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NIVEL

1
GESTIN DE LA INNOVACIN
Conjunto de Conocimientos
GUA SOBRE INNOVACIONES DISRUPTIVAS

IMBOK: Gua de Nivel 1


Primera Edicin























Publicado por: Global Innovation Management Institute
110 Cambridge Street
Cambridge, MA, USA 02141
Email: info@giminstitute.org
Website: www.giminstitute.org


2013 Global Innovation Management Institute. Edicin 1.3 Todos los derechos reservados.

"GIMI", "GIM Institute", el logo de GIMI, "IMBOK" y el logo de IMBOK son marcas registradas del Global
Innovation Management Institute.
El conjunto de conocimientos de la profesin para gestin de la innovacin, se sigue expandiendo y el
Instituto GIM actualizar la Gua IMBOK peridicamente. El Instituto GIM le da la bienvenida a
correcciones, comentarios y sugerencias sobre cmo mejorar el documento. El procedimiento es
sencillo: hacer una copia de la pgina que sugiere corregir, marcar el error y enviar a: Book Editor, GIM
Institute, 110 Cambridge Street, Cambridge, MA, USA 02141 o enviar un correo a
support@giminstitute.org.

Se prohbe la reproduccin o transmisin total o parcial de este documento, de cualquier forma o por
cualquier medio, incluyendo los siguientes mtodos de reproduccin: electrnico, manual, fotocopia,
grabacin y la utilizacin de cualquier tipo de sistema de almacenamiento o recuperacin, sin previa
autorizacin y aprobacin escrita por parte del GMI Institute.

Contenido

Acerca del Global Innovation Management Institute ................................................................................ 5


Introduccin ................................................................................................................................................. 6
Conocimientos sobre gestin de la innovacin .......................................................................................... 6
Audiencia de la Gua IMBOK ................................................................................................................... 6
Captulo 1: Desmitificando la Innovacin .............................................................................................. 8
Importancia de la innovacin ............................................................................................................ 8
Definicin de la innovacin ............................................................................................................... 9
Definicin de innovacin disruptiva ................................................................................................ 11
Captulo 2: Tcnicas de Innovacin ..................................................................................................... 15
Personas y Equipos de Trabajo ............................................................................................................. 15
Enfoque estructurado para la solucin de problemas ...................................................................... 16
Estilos de pensamiento ................................................................................................................... 16
Equipos multidisciplinarios y redes ................................................................................................. 18
Captulo 3: El proceso de innovacin disruptiva .................................................................................. 19
Paso 1: propsito de innovacin ........................................................................................................... 20
Actividad prctica 1: definir la razn de cambio .............................................................................. 21
Actividad prctica 2: cuantificar la brecha de crecimiento .............................................................. 22
Actividad prctica 3: establecer el portafolio de innovacin ........................................................... 23
Resumen de la intencin de innovar ................................................................................................. 25
Paso 2: oportunidad para generar insights ........................................................................................... 26
Actividad prctica 1: haga un mapa del negocio actual de su empresa .......................................... 30
Actividad prctica 2: un vistazo al futuro con escenarios ................................................................ 31
Actividad prctica 3: caminar en los zapatos de otros (cadena de valor) ........................................ 36
Actividad prctica 4: encontrar nuevos socios... nuevas movidas (adyacencias) ............................ 38
Actividad prctica 5: organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades ........ 40
Resumen de "insights" de oportunidades ........................................................................................ 42
Paso 3: Plataformas de crecimiento ..................................................................................................... 43
Actividad prctica 1: Identificar las plataformas de crecimiento ..................................................... 47
Actividad prctica 2: Priorizar una plataforma de crecimiento ....................................................... 50
Actividad prctica 3: desarrolle las plataformas de crecimiento priorizadas .................................. 50
Resumen de la Plataforma de Crecimiento: ..................................................................................... 52
Paso 4: Conceptos de Negocio .............................................................................................................. 53
Innovation Management Body of Knowledge A Guide on Breakthrough Innovations (IMBOK Level 1 Guide) 3
2013 Global Innovation Management Institute
Actividad prctica 1: identificar los conceptos de negocio .............................................................. 55
Actividad prctica 2: Priorizar un concepto de negocio ................................................................... 59
Actividad prctica 3: Utilizar ingeniera inversa para crear su concepto de negocio priorizado .... 60
Resumen de concepto de negocio .................................................................................................... 61
Paso 5: Caso de Negocio ........................................................................................................................ 62
Actividad prctica 1: identificar los factores claves del concepto .................................................... 63
Actividad prctica 2: Visualizar el concepto ..................................................................................... 64
Actividad prctica 3: Utilizar preguntas tcticas para abordar su concepto ................................... 64
Actividad prctica 4: Enlazar los factores clave, visualizaciones y planes tcticos .......................... 66
Resumen del Caso de Negocio .......................................................................................................... 67

Gua de la gestin de la innovacin Una gua para innovacin breakthrough (IMBOK Gua Nivel 1) 4
2013 Global Innovation Management Institute
About Global Innovation Management Institute

Acerca del Global Innovation Management Institute


El Global Innovation Management Institute (GIM Institute) es una organizacin sin nimo de lucro que
promueve los estndares para gestionar la innovacin. Fue creada por un grupo de directores y
ejecutivos de innovacin, acadmicos y consultores de todo el mundo.

Su misin es ayudar a personas, compaas y regiones, a desarrollar capacidades de gestin de


innovacin de clase mundial, a travs de estndares globales, protocolos de pruebas y certificaciones. La
certificacin est respaldada por estndares y credenciales mundialmente reconocidos, programas de
investigacin exhaustiva y oportunidades de desarrollo profesional.

Los programas de certificacin del Instituto GIM para gestin de la innovacin, han sido diseados para
profesionales que actualmente son o sern promotores y gestores de innovacin dentro de su
organizacin. Los profesionales certificados se familiarizarn con diferentes reas funcionales de los
negocios, incluyendo mercadeo, tecnologa, finanzas y ventas.

Los cuatro beneficios principales de la certificacin:

1. Incrementar la comerciabilidad Marcar la diferencia. Los candidatos certificados por el


Instituto GIM representan un nuevo perfil de innovadores capacitados con habilidades para
comprender y gestionar la innovacin, a travs de la organizacin y ms all de la misma.

2. Mejorar las destrezas laborales La certificacin reconoce el desarrollo de conocimientos,


habilidades y confianza para facilitar la innovacin. Las personas certificadas tienen las destrezas
necesarias para liderar exitosamente los esfuerzos de innovacin en ambientes ambiguos,
inciertos y giles/cambiantes. Podrn aplicar las herramientas y los conceptos aprendidos para
encontrar nuevas reas de crecimiento en cualquier funcin y en cualquier negocio.

3. Redes La certificacin permite a los candidatos acceder a la red de profesionales certificados


del Instituto GIM a nivel global. El estudiante podr conectarse y aprender de las personas
certificadas, adems de encontrar nuevas maneras de resolver los retos de la innovacin o de
avanzar en su carrera.

4. Educacin continuada Todas las personas certificadas requieren tomar cursos adicionales de
innovacin para estar actualizados en las ltimas tendencias e insights. Para mantener vigente la
certificacin, se requiere presentar documentacin que certifique el trabajo en proyectos de
innovacin dentro del ciclo de cinco aos.

Para mayor informacin sobre el contenido y la estructura de la Certificacin Profesional de Gestin


de Innovacin, favor visitar www.giminstitute.org.

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2013 Global Innovation Management Institute
Introduction

Introduccin
Conocimientos sobre gestin de la innovacin
El conjunto de conocimientos de gestin de la innovacin es la suma de todos los conocimientos sobre la
profesin de Innovacin y su gestin. As como en la profesin de derecho, medicina y contabilidad, el
conjunto de conocimientos tiene el respaldo de los profesionales y acadmicos que la aplican y la
avanzan.

El conjunto completo de conocimientos de la gestin de innovacin, incluye prcticas comprobadas que


son ampliamente aceptadas e igualmente prcticas emergentes en la profesin, incluyendo materiales
publicados y no publicados. Como resultado, este conjunto de conocimientos de la gestin de innovacin
est en constante evolucin.

Propsito de la Gua IMBOK


El propsito principal de la Gua IMBOK es identificar el subconjunto de conocimientos que en La gua de
gestin de la innovacin se reconoce generalmente como una buena prctica. Buena prctica se
refiere a un entendimiento general sobre la correcta aplicacin de estas habilidades, herramientas y
tcnicas que incrementan las probabilidades de xito sobre un amplio rango de diferentes iniciativas de
innovacin. Buena prctica no significa que el conocimiento descrito deba aplicarse siempre
uniformemente en todos los proyectos; el equipo de proyectos de innovacin debe determinar qu es lo
apropiado para cualquier proyecto en particular.

La Gua IMBOK tambin provee y promueve un lenguaje comn para las discusiones, la redaccin y la
aplicacin de la innovacin y para gestionar la innovacin. El lenguaje estndar mencionado es un
elemento esencial de una profesin.

El Instituto GIM usa este documento como referencia esencial, pero no nica, de la innovacin o de
gestin de la innovacin, para sus programas de desarrollo profesional, incluyendo:

Certificacin Profesional de Gestin de la Innovacin;

Formacin y capacitacin en gestin de la innovacin, ofrecidas por el GIM Institute y sus


proveedores certificados de educacin;

Acreditacin de los programas educativos de gestin de la innovacin.

Como referencia esencial, estos estndares no son exhaustivos ni incluyen todo. Este libro no abarca
todos los detalles de cada tema. Los temas que no fueron mencionados en el libro no dejan de ser
importantes. La organizacin y el equipo de innovacin deben decidir cmo van a ser desarrolladas las
actividades en el contexto y las circunstancias del proyecto, para el cual se utiliza la gua de IMBOK.

Audiencia de la Gua IMBOK


Este estndar sirve de referencia fundamental para cualquier persona interesada en la profesin de
innovacin y en su gestin. Esto incluye, sin limitarse a:


Innovation Management Body of Knowledge A Guide on Breakthrough Innovations (IMBOK Level 1 Guide) 6
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Introduction

Ejecutivos de alta gerencia;

Gerentes de programas de gestin de la innovacin, gerentes de proyectos, y equipos de otros


proyectos de iniciativas de innovacin;

Miembros de un comit de gestin de innovacin;

Gerentes e integrantes de equipos de desarrollo o de estrategia de negocios y de investigacin y


desarrollo;

Consultores y otros especialistas de innovacin y gestin de la innovacin y de campos afines;

Profesores de programas de gestin de la innovacin;

Instructores que dicten programas de gestin de la innovacin.

Acerca de la Gua IMBOK Nivel 1

En los ltimos 30 aos, Presidentes Ejecutivos a nivel global han empezado a reconocer la prctica de la
innovacin como uno de los principales impulsores de valor agregado para los negocios. En las ltimas
dcadas, hemos visto surgir en el mercado muchas innovaciones disruptivas. Sin embargo, generar
innovacin disruptiva para el crecimiento futuro es un reto que enfrentan muchas organizaciones.

La gua de gestin de la innovacin - gua para una innovacin disruptiva (GUA IMBOK Nivel 1) pretende
democratizar este proceso para que cada persona en la organizacin pueda liderar una innovacin
disruptiva y accionable que permita avanzar el negocio hacia el futuro. Este libro se dise para obtener
un enfoque ms certero en el desarrollo de una plataforma de crecimiento y de conceptos de negocios
disruptivos.

La Gua IMBOK Nivel 1 contiene un conjunto de conceptos, trminos, tcnicas y procesos para la
generacin de innovacin disruptiva. El cuerpo de certificacin del Global Innovation Management
Institute, ha desarrollado estos conceptos de forma amplia para que los aspirantes profesionales y
expertos de innovacin y otros grupos de inters puedan comprender y aplicar estas herramientas que
les permitirn ser ms efectivos y eficientes en la generacin de grandes ideas para sus compaas.

La Gua IMBOK Nivel 1 est dividida en tres secciones, cubriendo conceptualmente los elementos de
cmo generar innovacin disruptiva.

1. Captulo 1: desmitificando la innovacin;

2. Captulo 2: tcnicas de innovacin;

3. Captulo 3: proceso de innovacin disruptiva;

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Chapter 1 Demystifying Innovation

Captulo 1: Desmitificando la Innovacin


Importancia de la innovacin
Por qu necesitan las compaas innovar? Veamos unas compaas exitosas de los ltimos 30 aos
para comprender la importancia de la innovacin en las organizaciones. En 1980 Kodak y Delphi
dominaban por completo la industria de la captura de momentos con rollos de cmaras. Era comn
encontrar kioscos de Kodak donde se podan imprimir fotos. Dnde est Kodak ahora? En los aos 90,
AOL era sinnimo de Internet, Motorola era sinnimo de telfonos mviles, eran los mejores en las
respectivas industrias. Similarmente en el ao 2000, Blockbuster y Nortel eran lderes de la industria,
todos rentaban pelculas en Blockbuster y se podan encontrar tiendas en cada esquina. Dnde estn
esas compaas ahora? Cada una de esas compaas fue reemplazada y cambi su modelo de negocios;
Kodak fue reemplazada por cmaras digitales, Blockbuster fue reemplazado por Netflix y Motorola fue
reemplazado por Nokia. Lo que aprendimos es que las compaas, aun siendo exitosas, deben estar en
constante innovacin si quieren sobrevivir.


La importancia de la innovacin dentro de una organizacin se puede resumir en cuatro beneficios los
cuales son nombrados Innovation Premium1.

Al ser ms innovadoras las compaas disponen de mayor retorno sobre la inversin, y por consiguiente
mejor acceso a capital. Las compaas innovadoras tambin poseen un valor de marca elevado,
permitiendo cobrar precios ms altos por sus productos. Proveedores, distribuidores y otros aliados
eligen estar con compaas innovadoras porque lanzan ideas que son bienvenidas en el mercado y son
capaces de desarrollarse en el futuro. Finalmente, las personas quieren trabajar para compaas
innovadoras donde disfrutan de ms espacio y tiempo para la creatividad y el crecimiento.


1 Jonash, Ronald and Sommerlatte, Tom. The Innovation Premium, Massachusetts: Arthur D. Little Inc,
1999

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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

Definicin de la innovacin
Ahora que hemos definido la importancia de la innovacin, definamos el trmino innovacin. Cul es la
definicin de innovacin empresarial? Cmo se diferencia de la innovacin disruptiva? Hemos
recopilado casos de estudio de innovacin globales como tambin en varias industrias, para establecer
una definicin de innovacin amplia y concisa.


Cuando organizamos todos los ejemplos analizados, encontramos que la innovacin disruptiva se hace
en toda la cadena de valor. Esto va en contra de las conjeturas de que la innovacin se hace nicamente
alrededor de nuevas tecnologas, productos y servicios. Muchas actividades de innovacin giran
alrededor de cambios en el modelo de negocios, alianzas, experiencias, distribucin de productos y
mercado. Las compaas ms exitosas innovan en mltiples categoras, no solo en una. Por ejemplo, la
innovacin en ZipCar no solo fue alrededor de su ubicacin y su modelo de servicio de alquiler de carros
en los estacionamientos alrededor de la ciudad. La compaa tambin innov la forma tradicional de
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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

alquilar carros por da a alquilar carros por hora. Con estos cambios, ZipCar, fue capaz de atraer nuevos
segmentos de consumidores y proveer una nueva experiencia en el alquiler de carros. Viendo estos
ejemplos, existe una singular combinacin de decisiones que es lo que hace exitosa la innovacin.


La definicin de innovacin es crear y capturar un nuevo valor de una manera nueva. Para entender
mejor esta definicin, se analiza en dos partes.


La primera parte de la innovacin es la creacin de nuevo valor. Hay distintas formas de hacer cosas
diferentes en toda la cadena de valor, conseguir nuevos clientes, nuevos canales de distribucin, nuevos
modelos de precios, nuevos aliados y nuevas ofertas, solo para mencionar algunas. Creacin de valor no
significa que debe ser algo nuevo para el mundo; nicamente nuevo para la organizacin. Esto provee
una nueva perspectiva donde se pueden presentar nuevas ideas de otras industrias o geografas y
aplicarlas a su industria u organizacin.

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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

La segunda parte de la innovacin es capturar valor de nuevas maneras. Si no se captura el


valor, no se considera innovacin; nicamente se considera como una nueva invencin. Se
captura valor en nuevas lneas de crecimiento, nuevas forma de reducir costos, nuevas
estrategias premium o nuevas opciones.
Debajo encontrar el ejemplo de innovacin empresarial de McDonalds. En su congestionado mercado,
McDonalds ha permanecido a la cabeza de sus competidores, innovando en toda la cadena de valor.

Innovacin de Negocios en McDonalds


Esto nos recuerda la definicin de innovacin mencionada anteriormente. Qu tiene de diferente esto
con la definicin? Recuerde, lo importante es que la organizacin est de acuerdo con la definicin
comn y que est alineada cuando se discuta de innovacin.

Definicin de innovacin disruptiva


Qu es la innovacin disruptiva? Cmo difiere de la innovacin empresarial? La Innovacin Disruptiva
se enfoca en cuatro componentes: tendencias, necesidades, modelos de negocios y combinacin de
capacidades. Aprovechan las tendencias emergentes y sostenibles, satisfacen necesidades humanas,
usan sencillos pero efectivos modelos de negocio y finalmente, sorprenden a los consumidores y
construyen barreras de entrada para la competencia, combinando capacidades en forma singular.

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Captulo 1 desenmascarando la innovacin


La Innovacin Disruptiva aprovecha las tendencias emergentes y sostenibles. Se han identificado cinco
ejemplos. La primer tendencia es estar siempre disponible, donde el poder de Internet y la
perseverancia de la tecnologa mvil son fuertes impulsores de al menos la mitad de las innovaciones
que se han estudiado. El da de hoy se pueden comprar pasajes de avin, alquilar habitaciones de hotel y
carros o pedir pizza a las tres de la maana. La segunda tendencia son los segmentos desatendidos.
Esta tendencia se vuelve ms prometedora a medida que crecen las economas emergentes mundiales.
Las compaas crean nuevas ofertas a segmentos especficos del mercado antes ignorados. La tercera
tendencia, se refiere a la ecologa. Otra tendencia es transacciones seguras, las personas han
aprendido a confiar e interactuar con desconocidos, y a realizar transacciones que nunca hubieran
hecho antes: usar tarjetas de crdito para hacer reservas hoteleras o confiar en un GPS para direcciones.
La ltima tendencia gira alrededor de la salud y la educacin. Entender y crear valor alrededor de estas
tendencias emergentes y sostenibles es con frecuencia una las formas ms efectivas de capturar las
innovaciones disruptivas y de crecer.

Todas las innovaciones deben satisfacer necesidades humanas. Tenemos tres ejemplos de necesidades
humanas bsicas: el primero est personalizado a mi gusto. Como seres humanos, nos gusta cuando nos
cuidan y consienten. La comodidad proviene de situaciones personalizadas para satisfacer nuestras

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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

preferencias y necesidades. Otra necesidad humana es la seguridad, sentirnos libres de riesgos fsicos y
personales. Nos gusta sentirnos protegidos y estar en buenas manos. Las propuestas que satisfacen
estas necesidades rpidamente se convierten en crticas e inimitables. El ltimo ejemplo de una
necesidad humana bsica es poder vivir en forma sensata y sencilla. Simplificar las compras y mejorar la
experiencia de compra, crea poderosas experiencias de compras al detal para los clientes. Al satisfacer
estas necesidades humanas y otras, las compaas encuentran que las innovaciones se adoptan ms
rpidamente y satisfacen las necesidades del cliente en forma ms efectiva.


Unos modelos de negocio tanto sencillos como comprobados son la clave para capturar valor. Tenemos
cuatro ejemplos identificados; el primero se llama el servicio correcto. Al ajustar el servicio al nivel de la
necesidad, las compaas pueden crear propuestas para satisfacer mercados completamente nuevos. El
segundo modelo es la co-creacin o creacin conjunta. Algunas compaas generan innovacin
disruptiva proporcionando una infraestructura, con gobierno sencillo y dando libertad individual para
crear. El tercer modelo es la de repuestos costosos. Gran parte de la innovacin disruptiva es cobrar
muy poco por determinado producto o incluso regalarlo y luego obtener las utilidades con los repuestos.
El cuarto modelo de negocio es el modelo conocido como Intel Inside. Muchas innovaciones se basan en
volverse ms visibles para el consumidor final, a este modelo lo llamamos Intel Inside. Todos estos tipos
de modelos de negocios y otros, fueron diseados para capturar los valores de las innovaciones
disruptivas.


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Captulo 1 desenmascarando la innovacin

No es suficiente conocer las tendencias, las necesidades humanas y los modelos de negocios para
generar la innovacin disruptiva. Tambin se requiere combinar las capacidades en formas nicas para
sorprender a los clientes y para construir barreras de entrada. Cuando se juntan: produccin, oferta,
distribucin y mercado, se pueden crear propuestas de valor irresistibles para los clientes, diferentes a
las ofrecidas por la competencia.


En resumen, hay cuatro componentes que impulsan la innovacin disruptiva. Primero, la innovacin
disruptiva aprovecha las tendencias emergentes y sostenibles. Segundo, toda innovacin responde a las
necesidades humanas. Tercero, los modelos sencillos pero comprobados son esenciales para capturar
valor. Y finalmente, la innovacin disruptiva sorprende a los clientes y construye barreras de entrada
para la competencia, mediante la combinacin de capacidades de formas nicas.

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Captulo 2 tcnicas de innovacin

Captulo 2: Tcnicas de Innovacin


Existen cuatro fundamentos bsicos de innovacin para pensar y actuar en forma diferente.

Personas y Equipos de Trabajo


La primera forma implica el trabajo conjunto de personas y equipos juntando pedazos de informacin
aparentemente dispersos. Cuando alguien tiene una idea, usualmente est incompleta; esto lo
llamamos un fragmento de idea. Por ejemplo, se puede pensar que un nuevo tipo de tecnologa es una
gran idea, pero en realidad, es solo un fragmento de idea. Es necesario considerar tambin la
produccin, la oferta, la distribucin, los mercados, los proveedores y los modelos de negocios que
convertirn la idea en un negocio exitoso. Combinar las ideas con los compaeros dentro de la
organizacin puede hacer que un fragmento de idea sea ms completo: se conectan los puntos.
Adicionalmente, los compaeros internos pueden contribuir, comprar y apoyar las iniciativas de
innovacin e incluso participar en el equipo de trabajo del proyecto. Con trabajo en equipo, se puede
juntar informacin dispersa para construir y complementar una idea o un concepto robusto. Se pueden
sobrepasar barreras y ser capaces de liderar ms rpido las iniciativas de innovacin y ganar apoyo de
los miembros del equipo.

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Captulo 2 tcnicas de innovacin

Enfoque estructurado para la solucin de problemas


La segunda innovacin fundamental requiere un enfoque estructurado para la solucin de problemas de
forma creativa. Toda la solucin de problemas requiere tomar la cantidad correcta de tiempo en
organizacin, divergencia, conexin, convergencia y surgimiento.


Iniciar con la organizacin. Antes de tratar de resolver el problema, se necesita identificar el problema y
establecer metas para la necesidad que se pretende resolver. Una vez identificada la meta, los
siguientes pasos son divergencia, reestructuracin del problema y generacin de ideas. Una persona
nunca va a poseer todas las soluciones posibles para un problema determinado. Por lo consiguiente,
todos los equipos se deben animar a ofrecer nuevas ideas, opciones y alternativas. Explorar todas las
posibles soluciones y evitar el escepticismo y criticar las ideas durante esta etapa, sin importar lo
alocada o irrealista de la idea. Despus de la divergencia el siguiente paso es conectar, organizar y
combinar las ideas y los fragmentos de ideas de nuevas maneras. Agrupe las ideas similares para
convertirlas en ms completas y robustas. Una vez conectadas las ideas, la siguiente fase es la
convergencia. Despus priorizar la idea que se quiere desarrollar y refinarla. Ser analtico, crtico y
cauteloso es de ayuda en esta etapa. Ntese que en la etapa de convergencia, usted y su equipo no
deben estar recogiendo nuevas ideas, por el contrario, deberan estar tomando decisiones. La ltima
etapa es el surgimiento. Preparar el plan de accin para priorizar las ideas.

Estilos de pensamiento
El tercer principio de la innovacin usa diferentes estilos de pensamiento en todo el proceso de
innovacin. Todos usamos diferentes estilos de pensamiento en diferentes situaciones, pero es
especialmente importante usar los seis diferentes estilos de pensamiento en la innovacin.

Las personas que tpicamente usan el sombrero azul son personas organizadas y controladas. Estas
personas con este estilo de pensamiento organizan sus pensamientos y acciones, controlan los
objetivos, propsitos y procesos. Las personas que tpicamente usan el sombrero verde son creativas y
tienen nuevas ideas, opciones y alternativas, modifican y mejoran las ideas. Las personas que usan el
sobrero amarillo son optimistas y positivas, se enfocan en la oportunidad, buscan valor y proveen una
razn para aprovechar las oportunidades. Las personas que normalmente usan el sombrero negro son
cautelosas y crticas, se enfocan en detectar riesgos y fallas, proveen razones para ser cauteloso. Las
personas que usan blanco son personas analticas, se enfocan en la informacin y en los hechos. Las
personas que usan el sombrero rojo son personas emocionales, emotivas e intuitivas, expresan
sentimientos. Con qu sombrero se siente ms cmodo?

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Captulo 2 tcnicas de innovacin


Es importante utilizar en la innovacin estos seis estilos de pensamiento. Tambin es importante estar
atento para saber en qu etapa del proceso se encuentra, para poder usar el estilo de pensamiento
apropiado.


Durante la etapa de organizacin, se debe usar el sombrero azul y blanco, ya que se identifican
problemas, se establecen metas y objetivos. En la etapa de divergencia, se debe usar verde, rojo y
amarillo, para recolectar todas las ideas posibles, sin importar su factibilidad. En la etapa de conectar, el
azul, verde y amarillo son los apropiados. En la etapa de convergencia se deben usar los sombreros
color azul, negro, blanco y rojo porque es el tiempo de priorizar y tomar decisiones, no de generar ms
ideas. Finalmente, en la etapa de surgimiento los sombreros de color azul, blanco y negro son los
apropiados porque se est ejecutando un plan de accin. Siempre hay que tener claro el estilo de
pensamiento apropiado en cada etapa del proceso. Estar seguro de identificar el sombrero con el cual se
siente uno ms cmodo, para estar atento de cundo se debe cambiar el comportamiento.

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Captulo 2 tcnicas de innovacin

Equipos multidisciplinarios y redes


La cuarta innovacin fundamental incluye trabajar con equipos multidisciplinarios y redes para tener
diferentes perspectivas. Los equipos multidisciplinarios son personas con el conocimiento y la
experiencia del negocio, conocimiento en finanzas, mercadeo, produccin y TI, pero trabajan en
diversos problemas y requieren diferentes recursos. Juntar personas de diferentes disciplinas puede
incrementar la posibilidad de solucionar problemas, producir mejores insights y soluciones, y mejorar el
proceso de solucin de problemas. Sin embargo, los equipos pueden encontrar desafos ms all de su
experiencia individual o de la de su equipo. Tener redes poderosas y patrocinadores a quienes los
miembros del equipo pueden acudir para resolver estos retos es un factor clave que ayudar a impulsar
conceptos hacia adelante. Cuando sea posible, se recomienda crear diversos equipos multidisciplinarios
con diferentes roles para obtener mayores beneficios.

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Captulo 3 proceso de innovaciones breakthrough

Captulo 3: El proceso de innovacin disruptiva


Vamos a compartir la metodologa que se ha usado en organizaciones exitosas de diferentes industrias
globales. Hay cinco pasos para generar una innovacin disruptiva, cada paso tiene un conjunto de
actividades y resultados asociados. Se debe compartir un conjunto de herramientas de
acompaamiento, tcnicas y mtodos en el proceso, para guiar y darle soporte en cada paso. Se cubrir
cada paso con las siguientes secciones:


A travs de esta metodologa obtendr una cantidad sustancial de insights y conceptos de negocio que
usted y su equipo de innovacin podrn usar. Se obtendr:

1. Un portafolio estratgico de innovacin que define las iniciativas o campaas de innovacin y


establece los lmites para la innovacin.

2. 500+ insights o fragmentos de idea, a travs de toda la cadena de valor: produccin, oferta,
distribucin, mercadeo, aliados y modelos de negocio.

3. 5+ nuevos espacios de oportunidades y plataformas de crecimiento para su negocio.

4. 5+ nuevos conceptos de negocio enfocados en cada plataforma de crecimiento priorizada.

5. 5+ casos de negocio sobre conceptos de negocio que el equipo del proyecto de innovacin
puede desarrollar en mayor medida.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

Paso 1: Propsito de innovacin



Similar a la gestin de proyectos, antes de iniciar cualquier proyecto o iniciativa de innovacin, uno debe
tener clara y definida las razones y los lmites de innovacin, entendiendo la situacin actual de la
compaa y la perspectiva futura, incluyendo un Por Qu, un Cundo y un Dnde Innovar.

Hay tres actividades necesarias para establecer la Intencin de Innovar:

1. Definir la razn del cambio;

2. Cuantificar la brecha de crecimiento;

3. Establecer los tipos de proyectos y requisitos aceptables del portafolio de innovacin para cerrar
la brecha de crecimiento.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

Actividad prctica 1: Definir la razn de cambio


La primera actividad se define como razn del cambio. La razn del cambio explica por qu la compaa
necesita innovar. Identifica los impulsores de innovacin y los conecta con iniciativas y resultados
medibles. Los impulsores de innovacin pueden ser lderes o un presidente ambicioso, un ambiente
cambiante, competidores o clientes exigentes y accionistas. Estos impulsores estn relacionados con el
enfoque estratgico de la organizacin.


Crear un caso de cambio convincente que le establezca un propsito a la innovacin. Dos ejemplos:
durante la feria Frankfurt Motor Show del ao 2009, Carlos Ghosn, Presidente de Renault, estableci su
razn de cambio. Dijo que nuestro mundo enfrenta un desafo ambiental. Todas las personas que
producen y utilizan carros deben ser parte de la solucin; como tal, se deben fabricar carros con una
huella de carbono inferior.

Otro ejemplo de un caso de cambio fue el que expuso el expresidente John F. Kennedy, en su discurso
sobre colocar un hombre en la luna en 1961. El presidente John F. Kennedy manifest que ninguna
Gua de la gestin de la innovacin Una gua para innovacin breakthrough (IMBOK Gua Nivel 1) 21
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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar

nacin que pretenda ser lder de otras naciones, puede quedarse atrs en la carrera para conquistar el
espacio. Enseguida anunci la misin de poner el primer hombre en la luna y regresarlo a la Tierra a
salvo.

Actividad prctica 2: cuantificar la brecha de crecimiento


La segunda actividad es cuantificar la brecha de crecimiento. La brecha de crecimiento demuestra
claramente el tamao y el tiempo para los esfuerzos potenciales de innovacin. A medida que
transcurre el tiempo, las compaas atraviesan diversas etapas del ciclo de vida empresarial. Ao tras
ao, las ventas y utilidades tienden a estabilizarse. Sin embargo, la competencia permanece fuerte y los
clientes necesitan un cambio. Si la compaa no hace nada, eventualmente las ventas empiezan a caer.
Las utilidades proyectadas crecern y superarn las utilidades reales. Emerge una brecha. Esta brecha la
denominamos la Brecha de Crecimiento.

La brecha de crecimiento expone claramente el tamao y el periodo de tiempo necesario para los
potenciales esfuerzos de innovacin. Para cerrar esta brecha la compaa debe establecer una meta
grande y audaz (Big Hairy Audacious Goal; BHAG). Esta BHAG sirve para hacer brotar proyectos de
crecimiento que obligan a los lderes y gerentes a pensar y actuar de manera diferente sobre cmo
lograr esas metas. Adicionalmente, esto puede vincularse con las iniciativas estratgicas y los objetivos
ambiciosos de esta razn de cambio.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar


Aqu hay dos ejemplos: durante la feria Frankfurt Motor Show del ao 2009, Carlos Ghosn anunci que
los carros se construiran con cero emisiones y que esto atraera a las masas y se hara realidad en el ao
2011. En el discurso del Presidente Kennedy sobre el hombre en la luna estableci la misin de colocar
al primer hombre en la luna a fines de los aos 1960. El 20 de julio de 1969, el Apollo 11 aterriz el
primer hombre en la luna, logrando cumplir con la razn de cambio del Presidente Kenndy.

Actividad prctica 3: establecer el portafolio de innovacin


La tercera y ltima actividad es establecer los requisitos del portafolio de innovacin. El posicionamiento
y la estrategia de una organizacin deben determinar la composicin futura de su portafolio de
proyectos de innovacin. El enfoque puede ser tctico o estratgico, pero ayudar a comprender el tipo
apropiado de iniciativas de proyectos de innovacin que usted desear hacer para cerrar las brechas de
crecimiento.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar


Es importante que las compaas comprendan su estrategia actual de innovacin; dnde se encuentran
actualmente y dnde estarn en el futuro. Basados en nuestra experiencia, todas las compaas tienen
un posicionamiento explcito de innovacin o en la mayora de casos, implcito, siendo un Imitador,
Transformador o Pionero. Una compaa Imitadora se enfoca en copias de bajo costo e ingeniera
inversa de otras marcas. Las compaas Transformadoras toman las mejores ofertas que existen y las
mejoran de maneras creativas. Las compaas Pioneras inventan productos y servicios, mercados,
canales, tecnologas, modelos de negocio y procesos que son totalmente nuevos y originales.


El posicionamiento de su empresa informa el Qu, Cmo y Por Qu hace la innovacin. La siguiente
tabla contiene una lista de la estrategia, necesidades, mercado, productos, investigacin y desarrollo y
procesos de cada posicionamiento. Conocer su posicionamiento de innovacin es importante porque le
ayudar no solo a definir los tipos de iniciativas de innovacin que su empresa tendera a aceptar para
su portafolio de innovacin, sino que tambin establecer el escenario para la intencin de innovar.

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Captulo 3 paso 1: intencin de innovar


Aqu hay dos ejemplos. Durante la feria: 2009 Frankfurt Motor Show, Carlos Ghosn anunci que Renault
iba a liderar el camino hacia una masificacin de la movilidad con cero emisiones, utilizando nuevas
bateras, nuevos sistemas de recarga y nuevas alianzas. El Presidente John F. Kennedy anunci en su
discurso del hombre en la luna, que los Estados Unidos tenan que mandar el hombre a la luna y que lo
tenan que hacer no solamente de primeros sino correctamente, antes de finalizar la dcada de los aos
60. Tambin anunci que el presupuesto especial sera 3 veces superior a lo que fue el de enero de 1961
para cumplir su razn de cambio.

Resumen de la intencin de innovar


En resumen, hay tres actividades necesarias para establecer su intencin de innovar: (1) definir la razn
del cambio; (2) cuantificar la brecha de crecimiento y (3) definir los tipos de proyectos y requisitos
aceptables para su portafolio de innovacin que permitirn cerrar la brecha de crecimiento.


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Chapter 3 Step 2: Opportunity Insights

Paso 2: Oportunidad para generar insights


Despus de definir la intencin de innovar de su compaa, el siguiente paso es utilizar las tendencias
que impactan su negocio. Es este paso es donde se crea el espacio para el pensamiento divergente y las
nuevas ideas, para ver las oportunidades desde varias perspectivas internas y externas, y para
desarrollar insights singulares de los problemas e identificar partes potenciales de las soluciones.

Se requieren ms puntos y una estructura para ver los puntos. Es crtico utilizar las diferentes
perspectivas para ver nuevas formas de oportunidad e identificar un rango de tendencias, fragmentos
de ideas e insights. La inteligencia de mltiples fuentes no necesita provenir solamente del interior de la
compaa, tambin puede ser desde afuera. Por ejemplo, puede venir de sus clientes, colaboradores,
competencia, socios y proveedores. La recopilacin de puntos de mltiples fuentes asegura en mayor
grado que podamos considerar todas las oportunidades posibles para nuestra empresa.


Despus de reunir la mayor cantidad de puntos posible, es necesario organizarlos en forma sistemtica,
lo cual facilitar su acceso y comprensin para todos. El Mapa de Oportunidades, que es el resultado
final del paso de los insights de oportunidades, es una forma de organizar los puntos. Es una
herramienta visual que puede proporcionar la estructura de talleres y sesiones de ideacin, as como
una plataforma para discutir las nuevas reas de oportunidad.
Innovation Management Body of Knowledge A Guide on Breakthrough Innovations (IMBOK Level 1 Guide) 26
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades


El mapa de oportunidades (BOM) democratiza los puntos para que cualquiera pueda conectar los
puntos de forma sistemtica. Por medio de este mapa se pueden visualizar los potenciales aspectos
actuales y futuros de un negocio. El propsito del mapa de oportunidades no es generar ideas, sino
encontrar los insights que a su compaa le gustara considerar. En los prximos pasos del proceso de
innovacin disruptiva ustedes van a estar conectando estos insights para generar diferentes ideas.
Entonces, entre ms insights puedan reunir, mejores sern las ideas o conexiones que podrn obtener
despus. Entonces, cmo se obtienen estos insights?

Hay cinco actividades que se deben realizar para generar insights de oportunidades y capturar aspectos
actuales y futuros de su compaa.

1. Realice un mapa del negocio actual de su compaa (Su compaa)


2. Mire el futuro con escenarios (Futuro)
3. Camine en los zapatos de otros (Cadena de valor)
4. Considere socios nuevos nuevos movimientos (adyacencias)
5. Organice todos los puntos o ideas en un solo mapa de oportunidades

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades


Utilizar las preguntas de la lista siguiente como gua para generar puntos para el mapa de
oportunidades. Las preguntas estn divididas en las cinco filas del mapa de oportunidades. Asegrese de
escribir sus puntos en la plantilla del mapa de oportunidades, mientras avanza en la gua de preguntas
para cada fila del mapa (BOM).





Preguntas gua para el mapa de oportunidades:
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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades


1. Mercados (clientes, necesidades y experiencias)
A qu segmentos del mercado le apuntaremos?

Quines podran ser los usuarios que lideren o la gente influyente?

Qu necesidades del cliente resolveremos?

Qu tipo de experiencias obtienen nuestros clientes?

2. Distribucin (ocasiones, ubicaciones y canales)

En qu lugares se ofreceran nuestros servicios o productos?

A travs de cules canales se provee el producto o servicio?

Qu logstica implica el producto?

Cundo lo vamos a ofrecer?

3. Oferta (productos, servicios y marcas)

Qu productos o servicios ofrecemos?

Qu experiencias provee lo que ofrecemos?

Qu marca lleva la oferta?

4. Produccin (capacidades, activos y tecnologas)

Cules capacidades necesitamos?

Cules activos (equipo, talento, etc.) utilizamos para producir lo que ofrecemos?

Cules tecnologas utilizamos para crear la oferta?

Cules procesos utilizamos para crear lo que ofrecemos?

5. Modelo de negocios (redes, socios y modelo de precios)

Cules canales y socios usamos?

Cules estrategia de precios usamos?


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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 1: Hacer un mapa del negocio actual de su


empresa


En la plantilla del mapa de oportunidades, haga un mapa del negocio actual de su empresa, comenzando
por la fila de Mercado. Individualmente, escriba todas las actividades que su empresa realiza en esa fila.
Haga lo mismo para otras filas del mapa de oportunidades. Luego, en parejas, seleccione una fila del
mapa de oportunidades, y juntos agrupen puntos similares y asignen un nombre a cada uno. Repitan
este proceso hasta que todas las filas del mapa de oportunidades estn organizadas y los fragmentos de
ideas estn agrupados adecuadamente. Por ltimo, revisen que no falten puntos por agrupar y repitan
este proceso hasta que hayan obtenido un mapa nico de oportunidades para su empresa. Asegrese
que agruparon fragmentos de ideas dentro de grupos y asignaron un nombre a cada uno, antes de
aadirlos al mapa de oportunidades.

Mapa de oportunidades de su empresa


Nombre de Su empresa: ______________________________________


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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 2: Un vistazo al futuro con escenarios


En la segunda actividad se utilizan tendencias emergentes que podran impactar su organizacin, para
crear escenarios para ver y conectar un rango de los futuros razonables posibles.

Las organizaciones pueden perderse o desechar oportunidades que yacen "fuera de su arenero" o del
negocio principal. Enfocarse en la definicin de la industria ms amplia y en las tendencias que afectan a
este espacio mayor, es una forma de comenzar a salirse del arenero.


Utilice un rango de perspectivas internas y externas para determinar las tendencias emergentes que
podran impactar su negocio. Las tendencias emergentes son grandes fuerzas globales que afectan los
aspectos sociales, tecnolgicos, econmicos, ambientales y polticos de su negocio. Las tendencias
pueden surgir de las necesidades cambiantes de sus clientes, canales y personas influyentes. Las
movidas y respuestas tanto de la competencia como de los sustitutos, pueden afectar su negocio. Las
capacidades cambiantes de sus proveedores, socios, redes, competencias y tecnologas tambin pueden
impactar su empresa.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades


Identifique las tendencias que estn afectando o podran afectar su industria. De manera individual,
escriba todas las tendencias que pueda para cada cuadrante e identifique las cinco tendencias ms
importantes para cada uno.


Luego haga una clasificacin de cada tendencia segn su impacto e incertidumbre. Una tendencia de
alto impacto podra tener un impacto significativamente positivo o negativo. Una tendencia con alta
incertidumbre es una tendencia incierta sobre la direccin que tomar o cun rpido vendr la
tendencia en cuestin. Use la escala de 1 a 5 cuando asigna un puntaje (1 es el ms bajo y 5 el ms alto).
Haga un mapa de las tendencias en la matriz de impacto-incertidumbre. Marque con un crculo las tres
tendencias con mayor impacto y mayor incertidumbre.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades


Despus de identificar las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre, el siguiente paso es hacer un
mapa de escenarios. Identifique dos tendencias de alto impacto y de alta incertidumbre que afectan su
industria. Crear diferentes escenarios que podran ocurrir en su industria y describir cmo podran ser
esos escenarios; luego generar puntos para construir un mapa de oportunidades robusto.

Las tendencias de alto impacto y alta incertidumbre crean escenarios futuros para los que su empresa
debe prepararse. Los escenarios requieren dos tendencias que tendrn un alto impacto en su
organizacin y una alta incertidumbre, acerca de la direccin que tomar la tendencia.


Por qu debemos elegir tendencias que son de alto impacto y alta incertidumbre? Las Tendencias con
bajo impacto no son crticas porque no afectan su negocio significativamente. Para las tendencias con
alta certeza ya se han preparado porque estas definitivamente sucedern. Por lo tanto, para prepararse
para lo que viene, debemos elegir tendencias con alto impacto y alta incertidumbre.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Por qu necesitamos un anlisis de escenarios? Los escenarios permiten a la organizacin ver y


conectar un rango de futuros posibles y razonables. Los escenarios son importantes en los mtodos de
innovacin porque los utilizamos para estimular formas nuevas y diferentes de ver mercados, clientes,
servicios, canales, tecnologas y modelos de negocio que estn dentro y fuera del arenero de su
empresa. Detallamos ms beneficios de los escenarios: crear varios futuros distintos para someter a
prueba, hacer explcitas las creencias tcitas acerca de la empresa y su futuro, facilitar pensamiento de
afuera hacia adentro, para entender mejor las fuerzas externas que estn formando el futuro y
estimular los pensamientos fuera de esquema, para anticipar desarrollos, riesgos y oportunidades
inesperadas. Qu caractersticas componen un escenario? Se enfocan en hiptesis e historias que van
de afuera hacia adentro, y estn hechos a la medida del contexto particular. Los escenarios NO son
predicciones, pronsticos ni inventos de adentro hacia afuera.

Veamos un ejemplo. Para una multinacional interesada en ingresar al mercado en Irak en 2005, dos
tendencias se identificaron como de alto impacto y alta incertidumbre: el precio de la gasolina y la
estabilidad interna del pas. Cada tendencia tiene dos resultados opuestos pero probables.


Basado en las tendencias de alto impacto y de alta incertidumbre seleccionadas, se pueden desarrollar
cuatro escenarios diferentes, cada uno con caractersticas singulares y un nombre diferente. Nombrar
cada escenario puede ayudar a la gente a distinguir fcilmente un escenario de otro.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades


Luego identifique para cada escenario, los "insights" e ideas. Busque una pareja y tomen un escenario
para cada pareja. Imagine que est a cinco aos en el futuro; crear una historia y describir cmo es el
escenario. Cul ser su mercado? Qu tipos de clientes, necesidades, productos, servicios, canales,
tecnologas y socios habr en ese momento? Por qu compraran su oferta? Quin la distribuye?
Dnde estamos ubicados? Quines son nuestra competencia?

Finalmente, resuman sus respuestas como grupo. Cada pareja debe leer la descripcin del escenario al
grupo, escribir tres ideas clave de su escenario y colocarlas sobre el mapa de oportunidades. Identifique
reas que son diferentes para cada escenario, aquellas que no se les haban ocurrido antes. Resuma las
ideas y los "insights." Repita esto hasta obtener un solo mapa de oportunidades refinado con escenarios
futuros. Asegrese de agrupar los fragmentos de ideas y de colocar un nombre a cada grupo antes de
aadirlo al mapa de oportunidades.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 3: Caminar en los zapatos de otros (cadena de


valor)


La tercera actividad es considerar a sus socios a lo largo de la cadena de valor. Considerando cmo otras
empresas de la cadena de valor enfrentaran retos similares, nos permite enfocar el problema de
manera distinta.


Una cadena de valor es una serie de actividades conectadas que participa en la creacin y entrega de un
producto o servicio a sus usuarios finales. Los participantes en las cadenas de valor pueden ser sus
proveedores, clientes, competidores, socios, distribuidores, funcionarios del gobierno u otros.

Aqu hay un ejercicio para generar puntos para el mapa de oportunidades de la cadena de valor. Haga
una lista de todos los participantes en la cadena de valor. Despus, elija un participante y pngase "en
sus zapatos." Asegrese de colocarse realmente otros zapatos. Escriba cuantas ideas potenciales se le
ocurran. Identifique ideas que son diferentes para cada participante de la cadena de valor; aquellas que

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

no se le haban ocurrido antes. Repita este proceso hasta que haya aadido ideas para cada
participante. Luego resuma los "insights" e ideas. Repita este proceso hasta obtener un solo mapa de
oportunidades refinado, para la cadena de valor. Asegrese de agrupar ideas dentro de grupos
relacionados y luego nombrar a cada grupo, antes de aadirlo al mapa de oportunidades.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 4: Encontrar nuevos socios... nuevas movidas


(adyacencias)


La cuarta actividad es considerar jugadores adyacentes y lo qu ellos haran diferente. Los jugadores
adyacentes son empresas que tienen mercados similares a los de su empresa y que comparten algunas
necesidades o procesos de negocio. Estos pueden ser sus socios, competidores, clientes, distribuidores,
proveedores, sustitutos y otros. Apalancar las capacidades y activos de otras empresas permite moverse
ms rpidamente, bajar sus costos e incrementar su calidad.


Este ejercicio le ayudar a generar ms puntos para las adyacencias de su mapa de oportunidades.
Hacer una lista de todos los jugadores potenciales. Elija un jugador adyacente e imagine que tiene
acceso a todas las capacidades y activos de ese jugador. Escriba cuantas ideas potenciales se le ocurran
para cada lnea del mapa de oportunidades. Repita este proceso hasta que haya aadido ideas para cada
jugador adyacente. Identifique ideas diferentes para cada jugador, aquellas que no haba identificado
antes. Discuta y resuma los "insights" e ideas y repita esto hasta que tenga un solo mapa de

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

oportunidades refinado de adyacencias. Asegrese de agrupar fragmentos de ideas y nombrarlos antes


de aadirlos al mapa de oportunidades.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Actividad prctica 5: Organizar todos los puntos o ideas en un solo


mapa de oportunidades


En las cuatro actividades anteriores hemos visto negocios actuales con escenarios futuros, cadena de
valor y adyacencias. Ahora debemos organizar todas las tendencias, "insights" y fragmentos de ideas, en
un solo mapa de oportunidades.


Combine todos los resultados de cada actividad del mapa de oportunidades, en un mapa nico de
oportunidades. Construya este mapa una fila a la vez.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades


Asegrese de estudiar bien los fragmentos de ideas identificados, eliminar las repeticiones, agrupar los
tems similares, nombrar cada grupo y aadir nuevas ideas que surjan en ese momento. Seguidamente,
asignar cada grupo en el mapa de oportunidades, a su sitio correspondiente, y repetir este proceso
hasta que lo tenga todo en un solo mapa.

Ejemplo de mapa de oportunidades. El ejemplo es de la industria de la iluminacin.

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Captulo 3 Paso 2: insights de oportunidades

Resumen de "insights" de oportunidades


En resumen, hay cinco actividades necesarias para generar "insights" de oportunidades. Debemos
generar puntos para su empresa, socios en su cadena de valor, adyacencias y escenarios futuros.
Despus, combinar y organizar todos los puntos en un mapa nico de oportunidades.

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Paso 3: Plataformas de crecimiento


Las Plataformas de crecimiento (o FOP) le ayudan a expandir las fronteras de su negocio definiendo
nuevas reas de crecimiento. Con las plataformas de crecimiento tiene espacios definidos donde usted
quiere que su empresa realice la innovacin.

Las plataformas de crecimiento le permiten a una empresa minimizar el riesgo cuando se salen de su
negocio principal, apuntndole a grupos de oportunidades relacionadas; no son balas de plata. Cmo
es posible esto? Recuerde el proceso de "insights" de oportunidades. Desde adentro y afuera del
corazn de su negocio tomamos tendencias, "insights" y fragmentos de ideas de su negocio actual, con
escenarios futuros y socios a lo largo de la cadena de valor, adems de adyacencias. Usando los
"insights" y oportunidades agrupamos oportunidades que estn relacionadas o sean similares para crear
diferentes plataformas de crecimiento. Despus de generar varias plataformas, se deben priorizan las
ms atractivas y se convierten en las plataformas de innovacin y crecimiento de su empresa.

Sin tener que dejar el negocio principal puede accionar las plataformas de crecimiento usando las
mismas competencias y activos de su negocio. Por otra parte, extendindose un poco fuera de su
negocio principal puede expandir sus horizontes y prepararse para la siguiente oportunidad.

Observe el diagrama, cul de las cuatro plataformas de crecimiento es ms atractiva? La A, B, C o D?

La respuesta es D. Las plataformas A y C puede que sean atractivas, pero no podemos actuar
sobre ellas porque necesitamos capacidades que an carecemos. Ambas, B y D son atractivas y
podemos actuar sobre ellas, pero D nos permite conectar en un futuro con la adyacencia C. Una
vez dentro del espacio de D se tendrn nuevas capacidades que le podrn conducir a C
eventualmente.


Veamos el viaje de innovacin de Bunge, una empresa lder en la industria de agricultura y alimentos.
Como fabricante grande de productos derivados de la soya, la empresa estaba enfocada en producir
alimentos para humanos. Durante el proceso de produccin, los deshechos producidos por la cscara
de las semillas de soya se les daban a granjeros locales, quienes lo usaban para alimentar a algunos
animales. Las iniciativas exploratorias convencieron a los ejecutivos de la empresa de que haba
oportunidades lucrativas en los alimentos para animales, ms all de vender la cscara de la semilla. Las
capacidades requeridas eran similares y, conforme se fue desarrollando el nuevo negocio, Bunge
desarroll nuevas capacidades y tecnologas que le permitieron considerar la penetracin del mercado
de biocombustibles, a lo que nos referimos como alimentar mquinas. Esta movida hacia alimentar las
mquinas, ayud a Bunge a duplicar su crecimiento y a expandir sus plataformas de crecimiento,
pasando de alimentar humanos a alimentar a mquinas.


Ms ejemplos de plataformas de crecimiento en diferentes industrias: Cemex, una compaa que
produce cemento, fue ms all del cemento a la construccin. Una empresa de bebidas puede ir ms
all de las gaseosas, ofreciendo jugos y agua. Braskem, una empresa de petroqumicos, entr en la
industria de plsticos. SK Telecom, una empresa de telecomunicaciones de Corea del Sur, fue ms all
de sus ventas de servicios de telefona, hacia una cartera inalmbrica y "tercera pantalla." Renault, una
empresa francesa de automviles, comenz a producir vehculos con cero emisiones. Apple se abri
campo en dispositivos de comunicacin personal, tales como el iPod y el iPhone. McDonalds se abri
campo ms all de las hamburguesas, ofreciendo comidas ms sanas y abriendo cafs. Una empresa que
hace bombillos elctricos puede adentrarse en el mercado de la iluminacin "inteligente"

Las plataformas de crecimiento deben ser lo suficientemente amplias para que contengan muchos
conceptos, pero tambin suficientemente enfocadas y descriptivas para poder ser visualizadas.
Identificar conceptos con potencial de convertirse en programas piloto y ser desarrollados en nuevas
industrias puede ayudarles a visualizar y evaluar el atractivo y la posibilidad de una plataforma de
crecimiento.

Tomemos como ejemplo la plataforma de crecimiento de bebidas indulgentes. Hay dos conceptos
alrededor de esta plataforma. El primer concepto es la cafena porttil para mujeres casadas con hijos. El
segundo concepto es bebidas deportivas para adolescentes. Note que ambos conceptos son distintos
pero siguen dentro del espacio de bebidas indulgentes.


Evite plataformas de crecimiento que puedan ser muy angostas o especficas. Aqu hay algunos
ejemplos: (a) un sistema de iluminacin LED para carreteras, (b) una tarjeta dbito para la asociacin
juvenil nacional, (c) pintura electro-conducente para paredes interiores.

Hay tres actividades necesarias para desarrollar una plataforma de crecimiento:

1. identificar las plataformas de crecimiento;

2. priorizar una de ellas;

3. desarrollar la plataforma priorizada.

Actividad prctica 1: Identificar las plataformas de crecimiento


Hay muchas maneras de identificar las posibles plataformas de crecimiento, conectando diferentes
partes del mapa de oportunidades a un alto nivel.

1. Una plataforma de crecimiento puede comenzar con una idea, punto central o tema comn y luego
ser expandida aadiendo otras ideas del mapa de oportunidades.

2. La plataforma de crecimiento puede estar dentro del negocio principal.

3. La plataforma de crecimiento puede extenderse ms all del negocio principal pero sin perder
contacto con el negocio.

4. Una plataforma de crecimiento puede estar lejos del negocio central sin ningn contacto con el
negocio principal.


Aqu hay un ejercicio para ayudarle a identificar plataformas de crecimiento. Primero, repase el mapa
sintetizado de oportunidades. Segundo, identifique las plataformas de crecimiento. Busque fragmentos
de idea relacionados y agrpelos. Busque temas o puntos clave y nalos con otros fragmentos de idea.
Proponga dos o tres plataformas de crecimiento por cada uno de estos puntos clave o temas.
Finalmente describa cada plataforma de crecimiento y seleccione las cinco que ms resonancia tienen
con usted.

Asegrese de crear una historia para describir sus plataformas de crecimiento. Comience con las
tendencias: qu tendencias grandes afectarn su negocio? Cules segmentos sern los ms afectados
por estas tendencias? Cules son las necesidades de esos segmentos? Qu ofrecern? Qu
capacidades puede usar? Cul es el tamao potencial del mercado de esta plataforma de crecimiento?
Finalmente, nombre la plataforma con un nombre interesante y llamativo, uno que sea entendido por
todos. Haga lo mismo para las otras plataformas de crecimiento que cre.

Actividad prctica 2: Priorizar una plataforma de crecimiento


Despus de seleccionar las mejores plataformas de crecimiento debe priorizar una de esa lista. Primero,
determine los criterios para clasificar con puntaje las plataformas. Debajo podr ver ejemplos de
criterios que puede utilizar. Puede aadir criterios que usted crea que deberan considerarse al priorizar
sus plataformas.


Despus de determinar criterios, asigne puntaje a las cinco plataformas de crecimiento. Considere el 1
como el inferior y 5 como superior. Calcule la calificacin total para cada plataforma. Seleccione la
plataforma con la calificacin ms alta. Finalmente seleccione su plataforma priorizada.

Actividad prctica 3: desarrolle las plataformas de crecimiento


priorizadas
Despus de priorizar las plataformas de crecimiento, desarrllelas para un mejor entendimiento de los
dems. Se puede hacer ms comprensible haciendo una lista de los "insights" o impulsores de la

oportunidad, describiendo segmentos clave del mercado y dinmicas competitivas, identificando activos
de la empresa o de los socios, dando una propuesta de valor y explicando por qu vamos a ganar.


Responda las siguientes preguntas gua que a continuacin se proporcionan:

1. Haga una lista de insights e impulsores de la plataforma de crecimiento


Cules son los insights claves o impulsores de esta nueva oportunidad?
Cules son las tendencias alrededor de: mercados, distribucin, ofertas, producciones y
modelos de negocios que impulsan esta nueva oportunidad?
Qu hace que esta oportunidad sea emocionante?
2. Describa los segmentos clave del mercado y la dinmica competitiva
Segmentos clave del mercado
- Cul es el segmento clave del mercado y la naturaleza probable de la dinmica
competitiva en el mismo?
- Qu tan grande son los mercados y que tan rpido estn creciendo?
- Cules son los segmentos de mercado?
Dinmica competitiva
- Cules son sus necesidades y comportamientos?
- Cmo est cambiando la industria?
- Es un ocano azul con muchas oportunidades o hay una gran cantidad de
competidores?
- Quin es la competencia?
3. Identifique la empresa y los socios activos
Cules son los activos actuales o potenciales que mejor pueden diferenciar su
compaa en esta oportunidad?
Cules son los socios actuales o potenciales que mejor pueden diferenciar su compaa
en esta oportunidad?
Qu tan diferentes podemos ser?
Estos socios y activos hacen que su empresa sea ms rpida, mejor y barata?
4. Desarrolle la propuesta de valor

En una oracin, Cul es la propuesta de valor que mejor captura la naturaleza atractiva
y diferenciada de esta oportunidad y los posibles tipos de oferta?
Qu beneficios obtienen los clientes, el canal de entrega, proveedores y socios de esta
nueva oportunidad?
5. Explique la razn por la cual su plataforma de crecimiento escogida podra ganar
Por qu creemos que podemos ganar en este espacio, tanto interna como
externamente?
Por qu los clientes van a comprar nuestras ofertas?
Por qu deberamos entrar al mercado de una manera diferente?
Por qu nuestra oferta es diferente a la de la competencia?
Por qu podemos producir mejor, barato, rpido?
Por qu esta oportunidad es importante para nuestros socios?
Por qu vamos a hacer dinero?

Combine todas las oraciones creadas para los insights o impulsores, segmentos claves de mercado y
dinmica competitiva, empresa y socios activos, propuesta de valor y por qu vamos a ganar.

A continuacin encontrar un ejemplo de una plataforma de crecimiento para una compaa de


bateras. La plataforma de crecimiento es alrededor de una casa con gestin de energa.

Resumen de la Plataforma de Crecimiento:


En conclusin, hay tres actividades necesarias para desarrollar y priorizar las plataformas de
crecimiento. Identifique cinco reas de oportunidades nuevas para que la compaa juegue. Priorice una
de las plataformas de crecimiento; desarrllela y refnela para que los dems la puedan comprender.

Paso 4: Conceptos de Negocio


Despus de priorizar una plataforma de crecimiento, el siguiente paso es desarrollar y priorizar un
concepto de negocios atractivo, dentro de la plataforma de crecimiento definida; no deben ser
fragmentos de ideas individuales. Es en este paso que generamos series de conceptos de negocios para
la plataforma de crecimiento definida, se elige el mejor concepto recomendado y se inicia un proceso de
debida diligencia o due diligence para validar la prioridad del concepto.

Entonces, Qu es un fragmento de idea y como se diferencia de un concepto?

Un fragmento de idea es una idea incompleta que siempre va a requerir ms informacin para
completarla. Un concepto es ms completo y robusto que un fragmento de ideas porque est
compuesto de fragmentos de ideas que enlaza todos los elementos del mapa de oportunidades. Como
en el juego de conectar los puntos: entre ms puntos se puedan conectar ms ideas se podrn generar y
entre mejores puntos se tengan, mejores son las ideas que se tendrn.

Recuerde los dos conceptos en el ejemplo de indulgencia de la plataforma de crecimiento. Cada


concepto contiene una o ms ideas de cada seccin del mapa de oportunidades. Le hemos asignado un
color distinto a cada fragmento de idea, en cada concepto, para igualar el color que le corresponda a
cada lnea del mapa de oportunidades. Mediante la vinculacin de ideas a travs de todos los elementos
del mapa de oportunidades mercado, distribucin, oferta, produccin y modelo de negocio estos
conceptos, adems de ser ms robustos y completos, sern ms fciles de visualizar.

Hay tres actividades necesarias para desarrollar conceptos de negocios:

1. Identificar unos conceptos de negocio alrededor de la plataforma de negocio priorizada.


2. Priorizar un concepto de negocio
3. Hacer ingeniera Inversa con su concepto de negocio priorizado

Actividad prctica 1: identificar los conceptos de negocio


Cmo desarrollamos conceptos? El tipo de concepto generado se basa en qu puntos son utilizados
para formar los conceptos. Los conceptos pueden ser incrementales, disruptivos o radicales.


Se pueden crear mejores conceptos si se tienen en cuenta las capacidades del negocio principal, por
ejemplo: agregando dos puntos sobre el negocio actual de la empresa. Este tipo de concepto es lo que
llamamos un concepto disruptivo.

Los conceptos se vuelven robustos realizando preguntas rigurosas acerca de cada elemento del mapa de
oportunidades. Recuerde enlazar ideas a travs de todos los elementos del mapa de oportunidades:
mercado, distribucin, oferta, produccin y modelo de negocios. Si tiene problemas respondiendo las
siguientes preguntas debe regresar a su mapa de oportunidades y volver a elaborar sus conceptos.
Repita esto hasta que sus conceptos estn completos y sean robustos.

1. Mercado - A quin le apuntamos?


2. Distribucin - Dnde y cundo lo ofrecemos?
3. Oferta - Qu estamos ofreciendo?
4. Produccin - Qu capacidades se requieren?
5. Modelo de negocios - Qu modelo de negocios, precios, redes y socios necesitamos?


A continuacin encontramos un ejemplo de un concepto, alrededor de la plataforma de crecimiento de
Apple y de sistema de entretenimiento iPod de Apple. Visualice cmo Apple vincula todos los
elementos del mapa de oportunidades con el concepto del iPod.

A continuacin encontramos un ejercicio que ayudar a identificar los conceptos de negocio. Primero,
revise la plataforma de crecimiento priorizada. Despus, identifique los conceptos de negocio; busque
fragmentos de ideas afines y agrpelos o busque un tema y enlcelo con otro fragmento de idea,
alrededor de la plataforma de crecimiento. Ahora, proponga de cinco a diez conceptos basados en la
plataforma de crecimiento priorizada. Finalmente, describa cada concepto de negocio y haga una lista
de puntos que conforman la cadena de valor de este concepto. Seleccione los mejores cinco conceptos
de negocio.

Utilice esta historia para describir su concepto. Empiece con Cul es la oferta? Quin lo necesita?
Qu ms existe? Por qu es nico? Por qu la competencia no lo puede copiar? Cul es el impacto?
Recuerde darle un nombre convincente e interesante a su concepto, que todos puedan comprender.
Despus, agregue la imagen que mejor describa el concepto. Realice el mismo ejercicio para los otros
conceptos de negocio creados.

Actividad prctica 2: Priorizar un concepto de negocio


Despus de haber seleccionado los mejores conceptos, priorice los mejores conceptos de negocio de la
lista con base en el que mejor se ajuste y el ms atractivo.

El criterio de atractivo puede incluir: tamao relativo de los beneficios o mercado, opciones que provee
o las ganancias y riesgos. Por otra parte, el criterio del que ms se ajuste puede incluir: viabilidad,
habilidad de ganar, vnculo con la intencin de innovar o estrategia y pasin. Puede considerar el 1 como
el inferior y el 5 como el superior, al realizar la calificacin.

A continuacin, califique los cinco conceptos elegidos con base en los criterios acordados.


Asigne cada concepto a la matriz de seleccin, basado en las calificaciones. Observe los conceptos que
quedaron debajo de la caja de alta prioridad, estos conceptos son altamente atractivos y se ajustan de
gran forma. Al finalizar el ejercicio seleccione un concepto priorizado. Despus, profundice el concepto
un poco ms.

Actividad prctica 3: Utilizar ingeniera inversa para crear su


concepto de negocio priorizado
Despus de priorizar el concepto, realice un proceso de debida diligencia o due diligence para validar
la prioridad del concepto. A continuacin encontrar un ejercicio para ayudarlo a priorizar conceptos
con ingeniera inversa. Individualmente, haga una lista de todas las incertidumbres claves que pueda,
realizando la siguiente pregunta Qu tendra que ser cierto para que el concepto sea exitoso para su
organizacin?

Agregue sus ideas o utilice lo que ya escribi. Repita el ejercicio hasta tener una lista de todas las
condiciones posibles. Luego, seleccione las tres condiciones con menor probabilidad de suceder.

Finalmente, defina una prueba para estas tres condiciones y captrelas. Para cada condicin, realice una
lista de pruebas para detectar las que rpidamente fallarn o experimentos crticos. Despus, realice un
listado de resultados o decisiones deseadas para cada prueba.

Resumen de concepto de negocio


En conclusin, hay tres actividades necesarias para desarrollar y priorizar los Conceptos de Negocio.
Identificar cinco conceptos de negocio alrededor de la plataforma de crecimiento priorizada. Despus,
priorizar un concepto de negocio y hacer ingeniera inversa a su concepto de negocio priorizado.

Paso 5: Caso de Negocio

Despus de priorizar un concepto, el siguiente paso es desarrollarlo ms, creando un caso de negocio
que ayude a visualizar el concepto; abordando las principales incertidumbres y creando planes tcticos.
Hay tres tipos de informacin que se deben incluir en su caso de negocio: factores claves, visualizaciones
y planes tcticos.


Se deben realizar cuatro pasos para crear un Caso de Negocio a partir de sus conceptos priorizados.

1. Identificar los factores claves del concepto


2. Visualizar el concepto
3. Utilizar bastantes problemas tcticos o preguntas para abordar su concepto
4. Unir los factores claves, visualizaciones y planes tcticos

Actividad prctica 1: identificar los factores claves del concepto


Hay seis factores claves para seguir desarrollando su concepto de negocio y as crear el mismo. Utilice
las siguientes preguntas gua para responder a cada factor clave.

1. Insight clave
2. Propuesta de valor
3. Descripcin detallada del concepto de negocio
4. Modelo de negocio
5. Tamao del mercado
6. Plan de accin

Actividad prctica 2: Visualizar el concepto


Hay una expresin que dice que una imagen vale ms que mil palabras. Las visualizaciones, folletos,
fotos, tablas, grficas, diagramas y prototipos hacen que el concepto se vea y se sienta real ms all de
los factores clave. Utilice imgenes, diagramas y maquetas/modelos o prototipos para ayudarle a usted
y a sus patrocinadores a visualizar el concepto.


Utilice prototipos para crear modelos tridimensionales, prototipos inactivos o representaciones de
tamao natural para moverse ms all de los bocetos a algo que la gente pueda sentir, tocar y
mantener. Utilice simulaciones para anticipar cmo los clientes, socios, la competencia y su compaa
van a reaccionar. Utilice prototipos, maquetas o representaciones con clientes reales o ficticios para
probar y documentar reacciones, resultados y otros comentarios o recomendaciones.

Actividad prctica 3: Utilizar preguntas tcticas para abordar su


concepto
Hay varios problemas tcticos o preguntas y un rango de herramientas y tcnicas para utilizar para
abordar en relacin con su concepto.


Cmo se puede trabajar con potenciales partes interesadas y patrocinadores para asegurar su apoyo y
recursos? Las herramientas que puede utilizar son el concepto de la visualizacin o ingeniera inversa.

Cules son las incertidumbres claves que identifico usted, su equipo, sus lderes u otras partes
interesadas? Anticpese a los escpticos y tenga respuestas a sus preguntas antes de que se lo
pregunten. Otra herramienta til es el ltimo experimento primero. Cules son elementos que van a
fracasar rpido? Qu barreras de implementacin ve en el futuro de su organizacin?

Compruebe primero las mayores incertidumbres que pueden poner en peligro su concepto.


Qu barreras de implementacin ve en el futuro de su organizacin? Utilice prototipos. Busque guas
internas o externas o socios potenciales. Qu partes internas interesadas o empresas en la cadena de
valor se beneficiaran si este concepto tiene xito? Involcrelos en una etapa temprana; convnzalos de
la oportunidad y la necesidad de compartir el riesgo. Utilice simulaciones para anticipar cmo clientes,
socios, competencia y su compaa van a reaccionar, y utilice prototipos, maquetas y representaciones
con clientes reales o ficticios para probar y documentar reacciones, resultados, etc.


Qu ganancias rpidas se podran disear en la implementacin, para emocionar a las personas sobre
su concepto? Utilice rpida experimentacin o pruebas para obtener la versin 0.9, un 80% de la
solucin, o una versin suficientemente buena. Obtenga una versin de trabajo del producto o
servicio en un mercado de prueba tan pronto como sea posible. Aborde problemas emergentes que

puedan surgir. Encuentre clientes lderes para probar su concepto. Qu segmentos de clientes cree
usted que sern los primeros en probar su producto? Por qu? Identifique los segmentos y sus
necesidades y centralice sus esfuerzos iniciales con estos grupos.

Actividad prctica 4: Enlazar los factores clave, visualizaciones y


planes tcticos
Enlace los factores clave, visualizaciones y plantes tcticos en una presentacin coherente, convincente
y profunda. Empiece con un resumen ejecutivo, seguido del insight clave, propuesta de valor, concepto
de negocio detallado, modelo de negocio, tamao del mercado, incertidumbres claves y plan de accin.
Siga la gua sugerida y sintase libre de usar su propia plantilla para crear su caso de negocio.

Resumen del Caso de Negocio


En conclusin, hay cuatro actividades que necesita realizar para crear un Caso de Negocio de su
concepto priorizado. Identificar los factores clave incluyendo insights, propuesta de valor, descripcin
detallada del concepto de negocio, modelo de negocio, tamao del mercado y plan de accin. Visualizar
el concepto, con folletos, imgenes, grficas, diagramas y prototipos para hacer que el concepto se
sienta y se vea real ms all de los factores clave. Utilizar varios problemas tcticos o preguntas para
abordar temas relacionados con su concepto. Finalmente, enlazar los factores claves, visualizaciones y
planes tcticos en una presentacin coherente, profunda y convincente.

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