servicios puedan ser también proporcionados por un proveedor extemo, posiblemente a un precio inferior (en igualdad de condiciones de eficacia). 2. Que pueda negociarse un contrato con un proveedor de servicios externo, el cual estard vinculado por una relacién contractual para un nivel de servicio determinado y a un precio negociado, 3. Que pueda establecerse un Ifmite de tiempo en el contrato que suele ser de un alo como minimo y de cinco aflos como maximo, con la posiblidad de escin- dirlo de forma adeiantada en el caso de que alguna de las partes no cumpliese con lo convenido.102 La economia de Ia empresa en el espacio de educacién superior Existen sin embargo muchas opciones para las empresas a la hora de optar por la extemalizacién en los recursos humanos. A continuacién se destacan las cuatro opciones, posibles: — Externalizaci6n global. Este suele ser el caso de las empresas pequefias dado que Jas grandes y medias empresas tienen muchas dificultades para externalizar la totalidad de las funciones de recursos humanos, dado que siempre es necesario mantener un equipo central de personas que atiendan a los empleados diariamente. — Externalizacin parcial. La decisién sobre qué actividades extemalizar depen- deré en primer lugar de la propia naturaleza de la actividad y en segundo lugar de la definicién previa y razonada de las necesidades de servicio actuales y futuras y las capacidades del personal. — Externalizaci6n del personal de recursos humanos. En este caso se retienen todas las funciones en la empresa pero se contrata un proveedor externo para que les proporcione los profesionales necesarios para mantener las funciones. En general, mediante un acuerdo de cesién de empleados, son los propios empleados de Ja empresa los que pasan a formar parte de la plantilla del proveedor, — Externalizacién via tiempo compartido. En esta modalidad se comparte la uti- lizacién de sistemas y de equipos y el proveedor proporeiona el personal téc- nico. Son muchas las empresas que actualmente ofrecen servicios de outsourcing de recursos hhumanos. Varias firmas importantes de consultoria especializadas estén preparadas, para asumir la externalizaci6n funcional total de recursos humanos de sus empresas clientes, Entre ellas se encuentran por ejemplo Global Human Resource Solutions de Price Waterhouse o HR Source fundada por un antiguo socio de Emst& Young Teniendo en cuenta que la utilizacién de los servicios de empresas extemas conlleva un coste, se recomienda partir de dos premisas: — Que éstas oftezcan mejor calidad de servicio a un coste més bajo que el que su- pondria contratar o utilizar personal mas amplio y experto en recursos umanos para realizar esta actividad. — Que permita a las empresas concentrarse en su misién empresarial principal. 4.4. LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS. Las competencias son el conjunto de aptitudes (conocimientos y habilidades) y actitudes (motivaci6n y eficacia en la puesta a disposicidn de la organizacién de esos conocimientos y habilidades), que tienen las personas y que les predispone a realizar un conjunto de actividades con un buen nivel de desempefio. De una forma mas desagregada, los componentes de tna competencia son‘: Saber (conocimientos), Saber Hacer (habilidades y destrezas), Saber Estar (actitudes e intereses), Querer Hacer (motivacién) y Poder Hacer (disposicién de medios y recursos). Viene siendo habitual en las organizaciones, y a su vez nada aconsejable, que Ios criterios que gufan la seleccién de personal sean distintos de los que se utilizan para laCapitulo 4, Introduccion a la direccién de Recursos Humanos en Ia empresa 103. evaluacién del rendimiento y distintos por ejemplo a los que se siguen a la hora de remu- nerar. En este contexto, 1a gestién por competencias actia como elemento integrador. ‘Cuando se pone en marcha un plan de gestién por competencias se pretende implantar un plan de gestién integral de recursos humanos, empleando los mismos criterios para todas las funciones, optimizando los conocimientos, capacidades y aptitudes de las personas, Ejemplo de definicién de una competencia COMPETENCIA: Capacitacién de colaboradores 1. Expresa expectativas positivas acerea de la capacidad de desarrollo de sus eolaborn- does. 2. Delega tareas rutinarias, aprovechndolas como oportunidad de desarrollo de sus colaboradores. 3. Asigna tareas y responsabilidades com la intencién de que sus colaboradores adquieran soguridad y confianza en sus cupacidades. 4, Delega totalmente 1a autoridad y responsabilidad, dando Ia oportunidad de cometer errores y aprender de ellos. z FvENTe: Hay Group? 2000) 4.5. UNA HERRAMIENTA BASICA: EL ANALISIS DE PUESTOS La complejidad del mundo empresarial determina la divisin del trabajo, es decir, la atr bbucién de tareas especificas a cada empleado o grupo de empleados. El andlisis de puestos de trabajo es una de las funciones més importantes de cualquier organizacién. Con- siste en determinar los elementos que componen la naturaleza de cada puesto de trabajo y que lo diferencian de los demas, Se trata de estudiar las funciones, tareas y operaciones ‘a realizar por cada empleado y en delimitar los requisitos necesarios para que se puedan realizar esas funciones con garantfas de calidad. Las tareas son acciones concretas e independientes entre sf que realiza una persona al desarrollar sn actividad profesional mientras que el puesto de srabaio es el conjunto de tareas que realiza un empleado en su dia a da Una definicién mas elaborada es la siguiente: EL puesto de trabajo es el conjunto de acciones organizadas que realiza un empleado en una organizacién, en una determinada posicién de su estructura de relaciones internas ‘externas, con el fin de conseguir aportar valor afiadido a dicha organizacién mediante la consecucién de una serie de éreas de resultados especificos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologfa, dentro de una determinada orientacién estratégiea fijada ppor la propia organizaciGn, y utilizando recursos humanos, informativos, tecnolégicos © fisicos que pertenecea a la misma (Chiavenato, 1999)"104 La economia de la empresa en el espacio de educacién superior Distinguimos dos partes en el andlisis de puestos: — La deseripcién es la determinaci6n de los factores intrinsecos. Se trata de delimitar el puesto que estemos analizando, lo que supone: + Denominarlo: darle un nombre, como por ejemplo «Auxiliar administrativo» + Indicar su posicién jerdrquica en el organigrama: clarificar el departamento al que pertenece, su inmediato superior y sus subordinados en caso de que los haya + Determinar las tareas que le son propias y los métodos utilizados por el traba- Jador asf como la finalidad de cada tarea y las relaciones entre ellas. — La especificacién del puesto es la determinacién de los factores extrinsecos. Se trata de determinar las condiciones en las que se va a desatrollar el trabajo y en consecuencia indicar los requisitos y competencias que debe poseer el trabajador para desempefarl. A 1, Nombre de puesto. Deseripcin = Tdentieaciin 2. Posiciinen et — Nivel, subordinaién, supervision dt contenido organigrama. ¥ comunicaciones clara, Aintrinseco) 3. Contenido del cargo — Diarias, semanales, mensuales, ! (areas ofundones), evar y eons. 1, Requisitos inteleetuales. — Tastruccio bisca necesaia, ex: meet perlencia minima, Incaiva Te sion exighdos ‘io (extrinseco, factores poaee de especificaciones) 2. Requisitos fisicos. — Esfuerzo fisico necesario, concen- ‘eacién y consiueién fsa, | 3. Responsabilidades _- — De supervisién de personal, mate- Métodos: implicitas. rials y equipos, metodos y proce- Observacico, 0s, informacinconfidencial,ma- Cuestionarios, nipulaciénde dinero e documentos, Entrevista directa, seguridad a tercer.. Reunién de expertos, 4, Condiciones de trabajo. — Ambiente riesgo inherenes. ‘Métodos mixtos. Fre; Adapado de Chiavento (1599). Figura 4.2. Elementos del anélisis de puestos.Copitulo 4. Introduecidn a la direccién de Recursos Humanos en ia empresa 105, Ejemplo de anélisis de un puesto Nombre del puesto Gestor de adquisiciones y contrataciones. Puesto del que depende jerrquicamente | Director ejecuivo. Puestos que supervisa Asistente de adguisiciones y contrataciones. Deseripelsn general del puesto EI Gestor de adquisiciones y eontrataciones es responsable de la descentalizacién operativa y de realizar todas las actividades relacionadas con la gestGn de adquisiciones,contrataciones, bienes y servicios. Tends una rlaciGn integrada einterelacionada con el Gestor financiero y administrativo, especialmente en lo reativo al crédito, presupuesto y disponibilidad financiera, Deseripeldn de tareas y funciones 4. Cumplimiento de las politcas y disposiciones tSenicas que sean establecidas por la Unidad Normativa de Adquisiciones y Contrataciones (UNAC). 2, Ejecutar todos los procesos de adquisiciones y contralaciones de la Ley de Adquisiciones y ccontrataciones de la Administracién Pablica. 3. Elaorar en colaboracién con el Gestor Técnico y Financiero la programacién anual de comprss, adquisiciones y contrataciones de obras, benes y servicios 4. Adecuar conjuntamente con la unidad soliitante las bases de lictacién 0 concurso, de aeuerdo con los manuales gufas proporeionados por ja UNAC. 5. Realizar Ia recepeién y apertura de ofertas y levantar el acta respectiva 6. Llevar el control y actualizacia de las bases de datos de oferentes y contratista. 7. Preseotar un informe periico a la DireceiGn Bjecutiva de las contrataciones que se realicen. 8. Supervisar, vgilar y establecer los controle de inventatos Formacién académica Arquiteeto, Ingeniero Industrial 0 Licenciado en Adminis tracién de Empresas ‘Formaci6n no académica necesaria | Windows y Microsoft Office: Word, Excel y PowerPoint. Experiencia laboral previa Minimo de cinco afios en gestin piblica 0 priv ‘Conocimientos necesarios — Planificacin estratgicn — Politcas Pablicas — Experiencia en la Aplicacion ée la Ley de Adminis- ‘tacidn Financiera Integrad, la Ley de Adquisiciones y Contrataciones y sus Reglamentos — Conocimienta de la integracion de equipos de trabajo y desarrollo organizativo. Conocimientos ¥ destrezas — Alte capacidad de ands y sintesis. — Excelente comunicacién oral y escrita — Excelentes relaciones interersonales. — Capacidad para formar y orientar equipos de trabalo, — Cualidades de lderazgo y motivacin. — Capacidad de negociacién y gestin efcaz del tempo. PUENTE: Adaptado del Manual de puesos dl Fondo de Conserv Vil de Hl Salvador (FOVIAL), disponible en wzctlow coméloes/ESmanualppesos pa.106 La economia de la empresa en el espacio de educacion superior La informacién que se necesita para hacer un andlisis de puestos de trabajo se puede ‘conseguir siguiendo diversos métodos, los més habituales son: — La observacién directa, muy itil para puestos rutinarios. — El envio de cuestionarios a los empleados que ocupan el puesto. — Entrevista con el analista de puestos, muy stil para puestos de alto nivel jerér- quico. — La reunién de expertos, fundamental para los puestos de nueva creacién. ‘Una vez que se analizan los puestos, s¢ registra la informacién en el inventario de puestos de la organizacién y son utilizados para funciones tan relevantes para la misma como el reclutamiento, la seleccién o la politica de formacién, Sin embargo, el andlisis de puestos es un proceso dindmico. Es impensable, por ejemplo, que el puesto secreraria de direccién hubiera permanecido estético en el tiempo. Los cambios en el entomo y en Ia propia organizacién van exigiendo que a partir del disefio original del puesto se vayan modificando tanto las tareas y funciones como las especificaciones con la finalidad de irse adaptando a nuevas necesidades. Ast, funciones como redactar cartas al dictado con medios como la taquigraffa o la mecanografia y unas responsabilidades limitadas, han dado paso a través de stcesivos redisefios del puesto, a funciones de tratamiento informético de informacién relevante, mayor autonomia y mucha responsabilidad en las nuevas funciones y, consecuentemente, mayores exigencias en Ios requisitos del puesto que comentamos. 4.6. LA PLANIFICACION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS Se trata del proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el nimero y el tipo de personas apropiado, en cada uno de los momentos para el que se realiza la planificacién, para satisfacer las necesidades de la onganizaci6n’. Es Ia funcién de recursos humanos que esté directamente vinculada con la estrategia de Ta organizacisn y de la que emanan todas las polfticas de recursos humanos vigentes durante un perfodo de tiempo determinado. En la Figura 4.3 se muestra cémo la estrategia organizativa y los elementos que la condicionan estin en la base del proceso posterior de planificacién estratégica de recursos hhumanos. Asi, el andlisis estratégico permite conocer la posicién competitiva de la empresa y sirve de gufa a la Direccién de Recursos Humanos quien a su vez, tanto si ha participado en el proceso estratégico a nivel organizativo, como si no, deberd establecer su propio andlisis intemo y externo acorde con la estrategia general y en pro de los objetivos generale. 4.7. LAS POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS Entendemos por politicas de recursos humanos el conjunto de instrumentos y medidas relativas al capital humano que son tomadas por la Direccin de Recursos Humanos en ‘un momento determinado en el seno de una organizacidn y que pretenden conseguir los objetivos estratégicos previamente planificados.Capitulo 4. Introduccién a la direccién de Recursos Humanos en la empresa 107 Misionvision (Cultura organizacional ‘MB eotee Pormulaeién de objtivos 1 estrtegisorganizacional Aandlisis interno “Andlisisdelentorno | © Formmlacisns
Anda mungkin juga menyukai
Autodisciplina en Diez Días - Theodore Bryant
Dokumen85 halaman
Autodisciplina en Diez Días - Theodore Bryant
agustin007
97% (39)
Electrotecnia Basica
Dokumen32 halaman
Electrotecnia Basica
Lycus Arj
Belum ada peringkat
007 Watson, Jude - Star Wars - El Alzamiento Del Imperio - Aprendiz de Jedi 04 - La Marca de La Corona PDF
Dokumen73 halaman
007 Watson, Jude - Star Wars - El Alzamiento Del Imperio - Aprendiz de Jedi 04 - La Marca de La Corona PDF
Funes Maga
Belum ada peringkat
Majalah
Podcast
Partitur
009 Watson, Jude - Star Wars - El Alzamiento Del Imperio - Aprendiz de Jedi 06 - Sendero Desconocido
Dokumen83 halaman
009 Watson, Jude - Star Wars - El Alzamiento Del Imperio - Aprendiz de Jedi 06 - Sendero Desconocido
Germán López
Belum ada peringkat
Solzhenitsyn, Alexander - en La Lucha Por La Libertad
Dokumen31 halaman
Solzhenitsyn, Alexander - en La Lucha Por La Libertad
Juan José Merino
Belum ada peringkat
La Empresa Emergente Rafael Echeverria
Dokumen158 halaman
La Empresa Emergente Rafael Echeverria
Juan José Merino
Belum ada peringkat
5.tecnicas de Expresion Oral
Dokumen2 halaman
5.tecnicas de Expresion Oral
Juan José Merino
Belum ada peringkat
Tutorial Como Hablar en Publico
Dokumen43 halaman
Tutorial Como Hablar en Publico
ladygothic85
Belum ada peringkat
Tecnicas de Expresion Oral Preguntas Dificiles
Dokumen1 halaman
Tecnicas de Expresion Oral Preguntas Dificiles
Juan José Merino
Belum ada peringkat
(CIRCUIT) PSpice para Teoria de Circuitos (UPC - José María Miguel López)
Dokumen65 halaman
(CIRCUIT) PSpice para Teoria de Circuitos (UPC - José María Miguel López)
Napoleon Velasco Hernandez
Belum ada peringkat
Modelo de Control de Gestion Universitaria
Dokumen16 halaman
Modelo de Control de Gestion Universitaria
chariito_157156
Belum ada peringkat
Poema sin Héroe de Anna Ajmatova
Dokumen40 halaman
Poema sin Héroe de Anna Ajmatova
Juan José Merino
Belum ada peringkat
E-Business Aplicado Al Plan de Negocios
Dokumen76 halaman
E-Business Aplicado Al Plan de Negocios
Andres Pepe
Belum ada peringkat
Hormigon Seguridad Frente A Fuego
Dokumen35 halaman
Hormigon Seguridad Frente A Fuego
Gabriel
Belum ada peringkat
Misterios Del Excel PDF
Dokumen99 halaman
Misterios Del Excel PDF
Juan José Merino
Belum ada peringkat
001 Kevin J. Anderson - Star Wars - Bane y La Perdición de Los Sith
Dokumen8 halaman
001 Kevin J. Anderson - Star Wars - Bane y La Perdición de Los Sith
Davis Stiven Bustinza Huamani
Belum ada peringkat
TMAG
Dokumen2 halaman
TMAG
Marcelo Mercado
Belum ada peringkat
Pilniak - Caoba
Dokumen31 halaman
Pilniak - Caoba
Juan José Merino
Belum ada peringkat
L33 23 PDF
Dokumen68 halaman
L33 23 PDF
JhordyPerezAltamirano
Belum ada peringkat
Producción de Carne en Argentina MPA 2011
Dokumen16 halaman
Producción de Carne en Argentina MPA 2011
AntonelaBonazzola
Belum ada peringkat
Cómo se escriben los cuentos: la historia de Sofía y el oficial japonés
Dokumen9 halaman
Cómo se escriben los cuentos: la historia de Sofía y el oficial japonés
Juan José Merino
Belum ada peringkat
Ley - 5.961 Preservacion Ambiente - Mendoza PDF
Dokumen9 halaman
Ley - 5.961 Preservacion Ambiente - Mendoza PDF
Juan José Merino
Belum ada peringkat
Manual de Operacion de Estacion Total
Dokumen77 halaman
Manual de Operacion de Estacion Total
Marco de los Santos
91% (11)
Procedimiento de Carga
Dokumen9 halaman
Procedimiento de Carga
Juan José Merino
Belum ada peringkat
Nino Bravo, Contigo Soy Feliz - Letra y Acordes
Dokumen2 halaman
Nino Bravo, Contigo Soy Feliz - Letra y Acordes
Juan José Merino
Belum ada peringkat
Claudio Baglioni, Pequeño Gran Amor - Letra y Acordes
Dokumen2 halaman
Claudio Baglioni, Pequeño Gran Amor - Letra y Acordes
Juan José Merino
Belum ada peringkat
Las Pelotas, Personalmente - Letra y Acordes
Dokumen2 halaman
Las Pelotas, Personalmente - Letra y Acordes
Juan José Merino
Belum ada peringkat
Las Pelotas, Será - Letra y Acordes
Dokumen2 halaman
Las Pelotas, Será - Letra y Acordes
Juan José Merino
Belum ada peringkat
Coplas Del Valle
Dokumen1 halaman
Coplas Del Valle
Juan José Merino
100% (1)

Economía Empresa Espacio Superior

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Economía Empresa Espacio Superior

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Anda mungkin juga menyukai