TEMA 1.

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Recopilacin de informacin sobre iniciativas emprendedoras y
oportunidades de creacin de empresas
1.1. Plan de empresa: La idea de negocio
1.2. Factores claves de los emprendedores: iniciativa, creatividad y formacin
1.3. La actuacin de de los emprendedores como empleados de una PYME
1.4. La actuacin de los emprendedores como empresarios.
1.5. El empresario: Requisitos para el ejercicio de la actividad empresarial
1.6. Funciones bsicas de la empresa
1.7. La empresa como sistema
1.8. Anlisis del entorno general y especfico de una PYME y su interrelacin
1.9. Relaciones de la PYME con el conjunto de la sociedad

1.1. PLAN DE EMPRESA: LA IDEA DE NEGOCIO

Idea del negocio
Todo proyecto de empresa se desarrolla en torno a una idea. La eleccin del tipo de
negocio a poner en marcha es el punto de partida de todo proyecto empresarial. Son
muchos los factores que pueden llevar a una persona a inclinarse por un negocio en
concreto. Con carcter general, puede venir determinada por alguno de los siguientes
factores:
Oportunidades de negocio en mercados poco abastecidos, de nueva creacin o
con un alto potencial de crecimiento.
Repeticin de experiencias ajenas: es el efecto reflejo de los negocios nuevos,
que se produce frecuentemente en las pocas de expansin de la economa.
Conocimientos tcnicos sobre mercados, sectores o negocios concretos
La experiencia del futuro empresario, que ha sido trabajador o directivo de otro
negocio y que pretende independizarse.
Cuando se posee un producto innovador que se estima que puede generar
mercado.
Cuando se trata de negocios o actividades de escasa complejidad que permiten
a cualquier persona establecerse por cuenta propia en tal actividad.
Simplicidad del negocio.
Pero existen otros factores determinantes como el nivel tcnico o el nivel econmico
exigido por algunos negocios, que actan como factor disuasorio en muchos casos.
Una vez definida la idea y antes de entrar en el anlisis del Plan de Empresa, conviene
que los promotores se planteen algunas preguntas:
Se trata de una idea realista?
Es viable tcnicamente?
Es viable desde el punto de vista econmico?
Se est en condiciones de poder acometerla?
Su rentabilidad justifica los esfuerzos necesarios para ponerla en marcha?
Pero sin duda el factor ms importante es la ilusin o confianza que los promotores
tienen en la idea.
Por ello todo empresario debera reunir alguna de estas cualidades:
Confianza en si mismo e ilusin en el proyecto
Saber elegir a sus colaboradores

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 Capacidad para organizar y coordinar medios econmicos, humanos y
materiales
Capacidad para dirigir y motivar al personal
Capacidad para tomar decisiones y asumir riesgos
Iniciativa y espritu innovador

Plan de empresa
Puede definirse como el documento en el que se va a reflejar el contenido del
proyecto empresarial que se pretende poner en marcha, y que abarcar desde la
definicin de la idea a desarrollar hasta la forma concreta de llevarla a la prctica. Se
trata por ello de una herramienta idnea para poder hacer un seguimiento del
desarrollo de la actividad empresarial, analizando y comparando previsiones y
resultados. Por otra parte, a la hora de solicitar cualquier tipo de colaboracin, ayuda o
apoyo financiero, al Plan de Empresa servir como tarjeta de presentacin del
proyecto empresarial, ante entidades financieras, instituciones o posibles socios,
poniendo adems de manifiesto el rigor y la profesionalidad de los promotores.
Este documento es abierto y dinmico, se actualiza a medida que avanza la idea, es
sinttico y claro, debe atraer constantemente al lector y al ser tan variable no se ajusta
a ningn modelo estndar, sin embargo, a nivel general, engloba los siguientes
aspectos:
1. Objetivos del proyecto empresarial y presentacin de los promotores
Definicin de las caractersticas generales del proyecto a poner en marcha
Resumen del proyecto: inversin total, recursos propios y ajenos,
proyeccin de ventas, resultados estimados, localizacin...
Prestacin de los promotores: formacin, experiencia empresarial...

2. La actividad de la empresa: el producto o el servicio

Definicin de las caractersticas del producto o servicio que va a ser objeto
de la actividad de la empresa
Mercado al que va dirigido y necesidades que cubre.
Caractersticas diferenciadoras respecto de los productos o servicios de la
competencia
Normas que regulan la fabricacin o comercializacin del producto o la
prestacin del servicio.
Proteccin jurdica

3. El mercado
Definicin del mercado al que se dirigir el producto o el servicio: dimensin,
localizacin, consumo, estructura, tipo de clientes, mercado real y mercado
potencial.
Previsiones de evolucin del mercado
La competencia: identificacin de las empresas competidoras, caractersticas
de las misma, posicin en el mercado, ventajas e inconvenientes del
producto o servicio con los de la competencia, reaccin de sta ante la
entrada de la nueva empresa en el mercado...
Participacin prevista en el mercado

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4. La comercializacin
Presentacin del producto o servicio
Determinacin del precio de venta
Penetracin en el mercado; canales de distribucin, red comercial...
Acciones de promocin; publicidad, catlogos, descuentos...
Previsin de ventas
Garantas, servicio tcnico, servicio post-venta...

5. La produccin
Determinacin del proceso de fabricacin
Seleccin de instalaciones y equipos necesarios
Aprovisionamiento; materias primas, proveedores, suministros
bsicos...
Gestin de stocks, materias primas, productos intermedios...

6. Control de calidad
Terrenos, edificios e instalaciones.
Comunicaciones e infraestructura
Ayudas pblicas para localizacin

7. Las personas
Puestos de trabajo a crear
Distribucin por categoras y asignacin de responsabilidades
Perfiles de las personas a contratar; conocimientos, experiencia...
Seleccin del personal
Formas de contratacin
Previsiones de crecimiento del empleo

8. La financiacin
Necesidades econmicas del proyecto; recursos propios y ajenos,
ayudas pblicas...
Identificacin y seleccin de fuentes de financiacin; banca oficial,
banca privada,
Sociedades de leasing...
Plan financiero; proyecto de inversiones, previsin de tesorera, cuenta
de resultados
Previsional, balance previsional...
Rentabilidad del proyecto

9. Aspectos formales del proyecto

Eleccin de la forma jurdica
Trmites administrativos a realizar.
Obligaciones de la empresa; contables, fiscales, laborales, ....
La Direccin General de Poltica de la PYME del Ministerio de Economa
dispone de una herramienta que le permite realizar su propio Plan de
Empresa.

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1.2. FACTORES CLAVES DE LOS EMPRENDEDORES: INICIATIVA, CREATIVIDAD Y
FORMACIN.
Eres emprendedor?
Podemos definir al emprendedor como la persona capaz de identificar una necesidad,
reunir los recursos necesarios y emprender una accin para satisfacerla.
Para emprender con xito una actividad empresarial hay que partir de unos requisitos
bsicos, que se concretan en:
Una idea vlida
Capital inicial
Cualidades personales y conocimientos profesionales y de gestin
Caractersticas del emprendedor:
1. Cualidades personales:
Capacidad para asumir riesgos.
Capacidad de organizacin y direccin.
Capacidad creativa e innovadora.
Capacidad para adaptarse a situaciones nuevas.
Habilidad social.
Facilidad para tomar decisiones.
Capacidad de observacin y previsin.
Capacidad para asumir responsabilidades.
Confianza en s mismo.
Perseverancia.
De todas estas cualidades personales cabe destacar por su especial relevancia la
"capacidad para asumir riesgos", que es inherente a cualquier empresario, aunque los
riesgos deben ser calculados".
2. Conocimientos profesionales :
En cuanto a las aptitudes de la persona emprendedora, cabe destacar la necesidad de
partir de:
Conocimiento profesional de la actividad a desarrollar
Conocimiento del sector en el que se piensa competir.
Experiencia laboral previa que podr aportarnos:
o Conocimientos del mercado y comerciales
o Contactos, etc. ...
Si no tenemos los conocimientos o experiencia adecuados podemos optar por:
o Formacin y preparacin en aquellas materias carenciales, o
o Bsqueda de socios que completen nuestros conocimientos.

3. Capacidad para gestionar una empresa:

Conocer bien una profesin no es suficiente para dirigir una empresa. Se puede decir
que el emprendedor tiene que aprender una nueva profesin, "la de empresario".
Para ello sirven de gran ayuda los cursos de gestin empresarial o bsicos de
emprendedores.
Tambin puede suplir la falta de conocimiento en este campo mediante la
contratacin de servicios externos especializados.
Ser empresario significa correr riesgos, por lo que debe trabajar bajo la presin de la
necesidad de asumirlos y comprender que siempre existe la posibilidad de un fracaso.

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Existe riesgo cuando se tienen dos o ms posibilidades entre las que se puede optar,
sin conocer de antemano los resultados a que conducir cada una. Todo riesgo
encierra la posibilidad de de ganar o de perder; cuanto mayor sea la posible prdida,
tanto mayor ser el riesgo.
1.3. LA ACTUACIN DE DE LOS EMPRENDEDORES COMO EMPLEADOS DE UNA
PYME
Ser emprendedor est ms all de tener o no una empresa propia, es una forma de
ser, sentir, vivir y por supuesto, trabajar. Es saberse dueo absoluto del destino y obrar
para rectificarlo, empearse en conseguir lo que se propone y contagiar a los dems
este entusiasmo acercndose y acercando a otros al xito.
El empleado-emprendedor es en su realidad un empresario: buscar con frecuencia
ocupar un puesto de liderazgo. Se lo puede juzgar de trepador; pero l es slo
ambicioso y responde a una necesidad interna de crecer. Quiere decidir, hacer,
ensear, producir, conseguir. Es entusiasta y despierta cada da plagado de sueos a
concretar.
Este tipo de colaborador en una empresa realiza un aporte exquisito en su mbito de
trabajo porque lo asume como propio y trabaja para mejorar su entorno aportando
ideas y energa, ya que en general se automotiva con relativa facilidad.
Ese es el empleado-emprendedor. Es frecuente referirse a ellos como
intraemprendedores, intraempresarios o empresarios internos. A diferencia del que no
se interesa por trabajar para s mismo y s para otro, este tipo de empleado tiene
proyectos y sueos guardados que algn da intentar realizar.
Pero no es este un aspecto del todo negativo, ya que deja tras de s tareas realizadas y
plataformas construidas para los que lo sucedern. Por esto es muy valorado en las
corporaciones, y sus empleadores bien saben que ellos responden a su talento, a sus
ideas, y no es simple dirigirlos pero tampoco conviene prescindir de su riqusimo
aporte.
Tener el proyecto, los recursos y el planeamiento, es slo el inicio de una empresa,
pero no son nada sin aqul que la gest y le dar vida. Las ideas pueden ser las
mismas, las personas que las llevan a cabo marcan la diferencia. Y mientras esa
oportunidad aparece, l ser un empleado deseoso de volcar su energa en algn
propsito, que seguramente ser el de otro. Su jefe sentir que no hace falta pedirle
empeo porque se adelanta en las ideas e innovaciones, suele llegar temprano o irse
tarde, y en sus vacaciones genera nuevas contribuciones para llevarlas a la prctica al
regresar.
Empleado o emprendedor?
Perfil del empleado
Faltarn muchos aspectos para crear un perfil completo porque depende de la
empresa y el trabajo.
Personas que buscan trabajar para una empresa y desarrollar su carrera
profesional.
Establecen una relacin de dependencia que garantice un sueldo mensual.
Buscan aumentos salariales a travs de bonos y crear carrera profesional para
su currulum.
Les gusta tener horarios establecidos y que les den instrucciones especficas de
cmo hacer las cosas.

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 Puede demostrar lealtad por aos siempre y cuando se sienta cmodo con el
sueldo, ambiente de trabajo e incentivos.

Perfil del emprendedor

Existen diferencias entre los trabajos normales y el emprendimiento de crear tu
propia empresa.
Para comprenderlo mejor tambin debemos reflexionar en el perfil del
emprendedor que crea la empresa y el emprendedor que se asocia a ella.
Personas que desean tener su propia empresa.
Amantes de la libertad, lo flexible y obsesionados por dar a conocer sus ideas.
Les interesa el incremento del valor de sus acciones si forman parte de una
empresa.
Buscan reconocimiento social y que sus ideas sean respetadas.
Toman riesgos todo el tiempo y se lanzan a lo incierto.
No les importa integrar personas a su equipo y compartir sus ideas con ellas si
eso ayuda en sus propsitos de alcanzar sus metas y desarrollo de proyectos.
Si trabaja en una empresa en cualquier momento se puede ir porque no le
importa cambiar de dinmica. Necesitan cambiar el rumbo hasta sentirse
satisfechos.

1.4. LA ACTUACIN DE LOS EMPRENDEDORES COMO EMPRESARIOS

Cuando tenemos una empresa surge una sensacin casi paternal. Nuestra organizacin
es como un hijo que vimos desde su gestacin, nacimiento y desarrollo.
El camino que sta recorre tambin refleja en parte el de nosotros como
emprendedores; los xitos y logros marcan un antes y un despus. Queremos que la
empresa crezca fuerte y se expanda; queremos que tenga hijos o, en otras palabras:
filiales.
As, a medida que la organizacin va creciendo, el emprendedor tambin va adaptando
su forma de conducir y planificar. La transformacin emprendedor - empresario es
inminente; no obstante, compleja.
Por qu? Porque junto con los cambios de la organizacin, se debe evolucionar en la
forma de liderazgo y en la cultura de la empresa; se asumen desafos ms grandes, por
ende, los problemas tambin son mayores.
Cundo se logra esa transformacin? Cuando realmente el emprendedor es capaz de
generar nuevos hbitos de trabajo y una nueva manera de mirar la empresa.
La manera de lograr una buena transformacin es tan simple y compleja como:
ejerciendo.
Las diferencias entre el Emprendedor y el Empresario
No significa que uno sea bueno y el otro malo, que una es la manera correcta de actuar
o pensar y la otra no. Lo que debe quedar bien claro es que no son sinnimos, que
cada uno es importante y debe aparecer en etapas de crecimiento distintas de la
empresa.
El emprendedor trabaja mucho
El empresario piensa y elabora mucho
El emprendedor hace las cosas l mismo o las controla personalmente.
El empresario delega y controla resultados.

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 El emprendedor es muy bueno solucionando problemas.
El empresario es muy bueno definiendo estrategias y objetivos, se anticipa a los
problemas
El emprendedor controla que su gente est todo el da trabajando.
El empresario mide los resultados del trabajo de su gente.
El emprendedor hace muchas cosas.
El empresario genera mucho valor.
El emprendedor se rodea de gente trabajadora y sumisa, no tiene tiempo para
discutir.
El empresario se rodea de gente capaz, se debate a fondo cada decisin.
El emprendedor controla el funcionamiento de la rueda operativa de la
empresa.
El empresario est mirando la empresa, los cambios del mercado y la evolucin
del entorno.
El emprendedor premia el esfuerzo
El empresario premia los resultados
El emprendedor conoce las mquinas de su empresa
El empresario conoce los nmeros de su empresa
El emprendedor es imprescindible en el momento de crear una empresa y
echarla a rodar.
El empresario es imprescindible para hacer crecer la empresa una vez que
comenz a rodar.
Cuando se invierten esos roles en cada etapa el resultado es el fracaso o la falta de
crecimiento.

1.5. EL EMPRESARIO. REQUISITOS PARA EL EJERCICIO DE LA ACTIVIDAD

EMPRESARIAL
La figura del empresario ha ido evolucionando principalmente desde la Revolucin
Industrial hasta nuestros das. A lo largo de la historia, distintos autores han destacado
una serie de caractersticas definidoras del empresario, pasando de un concepto de
EMPRESARIO CAPITALISTA hacia un EMPRESARIO GESTOR:
Empresario-capital de Adam Smith: Para ste economista el empresario era aquella
persona que aportaba el capital asumiendo el papel de gestionar y dirigir dicho capital
para conseguir un objetivo: maximizar beneficios.
Empresario como factor productivo de Alfred Marshall: Para ste autor el papel de
empresario es ms importante y considera que su labor de organizar y coordinar los
factores es muy valiosa. De hecho Marshall considera al empresario como un factor
productivo en s mismo. Desde luego el empresario no es factor capital, ni factor
recurso natural y ni tampoco estrictamente es factor trabajo. Marshall lo considera
como cuarto factor productivo debido a las caractersticas especiales que debe reunir
un empresario: capacidad de liderazgo, coordinar a trabajadores, relaciones con
proveedores, clientes
Empresario riesgo de Knight: Para ste norteamericano la esencia del empresario es el
riesgo. El empresario es aquella persona que arriesga su capital en un momento de
incertidumbre, es decir no cuenta con la certeza de lo que va ocurrir con su dinero, ya
que lo puede perder todo o puede obtener ganancias.

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Empresario innovador de Shumpeter: Para ste austriaco lo fundamental en la labor
del empresario no es asumir el riesgo de invertir un capital, sino la innovacin. Un
empresario que innove goza durante un determinado perido de tiempo de beneficios
extraordinarios ya que se convierte en monopolista temporal
Empresario tecncrata de Galbraith: Debido al crecimiento notable que tuvieron las
empresas, stas necesitaban mucho capital, por lo que a partir de mediados del XX se
empieza a recurrir a un nmero de personas para que lo aporten. Adems de esta
singularidad el terreno econmico-empresarial se v complicando con lo que es
necesario una especializacin en la gestin de la empresa. Es por lo que Galbraith
distingue a dos elementos personales: los propietarios que son aquellos que ponen el
capital pero que no toman las decisiones ni dirigen realmente la empresa; y los
directivos cualificados (tecnoestructura) que son quienes realmente toman las
decisiones en la empresa debido a sus conocimientos tcnicos.
Visin del empresario en la actualidad: Actualmente se puede definir al empresario
como un profesional de la direccin de la empresa que realiza diversas funciones:
planificar o disear, gestionar, organizar-coordinar, controlar
La figura del empresario es distinta si la empresa es pequea, mediana o grande. En las
pymes el empresario habitualmente tambin suele ser el propietario de la empresa.
Por su parte en las grandes empresas los propietarios del capital y los dirigentes de las
empresas son personas distintas
Por lo tanto definimos empresario como la persona natural o jurdica, titular de una
unidad de produccin y/o servicio, que independientemente o asociado y con voluntad
propia, motivaciones individuales y capacidad de crear, desarrollar y hacer funcionar
una empresa asume un riesgo en la realizacin de una actividad econmica, comercial
y/o de desarrollo de un producto o forma de hacer algo innovador para satisfacer una
necesidad o deseo existente en la sociedad, a cambio de una utilidad o beneficio.
Para poner en marcha una empresa, resulta necesario disponer de una idea principal,
conseguir financiacin, realizar inversiones, contratar, darse de alta en los registros
pblicos y otras varias acciones imprescindibles para iniciar la actividad.
Pero existen algunos factores tambin necesarios para iniciar un proyecto de empresa
y para el ejercicio de la actividad que tienen un carcter netamente conceptual,
factores que otorgan una forma estructural, a la actividad de la empresa. Son los
siguientes:
Misin: La definicin de la misin de una empresa consiste en dar respuesta a
cul es su objetivo primordial, su razn de ser. La misin explica a que se
dedica, cul es su papel en el sistema econmico, en qu se diferencia de otras
actividades similares. La definicin clara de la misin de la empresa le otorga
una fuerte personalidad y le proporciona una identidad corporativa que le
facilita su presentacin y posterior penetracin en el mercado y la fidelidad de
sus clientes.
Visin: Una vez est definida la misin de una empresa, es necesario tener muy
claro hacia dnde se debe dirigir, cul es su futuro, que productos o servicios
debe desarrollar, que mercados debe acometer. La respuesta a tales preguntas
constituye la visin empresarial.
Valores: Los valores de una empresa son los principales ticos sobre los que se
basa su conducta, evolucin y presencia en los mercados. Estos principios

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 aportan personalidad y carcter diferenciador a la organizacin y constituyen
las reglas de juego sobre los que la empresa se desarrollar.
1.6. FUNCIONES BSICAS DE LA EMPRESA
La empresa tiene un conjunto de actividades que se definen en seis funciones bsicas.
Henri Fayol, parte de la proposicin de que toda empresa puede ser dividida en seis
grupos:
1. Funciones tcnicas, relacionadas con la produccin de bienes o servicios de la
empresa. Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin
del producto al suministrar y coordinar la mano de obra, el equipo, las
instalaciones, los materiales y las herramientas requeridas.

2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio.

3. Funciones financieras, relacionadas con la bsqueda y gerencia de capitales.
Obtencin de fondos y del suministro del capital necesario que se utiliza en el
funcionamiento de la empresa (se incluye las Finanzas corporativas).
4. Funciones de seguridad, relacionadas con la proteccin de los bienes y de las
personas. Esta funcin bsica est encargada de la direccin, la administracin,
la organizacin, y la coordinacin de todos los servicios y sistemas de seguridad
de la empresa. Su objetivo es velar por el bienestar y / o integridad de las
personas que laboran en la organizacin, el patrimonio (los muebles y enseres),
y los negocios con que cuenta la misma (Departamento de seguridad). La
seguridad empresarial se puede lograr mediante: Detectores de metales,
bandas con scanner, sistemas de registro de entradas y salidas (porm software
o en papel).
5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances,
costos y estadsticas. Las funciones contables controlan la parte que tiene que
ver con los inventarios, costos, registros, balances, estados financieros y las
estadsticas empresariales
6. Funciones administrativas: coordinan y sincronizan las dems funciones de la
empresa, situndolas en un grado superior directivo.
Concepto de administracin
Fayol define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y
controlar.
Planeacin: Implica evaluar el futuro y tomar previsiones funcin de l. Unidad,
continuidad, flexibilidad y valoracin son los aspectos principales de un buen
plan de accin.
Organizacin: Proporciona todos los elementos necesarios para el
funcionamiento de la empresa; puede dividirse en material y social.
Direccin: Pone en marcha la organizacin. Su objetivo es alcanzar el mximo
rendimiento de los empleados, de acuerdo con los aspectos generales.
Coordinacin: Armoniza todas las actividades de una empresa para facilitar el
trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y actividades en proporciones
adecuadas y ajusta los medios a los fines.
Control: Verifica si todas las etapas marchan de conformidad con el plan
trazado, las instrucciones dadas y los principios establecidos. Su objetivo es
identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.

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 Para Fayol en cualquier tipo de empresa la capacidad bsica de las personas
situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional caracterstica del
rea o la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es
la capacidad administrativa.
1.7. LA EMPRESA COMO SISTEMA
La empresa es la unidad bsica de la actividad econmica del sistema de mercado,
creadora de riqueza y generadora de empleo. El nivel de empresarialidad, que difiere
entre regiones y pases, es un aspecto determinante del dinamismo econmico.
La empresa puede ser estudiada como un sistema (compuesto por diferentes
elementos, partes, subsistemas relacionados en interaccin) que se relaciona con un
sistema ms amplio al que pertenece (el mercado, la economa local, nacional,
global) de forma dinmica.
A. Es un conjunto de factores productivos.
B. Estos factores se organizan de acuerdo con unos fines y objetivos
(generalmente maximizar el valor para los propietarios)
C. La direccin de las empresas es un factor empresarial que se encarga de
coordinar los factores productivos para el logro de los objetivos fijados.
Las empresas sirven para crear riqueza a travs de la generacin de valor aadido,
siendo este la diferencia entre el valor monetario que tiene la produccin de una
empresa en el mercado y el valor monetario de los bienes y servicios usados en
produccin. La suma del valor aadido de todas las empresas de un pas es lo que se
denomina producto nacional.
De una forma muy simplificada podemos decir que un sistema es un conjunto de
unidades o de objetos entre los cuales existen relaciones.
Podemos representar la empresa como sistema de la siguiente forma:
Entradas (inputs): trabajo, materia prima, dinero, tecnologa
-Sistema Empresa: Empresa como un proceso de fabricacin
-Salidas (outputs): productos, dividendos
La empresa coordina una serie de elementos, los inputs, que mediante una
transformacin enva hacia fuera en forma de output.
La empresa como sistema tiene las siguientes caractersticas:
La empresa es un sistema abierto, es decir, al relacionarse con el entorno, todo
lo que pasa fuera de la empresa le afecta e influye en sus decisiones. Cualquier
elemento externo, tanto tecnolgico, sociolgico, polticotiene mucha
relevancia.
La empresa est compuesta por la combinacin de elementos diferentes. Esta
combinacin le proporciona unas caractersticas concretas que obtienen ms
rendimiento que cada uno por separado. A este fenmeno se le conoce
sinergia.
La empresa es un sistema global, porque cualquier influencia que recibe
algunos de los elementos que la componen, repercute sobre otros y sobre el
conjunto de la empresa.
-La empresa se autocontrola, es decir, se adapta a cualquier cambio coyuntural,
como puede ser el cambio de la demanda, aumento de precios
Est compuesta por subsistemas: de produccin, comercial, financiero,.... esta
combinacin le proporciona unas caractersticas que no tiene ninguno de los
subsistemas que lo forman por separado. Por tanto, al actuar todos los

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 subsistemas juntos obtienen un rendimiento mayor que cada uno por separado
( sinergia).
Los principales subsistemas de la empresa, se denominan tambin reas
funcionales o departamentos y con carcter general podemos hablar de las
siguientes:
o rea de aprovisionamiento y produccin: encargada de proveer a la
empresa de los medios materiales para desarrollar su actividad, de
su gestin y de la transformacin de recursos en productos o
servicios.
o rea comercial: corresponde al conjunto de operaciones para llevar
los productos de la empresa hasta el consumidor final. Incluye las
operaciones de comercializacin y distribucin.
o rea de recursos humanos: se encarga principalmente de la
seleccin de personal, de su motivacin y promocin, de las
necesidades puntuales de la plantilla y de los contratos de trabajo.
Tambin se encarga de la salud laboral de los trabajadores,
diseando y aplicando programas de prevencin de riesgos
laborales. En muchas empresas estas funciones pertenecen al rea
de direccin.
o rea financiera: se agrupan la actividad financiera de captacin de
fondos y la actividad de inversin de aplicacin de los mismos.
o rea de contabilidad y registro: busca la creacin y mantenimiento
de un sistema de gestin de la informacin eficaz para servir de
apoyo a las decisiones empresariales.
o rea de direccin: se encarga de la planificacin, organizacin,
gestin y control de todas las actividades de la empresa.
o rea de I + D+i (Investigacin y desarrollo): es la encargada del
desarrollo tcnico y tecnolgico de los productos y servicios de la
empresa, de la forma de producirlos y prestarlos y de la mejora en la
calidad de los mismos.
Es un sistema global: ya que cualquier influencia que reciba alguno de sus subsistemas
repercute sobre los otros y sobre el conjunto de la empresa.
La empresa se autocontrola: se adapta a cualquier cambio coyuntural, por ejemplo un
cambio en la demanda, una aumento en el precio de un factor productivo, .....
FUNCIONES QUE DESARROLLA LA EMPRESA DENTRO DE LA ECONOMA GENERAL
Las funciones que una empresa desarrolla depende de sus caractersticas, tamao,
ubicacinEn cualquier caso las ms habituales son las siguientes:
Funcin de compras: adquisiciones de factores de produccin, as como todos
los elementos necesarios para el desarrollo de la actividad
Funcin de produccin: actividades que transforman recursos en productos
Funcin comercial: incluye actividades que la empresa desarrolla para llevar los
productos hacia los consumidores.
Funcin de investigacin: actividades de investigacin e innovacin en calidad
de productos, mercados (I+D+i)
Funcin financiera: actividades de captacin de fondos, colocacin de medios
financieros en los mercados de capitales
Funcin contable: actividades para el apoyo de la gestin empresarial

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 Funcin de personal: actividades de captacin, contratacin, adiestramiento

1.8. ANLISIS DEL ENTORNO GENERAL Y ESPECFICO DE UNA PYME(2) Y SU

INTERRELACIN
Se puede definir el entorno como el conjunto de hechos y factores externos a la
empresa relevantes para ella, con los que interacciona y sobre los que puede influir
pero no controlar, que se concretan en un conjunto de normas y relaciones
establecidas que condicionan su actividad.
Dado el grado de interrelacin que existe entre la empresa y el entorno, esta deber
tener una actitud de anlisis permanente del entorno para identificar a tiempo las
repercusiones que tiene en ella. As, este anlisis le permitir:
a) Detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para
su supervivencia, lo que le permitir que pueda aprovechar las primeras y
facilitar que transforme las amenazas en oportunidades.
b) Identificar los cambios internos que tiene que poner en marcha para mejorar
su relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l.
Se suele distinguir los factores que afectan de forma general o global a todas las
empresas y los que afectan de forma especfica a cada una. Estos dos grupos de
factores conforman el entorno general y el entorno especfico.
I) Entorno general:
Son los factores ms alejados de la empresa sobre los que su capacidad de influir es
mnima. Estos factores afectan, ms o menos directamente, a todas las empresas.
Los factores ms importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general
sobre la empresa se suelen agrupar en:
1. Factores poltico-legales.
Son los referentes a todo lo que implica una posicin de poder en nuestra sociedad, en
sus diferentes niveles (Estado, Comunidades Autnomas y Corporaciones Locales), que
tendrn una repercusin econmica..Se incluyen en ellos elementos como:
a) El sistema institucional.
b) Las ideologas y partidos polticos relevantes.
c) La estabilidad y riesgos polticos.
d) El marco exterior.
e) La legislacin que afecta a la empresa.

1.1 Normas fiscales

a. Pagar los tributos que le afecten.
b. Repercutir a los clientes los impuestos indirectos que correspondan.
c. Hacer las correspondientes retenciones a cuenta del IRPF o del I.S. cuando
pague rendimientos del trabajo o del capital a terceros.
d. En el caso de los impuestos indirectos hacer peridicamente las liquidaciones
correspondientes con Hacienda y en el caso de las retenciones a cuenta en los
directos realizar los correspondientes ingresos en Hacienda.
e. Llevar los libros de registro obligatorios para cada impuesto, en funcin del
rgimen al que se est acogido y de las caractersticas jurdicas de cada
empresa: libros registros del IVA de facturas emitidas y recibidas, en unos

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 casos, libros registros de ingresos y gastos, de bienes de inversin... Estos libros
se legalizan en Delegacin de Hacienda
1.2. Normas mercantiles
a. Seguir el Plan General de Contabilidad..
b. Llevar una contabilidad ordenada y adecuada que permita el seguimiento
cronolgico de sus operaciones y elaborar peridicamente balances e
inventarios.
c. Llevar los libros contables obligatorios establecidos por el Cdigo de Comercio:
libro Diario y libro de Inventarios y Cuentas Anuales (las Cuentas Anuales son:
el Balance, la Cuenta de prdidas y ganancias y la Memoria), as como los que
establezcan otras disposiciones especiales como por ejemplo el libro de Actas
para las sociedades sujetas al Impuesto sobre Sociedades.
d. Llevar aquellos libros que exijan las normas reguladoras de las diferentes
formas jurdicas de sociedades como por ejemplo en las sociedades annimas
el libro Registro de acciones nominativas o el de Socios en las sociedades
limitadas.
e. Potestativamente, la empresa podr llevar cuantos libros auxiliares quiera.
f. Legalizar los libros obligatorios en el Registro Mercantil y, si se desea, los
voluntarios.
g. En el caso de sociedades, publicitar las Cuentas Anuales mediante depsito en
el RM.
h. Auditar las Cuentas Anuales, si la empresa esta obligada.
i. Conservar durante seis aos los libros, correspondencia y justificantes.
1.3 Normas laborales
a. Pagar las cuotas empresariales a la Seguridad Social.
b. Afiliar los trabajadores a la Seguridad Social y comunicar altas, bajas y
modificaciones.
c. Contratar a los trabajadores segn los diferentes tipos de contratos existentes,
y una vez firmado entregarlo en el INEM.
d. Pagar a sus trabajadores las nminas segn lo pactado en convenios colectivos
y contratos, y efectuar la retencin a cuenta del IRPF y la retencin para la
Seguridad Social.
e. Llevar el libro de matrcula del personal y el de visitas de la Inspeccin de
Trabajo. (No es obligatorio desde 2002.)
f. Respetar y exponer el calendario laboral.
g. Poner los medios necesarios para prevenir los riesgos laborales.
h. Contratar los servicios de una Mutua de Accidentes de Trabajo.

2. Factores sociales y demogrficos.

Son los relativos a los aspectos y modelos culturales as como a las caractersticas
demogrficas de una sociedad. Destacaremos:
a) Valores y creencias bsicas de la sociedad. Como las actitudes respecto al
consumo, al ocio, al trabajo, a la conservacin del medio ambiente, hacia la
empresa, el clima de relaciones laborales... influirn en las empresas ya que
segn el concepto que se tenga de estos aspectos, se potenciarn ms o
menos. Debe destacarse la importancia que actualmente tienen el medio
ambiente y los valores ecolgicos implicando directamente a las empresas, las

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 cuales tienden a elaborar polticas de cambio (se recicla el papel, se evita la
contaminacin, los residuos, basuras). A mayor rapidez de adaptacin mayores
ventajas.
b) Las modas y los estilos de vida. La empresa se ver afectada por los cambios en
los modos de vida de la sociedad y tendr que adecuar su actividad a ellos. Por
ejemplo, los modelos culturales en los que se da mucha importancia a la
imagen pueden obligar a un cambio en el aspecto externo de la empresa, que
se manifestar a travs del diseo de sus instalaciones, en los logotipos, en la
imagen de marca...
c) Las variables demogrficas. El volumen de poblacin y su composicin por sexo
y edad, la natalidad, la mortalidad, la nupcialidad, la tasa de actividad, las
migraciones... ocasionarn oportunidades de negocio o amenazas para la
empresa.
3. Factores tecnolgicos.
Son los derivados de los avances cientficos y son estimulados por las
consecuencias econmicas favorables del empleo de la tecnologa como
instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio tcnico
vern incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo
aumentarn.
Entre los factores tecnolgicos destacan los referentes a:
a) Nuevos materiales, productos o procesos de produccin.
b) Mejoras en el transporte de las personas y mercancas.
c) Avances en los medios informticos y en las telecomunicaciones.
d) Know-How (Es una expresin anglosajona utilizada en los ltimos tiempos
en el comercio internacional para denominar los conocimientos
preexistentes no siempre acadmicos, que incluyen: tcnicas, informacin
secreta, teoras e incluso datos privados como clientes o proveedores).
sobre la tecnologa y las tcnicas de gestin que precisa la empresa.
4. Factores econmicos.
Son los que afectan a las relaciones de produccin, distribucin y consumo de una
empresa, es decir, a la forma en que la sociedad decide usar los recursos.
De entre todos que afectan a la empresa, los ms significativos son:
a) La poltica fiscal. Es la actuacin del Estado sobre la economa mediante
decisiones referentes al gasto pblico y a los impuestos.
a. Decisiones sobre el gasto pblico. Una poltica expansiva aumentar los
gastos pblicos traducindose en un aumento de la demanda agregada
(representa la suma del gasto en bienes y servicios que los consumidores, las
empresas y el Estado estn dispuestos a comprar a un determinado nivel de
precios y depende tanto de la poltica monetaria y fiscal), ya que el Estado para
prestar sus servicios demandar los servicios del sector privado,
adems, de una forma indirecta, har que la renta de muchos
particulares aumente, aumentando, por lo tanto, la capacidad de
consumo de los mismos (por ejemplo pensionistas y parados). Si la
poltica es restrictiva y el gasto disminuye ocurrir el proceso contrario.
b. Decisiones sobre los impuestos. Si se lleva a cabo una disminucin de
los impuestos se producir un aumento de los beneficios de las
empresas, y, por tanto, un aumento de la inversin, lo que puede

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 provocar un incremento de la produccin y del empleo y por lo tanto un
aumento del consumo privado al aumentar la renta de los particulares.
Si los impuestos aumentan suceder lo contrario.
b) La poltica monetaria. Es el control que hace el Banco Central Europeo
sobre la cantidad de dinero en circulacin mediante el control del tipo de
inters.
Si crecen los tipos de inters se encarecern los prstamos y a las empresas les
sea ms caro obtener financiacin para llevar a cabo sus planes de inversin,
adems se incentivar el ahorro al ser remunerado mejor y se reducir el
consumo, por lo que la demanda de productos de las empresas disminuir y
por lo tanto disminuir el empleo. Si los tipos de inters bajan se producir el
efecto contrario.
c) La inflacin. Es el crecimiento continuo y generalizado de los precios de los
bienes y servicios.
Influir en la economa y como consecuencia en las empresas. La inflacin no
repercute sobre todas las empresas por igual, sino que puede perjudicar a unas
ms que a otras en funcin de cmo consigan minimizar los siguientes efectos
negativos:
a. Provoca un aumento de los costes de los factores. Como consecuencia, las
empresas de aquellos pases que tengan una inflacin elevada sern menos
competitivas que las de los de pases sin inflacin.
b. Genera incertidumbre. A mayor grado de incertidumbre, las empresas
tendrn dificultades en su planificacin, desconocern cunto les costar
producir determinados bienes y a cunto podrn venderlos, as los planes a
largo plazo se vern ms afectados, reducindose la inversin.
d) El tipo de cambio. Es el precio de una moneda expresado en otra. Los tipos
de cambio afectan a aquellas empresas que se relacionan con el exterior en
la compra-venta de los productos.
Si el euro se deprecia, los bienes que producen las empresas espaolas son ms
baratos en el extranjero y los bienes extranjeros son ms caros en el mercado
nacional; como consecuencia las exportaciones se elevan y disminuyen las
importaciones. Esto repercute en la economa de nuestro pas y en las empresas
que lo forman. Si el euro se aprecia ocurrir el fenmeno contrario.
e) El Euro. Los efectos de la moneda nica no han sido los mismos para todas las
empresas. Se not ms en aquellas con mayor actividad internacional y, en
particular, en aquellas que ejerzan su actividad en varios pases de la Unin
Europea, al eliminar las fluctuaciones cambiarias y reducir los costes de
transaccin en todas las operaciones comerciales y financieras entre dos pases
pertenecientes al rea del euro. Las principales repercusiones que la
implantacin del euro tuvo en las empresas:
i. Financiacin. Nuevo marco para la fijacin de los tipos de inters y de
los tipos de cambio en los pases participantes (decidido ahora por el
BCE en solitario). Unos tipos de inters ms bajos y ms estables
facilitan que las empresas se financien con endeudamiento a largo plazo
ii. rea comercial. Mercados ms profundos para los productos/servicios
que comercializan las empresas, una mayor transparencia de los precios
de los mismos y, en consecuencia, una mayor competencia.

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 II) Entorno especfico.
Engloba los factores del sector en el que opera cada empresa y por lo tanto inciden
directa e inmediatamente en ellas. Al tratarse de factores ms cercanos, la empresa
puede ejercer alguna influencia sobre ellos.
La empresa debe observar atentamente la evolucin de su sector para as conocer los
cambios que se estn produciendo en las fuerzas competitivas del mismo y en la
presin competitiva existente, puesto que de la competencia en el sector van a
depender los beneficios de la empresa y su rentabilidad. M. Porter establece las
siguientes cinco fuerzas competitivas que determinan el grado de rivalidad entre las
empresas de un sector.
1) Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.
2) Amenaza de entrada de nuevos competidores.
3) Amenaza de productos sustitutivos.
4) Poder negociador de los proveedores.
5) Poder negociador de los clientes.

1.- Grado de rivalidad existente entre los competidores actuales.

La rivalidad entre los competidores actuales lleva a las empresas a utilizar estrategias
en precios, publicidad, nuevos productos, mejora en el servicio, etc. para mejorar su
posicin en el sector.
Pero en la mayora de los sectores econmicos, las medidas que toma una empresa
son fcilmente observables por las empresas competidoras y dan lugar a la puesta en
marcha por parte de las empresas rivales de medidas contrarrestadoras.
Algunas formas de competir pueden ser perjudiciales para todo el sector, desde el
punto de vista de la rentabilidad. Por ejemplo, si se bajan los precios de los productos,
para que la rentabilidad sea la misma deber compensarse con una reduccin en los
costes o con una inferior calidad del producto, etc. Adems, la bajada de los precios es
rpida y fcilmente igualable por los competidores y, una vez igualada, disminuyen los
ingresos para todas las empresas, a menos que sea compensada con un aumento
considerable en la demanda del producto. Por el contrario, otras formas de competir,

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como las campaas publicitarias, pueden ampliar la demanda o aumentar la
diferenciacin del producto en el sector econmico para beneficio de todas las
empresas.
El grado de rivalidad establecida entre las empresas depende de los siguientes
factores:
a) El nmero de competidores en el sector. Cuantas ms empresas haya en el
sector el grado de competencia ser mayor.
b) Las posibilidades de crecimiento del sector. La rivalidad entre competidores
ser mayor a medida que el sector vea disminuir su tasa de crecimiento, puesto
que unas empresas slo podrn crecer a costa de la cuota de mercado de las
otras.
c) La existencia de costes fijos elevados. Si existen costes fijos elevados las
empresas tendrn que trabajar a plena capacidad para que su peso en los
costes unitarios sea la menor posible; as pues, la oferta en el mercado
aumentar, creciendo la competencia entre empresas.
d) La diferenciacin del producto. A menor diferenciacin de productos mayor
competencia puesto que los compradores cambiarn de vendedor sin notar
diferencias en el producto.
e) El exceso de capacidad productiva. Si existe un exceso de capacidad productiva
en el sector la oferta ser mayor que la demanda y la rivalidad ser mayor
entre las empresas.
f) Existencia de intereses estratgicos de las empresas. La rivalidad ser mayor
cuanto ms inters, por motivos estratgicos, tengan stas en estar presentes
en el sector.
g) La existencia de fuertes barreras de salida de un sector. La intensidad de la
competencia ser mayor en sectores en los que haya factores que impidan a las
empresas abandonar el sector tales como la posesin por parte de la empresas
de activos muy especializados de difcil venta o reutilizacin; barreras
emocionales como la lealtad a los empleados, por identificacin con el negocio,
por temor por la propia carrera, por orgullo...

2.- Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Si en un sector entran nuevas empresas la competencia aumentar y provocar una
bajada en la rentabilidad ya que, por un lado, obligar a bajar los precios y, por otro,
producir un aumento en los costes, puesto que si las empresas desean mantener o
aumentar su cuota de mercado debern incurrir en gastos adicionales, como
campaas publicitarias, reestructuracin de su red de transportes, etc.
La amenaza de entrada de nuevos competidores en un sector depende de:
a) Barreras para la entrada. Tales como la necesidad de grandes inversiones para
instalarse.
b) La dificultad de acceso a canales de distribucin, el know-how necesario, la
diferenciacin del producto, los requisitos exigidos por la Administracin...
c) Reaccin esperada. La reaccin que las nuevas empresas esperen que tengan
las empresas ya instaladas, de cara hace ms difcil su entrada o permanencia
en el sector afectar tambin a la posibilidad de nuevos ingresos.

3. Amenaza de productos sustitutivos

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La entrada de productos sustitutivos en el mercado har que los precios bajen para
hacer frente a la competencia efectuada y por lo tanto baje tambin la rentabilidad del
sector.
Que los nuevos productos reemplacen a los ya existentes en el mercado depender de
la relacin existente entre las prestaciones y el precio de los nuevos productos y de los
ya existentes. Para proteger su producto, la empresas del sector debern intentar
diferenciarlo de los otros modificando su imagen ante el pblico, mejorando la relacin
prestaciones/precio e intensificando su poltica comercial.

4.- Poder de negociacin de los proveedores.

Los proveedores pueden aumentar su poder de negociacin sobre las empresas de un
sector amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o
servicios, con lo que la rentabilidad del sector comprador disminuira.
El poder de negociacin que tengan los proveedores depender de los siguientes
factores:
a) El grado de concentracin del sector de los proveedores. Cuantos menos
proveedores existan su capacidad de negociacin ser mayor.
b) Que no existan productos sustitutivos para la venta en su sector. Es decir, que
el cliente slo pueda comprar ese producto y no otro.
c) Que la empresa no sea un cliente importante del proveedor. Cuanto menor sea
el cliente menos capacidad de negociacin tendr frente al proveedor.
d) Que los proveedores vendan un producto que sea un input importante para el
negocio del comprador. Es decir, que la actividad del cliente dependa del
producto ofrecido por el proveedor.
e) Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieren costes
elevados por cambio de proveedor. La diferenciacin de productos siempre
conlleva la fidelizacin del cliente. Por otro lado si cambiar de proveedor lleva
aparejados costes importantes al cliente no le queda ms remedio que seguir
con el mismo proveedor.
f) Que el proveedor represente para el cliente una amenaza real de integracin
vertical hacia delante. La posicin de fuerza del proveedor frente al cliente ser
tanto mayor cuanto ms fcil sea que aquel pueda entrar a operar como
competidor en el mismo sector del cliente con lo que ya no lo necesitara como
comprador.
Debe recordarse que lo anteriormente dicho no es slo aplicable a empresas
suministradoras sino tambin a la mano de obra, que es proveedora de trabajo y
puede ejercer un gran poder negociador en muchos ramos, como es el caso de
sectores con escasez de mano de obra o de mano de obra muy especializada o
fuertemente sindicalizada.

5- Poder negociador de los clientes.

Los compradores pueden forzar la competencia entre las empresas del sector
exigiendo bajadas de precios, mejoras en la calidad o mayores servicios por parte de
los vendedores. Su poder negociador depende de los siguientes factores:
a) El grado de concentracin de los compradores y el volumen de sus compras en
relacin con las ventas totales del proveedor. Si hay pocos clientes y compran
gran parte de la produccin su poder ser mayor.

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 b) La importancia de los productos comprados en la estructura de costes del
comprador. Cuanto ms importantes sean, la presin que ejercer el
comprador al vendedor buscando mejores condiciones de venta ser mayor.
c) La importancia que el producto comprado tenga para la calidad de los
productos o servicios del comprador. Cuanta mayor importancia tenga, la
sensibilidad a los precios por parte del comprador ser menor.
d) La rentabilidad y margen del cliente. Cuanta menor rentabilidad obtenga en su
actividad ms presin har para comprar en mejores condiciones.
e) La diferenciacin de los productos. A menor diferenciacin mayor ser la presin
que podr ejercer el cliente al vendedor ante la amenaza de acudir a otro
vendedor.
f) La existencia de bajos costes de cambio de proveedor. Cuanto ms fcil sea
cambiar de proveedor ms posibilidades de xito tendrn las exigencias del cliente.
g) La posibilidad de integracin vertical hacia atrs. Cuanto ms real sea la amenaza
de que el cliente pueda pasar a fabricar el producto que compra, su poder
negociador ser mayor.
h) La informacin que el cliente tenga sobre el mercado. Cuanta ms informacin
tenga el cliente y ms transparente consiga que el mercado sea para l, podr
conseguir mejores condiciones de compra.
Relaciones de una PYME con su entorno
Las empresas han de poner especial atencin en el anlisis del entorno debido al grado
de interrelacin que mantienen con l. Debern analizarlo cuidadosamente para
prever las repercusiones que pueda tener sobre ellas y poder llevar a cabo las acciones
siguientes:
a) Detectar las oportunidades y las amenazas del entorno, lo que les permitir
aprovechar las oportunidades que les ofrece y actuar sobre las amenazas.
b) Identificar los cambios internos que necesitarn poner en marcha para mejorar
su relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l. De esta forma, para
conocer con precisin sus propias debilidades, las amenazas de su entorno, sus
fortalezas y las oportunidades que les brinda el mercado, las empresas suelen
utilizar una herramienta conocida como Anlisis DAFO. El anlisis de estos
aspectos ayudar a la empresa a establecer su estrategia comercial.

1.9. RELACIONES DE UNA PYME CON EL CONJUNTO DE LA SOCIEDAD

Qu es RSC?
La Responsabilidad Social Corporativa (RSC) es la forma de conducir los negocios de las
empresas que se caracteriza por tener en cuenta los impactos que todos los aspectos
de sus actividades generan sobre sus clientes, empleados, accionistas, comunidades
locales, medioambiente y sobre la sociedad en general. Ello implica el cumplimiento
obligatorio de la legislacin nacional e internacional en el mbito social, laboral,
medioambiental y de Derechos Humanos, as como cualquier otra accin voluntaria
que la empresa quiera emprender para mejorar la calidad de vida de sus empleados,
las comunidades en las que opera y de la sociedad en su conjunto.

Los 5 principios que rigen la RSC para el Observatorio de RSC

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 La RSC incluye el cumplimiento de la legislacin nacional vigente y
especialmente de las normas internacionales en vigor (OIT, Declaracin
Universal de los Derechos Humanos, Normas de Naciones Unidas sobre
Responsabilidades de las Empresas Transnacionales y otras Empresas
Comerciales en la esfera de los Derechos Humanos, Lneas Directrices de la
OCDE para Empresas Multinacionales, etc.).
La RSC es de carcter global, es decir afecta a todas las reas de negocio de la
empresa y sus participadas, as como a todas las reas geogrficas en donde
desarrollen su actividad. Afecta por tanto, a toda la cadena de valor necesaria
para el desarrollo de la actividad, prestacin del servicio o produccin del bien.
La RSC comporta compromisos ticos objetivos que se convierten de esta
manera en obligacin para quien los contrae.
La RSC se manifiesta en los impactos que genera la actividad empresarial en el
mbito social, medioambiental y econmico.
La RSC se orienta a la satisfaccin e informacin de las expectativas y
necesidades de los grupos de inters.
La accin social puede afectar a la prctica totalidad de los frentes de la empresa. Por
eso es imprescindible trabajar de manera coordinada para desarrollarla de forma
integral y sistemtica, en el marco de un planteamiento corporativo, consistente con la
estrategia de la empresa, coherente con sus objetivos y gestionada con la mxima
eficiencia. Cuando as se hace, puede impulsar de manera notable al conjunto de la
corporacin.
Lo que se conoce como accin social de la empresa es slo una de las mltiples
facetas de la responsabilidad social corporativa (RSC): la ms directamente referida a
la relacin de la empresa con el conjunto de la sociedad. Toda forma de actuacin
empresarial dirigida a satisfacer necesidades sociales de cualquier tipo econmicas,
asistenciales, culturales, educativas, ambientales, deportivas, etc.- sin una finalidad
prioritariamente lucrativa. Algo que no debe hacer olvidar su rasgo fundamental: la
necesidad de generar una doble utilidad perceptible: para la sociedad -por los
problemas que contribuye a paliar- y para la empresa bsicamente, por sus efectos
positivos en trminos de reputacin y, por tanto, de competitividad.
Pese a su obviedad, esta concepcin corporativa de la accin social quizs por su
propia novedad como concepto integral- no deja de encontrar serias resistencias en el
propio interior de las empresas, incluso entre las que quieren desarrollarla con rigor.
No es difcil detectar, en este sentido, numerosos agentes patolgicos que la atacan
con severa virulencia: Mercantilismo, Incoherencia, Descoordinacin, Improvisacin,
Opacidad, Dispersin, etc. Como puede apreciarse, se trata de elementos gravemente
txicos, pero no debe cundir la desesperacin: hay un remedio general frente a todos
ellos. Se llama profesionalidad, y es muy recomendable aliarla con una dosis generosa
de sentido comn.
1.9 RELACIONES DE UNA PYME CON EL ENTORNO
Las empresas han de poner especial atencin en el anlisis del entorno debido al grado
de interrelacin que mantienen con l. Debern analizarlo cuidadosamente para
prever las repercusiones que pueda tener sobre ellas y poder llevar a cabo las acciones
siguientes:
1. Detectar las oportunidades y las amenazas del entorno, lo que les permitir
aprovechar las oportunidades que les ofrece y actuar sobre las amenazas.

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2. Identificar los cambios internos que necesitarn poner en marcha para mejorar
su relacin con el entorno y facilitar su adaptacin a l. De esta forma, para
conocer con precisin sus propias debilidades, las amenazas de su entorno, sus
fortalezas y las oportunidades que les brinda el mercado, las empresas suelen
utilizar una herramienta conocida como Anlisis DAFO. El anlisis de estos
aspectos ayudar a la empresa a establecer su estrategia comercial.

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