DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

DIPLOMADO:
Administracin y Gestin
Pblica

MDULO N 01

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

PLANEAMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS EN LA GESTIN

PBLICA
.

EL PROGRAMA DE MEJORA DE LA GESTIN

La gestin cotidiana de las organizaciones gubernamentales se basa en un conjunto de

decisiones orientadas a coordinar y potenciar los recursos pblicos (incluidos los recursos
humanos) y desarrollar e impulsar medios alternativos para alcanzar metas individuales y
colectivas en un entorno poltico-jurdico. Por lo tanto, la gestin pblica se define como la
capacidad de las autoridades facultadas para ejercer las atribuciones del Poder Ejecutivo
de forma tal que lleven al cumplimiento de los fines y propsitos que legal y socialmente
les han sido asignadas.

El mayor desafo que afronta la gestin pblica de nuestro pas es la transformacin de

las estructuras y los procesos de actuacin del poder pblico a fin de mejorar sus
resultados. Esto implica orientar su actuacin en trminos de garantizar eficiencia, eficacia
y calidad, y explorar soluciones diferentes en la prestacin de servicios para alcanzar
resultados de mayor valor e impacto ciudadano.

La mejora de la gestin es, por tanto, la estrategia del Ejecutivo Federal que se enmarca
en el Plan Nacional de Desarrollo 2007-20121 (PND), enfocada a realizar avances que
transformen la operacin cotidiana de las instituciones pblicas hacia logro de resultados
tangibles y verificables.

Con este Programa, el Ejecutivo Federal hace propios diversos postulados de una gestin
pblica renovada, tales como:
Reducir la desigualdad en el grado de desarrollo de las organizaciones
pblicas mediante la mejora de reas gerenciales comunes, gracias a la
estandarizacin de mejores prcticas.
Facilitar la mejora de la gestin de las instituciones, mediante reformas al
marco regulatorio de aplicacin obligatoria a toda la APF.
Permitir una toma de decisiones presupuestales informada, considerando
los resultados de su gestin.
Mejorar la rendicin de cuentas mediante la generacin y difusin de
informacin sobre el desempeo institucional y el de la Administracin
Pblica en su conjunto.

Para su funcionamiento, el PMG se basa en cinco ejes:

1. Orientacin a resultados: Se centra en los resultados intermedios y finales

alcanzados por encima de las actividades realizadas, a fin de evitar que el
Programa se convierta en un sistema de requerimientos rgidos que no agregan
valor.
2. Flexibilidad: Reconoce la existencia de diferentes grados de desarrollo de las
dependencias y entidades, por lo cual los compromisos y grados de avance de las

1
Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012. Publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 31 de mayo de 2007. Ver el apartado de Anexos
Programas para instrumentar el Plan Nacional de Desarrollo.

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instituciones en las acciones sern definidos en funcin de cada realidad

institucional.
3. Innovacin y experiencia: Reconoce la experiencia institucional y la creatividad
de los servidores pblicos de la APF para disear e implementar las acciones
necesarias en sus instituciones.
4. Sinergia: Coordina esfuerzos, personas, recursos, normas, procesos y
tecnologas como parte de un mismo crculo de mejora de la gestin, y como
piezas de un sistema plenamente interconectado de actores y estrategias con
objetivos comunes.
5. Participacin ciudadana: Considera la captacin e integracin de las
necesidades y opiniones ciudadanas, para orientar la mejora de las instituciones y
los procesos que las sustentan satisfaciendo con ello sus expectativas.

DIAGNSTICO

Durante la administracin 2000-2006, el esfuerzo de modernizacin de la Administracin

Pblica Federal se estructur en torno a la Agenda de Buen Gobierno, cuyos avances
brindan una referencia y punto de partida para las estrategias y lneas de accin del
Programa Especial de Mejora de la Gestin en la Administracin Pblica Federal 2008-
2012.

La estrategia Gobierno de Calidad alcanz mejoras en los servicios pblicos al incorporar

las necesidades de los usuarios en la determinacin de las mejoras de los trmites y
servicios pblicos, as como sistemas de medicin interna, evaluacin ciudadana y
atencin inmediata de quejas y sugerencias. Al mismo tiempo se increment la certeza
sobre los resultados de los trmites y servicios pblicos, gracias al cumplimiento de
estndares relativos a oportunidad, honestidad, transparencia, accesibilidad y amabilidad,
mediante la firma de 290 Cartas Compromiso al Ciudadano a nivel federal en 6,500
ventanillas. Esta estrategia fue adoptada por 14 estados y tres pases centroamericanos.

Por otra parte, se disminuyeron los costos de transaccin para los usuarios de servicios
pblicos, relacionados con traslados, tiempos de espera, duracin del trmite y nmero de
requisitos. Al finalizar la administracin se instalaron 260 Centros Integrales de Servicios
(CIS) con 392 trmites y servicios, se mejoraron 463 procesos administrativos internos, y
se impulsaron modelos de calidad como la Certificacin ISO-9000 y el Modelo Intragob,
as como un sistema de premios y reconocimientos al Buen Gobierno.

No obstante estos importantes avances, an es un tema pendiente avanzar hacia la

estandarizacin en la prestacin de servicios pblicos, as como en la disminucin y
fusin de trmites que realiza el ciudadano. Entre los retos para el futuro se identificaron:
integrar trmites y servicios por actividad econmica con los tres rdenes de gobierno;
incorporar a los ciudadanos en el diseo, ejecucin y evaluacin de las polticas pblicas
de servicios; y alcanzar estndares internacionales en la prestacin de servicios pblicos.

Respecto a la estrategia Gobierno con Mejora Regulatoria, mediante la herramienta

Normateca se logr un marco normativo ms ordenado, clasificado, vigente, actualizado y
disponible para todos los servidores pblicos (ms del 97% de las disposiciones vigentes
publicadas).

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Gracias a los Comits de Mejora Regulatoria Interna, al finalizar el sexenio se conoca la

regulacin emitida en 97 instituciones de la APF a travs de las Normatecas Internas, y se
eliminaron ms de 47% de las disposiciones en temas presupuestales, de servicios
personales, recursos materiales, entre otros.

No obstante, es evidente que an hay mucho camino por recorrer para disminuir las
cargas administrativas, costos, tiempos y requisitos asociados a la regulacin. La
normatividad interna representa en mltiples ocasiones impedimentos para el correcto
desempeo de las instituciones. La complejidad del marco jurdico obliga a los
funcionarios a concentrarse en el cumplimiento de normas y poco en los resultados de su
actividad. El principal reto en esta materia consiste entonces en transitar a un sistema de
confianza en el que la regulacin proporcione los marcos de referencia, criterios y asegure
la legalidad, pero sin impedir el flujo y la operacin natural de las instituciones pblicas.

En materia de Gobierno Digital, la administracin 2000-2006 dise y puso en marcha el

Portal Ciudadano, una herramienta prctica para la transparencia y participacin
ciudadana con cerca de 800,000 visitantes nicos por mes, as como una estrategia de e-
servicios, que al cierre de 2006 contaba con 1,846 trmites y servicios con informacin en
lnea. Asimismo, se vincul la entrega de servicios electrnicos a travs de los kioscos
gubernamentales de los estados y municipios.

Al mismo tiempo, se puso en marcha el sistema de Solicitudes de Informacin (SISI), un

sistema universal operado por el Instituto Federal de Acceso a la Informacin Pblica
(IFAI) que se utiliza para administrar las solicitudes de informacin que hacen los
ciudadanos.

Es destacable que, de acuerdo a la Encuesta sobre uso de nuevas tecnologas en

trmites y servicios pblicos, de Transparencia Mexicana, tres de cada cuatro mexicanos
est abierto y dispuesto en alguna medida al uso de tecnologas para los servicios
pblicos, mientras que el 88% de los encuestados manifiesta algn grado de confianza
hacia los kioscos y cajeros automticos para realizar trmites.

Entre los retos en materia de gobierno digital destacan la generacin de polticas, normas
y estndares para la adopcin de tecnologas de comunicacin e informacin en toda la
APF; el incremento de trmites que puedan realizarse 100% de forma virtual; y promover
proyectos de interoperabilidad e intercambio de informacin entre dependencias y
entidades.

De los cerca de 4,200 trmites federales, la ciudadana tiene acceso a 1,876 en lnea, y
de stos, tan solo una mnima parte se realizan completamente por este medio, por lo que
los avances en la aplicacin de tecnologas de informacin y comunicaciones se reflejan
en la posicin de nuestro pas en el contexto internacional. De acuerdo a los resultados
del Reporte Global sobre aptitud e-Gobierno 2005, dado a conocer por la Organizacin de
las Naciones Unidas, Mxico se ubica en el sitio 31 de 191 pases evaluados.

En materia de Gobierno Honesto y Transparente, los avances fueron notables. Se cre

la Comisin Intersecretarial para la Transparencia y el Combate a la Corrupcin en la

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Administracin Pblica Federal, y se disearon diversas estrategias para garantizar la

probidad de los programas pblicos, como son: Blindaje Electoral, Portales de
Transparencia, Programa de Usuario Simulado, participacin externa en la elaboracin de
bases previas de licitacin, Programa de reconocimiento en integridad, y elaboracin de
Cdigos de Conducta.

La publicacin de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Informacin Pblica

Gubernamental fue un parteaguas que se complement con reformas a la Ley Federal de
Responsabilidades de los Servidores Pblicos; la Ley de Adquisiciones, Arrendamientos y
Servicios del Sector Pblico, y Ley de Obras Pblicas y Servicios Relacionados con las
mismas.

Al cierre de 2006 se haban construido 240 portales de transparencia, y se suscribieron

ms de 40 convenios de colaboracin con organizaciones sociales, privadas y
acadmicas para sensibilizar a los ciudadanos sobre los costos de la corrupcin y proveer
herramientas para combatirla.

En cuanto a Gobierno Profesional, la publicacin de la Ley del Servicio Profesional de

Carrera signific un primer paso hacia la separacin de la funcin administrativa de la
funcin poltica, el establecimiento de un sistema de mrito e igualdad de oportunidades, y
el incremento del atractivo del empleo pblico para los mejores talentos del pas.

Se logr un registro de estructuras gubernamentales de empleo del 75%, y de ms de

35,000 puestos descritos y perfilados. Al cierre de la administracin el portal trabajaen
contaba con cerca de 190,000 registros, y se haban realizado ms de 6,000 concursos
para la ocupacin de plazas. Se alcanz una cifra de 176, 224 metas asignadas a
servidores pblicos y 34,059 funcionarios fueron evaluados en su desempeo.

Entre los retos de esta estrategia se identificaron: contar con un sistema sencillo y mayor
flexibilidad en la normatividad para la operacin del Servicio Profesional de Carrera (SPC)
en las dependencias de la Administracin Pblica Federal; optimizar el sistema de
reclutamiento y seleccin; reducir los tiempos para la ocupacin de las vacantes;
encontrar nuevos mtodos para perfeccionar la educacin a distancia; y que el
subsistema de evaluacin consiga incrementar el desempeo y compromiso de los
servidores pblicos, as como mejorar la orientacin a resultados de la Administracin
Pblica y la relacin con los ciudadanos.

Por cuanto toca a la situacin vigente al inicio de la actual administracin, en la consulta

para la integracin del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012, el 30% de los ms de 130
mil ciudadanos participantes mencion como un asunto relevante incrementar la eficacia y
eficiencia gubernamentales utilizando los recursos pblicos responsablemente. Durante
2007 la SFP realiz tres consultas ciudadanas con la participacin de lderes de opinin,
organizaciones de la sociedad civil, cmaras empresariales, instituciones acadmicas y
organismos internacionales en 14 temas relacionados con la gestin pblica: funcin del
gobierno, competitividad, sistema de evaluacin del desempeo, marco normativo, mejora
de procesos y trmites, recursos humanos, uso de tecnologas de informacin y
comunicacin, coordinacin intra e interinstitucional, sistema de incentivos, comunicacin,
participacin ciudadana, transparencia, rendicin de cuentas e informacin del gobierno.

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De los problemas identificados por los participantes a estas consultas, destacan:

La complejidad de la gestin pblica, el exceso de controles y una

regulacin obsoleta y en muchos casos autoimpuesta.
La duplicidad de actividades y funciones entre dependencias y entidades
de la APF, aunada a la existencia de estructuras administrativas
inadecuadas y poco flexibles afecta el desempeo de las propias
instituciones.
Dispersin o ineficiencia de las reas administrativas que intervienen en
los procesos.
Que no se involucra a los ciudadanos en la formulacin, diseo,
implementacin y evaluacin de las polticas y proyectos del gobierno.
La insuficiencia de informacin sobre el desempeo del gobierno federal.
La normatividad excesiva y los altos costos de transaccin para los
particulares.

A la percepcin de la sociedad, con respecto al funcionamiento de las instituciones
pblicas, se suma la inexistencia de una cultura de evaluacin de resultados de la accin
gubernamental y de cuantificacin del costo de los bienes, trmites y servicios a cargo de
dichas instituciones.

Por lo que respecta a la competitividad, actualmente nuestro pas se encuentra en el lugar

33 de 45 pases considerados en el ndice elaborado por el Instituto Mexicano para la
Competitividad (IMCO)2. Para fortalecerla, es importante reducir los costos de
transaccin, pues las empresas mexicanas enfrentan en la actualidad altos costos
administrativos relacionados con la compleja regulacin: la Encuesta de Gobernabilidad y
Desarrollo Empresarial calcula que las empresas gastan en promedio 6% de sus ingresos
para poder salvar el laberinto burocrtico que representa el cumplimiento de la norma.

Otro estudio de reconocimiento internacional es el Doing Business 2008, del Banco

Mundial, identifica aquellos pases alrededor del mundo que son ms competitivos, dnde
es ms rpido y menos costoso establecer un negocio, registrar una propiedad, obtener
algn tipo de crdito o cumplir contratos. En dicho estudio, Mxico est lejos de un
desempeo aceptable, al ubicarse en el lugar 43 de 177 pases para el ao 2006.

Entre los resultados que algunos otros diagnsticos han arrojado destaca que del total de
trmites federales, el 60% se concentra en tan slo cinco organismos: SHCP, Servicio de
Administracin Tributaria, SCT, SEP y la Secretara de Economa. Por lo que toca a la
normatividad que regula los procesos internos de trabajo, de los 18,175 instrumentos que
se encontraban vigentes al cierre de 2007, una tercera parte (6,572) se refieren al uso de
los recursos financieros, otra tercera parte (5,656) afecta la gestin de los recursos
humanos; y la proporcin restante tiene que ver con los servicios generales (2,612
normas) y las adquisiciones (1,496 referencias).

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Por otra parte, en Mxico el gasto pblico es bajo comparado con otros pases de la
OCDE y Latinoamrica. Se debe mejorar la composicin del gasto: mientras que la
inversin pblica aument en 0.5% del PIB de 2000 a 2006, el gasto corriente se
increment en 1.4%. Adems, existe un margen muy limitado de operacin flexible pues
solo el 9.44% del gasto es susceptible de reasignacin.3
Rubros ineludibles de % del gasto
mayor peso programable
Servicios personales 39.26
Pensiones y 12.81
jubilaciones
Subsidios 12.18
Ramos generales 10.30
Pidiregas 7.82
Obras pblicas 3.10

Todos los elementos destacados anteriormente hacen inaplazable que la Administracin

Pblica Federal de Mxico ample y profundice los esfuerzos de mejora y
perfeccionamiento de su gestin pblica para convertirse en un Gobierno sensible y
humano y no slo en uno eficiente; un Gobierno que facilite la inversin productiva, y un
Gobierno que haga sencillos sus trmites en reas como la salud, la vivienda y el
combate a la pobreza, para que la gente pueda efectivamente vivir mejor.

ALCANCE
El Programa Especial de Mejora de la Gestin en la Administracin Pblica Federal 2008-
2012 es de observancia obligatoria para las dependencias y entidades de la APF, sus
rganos administrativos desconcentrados, la Procuradura General de la Repblica y las
unidades administrativas de la Presidencia de la Repblica.

Los apartados y lneas estratgicas de mejora de la gestin que se han incluido en cada
uno de los programas sectoriales derivados del Plan Nacional de Desarrollo 2007-2012 se
vinculan a este Programa para su aplicacin ordenada y sern el punto de partida en la
integracin de los compromisos de mejora y de los proyectos integrales de trabajo que
cada dependencia y entidad est obligada a presentar segn lo dispuesto en este
programa. La vinculacin a los programas sectoriales garantiza, por tanto, que las
mejoras que sern obtenidas en los procesos de gestin impactarn las actividades
sustantivas de las instituciones y, de esa forma, se potenciarn los logros y resultados
generales. Todo ello en beneficio de la poblacin mexicana.

OBJETIVOS
1 Maximizar la calidad de los bienes y servicios que presta la Administracin
Pblica Federal.

La globalizacin y la apertura democrtica han incidido en el creciente grado de exigencia

de la sociedad, en relacin a la calidad de los bienes y servicios, resultado de la gestin
gubernamental. La mejora de la gestin de las instituciones de la APF tiene como

3 Secretara de Hacienda y Crdito Pblico. La Reforma Hacendaria por los que menos tienen, junio 2007.

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propsito satisfacer las necesidades de la poblacin, por lo que el xito del Programa
debe reflejarse en una mayor satisfaccin de sus demandas.

Una prioridad de este gobierno es que la sociedad sea atendida con eficiencia, calidez y
amabilidad en espacios cmodos y funcionales. Ello implica emprender un cambio
profundo en la cultura y actitud de los servidores pblicos y en la forma en que opera el
Gobierno Federal.

2 Incrementar la efectividad de las instituciones.

Existe una creciente demanda de la sociedad para que las instituciones pblicas
incrementen su capacidad de generar resultados con valor pblico y social. Para ello es
indispensable establecer mecanismos para lograr mayor eficiencia y rendimiento,
mediante la reduccin y simplificacin de la regulacin existente, la mejora de procesos
administrativos, la eliminacin de duplicidad de funciones, procesos y programas del
gobierno.

Para lograrlo, las instituciones pblicas requieren de personal capacitado y apto para el
desempeo pblico, por lo que deber intensificarse la profesionalizacin y la evaluacin
de la contribucin de los servidores pblicos, ligando sus resultados a los de la institucin.
La evaluacin y medicin permanente deben ser elementos crticos y centrales para
mejorar el proceso de toma de decisiones, de manera tal que ste se concentre en
aquellas actividades de verdadero valor agregado y produzca los resultados e impactos
que la sociedad espera.

3 Minimizar los costos de operacin de las dependencias y entidades.

El aumento anual de recursos destinados a la administracin pblica no se ha traducido
necesariamente en ms y mejores servicios para la ciudadana. Nuestra sociedad, cada
vez ms informada, exige una administracin pblica eficaz y productiva, que oriente los
recursos pblicos a la generacin de beneficios para la poblacin.

Para ello se requieren prcticas administrativas que hagan ms eficiente la gestin de los
recursos pblicos, que constituyen el patrimonio de la nacin.

Es necesario que las instituciones pblicas cuenten con instrumentos, estndares y

mejores prcticas que les permitan trasladar recursos de actividades de soporte
administrativo hacia programas de impacto general, y as gastar menos en la
administracin del gobierno e invertir ms en programas y proyectos que apoyen el
desarrollo econmico y social.

SECCIN IV ESTRATEGIAS, LNEAS DE ACCIN, INDICADORES Y METAS.

A continuacin se enuncian las estrategias, lneas de accin, indicadores y metas
planteadas para lograr los objetivos establecidos en el Programa.

Objetivo 1. Maximizar la calidad de los bienes y servicios que presta la

Administracin Pblica Federal.

Estrategia 1.1

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Mejorar la realizacin de trmites y la prestacin de servicios en la APF, facilitando a la

ciudadana el acceso a stos en cualquier lugar y modalidad en que los soliciten, de
manera oportuna y con calidad.

Lnea de accin 1.1.1

Simplificar o eliminar trmites que no generen valor para los ciudadanos ni para la
administracin pblica.
Lnea de accin 1.1.2
Mejorar los trmites y servicios mediante la reduccin de cargas administrativas
(requisitos, esfuerzos humanos y tiempos de transaccin) y el establecimiento de
estndares de servicio.
Lnea de accin 1.1.3
Establecer espacios funcionales, cmodos y accesibles a toda la poblacin, para
la atencin de trmites y la prestacin de servicios integrales que proporcionen
una o ms instituciones o que involucren a otros rdenes de gobierno.
Lnea de accin 1.1.4
Incorporar la opinin de los usuarios en la mejora de la calidad de trmites y
servicios.
Estrategia 1.2
Mejorar la entrega de servicios pblicos mediante el uso y aprovechamiento de las
tecnologas de informacin y comunicacin (TIC).

Lnea de accin 1.2.1

Incrementar la interoperabilidad y el intercambio de informacin de las
instituciones de la APF, mediante la sistematizacin y la automatizacin de sus
procesos.
Lnea de accin 1.2.2
Impulsar el desarrollo del gobierno digital con los gobiernos estatales, municipales,
la industria, la academia y la sociedad en general para optimizar la entrega de
servicios pblicos.
INDICADORES Y METAS
Nombre del indicador Unidad de medida Situacin Meta 2012
2006
Trmites en la APF Nmero de trmites 4271 3000
existentes en la APF
Trmites y servicios con Porcentaje de trmites con N.D.* 50%
reduccin de cargas reduccin de cargas
administrativas administrativas en la APF
Trmites y servicios con Porcentaje de trmites y 6.9% 25%
estndares de calidad servicios con estndares en
la APF
Instituciones con Nmero de instituciones en 20 80
espacios de atencin la APF que brindan trmites
integral fsicos o y servicios en espacios de
virtuales atencin integral fsicos o
virtuales

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Nombre del indicador Unidad de medida Situacin Meta 2012

2006
Percepcin ciudadana Porcentaje de satisfaccin N.D.* 90%
de la calidad de trmites de usuarios respecto a los
y servicios de mayor 100 trmites y servicios de
impacto mayor impacto en la APF
Trmites y servicios que Porcentaje de trmites y 35% 70%
incorporan tecnologas servicios con uso de TIC en
de informacin y la APF
comunicacin
Trmites y servicios Porcentaje de trmites y N.D.* 15 %
totalmente digitales servicios que se realizan de
manera digital en la APF
*N.D. Informacin no disponible.

Objetivo 2. Aumentar la efectividad de las instituciones.

Estrategia 2.1

Planificar la gestin institucional con enfoque a resultados, para facilitar la generacin

de valor a la sociedad y disminuir la orientacin al cumplimiento.
Lnea de accin 2.1.1

Incrementar el ejercicio oportuno del gasto en la APF mediante la incorporacin de

modelos y directrices de planeacin y gestin de recursos pblicos.
Lnea de accin 2.1.2
Planificar de manera coordinada las polticas, los objetivos y los procesos de las
instituciones, vinculando la utilizacin de los recursos tecnolgicos, humanos
financieros y materiales de la institucin, para alcanzar los objetivos de manera
eficiente.
Lnea de accin 2.1.3
Determinar el logro de los objetivos institucionales, en trminos de calidad y
oportunidad, as como su impacto en las prioridades nacionales.
Lnea de accin 2.1.4
Elaborar sistemas de informacin sobre gestin institucional, de acuerdo con los
criterios y directrices que se emitan, que permitan conocer la eficiencia de la
institucin, para identificar las reas de oportunidad de mejora del desempeo, as
como el desarrollo de la gestin institucional.

Estrategia 2.2
Fortalecer el desarrollo de los recursos humanos en la APF para facilitar el logro de los
objetivos institucionales.

Lnea de accin 2.2.1

Implementar polticas, modelos y prcticas exitosas de gestin de recursos
humanos en las instituciones.
Lnea de accin 2.2.2
Vincular la evaluacin del desempeo de los servidores pblicos con la del
desempeo institucional

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Estrategia 2.3
Simplificar la regulacin que rige a las instituciones y su interaccin con la sociedad.
Lnea de accin 2.3.1
Mejorar el marco normativo de las instituciones a travs del proceso de calidad
regulatoria para lograr mayor agilidad, certidumbre y menores costos de operacin
para la institucin y los particulares.

Estrategia 2.4
Mejorar y simplificar los procesos administrativos y sustantivos de la institucin para
incrementar su eficiencia y orientar la operacin al logro de la misin y objetivos
estratgicos.

Lnea de accin 2.4.1

Simplificar y estandarizar los principales procesos relacionados, entre otros, con la
ejecucin de proyectos de infraestructura, las contrataciones pblicas y, las
autorizaciones para ejecutar programas y proyectos de inversin.
Lnea de accin 2.4.2
Incrementar la efectividad de las instituciones clave para el logro de los objetivos
del PND, por medio de la automatizacin y definicin de estndares en sus
procesos, la racionalizacin de estructuras, el aumento de la eficiencia y la
simplificacin y mejora de sus trmites y servicios.
Lnea de accin 2.4.3
Eliminar la duplicidad de procesos de las instituciones, as como aquellos que no
contribuyen al cumplimiento de la misin y objetivos estratgicos de las mismas.
Lnea de accin 2.4.4
Interconectar los procesos y procedimientos administrativos relacionados con los
trmites en que participen diversas instituciones.
Lnea de accin 2.4.5
Aprovechar y optimizar el uso de los recursos de TIC para elevar la eficiencia del
gobierno.
Lnea de accin 2.4.6
Establecer polticas para la administracin y operacin de tecnologas de
informacin y comunicacin en la Administracin Pblica Federal.

Estrategia 2.5
Mejorar las polticas, normas y disposiciones de carcter general que emiten las
instancias globalizadoras o instituciones coordinadoras de sector.
Lnea de accin 2.5.1
Mejorar la coordinacin entre emisores de normatividad en temas comunes a fin
de evitar la sobrerregulacin y la duplicidad de obligaciones para las instituciones.
Lnea de accin 2.5.2
Simplificar, integrar o eliminar requerimientos de informacin de las instancias
globalizadoras o de las instituciones coordinadoras de sector a las instituciones de
la APF.

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INDICADORES Y METAS
Nombre del Unidad de medida Situacin Meta 2012
indicador 2006
Subejercicio del Porcentaje de reduccin N.D.* 50 % de reduccin
gasto del subejercicio del gasto en subejercicio
respecto al porcentaje de con relacin al
subejercicio del ao registrado en 2007
anterior
Rezago en proyectos Porcentaje de disminucin N.D.* 50% de reduccin
de infraestructura de rezago en los proyectos en rezago con
de infraestructura respecto respecto al
al porcentaje de rezago del registrado en 2007
ao anterior
Instituciones con Porcentaje de instituciones N.D.* 80%
planeacin estratgica de la APF con planeacin
estratgica acorde a las
prioridades del PND
Reduccin de Nmero de instrumentos 18175 10000
Instrumentos del normativos internos en las
marco normativo instituciones de la APF
interno
Principales procesos Nmero de procesos N.D.* 10
simplificados y relacionados con ejecucin
estandarizados en las de proyectos de
instituciones de la infraestructura,
APF contrataciones pblicas y
autorizaciones para
ejecutar programas y
proyectos de inversin,
simplificados y
estandarizados en todas
las instituciones de la APF
Efectividad de las Nmero de instituciones N.D.* 20
instituciones clave en clave en la APF con
la APF mejoras integrales en sus
procesos, estructuras,
eficiencia y trmites
Procesos Porcentaje de procesos N.D.* 40%
administrativos administrativos digitales
digitales en la APF con respecto al total de
procesos administrativos
Error! Bookmark not defined. N.D. Informacin no disponible

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ADMINISTRACIN GUBERNAMENTAL

ADMINISTRACIN PBLICA

Es un trmino de lmites imprecisos que comprende el conjunto de organizaciones

pblicas que realizan la funcin administrativa y de gestin del Estado1 y de otros entes
pblicos con personalidad jurdica, ya sean de mbito regional o local.

Por su funcin, la Administracin Pblica pone en contacto directo a la ciudadana con el

poder poltico, satisfaciendo los intereses pblicos de forma inmediata, por contraste con
los poderes legislativo y judicial, que lo hacen de forma mediata.

Se encuentra principalmente regulada por el poder ejecutivo y los organismos que estn
en contacto permanente con el mismo.1 Por excepcin, algunas dependencias del poder
legislativo integran la nocin de "Administracin Pblica" (como las empresas estatales), a
la vez que pueden existir juegos de "Administracin General" en los otros cuatro poderes
o en organismos estatales que pueden depender de alguno.

La nocin alcanza a los maestros y dems trabajadores de la educacin pblica, as como

a los profesionales de los centros estatales de salud, la polica, las fuerzas armadas, el
servicio de parques nacionales y el servicio postal. Se discute, en cambio, si la integran
los servicios pblicos prestados por organizaciones privadas con habilitacin del Estado.
El concepto no alcanza a las entidades estatales que realizan la funcin legislativa ni la
funcin judicial del Estado.

ORIGEN Y ALCANCES DEL TRMINO

La palabra administrar proviene del latn "ad-ministrare","ad" (ir, hacia) y "ministrare"

("servir", "cuidar") y tiene relacin con la actividad de los ministros romanos en la
antigedad.

No obstante, el concepto de Administracin Pblica puede entenderse desde dos puntos

de vista. Desde un punto de vista formal, se entiende a la entidad que administra, es
decir, al organismo pblico que ha recibido del poder poltico la competencia y los medios
necesarios para la satisfaccin de los intereses generales. Desde un punto de vista
material, se entiende ms bien la actividad administrativa, o sea, la actividad de este
organismo considerado en sus problemas de gestin y de existencia propia, tanto en sus
relaciones con otros organismos semejantes como con los particulares para asegurar la
ejecucin de su misin.

Tambin se puede entender como la disciplina encargada del manejo cientfico de los
recursos y de la direccin del trabajo humano enfocada a la satisfaccin del inters
pblico, entendido este ltimo como las expectativas de la colectividad.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA

Medios personales o personas fsicas.

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Medios econmicos, los principales son los tributos.

Organizacin, ordenacin racional de los medios.
Fines, principios de la Entidad administrativa.
Actuacin, que ha de ser lcita, dentro de una competencia de rgano actuante.

Jurdicamente, el concepto de Administracin Pblica se usa ms frecuentemente en

sentido formal, el cual en palabras de Rafael Bielsa, no denota una persona jurdica, sino
un organismo que realiza una actividad del Estado. En este sentido, si decimos
"responsabilidad de la Administracin" se quiere significar que el acto o hecho de la
Administracin es lo que responsabiliza al Estado. As pues, en realidad es el Estado la
parte en juicio, a ese ttulo tiene la Administracin Pblica el privilegio de lo contencioso
administrativo (Enrique Sibaja Nez).

Actualmente el modelo de Administracin habitual es el modelo burocrtico descrito por

Max Weber. Se basa en la racionalidad instrumental y en el ajuste entre objetivos y
medios.

La Administracin posee una serie de prerrogativas que la colocan en una posicin

superior a la del administrado. Entre dichos poderes destacan:

La interpretacin unilateral de contratos.

La capacidad ejecutiva de los actos administrativos (por ejemplo, el cobro de
multas por el procedimiento de apremio). Es decir, los actos de la Administracin
deben cumplirse, son obligatorios, y la Administracin est autorizada para
imponerlos unilateralmente a los particulares.
El sometimiento a una jurisdiccin especializada, la jurisdiccin Contencioso-
Administrativa.

Es un conjunto de funcionarios que estn ligados al cumplimiento de las funciones

estatales: en los niveles operativos, tcnicos y profesionales comprendidos en las tareas
administrativas, as como los niveles especializados bajo sistemas independientes de
carrera. Las caractersticas de las burocracias exitosas depende de una burocracia
profesional y meritocrtica, capaz de gestionar las polticas pblicas - durante momentos
de transicines de gobierno y perodos de crisis -. As, las funciones estatales tienen
asegurada la capacidad tcnica, la neutralidad de la implementacin pues facilita la
implementacin efectiva y eficiente de las polticas y limita la discrecionalidad en las
decisiones del gobierno: y la continuidad de las polticas. As, los requisitos institucionales
seran:

principios meritocrticos para la contratacin, promocin y destitucin de los

empleados pblicos.
autonoma tcnica en el desempeo de las funciones.
la existencia de un sistema adecuado de gestin de RR. HH que promueva la
planificacin, la optimizacin de la organizacin, fomente la capacitacin,
desarrollo y desempeo: una adecuada remuneracin; y gestione las relaciones
labores, sociales y humanas.
esto debe articularse con un sistema de informacin que supervise desde un
enfoque funcional y fiscal la evolucin de los recursos humanos.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

NUEVA GESTIN PBLICA

Es una serie de reformas administrativas que involucran una gestin por objetivos que usa
indicadores cuantitativos, uso de la privatizacin, separacin entre clientes y contratistas,
la desintegracin de instituciones administrativas tradicionales, el enfoque de estados
como productor de servicios pblicos, uso de incentivos en salarios, costos reducidos y
mayor disciplina presupuestaria. Usa la evaluacin como instrumento para mejorar el
proceso.

La nueva gestin pblica tiene cuatro mtodos:

La delegacin de la toma de decisiones en jerarquas inferiores como agencias

operativas, organismos regionales, gobiernos subnacionales pues stos estn ms
prximos al problema y tienen objetivos ms claros.
Una orientacin hacia el desempeo que comienza desde los insumos y el
cumplimiento legal hasta los incentivos y los productos.
Una mayor orientacin hacia el cliente bajo las estrategias de informar y escuchar
al cliente para comprender lo que quieren los ciudadanos y responder con buenos
servicios.
Una mayor orientacin de mercado, aprovechando los mercados o cuasi-
mercados (a travs de contratos de gestin y personal), la competencia entre los
organismos pblicos, el cobro entre los organismos y la externalizacin, mejoran
los incentivos orientados al desempeo.

As, la direccin de las reformas es:

Una ordenacin ms estratgica de las polticas pblicas.

Separadora del diseo de las polticas de la implementacin, o el financiamiento
de la provisin.
Un sistema de gestin financiera que haga nfasis en los resultados, entregue un
costeo completo, contabilice todos los insumos y los productos, y que al mismo
tiempo descentralice los controles de gastos ex ante; comnmente, los controles
se hacen menos especficos (categoras presupuestarias ms amplias, por
ejemplo) y no se eliminan los controles externos, sino que se cambian de ex ante a
ex post.
Un sistema de personal descentralizado que ponga mayor nfasis en la
gratificacin por el desempeo.

ADMINISTRACIN ELECTRNICA

La e-Administracin o Administracin electrnica hace referencia a la incorporacin de la

tecnologas de la informacin y las comunicaciones en dos vertientes: desde un punto de
vista intraorganizativo transformar las oficinas tradicionales, convirtiendo los procesos en
papel, en procesos electrnicos, con el fin de crear una oficina sin papeles y desde una
perspectiva de la relaciones externas habilitar la va electrnica como un nuevo medio
para la relacin con el ciudadano y empresas. Es una herramienta con un elevado
potencial de mejora de la productividad y simplificacin de los diferentes procesos del da
a da que se dan en las diferentes organizaciones.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

La definicin de la Comisin Europea de la Unin Europea es la siguiente: La

Administracin electrnica es el uso de las TIC en las AAPP, combinado con cambios
organizativos y nuevas aptitudes, con el fin de mejorar los servicios pblicos y los
procesos democrticos y reforzar el apoyo a las polticas pblicas

Su principal herramienta ha sido Internet como medio de acceso para los ciudadanos en
su relacin por la va electrnica con la Administracin. Los beneficios tanto en eficacia y
eficiencia son de una envergadura que la Administracin electrnica se ha convertido en
una de las estrategias claves de las polticas de la mayora de los pases avanzados, ya
que es posiblemente el elemento con el mayor potencial de impacto y de transformacin
en los procesos de modernizacin administrativa.

Esto significa en definitiva, como se resume en el Manual Prctico de Supervivencia en la

Administracin electrnica, que "se quiere menos burocracia, muchsimo menos, no una
burocracia por Internet.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

PROGRAMAS Y ESTRATEGIAS GUBERNAMENTALES

PROGRAMAS GUBERNAMENTALES

1. PROCEDE (Programa de Derechos Ejidales y Titulacin de Solares)

Otorga certidumbre jurdica en la tenencia de la tierra, a travs de la entrega de
certificados parcelarios y/o de derechos de uso comn, as como de los ttulos de solares
a favor de los individuos con derechos que integran los ncleos agrarios, que as lo
aprueben y soliciten.

2. DIF (Sistema Nacional de Desarrollo Integral de la Familia)

Opera los siguientes tres programas en el orden de asistencia alimentara:

Programa de Desayunos DIF.- Su objetivo principal es fortalecer la dieta de las nias y

nios en edad preescolar y escolar para contribuir a su desarrollo principalmente de las
zonas indgenas, rurales y urbanas marginadas.

Programa de Asistencia Social Alimentara a Familias .- Se enfoca a fortalecer el nivel de

alimentacin de las familias y la economa del hogar travs del otorgamiento de una
despensa mensual, dirigida a familias vulnerables de zonas indgenas, rurales y urbano
marginadas, complementando este apoyo con acciones de orientacin alimentara y
fomento a la produccin de alimentos para autoconsumo.

Programa de Cocinas Populares y Unidades de Servicios Integrales.- tiene como

propsito mejorar el estado nutricional de los grupos de alta vulnerabilidad, que habitan en
zonas indgenas, rurales y urbanas populares.

3. ALIANZA PARA EL CAMPO

Es un programa enfocado a elevar la productividad para el desarrollo del campo

mexicano, estableciendo bases para facilitar el acceso a nuevas tecnologas, fomentar la
capitalizacin del campo y promover la calidad de sus recursos humanos a travs de la
capacitacin.

El programa de esta alianza es integral, por que coordina, todos los instrumentos
disponibles en el sector pblico, se orienta por el mercado, eleva la productividad
moderniza los sistemas de comercializacin promueve un sistema financiero oportuno y
competitivo, prev terminar con el rezago agrario e incluye medidas para cuidar el medio
ambiente.

4. KILO POR KILO

Parte de Alianza para el Campo. Otorga un subsidio para la sustitucin de semilla

tradicional por semilla certificada de variedades mejoradas. Este subsidio ser de hasta el
45% del diferencial del precio, entre el kilo de la semilla certificada de variedades
mejoradas y el de un kilo de grano comercial para la modalidad normal. En este
componente el subsidio mximo ser de $13.93 por kilogramo de semilla.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

Se otorgar subsidio hasta del 80% del diferencial del precio, entre el kilo de semilla
certificada de variedades mejoradas y el de un kilo de grano comercial para la modalidad
PADER. En este componente el subsidio mximo ser de $24.75 por kilogramo de semilla
certificada. Este apoyo puede ser solicitado por ejidatarios, colonos, comuneros,
pequeos propietarios y asociaciones de productores dedicadas a la produccin agrcola,
ubicados en zonas o micro -regiones con potencial productivo, o que requieran cambios
en su patrn de cultivos.

5. PROCAMPO (Programa de Apoyos Directos al Campo)

El programa se dise con el propsito de hacer ms eficiente, equitativo y transparente

el otorgamiento de subsidio al campo. Es un apoyo directo al ingreso del productor. Se
otorga por hectrea, independiente del tipo y tamao del predio, la regin o zona
productiva, costo y rgimen de la tenencia de la tierra, siempre y cuando no rebase lo
establecido en la constitucin polticas del pas y en la ley Agraria; esta desvinculado de la
produccin. Los beneficiarios del programa son aquellos productores (personas fsicas o
morales) que se encuentran en legal explotacin de la superficie elegible.
Se considera superficie elegible a la que hubiera sido sembrada con algunos de los
siguientes cultivos: maz, frjol, trigo, algodn, sorgo, soya, arroz, crtamo o cebada.

6. APOYOS EMERGENTES PARA CULTIVOS

Otorga Apoyos a la Rentabilidad, a la Cobertura de Precios de Productos Agrcolas, a la

Agricultura por Contrato, Al fomento a las Exportaciones, al Desarrollo de Mercados, a la
Pignoracin de Cosechas y a la Conversin de Cultivos. Este apoyo puede ser solicitarlo
todos aquellos productores con produccin comercializable, conforme a los convenios
suscritos por la SAGARPA con las entidades federativas, que cumplan con los requisitos y
criterios establecidos (en las Reglas de Operacin) y en los lineamientos y mecanismos
especficos.

Los apoyos se dan a:

La agricultura por contrato; Los contratos registrados sern cubiertos en el mercado de

futuros; a partir del da siguiente al de su fecha de registro y hasta sesenta das previos a
la fecha pacta da para la entrega del producto.

Cobertura de precios; La cobertura de precios se realizar preferentemente a travs de la

compra de opciones; aportando ASERCA el 50 % de su costo y el restante deber
depositarlo el productor en la cuenta bancaria designad a para tal efecto.
Pignoracin de cosechas; Este apoyo podr cubrir el costo financiero, y de almacenaje
hasta por un mximo de seis meses; el flete se apoya, con base en el proyecto
presentado y aprobado por ASERCA. Adems se otorgar una cobertura a solicitud de los
participantes, la cual estar formada por el subprograma respectivo.

Fomento a las exportaciones; Este apoyo cubrir; los gastos del productor en flete, y los
gastos de almacenaje que se originen en puertos nacionales. Adems otorgara una
cobertura a solicitud de los participantes, la cual estar formada por el subprograma
respectivo.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

Desarrollo de mercados; Se apoyara la promocin de acciones de cambio estructural que

aumenten la participacin de los productos agropecuarios en los mercados regionales.

Conversin de cultivos; Estos apoyos funcionaran mediante el registro de proyectos de las

organizaciones de productores presentadas por los gobiernos estatales ante ASERCA, y
aceptadas por sta, donde se cuantifique el monto del apoyo a otorgar, su impacto en el
productor y se establezca el destino de la produccin del nuevo cultivo.

7. PRODERS (PROGRAMAS DE DESARROLLO REGIONAL SUSTENTABLE)

PRODERS es un programa de desarrollo que busca generar procesos que permitan

equilibrar el crecimiento econmico con una mayor calidad de vida y la conservacin de
los recursos naturales.

Los PRODERS impulsan mecanismos de gestin y administracin de recursos que

amplen las capacidades regionales en la planeacin y toma de decisiones y logren que la
poltica de inversin y gasto pblico se haga bajo objetivos consensados y de forma
coordinada, considerando la existencia de diferentes actores sociales, econmicos y
polticos que deben involucrarse desde su elaboracin, implementacin y evaluacin.
Por otra parte, los PRODERS son parte de una nueva poltica de desarrollo que consiste
en integrar los aspectos ambientales, productivos y sociales, con la finalidad de elevar la
produccin y productividad, realizando acciones de conservacin y de restauracin del
medio ambiente, impulsando tecnologas adecuadas ambientalmente, desarrollando
proyectos que permitan reinvertir el ingreso generado por el incremento productivo e
impulsar programas de desarrollo social.

8. PRODEFOR (PROGRAMA PARA EL DESARROLLO FORESTA L)

El PRODEFOR es un programa de apoyos directos, que tiene como objetivo incentivar a

los productores forestales del pas, con la finalidad de asignar apoyos de carcter
temporal destinados a la produccin, productividad de los ecosistemas forestales,
desarrollo de la cadena productiva forestal y diversificacin de actividades que mejoren el
ingreso de los dueos y/o poseedores de terrenos forestales.

Los Recursos son depositados en un fideicomiso operado por el Banrural. En el caso de

que algn gobierno estatal no est en condiciones de hacer aportaciones al Programa; la
CONAFOR operar el PRODEFOR slo en los municipios de "inters especial" en dichos
estados.

9. FIDEICOMISO DE RIESGO COMPARTIDO (FIRCO)

a) Programa Lechero Otorga apoyos para la adquisicin de materiales para la

rehabilitacin y construccin de infraestructura bsica; as como la adquisicin e
instalacin de equipos especializados, necesarios para el mejoramiento y modernizacin
de las explotaciones lecheras.

Se apoyara la adquisicin de ensiladoras, cosechadoras de forraje, empacadoras,

mezcladoras, molinos, cuchillas terraceadoras, cargadores frontales, enmelazadoras,
ordeadoras con pulsadores y tanques fros; as como para la construccin, rehabilitacin
y equipamiento de centros de acopio, establos, silos, bodegas, galeras o cobertizos y

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

salas de ordea; adems de la adquisicin de equipos generadores de energa alterna.

Este apoyo puede ser solicitado por los ejidatarios, colonos, comuneros, pequeos
propietarios, asociaciones de productores y sociedades civiles o mercantiles dedicadas a
la produccin lechera.

Los apoyos para los diversos componentes antes citados, sern hasta del 30% de la
inversin requerida; con un monto mximo de hasta $150,000.00 por unidad de
produccin. En el caso de equipos generadores de energa alterna, la aportacin del
Gobierno Federal ser hasta del 50% de la inversin, considerada dentro del lmite de
$150,000.00 por unidad productiva.

b) Recuperacin de tierras de pastoreo

Otorga apoyos para la adquisicin de semilla, implementos para el establecimiento,
rehabilitacin, conservacin de pastizales y agostaderos; para la adquisicin de
materiales e instalacin de cercos, para la construccin de obras de captacin de agua,
para perforacin de pozos ganaderos, adquisicin de equipos de bombeo para
abrevadero o bebedero, para lneas de conduccin, para abrevaderos o bebederos;
corrales de manejo y equipo, para la adquisicin de semilla o material vegetativo para
realizar acciones de reforestacin de cercos vivos y apoyos para sufragar gastos por
concepto de elaboracin del Proyecto de Desarrollo del Predio Ganadero.

Para recibir este apoyo podrn participar los ejidatarios, colonos, comuneros, pequeos
propietarios, asociaciones de productores y sociedades civiles o mercantiles, dedicadas a
la produccin pecuaria o con proyecto de reconversin.
La aportacin para los apoyos arriba citados, ser como mximo de hasta el 50% de la
inversin total consignada en el Proyecto; la cual no deber rebasar los $10 0,000.00 por
unidad de produccin. En el caso de las zonas ridas y semiridas, la COTEGAN
(comisin tcnica de ganadera) podr proponer para acuerdo del Comit Tcnico del
Fideicomiso, incrementos al apoyo federal para alcanzar $120,000.00 por unidad de
produccin.

c) Tecnificacin de riego
Apoyo econmico para incrementar la productividad en las reas agropecuarias bajo
riego, con base en proyectos que incluyan la rehabilitacin de pozos, equipos de bombeo
y la instalacin de sistemas de irrigacin y fertilizacin. Productores individuales, as como
las organizaciones, empresas y sociedades de productores (personas morales)
Para la adquisicin e instalacin de equipos y sistemas de ferti -irrigacin, la aportacin
ser del 35% del costo del equipo o sistema, o hasta un mximo de $4,290.00 por
hectrea. Para la adquisicin de equipos de bombeo, as como para la rehabilitacin y
reposicin de equipos de bombeo, y rehabilitacin de pozos; la aportacin ser del 40%
del costo, o hasta un mximo de $102,300. 00 por pozo.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

DISEO DE ESTRUCTURAS Y MODELO DE

ORGANIZACIN ESTATAL

MOF
El Manual de Organizacin y Funciones, ms conocido como (MOF) por sus siglas, es un
documento formal que las empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la
organizacin que han adoptado, y que sirve como gua para todo el personal.
El MOF contiene esencialmente la estructura organizacional, comnmente llamada
Organigrama, y la descripcin de las funciones de todos los puestos en la empresa.
Tambin se suele incluir en la descripcin de cada puesto el perfil y los indicadores de
evaluacin.

Hoy en da se hace mucho ms necesario tener este tipo de documentos, no solo porque
todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, etc.), lo requieran, sino porque su uso
interno y diario, minimiza los conflictos de reas, marca responsabilidades, divide el
trabajo y fomenta el orden, etc.
Adems, es la piedra angular para implantar otros sistemas organizacionales muy
efectivos como: evaluacin de desempeo, escalas salariales, desarrollo de carrera y
otros.

Como ven, la existencia del MOF en una organizacin es de vital importancia y por ello se
debe cuidar el proceso de su elaboracin. Aqu algunas recomendaciones para este
proceso:

Se necesita la participacin y compromiso de todos en la organizacin, especialmente de

los lderes como promotores.
Se necesita que los lderes que toman las decisiones separen unas horas (3 a 4)
semanales para la decisiones referentes a estos temas.
Se necesita formar un equipo tcnico que lidere el proceso (no es necesario la
exclusividad) y puede ser interno o externo a la organizacin.
Se necesita que la organizacin tenga su plan estratgico vigente, pues sin esto no se
podr realizar el MOF.
Se necesita que el equipo tcnico use una metodologa para la elaboracin del
organigrama y para que el plan estratgico se refleje en las funciones; en mi libro
Metodologas para implantar la estrategia: Diseo organizacional de la empresa,
recomiendo y muestro algunas metodologas.
Se necesita finalmente hacer un plan de implantacin de este manual, especialmente con
los cambios fuertes.
Finalmente, poner el manual a plena disponibilidad para el personal, por ejemplo colgarlo
en la intranet institucional.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

En nuestra experiencia en Perfil con diversas consultoras en estos temas, las empresas
al inicio, no conocen el verdadero valor e impacto de esta herramienta, pero a medida que
se elabora el manual, tambin se van resolviendo algunos grandes problemas que se
tenan y que en algunos casos los ha llevado a sufrir algunos golpes fuertes, afectando la
rentabilidad del negocio (descoordinaciones con el cliente, fallas en las operaciones,
demoras, etc.).
Hay que anotar que para que la organizacin funcione eficientemente, se hace preciso
complementar este documento con el Manual de Procesos o Procedimientos, denominado
(MAPRO).

MAPRO
Para organizar una empresa, se necesitan tres herramientas: (1) un Manual de
Organizacin y Funciones - MOF, (2) un Manual de Procesos - MAPRO y que estos
documentos anteriores estn basados en un planeamiento estratgico.

El Manual de Organizacin y Funciones est compuesto por el Organigrama y las fichas

de cada puesto en la organizacin, donde se define principalmente las funcione. El
Manual de Procesos o MAPRO est basado en el Mapa de Procesos y las fichas de cada
uno de los procesos de la institucin, donde se definen los pasos a seguir para la
realizacin de productos, servicios, acciones estratgicas y acciones de soporte de la
institucin.

El Mapa de Procesos tiene la misma jerarqua que un Organigrama, sin embargo en mi

experiencia son muy pocas las organizaciones que tienen un Mapa General de su
Organizacin, lo cual genera que los ejecutivos desconozcan en forma holstica como
funciona su organizacin y como todas las reas y puestos se relacionan para realizar un
trabajo coordinado.

De las lneas anteriores podemos desprender una conclusin, que si el MOF nos ayuda a
dividir el trabajo en la organizacin basado en la especializacin, el MAPRO nos ayuda a
integrarlo, creando mecanismo de coordinacin que contribuyan a la organizacin o no
formar islas, pues es muy frecuente escuchar en las organizaciones lo siguiente: yo hago
mi trabajo, el problema es la otra rea.

El clsico caso de la vida real organizacional, es que el rea de Ventas se queja siempre
de las dems reas porque no les ayudan las reas vapuleadas que son siempre,
Sistemas, Recursos Humanos, Logstica u otros de acuerdo al rubro de la empresa. La
verdadera visin es que si los resultados no se dan o se generan problemas, no es culpa
de un rea en particular sino de toda la empresa en su conjunto.

A raz de esto siempre recuerdo un caso en una empresa multinacional, en la cual me

contrataron para analizar el Almacn, pues el gerente de ventas se quejaba que los
camiones de reparto salan muy tarde y no terminaban de repartir la mercadera a los
clientes, generando devoluciones. La causa del problema era que los gerentes no tenan
una visin de procesos, y en las reuniones de coordinacin atacaban a la parte Logstica
por su ineficiencia, pero lo real era que los camiones salan con retraso, no porque se
demoraban en despachar los productos, sino debido a que la programacin de camiones

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

sala tarde. Esto ltimo suceda como consecuencia de que Sistemas no entregaba la
informacin a tiempo, y a esta Sistemas le pasaba esto, porque Ventas no entregaba a
tiempo la informacin o generaba muchos cambios al momento de realizar los pedidos.

Que una Organizacin tenga un Manual de Procesos ayuda a identificar problemas, y

despus de eso mejorarlos, generando as espacios y conocimiento del funcionamiento
para el desarrollo organizacional de la empresa.

Para realizar un Manual de Procesos es importante tener en cuenta lo siguiente:

1. Tiene que estar definida claramente la estrategia de negocio de cada producto de la

organizacin.
2. Tiene que haber un equipo tcnico que sea responsable de esto, una parte debe ser
interna o de la organizacin (personas con toma de decisin para cambios) y una parte
externa (consultores que tengan visin diferente y limpia de la organizacin).
3. La alta direccin tiene que estar comprometida y dar seguimiento peridico a los
cambios que puede generar la construccin de este manual.
4. Convocar a todo el personal a participar a travs de propuestas de mejora en los
procesos.
5. Hacer un anlisis costo-beneficio de los cambios propuestos.
6. Finalmente crear una estrategia de implantacin de los procesos resultantes de este
manual

CAP

DEFINICIN

El CAP es un documento de gestin que contiene los cargos clasificados en base a la

estructura orgnica prevista en su Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF) y a
los objetivos y metas establecidos en su Plan Estratgico

La conduccin del proceso de elaboracin y formulacin del CAP de las Empresas es

responsabilidad del Gerente General de la Empresa. Esta facultad puede ser delegada en
otros cargos de la Empresa

2.- MARCO NORMATIVO

Decreto Supremo N 002-83-PCM que aprueba la Directiva N 004-82-INAP/DNR.

Decreto Supremo N 043-2004-PCM-Aprueban Lineamientos para la Elaboracin y

Aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal-CAP de las Entidades de la
Administracin Pblica

Decreto Supremo N 067-2003-PCM.

Resolucin Jefatural N 109-95-INAP-DNR que aprueba la Directiva N 002-95-

INAP/DNR.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

Para EL caso del Ministerio de Educacin la Normatividad esta dada por :

a. Ley N 25762, Ley Orgnica del Ministerio de Educacin, modificada por la Ley N
26510 y su Reglamento de Organizacin y Funciones aprobado por Decreto
Supremo N 002-96-ED.
b. Decreto Supremo N 007-93-ED que aprueba el Cuadro de Asignacin de
Personal (CAP) del Ministerio de Educacin.
c. Resolucin Ministerial N 656-2000-ED que aprueba La Estructura Orgnica y el
Cuadro de Asignacin de Cargos y Funciones Especfica del Ministerio de
Educacin.
d. Decreto Legislativo N 276, Ley de Bases de la Carrera Administrativa y su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 005-90-PCM.
e. Ley N 27444 Ley del Proceso Administrativo General
f. Ley N 26771, que establece la Prohibicin de Ejercer la Facultad de
Nombramiento y Contratacin de Personal en el Sector Pblico en caso de
Parentesco y su Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 080-2001-PCM.
g. Ley N 27482, que regula la Publicacin de la Declaracin Jurada de Ingresos y de
bienes y rentas de los funcionarios y Servidores Pblicos del Estado y su
Reglamento aprobado por Decreto Supremo N 080-2001-PCM.

h) Resolucin de Contralora N 123-2000-CG que adiciona la Norma Tcnica de Control

Interno 700, Normas de Control Interno para una Cultura de Integridad, Transparencia y
Responsabilidad en la Funcin Pblica

3.- CRITERIOS PARA LA ELABORACIN DEL CAP

Para la elaboracin del CAP las Empresas e INSTITUCIONES EDUCATIVAS debern

seguir los criterios y disposiciones que se detallan a continuacin:

Se formula a partir de la estructura orgnica debidamente aprobada en el ROF de

la Empresa.
Se podr incluir cargos sin presupuesto hasta un lmite del 10% del total de cargos
ocupados.
Deber consignar los cargos de confianza, de acuerdo a lo dispuesto en el
rgimen laboral de la actividad privada.
La clasificacin y nmero de los cargos asignados al rgano de Control
Institucional son determinados por el Gerente General, con opinin de la
Contralora General de la Repblica en caso de variacin.
Deben incluirse todos los cargos de las sedes y sucursales de la Empresa

4.- NORMAS APLICABLES PARA ELABORACIN Y APROBACIN DEL CUADRO

PARA ASIGNACIN DE PERSONAL-CAP

El Decreto Supremo N 043-2004-PCM de fecha 18 de junio de 2004, que aprueba los

Lineamientos para la Elaboracin y Aprobacin del Cuadro para Asignacin de Personal-
CAP. En el artculo 1 de esta norma se establece que todas las entidades del Sector
Pblico sean del Gobierno Nacional, Regional o Local, deben seguir estos lineamientos
para la elaboracin y aprobacin del CAP

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

ROF

DEFINICION

Es el documento tcnico normativo de gestin institucional que formaliza la estructura

orgnica de la entidad, orientada al esfuerzo institucional y al logro de su misin, visin y
objetivos. Contiene las funciones generales de la entidad, y las funciones especficas de
los rganos y unidades orgnicas, estableciendo sus relaciones y responsabilidades.

El ROF es un documento que expresa cmo los rganos de gobierno, han decidido que
debe formularse la organizacin de una entidad. As al ROF establecer:

Que es un instrumento normativo institucional que contiene disposiciones tcnico-

administrativas que completan, regulan y fijan la estructura orgnica de una entidad.

En el ROF se precisan la naturaleza, finalidad, funciones generales, y atribuciones de las

Unidades Orgnicas y sus relaciones, de acuerdo a la norma legal de creacin y
disposiciones complementarias.

Establece la estructura funcional y orgnica de las dependencias hasta el tercer nivel

organizacional, tipificando las atribuciones de los cargos directivos especificndose la
capacidad de decisin y jerarqua as como el mbito de supervisin en la institucin.

Cul es el modelo de gestin. Qu cosas realizara la entidad y que cosas las encargara a
terceros.

Cul es la estructura de la entidad y que unidades orgnicas deben existir para desarrollar
el modelo de gestin.

Qu funciones debe corresponderle a cada unidad orgnica, que favorezcan la flexibilidad

y la continuidad de la organizacin.

Las relaciones jerrquicas, de coordinacin y en general de trabajo que se establecen.

Las atribuciones o facultades especficas de los titulares de las unidades orgnicas.

UTILIDAD DEL ROF

El ROF deber ser empleado como un instrumento de gestin administrativa, para

establecer campos funcionales y responsabilidades y como un medio para efectuar el
proceso de direccin y control. El ROF describe la estructura hasta el nivel del rgano o
unidades orgnicas, en tal sentido supedita a los Manuales de Organizacin y funciones
(MOF), los cuales llegan hasta el nivel de cargo.

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 DIPLOMADO: Administracin y Gestin Pblica

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIN DEL ROF

La formulacin del ROF debe sujetarse a los lineamientos siguientes:

Evitar la duplicidad de funciones y precisar las funciones y competencias de cada unidad

orgnica.

Establecer con claridad los niveles de autoridad y responsabilidad. El ROF debe

constituirse en un instrumento de empoderamiento.

Reflejar una estructura orgnica coherente con los fines y objetivos de la institucin y
orientada a reforzar a la presentacin de los servicios pblicos.

Establecer una estructura sin muchos niveles, flexible, con delegacin y buscando
generar valor en los procesos.

Permitir flexibilidad para que la entidad pueda adecuarse a los cambios polticos,
econmicos y tecnolgicos.

Contener informacin por lo menos sobre:

o Unidades Orgnicas.
o Cadena de mando.
o Funciones de las unidades orgnicas.
o Relaciones funcionales previstas.
o Atribuciones especficas.

La conduccin del proceso de elaboracin del Reglamento de Organizacin y Funciones

corresponde a las Oficinas de Racionalizacin Institucional o la que haga sus veces.

El ROF es aprobado por el Titular del Pliego a propuesta de la Oficina de Racionalizacin

o la que haga sus veces.

La Oficina de Racionalizacin es responsable de la actualizacin del ROF. En general,

procede la modificacin del ROF cuando se apruebe o modifique una disposicin que
afecte directa o indirectamente la naturaleza, funciones, atribuciones y/o servicios que
ofrece la Entidad.

Debe considerar una estructura sencilla en base a una cadena de mando corta y
facultacin o empoderamiento, con pocos niveles jerrquicos sin exceder del 3 nivel
organizacional.

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PLANEAMIENTO ESTRATGICO Y PLAN OERATIVO

INSTITUCIONAL
PLANEAMIENTO ESTRATGICO

Introduccin

Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, segn la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles inferiores.

Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicacin de los

planes estratgicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
Tambin es importante sealar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misin que se va regir la empresa, la misin es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va a ejecutar en el mercado y va a suministrar a los
consumidores.

El proceso de la planeacin estratgica

(Plan estratgico. Aplicacin en un concepto determinado).

Ejemplo:

Detrs de cada accin reflexin existe una voluntad. De dnde proviene la chispa inicial
de voluntad que dar lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la Accin
Empresarial?: De una visin.

Visin Misin

La palabra visin evoca imgenes sobrenaturales, apariciones, profecas y revelaciones, y

a los visionarios los sitan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda
empresa, todo plan, empieza con una visin.

En los aos setenta (70), la empresa Xerox invit a un joven ingeniero llamado Steve Jobs
a que asistiera con otras personas a la demostracin de una innovacin todava sin
aplicacin prctica: un operador desplazaba una pequea mquina en una mesita, y se
podan seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la mquina era
ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visin. Se dio cuenta de inmediato de que la invencin
del "ratn" (Computer mouse) poda revolucionar la forma en que se utilizaban los
computadores. Es esta visin naci Macintosh, y creci la compaa Apple Computers.
La visin es ms bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepcin simultnea
de un problema y de una solucin tcnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre
la aceptacin de una idea por el pblico. La visin adscribe una misin a la empresa:
hacer que la visin se convierte en realidad.

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Cuando una empresa formula su misin, no trata de hacer la publicidad de sus productos;
tampoco les dirige un discurso filosfico a los accionistas sino que aclara sus propsitos,
identifica su razn de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La
responsabilidad de la empresa establece en funcin de la utilidad social, lo cual implica un
juicio de valor sobre la contribucin eventual de la empresa a un conjunto de objetivos
sociales o poltico econmicos, mientras que la misin de la empresa no es ms que una
delimitacin del campo de accin que los dirigentes le fijan a priori a la empresa.

La definicin de una misin delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de

concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente.
Para el gerente, la misin es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su accin y
sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo
general, fracasan las compaas que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse
a negocios que no corresponden a su misin.

Proceso de la planeacin estratgica

Desarrollar misiones y propsitos comerciales bsicos

El conjunto de las metas comerciales

Los propsitos y las misiones comerciales bsicas son la base para el conjunto de metas
en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los
negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan
las metas vara de una compaa a otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.

Tipos de metas:

Los planes estratgicos, son diseados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organizacin.

Los planes operacionales. Son aquellos que indican cmo sern implantados los planes
estratgicos mediante las actividades diarias.

Doctrinas o Filosofas de una Empresa

En aos recientes ha habido un rpido aumento en las premisas de propsitos y misiones

publicados de la compaa. Estos documentos son denominados: doctrinas, polticas,
estrategias, propsitos de la empresa, filosofas y los observadores ms crticos los
llaman relaciones pblicas engaosas. Estas premisas generalmente expresan los
propsitos bsicos de una compaa y las creencias de los ejecutivos en jefe.

Por esto un propsito bsico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso
efectivo y eficaz de recursos.

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La meta de utilidad puede tomar varias formas:

"Nuestro propsito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento

de la compaa".

"La meta es optimizar las utilidades".

"Un propsito bsico (de nuestra compaa) es proporcionar un alto nivel de crecimiento
de las ganancias por acciones".

"Nuestro objetivo bsico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su

inversin".

Misiones Bsicas

Las premisas de las misiones identifican el diseo, meta o empuje implcitos de una
compaa. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstraccin.

Importancia de las Premisas de Misiones

Las premisas adems de proporcionar guas generales para la planeacin estratgica,

son importantes para la creacin de estrategias programadas y la naturaleza de un
negocio; determinan el rea de competencia donde opera el mismo; establecen la forma
en que sern distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el
tamao de la compaa; facilitan la identificacin de oportunidades y peligros que deben
ser tratados en el proceso de planeacin; ofrecen nuevas oportunidades al igual que
peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que
puedan ser considerados inapropiados por la alta direccin.

Cul es la Misin Apropiada?

Slo se puede determinar si una misin es "correcta" o no hasta despus de haber

tomado la decisin. La determinacin de una misin est basada en el juicio. Como dice
Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o
incorrectos: sino que slo pueden ser aprobados como correctos o condenados como
equivocados mediante otro juicio de valor".

Cmo se formulan las Misiones?

No existe un enfoque estndar para la creacin de misiones; las premisas de misiones

dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fcilmente sin la
intervencin directa del mismo.

Cambiar significativamente una misin o un propsito bsico requerir de otros cambios

importantes en las operaciones de la organizacin, en las relaciones mutuas con la gente,
y en la manera en que sta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los cambios
precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener menos
xito que aquellos que son analizados gradualmente a travs de plticas extensas.

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Secuencia de pasos: primero, reconocan una necesidad para un cambio; segundo,

buscaban que la organizacin conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo,
miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y
oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el apoyo
mediante plticas no estructuradas, prueba de posiciones, definicin de diferencias de
opinin, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando ideas no
favorecidas por ste y la alta direccin, etc.; cuarto, creaban obligaciones al crear las
habilidades o tecnologas dentro de la organizacin, probando opciones y utilizando
oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto, establecan un claro
enfoque, ya sea al crear un comit ad hoc para formular una posicin, o al expresar fines
especficos que la alta direccin deseaba; sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al
asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro. Este ltimo paso
puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones especficas en presupuestos y al
hacer planes operativos a corto plazo.

Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propsitos?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misin y
propsito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso
del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras estn escritas pueden generar rpidamente
malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos

En teora, los objetivos deberan establecerse para cada elemento de una empresa los
cuales segn la alta direccin deben ser sujetos a planes. No existe una clasificacin
estndar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debera tener una empresa.

En la prctica, la mayora de las compaas tienen relativamente pocos objetivos de

planeacin a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se
expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras reas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificacin, contratacin de minoras, sustitucin de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasificacin de la industria, desarrollo directivo,
condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.

Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada rea de negocio cuyo
desempeo y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la
empresa. Identific las siguientes reas como aquellas que necesitan un objetivo: posicin
del mercado, innovacin, productividad, recursos financieros y fsicos, utilidad,
desempeo y desarrollo directivos, desempeo y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pblica".

La Relacin Entre Objetivos

Los objetivos y los subjetivos deberan estar muy relacionados, ya que en las operaciones
actuales de una empresa existe una estrecha relacin entre los objetivos econmicos
dominantes.

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PLAN OPERATIVO

Un plan operativo es un documento en el cual los responsables de una organizacin (ya

sea una empresa, una institucin o una oficina gubernamental) establecen los objetivos
que desean cumplir y estipulan los pasos a seguir.

Estos objetivos se plasman sobre un documento similar al que se conoce como plan de
accin, el cual prioriza las iniciativas ms importantes para alcanzar distintos objetivos y
metas. Ambos tipos de planes consisten en una gua importante para saber hacia dnde
se est trabajando, conociendo el marco en el cual deber desarrollarse cada proyecto
en particular.

Qu es el plan operativo?

Por lo general, un plan operativo tiene una duracin de un ao. Por eso, suele ser
mencionado como plan operativo anual (POA). El POA pone por escrito las estrategias
que han ideado los directivos para cumplir con los objetivos y que suponen las directrices
a seguir por los empleados y subordinados en el trabajo cotidiano. Cabe mencionar, que
al igual que los otros, el plan operativo permite el seguimiento de las acciones para
juzgar su eficacia; en caso de que los objetivos estn lejos de ser satisfechos, el directivo
tiene la posibilidad de proponer nuevas medidas.

El POA tambin presenta los detalles sobre cmo conseguir lo planeado en el plan
estratgico. As, si el objetivo estratgico de una empresa es, por ejemplo, obtener una
facturacin de 100.000 dlares antes de 2012, el POA establecer cada objetivo anual:
25.000 dlares en 2009, 25.000 dlares en 2010, 25.000 dlares en 2011 y 25.000
dlares en 2012. Por otra parte, mencionar cunto debera aportar al ao cada rea de
la compaa para alcanzar dichas metas.

Todos los planes (de accin, operativo, estratgico, etc) de una empresa deben estar
coordinados y ser coherentes entre s.

As mismo debern plasmarse las necesidades de la empresa en cuanto a

infraestructura necesaria para llevar a cabo las metas y para el normal funcionamiento de
la compaa, es decir todos aquellos aspectos relacionados con la actividad ordinaria de
la compaa y que puedan afectar a su efectividad y traer consecuencias (en caso de no
ser atendidos) para el cumplimiento de los objetivos planteados en el plan operativo.

Normalmente, suelen detallarse la forma en la que la compaa prestar su servicio,

caractersticas del local donde se encuentra la sede de la misma, los requerimientos de
instalacin y manutencin de maquinarias, equipamiento y suministros necesarios para la
actividad, las estrategias de compra-venta y almacenaje de los productos o servicio
ofrecido, la cantidad y calidad de los proveedores con los que se contar para poner en
marcha la empresa, entre muchos otros aspectos relativos a la actividad.

Es decir que un plan operativo es un documento donde se pone por escrito cules sern
los pasos a realizar por la compaa y las acciones que debern desempear
quienes participan en la actividad de produccin y venta de servicios, as como tambin
los objetivos que se desean alcanzar al finalizar una determinada etapa. El mismo se
compone de varios pasos, los cuales se conocen como:

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* Planificacin: conocer los equipos, recursos y suministros con los que deber contarse
y desarrollar un plan de accin;

* Programacin de las diversas actividades: consiguiendo que cada parte que

intervendr en el proceso, tenga nocin de cules son sus responsabilidades;

* Seguimiento y evaluacion: analizar el desempeo de las diferentes agentes que

participan en la produccin a fin de saber aprovechar al mximo los recursos y reeducar,
en caso de que fuera necesario.

Por ltimo cabe mencionar que para que un plan operativo sea eficiente, todas las partes
deben cumplir con cinco normas: ser efectivos (hacer exactamente lo que se espera de
ellos), ser eficientes (realizar correctamente su labor), ser responsables (realizar la labor
con plena consciencia), ser oportunos (hacer su trabajo en el tiempo en el que se le ha
pedido) y ser rentables (aprovechando al mximo los recursos que se les han dado, es
decir con una rentabilidad ptima).

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