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Hammer, M. (abril , 2004).

Cambio profundo : cmo la innovacin operacional puede


transformar su empresa . Harvard Business Review Amrica Latina, 82 (2) pp. [52-61]. (AR53085)

Cambio profundo
Cmo la innovacin operacional
puede transformar su empresa
por Michael Hammer

Abril 2004
Reimpresin r0404e-e
La innovacin radical en las operaciones y no slo el mejoramiento
continuo puede destruir a los competidores y sacudir a todo un
sector. Tales avances no tienen por qu ser tan infrecuentes.

Cambio profundo
Cmo la innovacin operacional puede
transformar su empresa
por Michael Hammer

E
n 1991, Progressive Insurance, una aseguradora de de nuevos productos ni creci a costa de sus mrgenes,
automviles con sede en Mayeld Village, Ohio, ni siquiera cuando j precios bajos. Prueba de ello es la
tena ventas cercanas a US$ 1.300 millones. En razn combinada de Progressive (la suma de los gastos y
2002, esa cifra haba ascendido a US$ 9.500 millones. las reclamaciones pagadas, dividida por las primas), que
Qu estrategias haba empleado Progressive para cre- es la medida del desempeo nanciero en el sector de
cer ms de siete veces en poco ms de una dcada? Es- seguros. La mayora de las aseguradoras de automviles
taba posicionada en un sector de alto crecimiento? Para tiene una razn combinada que ucta en torno a 102%.
nada. Los seguros para automviles son un sector ma- Es decir, incurre en una prdida de 2% por sus actividades
duro, centenario, que crece al ritmo del PIB. Se haba de suscripcin, pero la recupera a travs de ingresos de
diversicado hacia nuevos negocios? Tampoco. Estaba y inversin. La razn combinada de Progressive, en cambio,
sigue estando fuertemente concentrada en el negocio ucta en torno a 96%. Su crecimiento no slo ha sido
de los seguros para automviles particulares. Se haba espectacular actualmente es la tercera aseguradora de
globalizado? Una vez ms, no. Progressive slo opera en autos en EE.UU. sino que tambin ha sido rentable.
Estados Unidos. El secreto del xito de Progressive es extraordinaria-
Su crecimiento tampoco provino de adquisiciones o mente simple: oper mejor que sus competidores. Al ofre-
de astutos planes de marketing. Durante aos, Progres- cer precios ms bajos y un mejor servicio que sus rivales,
sive hizo poca publicidad, y algunas de sus campaas les arrebat los clientes. Y lo que permiti a Progressive
fueron notorios fracasos. Tampoco lanz una larga lista ofrecer mejores precios y servicios fue la innovacin ope-

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racional, que es la creacin e implementacin de nuevas ms de 10% de las grandes empresas ha hecho un esfuerzo
maneras de trabajar. serio y exitoso en este sentido. Y no debera ser as. Los
La innovacin operacional no debe confundirse con el ejecutivos que entienden cmo ocurre la innovacin ope-
mejoramiento operacional o con la excelencia operacional. racional y que entienden tambin las barreras culturales y
Estos trminos se reeren a alcanzar un alto desempeo organizacionales que frecuentemente la impiden pueden
a travs de modos de operacin ya existentes; esto es, ase- agregar a su arsenal estratgico una de las armas competi-
gurar que el trabajo se haga como se debe, con el n de tivas ms poderosas que existen.
reducir los errores, costos y retrasos, pero sin cambiar fun-
damentalmente la forma como ese trabajo se ejecuta. La
innovacin operacional implica crear maneras totalmente Los benecios
nuevas de tomar pedidos, desarrollar productos, entregar Durante la mayor parte de su historia, Progressive se en-
servicio a los clientes o realizar cualquier otra actividad de foc en los conductores de alto riesgo, un mercado que le
la empresa. era rentable gracias a una poltica de precios extremada-
La innovacin operacional ha sido central en algunos mente precisa. Pero a comienzos de los aos 90, la asegu-
de los mayores casos de xito en la historia empresarial radora crea que empresas mucho ms grandes estaban
reciente, incluyendo Wal-Mart, Toyota y Dell. Hoy, Wal- a punto de ingresar a este nicho e imitar su poltica de
Mart es la empresa ms grande del mundo, y posee una de precios. Consciente de que no podra competir contra
las marcas ms fuertes del planeta. Entre 1972 y 1992, sus rivales mayores en igualdad de condiciones, Progressive
ventas aumentaron de US$ 44 millones a US$ 44.000 mi- decidi ganar el juego cambiando las reglas. Redise su
llones, superando a Sears y Kmart gracias a un crecimiento sistema de procesamiento de reclamaciones para bajar sus
ms rpido, mayores utilidades y precios ms bajos. Cmo costos y aumentar la satisfaccin y retencin de clientes.
logr esta triple victoria? Wal-Mart fue pionera en una Introdujo lo que denomina el servicio de reclamaciones
gran cantidad de innovaciones en los procesos de compra y Immediate Response (Respuesta Inmediata), mediante el
distribucin de bienes. Una de las ms conocidas es el cross- cual un asegurado puede contactarse con un representante
docking (distribucin combinada), en que los productos de Progressive telefnicamente las 24 horas del da, para
enviados por los proveedores a los centros de distribucin efectuar una reclamacin y programar la inspeccin de su
se cargan inmediatamente en camiones dirigidos a las tien- vehculo por parte de un ajustador. Estos ajustadores no
das, evitando as todo almacenamiento. El cross-docking y trabajan desde una ocina que atiende en horario comer-
otras innovaciones relacionadas redujeron los niveles de cial, sino desde unidades mviles especialmente habilita-
inventario y bajaron los costos de operacin, lo que Wal- das. En vez de darse entre siete y diez das de plazo para
Mart tradujo en menores precios. El resto es historia. Aun- inspeccionar un vehculo, la meta actual de Progressive es
que la innovacin operacional no fue el nico ingrediente de apenas nueve horas. El ajustador no slo revisa el veh-
en el xito de Wal-Mart tambin fueron cruciales su cul- culo, sino que adems prepara en terreno una estimacin
tura, estrategia, polticas de recursos humanos y una serie de los daos y, si es posible, entrega en el acto un cheque
de otros factores (incluyendo la excelencia operacional), al asegurado.
sta fue la base sobre la cual se construy la empresa. Este enfoque trae muchos benecios. Los asegurados
Observaciones similares son vlidas para los casos de reciben un servicio ms rpido y con menos molestias,
Dell y Toyota, dos empresas cuyas innovaciones operacio- lo que reduce la posibilidad de que dejen Progressive de-
nales se han convertido en nombres propios: el Modelo bido a una experiencia insatisfactoria como reclamantes.
de Negocios Dell y el Sistema de Produccin Toyota. Cada Adems, el menor tiempo del ciclo reduce drsticamente
una de estas tres empresas repens fundamentalmente la los costos para la aseguradora. El costo de almacenar un
manera de trabajar en su respectivo sector. Sus innovacio- vehculo daado o de alquilar un automvil de reemplazo
nes operacionales desbancaron a algunas de las corpora- durante un da cerca de US$ 28 es prcticamente igual a
ciones ms poderosas en la historia del capitalismo, como las utilidades esperadas por la suscripcin de una pliza de
Sears, General Motors e IBM. seis meses. No es difcil calcular el ahorro que esto genera
Estas historias son bien conocidas por dos motivos. Pri- para una empresa que procesa ms de 10.000 reclama-
mero, porque son dignas de ser contadas: las innovaciones ciones por da. Otros benecios para Progressive son una
operacionales producen resultados extraordinarios. Pero mejor capacidad para detectar fraudes (es ms fcil inves-
tambin porque, francamente, no existen muchas como tigar un accidente antes que las marcas sobre el pavimento
ellas. La innovacin operacional es rara. Calculo que no desaparezcan y los testigos abandonen el lugar), menores
costos de operacin (menos personas estn involucradas
Michael Hammer es fundador de Hammer and Company, en el procesamiento de reclamaciones) y una reduccin en
una empresa de educacin ejecutiva con sede en Cambridge, los montos de las reclamaciones pagadas (los asegurados
Massachusetts. Se le puede contactar en michael_hammer muchas veces aceptan menos dinero si se les entrega ms
@hammerandco.com. pronto y con menos trmite).

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mados todos estos factores, se explica el porqu


Un arma poderosa del notable crecimiento de Progressive.
Otras empresas han obtenido mejoras simi-
Benecios estratgicos lares en su desempeo a travs de innovaciones
Mayor retencin de clientes operacionales. En 1994, la compaa elctrica
Mayor participacin de mercado britnica Eastern Electric cre un proceso que
Capacidad para ejecutar estrategias redujo el tiempo requerido para activar el sumi-
Capacidad para abrirse a nuevos mercados nistro de electricidad en 90%, y su costo, en 66%.
A nes de los aos 90, IBM invent un nuevo
proceso de desarrollo de productos que redujo
Benecios de mercado
Menores precios en 75% los tiempos y en 45% los gastos de desa-
Mayor satisfaccin de clientes rrollo, y que aument en 26% la satisfaccin de
Productos diferenciados los clientes con los nuevos productos. En 2002,
Mejores relaciones con los clientes Shell Lubricants redise su sistema de cumpli-
miento de pedidos, reemplazando a un grupo de
Mayor agilidad
personas que procesaba diferentes partes de los
pedidos por una sola persona que lo hace todo.
Benecios operacionales Como resultado, Shell redujo en 75% el tiempo
Menores costos directos
de ciclo de un pedido desde que llega hasta que
Mejor uso de activos
se convierte en dinero, redujo sus gastos opera-
Menores tiempos de ciclo
cionales en 45% y aument la satisfaccin de los
Mayor precisin
clientes en 105%, todo mediante la introduccin
Mayor personalizacin o exactitud
de una nueva manera de procesar esos pedidos.
Mayor valor agregado
Tiempo, costo y satisfaccin de clientes las di-
Procesos simplicados
mensiones del desempeo impactadas por las
operaciones reciben un fuerte impulso con la
innovacin operacional.
La innovacin operacional puede traducirse en mejoras directas del
desempeo (menores tiempos de ciclo o menores costos) que con-
ducen a un desempeo superior en el mercado (mayor satisfaccin Barreras organizacionales
de clientes o ms productos altamente diferenciados). Y este mejor Comparada con la mayora de las dems ma-
desempeo de mercado reporta una serie de benecios estratgicos, neras como los ejecutivos intentan estimular el
desde mayor retencin de clientes hasta la capacidad de abrirse a nue- crecimiento inversiones en tecnologa, adquisi-
vos mercados. ciones, grandes campaas de marketing y otras,
la innovacin operacional es relativamente con-
able y econmica. Por qu, entonces, no la
Sin embargo, ninguna innovacin por s sola propor- adoptan ms empresas?
cionar una ventaja duradera. Adems de Immediate La pregunta cobra particular relevancia porque la inno-
Response, Progressive introdujo un sistema que permite vacin operacional es hoy ms necesaria que nunca. En la
a los clientes con slo entregar una pequea cantidad de actualidad, la mayora de los sectores debe lidiar con mer-
informacin a travs de una lnea 800 o del sitio web de la cados estancados o de bajo crecimiento. La sobrecapaci-
empresa comparar sus tarifas con las de tres competidores dad es un problema generalizado y la competencia espe-
(como el sector de seguros est regulado en EE.UU., las tari- cialmente la competencia global es feroz. Prcticamente
fas son informadas a las autoridades de seguros estatales). todos los productos y servicios se han comoditizado, casi
Este servicio ha atrado en masa a los clientes. La empresa nadie tiene el poder para jar sus precios libremente y es
tambin perfeccion su evaluacin de los perles de riesgo probable que nada de esto cambie en el futuro cercano. En
de los solicitantes, para calcular la tarifa correcta en cada un ambiente as, la nica manera de crecer es ser mucho
caso. Tras percatarse de que la clasicacin crediticia era ms gil que los competidores para quitarles participacin
un buen indicador del comportamiento responsable al vo- de mercado: operar con costos ms bajos que puedan tra-
lante, Progressive cambi su proceso de solicitudes. Ahora ducirse en precios ms bajos y ofrecer niveles extraordina-
sus sistemas computacionales se comunican automtica- rios de calidad y servicio. En otras palabras, el partido debe
mente con los de una agencia de crdito, y la clasicacin jugarse ahora en el campo de las operaciones.
crediticia del solicitante se incorpora en el clculo de la El mero mejoramiento operacional no es suciente para
tarifa. Esta jacin de precios ms exacta se traduce en asegurar el triunfo. La excelencia en la ejecucin puede
mayores utilidades por concepto de plizas suscritas. Su- ayudar a ganar un partido estrecho, pero no puede des-

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equilibrar uno abierto y menos convertirlo en una victoria Las operaciones estn fuera del radar visual (y mental).
aplastante. La nica forma de aventajar a los competidores En el fondo, las operaciones son una rama de la ingeniera.
y de conservar la delantera es hacer las cosas de una ma- Requieren de un conjunto de habilidades y una mentalidad
nera totalmente distinta; esto es, a travs de la innovacin diferentes de las que se necesitan en gran parte de las dems
operacional. actividades ejecutivas. La mayora de los altos ejecutivos
Pero la innovacin operacional implica apartarse de se enfoca en la planicacin estratgica, el presupuesto, la
las normas conocidas y requiere de grandes cambios en la asignacin de capital, la gestin nanciera, las fusiones y ad-
forma como los departamentos ejecutan su trabajo y se re- quisiciones, las cuestiones de personal, la regulacin y otros
lacionan entre s. Es un cambio verdaderamente profundo, temas macro, que son muy distintos del trabajo de diseo
que afecta la esencia misma de una empresa: su manera de que est en el corazn de la innovacin operacional.
trabajar. Los efectos de la innovacin operacional se propa- Muchos altos ejecutivos no saben de operaciones y no les
gan hacia todos los aspectos de la organizacin, desde los interesa aprender ms. Han ascendido hasta los niveles ms
sistemas de medicin y compensacin hasta los perles de altos de la empresa sin nunca haberse ensuciado las manos.
cargos, la estructura organizacional y los roles directivos. Por Ingresan a la organizacin a travs de las nanzas, la estra-
lo tanto, nunca despegar sin el liderazgo de los ejecutivos. tegia o el marketing, y construyen su reputacin a partir del
Pero los altos ejecutivos rara vez consideran la innovacin trabajo en esas reas. Cuando asumen por primera vez un
operacional como una tarea importante, ni la reciben con rol gerencial, pasan a conar en otros gerentes de planta,
entusiasmo cuando otros les presentan la idea. Por qu ingenieros, jefes de servicio a clientes para ocuparse de
no? Las respuestas estn en algunas de las caractersticas los detalles del trabajo propiamente dicho. Su papel es de
desagradables del liderazgo empresarial contemporneo. supervisin, de asignacin de recursos y de direccin, que si
La cultura de negocios subestima a las operaciones. He bien son funciones vitales, se sostienen precariamente sobre
conversado acerca de la innovacin operacional con miles una base distinta de los cimientos del verdadero trabajo en
de ejecutivos de centenares de empresas. Una abrumadora la empresa.
mayora me ha dicho que la alta gerencia de sus empresas En un importante fabricante de semiconductores, por
no la entiende, no la apoya o no la fomenta. En palabras ejemplo, un grupo de gerentes de nivel medio, frustrados
de un ejecutivo, en nuestra empresa, la parte de operacio- con la complejidad y el mal desempeo de su sistema de
nes no es glamorosa. Cerrar un acuerdo s lo es. Concretar cumplimiento de pedidos, decidi proponer un cambio al
adquisiciones, planicar fusiones y comprar y vender divi- comit ejecutivo. El grupo cre un diagrama de dos pgi-
siones es lo que pone el nombre de la empresa y la foto del nas que ilustraba la interminable serie de pasos que deba
CEO en la portada de las revistas de negocios. Redisear los recorrer cada pedido, los movimientos redundantes de los
procesos de abastecimiento o transformar el desarrollo de productos entre fbricas y depsitos, la acumulacin de in-
productos no tiene ese efecto, aunque pueda ser mucho ms ventario y los enormes retrasos. Cuando el comit ejecutivo
importante para el desempeo de la empresa. Es fcil expli- de la empresa lo vio, no lo poda creer: Nosotros hacemos
car un acuerdo al consejo administrativo, a los accionistas y esto?.
a los medios de comunicacin, y que stos lo comprendan. No debera sorprender que los ejecutivos sin experiencia
Los acuerdos abren una perspectiva de graticacin casi en operaciones no busquen ventajas competitivas en esa
inmediata, y su carcter de gran golpe es consistente con la rea. La informacin que normalmente obtienen no hace
imagen moderna del ejecutivo como alguien enfocado en la mucho por enfocar su atencin en la mecnica de las opera-
alta estrategia y que deja los detalles operacionales a otros. ciones. Cuntos ejecutivos reciben datos sobre los tiempos
El hecho de que los acuerdos en su gran mayora fracasen, de ciclo del cumplimiento de pedidos? O sobre la precisin
no disuade a los ejecutivos de buscarlos. de las respuestas de servicio al cliente? O sobre el costo de
Las operaciones simplemente no tienen encanto. Hace cada transaccin de abastecimiento? O el porcentaje de
poco, un alumno de una escuela de negocios me hizo el piezas que son reutilizadas en nuevos productos? De hecho,
siguiente comentario: Parece haber una jerarqua en el en cuntas organizaciones est disponible esta informa-
mundo de los negocios. Las nanzas y la estrategia estn en cin en absoluto? Los datos nancieros dominan el discurso
lo alto, el marketing y las ventas ocupan el nivel medio, y en las organizaciones modernas, aunque el desempeo ope-
al fondo estn las operaciones. El CEO de una aseguradora racional es el motor de los resultados nancieros.
brome una vez que los gerentes de operaciones trabajan Nadie es dueo de la innovacin operacional. No existe
duro para ser promovidos al nivel ejecutivo, donde pueden el cargo de vicepresidente de innovacin operacional: es
dejar de preocuparse de las operaciones. Un periodista de una actividad hurfana en la organizacin. No cabe dentro
una importante revista de negocios, que deba escribir un de Investigacin y Desarrollo, donde radica la innovacin
artculo sobre operaciones, confes que encontraba el tema de productos. Los gerentes de lnea estn demasiado ocu-
aburrido. Tal es el estado de nuestra cultura de negocios. El pados en cumplir los plazos como para tener el tiempo o
trabajo central de una empresa, aquel que crea real valor, ha el inters para inventar nuevas maneras de hacer las cosas.
pasado a tener poco estatus. Ms an, las innovaciones importantes no se limitan a

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un departamento especco, sino que involucran procesos oportunidades de innovacin operacional. Estos catalizado-
transversales que cruzan las fronteras departamentales. La res asumen la tarea de encontrar un lder capaz de captar
planicacin y los presupuestos normalmente se enfocan lo que tienen en mente y de encabezar la iniciativa de inno-
en las inversiones en nuevos equipos, productos y servicios, vacin. El ejecutivo debe tener la imaginacin y el carisma
y toman en cuenta el mejoramiento de los procesos. Son necesarios para impulsar grandes cambios operacionales.
pocas las empresas cuyos procesos de presupuesto o pla- Luego, los catalizadores hacen campaa incesante en favor
nicacin buscan explcitamente innovaciones en las ope- de su causa, exponiendo al ejecutivo las falencias de las
raciones. Con razn a la innovacin operacional le cuesta operaciones existentes y organizando reuniones con colegas
tanto trabajo engranar un una organizacin. de otras empresas que han implementado con xito inno-
Esto es especialmente problemtico porque la innovacin vaciones operacionales. La campaa se potenciar enorme-
operacional puede fcilmente sucumbir en un mar de ini- mente si los catalizadores consiguen atraer otros focos de
ciativas de cambio menores y contrapuestas. Es demasiado innovacin operacional existentes dentro de su propia orga-
comn que las empresas hoy en da tengan decenas in- nizacin. Tal vez una planta desarroll una nueva forma de
cluso cientos de programas de mejoramiento operacional programar la produccin, o un centro de atencin a clientes
en curso al mismo tiempo. Algunos son de tipo tecnolgico, aplic un sistema CRM de manera diferente, o un equipo
como implementar sistemas de software de planicacin de de ventas cre una nueva forma de entregar soporte a los
recursos empresariales (ERP), de gestin de relaciones con clientes. Ejemplos como stos ayudarn a convencer al lder
los clientes (CRM) y de gestin de la cadena de suministro de que la innovacin operacional funciona.
(SCM). Otros se centran en determinadas tcnicas de mejo- Una vez que el alto ejecutivo se convenza de que vale
ramiento, como los sistemas de calidad Six Sigma o los de la pena desarrollar la innovacin operacional, la empresa
empresa esbelta (lean enterprise). Otros incluso se denen debe concentrar sus esfuerzos. Puesto que la innovacin
en trminos de resultados, como acelerar el tiempo de lle- operacional es por naturaleza disruptiva, debera enfo-
gada al mercado y presentar una cara nica a los clientes, o carse en aquellas actividades que tienen un mayor impacto
se enfocan en mejorar un aspecto particular de la empresa en las metas estratgicas de la empresa.
(el abastecimiento o el servicio a clientes, por ejemplo). Progressive, por ejemplo, se dio cuenta de que la clave
Normalmente, cada proyecto tiene un alcance reducido, un de su crecimiento rentable es la retencin de clientes, por-
grupo de expertos dedicados a l y un patrocinador cuyo que resulta muy caro captar nuevos clientes a travs de
entusiasmo es tolerado por sus pares siempre y cuando se agentes que cobran comisiones. Y la clave de la retencin
mantenga dentro de los lmites razonables. de clientes es garantizar que stos tengan interacciones
Este tipo de situaciones puede coartar la innovacin ope- graticantes con la empresa. Por eso Progressive se enfoc
racional, porque la capacidad de cambio de una empresa en optimizar el proceso de reclamaciones: hacer la expe-
slo llega hasta cierto punto. Si los empleados ya hacen riencia ms grata a los clientes tendra un efecto directo en
malabares con una gran cantidad de proyectos de mejora- el desempeo general. En contraste, muchas aseguradoras
miento, podran concluir que es imposible lidiar adems de automviles ven las reclamaciones en el mejor de los
con una iniciativa de innovacin. De hecho, en una empresa casos como una molestia, porque implican hacer pagos
consumida por proyectos de mejoramiento, la distincin a los reclamantes. Las consideran una actividad de baja
entre mejora e innovacin puede perderse. Los proyectos prioridad que no merece atencin.
de mejoramiento tambin pueden obstaculizar las inicia- Tome el caso de cmo el fabricante diversificado
tivas de innovacin al dar la impresin de que abordan American Standard decidi la mejor forma de enfocar sus
problemas similares. Por ejemplo, muchas empresas im- iniciativas de innovacin, a comienzos de los aos 90. La
plementan sistemas ERP o SCM solamente para mejorar empresa acababa de repeler un intento de compra hostil
sus procesos existentes. Es probable que una verdadera in- a travs de una adquisicin apalancada, y sus ejecutivos se
novacin en el cumplimiento de pedidos o en la gestin de dieron cuenta de que el pago de la deuda consumira prc-
la cadena de suministro tambin utilice esas tecnologas, ticamente toda la caja disponible, ahogando as las iniciati-
pero podran ser descartadas porque la gente piensa que ya vas de desarrollo de productos. Como una gran cantidad de
estamos usando ERP. efectivo estaba inmovilizada en existencias, el CEO orden
que la empresa redujera su capital de trabajo y aumentara
drsticamente la rotacin de inventarios. Se instaur un
Hacer que funcione programa para cambiar la produccin desde un sistema
Cmo puede comenzar una iniciativa de innovacin ope- convencional de tipo push a otro basado en la demanda
racional si nadie es responsable por ella y no existen canales real, mediante un sistema conocido como Demand Flow
formales para la creacin de programas? Lo ms comn es Manufacturing. La innovacin rindi frutos y llev a una
que partan como un movimiento desde las bases, fomen- exitosa oferta pblica inicial (IPO) unos aos despus.
tado por personas dispersas a lo largo de la organizacin, Usando anlisis similares, otras empresas han identicado
profundamente comprometidas en descubrir y explotar el abastecimiento, el cumplimiento de pedidos, el desarrollo

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de productos, el servicio posventa e incluso la elaboracin los mdicos que remitan a los pacientes. La causa de esta
de presupuestos como las reas donde la innovacin tendra respuesta tarda era el supuesto de que el hospital primero
mayores efectos para el logro de las metas estratgicas clave. deba asignar una cama a los potenciales pacientes, lo cual
Aunque la innovacin operacional no tiene por qu con- generaba horas de atraso y muchas veces llevaba a los m-
narse a una sola rea, la mayora de las empresas encuentra dicos a enviar a sus pacientes a otro hospital. La solucin?
prudente restringir sus programas de innovacin a no ms Enviar al paciente al hospital inmediatamente, y asignarle
de dos o tres grandes iniciativas a la vez. Emprender ms una cama mientras est en trnsito.
probablemente consumira demasiados recursos y creara Convierta un caso especial en regla general. Las em-
demasiada perturbacin organizacional. presas a menudo alcanzan niveles extraordinarios de de-
Despus de seleccionar un rea para la innovacin, la sempeo bajo condiciones extraordinarias. Su problema es
empresa debe jar metas de desempeo exigentes. En tener un desempeo extraordinario bajo condiciones nor-
American Standard, la meta fue triplicar su rotacin de males. Una manera de lograr esto es convertir un proceso
inventarios; en Progressive, fue iniciar el proceso de recla- usado en un caso especial en la regla general. Por ejem-
maciones dentro de nueve horas. A falta de metas espec- plo, un fabricante de productos de consumo programaba
cas, las iniciativas de innovacin pueden perder el rumbo su produccin a partir de las proyecciones de ventas, en
o degenerar en proyectos de mejoramiento incremental. lugar de hacerlo con base en la demanda real del mercado.
Slo una meta ambiciosa y claramente inalcanzable con Cuando la demanda por un nuevo producto excedi todos
los modos de operacin existentes estimular el pensa- los pronsticos, se cre un proceso ad hoc que entreg
miento radical y la voluntad de romper con la tradicin. a la divisin manufacturera informacin en tiempo real
Inventar una nueva manera de operar, que permita al- sobre la demanda, permitiendo planicar la produccin y
canzar el objetivo, no debera ser simplemente cuestin de la distribucin de productos con mucho mayor eciencia.
cruzar los dedos y esperar a que llegue la inspiracin. Las Pasada la crisis, la empresa decidi adoptar este modo de
siguientes sugerencias deberan acelerar sus iniciativas. operacin de emergencia como su norma. Los resultados
Busque modelos fuera de su sector. Compararse dentro incluyeron una drstica disminucin de los inventarios,
del propio sector difcilmente revelar conceptos innova- mejoras en el servicio a clientes y una reduccin sustancial
dores. Pero las tcnicas usadas en otros sectores, con ca- del costo total de produccin.
ractersticas en apariencia muy diferentes, pueden resultar Repiense las dimensiones crticas del trabajo. El di-
sorpresivamente aplicables. Por ejemplo, en los aos 80, seo de las operaciones involucra tomar decisiones en siete
la cadena Taco Bell transform las operaciones en sus res- reas. Es preciso especicar qu resultados se quieren obte-
taurantes, repensndolas en trminos manufactureros en ner y quines deben desempear las actividades necesarias,
lugar de comida rpida. La cadena disminuy la cantidad dnde deberan efectuarlas y cundo. Tambin requiere
de comida que era preparada en sus restaurantes, terceri- determinar en qu caso cada una de las actividades debe o
zando esa tarea a sus proveedores, centraliz la produccin no realizarse, qu informacin debe estar disponible para
de ingredientes clave y orient sus establecimientos hacia sus ejecutores y cun minuciosa o intensiva debe ser su
el montaje y no la fabricacin de comida. Este nuevo realizacin. Los ejecutivos en busca de innovaciones debe-
enfoque redujo los costos y aument la satisfaccin de los ran considerar cambios en una o ms de estas dimensiones
clientes, al garantizar la uniformidad del producto y permi- para crear un nuevo diseo operacional que produzca un
tir que el personal se enfocara en los clientes antes que en mejor desempeo (el recuadro Reimagine los procesos
la produccin. Por su parte, Harvard Pilgrim Health Care ha muestra ejemplos de empresas que repensaron estas dife-
aplicado tcnicas de segmentacin del mercado comunes rentes dimensiones del trabajo).
en el sector de bienes de consumo, no as en el de seguros
mdicos para identicar a los pacientes ms propensos a
sufrir crisis de salud y as intervenir preventivamente. Implementar correctamente
Identique y desafe las premisas limitantes. En el En su libro El dilema del innovador, Clayton Christensen
fondo, toda innovacin operacional desafa algn supuesto observ que, cuando se aplican a tecnologas disruptivas,
acerca de cmo debera ejecutarse el trabajo. El cross-docking las herramientas convencionales de anlisis de mercado
niega el supuesto de que las mercancas deben almacenarse llevan a las empresas por el camino equivocado. De ma-
en un depsito, as como el modelo de fabricacin bajo pe- nera similar, las metodologas de implementacin conven-
dido niega que deban producirse con base en proyecciones cionales suelen llevar al fracaso cuando se aplican a modos
y ser destinadas a inventario. Identique la premisa que de operacin disruptivos.
impide alcanzar una meta estratgica, y luego determine Las empresas que utilizan metodologas tradicionales
cmo librarse de ella. Por ejemplo, un importante hospital de implementacin inevitablemente tardan demasiado.
descubri que si quera aumentar la cantidad de pacientes Hay tanto por hacer y tanto que integrar con todo el resto,
admitidos para cirugas de injerto de bypass coronario (al- que pueden pasar aos antes que la innovacin se imple-
tamente rentables), deba responder ms rpidamente a mente y los benecios comiencen a surgir. Adems, como

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las propuestas de cambio radical en los procedimientos una serie de introducciones limitadas genera expecta-
operacionales invariablemente son recibidas por un coro cin, disipa el escepticismo y la ansiedad y enva un po-
de nunca funcionar, un largo perodo de implementa- deroso mensaje a los crticos.
cin brinda a sus opositores una amplia oportunidad para Por ejemplo, cuando MetLife implement un nuevo
librar campaa en su contra. De hecho, incluso quienes proceso para activar la cobertura de nuevos clientes, lo
no se oponen tajantemente a la innovacin encontrarn hizo en dos etapas. La primera involucr la creacin de
perturbador e inquietante un largo perodo de transicin. un nuevo cargo, el lder de implementacin de casos, que
A medida que pasa el tiempo y se gasta ms dinero sin sera responsable de recopilar toda la informacin nece-
que la innovacin o sus frutos vean la luz del da, el apoyo saria para iniciar la cobertura. En esta fase se introdujo
de la organizacin se desvanece. El liderazgo ejecutivo adems una nueva herramienta de gestin de proyec-
termina perdiendo su entusiasmo, y el desenlace se hace tos para controlar el proceso. Esto tom slo unos pocos
inevitable. meses y redujo sustancialmente los tiempos de ciclo, a la
Otro problema de la implementacin convencional es vez que aument la productividad en 15%. Pero el pro-
suponer que las especicaciones iniciales de la innovacin ceso segua dependiendo de sistemas de informacin an-
operacional sern precisas y completas. En realidad, no tiguos. En la segunda etapa, se instal un nuevo sistema
sern ni lo uno ni lo otro. Cuando se conciben nuevas ma- de informacin que facilitaba la recopilacin de datos y
neras de trabajar, es imposible acertar en todo desde el la documentacin, adems de mejorar las capacidades de
principio. Ideas que parecen buenas en el papel no siem- generacin de informes. Esta fase produjo otro aumento
pre funcionan bien en la prctica.
Slo cuando un concepto es puesto
a prueba en la realidad se descubre Reimagine los procesos
cmo debi haber sido en primer
lugar. Las empresas deben estar pre-
paradas para aguantar los golpes y Dimensin del trabajo Ejemplo
aprender sobre la marcha. Un fabri-
cante de ropa tuvo que echar pie Qu resultados Progressive Insurance aument su participacin
atrs cuando la tecnologa detrs se obtienen del trabajo de mercado informando a los clientes las tarifas
de sus planes para implantar una de sus competidores, adems de las propias.
nueva forma de programar su pro-
duccin no cumpli las expectativas; Quin Shell Lubricants mejor sus tiempos de ciclo
desempea el trabajo cambiando su sistema de cumplimiento de
un fabricante de bienes de consumo
pedidos para que una sola persona manejara
tuvo que reducir la escala de una ntegramente un pedido (en lugar de siete
innovacin en logstica cuando su personas que se ocupaban de los diferentes aspectos).
implementacin se torn ms difcil
de lo esperado. Dnde Taco Bell redujo sus costos preparando los
Las empresas deben adoptar un se efecta el trabajo ingredientes en instalaciones especiales, y no
nuevo enfoque para implementar en cada uno de sus restaurantes.
innovaciones operacionales. Este
mtodo alternativo parte de una Cundo Un importante hospital respondi ms rpido
idea popular en el desarrollo de se ejecuta el trabajo a los pacientes remitidos asignndoles una cama
despus, y no antes, de aceptarlos.
software y que se conoce bajo diver-
sos nombres, ya sea como desarro-
llo iterativo, evolutivo o en espiral.
En qu caso Wal-Mart baj sus costos aplicando cross-docking
Comienza con la mejor estimacin se realiza o no el trabajo de un camin a otro en lugar de almacenar
posible de la innovacin, luego se la mercanca en depsitos.
construye una primera versin y
posteriormente los clientes o usua- Qu informacin Un fabricante de bienes de consumo redujo
rios la ponen a prueba. La informa- requiere el trabajo su inventario programando su produccin
cin obtenida en estas pruebas se a partir de los pedidos reales y no
incorpora despus al ciclo iterativo de proyecciones.
de la siguiente versin.1
Las empresas tampoco deberan Cun minuciosamente Harvard Pilgrim Health Care baj sus costos
se ejecuta el trabajo analizando cuidadosamente a sus pacientes para
tratar de implementar una innova-
identicar a aquellos que necesitaban una
cin de una sola vez. Dividir una intervencin preventiva antes de una crisis.
implementacin a gran escala en

abril 2004 9
C m o l a in no vac i n o p e ra c i o n a l p u e d e t ra n s f o r m ar su empresa

de productividad de 20% y un incremento de 20 puntos a la empresa hacia un nivel completamente nuevo. Le per-
en la satisfaccin del cliente. mite enfocarse en la generacin de cambios adicionales re-
Shell Lubricants sigui una estrategia similar cuando namientos de la innovacin que la mantengan delante
transform su sistema de cumplimiento de pedidos. En la de sus competidores hasta el inevitable momento en que se
primera etapa, todos los departamentos involucrados en el requiera una nueva ola de innovacin.
proceso quedaron bajo el mando de un solo ejecutivo. Este Por eso las empresas deben tratar de convertir la innova-
cambio, de fcil implementacin, rpidamente produjo cin operacional no en un proyecto extraordinario, sino en
algunas mejoras en el desempeo. Estos avances continua- un estilo de vida. Incluso las reas de la empresa que ya han
ron cuando, en la etapa siguiente, individuos de diferentes sido repensadas pueden beneciarse de rediseos posterio-
departamentos fueron agrupados en equipos interfuncio- res, a medida que las nuevas tecnologas y las nuevas necesi-
nales. En la etapa nal, cada miembro del equipo fue entre- dades de los clientes hacen que las innovaciones se vuelvan
nado para procesar individual e ntegramente un pedido. obsoletas. Las empresas que inculcan la innovacin opera-
sta era la meta desde un principio; Shell simplemente la cional en su cultura obligan a sus competidores a hacer un
alcanz a travs de pasos manejables. esfuerzo constante para adecuarse a las reglas cambiantes.
Ms an, pueden adquirir la reputacin entre los clientes de
estar incesantemente mejorando el desempeo, lo que les
Es sostenible? da un extraordinario valor a sus marcas.
Aun con todos los benecios que la innovacin operacio- Progressive cre este tipo de cultura; el dejar las cosas
nal puede traer, algunos ejecutivos pueden preguntarse si tal como estn es un principio con el cual la empresa se
realmente vale la pena. Por qu molestarse en ser el pri- siente sistemticamente incmoda. Hace poco modic
mero en desarrollar y adoptar una nueva manera de traba- su altamente exitoso proceso de reclamaciones Immediate
jar? Por qu no dejar que un competidor abra el camino, Response, para que el representante ya no tenga que de-
para luego capitalizar su experiencia y hacer un trabajo signar un ajustador inmediatamente al recibir la llamada
an mejor? De hecho, dnde est la verdadera ventaja de un asegurado. Ahora, el representante se compromete a
estratgica de la innovacin operacional? Una vez que una llamar de vuelta al reclamante dentro de dos horas, con los
empresa introduce una nueva manera de hacer las cosas, detalles acerca de cundo un ajustador revisar su vehculo.
todos sus competidores pueden seguirla, y al poco tiempo Esta ventana de dos horas da a la empresa la oportunidad de
todos estarn nuevamente en igualdad de condiciones. asignar el ajustador ms adecuado para cada caso, de modo
En teora, se es un argumento poderoso, pero en el que un ajustador novato no se enfrente con un accidente
mundo real las innovaciones operacionales tienen vida complejo que exceda sus capacidades. En algunos mercados,
propia. Ni siquiera hoy, todas las aseguradoras de autom- Progressive tambin est implementando lo que llama un
viles ofrecen respuesta inmediata a las reclamaciones. Y a enfoque de conserjera para el procesamiento de reclama-
pesar del xito de Dell, la fabricacin bajo pedido no se ha ciones. Aqu, el asegurado simplemente deja su automvil
adueado de la industria de los computadores personales. en una instalacin de reclamaciones de Progressive cuando
En un importante fabricante de computadores, una ini- lo estime ms conveniente y recibe ah mismo un vehculo
ciativa de este tipo fue suprimida tanto por el director de prestado. Progressive asume entonces la responsabilidad
fabricacin (preocupado de que pudiera conducir a terce- de reparar el automvil. Bajo este sistema, al reclamante
rizacin) como por el director de marketing (temeroso de se ahorra la molestia de tratar con mecnicos, el ajustador
alienar al canal minorista). Los mximos ejecutivos estaban trabaja en un ambiente controlado que permite una ins-
demasiado ocupados con otros asuntos como para interve- peccin ms cuidadosa y el taller mecnico no tiene que
nir. Asimismo, Toyota ha abierto las puertas de sus fbricas interponerse entre Progressive y sus clientes. Para cuando
a visitantes de otros fabricantes de automviles, y aun as, sus competidores hayan imitado esta ltima innovacin,
contina ampliando su liderazgo en productividad. Progressive seguramente ya habr implementado otras.
Hay muchas razones por las cuales una innovacin ope- Aunque pueda parecer poco glamorosa o desconocida
racional, en teora imitable, mantiene su vigencia en el para muchos ejecutivos, la innovacin operacional es la
tiempo. Algunas empresas no se apresuran en imitar a sus nica base duradera del desempeo superior. En una eco-
competidores, aun confrontadas por una innovacin. La noma con sobredosis de falsas promesas y donde los clien-
negacin de la superioridad de la competencia y la aver- tes tienen ms poder que nunca, la innovacin operacional
sin a modicar las operaciones son poderosas fuerzas de ofrece una manera signicativa y sostenible de aventajar al
naturaleza, como tambin lo es la inercia organizacional. resto, y de mantener esa ventaja.
Algunos competidores que intentan imitar una innovacin
sern incapaces de entenderla, y otros sern incapaces de [1] Marco Iansiti y Alan MacCormack describen la exitosa aplicacin de este
enfoque al desarrollo de los navegadores de Internet en su artculo Developing
implementarla. E incluso aquellos que s lo consigan estarn Products on Internet Time (HBR, September-October 1997).
en desventaja hasta alcanzar al pionero.
La innovacin operacional es un salto cualitativo: lleva Reimpresin r0404ee

10 harvard business review

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