Anda di halaman 1dari 18

SISTEM PENGENDALIAN SEKTOR PUBLIK

PENDAHULUAN

Sejarah perkembangan Sistem Pengendalian Intern yang seperti dikenal sekarang ini, awalnya dipicu
oleh banyaknya temuan kecurangan pada profesi akuntansi global yang merugikan stakeholder
terutama sejak kasus Enron, Worldcom, Xerox, Tyco, Global Crossing dan lainnya di tahun 2001 dan
dengan diterapkannya Sarbanes-Oxley Act menuntut pengendalian internal untuk menyajikan
keyakinan yang memadai yang benar benar mencerminkan adanya proses untuk menjaga aset
perusahaan, menyajikan informasi yang diandalkan dan akurat, mendukung dan meningkatkan
efisiensi operasional, dan mendorong keselarasan dengan kebijakan manajemen.

Sejumlah kerangka acuan pengendalian telah diajukan dan dikembangkan untuk membantu
perusahaan dalam menciptakan sistem pengendalian internal yang baik, diantaranya COBIT, COSO
Internal Control Framework, dan COSO Enterprise Risk Management.

Satu temuan yang penting dari kerangka acuan dan temuan penelitian sebelumnya adalah pentingnya
analisis proses bisnis untuk perusahaan dan proses pemberian pelayanan publik untuk organisasi
pemerintah. Proses bisnis atau proses pemberian pelayanan publik merupakan fokus utama dalam
menilai perancangan dan pengelolaan pengendalian internal. Doylea, Geb, dan McVay (2006)
menemukan bahwa salah satu penyebab kelemahan material pengendalian internal menurut section
302 dan 404 Sarbanex-Oxley Act adalah kompleksitas proses operasi. Sementara Namiri dan
Stojanovic (2007) mengemukakan bahwa rancangan pengendalian harus mengendalikan ke arah
mana sebuah proses bisnis dilaksanakan. Sebuah perancangan ulang proses bisnis (business process
reengineering) atau proses pemberian pelayanan publik, menyebabkan pemutakhiran kembali
penilaian risiko pada proses bisnis atau proses pemberian pelayanan publik tersebut, yang menggiring
ke sebuah pengendalian yang baru atau terbaharui, termasuk pengujiannya.

Untuk menjawab tantangan terhadap makin kompleknya proses pembarian pelayanan kepada
masyarakat (publik) yang merupakan amanat pemerintah sebagaimana tertuang dalam pembukaan
Undang-Undang Dasar 1945 yang menyatakan bahwa:Kemudian daripada itu, untuk membentuk
suatu Pemerintahan Negara Republik Indonesia yang melindungi segenap Warga Negara Indonesia
dan seluruh tumpah darah indonesia, memajukan kesejahteraan umum, mencerdaskan kehidupan
bangsa, dan ikut melaksanakan ketertiban dunia yang berdasarkan kemerdekaan dan perdamaian
abadi, Pemerintah Republik Indonesia menerbitkan Undang-undang tentang keuangan Negara dan
Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah yang
merupakan aturan pelaksanaan atau petunjuk teknis terhadap Undang-undang di bidang keuangan
Negara tersebut.

A. SEJARAH PENGENDALIAN INTERN


Istilah pengendalian intern atau yang sering disebut sebagai internal control pada awalnya di
kenal sebagai pengecekan internal. Menurut Montgomery, R H (1956) pentingnya pengecekan
internal bagi auditor di akui oleh L. R. Dicksee pada awal tahun 1905. Ia mengatakan bahwa sebuah
sistem pengecekan internal yang memadai dapat menghilangkan kebutuhan akan audit yang
terinci dan pengecekan internal terdiri atas tiga elemen : pembagian kerja, penggunaan catatan
dan notasi pegawai (dikutip dalam Sawyer, LB, et al (2003) hal. 57).
Definisi pengecekan internal pada tahap awal ini masih terlihat sangat luas dan belum fokus,
kemudian Bennett, G. E (1930) mempersempit definisi pengecekan internal tersebut. Ia
mengatakan sistem pengecekan internal bisa didefinisikan sebagai koordinasi dari sistem akun-
akun dan prosedur perkantoran yang berkaitan sehingga seorang karyawan selain mengerjakan
tugasnya sendiri juga secara berkelanjutan mengecek pekerjaan karyawan lain untuk hal-hal
tertentu yang rawan kecurangan (dikutip dalam Sawyer, L. B, et al (2003) hal.157).
Perubahan istilah menjadi internal control baru dinyatakan secara institutional oleh American
Institute of Certified Public Accountant (AICPA) pada tahun 1949 melalui laporan khusus yang
berjudul Pengendalian Internal Elemen-elemen Sistem yang Terkoordinasi dan Pentingnya
Pengendalian bagi Manajemen dan Akuntan Independen. Selanjutnya konsep tersebut
berkembang pesat dengan yang kita kenal 8 (delapan) unsur Pengendalian Internal.
Perkembangan berikutnya, pada awal tahun 80-an konsep tersebut dinilai banyak pihak sudah
tidak aplikatif lagi. Semakin kompleksnya dunia bisnis dan teknologi membuat konsep
pengendalian internal tersebut tidak efektif dalam mendorong tercapainya tujuan perusahaan.
Semakin banyak keluhan dari perusahaan dan institusi yang telah menerapkan konsep internal
control sebagaimana dikembangkan oleh AICPA, namun masih mengalami kegagalan.
Pada tahun 1992, The Commitee of Sponsoring Organization of The Treadway Commission
(COSO) menerbitkan laporan yang berjudul Internal control-Integrated Framework. Laporan
COSO tersebut memberikan suatu pandangan baru tentang konsep Internal control yang lebih luas
dan terintegrasi serta sesuai dengan perkembangan dunia usaha untuk mencegah terjadinya
penyimpangan .Jika pada konsep sebelumnya hanya menekankan pada proses penyusunan
laporan keuangan saja, maka konsep COSO memiliki pandangan yang lebih luas yaitu dengan
melakukan pengendalian atas perilaku seluruh komponen organisasi. Konsep ini mendapat
akseptasi yang luas dari berbagai pihak.

B. PERKEMBANGAN INTERNAL CONTROL DI INDONESIA


Di Indonesia, penerapan internal control pada awalnya bertujuan untuk menjaga aset-aset
organisasi. Kemudian sistem ini juga digunakan dalam rangka mengecek ketelitian dan kehandalan
data akuntansi serta mendorong dipatuhinya peraturan dan perundang-undangan.
Sejarah internal control di Indonesia tidak dapat dipisahkan dengan sejarah standar audit yang
digunakan pada perusahaan swata d Indonesia. Standar audit pertama kali dikeluarkan oleh Ikatan
Akuntan Indonesia (IAI) pada tahun 1983 dengan nama Norma Pemeriksaan Akuntan. Kemudian
per 1 Agustus 1994 IAI menerbitkan Standar Profesional Akuntan Publik (SPAP) yang diperbaharui
lagi dengan menerbitkan SPAP per 1 Januari 2001.
Ketentuan tentang internal control di Indonesia terdapat dalam Keputusan Menteri Negara
BUMN Nomor Kep-117/MMBU/2002 tentang Penerapan Praktik Good Corporate Governance
pada BUMN. Keputusan Menteri tersebut mewajibkan direksi BUMN untuk menetapkan suatu
sistem internal control yang efektif untuk mengamankan investasi dan aset BUMN.
Peraturan perundang-undangan di sektor perbankan juga telah mengatur tentang penerapan
internal control yang terdapat pada Peraturan Bank Indonesia Nomor 8/4/PBI/2006 tentang
pelaksanaan Good Corporate Governance. Bagi Bank Umum menyaratkan bank untuk memiliki
satuan kerja yang menjalankan fungsi pengendalian internal, serta penerapan manajemen risiko,
termasuk didalamnya sistem pengendalian internal.
Perkembangan pelansanaan internal control pada instansi pemerintah masih belum
berkembang dengan pesat, tidak seperti pada perusahaan swasta. Namun demikian untuk sektor
pemerintah sudah diterbitkan beberapa peraturan tentang internal control, diantaranya seperti
pada Pasal 58 ayat 1 UU No. 1 Tahun 2004 tentang Perbendaharaan Negara menyatakan bahwa
dalam rangka meningkatkan kinerja, transparansi dan akuntabilitas pengelolaan keuangan Negara,
Presiden selaku Kepala Pemerintahan mengatur dan menyelenggarakan sistem pengendalian
internal di lingkungan pemerintahan secara menyeluruh.
Maka untuk meningkatkan kinerja, transparansi dan akuntabilitas pengelolaan keuangan
negara dibuat sistem internal control secara menyeluruh dibuat Presiden, yang kemudian masing-
masing pengguna anggaran/pengguna barang baik di tingkat pusat (menteri dan pimpinan
lembaga) maupun ditingkat daerah (gubernur/bupati/walikota) membuat sistem internal control
disesuaikan dengan karakter masing-masing institusi.

C. DEFINISI DAN RUANG LINGKUP PENGENDALIAN SEKTOR PUBLIK


1. Definisi Pengendalian Manajemen Sektor Publik
Menurut Ayuningtyas (2006), Sistem pengendalian manajemen adalah struktur dan proses
sistematis yang terorganisir yang digunakan oleh manajemen untuk memastikan bahwa
pelaksanaan kegiatan operasi organisasi sesuai dengan strategi dan kebijakan organisasi.
Sedangkan menurut Halim, dkk. (2003:8), Pengendalian manajemen proses dimana manajer
memengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi organisasi.
Sementara itu, Sektor publik adalah sektor ekonomi yang menyediakan berbagai layanan
pemerintah kepada masyarakat. Meskipun komposisi sektor publik berbeda antarnegara,
namun pada umumnya mencakup bidang militer, kepolisian, transportasi umum, pendidikan,
dan kesehatan. Sektor publik umumnya mencakup lembaga pemerintah dan badan usaha milik
negara (BUMN) maupun lembaga-lembaga yang kegiatan operasionalnya melibatkan APBN.
Sehingga dapat disimpulkan bahwa sistem pengendalian manajemen sektor publik adalah
sistem yang digunakan oleh manajemen untuk mempengaruhi anggota organisasinya agar
melaksanakan strategi dan kebijakan organisasi secara efisien dan efektif dalam rangka
mencapai tujuan organisasi publik.

2. Ruang Lingkup Pengendalian Sektor Publik


Setiap organisasi baik organisasi publik maupun swasta memiliki tujuan yang hendak di
capai. Untuk mencapai tujuan organisasi tersebut di perlukan strategi yang di jabarkan dalam
bentuk program-program atau aktivitas. Ruang lingkup pengendalian manajemen sektor publik
meliputi beberapa aktivitas, yaitu :
a. Perencanaan
b. Koordinasi antar berbagai bagian dalam organisasi
c. Komunikasi informasi
d. Pengambilan keputusan
e. Memotivasi orang-orang dalam organisasi agar berprilaku sesuai dengan tujuan organisasi
f. Pengendalian, dan
g. Penilaian kerja
Sistem pengendalian manajemen sektor publik berfokus pada bagaimana melaksanakan
strategi organisasi secara efektif dan efisien sehingga tujuan organisasi dapat di capai. Sistem
pengendalian tersebut harus di dukung dengan perangkat lain berupa struktur organisasi yang
sesuai dengan tipe pengendalian manajemen yang di gunakan, manajemen sumber daya
manusia dan lingkungan yang mendukung.
D. Struktur Pengendalian Manajemen
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur pengendalian yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk pusat-pusat pertanggungjawaban (responsibility
centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang dipimpin oleh manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas pusat pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Suatu
organisasi merupakan kumpulan dari pusat-pusat pertanggungjawaban. Tujuan dibuatnya pusat
pertanggungjawaban tersebut adalah:
1. Sebagai basis perencanaan, pengendalian dan penilaian kinerja manajer dan unit organisai yang
dipimpinnya
2. Untuk memudahkan dalam mencapai tujuan organisasi
3. Memfasilitasi terbentuknya goal congruence
4. Mendelegasikan wewenang dan tugas ke unit-unit yang memiliki kompetensi sehingga
mengurangi beban tugas manajer pusat
5. Mendorong kreativitas dan daya inovasi bawahan
6. Sebagai alat untuk melaksanakan strategi organisasi secara efektif dan efisien
7. Sebagai alat pengendali anggaran

Tugas manajer pusat pertanggungjawaban adalah untuk menciptakan hubungan yang optimal
antara suberdaya input yang digunakan dan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja.
Input diukur dengan jumlah sumberdaya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah
produk atau output yang dihasilkan.

1. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban
Pada dasarnya dalam struktur pengendalian manajemen terdapat empat pusat
pertanggungjawaban yaitu :
a. Pusat biaya (expense center)
Pusat biaya adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai berdasarkan
biaya yang telah dikeluarkan. Suatu unit organisasi disebut sebagai pusat biaya apabila
ukuran kinerja dinilai berdasarkan biaya yang telah digunakan (bulan nilai output yang
dihasilkan). Pusat biaya banyak dijumpai pada sektor publik karena output yang dihasilkan
seringkali ada akan tetapi tidak dapat diukur atau hanya dapat diukur secara fisik tidak dalam
nilai rupiahnya. Contoh pusat biaya adalah Departemen produksi, Dinas Sosial dan DPU

b. Pusat pendapatan (revenue center)


Pusat pendapatan adalah pusat petanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan pendapatan yang dihasilkan. Contohnya Dinas Pendapatan Daerah dan
Departemen pemasaran

c. Pusat laba (profit center)


Pusat laba adalah pusat pertanggungjawaban yang menandingkan input (expenses) dan
output (revenue) dalam satuan moneter. Kinerja manajernya dinilai berdasarkan laba yang
dihasilkan. Contah : BUMD dan BUMN, obyek pariwisata milik PEMDA, bandara dan
pelabuhan.

d. Pusat investasi (investment center)


Pusat investasi adalah pusat pertanggungjawaban yang prestasi manajernya dinilai
berdasarkan laba yang dihasilkan dikaitkan dengan investasi yang ditanamkan pada pusat
pertanggungjawaban yang dipimpinnya. Contah : Departemen Riset dan Pengembangan dan
Balitbang

Suatu organisasi besar seperti pemerintah daerah dapat dianggap sebagai suatu pusat
pertanggungjawaban. Pusat pertanggungjawaban yang besar tersebut dapat dipecah-pecah lagi
menjadi pusat pertanggungjawaban yang lebih kecil hingga pada level pelayanan atau program,
misalnya dinas-dinas atau subdinas-subdinas. Pusat pertanggungjawan tersebut selanjutnya
menjadi dasar untuk perencanaan dan pengendalain anggaran serta penilaian kinerja pada unit
tersebut. Manajer pusat pertanggungjawaban sebagai budget holder memiliki tanggung jawab
untuk melaksanakan anggaran. Pusat pertanggungjawaban memperoleh sumber daya input
berupa tenaga kerja, material dan sebagainya yang dengan input tersebut diharapkan dapat
menghasilkan output dalam bentuk barang atau pelayanan pada kualitas dan kuantitas
tertentu. Anggaran mencerminkan nilai rupiah dari input yang dialokasikan ke pusat-pusat
pertanggungjawaban dan output yang diharapkan atau level aktivitas yang dihasilkan.
Pengendalian anggaran meliputi pengukuran terhadap output dan belanja riil yang dilakukan
dibandingkan dengan anggaran. Adanya perbedaan antara hasil yang dicapai dan jumlah
anggaran kemudaian dianalisis untuk diketahui penyebabnya dan dicari siapa yang
bertanggungjawab atas terjadinya perbedaan tersebut, sehingga dapat segera dilakukan
tindakan korektif. Tindakan tersebut biasa dilakukan pada perusahaan-perusahaan swasta.
Pada organisasi publik, mekanisme tersebut perlu dilakukan sebagai salah satu cara
pengendalian anggaran.

Idealnya, struktur pusat pertanggungjawaban sebagai alat pengendalian anggaran sejalan


dengan program atau struktur aktivitas organisasi. Dengan kata lain tiap-tiap pusat
pertanggungjawaban bertugas untuk melaksanakan program atau aktivitas tertentu dan
penggabungan proram-program dari tiap-tiap pusat pertanggungjawaban tersebut seharusnya
mendukung program pusat pertanggungjawaban pada level yang lebih tinggi, sehingga pada
akhirnya tujuan umum organisasi dapat tercapai.

Setiap jenis pusat pertanggungjawaban membutuhkan data mengenai belanja (pengeluaran)


yang telah dilakukan dan output yang dihasilkan selama masa anggaran. Laporan kinerja
disiapkan dan dikirim ke setiap level manajemen untuk dievaluasi kinerjanya, yaitu
dibandingkan antara hasil yang telah dicapai dengan anggaran. Jika sistem pengendalian
anggaran berjalan dengan baik maka informasi yang dikirimkan kepada manajer harus relevan
dan tepat waktu. Informasi yang relevan harus up to date (terbaru) dan biaya yang dikendalikan
secara langsung (controlable) dengan biaya-biaya yang tidak dikendalikan (uncontrolable) oleh
manajer pusat pertanggungjawaban.

Pusat pertanggungjawaban berfungsi sebagai pengemban budget holder, maka proses


penyiapan dan pengendalian anggaran harus menjadi fokus perhatian manajer pusat
pertanggungjawaban. Keberadaan departemen anggaran dan komite anggaran pada pusat
pertanggungjawaban sangat perlu untuk membentu terciptanya anggaran yang efektif.

Informasi yang terkait dengan sistem pengendalian anggaran biasanya banyak diketahui oleh
bagian departemen anggaran. Departemen anggaran memiliki fungsi sebagai berikut :
1. Menetapkan prosedur dan formulir untuk persiapan anggaran
2. Mengoordinasi dan membuat asumsi sebagai dasar anggaran (misal: asumsi tingkat inflasi,
nilai tukar, harga migas)
3. Membantu mengomunikasikan anggaran ke seluruh bagian dalam organisasi
4. Menganalisis anggaran yang diajukan dan membuat rekomendasi kepada budgeter dan
manajer pusat pertanggungjawaban
5. Menganalisis kinerja anggaran yang dilaporkan, menginterpretasikan hasil dan menyiapkan
ikhtisar laporan untuk manajer pusat pertanggungjawaban
6. Menyiapkan revisi anggaran jika diperlukan.

Komite anggaran biasanya tediri dari para pimpinan puncak seperti kepala departemen, kepala
dinas, kepala biro dan lain-lain. Komite anggaran juga memiliki peran yang vital. Komite
anggaran bertugas menyusun anggaran untuk tiap-tiap unit operasi. Departemen anggaran dan
komite anggaran merupakan perangkat yanmg berada pada pusat pertanggungjawaban. Oleh
karena itu, pusat pertanggungjawaban merupakan alat yang sangat vital untuk pelaksanaan dan
pengendalian anggaran, selain itu pusat pertanggungjawaban juga merupakan basis
pengukuran kinerja yaitu sebagai alat untuk membandingkan apa yang telah dicapai dengan
anggaran yang telah ditetapkan.

E. Proses Pengendalian Manajemen Sektor Publik


Proses pengendalian manajemen pada organisasi sektor publik dapat dilakukan dengan
menggunakan saluran komunikasi formal dan informal. Saluran komunikasi formal dalam
organisasi meliputi:

1. rumusan strategi (strategy formulation);

2. perencanaan strategik (strategic planning);

3. penganggaran;

4. operasional/pelaksanaan anggaran;

5. evaluasi kinerja.

Sedangkan saluran komunikasi informal dapat dilakukan melalui komunikasi langsung, pertemuan
informal, diskusi, atau melalui metode management by walking around.
Sistem pengendalian manajemen suatu organisasi dirancang untuk mempengaruhi orang-
orang di dalam organisasi tersebut agar berperilaku sesuai dengan tujuan organisasi. Pengendalian
organisasi dapat berupa aturan dan prosedur birokrasi atau melalui pengendalian dan manajemen
informasi yang dirancang secara formal.
Dalam organisasi setiap orang memiliki tujuan personal (individual goal). Untuk menyikapi hal
tersebut perlu adanya suatu jembatan yang mampu mengantarkan organisasi mencapai
tujuannnya, yaitu tercapainya keselarasan antara individual goal dengan organization goal. Dalam
hal ini, sistem pengendalian manajemen hendaknya dapat menjadi jembatan dalam mewujudkan
adanya goal congruence, yaitu keselarasan antara tujuan organisasi dengan tujuan personal.

1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)

Perumusan strategi merupakan proses penentuan visi, misi, tujuan, sasaran, target (outcome),
arah dan kebijakan, serta strategi organisasi. Perumusan strategi merupakan tugas dan
tanggung jawab manajemen puncak (top management). Dalam organisasi pemerintahan,
perumusan strategi dilakukan oleh dewan legislatif yang hasilnya berupa Garis-Garis Besar
Haluan Negara (GBHN) yang akan menjadi acuan bagi eksekutif dalam bertindak.

Strategi yang dihasilkan dari proses perumusan strategi merupakan strategi global (makro) atau
dalam perusahaan disebut corporate level strategy. Strategi organisasi ditetapkan untuk
memberikan kemudahan dalam mencapai tujuan organisasi. Salah satu metode penentuan
strategi adalah dengan menggunakan analisis SWOT (strengh, weakness, opportunity, threat).
Berdasarkan analisis SWOT tersebut, organisasi dapat menentukan strategi terbaik untuk
mencapai tujuan organisasi.

Proses perumusan strategi pada organisasi sektor publik banyak dipengaruhi oleh sektor
swasta. Sama halnya dengan sektor swasta, tahap paling awal dari manajemen strategik pada
sektor publik adalah perencanaan. Olsen dan Eadie (1982) menyatakan proses perumusan
strategi terdiri atas lima komponen dasar, yaitu:
a. Pernyataan misi dan tujuan umum organisasi yang dirumuskan oleh manajemen eksekutif
organisasi dan memberikan kerangka pengembangan strategi serta target yang akan
dicapai.
b. Analisis atau scanning lingkungan, terdiri dari pengidentifikasian dan pengukuran
(assessment) faktor-faktor eksternal yang sedang dan akan terjadi dan kondisi yang harus
dipertimbangkan pada saat merumuskan strategi organisasi.
c. Profil internal dan audit sumber daya, yang mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan organisasi dalam hal berbagai faktor yang perlu dipertimbangkan dalam
perencanaan strategik.
d. Perumusan, evaluasi, dan pemilihan strategi
e. Implementasi dan pengendalian rencana strategi

2. Perencanaan Strategik (Strategic Planning)

Perencanaan strategik adalah proses penentuan program-program, aktivitas, atau proyek yang
akan dilaksanakan oleh suatu organisasi dan penentuan jumlah alokasi sumber daya yang akan
dibutuhkan. Proses strategik merupakan proses yang sistematik yang memiliki prosedur dan
jadwal yang jelas. Organisasi yang tidak memiliki atau tidak melakukan perencanaan strategik
akan mengalami masalah dalam penganggaran, misalnya terjadinya beban kerja anggaran
(budget workload) yang terlalu berat.

Perencanaan strategik sangat penting bagi organisasi. Adapun manfaat perencanaan strategik
bagi organisasi adalah:

a. sebagai sarana untuk memfasilitasi terciptanya anggaran yang efektif;


b. sebagai sarana untuk memfokuskan manajer pada pelaksanaan strategi yang telah
ditetapkan;
c. sebagai sarana untuk memfasilitasi dilakukannnya alokasi sumber daya yang optimal
(efektif dan efisien);
d. sebagai kerangka untuk pelaksanaan tindakan jangka pendek (short term action);
e. sebagai sarana bagi manajemen untuk dapat memahami strategi organisasi secara lebih
jelas;
f. sebagai alat untuk memperkecil rentang alternatif strategi.
3. Penganggaran

Apabila tahap perencanaan strategik telah selesai dilakukan, tahap berikutnya adalah
menentukan anggaran. Tahap penganggaran dalam proses pengendalian manajemen sektor
publik merupakan tahap yang dominan. Proses penganggaran pada organisasi sektor publik
memiliki karakteristik yang agak berbeda dengan penganggaran pada sektor swasta. Perbedaan
tersebut terutama adalah adanya pengaruh politik dalam proses penganggaran.

4. Penilaian Kinerja

Tahap akhir dari proses pengendalian manajemen adalah penilaian kinerja. Penilaian kinerja
merupakan bagian dari proses pengendalian manajemen yang dapat digunakan sebagai alat
pengendalian. Pengendalian manajemen melalui sistem penilaian kinerja dilakukan dengan cara
menciptakan mekanisme reward & punishment. Sistem pemberian penghargaan (rewards) dan
hukuman (punishment) digunakan sebagai pendorong bagi pencapaian strategi. Pemberian
imbalan (reward) dapat berupa finansial dan nonfinansial seperti pshycologoical reward dan
social reward. Imbalan atau penghargaan yang sifatnya finansial misalnya berupa kenaikan gaji,
bonus, dan tunjangan. Imbalan yang bersifat psikologis dan sosial misalnya berupa promosi
jabatan, penambahan tanggung jawab dan kepercayaan, otonomi yang lebih besar,
penempatan kerja di lokasi yang lebih baik, dan pengakuan. Mekanisme pemberian sanksi dan
hukuman untuk kondisi tertentu diperlukan. Namun, orientasi penilaian kinerja hendaknya
lebih diarahkan pada pemberian penghargaan (reward oriented).

F. Mengubah perencanaan Strategik Menjadi Tindakan Nyata


Perencanaan strategi dapat digunakan untuk membantu mengantisipasi dan memberikan
arah perubahan, tetapi perubahan belum dapat berjalan dengan mulus meskipun sudah ada
perencanaan strategik. Perencanaan strategik bukan merupakan hasil akhir, tapi masih perlu
ditranslasikan dalam bentuk tindakan-tindakan konkrit. Untuk itu harus didukung oleh perangkat-
perangkat yang memadai yaitu struktur organisasi, implementasi efektif di lapangan dan kultur
organisasi.
1. Struktur pendukung, baik secra manajerial maupun secara politik
Struktur organisasi hendaknya dapat mendukung pelaksanaan strategi. Desain sistem
pengendalian manajemen harus didukung oleh struktur organisasi yang sesuai. Visi, misi, tujuan
dan strategi yang telah ditetapkan secara biak dapat gagal bila struktur organisasi tidak
mendukung strategi, karenanya perlu adanya restrukturisasi dan reorganisasi agar selaras
dengan strategi dan sistem pengendalian manajemen. Restrukturisasi dapat didasarkan pada
prinsip sebagai berikut:
a. Perubahan strktur organisasi hendaknya dapat meningkatkan kapasitas untuk mencapai
strategi yang efektif
b. Pimpinan eksekutif bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi dan arahan kebijakan
hingga level bawah. Visi, misi dan tujuan organisasi harus selalu dikomunikasikan kepada
seluruh anggota organisasi
c. Dewan bertanggung jawab secara kolektif untuk merencanakan strategi, kebijakan dan
otorisasi alokasi sumber daya dan menilai kinerja manajemen.

2. Proses dan praktek implementasi di lapangan


Proses dan praktik di lapangan terkait dengan prosedur dan sistem pengendalian,
perencanaan strategik tidak akan efektif jika prosedur dan sistem pengendalian tidak sesuai
dengan strategi. Harus ada kejelasan wewenang dan tanggung jawab, pendelegasian wewenang
dan tugas. Selain itu harus didukung oleh regulasi keuangan, pengendalian personel dan
manajemen kompensasi yang jelas dan fair.

3. Kultur organisasi
Kultur organisasi terkait dengan lingkungan kerja dan kesediaan anggota untuk melakukan
perubahan. Perencanaan strategik harus didukung adanya budaya organisasi yang kuat, dan
harus didukung oleh perubahan perilaku dan sikap anggota organisasi untuk melaksanakan
program-program secara efektif dan efisien. Program akan gagal bila personel di lapangan
bertindak tidak sesuai dengan arah dan strategi organisasi.

G. Fokus Pengendalian pada Public Expenditure Management (PEM)


Public Expenditure Management (PEM) adalah suatu pendekatan baru dalam permasalahan
pengalokasian uang negara melalui pilihan-pilihan kolektif. PEM bekerja melalui mekanisme
kebijakan anggaran yang berbeda dengan penganggaran konvensional. Perbedaan ini dapat dilihat
dalam dua kategori:
1. PEM memberikan suplemen peraturan prosedural yang konvensional terhadap norma
kebijakan yang substantif. PEM tidak hanya cukup dengan pemerintah menerapkan prosedur
yang benar tetapi yang lebih esensial adalah bagaimana pemerintah menciptakan kebijakan
yang efisien untuk mencapai hasil yang diinginkan.
2. PEM memiliki cakupan sangat luas pada berbagai kelembagaan dan pengaturan manajemen
pemerintah. PEM mengakui bahwa hasil anggaran tidak mungkin akan optimal jika sektor
publik kurang terstruktur dan dikelola dengan baik, atau informasi-informasi yang diberikan
kepada pembuat kebijakan tidak maksimal sehingga mendorong mereka untuk membuat
keputusan yang menyimpang.

Unsur utama dari Public Expenditure Management atau manajemen pengeluaran publik,
adalah:
1. Aggregate Fiscal Dicipline yaitu Total anggaran harus merupakan hasil yang eksplisit,
keputusan yang berkekuatan, dimana tidak hanya mengakomodasi penempatan kebutuhan.
Total anggaran ini harus dibuat sebelum penetapan rinciannya, dan harus bertahan pada
jangka waktu menengah.
2. Allocative Efficiency yaitu Pengeluaran harus didasarkan pada prioritas pemerintah dan
keefektifan dari program publik yang dijalankan. Sistem anggaran harus mendorong relokasi
dana dari program dengan prioritas yang rendah ke priorotas yang tinggi dan dari program
yang keefektifannya rendah sampai yang tinggi.
3. Operational Efficiency yaitu Agen-agen harus menghasilkan barang-barang dan jasa pada
tingkat cost untuk mencapai tujuan yang efisien dan pada tingkat biaya yang kompetitif
dengan pasar.
Sejak awal pertumbuhannya, budgeting (penganggaran) telah ditetapkan sebagai suatu
bentuk prosedur yang berulang kali terjadi, dan biasanya dengan perubahan yang sedikit dari tahun
ke tahun dengan menggunakan rasio sumber daya pemerintah diantara agen-agennya dan
pengawasan setiap jumlah yang dikeluarkan. Jadi penganggaran adalah pekerjaan pilihan
runtinisasi yang berhubungan dengan keuangan publik. Karakteristik ini membedakan
penganggaran dari tindakan pemerintahan yang lain yang mempengaruhi pengeluaran publik,
seperti perencanaan nasional dan kebijakan kabinet.
Terdapat beberapa prinsip dasar dalam penganggaran, yakni comprehensiveness (anggaran
harus mencakup pendapatan dan pengeluaran), accuracy (anggaran harus mencerminkan
transaksi dan aliran yang aktual), annuality ( anggaran harus mencakup periode waktu yang tetap,
biasanya pada satu waktu fiskal), authoritativeness (dana publik yang dibelanjakan harus dibawah
kuasa hukum), dan terakhir adalah transparency (pemerintah harus memperlihatkan informasi
anggaran baik yang berupa estimasi maupun pengeluaran yang sebenarnya secara berkala).
Prinsip-prinsip penganggaran ini adalah untuk diterapkan dan dijalankan melalui aturan-aturan
prosedural yang detail, mencakup lingkup anggaran, informasi didalamnya, timetable untuk
pengambilan tindakan tertentu, bentuk-bentuk untuk digunakan, otorisasi diperlukan sebelum
dana-dana publik dikeluarkan, dan seterusnya. Setiap prinsip ini di latar belakangi oleh aturan
formal yang dijalankan oleh pengendali anggaran di pemerintahan pusat dan di departemen yang
terkait. Akumulasi dari prinsip-prinsip dan prosedur merupakan bagian due process in budgeting.

1. Pengendalian Manajemen Pengeluaran Publik (PEM) yang Modern


Manajemen pengeluaran publik (PEM) pada saat ini lebih mengacu pada proses budgeting
karena aturan-aturan yang prosedural sangat mempengaruhi outcomes (hasil) dari
pengeluaran. Akuntansi Sektor Publikek kunci dari budgeting yang mempengaruhi hasil
pengeluaran adalah pengaturan institusional, jenis informasi yang tersedia untuk membuat dan
menjalankan kebijakan pengeluaran, insentif yang menyediakan cara untuk mempromosikan
keinginan akan outcomes, serta jaminan dan implementasi substanstif.
PEM terbagi dalam tiga basis objektif dari Manajemen Pengeluaran Publik yang Modern,
yaitu:

a. Aggregate Fiscal Dicipline

Disiplin fiskal memerlukan pengawasan pengumpulan anggaran yang efektif yaitu :


penerimaan total dan pengeluaran serta keseimbangan diantara total ini. Pada saat kendali
aggregat bekerja secara efektif, outcomes ini akan menjadi lebih disiplin daripada
akomodasi, hasilnya mereka peroleh dari keputusan yang dijalankan secara eksplisit pada
aggregatnya oleh pemerintahan. PEM juga mencari efisiensi alokatif, yaitu suatu gabungan
pengeluaran yang responsif terhadap perubahan prioritas pemerintah dan juga temuan
evaluatif yang bernilai pada keefektifan pengeluaran alternatif yang komparatif. Efisiensi
alokatif bergantung pada kapasitas dalam menggeser sumber daya dari program yang lama
ke yang baru dan dari penggunaan produktif dari yang sedikit ke yang lebih besar, sesuai
dengan perubahan obyektif kebijakan publik. Pada akhirnya, PEM mencari efisiensi dalam
pengoperasian administratif, pengurangan progresif melalui perolehan produktivitas dalam
mengelola biaya agensi pemerintahan dan dalam unit biaya jasa.

Pengaturan Kelembagaan bagi Aggregate Fiscal Dicipline

Rules Penetapan (pembatasan) pengeluaran total dan sektoral ditetapkan


sebelum pembuatan rinciannya. Pengeluaran total ini harus konsisten
dengan batasan yang telah ditentukan, yakni dalam kerangka waktu
jangka menengah antara 3-5 tahun (Medium-Term Expenditure
Framework).

Roles Peran Departemen keuangan harus kuat dalam penetapan total anggaran
dalam negosiasi dengan departemen teknis dan dalam rapat kabinet.
Dalam tahap implementasi anggaran, Departemen Keuangan dapat
melakukan suatu tindakan tegas jika ternyata terjadi pelanggaran dalam
batas total.

Information Medium Term Expenditure Framework memberikan suatu garis batas


untuk mengukur dampak anggaran dari adanya perubahan kebijakan.
Dalam tahap implementasi anggaran, pengeluaran diawasi untuk
memastikan bahwa aggregate fiscal dipenuhi.

b. Allocative Efficiency

Efisiensi alokatif dapat di kembangkan hanya bila permintaan informational dapat


diatur, konflik mengenai penganggaran dapat diredam dan para pembuat kebijakan
pengeluaran tidak melakukan sabotase pengaturan prioritas dan proses
pengimplementasian anggaran.

Pengaturan Kelembagaan bagi Allocative Efficiency


Rules Penetapan batas pengeluaran bagi sektor/departemen dan menteri
didorong untuk mere-alokasi dananya pada batas yang telah ditetapkan.
Proses re-alokasi harus didasarkan pada temuan yang telah dievaluasi
terhadap keberhasilan program.

Roles Pemerintah pusat harus memiliki kapasitas untuk mendefiniskan tujuan


dan prioritas nasional dan melakukan alokasi antar sektor secara
konsisten dengan Medium-Term Expenditure Framework. Menteri
teknis yang kuat dengan otoritas yang memadai untuk mere-alokasi
dana pada area tanggung jawabnya melalui masukan dari kabinet atau
parlemen.

Information Para menteri dan manager menyiapkan informasi atau menerima


informasi mengenai kebejasilan program yang direncanakan dan yang
sesungguhnya dapat dicapai. Mereka juga menerima informasi
mengenai dampak dari pengeluaran yang dilakukan dalam perspektif
medium-term framework.

c. Operational Efficiency

Salah satu tujuan penganggaran adalah membuat ekonomis suatu pengoperasian


pemerintahan dengan mengendalikan items pengeluaran, yaitu pegawai, suplai, peralatan,
dll yang dibeli oleh agen-agen pemerintah. Pada banyak negara, penganggaran terus
difokuskan pada jumlah input yang beragam. Kendali input ini memperlambat efisiensi
operasional karena tidak memberikan insentif-insentif yang ekonomis yang dibuat oleh para
pembuat kebijakan pengeluaran dan tidak ada hubungannya dengan jumlah yang telah
dikeluarkan pada output yang dihasilkan.

Pengaturan Kelembagaan bagi Operational Efficiency

Rules Biaya operasional sangat terbatas karena itu para manajer diberikan
diskresi dalam menggunakan sumber daya. Biaya operasional ini sebisa
mungkin dikurangi secara progrsif untuk meningkatkan efisiensi.

Roles Manajer tingkat menengah berperan menetapkan bagaimana berbagai


sumber daya yang terbatas digunakan. Diskrsi operasional diberikan
kepada manajer berkaitan dengan hal tersebut.

Information Output anggaran dispesifikkan lebih lanjut dan output aktual


diperbandingkan dengan target yang telah ditetapkan sebelumnya.
Informasi akan keuangan dan organisasi yang mengatur anggaran
dipublikasikan dalam laporan berkala dan pada dokumen-dokumen
lainnya.

H. Teknik-Teknik Pengendalian
Terdapat lima teknik akuntansi keuangan yang dapat diadopsi oleh sektor publik. Pada dasarnya
kelima teknik akuntansi tersebut tidak bersifat mutually exclusive. Artinya, penggunaan salah satu
teknik akuntansi tersebut tidak berarti menolak penggunaan teknik yang lain.
Berikut adalah teknik-teknik akuntansi tersebut :
1. Akuntansi Anggaran (budgetary accounting)
Teknik akuntansi anggaran merupakan teknik akuntansi yang menyajikan jumlah yang
dianggarkan dengan jumlah aktual dan dicatat secara berpasangan (double entry). Akuntansi
anggaran merupakan praktik akuntansi yang banyak digunakan organisasi sektor publik,
khususnya pemerintahan, yang mencatat dan menyajikan akun operasi dalam format yang
sama dan sejajar dengan anggarannya. Jumlah belanja yang dianggarkan dikreditkan terhadap
akun yang sesuai kemudian apabila belanja tersebut direalisasikan, maka akun tersebut didebit
kembali. Saldo yang ada dengan demikian menunjukkan jumlah anggaran yang belum
dibelanjakan. Teknik akuntansi anggaran dapat membandingkan secara sistematik dan kontinyu
jumlah anggaran dengan realisasi anggaran. Tujuan utama teknik ini adalah untuk
mmenekankan peran anggaran dalam siklus perencanaan, pengendalian, dan akuntabilitas.

2. Akuntansi Komitmen (commitment accounting)


Akuntansi komitmen adalah sistem akuntansi yang mengakui transaksi dan mencatatnya pada
saat order dikeluarkan. Akuntansi komitmen dapat digunakan bersama-sama dengan akuntansi
kas atau akuntansi akrual. Tujuan utama akuntansi komitmen adalah untuk pengendalian
anggaran. Agar manajer dapat mengendalikan anggaran, ia perlu mengetahui berapa besar
anggaran yang dilaksanakan jika dihitung berdasarkan order yang telah dikeluarkan. Dengan
menerima akun atas faktur yang diterima atau dibayarkan, ia dapat dengan mudah
menghabiskan anggaran (overcommit).

Manajer yang teliti akan tahu bahwa akun-akun tidak memasukkan order yang dikeluarkan yang
mana faktur belum diterima dan oleh karena itu ia membuat catatan sendiri agar ia tidak
melakukan pemborosan anngaran. Akuntansi komitmen berfokus pada order yang dikeluarkan.
Order yang diterima terkait dengan pendapatan tidak akan dicatat sebelum faktur dikirimkan.
Meskipun akuntansi komitmen dapat memperbaiki pengendalian terhadap anggaran, namun
terdapat masalah dalam pengadopsian sistem tersebut ke dalam akun-akun keuangan. Akun
yang dicatat hanya didukung oleh order yang dikeluarkan. Pada umumnya tidak ada kewajiban
hukum (legal liability) untuk patuh terhadap order yang terjadi dan order tersebut dapat
dengan mudah dibatalkan.

3. Akuntansi Dana (Fund Accounting)


Akuntansi dana merupakan salah satu alternatif sistem akuntansi di sektor publik yang
dikembangkan dari basis kas dan prosedur pengendalian anggaran. Disektor publik, dana kas
cukup penting dan berpengaruh terhadap pengambilan keputusan. Besarnya dana kas sangat
mempengaruhi anggaran organisasi sektor publik. Jadi, sistem akuntansi harus
memprioritaskan pada pengelolaan dana kas. Pada organisasi sektor publik masalah utama
yang dihadapi adalah pencarian sumber dana dan alokasi dana. Saat ini dalam akuntansi dana,
dana dimaknai sebagai entitas anggaran dan entitas akuntansi yang terpisah, termasuk
sumber daya nonkas dan utang diperhitungkan di dalamnya.

Teori akuntansi dana pada awalnya dikembangkan oleh Vatter (1947) untuk tujuan organisasi
bisnis. Pada waktu itu ia melihat bahwa antara perusahaan pribadi dengan perusahaan badan
memiliki beberapa kelemahan. Kelemahan tersebut adalah, pertama perusahaan perorangan
(milik pribadi) kurang menguntungkan dibandingkan dengan perusahaan yang dimiliki publik
(perseroan terbatas). Kedua, adanya kesalahan dalam memahami makna entitas. Berdasarkan
kedua hal tersebut Vatter berpendapat bahwa reporting unit harus diperlakukan sebagai dana
(fund) dan organisasi harus dilihat sebagai satu dana atau satu rangkaian dana. Hal ini berarti
jika suatu organisasi dilihat sebagai suatu rangkaian dana (series of fund), maka laporan
keuangan organisasi tersebut merupakan penggabungan (konsolidasi) dari laporan keuangan
dana yang menjadi bagian organisasi.

Sistem akuntansi pemerintah yang dilakukan dengan konsep dana, memperlakukan unit kerja
sebagai accounting entity dan budget entity yang berdiri sendiri. Sistem ini dibuat untuk
memastikan bahwa uang publik dibelanjakan untuk tujuan yg telah ditetapkan. Dana dapat
dikeluarkan bila tdpt otorisasi dr dewan legislatif, pihak eksekutif, atau krn tuntutan peraturan
perundangan. Sistem akuntansi dana adalah metoda akuntansi yang menekankan pada
pelaporan pemanfaatan dana, bukan pelaporan organisasi itu sendiri. Dua jenis dana pd
organisasi sektor publik, yaitu:

a. Expendable fund: digunakan untuk menctt nilai aktiva, utang, perubahan aktiva bersih &
saldo dana yg dapat dibelanjakan untuk kegiatan yg tak bertujuan mencari laba. Digunakan
pada governmental funds
b. Nonexpendable fund: untuk menctt pendapatan, biaya, aktiva, utang, & modal untuk
kegiatan yg sifatnya mencari laba. Digunakan pd organisasi bisnis (proprietary funds).

4. Akuntansi Kas (Cash Accounting)


Penerapan akuntansi kas yaitu pendapatan dicatat pada saat kas diterima & pengeluaran
dicatat ketika kas dikeluarkan. Kelebihannya, mencerminkan pengeluaran yang aktual, riil dan
obyektif. Namun GAAP tak menganjurkan pencatatan dengan dasar kas karena tak dapat
mencerminkan kinerja sesungguhnya.

5. Akuntansi Akrual
Akuntansi akrual dianggap lebih baik daripada akuntansi kas. Akuntansi akrual diyakini dapat
menghasilkan laporan keuangan yang lebih dapat dipercaya, akurat, komprehensif, & relevan
untuk pengambilan keputusan ekonomi, sosial, & politik.
Pengaplikasian accrual basis dalam akuntansi sektor publik adalah untuk menentukan cost of
services & charging for services, yaitu untuk mengetahui besarnya biaya yang dibutuhkan untuk
menghasilkan pelayanan publik serta penentuan harga pelayanan yang dibebankan kepada
publik.
Aplikasi accrual basis sektor swasta digunakan untuk proper matching cost againts revenue.
Perbedaan ini disebabkan karena pada sektor swasta lebih profit oriented, sedangkan sektor
publik cenderung pada public service oriented.
Teknik akuntansi tersebut tak bersifat mutually, artinya penggunaan satu teknik tak berarti
menolak penggunaan teknik lain. Disebut sebagai modified accrual karena biaya diukur dalam
Proprietary fund, sedangkan expenditure difokuskan pada general fund. Expense adalah sumber
daya yang dikonsumsi selama periode akuntansi. Expenditure adalah jumlah kas yang
dikeluarkan atau akan dikeluarkan selama periode akuntansi. Karena Governmental fund tidak
memiliki catatan modal dan utang (dicatat/dikategorikan dalam aktiva tetap dan utang jangka
panjang), expenditure yang diukur bukan expense.
Pada Governmental fund, hendaknya digunakan modified accrual basis. Expenditure
diakrualkan, tetapi revenue dicatat berdasarkan kas basis, yaitu pada saat diterima bukan saat
diperoleh. Pendapatan seperti PPN, PPh dan fee (retribusi) dihitung pada saat diterima kasnya.
Salah satu pengecualian adalah property tax (PBB) yang diakrualkan karena jumlahnya dapat
diestimasi secara lebih pasti.
Pengaplikasian accrual basis dalam akuntansi sektor publik pada dasarnya adalah untuk
menentukan cost of services dan charging for services, yaitu untuk mengetahui besarnya biaya
yang dibutuhkan untuk menghasilkan pelayanan publik serta penentuan harga pelayanan yang
dibebankan kepada publik. Hal ini berbeda dengan tujuan pengaplikasian accrual basis dalam
sektor swasta yang digunakan untuk mengetahui dan membandingkan besarnya biaya terhadap
pendapatan (proper matching cost against revenue). Perbedaan ini disebabkan karena pada
sektor swasta orientasi lebih difokuskan pada usaha untuk memaksimumkan laba (profit
oriented), sedangkan dalam sektor publik orientasi difokuskan pada optimalisasi pelayanan
publik (public service oriented).

I. Tipe Pengendalian Manajemen


Tipe pengendalian manajemen dapat dikategorikan dalam 3 kelompok :
a. Pengendalian preventif (preventive control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen terkait
dengan perumusan strategi dan perencanaan stretegik yang dijabarkan dalam bentuk
program-program.
b. Pengendalian operasional (operational control). Dalam tahap ini pengendalian manajemen
terkait dengan pelaksanaan pengawasan program yang telah ditetapkan melalui alat berupa
anggaran. Anggaran ini menghubungkan perencanaan dan pengendalian
c. Pengendalian kinerja. Pada tahap ini pengendalian manajemen berupa analisis evaluasi
kinerja berasarkan tolak ukur kinerja yang telah ditetapkan.

J. Penerapan Sistem Pengendalian Sektor Publik di Indonesia


Penyelenggaraan kegiatan pada suatu Instansi Pemerintah, mulai dari perencanaan, pelaksanaan,
pengawasan, sampai dengan pertanggungjawaban, harus dilaksanakan secara tertib, terkendali,
serta efektif dan efisien. Untuk mewujudkannya dibutuhkan suatu sistem yang dapat memberi
keyakinan memadai bahwa penyelenggaraan kegiatan telah dilaksanakan sesuai dengan rencana
dan dapat mencapai tujuan. Sistem inilah yang dikenal sebagai Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah (SPIP) atau sistem pengendalian sektor publik yang berlaku di Indonesia.

Sistem Pengendalian Intern (SPI) adalah proses yang integral pada tindakan dan kegiatan yang
dilakukan secara terus menerus oleh pimpinan dan seluruh pegawai untuk memberikan keyakinan
memadai atas tercapainya tujuan organisasi melalui kegiatan yang efektif dan efisien, keandalan
pelaporan keuangan, pengamanan aset negara, dan ketaatan terhadap peraturan perundang-
undangan. Sistem Pengendalian Intern melekat sepanjang kegiatan, dipengaruhi oleh sumber daya
manusia, serta hanya memberikan keyakinan yang memadai, bukan keyakinan mutlak, sehingga
dalam pengembangan dan penerapannya perlu dilakukan secara komprehensif dan harus
memperhatikan aspek biaya manfaat (cost and benefit), rasa keadilan dan kepatutan,
perkembangan teknologi informasi dan komunikasi serta mempertimbangkan ukuran,
kompleksitas, dan sifat dari tugas dan fungsi Instansi Pemerintah.

Dalam Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah (SPIP) dijelaskan bahwa SPIP adalah Sistem Pengendalian Intern yang diselenggarakan
secara menyeluruh di lingkungan pemerintah pusat dan pemerintah daerah. Berkaitan dengan hal
ini, Presiden selaku Kepala Pemerintahan mengatur dan menyelenggarakan sistem pengendalian
intern di lingkungan pemerintahan secara menyeluruh. Sedangkan Menteri Keuangan selaku
Bendahara Umum Negara menyelenggarakan sistem pengendalian intern di bidang
perbendaharaan, Menteri/pimpinan lembaga selaku Pengguna Anggaran/Pengguna Barang
menyelenggarakan sistem pengendalian intern di bidang pemerintahan masing-masing, dan
Gubernur/Bupati/Walikota selaku pemegang kekuasaan pengelolaan keuangan daerah mengatur
lebih lanjut dan meyelenggarakan sistem pengendalian intern di lingkungan pemerintah daerah
yang dipimpinnya.
Unsur SPIP di Indonesia mengacu pada unsur Sistem Pengendalian Intern yang telah dipraktikkan
di lingkungan pemerintahan di berbagai negara, yaitu meliputi:

a. Lingkungan pengendalian

Lingkungan pengendalian adalah kondisi dalam Instansi Pemerintah yang memengaruhi


efektivitas pengendalian intern. Unsur ini menekankan bahwa Pimpinan Instansi Pemerintah
dan seluruh pegawai harus menciptakan dan memelihara keseluruhan lingkungan organisasi,
sehingga dapat menimbulkan perilaku positif dan mendukung pengendalian intern dan
manajemen yang sehat. Lingkungan pengendalian dapat diwujudkan melalui:

1. Penegakan integritas dan nilai etika;


2. Komitmen terhadap kompetensi;
3. Kepemimpinan yang kondusif;
4. Pembentukan struktur organisasi yang sesuai dengan kebutuhan;
5. Pendelegasian wewenang dan tanggung jawab yang tepat;
6. Penyusunan dan penerapan kebijakan yang sehat tentang pembinaan sumber daya
manusia;
7. Perwujudan peran aparat pengawasan intern pemerintah yang efektif;
8. Hubungan kerja yang baik dengan Instansi Pemerintah terkait.

b. Penilaian risiko

Penilaian risiko adalah kegiatan penilaian atas kemungkinan kejadian yang mengancam
pencapaian tujuan dan sasaran Instansi Pemerintah. Unsur ini memberikan penekanan bahwa
pengendalian intern harus memberikan penilaian atas risiko yang dihadapi unit organisasi baik
dari luar maupun dari dalam.

Pimpinan Instansi Pemerintah wajib melakukan penilaian risiko dengan cara mengidentifikasi
dan menganalisis resiko. Identifikasi risiko sekurang-kurangnya dilaksanakan dengan
menggunakan metodologi yang sesuai untuk tujuan Instansi Pemerintah dan tujuan pada
tingkatan kegiatan secara komprehensif, menggunakan mekanisme yang memadai untuk
mengenali risiko dari faktor eksternal dan faktor internal serta menilai faktor lain yang dapat
meningkatkan risiko. Sedangkan analisis resiko dilaksanakan untuk menentukan dampak dari
risiko yang telah diidentifikasi terhadap pencapaian tujuan Instansi Pemerintah dengan tetap
menerapkan prinsip kehati-hatian.

Dalam rangka penilaian risiko pimpinan Instansi Pemerintah perlu menetapkan tujuan Instansi
Pemerintah dan tujuan pada tingkatan kegiatan dengan berpedoman pada peraturan
perundang-undangan. Tujuan Instansi Pemerintah memuat pernyataan dan arahan yang
spesifik, terukur, dapat dicapai, realistis, dan terikat waktu. Tujuan Instansi Pemerintah tersebut
wajib dikomunikasikan kepada seluruh pegawai, sehingga untuk mencapainya pimpinan
Instansi Pemerintah perlu menetapkan strategi operasional yang konsisten dan strategi
manajemen yang terintegrasi dengan rencana penilaian risiko.

Begitupula dengan tujuan pada tingkatan kegiatan, sekurang-kurangnya dilakukan dengan


memperhatikan ketentuan sebagai berikut:
1. Berdasarkan pada tujuan dan rencana strategis Instansi Pemerintah;
2. Saling melengkapi, saling menunjang, dan tidak bertentangan satu dengan lainnya;
3. Relevan dengan seluruh kegiatan utama Instansi Pemerintah;
4. Mengandung unsur kriteria pengukuran;
5. Didukung sumber daya Instansi Pemerintah yang cukup; dan
6. Melibatkan seluruh tingkat pejabat dalam proses penetapannya.

c. Kegiatan pengendalian

Kegiatan pengendalian adalah tindakan yang diperlukan untuk mengatasi risiko serta
penetapan dan pelaksanaan kebijakan dan prosedur untuk memastikan bahwa tindakan
mengatasi risiko telah dilaksanakan secara efektif. Unsur ini menekankan bahwa Pimpinan
Instansi Pemerintah wajib menyelenggarakan kegiatan pengendalian sesuai dengan ukuran,
kompleksitas, dan sifat dari tugas dan fungsi Instansi Pemerintah yang bersangkutan.

Penyelenggaraan kegiatan pengendalian diutamakan pada kegiatan pokok Instansi Pemerintah,


seperti:

1. Reviu atas kinerja Instansi Pemerintah yang bersangkutan;


2. Pembinaan sumber daya manusia/Pegawai Pemerintahan;
3. Pengendalian atas pengelolaan sistem informasi;
4. Pengendalian fisik atas aset;
5. Penetapan dan reviu atas indikator dan ukuran kinerja;
6. Pemisahan fungsi;
7. Otorisasi atas transaksi dan kejadian yang penting;
8. Pencatatan yang akurat dan tepat waktu atas transaksi dan kejadian;
9. Pembatasan akses atas sumber daya dan pencatatannya;
10. Akuntabilitas terhadap sumber daya dan pencatatannya; dan
11. Dokumentasi yang baik atas Sistem Pengendalian Intern serta transaksi dan kejadian
penting.
Selain itu, kegiatan pengendalian harus dikaitkan dengan proses penilaian risiko dan disesuaikan
dengan sifat khusus Instansi Pemerintah. Kebijakan dan prosedur dalam kegiatan pengendalian
harus ditetapkan secara tertulis dan dilaksanakan sesuai dengan yang ditetapkan tersebut,
sehingga untuk menjamin kegiatan pengendalian masih sesuai dan berfungsi seperti yang
diharapkan maka harus dievaluasi secara teratur.

d. Informasi dan komunikasi

Informasi adalah data yang telah diolah yang dapat digunakan untuk pengambilan keputusan
dalam rangka penyelenggaraan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah. Sedangkan komunikasi
adalah proses penyampaian pesan atau informasi dengan menggunakan simbol atau lambang
tertentu baik secara langsung maupun tidak langsung untuk mendapatkan umpan balik.

Dalam hal ini pimpinan Instansi Pemerintah wajib mengidentifikasi, mencatat, dan
mengkomunikasikan informasi dalam bentuk dan waktu yang tepat. Berkaitan dengan
pengkomunikasian informasi, wajib diselenggarakan secara efektif, dengan cara sebagai
berikut:
1. Menyediakan dan memanfaatkan berbagai bentuk dan sarana komunikasi; dan
2. Mengelola, mengembangkan, dan memperbarui sistem informasi secara terus menerus.

e. Pemantauan

Pemantauan pengendalian intern pada dasarnya adalah untuk memastikan apakah sistem
pengendalian intern pada suatu instansi pemerintah telah berjalan sebagaimana yang
diharapkan dan apakah perbaikan-perbaikan yang perlu dilakukan telah dilaksanakan sesuai
dengan perkembangan. Unsur ini mencakup penilaian desain dan operasi pengendalian serta
pelaksanaan tindakan perbaikan yang diperlukan.

Pimpinan instansi harus menaruh perhatian serius terhadap kegiatan pemantauan atas
pengendalian intern dan perkembangan misi organisasi. Pengendalian yang tidak dipantau
dengan baik cenderung memberikan pengaruh yang buruk dalam jangka waktu tertentu. Oleh
karena itu, agar kegiatan pemantauan menjadi lebih efektif, seluruh pegawai perlu mengerti
misi organisasi, tujuan, tingkat toleransi risiko dan tanggung jawab rnasing-masing.

Dalam menerapkan unsur SPIP, setiap pimpinan Instansi Pemerintah bertanggung jawab untuk
mengembangkan kebijakan, prosedur dan praktik detail untuk menyesuaikan dengan kegiatan
Instansi Pemerintah dan untuk memastikan bahwa unsur tersebut telah menyatu dan menjadi
bagian integral dari kegiatan Instansi Pemerintah.

Untuk memperkuat dan menunjang efektivitas penyelenggaraan SPIP dilakukan pengawasan


intern dan pembinaan penyelenggaraan SPIP. Pengawasan intern merupakan salah satu bagian
dari kegiatan pengendalian intern yang berfungsi melakukan penilaian independen atas
pelaksanaan tugas dan fungsi Instansi Pemerintah. Lingkup pengaturan pengawasan intern ini
mencakup kelembagaan, lingkup tugas, kompetensi sumber daya manusia, kode etik, standar
audit, pelaporan, dan telaahan sejawat. Sedangkan Pembinaan penyelenggaraan SPIP meliputi
penyusunan pedoman teknis penyelenggaraan, sosialisasi, pendidikan dan pelatihan,
pembimbingan dan konsultansi SPIP, serta peningkatan kompetensi auditor aparat pengawasan
intern pemerintah (APIP) pada setiap instansi Pemerintahan.

1. Instansi Pembina Pengendalian Internal di Indonesia


Sebagaimana diamanatkan dalam Pasal 59 Ayat 2 Peraturan Pemerintah Nomor 60 Tahun 2008
tentang Sistem Pengendalian Intern Pemerintah, Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan
(BPKP) dinyatakan sebagai pembina penyelenggaraan SPIP yang mempunyai kewajiban menyusun
pedoman teknis penyelenggaraan SPIP, menyosialisasikan SPIP, melakukan pendidikan dan
pelatihan SPIP, melakukan pembimbingan dan konsultansi SPIP, serta melakukan peningkatan
kompetensi auditor aparat pengawasan intern pemerintah.

BPKP mempunyai tugas melaksanakan pengawasan fungsional terhadap unit kerja khususnya
pemerintah daerah. Pengawasan terhadap unit kerja dilakukan untuk menjaga agar pelaksanaan
kegiatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan, melakukan penilaian apakah suatu entitas
telah melaksanakan kegiatan sesuai dengan tugas dan fungsinya secara hemat, efisien, dan efektif,
serta sesuai dengan rencana, kebijakan yang telah ditetapkan, dan ketentuan yang berlaku.
BPKP berupaya melaksanakan tugas dan fungsinya dengan sebaik-baiknya. Upaya tersebut tidaklah
mudah dan perlu adanya kontribusi dari semua unsur yang ada di lingkungan BPKP pada setiap
level untuk menjalankan fungsinya masing-masing dengan baik. Disamping itu, setiap aktivitas yang
dilakukan tidak terlepas dari adanya risiko yang dapat berpengaruh dalam pencapaian tujuan.
Risiko yang dihadapi oleh BPKP jika tidak dikelola dengan baik dapat mengganggu pencapaian
tujuan organisasi. Oleh karena itu, upaya implementasi manajemen risiko di lingkungan BPKP perlu
dikembangkan lebih lanjut.

Implementasi manajemen risiko di BPKP dilaksanakan dengan memperhatikan Peraturan


Pemerintah Republik Indonesia Nomor 60 Tahun 2008 tentang Sistem Pengendalian Intern
Pemerintah (SPIP), yang secara garis besar menyatakan bahwa setiap instansi pemerintah
diwajibkan untuk menerapkan SPIP. Salah satu unsur SPIP mengharuskan setiap instansi
pemerintah untuk melakukan penilaian risiko (risk assessment) dengan cara mengidentifikasi dan
menganalisis risiko dalam menjalankan tugas dan fungsinya.

PENUTUP
Pengendalian adalah proses dalam menetapkan ukuran kinerja dan pengambilan tindakan
yang dapat mendukung pencapaian hasil yang diharapkan sesuai dengan kinerja yang telah
ditetapkan tersebut (Schermerhorn,2002). Ada tiga tipe pengendalian yaitu:
1. Pengendalian preventif (preventive control)
2. Pengendalian operasional (operational control)
3. Pengendalian kinerja
Sistem pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(responsibility centers). Pusat-pusat pertanggungjawaban organisasi mempunyai peran yang
sangat penting dalam melakukan perencanaan dan pengendalian anggaran.
Di dalam melaksanakan pengendalian manajemen sektor publik, beberapa proses harus dilalui
agar pengendalian dapat dilaksanakan secara efisien dan tujuan organisasi dapat dicapai.
Proses tersebut diantaranya:
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation)
2. Perencanaan Strategik (Strategic Planning)
3. Penganggaran
DAFTAR PUSTAKA
http://muslimahbiru.blogspot.co.id/2014/06/sejarah-dan-perkembangan-pengendalian.html
http://pengendalianmanajemensektorpublik.blogspot.co.id/
https://www.slideshare.net/radel_dyla/sistem-pengendalian-sektor-m-sektor-publik
http://sharingilmupajak.blogspot.co.id/2013/11/sistem-pengendalian-manajemen-
sektor.html
http://fekool.blogspot.co.id/2016/09/sistem-pengendalian-manajemen-sektor.html
http://adi-yatra55.blogspot.co.id/2011/11/manajemen-pengeluaran-publik.html
http://feuh-kel4.blogspot.co.id/2013/10/teknik-akuntansi-keuangan-sektor-publik.html
https://andichairilfurqan.wordpress.com/2012/05/25/sistem-pengendalian-intern-
pemerintah-spip/
http://rismandepkeu.blogspot.co.id/2015/01/sistem-pengendalian-intern-pemerintah.html