CARRERA: INGENIERIA DE SISTEMAS

SISTEMAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

SOLUCION TECNOLOGIA ESCENARIOS PROSPECTIVOS: CASO
EMPRESA YYYYY

INTEGRANTES:
ALBARRACIN PEA, RAIMOND
CHINCHAY CAMP, SANDRO
CRUZ AGUILAR, DULCE
HUAMANI ARIAS, MARIANA
ROCHA PADILLA, LORENA

PROFESOR
ING. JOHNY PRETELL CRUZADO

LIMA PERU
JUNIO 2016
 NDICE

I. INTRODUCCIN................................................................................................................... 5

II. PROBLEMTICA .................................................................................................................. 6

III. CONCEPTUALIZACIN ................................................................................................... 7

3.1. ORIGEN DE LOS ESCENARIOS PROSPECTIVOS .................................................... 7

3.1.1. EN JAPN ............................................................................................................. 7

3.1.2. EN ESTADOS UNIDOS ........................................................................................ 7

3.1.3. EN ALEMANIA ...................................................................................................... 8

3.1.4. EN PASES BAJOS ............................................................................................... 9

3.1.5. EN REINO UNIDO ................................................................................................. 9

3.1.6. EN AUSTRALIA ................................................................................................... 10

3.1.7. EN FRANCIA ....................................................................................................... 10

3.1.8. EN AUSTRIA ....................................................................................................... 11

3.1.9. EN COREA .......................................................................................................... 11

3.1.10. EN ESPAA ........................................................................................................ 11

3.1.11. EN HUNGRA ...................................................................................................... 12

3.1.12. EN IRLANDA ....................................................................................................... 12

3.1.13. EN AMERICA LATINA......................................................................................... 12

3.1.14. EN PER ............................................................................................................ 13

3.2. INVESTIGADORES EN EL MUNDO .......................................................................... 14

3.3. DEFINICIN DE PROSPECTIVA ............................................................................... 15

3.3.1. La visin de largo plazo ....................................................................................... 16

3.4. PLANEACION PROSPECTIVA Y PLANEACIN ESTRATEGICA ............................ 18

3.4.1. ESTRATGICO ................................................................................................... 18

3.4.2. PROSPECTIVA ................................................................................................... 19

3.4.3. DIFERENCIAS ENTRE PLANEACIN ESTRATGICA Y PROSPECTIVA ...... 19

3.4.4. INTEGRACION DE PLANEACIN PROSPECTIVA Y ESTRTEGICA ............ 20

3.5. TECNICAS METODOLOGICAS DE LA PROSPECTIVA ........................................... 22

3.5.1. ESCENARIOS ..................................................................................................... 22

2
 3.5.2. METODOLOGA DELPHI .................................................................................... 24

3.5.3. METODOLOGA MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO ........................................ 25

3.4.4 METODOLOGA PROCESO JERARQUICO ANALITICO (AHP) ...................... 25

3.4.5 METODOLOGA DE ANALISS MORFOLGICO ............................................ 26

3.4.6 METODOLOGA RBOLES DE RELEVANCIA ................................................. 27

IV. CONTEXTUALIZACIN .................................................................................................. 28

4.1. NIVEL DE APLICACIN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS EN EL CONTEXTO

EMPRESARIAL ....................................................................................................................... 28

V. DESCRIPCIN DE LA TECNOLOGA O SOLUCIN ........................................................ 29

5.1. ESCENARIOS PROSPECTIVOS ............................................................................... 29

5.1.1. HISTORIA Y CONCEPTO ................................................................................... 29

5.1.2. PLANIFICACION MEDIANTE ESCENARIOS PROSPECTIVOS ....................... 30

5.1.3. MARCO TEORICO EN ESCENARIOS PROSPECTIVOS ................................. 30

5.1.4. OBJETIVOS DE LA METODOLOGIA DE ESCENARIOS .................................. 31

5.1.5. ANALISIS ESTRUCTURAL DEL METODO DE ESCENARIOS

PROSPECTIVOS. ............................................................................................................... 31

5.1.6. FASES DE LA METODOLOGIA DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS ............. 32

VI. CARACTERIZACIN ...................................................................................................... 35

6.1. MIC- MAC .................................................................................................................... 35

6.1.1. FASE 1: LISTADO DE LAS VARIABLES DEL SISTEMA ................................... 35

6.1.2. FASE 2: LA DESCRIPCIN DE RELACIONES ENTRE VARIABLES DEL

SISTEMA35

6.1.3. FASE 3: LA IDENTIFICACIN DE VARIABLES CLAVE Y SUS CATEGORAS E

INTERPRETACIN. ............................................................................................................ 37

6.2. MACTOR ..................................................................................................................... 37

6.3. SMIC ............................................................................................................................ 39

VII. EJEMPLOS DE APLICACIN ........................................................................................ 42

7.1. EN EL DESARROLLO TERRITORIAL........................................................................ 42

7.2. EN LOS CAMBIOS SOCIALES ................................................................................... 42

VIII. .............................................................................................................................................. 43

IX. APLICACIN PRCTICA ............................................................................................... 43

X. RESULTADOS .................................................................................................................... 43

3
XI. CONCLUSIONES ............................................................................................................ 43

XII. ANEXOS .......................................................................................................................... 43

XIII. BIBLIOGRAFIA................................................................................................................ 43

INDICE DE FIGURAS

Ilustracin 1 Visin de la Prospectiva, segn Gastn Berger y Bertrand de Jouvenel . 15

Ilustracin 2 Visiones a Largo Plazo ..................................................................................... 16
Ilustracin 3 Prospectiva desde el Futuro ............................................................................ 17
Ilustracin 4 Desprendimiento de Futuros ............................................................................ 18
Ilustracin 5 Planeacin Estratgica ..................................................................................... 18
Ilustracin 6 Planeacin Prospectiva (Mtodo de Escenarios) ......................................... 19
Ilustracin 7 Mtodo Prospectiva Estratgico por Escenarios .......................................... 20
Ilustracin 8 Planificacin Estratgica por Escenarios ....................................................... 21
Ilustracin 9 Tipos de Escenarios .......................................................................................... 23
Ilustracin 10 Tipo de Decisiones por Naturaleza ............................................................... 28
Ilustracin 11 MODELO DE ESCENARIOS - METODO MIC MAC ................................. 33
Ilustracin 12 MODELO DE ESCENARIOS - METODO MAC TOR ................................ 34
Ilustracin 13 MODELO DE ESCENARIOS - METODO SMIC......................................... 34
Ilustracin 14 VARIABLES Y ZONAS ................................................................................... 37

INDICE DE TABLAS

Tabla 1 Conceptos de Prospectiva, segn investigadores ......................................................... 14

Tabla 2 Planeacin Prospectiva y Estratgica ............................................................................ 19
Tabla 3 Ventajas y Desventajas del Uso de Escenarios (Popper, 2011) ................................... 23
Tabla 4 Posiciones frente al futuro, decisiones y estrategias adecuadas. ................................. 30
Tabla 5 CODIGOS DEL TIPO DE INFLUENCIA DE UNA VARIABLE SOBRE OTRA .............. 33
Tabla 6 ZONAS Y DEFINICIONES EN EL PLANO CARTESIANO ............................................ 36

4
 I. INTRODUCCIN

La prospectiva es una disciplina no tan antigua que viene desarrollndose. La manera de

proyectarnos al futuro en mbitos como el estado, empresas, instituciones educativas, entre otros
surge por identificar ciertas incertidumbres que se presentan en nuestra empresa por ejemplo, lo
cual conlleva a elegir panoramas de escenarios deseables para mitigar los riesgos.

Tomando en consideracin el aporte del autor Martin Ortega sobre cmo se inici la prospectiva
en el Per. Actualmente observamos que las empresas de distintos rubros no cuentan con esta
metodologa Prospectiva por ende no estn preparados frente a una ocurrencia que se pueda
presentar a mediano y largo plazo debido a los cambios en su entorno en el aspecto econmico,
poltico y social.

Este documento contiene informacin sobre los orgenes de la prospectiva en distintas partes del
mundo, as como metodologas, tcnicas, modelos entre otros; con ello buscamos que toda
entidad considere implementar la prospectiva como herramienta para apoyar a la toma de
decisiones, garantizando estabilidad frente a incertidumbres, y riesgos que puedan ocurrir en el
futuro. Permitiendo la adaptacin ante los cambios y evitar su posible inexistencia.

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 II. PROBLEMTICA

Todo parti desde la Segunda Guerra Mundial debido a las consecuencias que se produjo
especficamente en Japn por lo que su industria se vio desbastada generando as, una
posibilidad de realizar nuevas formas para sobreponerse a esta problemtica. Por lo tanto se
busc de una manera adelantarse y generar ventajas sobre los dems. Debido a ello emprendi
con xito el planeamiento de prospectiva.

Por otro lado en Francia la prospectiva naci a causa de la preocupacin por la reconstruccin
del pas a causa de la Segunda Guerra Mundial, y tambin con miras al desarrollo econmico
del pas.

Esta preocupacin condujo a desarrollar diversos planes nacionales, los cuales necesitaban de
distintos anlisis de lo que podra ocurrir en el porvenir, y, de esta forma, la prospectiva
acompaa la planeacin francesa que se propona orientar el desarrollo industrial, considerando
las necesidades y tendencias sociales econmicas.

Luego esta metodologa se inclin al rubro de los negocios, porque se observ que las
organizaciones mayormente los gerentes, encargados, entre otros se preguntan Por qu ocurri
esto? Cul es el origen de esto?

En base a lo mencionado anteriormente en la actualmente observamos que las empresas de

distintos rubros no cuentan con esta metodologa Prospectiva por ende no estn preparados
frente a una ocurrencia que se pueda presentar a largo plazo debido a los cambios en su entorno
en el aspecto econmico, poltico y social.

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 III. CONCEPTUALIZACIN

3.1. ORIGEN DE LOS ESCENARIOS PROSPECTIVOS

El desarrollo de la Prospectiva comenz en Estados Unidos en 1920; sin embargo no pudo

llevarse a cabo gracias al grave deterioro de la economa a escala mundial que tuvo lugar a
mediado de la dcada de los 30. Despus de ello se intent continuar con la investigacin de
esta disciplina y el intento de identificar escenarios futuros, pero estas se vieron obstaculizadas
por inicio de la II Guerra Mundial.

3.1.1. EN JAPN

Fue el pas que inicio la bsqueda de metodologas que permitan la reactivacin de sus
industrias y economas; despus de la graves consecuencias de la II Guerra Mundial as fue
como redescubri la Prospectiva como disciplina; la cual lo coloco como el primer pas que
emprendi con xito su aplicacin en el planeamiento de su industria manufacturera. El primer
ejercicio Delphi fue realizado en 1971 y fue repitindose aproximadamente cada cinco aos; por
ejemplo el Delphi realizado en 1991-92 tuvo el propsito de contribuir al desarrollo de las polticas
cientficas y tecnolgicas; y disponer de una visin comprensiva sobre la sociedad futura a travs
de la mirada de expertos en los diversos campos de la investigacin y el desarrollo. Estos
estudios tienen un horizonte temporal de 30 aos y cubren una amplia gama de temas cientficos
y tecnolgicos poniendo el acento en las posibles innovaciones y desarrollos tecnolgicos que
se produciran en el futuro; llevndose a cabo por el Instituto Nacional de Poltica Cientfica y
Tecnolgica (NISTEP) y el Instituto de Tecnologa Futura (IFTECH).

El Instituto Nacional de Poltica Cientfica organiz un comit compuesto por 30 expertos, los
cuales seleccionaron sectores para realizar los estudios prospectivos (teniendo gran importancia
temas como el medio ambiente y la salud); mientras que Instituto de Tecnologa Futura constituy
a 13 grupos de trabajo o subcomits (os cuales organizaron los cuestionarios y seleccionaron a
los especialistas que deban ser consultados, buscando el equilibrio entre expertos acadmicos,
industriales y funcionarios gubernamentales.

3.1.2. EN ESTADOS UNIDOS

Surgi a partir de la necesidad estratgica de conservar un papel de liderazgo mundial en materia

econmica, investigacin cientfica y tecnolgica. Es por ello su actividad prospectiva en el
marco de los "Paneles Nacionales de Tecnologas Crticas" que tiene como objetivo identificar
todas aquellas tecnologas consideradas esenciales para desarrollar y mantener la prosperidad

7
econmica y la seguridad nacional de los EE.UU. en el largo plazo y poder asignar prioridades y
esfuerzo (Investigacin + Desarrollo)y asi orientar a la industria en la eleccin de las reas
tecnolgicas en las cuales es posible realizar acciones de cooperacin.

Los Paneles Nacionales de Tecnologas Criticas analizan las acciones de otros pases en torno
a los sectores intensivos en tecnologa y estudian las posibles barreras que se oponen al
comercio de tecnologa y preparan medidas para contrarrestarlas.

3.1.3. EN ALEMANIA

En un primer momento el gobierno de la ex-Repblica Federal Alemana fue muy reacio a realizar
estudios prospectivos que de alguna manera pudieran ser sospechados de intervenir en el
equilibrio de los mercados sin embargo la globalizacin de los mercados as como las
restricciones presupuestarias derivadas de la reunificacin de las dos Alemanias obligaron a
cambiar la visin sobre la prospectiva.

En Alemania se han realizado dos clases de estudios que involucraron sendas metodologas:
rboles de relevancia y Delphi. El primero de los estudios prospectivos se realiz en 1992
llamndose "Tecnologa al comienzo del siglo XXI", el cual tena por objetivo anticipar las
tecnologas importantes para Alemania en un futuro cercano teniendo como punto de partida la
oferta de conocimientos cientficos y tecnolgicos; que fue concentrado en la seleccin de
tecnologas crticas, la evaluacin de stas mediante rboles de relevancia, la interrelacin entre
las tecnologas, y la fecha probable de materializacin de las tecnologas analizadas.

A partir de 1993 se realizaron tres estudios Delphi con un horizonte temporal de 25 a 30 aos. El
primero adopt los tpicos del Delphi por lo que no fue necesario constituir paneles de expertos
para formular las preguntas del cuestionario el cual fue enviado a cerca de 3.000 expertos de la
industria, las universidades y el gobierno. El segundo Delphi (mini-Delphi) estuvo dedicado a
pocos sectores: reas de materiales y procesamiento, medio ambiente, ciencias de la vida y de
la salud, y microelectrnica y sociedad de la informacin; teniendo como objetivo disponer de
informacin valiosa para delinear las polticas pblicas en ciencia y tecnologa as como para
asistir a las empresas a desarrollar "inteligencia anticipatoria", el cuestionario fue elaborado en
forma conjunta con expertos japoneses y fue remitido a alrededor de 2.300 expertos.
El tercer Delphi, por su parte, tena por objetivos, adems de los del primero, permitir a los
diferentes ministerios realizar una escala de prioridades de investigacin y mejorar la percepcin
que los medios periodsticos y el pblico en general tienen de la ciencia y la tecnologa.

8
 3.1.4. EN PASES BAJOS

Inicio con la intervencin del Ministerio de Asuntos Econmicos, y el de Educacin y Ciencias;

el primero plantendose como objetivo recabar informacin til para el diseo de polticas
tecnolgicas estratgicas, proporcionar a las empresas informacin necesaria para planificar su
desarrollo tecnolgico y estimular la vinculacin entre las universidades, la industria y diversas
instituciones intermedias en reas tecnolgicas especficas, llevndolo a cabo la construccin de
escenarios con el objeto de identificar aplicaciones potenciales de tecnologas nuevas o
existentes que tendrn buenas posibilidades de ser aplicadas en Holanda en los 5 a 10 aos
siguientes a la realizacin de los estudios.

El Ministerio de Educacin y Ciencias estaba interesado en coordinar los distintos estudios

prospectivos con vistas a su empleo en la definicin de prioridades en la investigacin cientfica
y tecnolgica.

El desarrollo de la Prospectiva en el aspecto empresarial comenz con la Empresa Petrolera

Royal Shell en 1968, oriunda de Holanda, vio esta necesidad ya que al usar solo mtodos de
pronostico se impidi identificar e interpretar eventos cruciales como La Crisis de Petrleo en
Medio Oriente ocurrida en el ao de 1973 esta empleo metodologas de prospectiva como el
planeamiento por escenarios con ello pudo establecer escenarios poco deseable y plantear
planes contingentes que fueron empleados en su momento.

3.1.5. EN REINO UNIDO

Comenz en 1994, dirigido por la Oficina de Ciencia y Tecnologa; teniendo como objetivos
buscar estimular la asociacin entre empresarios y cientficos para lograr un mejor
posicionamiento frente a las oportunidades que ofrecen los nuevos mercados y tendencias
tecnolgicas, adems de servir para mejorar la eficiencia del gasto pblico en actividades
cientficas y tecnolgicas.

El primer programa de Prospectiva trmino en 1999 donde se logro identificar tendencias, temas,
nuevos mercados, nuevos productos y procesos, nuevas tecnologas, as como saltos cientficos
y tecnolgicos que pudieran ocurrir hasta el ao 2015; utilizndose metodologa Delphi porque
permite una amplia participacin de expertos. La prospectiva se consider de inters para realizar
una mirada hacia el futuro, estimular el desarrollo de una conciencia tecnolgica en las prcticas
gerenciales de las empresas, estimular la calificacin de la fuerza laboral, y delinear polticas que
favorecieran la innovacin.

9
 3.1.6. EN AUSTRALIA

Se llev a cabo por primera vez en el 1995 teniendo como meta maximizar la contribucin de la
ciencia y la tecnologa al cumplimiento de los propsitos del gobierno en cuanto a la mejora de
la competitividad en el largo plazo, as como garantizar el bienestar ambiental y social de los
australianos bajo la direccin de Consejo Australiano de Ciencia y Tecnologa (ASTEC). El
desarrollo de la Prospectiva en Australia permiti examinar los diferentes cambios en los que se
refiere a las necesidades y oportunidades futuras, as como los desencuentros entre oferta y
demanda de conocimientos cientficos y tecnolgicos, concluyendo que el futuro de Australia se
ver afectado por la globalizacin, la aplicacin de las tecnologas de informacin y
telecomunicaciones, la sustentabilidad del ambiente, y los avances en tecnologas biolgicas, as
como que los conocimientos cientficos y tecnolgicos sern esenciales para responder a estos
desafos.

3.1.7. EN FRANCIA

Inicio en 1995 bajo la supervisin del Ministerio de Industria de Francia dio inicio a un estudio de
Tecnologas Clave con el propsito de identificar cules eran las tecnologas importantes para la
industria de la nacin, cul era la posicin nacional en cada una de ellas comparada con el resto
de Europa, y en funcin de ese diagnstico dnde resultaba necesario concentrar los esfuerzos.

Francia uso la Prospectiva para mejorar la visin de las empresas sobre sus prioridades
tecnolgicas as como ayudarlas a anticipar los desafos futuros. Asimismo, se busc mejorar la
definicin de polticas pblicas ya sea en la orientacin de la I+D pblica como el desarrollo de
nuevas iniciativas en el sector o una mejor articulacin de las acciones que se realizan en el
mbito de la comunidad europea.

El estudio, conducido por el Observatorio de Tecnologas Estratgicas (OST), se realiz

mediante la discusin en Paneles de Expertos estructurados y consisti en cuatro fases: la
seleccin de criterios, la identificacin de las tecnologas clave, la evaluacin de la situacin de
Francia, y la seleccin de las tecnologas clave.

Un finalizado el estudio, el Ministerio de Industria lanz una convocatoria a proyectos de

investigacin para mejorar la posicin de Francia en una cantidad significativa de tecnologas
clave en un plazo de 5 a 10 aos. Dado que Francia ya estaba desarrollando programas de
apoyo a la investigacin la nueva convocatoria estuvo limitada a tecnologas no incluidas en esos
programas.

10
 3.1.8. EN AUSTRIA

El Ministerio de Ciencia y Transportes de Austria realiz un ejercicio de prospectiva en 1998-

1999 con un doble enfoque, social-cultural y tecnolgico, con la mira puesta en los siguientes 15
aos y siguiendo la metodologa Delphi, teniendo como objetivos determinar las esferas y nichos
en que el pas podra alcanzar una posicin de liderazgo en los prximos 15 aos, ya sea en
materia de Investigacin + Desarrollo, explotacin econmica o ejecucin social y de
organizacin; y otros de aspectos socioculturales. Las reas que consideraron fueron orientadas
hacia el medio ambiente y socio-cultural.

Austria detect poseer liderazgo en algunas reas de alta demanda interna como las tecnologas
limpias, y se encontraron oportunidades en reas como modelos de simulacin en procesos
constructivos, equipos de reduccin de ruidos en ferrocarriles, aplicaciones de la madera en la
construccin, entre otras. Asimismo, el proceso de prospectiva estimul la cooperacin y la
creacin de redes.

3.1.9. EN COREA

Comenz gracias a los cambios ocurridos en la dcada de los 90, en la organizacin de las
instituciones tecnolgicas coreanas y en la definicin de las prioridades, fueron estos los que
motivaron al inicio de las actividades prospectivas en este pas; las causas fueron: la
competitividad de las empresas coreanas que se basa en su capacidad tecnolgica y cientfica -
tecnolgica de los procesos actuales de innovacin requiere de un enfoque prospectivo.

Hasta el presente se han realizado dos ejercicios prospectivos en Corea: uno de tecnologas
crticas, en 1992, y un Delphi para el pronstico tecnolgico de largo plazo, en 1993, estos fueron
realizados en el marco de "Proyectos Nacionales de Tecnologas Avanzadas" y auspiciado por
el Ministerio de Ciencia y Tecnologa, tuvo por objeto elaborar informacin sobre tecnologas
emergentes necesaria para conducir la planificacin de las actividades de investigacin en el
largo plazo, y, asimismo, identificar tecnologas prioritarias.

3.1.10. EN ESPAA

Se dio a lugar en el 1997 gracias a la convocatoria que hizo el Ministerio de Energa e Industria
a la Escuela de Organizacin Industrial (EOI) para que se diseara el Observatorio de
Prospectiva Tecnolgica Industrial (OPTI), quien fue el encargado de prospectiva de 1998-1999
cuyos objetivos fueron poder disponer de la sociedad, de las empresas y de las administraciones
pblicas informacin acerca de las tendencias y previsiones de futuro sobre el impacto e
influencia de la tecnologa en la industria, el empleo y la competitividad, y, por el otro, servir de

11
apoyo para la toma de decisiones de carcter estratgico, tanto por las empresas como por las
administraciones, en temas en los que los aspectos tecnolgicos tuvieran una importancia
evidente, utilizando la metodologa Delphi con un enfoque comn a todos los sectores; para 1999
ya se haba concluido los estudios sobre tecnologas de conservacin de alimentos, energas
renovables, gestin de residuos industriales, qumica fina, y otros.

3.1.11. EN HUNGRA

Comenz su primer programa de Prospectiva en 1997, luego de recorrer una primera etapa en
su transicin a una economa de mercado, y expansin de la economa, la prospectiva surgi
como el mbito adecuado donde empresarios, cientficos y funcionarios gubernamentales
detectaran oportunidades en nuevos mercados y tecnologas durante los siguientes 15 aos.

La prospectiva en este pas fue llevada a cabo por el Ministerio de Ciencia y Tecnologa quienes
hicieron una estrategia nacional de innovacin, elaborar recomendaciones de polticas pblicas
para tender a los escenarios futuros ms deseables, y ayudar a las empresas en el diseo de
estrategias para mejorar su competitividad, ejercitando esta disciplina en la metodologa Delphi.

3.1.12. EN IRLANDA

Realizado por primera vez en 1998 por el Consejo Irlands de Ciencia y Tecnologa, fue
motivado por los resultados de una evaluacin de la poltica de ciencia y tecnologa que se haba
efectuado entre 1993 y 1995 bajo el nombre de Consejo Asesor de Ciencia, Tecnologa e
Innovacin. El objetivo del ejercicio era realizar un mapeo de las opciones posibles para el pas
en el futuro, y optaron por la metodologa de escenarios combinada con paneles de expertos y
una consulta a alrededor de 450 especialistas.

3.1.13. EN AMERICA LATINA

En un primer momento en Amrica Latina se desarroll proyectos como Prospectiva

Tecnolgica en Amrica Latina y el Proyecto de Escenarios Regionalizados, que sirvieron
como base para la creacin de la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial, que en el ao 2000 propuso una iniciativa para estimular a los pases de la regin
para que lleven adelante sus propios estudios prospectivos.

En Argentina fueron llevados a cabo bajo la supervisin de Tecnologa, la Ciencia y la Innovacin

Productiva del Ministerio de Educacin, donde se logr desarrollar el primer ejercicio
denominado "Prospectiva en Empleo, Tecnologa y Educacin en Argentina, con un horizonte
temporal de 10 aos. Mientras que en Brasil los trabajos del Programa Brasileo de Prospectiva

12
Tecnolgica Industrial se realizan bajo la direccin del Ministerio de Industria, Desarrollo y
Comercio. Buscando generar empleo y negocios, estimular el desarrollo productivo regional,
mejorar la balanza de pagos, entre otros.

En Mxico, el desarrollo de Prospectiva fue enfocado por el Instituto Tecnolgico y de Estudios

superiores de Monterrey con un estudio en un horizonte temporal de 20 aos y abarcar los
temas de informtica y desarrollo de software, telecomunicaciones, comercio electrnico,
mecatrnica y manufactura ligera, nuevos materiales, biotecnologa y agroindustria, energa,
turismo y entretenimiento, medio ambiente, bienestar integral, y educacin virtual. Y en
Venezuela, el Programa Nacional de Prospectiva Cientfica y Tecnolgica se realiza en el mbito
del Ministerio de Ciencia y Tecnologa. Previamente se identificaron oportunidades, amenazas,
fortalezas y las debilidades.

En Uruguay los estudios estn a cargo del Ministerio de Industria, Energa y Comercio bajo el
enfoque principal de ganar competitividad a un horizonte temporal de 15 aos.

3.1.14. EN PER

Cuando los fondos de la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial
(ONUDI) se estaban agotando para emplearlo en Latinoamrica es ah donde Per formo parte
de este programa de prospectiva. El Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (CONCYTEC),
empleando sus escasos recursos inici desde octubre del 2001 el proceso de formacin de los
recursos humanos nacionales en el campo de la prospectiva, habiendo diseado una
metodologa propia denominada PROSPECTA (Martin O. S., 2001). Por consiguiente, cuenta
con ms 300 profesionales capacitados en el empleo de las principales metodologas usadas en
la formulacin de los estudios de prospectiva.

Per ha tenido una dinmica muy activa e interesante alrededor de la formacin de una masa
crtica de profesionales con conocimientos de la aplicacin de los principales instrumentos
metodolgicos de prospectiva. Bajo el liderazgo de Concytec ha desarrollado un Consorcio de
Investigacin en Prospectiva Tecnolgica (CIPT), conformado por la Universidad de Lima (UL),
la Pontificia Universidad Catlica del Per (PUCP), la Universidad Nacional de Ingeniera (UNI),
la Universidad Nacional Agraria La Molina (UNALM), la Sociedad Nacional de Industrias (SNI),
el Servicio Nacional de Adiestramiento en Trabajo Industrial (SENATI) y el Instituto de
Investigacin y Extensin Agraria (INIA), el Instituto Peruano de Administracin de Empresas
(IPAE), la Universidad Ricardo Palma (URP) y la Universidad Norbert Wiener (UNW). Se destaca
la realizacin desde el ao 2003 de los Congresos internacionales PROSPECTA PER, con el
patrocinio de la Confederacin Nacional de Instituciones Empresariales Privadas (CONFIEP).
(Popper, 2011)

13
(...) el primer estudio de prospectiva diseado y ejecutado por una empresa privada fue realizado
por TELEFNICA en el 2002 y vers sobre el tema de la Sociedad de la Informacin en el Per,
con un horizonte al ao 2005. Es una buena muestra de lo sencillo y til que puede resultar
aplicar la prospectiva en nuestro pas. (Martin O. S., 2001)

3.2. INVESTIGADORES EN EL MUNDO

Tabla 1 Conceptos de Prospectiva, segn investigadores

Investigador Pas Concepto:

Gastn Berger Francia Ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y poder
influir en l. Aunque en ocasiones el trmino futurologa hace
referencia a otras disciplinas no basadas en el mtodo
cientfico.
- Ver Lejos
- Ver Amplio
- Analizar en profundidad
- Aventurarse
Bertrand de Francia Existen dos formas de ver el futuro:
Jouvenel - Como una realidad nica (orculos, profetas y
adivinos)
- Como una realidad Mltiple
Jordi Sierra Espaa Es la ciencia que estudia el futuro para comprenderlo y
poderlo influir. Aunque de hecho es, paradjicamente, una
ciencia sin objeto que se mueve entre la necesidad de predecir
lo que puede ocurrir y el deseo de inventar el mejor futuro
posible. Porque aunque el devenir no puede predecirse con
exactitud, si podemos imaginar nuestro maana preferido.
Ben Martin Reuno Unido El proceso de investigacin que requiere mirar
sistemticamente el futuro de largo plazo en ciencia,
tecnologa, economa y sociedad, con el objetivo
de identificar las reas de investigacin estratgicas y las
tecnologas genricas emergentes que generarn los
mayores beneficios econmicos y sociales .
Luke Georghiou Reino Unido La prospectiva como un medio sistemtico de evaluar los
desarrollos cientficos y tecnolgicos que podran tener un
fuerte impacto en la competitividad industrial, la creacin de
riqueza y la calidad de vida.
Andr Clment Francia Es una manera de mirar al mismo tiempo a lo lejos y de lejos
Decoufl una determinada situacin. A lo lejos, intentando conjeturar

14
 futuros y de lejos, teniendo en cuenta todos los retrocesos del
tiempo.
Michel Godet Francia La prospectiva es la anticipacin al servicio de la
Accin.
Werner Alemania Se basa en la previsin rigurosa de fenmenos futuros a partir
Heisemberg de fenmenos actuales y pasados, con predicciones
probabilsticas.

Ilustracin 1 Visin de la Prospectiva, segn Gastn Berger y Bertrand de Jouvenel

3.3. DEFINICIN DE PROSPECTIVA

Existen varios mtodos que apoyan a la toma de decisiones en una organizacin o institucin,
una de ellas la prospectiva. Bsicamente En qu consiste la prospectiva? La prospectiva
estudia de manera metdica, ordenada y cientfica, las causas tcnicas, econmicas, polticas,
sociales y culturales, entre otras, que constituyen una realidad y que explican la evolucin del
mundo. (Ubilla B. , 2011)

En trminos bsicos la prospectiva es una metodologa que estudia el futuro en base a la

realidad, analizando los escenarios posibles, deseables lo que hace posible anticiparse a
problemas complejos, incertidumbres. Facilita la exploracin de las consecuencias que los
diferentes desenlaces pueden tener en el futuro, proveyendo de los fundamentos necesarios y
tal vez suficientes para entender un futuro que no es nico e inexorable (Ubilla B. , 2011) ,
podemos decir entonces que las empresas como instituciones al verse sumergidas a constantes

15
cambios en su entorno, realizan interrogantes como Qu paso? Por qu estamos en esta
situacin? Entre otros. Debido que existen incertidumbres de lo que podra pasar en el futuro,
es entonces donde esta metodologa ayuda a evitar posibles problemas a largo plazo.

La prospectiva no es futurologa, no implica la determinacin de un nico futuro posible sino

que permite identificar de escenarios tendenciales, eventualmente, de un escenario ms
probable pero nunca de un escenario nico. (Ubilla B. , 2011)

La prospectiva se basa en:

3.3.1. La visin de largo plazo

Tenemos claro que los planes de mediano plazo son poco factibles, es decir solucionan los

Ilustracin 2 Visiones a Largo Plazo

sntomas de ciertos problemas que se presentan en la realidad, ms no el origen de las causas

del problema. Dicho esto la visin de largo plazo tiene una gran ventaja que da prioridad a las
soluciones de mediano plazo. Por consiguiente debemos optar por el mejor camino a seguir
Qu se quiere alcanzar? En qu escenario nos observamos? para as establecer nuestras
estrategias que influirn en el futuro.

Observamos que mediante la lnea puntuada se puede llegar a una proyeccin (futuros
escenarios) especficamente a un escenario posible. Mediante clculos matemticos o anlisis
estadsticos, desde el punto de vista del clculo estadstico o probabilstico (tomando en cuenta
la pequesima campana dibujada a la derecha de la figura) es el futuro ms probable. (Miklos
& Arroyo, 2008)

16
Pese a esto segn (Miklos & Arroyo, 2008) todos estos estudios consideran que el futuro no es
ms que la simple continuidad del pasado. Lo que se observa como un tubo y que continuara
siendo un tubo bajo esta regla de continuidad.

Los escenarios futuros no estn preestablecidos, pues observamos una forma de embudo que
representa la existencia de varios escenarios los cuales debemos escoger solo uno, el ms
posible. Claramente vemos las cruces en los distintos escenarios futuros, es decir debemos
limitarlos.

Ilustracin 3 Prospectiva desde el Futuro

A travs del estudio de la prospectiva no solo es til para conocer el futuro, sino tambin se
lograra visualizar el presente conociendo el futuro lo cual enriquece las capacidades de
conocimiento o de diagnstico del pasado, del presente, con elementos de diagnstico desde el
futuro. (Miklos & Arroyo, 2008)

17
Por ende la planeacin estratgica no solo se enfocara en el presente y el pasado, ms bien
sobre el futuro.

Ilustracin 4 Desprendimiento de Futuros

3.4. PLANEACION PROSPECTIVA Y PLANEACIN ESTRATEGICA

3.4.1. ESTRATGICO

Es un proceso a travs del cual la organizacin define sus objetivos de mediano y largo plazo,
identifica metas y objetivos cuantitativos, desarrolla estrategias para alcanzar dichos objetivos y
localiza recursos para llevar a cabo dichas estrategias. (Paz, 2015)
Ilustracin 5 Planeacin Estratgica

18
 3.4.2. PROSPECTIVA

Es el nfasis en la formulacin de los objetivos o futuro deseado y la bsqueda activa de

medios para hacerlo posible. (Godet, 2007) (Paz, 2015)

Ilustracin 6 Planeacin Prospectiva (Mtodo de Escenarios)

3.4.3. DIFERENCIAS ENTRE PLANEACIN ESTRATGICA Y

PROSPECTIVA

Tabla 2 Planeacin Prospectiva y Estratgica

Planeacin Prospectiva ................Planeacin estratgica

Marco terico global..... .......
Incorpora mega tendencias.........
Proyecta a largo plazo...............
Metodologa interdisciplinaria.....
Va de lo general a lo particular
Es deductiva..............................
Trabaja con actores externos
El producto es un Acuerdo
Marco terico especfico
Incorpora micro tendencias
Proyecta a mediano plazo
Metodologa administrativa
Va de lo particular a lo general
Es inductiva
Trabaja con funcionarios internos
El producto es un documento

19
 3.4.4. INTEGRACION DE PLANEACIN PROSPECTIVA Y
ESTRTEGICA

La Planeacin Prospectiva y Estratgica requiere realizar etapas como: Visin del Futuro, el
Diagnstico, los Indicadores y Mapas Estratgicos, la Gestin del Cambio y la Gestin de
Conocimiento.
Es un proceso de equipo, alineado a principios, donde debe existir una rendicin de cuentas a
partir de tableros de control. (Paz, 2015)

Ilustracin 7 Mtodo Prospectiva Estratgico por Escenarios

20
Ilustracin 8 Planificacin Estratgica por Escenarios

21
 3.5. TECNICAS METODOLOGICAS DE LA PROSPECTIVA

Las tcnicas metodolgicas utilizadas en la Prospectiva son muchas, sin embargo todas ellas
estn en base a tres palabras claves: pronstico, prospectiva, y escenarios. Es por ello que
cuando realizamos un pronstico, sealamos unos de los conjuntos de escenarios de futuros
posibles; todo ejercicio de prospectiva emplea los escenarios como medio descriptivo de sus
resultados en tanto que utiliza los pronsticos para visualizar las caractersticas del futuro.

- Pronostico: Es conjunto de acciones destinadas a precisar lo que ocurrir en el futuro,

ya sea como consecuencia de una accin determinada o de la dinmica evolutiva de un
proceso de naturaleza esencialmente incierta.
- Prospectiva: Visualiza el futuro cuando ste no puede ser visto simplemente como una
prolongacin del pasado. Esta visualizacin requiere tener en cuenta un panorama de
todos los futuros posibles cada uno de los cuales est representado por un escenario
determinado.
- Escenario: Una situacin que puede o podra representarse en el futuro como resultado
de una accin humana o de la evolucin de acontecimientos.

3.5.1. ESCENARIOS

Un escenario es el conjunto formado por la descripcin de una situacin futura (el futurible o
futuro posible) y de la trayectoria de eventos que permiten acceder a l. Los escenarios pueden
ser clasificados de acuerdo con la manera en que son descriptos; tenemos:

- Escenarios no formales: Constituyen una narracin de situaciones que los configuran

- Escenarios formales: Cuando su descripcin se realiza a travs de un conjunto de
variables que expresan sus caractersticas distintivas.

Los escenarios se clasifican en:

- Escenarios Posibles: todos aquellos que puedan ser imaginados.

- Escenarios Realizables: Son todos los que pueden ocurrir siempre que respeten ciertas
restricciones
- Escenarios Deseables: aquellos posibles de ocurrir pero que nos interesa
particularmente que ocurran
- Escenarios Tendenciales: aquellos, probables o no, que corresponden a una proyeccin
de las tendencias actuales hacia el futuro).
- Escenario contrastado o Exploratorios: Es la exploracin de un tema voluntariamente
extremo, la determinacin a priori de una situacin futura.

22
Ilustracin 9 Tipos de Escenarios

Entre los escenarios posibles se encuentra el conjunto de escenarios realizables que incluye a
los probables y a los contrastados. A su vez, los escenarios deseables se encuentran dentro del
cono de los escenarios posibles y no todos son realizables;

Los escenarios sin embargo no sirven para todos los contextos, sus ventajas y desventajas se
muestran a continuacin:

Tabla 3 Ventajas y Desventajas del Uso de Escenarios (Popper, 2011)

Ventajas Desventajas
Obligan a profundizar en aspectos poco Quien toma decisiones estratgicas enfrenta un
conocidos futuro abierto, de posibilidades alternativas. Pero
del entorno, ubicando y dramatizando ciertas el futuro ms probable hoy est cambiando en
situaciones especficas forma permanente y puede no ser el ms
probable maana. .
Obligan al analista a examinar la dinmica de Como el futuro comprende una intrincada red de
situaciones generalmente omitidas u acontecimientos interrelacionados, algunos de
olvidadas. los cuales son tan extremos e increbles que
pueden aparecer como inconcebibles e
imprevisibles para el planeamiento convencional,
con frecuencia las estimaciones pueden resultar
erradas o al menos incompletas.
Abren nuevos horizontes para los tomadores Implican altos costos financieros debido al uso
de decisiones y amplan la baraja de del tiempo de los participantes, a la obtencin de
acontecimientos que requieren ser informacin vlida, y al pago de consultores
considerados. especializados.

23
 Obligan a considerar el
acontecimientos no tcnicos y revelan e
imponen la necesidad a la direccin superior
de planear adecuadamente la toma de
decisiones
Generan simplificacin, puesto que reducen
una gran cantidad de datos a un nmero
limitado de estados posibles.
Son verstiles y aplicables en cualquier
situacin en la cual se requiera tomar una
decisin e imaginar cmo puede desarrollarse
el futuro y estimulan el
empresarial, porque pueden difundirse a
travs de la organizacin para generar una
visin compartida y ayudar a comprender la
realidad.
impacto de Si el punto de partida es de baja informacin, se
requieren al menos 12 a 18 meses para alcanzar
un buen nivel de profundidad en un tema
complejo.
No son el nico mtodo prospectivo disponible o
la nica solucin que se pueda aplicar a todos los
problemas. Muchas veces no son la mejor
respuesta a las contingencias o las necesidades
de los clientes.
Elaborar buenos escenarios exige preparacin y
creatividad. Estos factores no siempre estn
presentes en los equipos de trabajo.
pensamiento

3.5.2. METODOLOGA DELPHI

La tcnica Delphi es la pionera en el desarrollo de pronsticos basados en tcnicas cualitativas

y fue desarrollada por la Corporacin RAND en EE.UU. en los aos 50. Comenz a ser utilizada
por Japn en sus ejercicios quinquenales de Prospectiva Tecnolgica desde 1971 y luego fue
utilizada ampliamente por pases como Reino Unido, Austria, Francia, Alemania, Corea, Espaa
y Hungra, su objetivo es construir escenarios sobre la base de opiniones expertas llevadas a
travs de un proceso iterativo de rondas de presentacin y retroalimentacin de conocimientos,
para lograr un examen crtico y detallado sobre la evolucin y probabilidades que una tecnologa
o una situacin especfica pueden tener en el futuro. (Popper, 2011)

Esta metodologa opera bajo el principio que analizando el futuro son mejor varias cabezas que
una, y que las conjeturas hechas por los expertos obedecern a juicios racionales y no slo a
meras suposiciones.
Posee 4 caractersticas esenciales:

Anonimato: No hay contacto fsico entre los participantes

Reiteracin: circulan varias rondas del cuestionario
Control y feed back: Los resultados de las rondas previas son proporcionados a los
encuestados

24
 Presentacin estadstica de los resultados

3.5.3. METODOLOGA MATRIZ DE IMPACTO CRUZADO

La tcnica de las matrices de impacto cruzado es una de las metodologas de prospectiva ms

usada por los pases europeos. Su lgica consiste en realizar una exploracin del futuro sobre la
base de la ocurrencia de una serie de eventos que pueden o no ocurrir dentro de un horizonte
temporal considerado. En esta tcnica evento se define como una hiptesis que puede o no ser
cierta, en el sentido en que el evento ocurra o no.

En este sentido, los escenarios futuros que puedan presentarse dependern de la ocurrencia o
no de los eventos visualizados como la base del pronstico por el grupo de expertos. En otras
palabras, la dinmica de los acontecimientos factibles de ocurrir conforma un abanico de los
escenarios que describen el futuro posible.

No obstante, no es suficiente con identificar los eventos cuyas combinatorias de ocurrencia

definen los escenarios futuros posibles; tambin es necesario establecer las interrelaciones entre
la ocurrencia de unos y otros, es decir el impacto cruzado en las ocurrencias de los mismos.

Es as que debe poder calcularse de qu manera la ocurrencia de un evento (hiptesis) impacta

de manera positiva o negativa sobre la ocurrencia de los otros. En lenguaje matemtico se habla
de probabilidades condicionadas.

3.4.4 METODOLOGA PROCESO JERARQUICO ANALITICO (AHP)

El Proceso Jerrquico Analtico (en ingls analytical hierarchy process o AHP) es una tcnica
que permite generar modelos de toma de decisiones en problemas no estructurados tanto pblica
como privada. Aunque la AHP es una tcnica "focalizada fundamentalmente" como herramienta
de apoyo a la toma de decisiones.

El objeto conceptual bsico de la tcnica, como instrumento de modelacin, como las llamadas
redes jerrquicas o simplemente jerarquas. Una jerarqua es una construccin mental
conformado por unos elementos llamados "nodos" y unas "relaciones" de pertenencia o
subordinacin entre ellos usualmente llamados arcos de la red jerrquica.

Al modelar con esta tcnica, sea en un problema de toma de decisiones, en un problema de

anlisis de conflictos o en un problema de pronstico o prospectiva, siempre se partir del nivel
cero n (0) en el cual est el foco: lo que se quiere.

25
Por ejemplo, si se trata de un problema de toma de decisiones, el foco se referir a la alternativa
ms conveniente en funcin de un conjunto dado de criterios, subcriterios, factores, etc. Si se
trata de una aplicacin relativa a un ejercicio de anlisis de conflictos, el foco consistir en la
probabilidad de ocurrencia de las posibles salidas del conflicto. Si se trata de un ejercicio de
pronstico el foco tambin se referir a la probabilidad de ocurrencia de los escenarios
exploratorios planteados.

3.4.5 METODOLOGA DE ANALISS MORFOLGICO

La tcnica fue desarrollada por el astrnomo suizo F. Zwicky en sus esfuerzos por descubrir
nuevas inversiones en el campo de turbinas para jets. Ha habido mltiples aplicaciones en el
campo industrial, con esfuerzos orientados en descubrir nuevas posibilidades tecnolgicas. El
anlisis morfolgico es una tcnica de apoyo al proceso de anlisis prospectivo para visualizar
tecnologas futuras y se focaliza en el diseo y desarrollo de nuevas tecnologas de un sistema
en particular en el aspecto social, econmico y poltico de nuestras sociedades.

Como objeto, la tcnica persigue explorar todas las posibilidades a que pueda evolucionar un
sistema determinado. Para ello, es necesario identificar con gran precisin lo que se denominan
los parmetros (variables) caracterizadores del sistema (o tecnologa) bajo estudio.

Los cinco pasos del mtodo son los siguientes:

Definicin clara y precisa del problema que se quiere tratar, para as proceder a una
formulacin adecuada y correcta del mismo.
Identificacin de todos los parmetros (variables) caracterizadores del problema en
cuestin.
Construccin de la matriz multidimensional (en ingls suele usarse el trmino
morphological box), la cual debe contener todos los parmetros identificados en el paso 2.
Todas las soluciones de la caja morfolgica multidimensional debern ser examinadas en
trminos de su factibilidad, analizadas y evaluadas con respecto a los propsitos que
deben ser alcanzados.
La mejor solucin identificada en el paso 4 deber ser analizada (utilizando otro estudio
morfolgico), as como su factibilidad de ser materializada en trminos de los recursos
disponibles.

26
3.4.6 METODOLOGA RBOLES DE RELEVANCIA

La tcnica de los rboles de relevancia es un mtodo normativo (es decir que, a partir de un
futuro determinado, se retrocede hasta el presente), que tiene sus fundamentos en el anlisis de
sistemas. Parte de un conjunto de necesidades futuras establecidas, e identifica las acciones
tecnolgicas requeridas para las mismas. El objetivo es asociar objetivos lejanos con decisiones
inmediatas, y es usada para analizar situaciones en las cuales pueden ser identificadas distintos
niveles de complejidad o jerrquicos.

El procedimiento se basa en la construccin de un "rbol" jerrquicamente estructurado. En un

primer nivel se identifican el o los objetivos ms generales, le siguen los niveles estratgicos
(globales y sectoriales), luego el tctico (programas), hasta llegar hasta los subsistemas ms
simples e inmediatos (por ej., proyectos). Para cada nivel se establece un conjunto de criterios
de evaluacin y ponderaciones cuantitativos. Sobre esta base se construyen matrices que
permiten asignar una nota de "relevancia" (un nmero) para los elementos de cada nivel, y as
poder comparar opciones en los niveles de inters.

27
 IV. CONTEXTUALIZACIN

4.1. NIVEL DE APLICACIN DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS EN

EL CONTEXTO EMPRESARIAL

Ilustracin 10 Tipo de Decisiones por Naturaleza

Las decisiones entorno a la aplicacin de Escenarios Prospectivos en un contexto empresarial

son de tipo No estructuradas; por el alto nivel de incertidumbre del entorno empresarial, los
cambios en las necesidades de la poblacin y la competitividad entre las empresas; si bien la
prospectiva nos ayuda a reducirla; estos riesgos solo son asumidos por la Gerencia o Direccin
de la Empresa.

28
 V. DESCRIPCIN DE LA TECNOLOGA O SOLUCIN
Describir el sistema, encontrar sus partes, sus funciones

Conceptualizacin: los conceptos de diferentes autores.

Caractersticas: sus ventajas, desventajas

Contextualizacin: desde sus inicios hasta la actualidad como evolucionaron.

5.1. ESCENARIOS PROSPECTIVOS

5.1.1. HISTORIA Y CONCEPTO

El trmino Escenario proviene del arte dramtico y se refiere a un espacio o a un conjunto de

directivas para la secuencia de una accin. Segn Peter Schwartz, del Global Business Network
de California; se puede comparar un escenario con un guion cinematogrfico, porque se
formulan ideas y desarrollan los caracteres, que son los bloques de construccin de escenarios.

Segn Godet (2000), define un escenario como un conjunto formado por la descripcin de una
situacin futura y de la trayectoria de eventos que permiten pasar de una situacin origen a una
situacin futura. En la dcada del 50, se introdujo el trmico escenario en la tcnica del
planeamiento gracias a Herman Kahn de la Rand Corporation, que se ocupaba de estudios
militares y estratgicos.

El uso de escenarios inicio a partir de partir del ltimo cuarto del siglo XX. En la prctica no existe
un nico mtodo para construir escenarios sino ms bien una multitud de maneras tanto simples
como sofisticadas. En la actualidad se habla de "mtodos de escenarios" para referirse a un
anlisis que comprende un cierto nmero de etapas muy precisas que se encadenan de manera
lgica.

El mtodo, que fue popularizado por Michel Godet en Francia, consiste en organizar la
informacin sobre distintas posibilidades de futuro en visiones o imgenes de futuro, cuya
probabilidad de realizacin sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible y explorar los
medios que conducen a l.

29
 5.1.2. PLANIFICACION MEDIANTE ESCENARIOS PROSPECTIVOS

Estos constituyen elementos centrales en todo proceso de planificacin; pueden llamarse

escenarios descriptivos o exploratorios que son para disear un plan de accin o estrategia que
sea coherente con los posibles escenarios futuros. En la planificacin estratgica los escenarios
constituyen una oferta de diferentes situaciones que pueden presentarse en el futuro, en la
planificacin normativa los escenarios son el objetivo que se debe alcanzar.

Tabla 4 Posiciones frente al futuro, decisiones y estrategias adecuadas.

Actitudes frente al Tipos de escenarios privilegiados Estrategias

futuro privilegiadas

Pasiva No se elaboran escenarios Seguir la corriente

Reactiva Escenarios exploratorios Adaptacin

Preactiva Escenarios exploratorios y anticipatorios Prevencin

Proactiva Escenarios exploratorios, anticipatorios y Voluntarismo

normativos

5.1.3. MARCO TEORICO EN ESCENARIOS PROSPECTIVOS

La metodologa de Escenarios Prospectivos tiene distintos conceptos que deben conocerse para
su correcta aplicacin.

- Escenario: constituye la descripcin de un futuro posible y de la forma de alcanzarlo.

- Escenarios Posibles: son todos aquellos escenarios que se puedan imaginar sin importar
si su probabilidad de ocurrencia es alta o baja.
- Escenarios Realizables: son los escenarios cuya ocurrencia es factible, teniendo en
cuenta todas las restricciones del sistema.
- Escenarios Deseables: son los escenarios a los que los actores desean llegar, tambin
pueden ser calificados como los escenarios ms convenientes. Forman parte de los
escenarios posibles y no necesariamente son realizables.
- Sistema: el sistema es el conjunto de elementos cuya interaccin genera nuevas
cualidades que no poseen sus componentes a nivel individual y, por tanto, se debe

30
 estudiar como un todo. De esta forma, las partes son explicadas en trminos del todo.
Dentro de la metodologa prospectiva, el sistema est constituido por el fenmeno, rea
o tema en estudio y su entorno explicativo; ste involucra factores polticos,
demogrficos, polticos, econmicos, industriales, sociales, tecnolgicos, etc.
- Actores: son todas las personas que pueden influir significativamente sobre el sistema
mediante la toma de decisiones o la realizacin de proyectos. Son los gestores del
desarrollo y pueden pertenecer a cuatro grandes grupos:
- Variables: tambin denominados factores de cambio, son fenmenos que orientan la
evolucin o mutacin del sistema en estudio. Pueden ser de orden econmico, social,
poltico, cultural, administrativo, cientfico, tecnolgico, ambiental, jurdico, etc. Estos
factores de cambio se perciben como proyectos, tendencias, grmenes de cambio,
temores y problemas de cada uno de los actores.
- Anhelo: es la Intencin que tiene un actor de hacer algo que solucione un problema
concreto en un sector determinado
- Invariante: fenmeno que se supone permanente, ms no constantes en cuanto a sus
caractersticas y/o magnitud, hasta el horizonte de tiempo estudiado
- Evento: es una solucin concreta a un problema determinado, cuya nica caracterstica
radica en su ocurrencia o no.
- Experto: son aquellas personas que conocen a profundidad el sistema en estudio o parte
de l y que generalmente pertenecen a alguno de los actores.

5.1.4. OBJETIVOS DE LA METODOLOGIA DE ESCENARIOS

La metodologa de Escenarios tiene como objetivo:

Descubrir y vincular las variables claves que caracterizan al sistema en estudio mediante
un anlisis explicativo global.
Determinar a partir de las variables clave, los actores fundamentales y los medios de que
disponen para concretar sus proyectos.
Describir, en forma de escenarios, la posible evolucin del sistema en estudio a partir
de la observacin y anlisis de las variables claves y de los comportamientos de los
actores, respecto a un juego de hiptesis.

5.1.5. ANALISIS ESTRUCTURAL DEL METODO DE ESCENARIOS

PROSPECTIVOS.

Es en esta fase donde se permite evidencia las relaciones existentes entre las variable que
caracterizan al sistemas; as como identificar las variables claves o esenciales en las cuales debe
basarse prioritariamente la reflexin sobre el futuro. Del anlisis estructural se desglosan la fase
de la Construccin de la Base Analtica.

31
 5.1.6. FASES DE LA METODOLOGIA DE ESCENARIOS
PROSPECTIVOS

- CONSTRUCCION DE LA BASE ANALITICA

Se realizar una imagen de la situacin actual del sistema y su entorno. Incluye la delimitacin del
sistema, el anlisis de motricidad y dependencias de las variables claves o fundamentales y la
descripcin de la situacin actual del sistema.

El anlisis de la situacin actual permite encontrar los grmenes de cambio dentro de la evolucin
de las variables y de las estrategias de los actores. Luego se construye el cuadro de estrategias
de los actores, que sintetiza el anlisis de la situacin actual y pone en evidencia los retos del
futuro y busca encontrar la posicin de cada actor con respecto a los proyectos y objetivos de
los dems.

IDENTIFICACION DE VARIABLES Y DELIMITACION DEL SISTEMAS

Se inicia elaborando una lista de las variables que influyen sobre el sistema para la obtencin de
una visin global del sistema y su entorno; esta lista se puede lograr con mtodos como la
entrevista con expertos, lluvia de ideas, elaboracin de listas de comprobacin.

LOCALIZACION DE LAS RELACIONES EN LA MATRIZ ESTRUCTURAL

Los expertos mediante el anlisis de motricidad, es decir el nivel de influencia de una variable
sobre las dems, tienen como objetivo el analizar los efectos directos e indirectos existentes
entre las variables y jerarquizarlas de acuerdo a sus ndices de influencia y dependencia.

La influencia que una variable puede ejercer sobre otra puede ser de tres clases:

Influencia Directa: en este caso la variable A influye sobre la variable B; entonces,

cuando cualquier cambio modifica a A, modifica a B tambin.
Influencia Indirecta: en este tipo de influencia, s la variable A afecta a la variable
B, y si B a su vez afecta a la variable C; entonces se puede afirmar que la variable
A influye indirectamente sobre la variable C.
Influencia Potencial: en este caso se determina la influencia de una variable sobre
otra en trminos del poder ser o del deber ser. Esto quiere decir que, en este tipo
de relacin, se identifica si la variable A podra o debera influir sobre la variable B
en el futuro.

32
Tabla 5 CODIGOS DEL TIPO DE INFLUENCIA DE UNA VARIABLE SOBRE OTRA

TIPO DE INFLUENCIA CODIGO

Influencia Potencial P

Influencia Real 1

Influencia Nula 0

Este tipo de cdigo permite establecer sistemas binarios de oposicin:

Influencia real (1) VS. Influencia nula y potencial (0):

Se le asigna el nmero uno a las relaciones de influencia real, que corresponde a una influencia
directa o indirecta, y el nmero cero a las relaciones de influencia nula o potencial.

Influencia Potencial VS. Influencia real y nula:

Se asignar el valor (1) a las influencias potenciales, y el valor (O) a las influencias reales, que
pueden ser directas o indirectas, y nulas

- ELABORACION DE ESCENARIOS

Es en esta fase donde se realiza la obtencin de escenarios mediantes la elaboracin de las

hiptesis sobre las evolucin de las tendencias, los escenarios deben ser definidos segn sus
tipos: econmico, demogrfico, tcnico, poltico, social, etc.

Ilustracin 11 MODELO DE ESCENARIOS - METODO MIC MAC

33
Ilustracin 12 MODELO DE ESCENARIOS - METODO MAC TOR

Fuente modificada: (Autor, ao) debe estar referencias en referencias bibliogrficas

Segn la figura talse explica en la grafica.. (Vease anexo 5)

Ilustracin 13 MODELO DE ESCENARIOS - METODO SMIC

El mtodo de Sistema y Matriz de Impactos Cruzados permite a partir de las probabilidades

atribuidas a la hiptesis obtener una jerarqua de futuros posibles, clasificados mediante
probabilidades decrecientes y de esta forma se elige el futuro correspondiente al escenario ms
probable y los futuros correspondientes a los escenarios posibles y deseados.

34
 VI. CARACTERIZACIN

6.1. MIC- MAC

El programa de Matriz de Impactos Cruzados Multiplicacin Aplicada a una Clasificacin que

tiene por objeto ayudar en el anlisis estructural y busca analizar de manera cualitativa las
relaciones entre las variables que componen un sistema de un sistema: empresa, sector,
institucin, territorio, etc.

El propsito del mtodo MICMAC es identificar las variables claves, que son las ms motrices y
ms dependientes, y construir una tipologa de dichas variables mediante la clasificacin de sus
relaciones directas, indirectas y potenciales.

6.1.1. FASE 1: LISTADO DE LAS VARIABLES DEL SISTEMA

Consiste en enumerar el conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado y su entorno

(tanto las variables internas como las externas) en el curso de esta fase conviene ser lo ms
exhaustivo posible y no excluir a priori ninguna pista de revisin.

6.1.2. FASE 2: LA DESCRIPCIN DE RELACIONES ENTRE VARIABLES

DEL SISTEMA

Este anlisis permite encontrar un indicador de motricidad y otro de dependencia para cada
variable. El primero se obtiene sumando los valores de la fila correspondiente a la variable en
estudio y el segundo se obtiene de la suma de los valores de la columna correspondiente a dicha
variable. Para mayor facilidad en el manejo de estos datos es conveniente convertir estos ndices
de motricidad y dependencia a porcentajes

(1 100)1 = %

Donde:

1M: ndice de motricidad

SMI: sumatoria de los ndices de motricidad
%M: porcentaje de motricidad

35
En un plano cartesiano, el porcentaje de motricidad de cada variable con su correspondiente
porcentaje de dependencia. En dicho plano cartesiano, el eje (y) corresponde a la motricidad y
el eje (x) a la dependencia.

Tabla 6 ZONAS Y DEFINICIONES EN EL PLANO CARTESIANO

ZONAS CONCEPTO

Pertenecen las variables que tienen la ms

alta motricidad y la ms baja dependencia.
Son las ms importantes porque influyen
Zona de poder sobre la mayora y dependen poco de ellas,
por lo que son muy fuertes y poco
vulnerables. S se modifican, modifican el
sistema.
Agrupa a las variables de baja motricidad pero
Zona de salida
de alta dependencia.
Agrupa a variables de alta motricidad y
dependencia. Lo que quiere decir que influyen
sobre las dems pero tambin son influidas
Zona de conflicto
por ellas. Si se las modifica, se afectar a
otras variables que pertenezcan a esta zona
y a la zona de salida
Abarca a las variables de ms baja motricidad
Zona de problemas autnomos y dependencia. Este tipo de variables no
influye significativamente sobre el sistema.

El lmite (en porcentaje) entre estas cuatro zonas, se obtiene de la siguiente forma:

= 100/

Donde:

m :Lmite de las zonas

n: Nmero de variables del sistema.

36
 Ilustracin 14 VARIABLES Y ZONAS

6.1.3. FASE 3: LA IDENTIFICACIN DE VARIABLES CLAVE Y SUS

CATEGORAS E INTERPRETACIN.

Esta fase consiste en la revisin de variables clave, la comparacin de las resultados obtenidos
de las relaciones directa, indirecta y potencial permite confirmar la importancia de ciertas
variables, y el descubrimiento de otras que se tenan por poco importantes, para conformar el

grupo de variables clave se seleccionan todas aquellas variables que pertenezcan a las zonas de
poder y conflicto y aquellas de la zona de salida de menor dependencia y mayor motricidad, en
cada uno de los tres grficos de motricidad y dependencia.

6.2. MACTOR
El mtodo Mactor que fue desarrollado en 1989 1990 por Franois Bourse y Michel Godet con
motivo de los problemas de prospectiva del transporte areo.

El mtodo de anlisis de juego de actores, busca valorar las relaciones de fuerza entre los
actores y estudiar sus convergencias y divergencias con respecto a un cierto nmero de posturas
y de objetivos asociados.

37
El objetivo de la utilizacin del mtodo Mactor es el de facilitar a un actor una ayuda para la
decisin de la puesta en marcha de su poltica de alianzas y de conflictos .

6.2.1 Fases del Mtodo Mactor

6.2.1.1 Fase 1: Identificar los actores que controlan o influyen sobre las
variables clave del anlisis estructural

Esta fase permite conocer e identificar aquellos actores que pueden tener alguna influencia sobre
el desarrollo futuro del sistema.

El objetivo es obtener un listado de actores, ms o menos exhaustivo, pero que por razones de
operatividad y claridad en el anlisis conviene que no supere los 12-15 actores

6.2.1.2 Fase 2: Identificar los objetivos estratgicos

En relacin a las variables clave del sistema los actores persiguen proyectos u objetivos mltiples
y variados. El objetivo de esta fase sera obtener un listado de los objetivos que persiguen los
actores con relacin a las variables o factores clave identificados en el anlisis estructural

6.2.1.3 Fase 3: Evaluar las influencias directas entre los actores

El peso o fuerza de los actores del sistema puede ser diferente. Algunos de los actores poseern
una importante influencia sobre el resto de actores y sobre el sistema en s, mientras que la
influencia de otros ser ms limitada.

El objetivo de esta fase es conocer el grado de influencia de cada uno de ellos y jerarquizarlos en
funcin de dicha influencia.

Para ello ser necesario establecer un cuadro de influencias entre actores (MAA o Matriz de
Actores x Actores), que nos permitir conocer la influencia de cada actor sobre todo el resto de
actores y, viceversa, la dependencia o influjo que el conjunto de actores ejerce sobre cada uno de
ellos.

En la prctica se trata de conocer si un actor Ai influye sobre otro actor Aj y de ponderar el grado
en el que influye, en base a la siguiente ponderacin:

4 : el actor Ai puede cuestionar la existencia del actor Aj

3 : el actor Ai puede cuestionar las misiones del actor Aj

38
 2 : el actor Ai puede cuestionar los proyectos del actor Aj

1 : el actor Ai puede cuestionar, de manera limitada (durante algn tiempo o en algn

caso concreto) la operativa del actor Aj.

0 : el actor Ai no tiene ninguna influencia sobre el actor Aj

6.2.1.4 Fase 4: Conocer el posicionamiento de los actores respecto a los

objetivos

Una vez completo el cuadro de influencias entre actores y cerrada la lista de los objetivos
estratgicos, se trata de describir la actitud actual de cada actor respecto a cada objetivo (opuesto,
neutro, indiferente o favorable).

En la prctica, el mtodo MACTOR propone una representacin matricial Actores x Objetivos que
permite resumir sencillamente el conjunto de las posiciones de los actores sobre el conjunto de los
objetivos. En este estadio del anlisis pueden ya extraerse un cierto nmero de conclusiones, como
son: la implicacin global de cada actor, los objetivos ms conflictivos.

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En la prctica se tratara de conocer en primer lugar si el actor es favorable o desfavorable al
objetivo y, en segundo trmino, de determinar la intensidad del posicionamiento de un actor sobre
el objetivo, es decir, caracterizar el grado de prioridad del objetivo (en su realizacin o no
realizacin) y de conocer la intensidad del desacuerdo o del acuerdo: indicador funcin del grado
de prioridad del objetivo para ambas partes.

De forma genrica:

Signo positivo: +1, el actor es favorable al objetivo.

Signo negativo: -1, el actor es desfavorable al objetivo.

Punto 0: el actor, es neutro cara al objetivo.

4: el objetivo cuestiona la existencia del actor o es imprescindible para la existencia del actor.

3: el objetivo cuestiona el cumplimiento de las misiones del actor o es imprescindible a sus

misiones.

2: el objetivo cuestiona el xito de los proyectos del actor o es imprescindible para estos
proyectos.

1: el objetivo cuestiona, de una forma limitada en el tiempo y espacio los procesos operativos
(gestin, etc.....) del actor o es imprescindible para estos procesos operativos.

0: el objetivo tiene poca o ninguna incidencia.

6.2.1.5 Fase 5: Conocer el grado de convergencia y de divergencia entre

los actores

En esta fase, cada actor puede verse conducido al conflicto o a la alianza con los otros para llevar
a bien su proyecto. Es posible as conocer a fondo los retos estratgicos descubiertos en mltiples
lugares de debate o campos de batalla posibles, en los cuales los actores se encuentran en alianza
o en conflicto con otros o son neutros entre s. En este punto estaremos en condiciones de
determinar la posible poltica de alianzas o confrontaciones para cada uno de los actores con
respecto al sistema.

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Las posibilidades de evolucin de las relaciones entre actores, ligadas o no al juego de estos
actores, condicionan el futuro del sistema y los futuros posibles. Antes de retener las hiptesis y
construir los escenarios es preciso plantearse un cierto nmero de cuestiones-clave.

Se trata especialmente de hacer la lista de los factores que pueden afectar a las relaciones entre
actores, como pueden ser: la emergencia y desaparicin de actores; el cambio de rol en el seno del
sistema; la influencia de variables-clave no controladas en la aparicin de conflictos y fenmenos
de todo tipo.

6.2.2 VENTAJAS DEL MTODO

El mtodo MACTOR aporta un valor aadido real al anlisis del juego de actores por medio de
herramientas que continan siendo sencillas, mltiples en sus aplicaciones y que son capaces de
tener en cuenta datos complejos.

El mtodo posee otro mrito: en gran parte cubre el dficit metodolgico entre la construccin del
cuadro de estrategia de los actores, su explotacin, y la elaboracin de los escenarios pertinentes.

6.2.3 LMITES DEL MTODO

Respecto de la recogida de la informacin necesaria, debe tenerse en cuenta:

- la reticencia de los actores a revelar sus proyectos estratgicos y los medios de accin
externos. Existe una parte irreductible de confidencialidad (con todo es posible proceder a
contrastes y cruzamientos de informacin provenientes de diversas fuentes de una manera til).

- la dificultad de representar el juego de un actor cuando las informaciones son con frecuencia
contradictorias.

En cuanto a las herramientas propuestas, como siempre que se trata de herramientas, debe tenerse
en cuenta el anlisis y su utilizacin excesivamente mecnica que conducira a ocultar las
verdaderas cuestiones y a errores absurdos.

El mtodo presupone un comportamiento coherente de todos los actores en relacin con sus
finalidades, lo cual se encuentra a menudo en contradiccin con la realidad.

No debe subestimarse el tiempo necesario a la recogida y verificacin de las informaciones, as

como a su anlisis.

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 6.3 SMIC

El mtodo SMIC (Sistemas y Matrices de Impactos Cruzados), fue desarrollado en 1974 por
Michel Godet .Es una tcnica que intentan evaluar los cambios en las probabilidades de un
conjunto de acontecimientos como consecuencia de la realizacin de uno de ellos.

El objetivo de este mtodo permite destacar los escenarios ms probables, sino tambin el de
examinar las combinaciones de hiptesis que sern excluidas a priori.

6.3.1 Fase 1: formulacin de hiptesis y eleccin de expertos

VII. EJEMPLOS DE APLICACIN

El uso de escenarios prospectivos se desarrolla en:

7.1. EN EL DESARROLLO TERRITORIAL

Para lograr competitividad del entorno, articulando el desarrollo de los territorios con las
potencialidades que plantean las dcadas siguientes, y las megas tendencias como la
globalizacin, la sociedad del conocimiento, la tecnologa y el auge de la informacin. Los
cambios sean econmicos, sociales, polticos o tecnolgicos generan incertidumbre, produce
preocupacin por lo que pueda acontecer es por ello que la aplicacin de escenarios prospectivos
permite conocer las alternativas de futuro de la Regin para construir una opcin ms
conveniente, a travs de estrategias que permitan precisar los anhelos y deseos de bienestar de
la sociedad.

7.2. EN LOS CAMBIOS SOCIALES

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 VIII. APLICACIN PRCTICA

IX. RESULTADOS

X. CONCLUSIONES

XI. ANEXOS

XII. BIBLIOGRAFIA
Lista de ilustraciones, tectos ,url que no se citan

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