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Captulo

Posicionamiento de servicios
en mercados competitivos
AL REIS AND JACK TROUT

MICHAEL PORTER

EL ENFOQUE ES LA BASE DE LA BSQUEDA


DE UNA VENTAJA COMPETITIVA

Conforme la competencia se intensifica en el sector de servicios, se vuelve ms importante que nun-


ca que las organizaciones distingan sus productos en formas significativas para los clientes. En las
economas altamente desarrolladas ya es menor el crecimiento de las industrias de servicios maduras
como la banca, los seguros, la hotelera y la educacin. Por lo tanto, una empresa en crecimiento ne-
cesita tomar parte de los competidores domsticos o expandirse a mercados internacionales. En cada
caso, las empresas deben ser selectivas con los clientes y buscar distinguirse en la forma en que se
presentan a s mismas. Un nicho de mercado que parezca demasiado estrecho para ofrecer ventas
suficientes dentro de un pas puede representar un mercado grande cuando se observa desde una
perspectiva internacional o incluso global.
La estrategia competitiva puede tomar muchas rutas. George Day comenta:
Las diversas formas en que un negocio puede lograr una ventaja competitiva con ra-
pidez desafan cualquier generalizacin o prescripcin sencilla.... Antes que nada, un
negocio debe distinguirse de sus competidores. Para tener xito, debe identificarse y
promocionarse como el mejor proveedor de atributos que son importantes para los
clientes meta.1
Esto significa que los gerentes necesitan pensar de manera sistemtica acerca de todas las facetas
del paquete de servicios y enfatizar la ventaja competitiva en aquellos atributos que sern valora- dos
por los clientes en los segmentos de mercado.

Cuatro estrategias de enfoque


Por lo general, es poco realista que la empresa intente atraer a todos los compradores potenciales en
un mercado, porque los clientes tienen necesidades, conductas de compra y patrones de consumo

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Figura 7.1
Estrategias bsicas de
posicionamiento de
servicios

Sin enfoque
Enfoque de
(de todo
servicios
para todos)

Enfoque total
Enfoque
(de servicio
de mercado
y de mercado)

Fuente: Robert Johnston, Achieving Focus in Service Organizations, The Service Industries Journal,
16 (enero, 1996): 10-20.

diferentes, y con frecuencia son demasiados y estn muy dispersos geogrficamente. Las empresas
de servicios tambin difieren ampliamente en sus habilidades para atender a distintos tipos de clien-
tes. De esa manera, en lugar de intentar competir en un mercado completo, cada empresa necesita enfo-
car sus esfuerzos en los clientes a los que puede atender mejor. En trminos de marketing, enfocarse
significa proporcionar una mezcla de productos relativamente estrecha para un segmento de merca-
do especfico (un grupo de compradores que comparten caractersticas, necesidades, conductas de com-
pra o patrones de consumo en comn). Este concepto es la base de prcticamente todas las estrategias
exitosas de las empresas de servicios que han identificado los elementos ms importantes en sus ope-
raciones y que han concentrado sus recursos en ellos.
El grado de enfoque de una empresa se puede describir en dos dimensiones: enfoque de mercado y
enfoque de servicios.2 El enfoque de mercado es el grado en que una empresa sirve a pocos o muchos mer-
cados, en tanto que el enfoque de servicio describe el grado en que ofrece pocos o muchos servicios. Estas
dos dimensiones definen las cuatro estrategias bsicas de enfoque que se muestran en la figura 7.1.
Una organizacin con un enfoque total ofrece un rango limitado de servicios (quizs un slo pro-
ducto bsico) a un segmento de mercado estrecho y especfico. Una compaa con un enfoque de merca-
do se concentra en un segmento de mercado estrecho, pero ofrece una amplia gama de servicios. Las
empresas enfocadas en el servicio brindan un rango estrecho de servicios a un mercado muy amplio. Por
ltimo, muchos proveedores de servicios caen en la categora sin enfoque, porque tratan de atender a
grandes mercados con una amplia gama de servicios. En general, sta no es una buena idea, aunque
los servicios pblicos y las agencias gubernamentales pueden verse obligadas a hacerlo.
De qu manera debe decidir una empresa cul de las tres estrategias enfocadas seguir? La
adopcin de una estrategia de enfoque total plantea riesgos y oportunidades. La creacin de una pe-
ricia reconocida en un nicho bien definido proporciona proteccin contra posibles competidores y
permite cobrar precios ms altos. El riesgo ms grande es que tal vez el mercado sea demasiado pe-
queo para generar el volumen de negocios necesario para el xito financiero. Otros riesgos incluyen
el peligro de que la demanda del servicio se vea desplazada por la competencia genrica de produc-
tos alternativos, o que los compradores del segmento elegido sean muy susceptibles a una depresin
econmica.
Una razn por la que las empresas con una lnea estrecha de productos deciden atender a mlti-
ples segmentos (una estrategia enfocada en el servicio) es la necesidad de crear un portafolio de
clientes como proteccin contra los riesgos. Sin embargo, conforme se aaden nuevos segmentos, la
empresa necesita desarrollar experiencia para atender a cada segmento, lo cual requiere de mayor es-
fuerzo de ventas y de ms inversin en la comunicacin de marketing, especialmente en los merca-
dos entre negocios.
La idea de ofrecer una lnea amplia de productos a un segmento meta, estrechamente definido,
es atractiva, debido a que ofrece el potencial de venta de mltiples servicios a un solo comprador. Sin
embargo, antes de adoptar una estrategia enfocada en el mercado, los gerentes deben asegurarse de
que sus empresas poseen la capacidad operativa para hacer un excelente trabajo en la entrega de cada

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uno de los distintos servicios seleccionados. Tambin necesitan entender las prcticas y
preferencias de compra de los clientes. En un contexto entre negocios, al tratar de vender
servicios adicionales al mismo usuario, muchas empresas han sufrido una desilusin
cuando descubren que las decisiones sobre la compra del nuevo servicio son realizadas por
un grupo totalmente diferente dentro de la em- presa del cliente.

LA SEGMENTACIN DE MERCADOS
ES LA BASE DE LAS ESTRATEGIAS DE ENFOQUE
Las empresas de servicios poseen habilidades muy variables para atender a distintos tipos
de clien- tes. Por lo tanto, en lugar de tratar de competir en un mercado completo, quizs en
contra de compe- tidores superiores, cada compaa debe adoptar una estrategia de
segmentacin de mercados e identificar los sectores a los que puede atender mejor. Las
empresas que estn al tanto de los reque-
rimientos de los clientes pueden decidir utilizar un mtodo de segmentacin basado en las
necesida-
des, enfocndose en aquellos clientes que, segn los resultados de las investigaciones, valoran
atributos especficos.3

Mercado y microsegmentacin
Debido a que cada comprador individual o corporativo posee caractersticas y necesidades
distinti- vas (e incluso nicas), cualquier posible comprador es potencialmente un
segmento meta separado. Por tradicin, las empresas han intentado consolidar economas
de escala al vender a todos los clien- tes dentro de un segmento de mercado especfico y al
atenderlos de la misma manera. Una estrategia de personalizacin masiva (ofrecer un servicio
con algunos elementos individualizados del producto a un gran nmero de clientes y un
precio relativamente bajo) se logra ofreciendo un producto base es- tandarizado, pero
personalizando los elementos del servicio complementario para que se ajusten a las
necesidades de los compradores individuales.4
La creacin de bases de datos de clientes y un sofisticado software analtico ahora
hacen posible que las empresas adopten estrategias de microsegmentacin dirigidas a
pequeos grupos de clientes que
comparten ciertas caractersticas relevantes en determinado momento (observe la estrategia
utilizada por el Royal Bank of Canada, descrita en el apartado de La mejor prctica en
accin 7.1).

Identificacin y seleccin de segmentos meta


Un segmento de mercado se compone de un grupo de compradores que tienen caractersticas,
necesida- des, conductas de compra o patrones de consumo en comn. Una segmentacin
efectiva debe agrupar a los compradores en segmentos que tengan la mayor similitud
posible en cuanto a las caractersticas relevantes dentro de cada segmento, pero la menor
similitud en dichas caractersticas entre los otros segmentos.
Un segmento meta es aquel que la empresa ha seleccionado de entre los que conforman
el merca- do ms amplio, y se puede definir con base en distintas variables. Por ejemplo,
una tienda departa- mental de una ciudad especfica podra dirigirse a los residentes del
rea metropolitana (segmenta- cin geogrfica) que tienen un ingreso dentro de cierto
rango (segmentacin demogrfica), que valoran un servicio personal por parte de
empleados conocedores y que no son muy sensibles al pre- cio (ambas caractersticas
reflejan una segmentacin segn las actitudes expresadas y las intenciones conductuales).
Puesto que al menos algunas tiendas de la competencia de la ciudad se dirigirn a los
mismos clientes, la tienda departamental debe crear un atractivo distintivo (algunas
caractersticas apropiadas podran incluir una amplia gama de categoras de mercanca, una
gran variedad dentro Captulo
de cada 7categora
Posicionamiento
de productode servicios
y la en mercados
disponibilidad competitivos
de servicios 187
complementarios
como asesora y en- trega a domicilio). Las empresas de servicios que estn creando estrategias con
base en el uso de la tecnologa reconocen que tambin se puede segmentar a los clientes de acuerdo con
qu tan hbiles y cmodos se sienten con el uso de sistemas de entrega basados en la tecnologa.
Algunos segmentos de mercado ofrecen mejores oportunidades que otros. Los mercadlogos de-
ben seleccionar segmentos meta no slo con base en su potencial de ventas y ganancias, sino tambin
en relacin a la capacidad que tiene la empresa para igualar o superar las ofertas de la competencia
dirigidas al mismo segmento. A veces las investigaciones muestran que ciertos segmentos de merca