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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DO PARAN

NCLEO DE PRTICA EM PSICOLOGIA


ESTGIO PROFISSIONALIZANTE EM PSICOLOGIA CAMPO I

CRISTINA MARIA PIGATTO


FERNANDO GES DOMINGUES
NICOLLE BERTONI RICARTE

CAPACITAO DE GESTORES PARA OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO,


SELEO E DESLIGAMENTO.

CURITIBA
2017

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CRISTINA MARIA PIGATTO
FERNANDO GES DOMINGUES
NICOLLE BERTONI RICARTE

CAPACITAO DE GESTORES PARA OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO,


SELEO E DESLIGAMENTO.

Projeto de Estgio apresentado ao Estgio


Profissionalizante em Psicologia Campo II, do
Curso de Graduao em Psicologia da Pontifcia
Universidade Catlica do Paran.
Orientador: Prof Regina Celina Cruz.

CURITIBA
2017

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CAPACITAO DE GESTORES PARA OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO,
SELEO E DESLIGAMENTO.

1) CARACTERIZAO DA INSTITUIO:

A Pr-Renal Brasil foi criada em 1984 por iniciativa do Dr. Miguel Carlos Riella.
uma entidade filantrpica que tem como principal objetivo dar assistncia aos
pacientes renais crnicos, atuando em Clnicas e Hospitais conveniados. Os recursos
financeiros so obtidos atravs de campanhas na comunidade, empresas, instituies,
eventos, entre outros. Estes recursos so destinados para manter a estrutura da
Fundao em trabalhos assistenciais, tratamentos clnicos e projetos de preveno.
Atualmente a Pr-Renal Brasil assiste cerca de 3.000 pacientes renais,
desenvolve campanhas educativas para a preveno da doena e realiza pesquisas
clnicas, com o objetivo de diminuir as complicaes da doena e elevar a qualidade
de vida dos pacientes. Alm disso, a entidade presta atendimento integral aos
pacientes ambulatoriais, em dilise, em lista de transplante renal e transplantados,
fornecendo o apoio necessrio para que estas pessoas realizem seu tratamento.

A Fundao Pr-Renal atende as seguinte enfermidades:

Insuficincia Renal e Tratamentos;


Clculo Renal ou Urolitase;
Hipertenso Arterial;
Transplante Renal e Doenas Relacionadas Insuficincia Renal ;
Nefrite, Cisto Renal e Doena Renal Policstica;
Diabetes, Lupus e Orientao Nutricional para Pacientes em Dilise;
Hemodilise e Dilise Peritoneal.

Este trabalho s possvel graas a pessoas que entendem nossa misso e que
atravs de doaes e parcerias possibilitam o desenvolvimento de programas,
projetos e aes que elevem a qualidade de vida dos pacientes e a preveno da
doena renal.

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MISSO
Pesquisar, Educar a populao e Assistir o Doente Renal.

VISO
Criar um modelo sustentvel para garantir a continuidade da Pesquisa, Educao e
Assistncia.

VALORES
tica
Transparncia
Aprimoramento Continuo
Comprometimento
Qualidade no Atendimento

OBJETIVOS
Promover campanhas de educao preventiva sobre Doena Renal para outras
regies do Brasil;
Incentivar constantemente o desenvolvimento de novas pesquisas;
Assegurar a excelncia no atendimento s necessidades biopsicossociais dos
pacientes;
Estabelecer parcerias com Instituies Pblicas e Privadas, buscando a
sustentabilidade;
Fortalecer os canais de divulgao interna e externa, focando na visibilidade da
educao preventiva.

EQUIPE
DIREO ADMINISTRATIVO EQUIPE MULTIPROFISSIONAL
MDICA

Presidente Jurdico Nefrologia Enfermagem


Vice Financeiro Endocrinolo Servio social
Presidente Recursos gia e outros. Nutrio
Coordena Humanos Podologia
dor Geral Marketing/ Odontologia
Comunicao Farmcia

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Tc. Da Aux. de Enfermagem
Informao Psicologia
Centro de
Captao
Bazar
Dial Sist (sistema)
Voluntariado
Preveno
Pesquisa Clnica

A Fundao Pr Renal Brasil formada por uma sede, localizada no bairro


Batel, na cidade de Curitiba/PR, trs clnicas distribudas nos bairros Santa Quitria,
Cajuru, Capo Raso, tambm em Curitiba/PR, e uma no municpio de Campo Largo,
regio metropolitana de Curitiba. A sede conta com uma rea de aproximadamente
3.500 (trs mil e quinhentos) metros quadrados. Destes, so 2.600 (dois mil e
seiscentos) metros quadrados de rea construda, que compreendem uma estrutura
de dois andares, sendo o trreo composto por sete banheiros, quatro salas de espera,
um depsito de materiais de limpeza (DML) e trinta e quatro salas e consultrios (vale
destacar que cada sala possui materiais diferentes de acordo com a especialidade
do profissional que a utiliza), o primeiro piso por dezesseis salas, um auditrio, doze
banheiros e um DML e o segundo piso por um laboratrio e o centro intervencionista,
com vinte e oito salas, quatro banheiros, um centro cirrgico, uma sala de espera e
um DML. A rea externa composta por um refeitrio, trs banheiros com vestirio
feminino, dois banheiros com vestirio masculino e uma dispensa.

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2) JUSTIFICATIVA

O tema do projeto foi definido a partir da demanda da responsvel local pelo


estgio, que destacou a necessidade de capacitao de gestores para os processos
de Recrutamento, Seleo e Desligamento na empresa em questo. Entendemos que
na atualidade os gestores precisam reunir conhecimentos de processos de gesto,
alm do que considerado conhecimento tcnico especfico para cada rea de
atividade. Os processos de recrutamento, seleo e desligamento so, em parte,
responsabilidades dos profissionais de recursos humanos. Porm, os gestores tem
compromissos nestes processos, especialmente na identificao de necessidades e
tomada de decises. Para isso eles precisam ter participao ativa em todas as
decises, o que exige conhecimentos tcnicos e comportamentos profissionais, que
podem ser desenvolvidos por meio de estratgias de capacitao adequadas as
caractersticas da organizao.
As organizaes constantemente esto a procura de novos talentos para
integrarem a sua equipe. Uma das responsabilidades do setor de recursos humanos
a captao de novos talentos e as aes para a escolha dos mais adequados para
a organizao, de forma que haja a verificao de qualificaes, comportamentos e
integrao entre os objetivos dos indivduos com os da organizao. Alm disso, um
novo colaborador ao ingressar na organizao, ir interagir com pessoas que j
estavam na mesma. As razes para ingresso, permanncia e desligamento de
pessoas nas organizaes so composies complexas, que podem passar por
processos compostos por muitos acertos e tambm por erros. Programas de
capacitao podem levar a resultados que configuram maior quantidade de acertos e
a construo de fluxos de trabalho que levam a constante avaliao do que deu certo
e do que deu errado. A gesto dos erros uma forma de proceder ajustes nas rotinas,
mesmo que de atividades aparentemente muito tcnicas e j conhecidas, pois
processos de recrutar, selecionar e demitir pessoas, esto presentes desde que a
organizao inicia suas atividades.
O profissional de recursos humanos um dos componentes dos processos de
agregar, acompanhar e manter pessoas na organizao. Porm, isso no quer dizer
que o sucesso dos resultados, ou o fracasso, depende somente do selecionador.
Estes processos exigem a interao entre o alinhamento do perfil do profissional
procurado com o gestor da vaga visando as expectativas e necessidades da rea em
que a atividade vai ser desenvolvida; divulgao da oportunidade em meios de
comunicao que alcancem o pblico desejado, triagem de currculos eficaz e um

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processo de seleo adequado. Por isso de extrema importncia que todos os
envolvidos possam identificar suas responsabilidades com clareza e as suas
necessidades de qualificao para o exerccio de tarefas que lhe sejam pertinentes ao
precisar tomar decises de trazer novos membros para a organizao ou para demiti-
los, quando for o caso.
No processo de desligamento tambm essencial a capacitao dos
profissionais envolvidos. O gestor precisa compreender os fatores que uma demisso
ocasiona para o colaborador para a equipe e para a empresa, alm de conhecer
tcnicas de o fazer com o intuito de minimizar danos. Por sua vez, o setor de recursos
humanos precisa acompanhar todo o processo junto aos gestores de cada rea para
compreender os motivos do desligamento com o intuito de agir de forma estratgica.

3) FUNDAMENTAO TERICA

Atualmente, as organizaes esto em um ambiente de constantes e rpidas


mudanas. Diante disso, existe a necessidade de um aprendizado permanente para o
desenvolvimento de competncias-chave para o negcio, as quais tm como base as
competncias dos indivduos. O tradicional Treinamento e Desenvolvimento (T&D)
necessita migrar para uma viso de Educao Corporativa (EC) que pode ser definida
como um conjunto de prticas educacionais que a organizao promove, visando s
metas futuras e com o objetivo de desenvolver as competncias ideais para o seu
negcio. (MORSCARDINI; KLEIN, 2015)
A Educao Corporativa um conjunto de estratgias educacionais contnuas
que a organizao promove e deve ter como direo a estratgia do negcio, o que
permite atender s necessidades dos indivduos e da empresa. um processo que
evoluiu de uma viso tradicional de T&D para uma abordagem estratgica de ensino,
aprendizagem e desenvolvimento humano constante, contribuindo para a
sobrevivncia e competitividade organizacional. A capacitao e o desenvolvimento
de pessoas por meio da EC utilizam variadas estratgias. (MORSCARDINI; KLEIN,
2015)
A liderana entendida como um processo coletivo, ou seja, a formao de
lideranas nas empresas tem com base caractersticas que emergem da interao
entre os lderes (independentemente do seu nvel hierrquico) e suas equipes, em um
processo social, que transforma esta relao em motivao, aprendizado e
desenvolvimento. possvel definir liderana como uma interao social e uma
capacidade de influenciar as pessoas e envolv-las nas decises a serem tomadas na
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organizao, articulando as aes em equipe para alcanar os resultados esperados
pela organizao. O desenvolvimento de liderana tambm emerge de um processo
coletivo, analisando as prticas do dia a dia da empresa. Esse processo est vinculado
sobrevivncia e competitividade da organizao, que necessita criar uma forma de
desenvolver a liderana de acordo com o seu contexto especfico. (MORSCARDINI;
KLEIN, 2015)
Outro fator importante para ser analisado a identidade da liderana, a partir
disso possvel escolher um plano de desenvolvimento eficaz. H trs nveis de
identidade da liderana que devem ser levados em considerao: A internalizao
individual (os indivduos passam a incorporar a identidade do lder ou liderado como
parte de sua prpria concepo), o reconhecimento relacional (a liderana
considerada mais forte quando a identidade do lder reconhecida e seguida pelos
seus liderados) e por ltimo o endosso coletivo (ambiente social mais amplo, quando
um comportamento individual comea a ser visto como um comportamento do grupo).
(MARTINS et al., 2014)
muito importante compreender as diferenas entre o desenvolvimento de
lderes e o de lideranas. O primeiro trata do desenvolvimento do indivduo como lder,
fazendo parte do capital humano, enquanto que o segundo representa um processo
coletivo, um comprometimento entre um grupo de pessoas em um ambiente
organizacional, assim, representando um capital social. O desenvolvimento de
lideranas deve ser permanente e aconselhvel introduzir a gesto por
competncias para auxiliar na formao contnua dos indivduos, repensar e
implementar mudanas nos mtodos de capacitao, adotando prticas mais
inovadoras que envolvam tanto a flexibilidade para aprender quanto metodologias que
permitam ao indivduo compreender a partir de sua prpria experincia no trabalho.
(MARTINS et al., 2014)
Alguns dos cargos mais importantes das organizao so os cargos de gesto.
Gerir envolve uma gama de habilidades como planejar, organizar, dirigir, comunicar,
motivar e controlar. Estas habilidades so essenciais para que o gestor alcance os
objetivos da organizao. A gesto eficiente e eficaz de um negcio um fator
determinante para sua prosperidade e exige preparo, conhecimento e habilidades dos
lderes para atuar inclusive em situaes adversas. (MARTINS et al., 2014)
O gestor precisa desenvolver a habilidade de atuar junto de seus subordinados
com o intuito motivacional de alcanar as metas propostas pela organizao. A
liderana imprescindvel dentro das organizaes e est relacionada diretamente
com estmulos e incentivos que provoquem motivao nas pessoas. No entanto o fato
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de um gestor conseguir obter os resultados profissionais de cada colaborador no o
torna lder, uma vez que a caracterstica da liderana um conjunto de elementos. H
diferentes qualidades de um lder no somente o seu controle sob a produo, mas
sim o saber ouvir, compartilhar suas ideias com a equipe de trabalho, delegar funes
e confiar em seus subordinados, alm de compreender que o sucesso da empresa
no depende somente dos lderes e sim do grupo como um todo. (BELFORT et al.,
2012)
Alm dos aspectos mencionados anteriormente, imprescendivel que a
liderana se mantenha atualizada em relao aos aspectos do mercado de trabalho.
A capacitao vai alm de simplesmente treinar os colaboradores. Os programas
devem promover o fortalecimento da cultura nas empresas nos comportamentos dos
seus colaboradores, e atravs de uma viso estratgica ter um papel facilitador
propiciando uma educao contnua em busca de resultados. (BELFORT et al., 2012)
O desenvolvimento profissional, alm de levar em conta o aprendizado da
tarefa, tambm precisa considerar outras competncias, tais como a viso global da
organizao, relacionamento interpessoal, impacto de suas aes com outros
processos e outras competncias de apoio. A capacitao um processo que visa a
aquisio de conhecimentos, habilidades e competncias, com o objetivo de
desenvolver e atender os requisitos necessrios a organizao. um processo que
tambm estimula a integrao e o relacionamento do profissional com o seu cargo,
colegas e com a empresa, para que possa contribuir o mais produtivamente possvel
focando em metas e objetivos pessoais e organizacionais. A capacitao necessria
para se aprender novas tecnologias, para atender a demanda da empresa pois visa o
desenvolvimento e implementao de estratgias. (BELFORT et al., 2012)
O setor de recursos humanos deve estar sempre atualizado das ltimas
tendncias para planejar a capacitao mais adequada para cada situao,
considerando sempre os objetivos, os custos e o retorno que tero para a organizao.
Porm, essa responsabilidade no s trabalho do RH.
Os gestores de todas as reas devem ter conhecimento sobre como realizar
um processo de seleo assertivo, tendo conscincia que o primeiro passo o
alinhamento de perfil do candidato junto com o profissional do rh e o ltimo a
integrao do profissional escolhido na equipe. Alm disso, o RH e a gerncia devem
trabalhar juntos na criao de uma cultura de aprendizado. Para desenvolver uma
capacitao adequada necessrio seguir quatro etapas. A primeira iniciar um
planejameno de capacitao preciso levar em considerao trs aspectos: o porqu
do investimento, o que esperado de retorno e quais so as mudanas desejadas.
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Feito isso, inicia-se o levantamento de necessidades e expectativas acerca acerca do
treinamento, aps identificadas pode ser iniciada a programao e o desenvolvimento
da capacitao. A ltima etapa se d ao processo de adaptao do colaborador a nova
realidade, seguido do momento de avaliao e reconhecimento em relao ao que foi
apresentado no treinamento. (KUHNE, 2010).
O setor de recursos humanos das organizaes responsvel pelo processo
de seleo de pessoas, porm conta com o papel do gestor ao longo da seleo. A
qualidade desta etapa fundamental para facilitar o desenvolvimento do capital
humano nas organizaes. O proceso de recrutar, identificar e selecionar talentos
deve ser tratado com profissionalismo, investindo em em processos estruturados e no
desenvolvimento de novas competncias dentro das equipes. (KUHNE, 2010).
O processo de seleo de pessoal visa buscar profissionais adequados ao
perfil requerido pela vaga a ser preenchida na empresa. O profissional que atua com
recrutamento e seleo possui um papel fundamental na formao do quadro de
funcionrios pois ele ser o responsvel pela captao de novos talentos para agregar
a organizao. O setor de Recursos Humanos administra a relao das pessoas com
a organizao e atua por meio do planejamento para identificar as necessidades da
empresa. Contar com profissionais competentes exige recrutamento eficaz, uma
seleo bem feita e acompanhamento contnuo do desempenho obtido. Mas tambm
importante que haja uma cultura organizacional que estimule a colaborao e o
compartilhamento de conhecimento. (TADAIESKY, 2008)
O responsvel pela rea de recursos humanos deve estar atento se a forma
como a seleo est sendo feita coerente com as exigncias e valores da empresa.
Gesto de pessoas uma rea muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes. Ela contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos,
como a cultura que existe em cada organizao. necessrio que os gestores tenham
bom senso, sensibilidade e conscincia para saber lidar com os colaboradores e suas
relaes de trabalho. (TADAIESKY, 2008)
Alm do processo de recrutamento e seleo, o processo de desligamento
um procedimento muito impotante dentro de uma organizao. Com o cenrio atual
da globalizao, as empresas buscam adotar diferentes mtodos para se
readequarem a um modelo competitivo que acaba sempre por trazer algum tipo de
corte de pessoal. No cotidiano das organizaes, fazer corte de pessoal uma
atividade habitual e normalmente realizada pelo setor de Recursos Humanos.
Antigamente as demisses eram feitas por ligaes, e-mail, no perodo de frias e ao
final do expediente. Diante do despreparo ao gerir o processo, a demisso chega a
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ser a terceira maior dor na vida de um indivduo, superada somente pela perda de um
filho, conjugue ou dos pais. A demisso abala as estruturas emocionais, afeta a
autoestima dos profissionais, e diversos aspectos da sua vida. Geralmente o processo
de desligamento realizado pelas empresas visto como prejudicial aos indivduos,
uma vez que gera desmotivao e ressentimento, alm de ocasionar um clima
desconfortvel para os que permanecem na empresa causando danos na lealdade do
profissional para com a empresa. (NEGRINI et al., 2016)
Um processo de desligamento bem estruturado evita no somente danos
psicolgicos no profissional, mas tambm prevenir uma possvel imagem negativa
perante a empresa e o impacto da percepo do pblico a respeito da tica
estabelecida. Optar por desligar um profissional da empresa nem sempre para
reduzir os custos, muitas organizaes tem apostado em um modelo de reestruturao
produtiva, buscando no mercado profissionais atualizados e com novas ideias para
integrarem a equipe em paralelo com melhorias para os que continuarem na equipe.
(NEGRINI et al., 2016)
Alm da reduo de custos e na reestruturao produtiva, o processo de
desligamento pode ser muito til para a organizao, se realizado de forma correta. A
tcnica da entrevista de desligamento pode ser vista tambm como uma coleta de
informaes dos funcionrios demitidos e demissionrios. possvel avaliar as causas
que influenciam a rotatividade, o relacionamento entre colaborador e gestor, plano de
carreira empresarial, motivao e clima organizacional. O ideal a empresa utilizar
um mtodo de desligamento que cause o menor dano possvel, tanto para o
colaborador quanto para a organizao. (NEGRINI et al., 2016)
Muitas vezes, as reas de RH so acionadas para demitir funcionrios, em
processos decisrios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a rea de RH
lamentavelmente assume. Infelizmente, bastante comum um colaborador receber
uma carta ou um aviso para comparecer ao RH. A rea de RH tem um papel
importante nesse processo, mas ela no demite pessoal de outras reas. Demitir no
l com o RH, responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus
subordinados. Ele deve ter a coragem de encarar seus subordinados e no se
esconder atrs do RH.
Pois as organizaes precisam levar em considerao que a melhor forma de
reter seus talentos mantendo-os motivados e desafiados e deve em primeiro lugar,
acreditar na capacidade das pessoas em contribuir para o crescimento da empresa.
Agindo diferente das organizaes tradicionais, as empresas visionrias no

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controlam pessoas, e sim, os resultados. Bons lderes visionam as possibilidades que
cada um tem de realizar seus objetivos.

4) OBJETIVO GERAL

Capacitar os gestores para os processos de Recrutamento e Seleo e de


Desligamento.

5) OBJETIVOS ESPECFICOS

- Analisar procedimentos utilizados atualmente na Pr-Renal para recrutar, selecionar


e demitir pessoas.
- Identificar conhecimentos, percepes e dificuldades de gestores sobre os processos
de recrutamento, seleo e desligamento de pessoal.
- Propor a sistematizao dos processos de recrutamento, seleo e demisso de
pessoas na Pr-Renal.
- Organizar e implementar um programa para capacitao de gestores para os
processos de recrutamento, seleo e desligamento de pessoal na Pr-Renal.

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6) METODOLOGIA

Metas Estratgias Cronograma Recursos fsicos Recursos humanos


Apresentar o Apresentao do Maio 1 Sala 3 estagirios
projeto de grupo aos
estagio gestores 1 mesa Gerente
Administrativo e
Apresentao do 10 Cadeiras Financeiro
plano de estagio
2Computadores Coordenadora
Retirar duvidas Administrativa
referentes ao 1 Retroprojetor
processo Coordenador de TI
Power point
Supervisora
Administrativa

Coordenadora de
Comunicao

Gerente de
Enfermagem
Revisar Apresentao do Maio 1 Sala 3 estagirios
competncias glossrio de
descritas na competncias 3 cadeiras Coordenadora
ADC com os administrativa.
gestores Nivelao dos Glossrio de
conhecimentos competncias
referentes as
competncias (o 2 Canetas
que so, e para
que as usas no
processo de
gesto de
pessoas)
Analisar o Conhecer os Maio Documentos 3 estagirios
processo de processos e as anteriores
recrutamento tcnicas utilizadas Gerente
de forma e quais so os 2 Salas Administrativo e
colaborativa profissionais que Financeiro
com o RH e esto envolvidos 3 computadores
gestores Coordenadora
Identificar os 1 mesa Administrativa
papis do RH e
dos gestores no 10 Cadeiras Coordenador de TI
processo de
recrutamento 1 Retroprojetor Supervisora
Administrativa
Inserir o glossrio Power point
de competncias Coordenadora de
na rotina dos 1 Flip-Chart Comunicao
gestores
2 pincis atmicos
12
Gerente de
Enfermagem
Analisar o Conhecer os Junho Documentos 3 estagirios
processo de processos e as anteriores
seleo tcnicas utilizadas Gerente
e quais so os 1 sala Administrativo e
profissionais que Financeiro
esto envolvidos 3 computadores
Internet Coordenadora
Identificar os Administrativa
papis do RH e 3 cadernos
dos gestores no Coordenador de TI
processo de 3 canetas
seleo Supervisora
Administrativa
Compreender
facilidades e Coordenadora de
dificuldades, de Comunicao
que forma os
gestores Gerente de
percebem suas Enfermagem
responsabilidades
e o seu papel
nesta etapa

Acompanhar as
entrevistas

Capacitar os Analisar junto dos Junho/Agosto 1 Sala 3 estagirios


gestores para gestores a
o processo de necessidade de 2 computadores Gerente
recrutamento e implementao de Administrativo e
seleo novas tcnicas 1 mesa Financeiro
para os processos
de recrutamento e 10 Cadeiras Coordenadora
seleo. Administrativa
1 Retroprojetor
Propor um modelo Coordenador de TI
padronizado de Power point
recrutamento Supervisora
1 Flip-Chart Administrativa
Propor um roteiro
de entrevista para 2 pincis atmicos Coordenadora de
padronizar o Comunicao
processo
Gerente de
Enfermagem
Analisar o Conhecer os Agosto Documentos 3 estagirios
processo de processos e as anteriores
desligamento tcnicas utilizadas Gerente
e quais so os 1 sala Administrativo e
profissionais que Financeiro
13
esto envolvidos 3 computadores
no processo Coordenadora
3 cadernos Administrativa
Identificar o papel
do RH e dos 3 canetas Coordenador de TI
gestores no Internet
processo de Supervisora
desligamento 1 Flip-Chart Administrativa

2 pincis atmicos Coordenadora de


Comunicao

Gerente de
Enfermagem
Capacitao Apresentar os Setembro 1 sala 3 estagirios
dos gestores benefcios de um Outubro
no processo processo de 10 cadeiras Gerente
de desligamento Administrativo e
desligamento assertivo 1 mesa Financeiro

Exemplificar 2 computadores Coordenadora


processos de Administrativa
desligamento Power Point
considerados Coordenador de TI
assertivos Retroprojetor
Supervisora
Analisar junto com 1 Flip-Chart Administrativa
os gestores a
necessidade de 2 pincis atmicos Coordenadora de
reestruturao do Comunicao
processo de 10 folhas
desligamento Gerente de
10 canetas Enfermagem

Avaliar a Feedback dos Novembro 1 sala 3 estagirios


aprendizagem gestores referente
construda ao processo de 10 cadeiras Gerente
pelos gestores capacitao Administrativo e
1 mesa Financeiro

2 computadores Coordenadora
Administrativa
Power Point
Coordenador de TI
Retroprojetor
Supervisora
1 Flip-Chart Administrativa

2 pincis atmicos Coordenadora de


Comunicao
10 folhas
Gerente de
10 canetas Enfermagem
14
Apresentar Compilar em Novembro 1 sala 3 estagirios
resultados do formato de
programa de apresentao toda 10 cadeiras Gerente
capacitao a reestruturao Administrativo e
realizada atravs 1 mesa Financeiro
da capacitao
2 computadores Coordenadora
Administrativa
Power Point
Coordenador de TI
Retroprojetor
Supervisora
Administrativa

Coordenadora de
Comunicao

Gerente de
Enfermagem

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7) REFERNCIAS

BELFORT. R. M, SANTOS. E. F, TADEUCCI. M. R. Gesto por competncias: Um


novo modelo de gerenciamento. Revisa UNI. Maranho, 2012. Disponvel em:
<http://www.unisulma.edu.br/Revista_UniEd2_Belfort1_Santos_Tadeucci2.pdf >
Acesso: 28/03/2017.

KUHNE, E. O desafio o Psiclogo Organizacional. Rhevista RH. 30/01/2010.


Disponvel em: <http://www.rhevistarh.com.br/portal/?p=465> Acesso: 09/03/2017.

MARTINS. P, CUNHA. J, FARIA. L, FERREIRA, H. SANTOS. M. Motivao e


Liderana como estratgias na Gesto de Pessoas: Um estudo de caso sobre uma
empresa comercial de eletrodomstico. UFSC. Publicado SEGET, 2014. Disponvel
em: <http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/20020428.pdf> Acesso:
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lng=en&nrm=iso>. Acesso 26 /04/ 2017.

NEGRINI. L, CARGNIN. F, LOPES. L, BIAMCHIM. B, CORREA. J, ALMEIDA. D. A


percepo de gestores sobre o processo de desligamento de pessoal em uma
empresa de grande porto no estado do rio grande do sul. Conecta PPGA, Santa
Maria RS. Novembro de 2016. Disponvel em: <
http://forumconecta.com.br/anais/arquivos/resumos/CON174.pdf> Acesso:
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TODAIESKY, L. T. Mtodos de seleo de pessoal: discusses preliminares sob o


enfoque do behaviorismo radical. Psicol. cienc. prof., Braslia , v. 28, n. 1, p. 122-
137, mar. 2008 . Disponvel em
<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1414-
98932008000100010&lng=pt&nrm=iso>. acessos em 20 abr. 2017

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