Gesto para Inovao

Mudanas e Conflitos
Por que as empresas mudam?

Responsvel pelo Contedo:

Profa. Ms. Jacqueline Mazzoni

Reviso Textual:
Profa. Esp. Mrcia Ota
Unidade Por que as empresas mudam?

Nesta unidade, trabalharemos os seguintes tpicos:

Por que as empresas mudam?
Dificuldade de mudar
Gerenciamento de mudanas

Por que as empresas mudam?

comum se considerar o fato de que vivemos numa poca de turbulncia e mudana, cujo
ritmo intenso ameaa as empresas que no forem capazes de transformar seu estilo de gesto e
mtodo de trabalho.
Fala-se de mudana, a propsito da concorrncia acrescida pelas empresas, da desorganizao
dos grandes espaos econmicos mundiais, da acelerao tecnolgica, tudo fatores que obrigam
a repensar a definio da misso, atividades e mercados das empresas, a sua organizao e
processos de gesto, os sistemas de informao etc.
No so apenas as mudanas no funcionamento que devem ser colocadas em causa,
preciso considerar as estruturais e processuais. Porm, h uma resistncia a elas, problemas que
tm a ver com as atitudes das pessoas, tanto dos dirigentes das empresas como dos dirigidos.
Impe-se que estes modifiquem a sua linha de ao, num esforo de renovao e ajuste
rpido. Devem estar conscientes de que apenas podem apoiar-se numa nica certeza: a mudana
ser a constante que deve ser considerada. As empresas devem elaborar projetos com solues
concretas, definir critrios de prioridades, promover aes e iniciativas de desenvolvimento
socioeconmico mediante a uma formao interdisciplinar e multifacetada, em vista a uma
interveno prtica/funcional e positiva na sociedade.
Vivemos numa poca em que ganha cada vez maior relevo a necessidade de reinventar a
empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores emergentes e a necessidade econmica.
Estamos a entrar num perodo dinmico em que o imperativo econmico de uma fora de
trabalho mais competitiva e mais produtiva nos faz voltar aos valores humanistas, tais
como a confiana, a liberdade e o respeito pelo indivduo.

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 Unidade: Por que as empresas mudam?

At meados da dcada de 70, a ideia de mudana estava centrada no conceito de alterao

de organogramas, na criao, modificao ou extino de cargos e funes. somente nos
anos 80 que a nova abordagem vai ganhar forma. Grande parte do interesse pelo tema deve-se
ao fato de que, aps operar todo tipo de mudana em suas empresas,muitos administradores
perceberam que ainda era necessrio mudar os valores comuns e as crenas dos grupos para
que os resultados surgissem.
Em um novo momento, as mudanas organizacionais passaram a ser vistas como processos
de melhoria contnua, influenciados pelo boom das teorias de qualidade total e os processos
de produtividade. O tema ganhou importncia principalmente pela velocidade das mudanas,
aumentando o grau de preocupao e das organizaes com este processo.
Mudana organizacional um tema que vem sendo discutido cada vez mais no mbito
empresarial devido a um cenrio mundial globalizado e cada vez mais turbulento. Para Grouard
(2001,p.4) no ambiente atual, de velozes mudanas, a capacidade para evoluir rapidamente
um recurso muito mais valioso do que uma organizao perfeita, considerando essa situao,
a capacidade de mudar rapidamente agora essencial sobrevivncia das organizaes.
Tendo em vista esse contexto de transformao e necessidade que as organizaes tm de
compreender e investigar essas mudanas, solidifica-se uma necessidade para a sobrevivncia
da empresa no mercado global e competitivo; afinal de contas tudo muda os ambientes
desestabilizam-se, os nichos desaparecem, as oportunidades banalizam-se.
Qualquer que seja a definio adotada para o verbo mudar, uma organizao est sempre
sujeita a situaes mutveis, tanto no contexto externo como no contexto interno, de acordo
com o processo natural de mudana, ilustrado pela figura 1. Esse processo de mudana dito
natural, pois admite que toda e qualquer organizao est sujeita a foras desestabilizadoras
para o status quo (estado atual).
Figura 1 - Processo Natural de Mudana

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 Dificuldade de mudar
Para Kotter (2002, p.50) as pessoas e organizaes resistem s mudanas que possam mexer com
a segurana,estabilidade, permanncia, enfim com o estado de equilbrio estvel que sempre
usufruram. Entre os fatores que mais contribuem para essa resistncia s mudanas, destacam-se:
As organizaes so Sobredeterminadas. Isso significa que h mltiplos mecanismos
para assegurar a estabilidade. Os processos de recrutamento, seleo, treinamento e
remunerao destinam-se a conduzir a organizao estabilidade.
As organizaes cometem o erro de presumir um determinismo localizado, ou de acreditar
que a mudana em um nico ponto no causar impactos na amplitude da empresa.
Alm disso, muitas lideranas organizacionais acham que uma mudana nas operaes
locais pode ser anulada pela empresa como um todo.
Segundo Abrahamson (2006, p.57), quando a mudana no pode ser totalmente afastada,
as instituies adotam reaes inconscientes e s vezes at contraditrias na sua luta para
permanecerem as mesmas. Elas costumam evitar o confronto direto com o desafio de mudana,
tratando de escond-lo ou distorc-lo por mecanismos como:

Retorno desejo de voltar a um passado de estabilidade perdida, como reao a um

presente intolervel.
Revolta desejo incontrolado e impulsivo de modificar o estado de instabilidade.
Fuga crena de que o estado estvel no foi alterado em um processo de percepo seletiva.
Conteno ou isolamento das reas que no puderam manter-se estveis como uma
fora de militar influncia ameaadora da mudana.
Cooptao processo por meio do qual a instituio catalisa a ao de agentes de
mudana, difundindo, diluindo ou dirigindo para os seus prprios fins as energias que
deveriam ser canalizadas para a mudana

A resistncia mudana, o medo ou a relutncia em faz-la so problemas cotidianos

na empresas.

Resistncia a mudana
Herbet Kaufman (1971), um dos melhores analistas das mudanas organizacionais,afirma que
a mudana organizacional no invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora,
benfica ou prejudicial. Apesar de reconhecidamente relevantes para a sobrevivncia da
organizao, as mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores organizacionais.
Essas reaes variam de adeso imediata proposta de mudana, resistncia completa a
qualquer tipo de mudana. Os determinantes dessas diferentes reaes so vrios, desde o fato
da mudana alterar o poder e a hierarquia organizacional, a questes relacionadas ao indivduo,
como o requerimento de novas competncias para o trabalho e, at mesmo, a alterao na
prpria forma de encarar o seu trabalho.

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 Unidade: Por que as empresas mudam?

De maneira geral, as reaes mais frequentes mudana organizacional so de resistncia.

Isso pode se dever ao fato de que as mudanas, independentemente de seu tipo ou objetivo,
no costumam ser bem-vindas. Segundo Kotter (2002) a mudana um nus, pois requer que
a pessoa reveja sua maneira de pensar, agir, comunicar, se interrelacionar e criar significados
para a sua prpria vida (p.14).
A resistncia mudana, para Robbins (2004), pode se dar nos mbitos: individual e
organizacional. As fontes de resistncia individual relacionam-se s caractersticas subjetivas e
pessoais dos indivduos e envolvem aspectos como: hbitos, necessidades, caractersticas
de personalidade, inseguranas, grau de conhecimento e questes econmicas. As fontes
de resistncia organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a
organizao como um todo, e relacionam-se inrcia estrutural e do grupo, ao foco restrito da
mudana (ex: mudanas apenas em um setor) e s percepes de ameaa advindas da mudana.
Ainda no que se refere resistncia, para Grouard (2001), ela caracterstica comum a todos
os mecanismos para lidar com as mudanas ou com as perdas que elas proporcionam e afirma:

[...] a estabilidade conhecida, no traz surpresas, no ameaa. A mudana traz

o inesperado, a surpresa, o desafio, o movimento. Mesmo quando a expectativa
da mudana favorvel, quem nos garante, a priori, que ela seguir os caminhos
traados? Da a angstia, o medo e a fuga. (p.116).

Ou seja, a literatura parece apontar a existncia de uma resistncia natural dos indivduos
s mudanas, porm em graus variados. No entanto, existem autores que se contrapem
a esta viso da resistncia como algo natural e inevitvel. Em suma, no possvel elaborar
receiturios de como lidar com a reao dos empregados s mudanas. O que de fato interessa
alertar os gestores sobre a necessidade de conhecer os indivduos e a cultura da organizao,
a fim de planejar as mudanas e saber lidar com as mais diferentes reaes apresentadas.

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 Gerenciamento de mudanas
Segundo Robbins (2004) existem diversas abordagens para a administrao da mudana, ser
apontada trs abordagens: o modelo clssico de trs etapas de Lewin, o plano de oito passos de
Kotter e o mtodo proposto pelo autor Benit Grouard, modelo das dez chaves para mudana.
O psiclogo LEWIN (1947) desenvolveu a teoria dos campos de fora como sistema ideal
para introduo das mudanas nas organizaes.
Na fase inicial, do descongelamento, a ideia fazer com que os indivduos coloquem
em cheque o sistema atual, refletindo e discutindo seus pontos fracos e suas discrepncias.
O objetivo conseguir desarmar a fora dos velhos paradigmas, demonstrando sua inadequao
para o momento.
Uma vez preparado o terreno, o segundo passo a introduo da mudana propriamente
dita. O indivduo levado a conhecer o novo paradigma e a identificar-se com ele; as energias
neste ponto devem se voltar para a aceitao de novos valores, atitudes e comportamentos.
Essa transformao verifica-se por meio dos seguintes processos mentais:
Identificao (reconhecimento dos novos paradigmas)
Internalizao (assimilao e aceitao dos novos valores)
Finalmente, o ltimo passo do processo o recongelamento. Neste momento, o objetivo
solidificar a mudana interior do indivduo, possibilitando-lhe perceber que a adoo do novo
modelo traz resultados benficos no s para a organizao mas tambm para ele.
Para Kotter (2002, p.19), compreender por que algumas organizaes esto saltando para
o futuro com mais sucesso do que outras, preciso entender, o fluxo de iniciativas eficazes de
mudana em grande escala. O autor sugere um conjunto de oito passos:

Passo 1
Seja no topo de grandes empresas privadas, seja na base de entidades sem fins lucrativos,
os indivduos que alcanam os maiores xitos em mudanas expressivas comeam seu
trabalho a partir da criao do senso de urgncia entre os atores mais relevantes.
Passo 2
Depois de despertarem o senso de urgncia, os agentes de mudana mais bem sucedidos
constituem uma equipe de orientao, cujos membros desfrutam de credibilidade,
habilidades, ligaes, reputao e autoridade formal, fatores imprescindveis ao exerccio
da liderana da mudana.
Passo 3
Nos melhores casos, a equipe de orientao desenvolve vises ntidas, simples, sensatas e
cativantes, que inspiram o desenvolvimento de um conjunto de estratgias.

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 Unidade: Por que as empresas mudam?

Passo 4
A divulgao da viso e das estratgias a etapa seguinte ou seja, mensagens simples e
francas enviadas por meio de canais desobstrudos.
Passo 5
Os lderes da mudana assentam as armas contra os chefes castradores, contra as informaes
inadequadas e contra as barreiras mentais autoconfiana.

Passo 6
Nos casos de grande sucesso, indivduos capacitados e desinibidos, que trabalham para
realizao da viso, contam com apoio irrestrito para produzir vitrias a curto prazo. Essas
vitrias proporcionam credibilidade, recursos e mpeto ao esforo geral.
Passo 7
Nas situaes mais alvissareiras, os lderes no esmorecem. O mpeto aumenta depois das
primeiras vitrias. Algumas das mudanas fincam razes mais profundas.
Passo 8
Finalmente, nos melhores casos, os lderes em toda a organizao fomentam uma nova
cultura que incorpora mudana como algo duradouro.

O mtodo proposto pelo autor Benit Grouard formado por dez chaves, ele considera essas
dez chaves essenciais para a acelerao das mudanas e para a maximizao das suas chances
de sucesso.
Para Grouard (2001), cada chave possibilita a conquista de uma tarefa (por exemplo, a
consolidao das mudanas), cada chave envolve um procedimento, uma srie de aes e um
conjunto de mtodos para a implementao da mudana.
Uma breve sntese das dez chaves com base no autor Benit Grouard:

Definio da viso
a viso que estimula e justifica a mudana, portanto, ela continuar a direcionar e atuar
como um ponto de referncia durante todo processo de mudana. A definio da viso deve
ser baseada em um profundo conhecimento da empresa e de seu ambiente, bem como em
uma avaliao global das questes em risco na mudana. (GROUARD, 2001 p.45)

Mobilizao
Chave que d incio ao processo real de mudana, uma vez que a viso tenha sido
definida, criando uma dinmica para a mudana. medida que a necessidade de mudana
se torna evidente, surge uma sensao de ansiedade, caractersticas necessrias para a fase de
mobilizao. (GROUARD, 2001 p.46)

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Catalisao
Definir o processo que estimular e gerenciar as mudanas, como qualquer outro projeto,
a mudana deve ser gerenciada. A realizao de mudanas requer que a resistncia seja
constantemente superada, a inrcia e a estagnao sejam combatidas, o apoio seja oferecido
e a validade das mudanas propostas seja reafirmada. Para isso se faz necessrio a disposio
de recursos considerveis e dedicados exclusivamente a ela. (GROUARD, 2001 p.46)
Direo
A mudana um processo complexo, que corre o risco de se afastar dos objetivos
originais, seja por optar por um caminho errado, por ser muito demorado ou por gerar custos
excessivos. A chave de direo se concentra no sistema de orientao, que mantm o processo
no caminho certo, prevendo falhas e discrepncias. (GROUARD, 2001 p.47)

Realizao
Realizar a execuo do processo de mudana ou, em outras palavras, a realizao da
transio entre a atual situao e a desejada, sendo assim a implementao da viso.
um processo que refora a mobilizao permitindo que as pessoas entendam como podem
desempenhar um papel prtico para a mudana e ajudar a garantir que a mudana, uma
vez alcanada, seja duradoura. (GROUARD, 2001 p.47)

Obteno da participao
Concentra-se na participao e em como obt-la. um elemento importante, pois
possibilita que a empresa explore a abundante diversidade de habilidades e de experincia
por parte dos funcionrios ajudando a quebrar a resistncia imposta pelos participantes.
(GROUARD, 2001 p.48)

Administrao da dimenso emocional

As pessoas reagem das mais diferentes formas: podem ficar intimidadas ou atradas
pela inovao; podem sentir-se relutantes em alterar os atuais mtodos ou motivadas por
uma maior satisfao no trabalho. Algumas dessas reaes so positivas, mas, infelizmente,
muitas so negativas. De qualquer forma, deve-se cuidadosamente serem administradas, pois
podem afetar seriamente o processo de mudana e, em casos extremos, at mesmo impedi-lo
completamente. (GROUARD, 2001 p.47)
Forma de lidar com as questes do poder
As mudanas sempre alteram o equilbrio do poder dentro de uma empresa, o que pode
levar algumas pessoas a se oporem a ela ou tentar manipul-la em seu prprio benefcio.
Poder e mudanas esto sempre em conflito, e as mudanas bem-sucedidas requerem
que o equilbrio do poder dentro de uma empresa evolua de acordo com os objetivos finais.
(GROUARD, 2001 p.48)

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 Unidade: Por que as empresas mudam?

Treinamento e superviso
Mudar significa adquirir e assimilar novas tcnicas, bem como novas linhas de pensamento
e comportamento, treinamento e superviso (ou seja, apoio oferecido a cada funcionrio para
ajud-lo a mudar efetivamente e melhorar constantemente), portanto, cumpre uma importante
funo no processo de mudana. (GROUARD, 2001 p.49)
Comunicao ativa
No transcorrer do processo de mudana, toda a empresa deve estar envolvida em uma
frequente e ampla comunicao e este um dos fatores que torna o processo consistente,
homogneo e dinmico. Comunicao no significa apenas informar as pessoas sobre o
processo da mudana e, com isso, tranquiliz-las e motiv-las, mas tambm gerar uma
exploso de ideias que intensifique e acelere o processo. (GROUARD, 2001 p.50)
Para finalizar um assunto que no se esgotar nunca, pois o mundo sempre estar
em constante transformao, com consequentes mudanas. importante ressaltar que para as
organizaes obter apoio dos subordinados, s vezes, o maior desafio de quem lidera uma mudana.
Como John P. Kotter, professor da Harvard Business School, observa em seu livro
O Corao da Mudana (2002), hoje uma pessoa sozinha no consegue lidar eficazmente
com a mudana rpida e em grande escala. importante contar com as pessoas certas, que
estejam totalmente comprometidas com a iniciativa de mudana, que sejam respeitadas dentro
da organizao e que tenham poder e influncia para impulsionar o esforo de mudana em
seus respectivos nveis hierrquicos. (p. 68)
Grouard (2001) argumenta, que a questo da liderana para o processo de mudana
tambm frequentemente subestimada e tratada como se fosse uma questo de bom senso,
como se no fosse necessrio o devido preparo para promover a adequada mobilizao das
pessoas na direo da mudana desejada, transformando mudanas em verdadeiros desastres,
principalmente pela falta de uma liderana preparada, profissional, forte e gil.
Portanto, a mudana tem que se apoiar em pessoas que acreditam, vivam e professem
as mudanas propostas, que conheam as causas do ambiente que motivam essas mudanas
e que possam transmitir a organizao como um todo o seu convencimento e entusiasmo
para acolher as novas disposies com maior abertura e otimismo.

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Material Complementar

ABRAHAMSON, Eric. Mudana organizacional. So Paulo: M. Books do

Brasil, 2006.
KAUFMAN, H., The Limits of Organizational Change, University of Alabama
Press, 1971.

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 Unidade: Por que as empresas mudam?

Referncias

GROUARD, Benit. Empresa em movimento: conhea os fundamentos e tcnicas da

gesto de mudanas. So Paulo: Negcio, 2001

KOTTER, John P.; COHEN, Dan S. O corao da mudana: Transformando empresas com
fora das emoes. Rio de Janeiro: Campus, 2002

ROBBINS, Stephen P. Fundamentos de admimistrao: conceitos e aplicaes, 4

ed./ Stephen P. Robbins, David A. Decenzo; traduo Robert Brian Taylor. So Paulo:
Prentice Hall, 2004.

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Anotaes

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