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Sociologa de las Organizaciones

Influencia de las Tecnologas de la Informacin y la


A

Comunicacin
EDITORIAL
Coleccin Biblioteca de Ciencias de la Comunicacin
A

EDITORIAL
Antonio Lucas Marn (Editor)

Autores:

Antonio Lucas Marn


Universidad Complutense de Madrid

Pablo Garca Ruiz


Universidad de Zaragoza

Sergio Llano Aristizbal


Universidad de La Sabana
A

EDITORIAL

Sociologa de las Organizaciones


Influencia de las Tecnologas de la Informacin y la
Comunicacin

EDITORIAL
No se permite la reproduccin total o parcial de este libro, ni su
tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o
por cualquier medio, ya sea electrnico, mecnico, por
fotocopia, por registro u otros mtodos sin el permiso y por
escrito del Editor y del Autor.

Director de la Coleccin: Ignacio Muoz Maestre

Ttulo: Sociologa de las Organizaciones.


Influencia de las Tecnologas de la Informacin y la Comunicacin.
A

Maquetacin: Ariane Pez-Bravo


EDITORIAL

EDITORIAL FRAGUA
C/ Andrs Mellado, 64.
28015-MADRID
TEL. 915-491-806/ 915-442-297
FAX 915-431-794
E-MAIL: editorial@fragua.es
www.fragua.es

I.S.B.N. 978-84-7074-585-0 (papel)


978-84-7074-586-7 (e-book)

Depsito Legal:
Contenido
PRESENTACIN ................................................................................................................. VII

1. Importancia del estudio de las organizaciones .......................................................................... 11

I. HISTORIA SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES ......................................................... 25

2. La primera revolucin industrial .............................................................................................. 27


3. Las sociedades industriales avanzadas ...................................................................................... 55
4. De la sociedad de la informacin a la sociedad mvil ................................................................ 79

II. TEORAS DE LA ORGANIZACIN .............................................................................. 121


A

5. La teora clsica de la organizacin ........................................................................................ 123


6. El descubrimiento de la organizacin informal ....................................................................... 153
7. EDITORIAL
La teora de sistemas ............................................................................................................ 179
9. Teoras institucionales .......................................................................................................... 209

III. ASPECTOS CENTRALES DE LA ORGANIZACIN ................................................. 237

9. El sistema de roles en las organizaciones ............................................................................... 239


10. La estructura social de las organizaciones .............................................................................. 269
11. Cultura de la organizacin .................................................................................................... 299
12. La estructura material de las organizaciones........................................................................... 323

IV. PROBLEMAS BSICOS EN SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES .............. 345

13. La participacin en el trabajo ............................................................................................... 347


14. El problema de la motivacin ............................................................................................... 375
15. Las nuevas tecnologas y el futuro del trabajo ......................................................................... 411

V. COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES Y TIC ............................................. 451

16. Los procesos de comunicacin ............................................................................................. 453


17. Problemas y futuro de la comunicacin organizacional........................................................... 477
18. Web 2.0, redes sociales y comunicacin participativa en las organizaciones .............................. 509

BIBLIOGRAFA .................................................................................................................... 545


INDICE DE CUADROS ....................................................................................................... 556
INDICE GENERAL ............................................................................................................. 562
A

EDITORIAL
Presentacin
El objetivo de este libro es dar una explicacin actualizada de la realidad de las
organizaciones y de su estudio, con una especial atencin a las organizaciones econmicas.
La evolucin social y tecnolgica reciente ha hecho que se haya prestado una especial a la
influencia de las tecnologas de la informacin y la comunicacin, tan importante en las
organizaciones y en toda la sociedad.
La presente edicin es una actualizacin y puesta al da del libro Sociologa de las
organizaciones publicado en el 2002 y que ha sido objeto de numerosas ediciones, una de ellas
en ingls, en funcin de la continua demanda. Pero hay que tener en cuenta que una buena
parte de su contenido se empez a publicar con el ttulo Sociologa de la Empresa en la
Universidad de Santander en 1978, mientras iniciaba mi carrera docente. De manera que se
A

pude decir que decir que estamos ante una publicacin con un recorrido de ms de 35 aos y
ms de una docena de ediciones, ms que un libro de texto es un tratado
EDITORIAL
En las ltimas ediciones nos ha parecido pareci oportuno diferenciar los captulos
teniendo en cuenta la responsabilidad directa de cada autor en esa parte, para facilitar las
actualizaciones que se vayan realizando. Adems, al tener solo un editor responsable se
facilita que se puedan incorporar con facilidad nuevos captulos, invitando a especialistas a
colaborar, para adaptarse a las nuevas demandas educativas.
La sociedad moderna compleja, muy productiva e inestable es una sociedad de
organizaciones, pues estas formas de agrupacin humana se han convertido en el modo
habitual de conseguir la mayora de los objetivos importantes. Se ha hablado de las
organizaciones como de extensiones del hombre para alcanzar objetivos difciles. No se
puede entender una sociedad moderna sin hacer referencia a un conjunto de organizaciones
que constituyen como su entramado central, sin pensar en una serie de empresas privadas,
ONGs, organizaciones estatales, instituciones religiosas, organizaciones polticas,
asociaciones deportivas, etc. La satisfaccin de una buena parte de nuestras necesidades
bsicas (agua, transporte, alimentacin, energa, salud, enseanza, ocio, sentido de la vida,
etc.) pasa en la actualidad por la actividad de estas organizaciones. Por ello, se ha hecho
necesario su estudio como una parte imprescindible para una comprensin adecuada de
nuestra vida en las sociedades modernas.
A comienzos del siglo XX, con el advenimiento de las sociedades industriales avanzada,
se hizo patente la necesidad de abordar el estudio cientfico de estas organizaciones, as lo
hicieron autores como Weber, Taylor o Fayol, para iniciar un campo de investigacin y
enseanza que se ha ido ampliando hasta nuestros das. Por ello, el estudio de las
organizaciones est actualmente en las curricula de muchas Facultades universitarias,
Escuelas Tcnicas y Escuelas de Negocios. No se entiende que personas que van a dedicarse
al mundo de la empresa, a la coordinacin de proyectos tcnicos, a la poltica o a participar
en cualquier tipo de experiencias educativas no tengan un conocimiento amplio de las
conclusiones de los estudios realizados sobre las organizaciones.

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Siempre han existido organizaciones, pues los hombres han abordado con frecuencia
desafos muy superiores a su capacidad individual. Pero no ha sido hasta ms recientemente,
con el inicio de la industrializacin y la aparicin de las sociedades modernas con la primera
revolucin industrial, si se prefiere, cuando se ha ido generalizando su importancia en todos
los campos de la vida. Primero fueron las factoras el factory system- que durante el siglo
XVIII invadieron el paisaje europeo, dando lugar a un tipo relaciones productivas y sociales
nuevas, organizadas en fbricas y caracterizadas por sus chimeneas. Despus fueron
transformndose muchos de estos establecimientos productivos en empresas, donde, tras la
segunda revolucin industrial desaparece el taller y se mezcla el capital y el conocimiento
para conseguir la productividad. Tras la revolucin informacional nos encontramos con la
pura organizacin, en la que elementos difcilmente tangibles como la cultura, el
conocimiento, las redes sociales, etc. son los que dan lugar al valor aadido.
Las organizaciones son un tipo de agrupacin de los individuos muy diferente de las
A

familias o los grupos primarios en general, en los que priman las personas, la afectividad, el
sentido de pertenencia o las relaciones cara a cara. Con la asociacin de tipo primario se va
EDITORIAL
ms all de la capacidad individual, pero los objetivos a conseguir tienen unos lmites bien
determinados.
Para alcanzar fines u objetivos realmente difciles y complejos, se hace necesario tener
unas propuestas racionales en que prima la divisin de tareas y la coordinacin, que viene
impulsada con frecuencia con motivaciones econmicas. Lo que supera sin duda de las
posibilidades de los grupos secundarios, que no tienen porque abordar necesidades centrales
o bsicas de la sociedad.
El contenido del libro pretende conjugar, desde una experiencia pedaggica, la precisin
terica con algunas propuestas prcticas. Para ello, despus de una breve introduccin, en
que se sita el estudio de las organizaciones en el amplio campo de las ciencias sociales
abordamos en la primera parte del libro, la historia social de las organizaciones. Se toma
como punto de partida la aparicin de las fbricas (factory system) y su expansin en la primera
revolucin industrial, para detenerse en el sentido y generalizacin de las empresas en la
madurez industrial. Se hace una especial referencia a la situacin en las nuevas sociedades de
la informacin, con la aparicin de las organizaciones como red.
En una segunda parte, se revisan las teoras de la organizacin, desde los planteamientos
clsicos a las nuevas teoras institucionales, sin olvidarse de las principales aportaciones, del
descubrimiento de la organizacin informal y los cambios de sensibilidad que se han ido
produciendo.
Teniendo en cuenta los aspectos anteriores nos hemos propuesto en una tercera parte
revisar los aspectos centrales de la organizacin: los roles principales de las organizaciones
productivas, la estructura social, la cultura de las organizaciones y la influencia de la propia
estructura material.
A continuacin, se repasan los problemas bsicos de las organizaciones: las propuestas de
participacin, la motivacin en el trabajo, y los cambios que estn introduciendo las nuevas

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tecnologas en el futuro del trabajo. En todos estos campos las ciencias sociales han ido
aportando durante los ltimos aos racionalizaciones y propuestas que es necesario tener en
cuenta para mantenernos con una visin clara de la sociedad y del mundo del trabajo.
En esta edicin se ha iniciado un nuevo apartado con tres captulos finales que
corresponde a la gran importancia que han ido adquiriendo en las organizaciones tanto la
comunicacin, como la influencia de las TIC. El primero de ellos reflexiona y explica las
propuestas tradicionales sobre la comunicacin en las organizaciones y su evolucin hasta
nuestros das. El segundo, partiendo de los problemas existentes nos sita en la
comunicacin digital en las organizaciones. El ltimo captulo nos acercamos al nuevo
mundo de la Web y las redes sociales desde la perspectiva de la comunicacin participativa
en las organizaciones.
Estamos ante un libro que pretende ser una gua fcil para la comprensin y actuacin de
las organizaciones y de los individuos en ellas, siguiendo las pautas evolutivas de la sociedad
A

y de las nuevas tecnologas, una necesidad para todos en las nuevas sociedades.
La edicin se ha preparado para ser fundamentalmente un libro electrnico, para estar
EDITORIAL
disponible online a todos los interesados en conseguirlo. En esto seguimos el ritmo de los
tiempos, aunque tendremos tambin una solucin adecuada pensando en los lectores ms
partidarios de la letra impresa.

Antonio Lucas Marn


Madrid, 1 de julio de 2013

ix
A

EDITORIAL
Captulo 1
IMPORTANCIA DEL ESTUDIO
DE LAS ORGANIZACIONES
Antonio Lucas Marn

EDITORIAL

1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES:


La expansin de las organizaciones. La organizacin como objeto de estudio.
1.2. DE LA SOCIOLOGA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES:
Cambio histrico y reflexin terica. Conocimiento y accin.
1.3. CUESTIONES TERMINOLGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO
1.4. LA SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRCTICA: Misin de
la sociologa en las organizaciones. Actualidad de la perspectiva sociolgica en el
mundo de la gestin.

11
ANTONIO LUCAS MARN

L a existencia de las organizaciones es uno de los elementos caractersticos de las


sociedades ms modernas. La complejidad de la vida social y la dificultad de los
objetivos sociales propuestos hace que el individuo tenga que asociarse con sus
semejantes para intentar conseguirlos. No es fcil entender la vida ordinaria sin hacer
continuas referencias a las organizaciones, que actan como extensiones del hombre para
lograr unas metas determinadas y difciles de alcanzar.
La Sociologa, que fijo su atencin en las fbricas desde el principio, ha seguido
preocupndose por el estudio de las organizaciones. Vemos a ver diferentes aspectos del
anlisis que es conveniente evidenciar: la realidad de esta forma de agruparse los hombres
para conseguir objetivos complejos, el cambio de perspectiva con la madurez del proceso da
cambio, las consecuencias que ello tiene en la nomenclatura y finalmente algunos
comentarios sobre la teora y la praxis, necesarios siempre en las ciencias sociales pero en
especial en este campo de estudio.
A

1.1. LAS CIENCIAS SOCIALES Y LA SOCIEDAD DE LAS ORGANIZACIONES


EDITORIAL
El estudio de las organizaciones ha sido una parte significativa del esfuerzo de las ciencias
sociales para racionalizar la convivencia durante la ltima centuria y es previsible que vaya
adquiriendo cada da ms importancia. La fbrica, la empresa y la organizacin son las
sucesivas formas habituales de organizar el trabajo desde el inicio de la industrializacin
hasta nuestros das. Y cada vez somos ms conscientes de la importancia que tienen en
nuestra vida las organizaciones.

La expansin de las organizaciones


La expansin de las organizaciones es, sin duda, una de las caractersticas de la sociedad
contempornea. La expansin es tanto de mbito de actuacin, pues pasan de una ubicacin
local a otra nacional y, finalmente, internacional; como de forma, pues inicialmente
respondieron al esquema familiar, posteriormente se centraron en el establecimiento de
fbricas y, posteriormente, alcanzan la forma de organizaciones multidimensionales. En
efecto, la industrializacin signific de una forma muy clara la aparicin de la fbrica como
forma generalizada de produccin, con el emblema de la chimenea nueva forma esttica de
la primera industrializacin-, que signific el uso centralizado de los recursos energticos y la
apropiacin de los medios de produccin. La organizacin fabril acompaa, entonces, a la
nueva fase de produccin para el mercado y a la aparicin de un mercado de trabajo. La
generalizacin y ampliacin de la fbrica da lugar a la empresa, que se convierte en el
concepto caracterstico de la segunda industrializacin, con un sistema de roles claramente
definidos directivos, tcnicos, mandos intermedios, empleados y obreros. La generalizacin
posterior de la empresa como institucin social hace que tengamos que hablar en el presente
de organizaciones econmicas, aunque podramos prescindir de este calificativo en la medida
en que, cada vez ms, muchos de los servicios o soluciones que se dan a las personas y a

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SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

toda la sociedad proceden de organizaciones e instituciones que han asimilado el modelo


empresarial.
La necesidad de organizaciones en la nueva sociedad surge de la creciente complejidad de
sus problemas. Las demandas continuas, urgentes y generalizadas de abundantes bienes y
servicios de una poblacin en crecimiento no se pueden satisfacer a travs de soluciones
meramente individuales. El consumo de masas crecientemente sofisticado exige, a su vez,
formas de produccin de masa con su correspondiente sofisticacin. Los individuos
considerados de forma aislada van perdiendo importancia a la hora de conseguir satisfacer
incluso las propias demandas personales ms elementales. Tienen que ser, cada vez ms,
grupos organizados de personas los que respondan a las peticiones, para asegurar la eficacia y
la permanencia de la oferta, crecientemente estandarizada.
La complejidad de las demandas exige armonizar rutinas productivas, financieras,
comerciales, de transporte, de utilizacin de recursos humanos, etc., que no se pueden
A

improvisar. De forma que existen paquetes de soluciones ms o menos flexibles que son
producto de este constructo social que es cada organizacin: acumulacin de hbitos,
EDITORIAL
expectativas recprocas y conocimientos tericos ms o menos armonizados en una cultura
de la organizacin. Un proceso productivo moderno exige tambin la conexin de diferentes
organizaciones en una red relativamente estable y armnica. Este intercambio en la red es
fundamentalmente de informacin. Lo esencial en cualquiera de las grandes empresas
multinacionales que conocemos y lo que probablemente le aporta una ventaja competitiva
sustancial es la complejidad y capilaridad de su red interna y de sus relaciones con otras
organizaciones y personas.
La visin ms sencilla de una organizacin podra reducirse a un conjunto de redes de
comunicaciones especialmente densas e interconectadas. De la misma manera que al volar en
un avin a gran altura, se tiene una nueva visin de la realidad en la que adquieren especial
significado las lneas de transporte carreteras, autopistas o caminos rurales- y una poblacin
o ciudad se distingue por una mayor densidad de caminos, el estudio sociolgico de las
organizaciones permite observar su estructura como una red de comunicaciones
especialmente espesa.

La organizacin como objeto de estudio


La madurez de la industrializacin coincidi con la aparicin de diferentes esquemas terico
interpretativos del mundo del trabajo, que forman lo que han venido a llamarse las teoras de
la organizacin laboral o teoras de la organizacin en el trabajo. Todas ellas parece adecuado
clasificarlas, siguiendo un criterio tanto histrico como de la concepcin subyacente que
ofrecen acerca del ser humano, en grandes grupos o escuelas: las teoras clsicas, las teoras
de las relaciones humanas, las teoras sistmicas y las teoras institucionales. Su repaso nos
permitir ver la tendencia convergente en que se mueven, lo que nos ser de gran utilidad
para situarnos en los actuales esquemas de valoracin de la perspectiva innovadora acerca de
las organizaciones como redes de comunicacin e intercambio social.

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ANTONIO LUCAS MARN

El nacimiento de la sociologa est enraizado en los intentos de superacin del


individualismo. El sujeto individual es incapaz de resolver muchos de los problema que se le
plantean y debe apoyarse en otras personas que le rodean formando grupos. Las tres formas
habituales de conseguir una interaccin mutua duradera y especfica son los grupos
primarios, los grupos secundarios y las organizaciones (Lucas, 2011:276-281). Los grupos
primarios, en los que prima la afectividad y en los que los individuos pertenecen con toda su
personalidad, amplan indudablemente la capacidad de accin personal, pero su importancia ha
quedado en la actualidad con frecuencia reducida en los procesos productivos a una forma
residual. Los grupos secundarios, definido con frecuencia en contraposicin a los grupos
primarios, hacen referencia a formas de interaccin decididas libremente, con una preocupacin
por lo conveniente ms que por lo necesario, con lo que se alejan de buena parte del ncleo de
inters de los procesos productivos, que quedan fuera de los lmites ntimos y espontneos
sealados para los grupos primarios, son en definitiva asociaciones voluntarias.
A

Centraremos, por consiguiente, nuestra atencin en las organizaciones. De todas maneras, la


consideracin analtica de las semejanzas y diferencias entre estos tres tipos de grupos en cuanto
EDITORIAL
tamao, objetivos, forma predominante de sus relaciones, la estabilidad y su aparicin, nos
muestran con una cierta precisin sus posibilidades. El Cuadro 1.1 es un resumen comparativo
interesante que compara las formas bsicas de agrupamiento nos introduce, por consiguiente, en
la realidad de las organizaciones.
Cuadro 1.1
Factores Diferenciales de los tipos de grupo

GRUPO PRIMARIO GRUPO SECUNDARIO ORGANIZACIONES


TAMAO Pequeo Mediano o grande Todos los tamaos

OBJETIVOS Generales Inters comn Inters de los


fundadores, pensando
en el inters social
FORMA Afectiva Racional Racional
PREDOMINANTE Cara a cara Relaciones sociales Divisin del trabajo
DE LAS
RELACIONES
ESTABILIDAD Grande Regular, relacionado con Mientras persista la
las modas respuesta a la
necesidad
APARICIN Siempre Caracterstico de la Se han expandido
modernidad crecientemente en la
modernidad

Las organizaciones son, as, grupos o asociaciones de personas relacionadas con las
funciones bsicas de la sociedad (comunicacin, fijacin de fines, produccin y reparto de
bienes y servicios, etc.). Aunque pueden alcanzar un gran tamao las hay tambin de muy

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SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

pocos miembros. Los fines propuestos en las organizaciones estn determinados con relativa
precisin: as definen el tipo de relacin posible en su interior, aunque no se excluyen
secundariamente pero no por ello menos relevantes- otras formas de interaccin social.
Esto significa tambin la primaca conceptual de los objetivos racionalmente propuestos y
socialmente aceptados, de la planificacin sobre todo en cuanto a jerarqua y divisin de
funciones- y de la formalizacin, sobre la espontaneidad. Igualmente, los miembros actan
cumpliendo roles diseados al menos seminalmente- por los que han fundado o dirigen la
organizacin, y desarrollados en la vida en comn de los distintos actores, con unos canales
inicialmente determinados de comunicacin para enviar y obtener informacin. Son estas
caractersticas sealadas las que hacen a las organizaciones un tipo de grupo muy diferente de
los grupos primarios (pequeos y con relaciones bsicamente afectivas y totalizadoras), las
asociaciones voluntarias o grupos secundarios (centradas ms en la participacin como
proceso que como instrumento para alcanzar resultados) o tambin de la masa (con unos
A

canales de comunicacin unidireccionales, externos y poco formalizados).


Una organizacin tpica es la empresa, en la que los objetivos planteados por las personas
EDITORIAL
integradas en ella son fundamentalmente econmicos. Su gnesis y desarrollo, unidos a los
del capitalismo (Weber, 1923), dan origen a una institucin distintiva y expansiva de la
modernidad, hasta el punto de que muchas otras instituciones adquieren formas
empresariales. Pero lo ms interesante es tener presente el mltiple sentido social que ha
desarrollado, pues permite sin engao referirnos a ella como una organizacin compleja,
emblemtica de las sociedades actuales. Al acercarnos a su estudio, nos encontramos con la
existencia de una organizacin formal orientada racionalmente a fines especficos-, a la que
se superpone una organizacin informal en la que priman lazos espontneos de naturaleza
afectiva. Ambas dimensiones coexisten en una estructura en la que se intentan satisfacer
necesidades individuales y, adems, en la que no puede dejarse de tener en cuenta el influjo
del sistema estratificador de la sociedad. Todo ello es la empresa y lo mismo se puede decir,
en cierto sentido, de todas las organizaciones. Se ha sealado con frecuencia que, aunque las
cosas que suceden en las diversas organizaciones son muy distintas entre s, no es casualidad
el que se haya acuado un trmino comn organizacin- para todas sus variantes. En todos
los casos se dan unas caractersticas que definen la realidad comn, que hace que
comparezcan una serie de problemas de funcionamiento, de relaciones entre los miembros,
etc., que son similares en todos los casos. Se pueden presentar de formas diversas pero
esencialmente responden a los mismos fenmenos.
En cualquier caso, la existencia de organizaciones es una de las caractersticas distintivas
de la sociedad contempornea, en la que su papel es facilitar la consecucin de fines que
superan las posibilidades individuales. Aparecen como actores en la vida social, con sus
propios derechos y obligaciones, lo que nos lleva a hablar fundadamente de personas
corporativas y personas jurdicas. En este sentido parafraseando a McLuhan en su
referencia a los medios de comunicacin-, podramos decir que las organizaciones son
extensiones del mismo hombre, en la medida que encauzan la accin social individual, que
es ms eficaz a travs de las organizaciones. Se considera de esta manera que las

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ANTONIO LUCAS MARN

organizaciones constituyen el punto de interseccin y de sincronizacin de las funciones de


utilidad individuales: el lugar algo fortuito en que las micromotivaciones de los actores se
transforman en macrocomportamientos individuales. Las organizaciones constituyen las
herramientas con las que los participantes tratan de alcanzar sus metas personales
(Abravanel, 1992:20).
En definitiva, la evolucin de la sociedad moderna, hacia una sociedad de la informacin,
es tambin una evolucin hacia la sociedad de las organizaciones, pues los seres humanos
han aprendido de forma creciente a coordinarse para la realizacin de muchas tareas arduas
en nuestro mundo complejo y desafiante. Con palabras de Kreps (1990:11): "La gente
coordina actividades unos con otros para alcanzar sus objetivos, y en ltimo trmino la
supervivencia y la prosperidad es la principal actividad de la organizacin, que est basada en
la cooperacin. La cooperacin no siempre se logra fcilmente. Hay que persuadir a la gente
para que coopere, y la comunicacin es una herramienta que ayuda a obtenerla. A travs de
A

la comunicacin, la gente recoge informacin de otros, y se la proporciona a otros. La


informacin puede determinar el que la gente coopere".
EDITORIAL
Desde el campo de la teora econmica se ha ido acudiendo de manera creciente a la
ayuda de planteamientos psicolgicos y sociolgicos que permitieran ampliar los intentos de
racionalizacin de la conducta de los individuos en la actividad econmica, que en nuestras
sociedades raramente es individual sino a travs de organizaciones. El enorme desarrollo
econmico de algunas sociedades ha agrandado los problemas y ha hecho necesario intentar
su comprensin racional desde diferentes disciplinas. La sociologa ha aportado una
importante perspectiva para alcanzar nuevos hitos en esta comprensin.
Al hablar de la aparicin de las ciencias sociales en el siglo XVIII es normal hacer
referencia a la toma de conciencia de la sociedad, que se ve como objeto de estudio, en un
ambiente racionalista y positivista y en una atmsfera fundamentalmente liberal. En esta
toma de conciencia, es fcil tener presente que los primeros economistas y socilogos vieron
a las fbricas nacientes como fermento de la modernidad. En ellas, la divisin del trabajo
aparece como elemento fundamental, fuente de productividad (Smith, 1776) y de la
necesidad de un nuevo tipo de solidaridad (Durkheim, 1897). A los primeros socilogos no
pas en absoluto desapercibido el fenmeno fabril; por el contrario, fue objeto de su
atencin minuciosa y de sus afanes de aplicar el conocimiento cientfico a la sociedad. As ha
surgido la sociologa de la empresa, tambin llamada en su versin ms moderna amplia y
moderna- sociologa de las organizaciones.

1.2. DE LA SOCIOLOGA INDUSTRIAL A LA DE LAS ORGANIZACIONES

16
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Cambio histrico y reflexin terica


Uno de los resultados ms sobresalientes de aquellas transformaciones sociales que dieron
lugar a la sociedad moderna fue la aparicin de la industria como centro de la vida
econmica de las sociedades ms avanzadas de entonces. La eficacia del sistema fabril se
impuso rpidamente sobre los antiguos sistemas gremiales o familiares de produccin de
bienes. Adems, la creciente confianza en el progreso, fundamentada en la aspiracin a una
sociedad democrtica ms justa y en la apreciacin del conocimiento cientfico como arma
principal del proceso de mejora tcnica y social, favoreci un clima de optimismo
generalizado en las nuevas formas de organizacin econmica y social. Sin embargo, el siglo
A

del industrialismo fue tambin un perodo de profundas convulsiones sociales: los beneficios
de la industria llegaron acompaados de nuevos y dramticos conflictos sociales. La
EDITORIAL
sociologa, que daba sus primeros pasos, centr su inters en el estudio de las realidades
sociales que surgieron entonces, tanto en su aspecto funcional como en su dimensin
conflictiva. Entre los pocos puntos comunes que tienen entre s las diversas teoras de la
sociologa clsica, se encuentra la importancia concedida a la industria como ncleo de la
organizacin social, tanto en sus posibilidades de desarrollo y progreso real para las
condiciones de vida de las personas individuales, como en su aspecto de institucin que
alberga y genera conflictos nunca conocidos en pocas anteriores. As, Comte, Marx, Weber,
Durkheim, y otros autores clsicos, oscilan entre el optimismo y el pesimismo a la hora de
evaluar el proceso de industrializacin y sus consecuencias para las sociedades europeas de
su tiempo (Aron, 1980).
La sociologa industrial se fue configurando poco a poco como la rama de sociologa que
se interes por los problemas especficos de las organizaciones econmicas de la sociedad
moderna. Sus temas principales de estudio comenzaron siendo aquellas caractersticas que
diferenciaron de una manera radical las sociedades industriales de las sociedades anteriores y
sus consecuencias para la vida cotidiana de sus habitantes. Entre esas caractersticas se suelen
destacar las siguientes: el crecimiento de la poblacin, gracias a los avances de la medicina y
de la higiene; la concentracin de la poblacin en las ciudades, en busca de puestos de
trabajo en las fbricas; el auge de las comunicaciones; el aumento de la movilidad social; la
expansin de la movilidad psquica, por la que la gente ampla su mundo desde el mbito
rural en el que estaban confinados al mbito de la nacin; el progreso acelerado de la
tecnologa; la creciente masificacin de la sociedad; la aceleracin del cambio social. En la
primera parte del este libro tendremos ocasin de profundizar en estos rasgos de la sociedad
moderna. Baste ahora con esta enumeracin para indicar cules fueron las lneas de fuerza de
la investigacin sociolgica inicial.
Por otra parte, con el paso del tiempo, la sociologa industrial fue prestando una mayor
atencin no slo a las condiciones sociales que hicieron posible la aparicin y el desarrollo

17
ANTONIO LUCAS MARN

del sistema fabril, sino tambin y, muy especialmente, a lo que ocurra en el interior de las
industrias, consideradas ahora como formas sociales de interaccin, dignas de ser estudiadas
en s mismas. En efecto, la mayora de las personas en la sociedad moderna emplean la parte
principal de su tiempo en el interior de su lugar de trabajo que es, ahora s, la organizacin
industrial. Surge as, una especialidad de la investigacin sociolgica que comenz a
denominarse sociologa industrial. La denominacin de esta rama de estudio no ha estado
exenta de controversias, como reflejaremos en el siguiente apartado, de acuerdo con los
temas especficos que se propuso estudiar o con el ambiente intelectual en el que se
desarrollaron. Sin embargo, lo que s est claro es que se dio un inters especfico de los
socilogos por estudiar las estructuras, procesos, conflictos y significados acaecidos en el
contexto de las organizaciones industriales. A esta lnea de investigacin nos referimos
cuando hablamos genricamente de sociologa industrial.
A

Conocimiento y accin
Tal vez la diferencia ms importante entre la perspectiva sociolgica y otras formas de
EDITORIAL
estudiar la vida en las organizaciones fue la intencin con que se llevaron a cabo esos
estudios. En efecto, los problemas asociados a la organizacin industrial fueron detectados y
analizados desde diversos puntos de vista. Entre ellos, destaca el punto de vista tcnico, es
decir, el estudio que los propios encargados de tomar decisiones y asumir responsabilidades
en las organizaciones llevaron a cabo. O el de aquellos que buscaban ayudar a los directivos a
mejorar los resultados de los procesos productivos. El perfil del investigador tcnico es,
lgicamente, el del ingeniero que pretende lograr una mayor eficiencia en la produccin de
los bienes y en los procedimientos propios de cada fbrica. Un buen ejemplo de esta
perspectiva son los trabajos de F.W. Taylor, a quien dedicamos atencin suficiente en la
segunda parte del libro pues su influencia en la organizacin de las empresas ha sido enorme.
La perspectiva sociolgica en el estudio de las organizaciones no busca, sin embargo, de
forma inmediata la mejora de la productividad o de la rentabilidad de la inversin industrial.
Ms bien, se interesa directamente por los procesos sociales que ocurren en su interior para
alcanzar una comprensin ms completa de la vida organizativa. No significa esto que la
sociologa industrial no tenga inters para la prctica empresarial. Muy al contrario, los
principales avances recientes en la forma de gestionar las organizaciones son deudores en
gran medida de planteamientos sociolgicos. Es lgico que sea as, pues la perspectiva
tcnica tiende a reducir el nmero de variables o aspectos de la realidad que deben incluirse
en la teora y, por tanto, en las acciones que recomienda. En cambio, la sociologa procura
dar una explicacin ms global tanto de los problemas como de las oportunidades de accin
que surgen en el contexto de las organizaciones. De todas formas, la intencin de la
perspectiva sociolgica es fundamentalmente la comprensin de la organizacin y slo
secundariamente, la intervencin en busca de fines especficos de carcter econmico.
La evolucin dramtica que ha sufrido la actividad econmica a lo largo del siglo XX ha
influido, lgicamente, tambin sobre la industria como centro del proceso productivo. Los
procesos mecnicos han cedido el protagonismo al desarrollo electrnico e informtico; los

18
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

mercados locales se han quedado pequeos en el contexto de la globalizacin, consecuencia


del progreso de los medios de transporte y comunicacin; los recursos invertidos en la
produccin de bienes es cada vez menor en comparacin con la atencin dedicada a la
prestacin de servicios y al flujo de informacin, etc. Estos y otros factores que
estudiaremos a lo largo del libro- han provocado que la industria la fbrica- haya dejado de
ser la institucin protagonista de la sociedad actual. La mayora de la gente no trabaja ya en
procesos industriales muchos se han podido robotizar- ni administrativos que dependen
de los ordenadores-. La riqueza de las naciones ya no depende de su riqueza productiva. La
informacin, su generacin, transformacin y flujo son, ahora, los protagonistas de las
decisiones econmicas. Sin embargo, la organizacin que ya no es preferentemente
industrial- no ha desaparecido de los cimientos de la vida social. Es ms, como hemos visto
ms arriba, nuestra sociedad se puede denominar con propiedad, sociedad de las
organizaciones. A

El inters de la sociologa se ha trasladado, por todo ello, de la industria como tema


principal, al anlisis de las organizaciones en cualquiera de sus formas y configuraciones-
EDITORIAL
como actor colectivo crucial para la comprensin de la sociedad contempornea. Hay gran
diversidad de organizaciones de acuerdo con los fines que persiguen, con las estructuras
internas que desarrollan, con su capacidad de cambio y adaptacin al entorno, etc. Pero
todas ellas tienen en comn ciertos aspectos estructurales y significativos que permiten
investigar su funcionalidad y conflictividad de manera, al menos, anloga. El bagaje que la
sociologa como perspectiva particular- desarroll durante el perodo industrial ha resultado
tremendamente til y clarificador para lograr una comprensin atinada y progresiva de la
vida organizacional en sus diferentes dimensiones.
La sociologa hoy en da se ocupa de las organizaciones en cualquiera de sus
especificaciones concretas. No se limita ya a las organizaciones econmicas sino que presta
atencin y tiempo al estudio de hospitales, museos, universidades, asociaciones ciudadanas,
etc. Le es lo mismo estudiar una clnica privada (una empresa) que una clnica pblica: las
dos son organizaciones. No significa esto que se haya diversificado indefinidamente el objeto
de estudio. Es cierto que ha habido una ampliacin de los temas que interesan. Pero significa
tambin que los diversos tipos de organizacin social se parecen cada vez ms entre s, al
parecerse todos ellos cada vez a la forma de estructuracin de la accin colectiva que
inaugur la industria en los albores de la sociedad moderna. Por ello, la sociologa de las
organizaciones es un ttulo que se refiere no tanto a un cambio en el objeto de estudio como
a una evolucin del propio objeto estudiado, que se ha convertido con el paso de las dcadas
en algo cada vez ms complejo y generalizado, configurador no slo de la dimensin
econmica de la vida social sino tambin de muchos otros aspectos de la vida cotidiana de
las personas individuales. Por eso, la perspectiva sociolgica ha recogido el reto del estudio
de la evolucin social en el centro de su dinamismo, que es en nuestros das, el estudio de las
organizaciones actuales.
De esta manera, la sociologa de la empresa recoge hoy, a la vez que lo ampla y lo
actualiza, lo que durante dcadas fue el objeto de la sociologa industrial. A continuacin

19
ANTONIO LUCAS MARN

dedicaremos ms atencin a las cuestionemos terminolgicas, pero adelantaremos ahora que


el trmino sociologa industrial ha quedado ya algo anticuado pues, aunque sigue
existiendo un gran nmero de organizaciones esencialmente industriales, con sus
virtualidades y problemas tpicos, el tipo especfico de agente colectivo en la actualidad ya no
se puede decir que sea la industria, y no slo por razones cuantitativas sino tambin
cualitativas. Las organizaciones econmicas tpicas en la actualidad se configuran de maneras
muy diversas de la que fue comn en la sociedad industrial. Qu maneras son estas y que
consecuencias tienen para la vida social es uno de los hilos conductores del presente libro
que se va desarrollando a lo largo de los diferentes captulos de que se compone.
Por otra parte, a partir de los argumentos desarrollados en el estudio de las empresas
como organizaciones se puede acceder a la investigacin social en otro gnero de
organizaciones no econmicas. Renunciar a un campo de estudio tan importante e
interesante no hubiera estado a la altura de la curiosidad acadmica y cientfica. Por eso, la
A

sociologa de la empresa ha llegado a ampliar el objeto de estudio hasta cubrir tambin otro
tipo de realidades colectivas que vertebran la sociedad actual. Bien se podra haber utilizado,
EDITORIAL
para referirnos a la materia que nos ocupa, el trmino breve de sociologa de las
organizaciones, y as lo hacen muchos autores. Nosotros hemos preferido, sin embargo,
mantener en el ttulo sociologa de la empresa y de las organizaciones aludiendo as a la
gnesis de esta rea del saber, as como a la centralidad de la actividad socioeconmica que
ha actuado como motor de su desarrollo.

1.3. CUESTIONES TERMINOLGICAS Y CAMPOS DE ESTUDIO


Una enumeracin de los temas tratados por la sociologa de la empresa y de las organizaciones
incluira fundamentalmente los siguientes: los problemas histricos relativos al industrialismo y
su evolucin hacia la sociedad de la informacin; las diferentes teoras sobre las relaciones
sociales en el trabajo; el estudio de la empresa como sistema e institucin social y de los roles
que la componen; los problemas relativos a la motivacin y a la satisfaccin en el trabajo; los
problemas relacionados con el control social de la organizacin; as como la participacin y un
amplio conjunto de temas relativos al entorno exterior en que la actividad empresarial se
mueve: conflictos, sindicatos, ocio, cambio social de la comunidad, etc. La experiencia indica
que este mismo temario es tratado con otros ttulos genricos como: Sociologa del Trabajo,
Relaciones Industriales, Teora de las Organizaciones, tambin todava como Sociologa
Industrial, e incluso Sociologa Econmica, sin faltar quienes utilizan formas de compromiso
como Sociologa Industrial y de la Empresa, Sociologa del Trabajo y el Ocio, etc.
Sin preocuparnos excesivamente por la cuestin, pues las discusiones terminolgicas suelen
aadir poco en lo cientfico y son ms bien reflejo de problemas personales de supremaca de
escuelas y autores, vale la pena repasar las denominaciones ms importantes que nos pueden
servir como muestrario de los diferentes enfoques que han predominado en la disciplina:
a) Sociologa industrial. El trmino Industrial Sociology es posiblemente el que ms se ha
utilizado en todo el mundo durante dcadas y se corresponde con la preponderancia en

20
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

investigacin y docencia de la sociologa norteamericana. Sus estudios se han dedicado


especialmente a los problemas humanos en el interior de las fbricas, con una clara
preocupacin por la productividad. Pero en buena medida se han olvidado de un tema
vital, como es la necesidad de tratar las consecuencias sociales de industrialismo, sobre
todo en sus vertientes ms crticas y menos conformistas. Por otra parte como es
obvio- las actividades profesionales y de servicios, privados o pblicos, donde se realiza
una actividad productiva, tambin son objeto de estudio, aunque por el ttulo
"industrial" pudieran parecer marginadas.
b) Relaciones industriales. Es una derivacin de la sociologa industrial, que centra sus estudios
especialmente en las relaciones entre asalariados y propietarios, entre empleados y
directivos; y ms concretamente en lo relativo a la negociacin de los convenios de
trabajo (salarios, duracin de la jornada, participacin, etc.). Con este ttulo han
proliferado en Europa y Amrica departamentos de investigacin y docencia en las
A

universidades, cuya actividad se enmarca claramente en nuestro campo de estudio,


aunque intentan reducir a un aspecto muy concreto su campo de inters.
c) EDITORIAL
Sociologa de las organizaciones. Es una denominacin muy actual del estudio de las
colectividades en funcin de su organizacin, que se considera como un sistema de
actividades o fuerzas personales y estructurales conscientemente coordinadas (Perrow,
1991). Tambin se interesa por los efectos emergentes de los distintos tipos de
organizacin. La amplitud del objeto marcado como campo de estudio hace que junto a
empresas quepan corporaciones cuyo fin no es econmico, por ejemplo, las
organizaciones pblicas, las asociaciones no lucrativas, las Iglesias, etc. En este sentido la
sociologa de las organizaciones coincide en los problemas de su inters (comunicacin,
participacin, relaciones formales e informales, etc.) y en su misma metodologa, con la
sociologa de la empresa, aunque aborda explcitamente otro gnero de actores
colectivos de ndole no econmica..
d) Sociologa Econmica. Estudia las diferentes instituciones econmicas, entre las que
sobresale la empresa, pero sin circunscribirse tampoco a la sociedad industrial tal y
como la hemos descrito (Smelser y Swedberg, 1994). Realmente una buena parte del
campo de inters de esta disciplina coincide con el de la sociologa de la empresa,
aunque tenga otros apartados que a este le interesan slo marginalmente (por ejemplo,
los problemas del subdesarrollo) o como elementos ambientales (por ejemplo, el
consumismo).
e) Sociologa del trabajo. Es una denominacin tpicamente francesa, con races en la tradicin
durkheimiana. La Sociologie du travail estudia "todas las colectividades humanas que se
constituyen con motivo del trabajo: una empresa industrial lo mismo que un
trasatlntico o una lancha de pesca, una gran explotacin de agricultura intensiva o la
finca del pequeo agricultor donde trabajan algunos empleados con la familia del
agricultor, una gran tienda de departamentos o un pequeo comercio que slo emplea a
algunos vendedores, un taller de artesano y la oficina de una delegacin de polica, el
equipo de un avin que se constituye a intervalos regulares en una lnea area o el

21
ANTONIO LUCAS MARN

personal de una automotora de los ferrocarriles" (Friedmann, 1977:28). Quizs hagan


ms hincapi en el estudio de los problemas ms directamente relativos al trabajo como
tarea humana genrica y en aspectos ms ideolgicos (alienacin, conflicto, sindicatos),
desde un punto de vista explcitamente crtico.
f) Sociologa de la empresa. Es la denominacin que surgi y se ha mantenido especialmente
en la tradicin alemana como "ciencia sociolgica de los problemas sociales planteados
por la empresa" (Dahrendorf, 1974:10). Algunos autores han intentado durante las
dcadas pasadas distinguir su mbito del de la sociologa industrial, pero en nuestra
opinin- son intentos vanos en que no vale la pena entrar, una vez que ya hemos
comentado nuestra postura al respecto.
Con todo lo dicho puede concluirse que la sociologa de la empresa, la industrial, la del
trabajo, la econmica, la de las organizaciones y el estudio de las relaciones industriales tienen
en esencia junto con todos los vocablos hbridos que tambin se han utilizado- un mismo
A

contenido, pues objeto y mtodos coinciden y los enfoquen son muy similares. Por nuestra
parte utilizaremos el trmino Sociologa de las Organizaciones que nos parece fcilmente
EDITORIAL
inteligible, incluso para los no especialistas en los campos de inters que nos ocupan, sin
renunciar en momentos determinados a usar las dems expresiones.

1.4. LA SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES EN LA PRCTICA


La sociologa de las organizaciones intenta, como cualquier ciencia, racionalizar el mundo de
nuestra experiencia, y se ocupa de problemas que afectan diariamente a muchos individuos.
Por eso es lgico suponer el inters prctico de sus conclusiones. Sin embargo, la sociologa
no tiene como propsito descubrir los mecanismos ocultos desconocidos- de la vida social
para que puedan ser utilizados por "ingenieros sociales". Su objetivo es, ms bien, difundir en
la sociedad la comprensin del modo en que las relaciones sociales estn establecidas, persisten
o pueden ser modificadas, pero no tanto la accin o intervencin sobre estas relaciones.

Misin de la sociologa en las organizaciones


La actividad del socilogo en la sociedad de las organizaciones no es, principalmente, dar
normas de conducta, recetas para resolver los problemas concretos, sino difundir racionalidad,
ofrecer conocimientos, hacer ms comprensibles los procesos sociales del grupo como un
todo, con sus subgrupos y grupos de referencia. Podr as contribuir al funcionamiento
ptimo, pero no es su tarea inmediata decir en qu consiste este funcionamiento o cmo se
consigue. Su inters por los problemas econmicos productividad, estabilidad, prdidas por
conflictos, etc.- es indirecto. Aunque en estos campos sus aportaciones, con base en
investigaciones realizadas en diferentes grupos, puedan ser muy prcticas para comprender
realmente el problema y plantear correctamente su solucin.
Por otra parte, el inters del punto de vista sociolgico no se refiere a la estructura humana
concreta de una empresa especifica, es decir, a las personas individuales que trabajan en ella y al
modo como se relacionan personalmente con quienes les rodean. Es la psicologa la que puede

22
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

dar racionalizaciones o consejos prcticos sobre la conducta de los individuos; por eso en
cualquier empresa, sin importar su tamao, puede ser conveniente contar con la colaboracin
de un psiclogo que ayude en los procesos de seleccin, de adaptacin a las tareas y de
solucin a los pequeos conflictos cotidianos.
La sociologa de las organizaciones tiene ms importancia en el contexto de las grandes
empresas o instituciones, donde los procesos de grupos adquieren una entidad difcilmente
abarcable, e incluso inabarcable a simple vista, o por pura intuicin. El socilogo se podr
ocupar de esta forma de las causas estructurales del conflicto, de las funciones y conflictos del
sistema de comunicaciones, de los grupos informales, de los prejuicios que impiden la
cooperacin y otros temas afines, cuya repercusin en la vida cotidiana de la empresa es
evidente. Tambin en la pequea empresa estos problemas tienen su importancia, con
frecuencia por los condicionamientos externos del entorno sociopoltico en el que se
encuentran. A

En cualquier caso, como indicaba acertadamente Dahrendorf (1974:18), "sera deseable que
todo aquel que ocupa en una empresa o en una agrupacin econmica un puesto de
EDITORIAL
responsabilidad se ocupara alguna vez de la problemtica de la sociologa de la empresa", y es
ste el sentido que tienen los cursos intensivos organizados con frecuencia para directivos o
lderes sindicales. La perspectiva sociolgica puede aportar una visin de las organizaciones a
sus direcciones que enriquezca su manera de plantear y enfocar los problemas cotidianos o los
extraordinarios. En este sentido, Morales (1997) aduce algunas razones que hacen convenientes
el estudio de la dinmica de las organizaciones para los responsables de la accin. Esas razones
son: a) necesitan una visin global de las organizaciones, y no slo un conocimiento especfico
de alguna de sus partes; b) una mejor comprensin de los fenmenos organizativos puede
redundar en una mejora de las funciones que desarrollan en su rea de responsabilidad; c) si la
innovacin tcnica es determinante para la competitividad, la innovacin organizativa es
imprescindible para una adecuada adaptacin al entorno. Se requiere un esfuerzo en el estudio
de las organizaciones para innovar en este sentido.
Pero no debemos olvidar que la sociologa de la empresa, como saber especfico, no
proporciona a los hombres de accin recetas sino conocimientos; por eso, su tarea no es
determinar qu opcin resulta ms conveniente en un momento concreto para una empresa
determinada; pero tampoco puede perjudicar a las decisiones prcticas que los que han de
decidir se dejen enriquecer con mayores y pertinentes conocimientos. En este sentido, es
pertinente recordar la distincin que propuso Max Weber (ver Cuadro 1.2.) entre las tareas del
poltico y del cientfico (1919-1986), as como el consejo que da al cientfico de evitar la
tentacin de ir ms lejos. Para Weber, una ciencia emprica no puede ensear a nadie qu debe
hacer sino nicamente qu puede hacer y, en determinadas circunstancias, qu quiere; jams
puede ser tarea de una ciencia emprica proporcionar normas o ideales obligatorios, de los
cuales puedan derivarse preceptos para la prctica (1973:44).

23
ANTONIO LUCAS MARN

Cuadro 1.2
Conocimiento terico y vida prctica
Ustedes preguntarn, por ltimo: Si todo esto es as, qu es lo que de realmente positivo aporta la ciencia
para la vida prctica y personal?. Con esto nos encontramos de nuevo ante el problema de su vocacin. Por de
pronto, la ciencia proporciona conocimientos sobre la tcnica que, mediante la previsin, sirve para dominar la
vida, tanto las cosas externas como la propia conducta de los hombres. Dirn ustedes que por ese camino nos
encontramos simplemente con la verdulera del muchacho americano; esa es tambin mi opinin. Pero, en
segundo lugar, y esto ya es algo que la verdulera no hace en modo alguno, la ciencia proporciona mtodos para
pensar, instrumentos y disciplina para hacerlo. Tal vez me objeten ustedes todava que aunque eso no son
verduras, no pasan de ser medios para procurrselas. Aceptado; por hoy podemos dejarlo as. Felizmente
tampoco con eso concluye, sin embargo, la aportacin de la ciencia y an podemos mostrar un tercer resultado
importante de la misma, la claridad. Suponiendo, naturalmente, que el profesor la posea. Si este supuesto se da,
nosotros, los profesores, podemos hacer ver claramente a quienes nos escuchan que frente al problema de valor
de que se trate cabe adoptar tales o tales posturas prcticas (les ruego a ustedes que, para simplificar, piensen en el
ejemplo de los fenmenos sociales). Si se adopta tal postura, la experiencia cientfica ensea que se han de utilizar
tales y tales medios para llevarla a la prctica. Si, por casualidad, esos medios son de tal ndole que ustedes se
A

sienten obligados a rechazarlos, se vern forzados a elegir entre el fin y los inevitables medios. Resultan o no los
medios santificados por el fin?
EDITORIAL
Fuente: Max Weber (1919-1986:221-222)

Actualidad de la perspectiva sociolgica en el mundo de la gestin


Desde que en el ao 1929 se iniciaron los experimentos de Hawthorne, punto de partida
inmediato de la sociologa de la empresa contempornea, el inters por nuestra disciplina tuvo
un auge creciente, truncado a finales de los aos cincuenta. La crisis como el esplendor-
provino de las consecuencias prcticas sacadas por Mayo en Hawthorne, que dieron lugar al
movimiento de "relaciones humanas". Sus discpulos quisieron utilizar algunas de sus
conclusiones como si fueran una receta universalmente aplicable por los encargados en las
industrias de mantener el clima de trabajo. Pero los resultados no fueron buenos no podan
serlo, pues no era ese su objetivo-. As pues, las primeras experiencias de llevar a la prctica
sistemticamente los resultados incipientes de la sociologa de la empresa, terminaron en un
fracaso que hizo temer por su misma continuacin como disciplina cientfica. Sin embargo, los
avatares de la direccin de empresas en las ltimas dcadas han puesto nuevamente de relieve
la importancia de una comprensin profunda de la dimensin social de las organizaciones,
como se puso de manifiesto, por ejemplo, desde la recepcin entusiasta de libros tan conocidos
como Teora Z de Ouchi, o En busca de la excelencia, de Peters y Waterman. El xito de estos
gurs de la gestin no hizo sino subrayar la importancia que para la vida real de las
corporaciones grandes y de las organizaciones pequeas tienen temas como la cultura
compartida, el desarrollo de valores comunes, la flexibilidad estructural de la comunicacin
interna, los cauces de los procesos de decisin, etc., temas todos ellos que pertenecen al acervo
tradicional de esta disciplina. Actualmente los estudios de gestin de empresas privadas y de la
administracin pblica, entre otras tcnicas de intervencin prctica, se benefician de diversas
maneras de los conocimientos bsicos desarrollados en el mbito de la sociologa. Esperamos
que el estudio de los temas incluidos en el presente libro sea tambin de utilidad para el lector.

24
I
HISTORIA SOCIAL
DE LAS ORGANIZACIONES

EDITORIAL
A

EDITORIAL
Captulo 2
LA PRIMERA REVOLUCIN INDUSTRIAL
Antonio Lucas Marn

EDITORIAL

2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTRICO: Etapas del crecimiento econmico.


Caractersticas econmicas de la sociedad preindustrial
2.2. LA APARICIN DE LA INDUSTRIA: Un cambio ni revolucionario ni industrial.
Extensin de la industrializacin.
2.3. CARACTERSTICAS ECONMICAS Y SOCIALES DE LA
INDUSTRIALIZACIN: Caractersticas econmicas de la primera industrializacin.
Caractersticas sociales de la industrializacin inicial
2.4. EL FRACASO DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL EN ESPAA: Intentos
baldos de industrializacin. Causas del fracaso.
2.5. EL MOVIMIENTO OBRERO Y LA ORGANIZACIN DE LOS
TRABAJADORES: Los orgenes del sindicalismo anglosajn. El sindicalismo
continental.

27
ANTONIO LUCAS MARN

L a Sociologa de la Empresa se propone estudiar las relaciones sociales que se


constituyen alrededor de las organizaciones econmicas, consideradas como la
institucin caracterstica de la Sociedad Industrial. Max Weber, en su Historia econmica
general (1923), explica cmo uno de los elementos constituyentes decisivos de la empresa
moderna es la apropiacin del taller, de los instrumentos, fuentes de energa y materias primas
en una misma mano, la del empresario, de manera que el proceso seguido en el trabajo o los
instrumentos empleados, tienen una importancia secundaria.
La existencia de la empresa o fbrica moderna supone desde el punto de vista econmico la
posibilidad de ventas en gran escala y con carcter permanente, con una organizacin
productiva abocada fundamentalmente al mercado e independiente del autoconsumo; y esto
slo es posible en una sociedad de economa monetaria y donde las tcnicas permitan una
produccin relativamente barata. Desde el punto de vista del orden social, la empresa moderna
slo surge cuando es posible contar con una mano de obra libre, barata y abundante aunque
A

para algunos la experiencia parece demostrar lo contrario-, situacin slo alcanzable mediante
la disolucin del orden gremial que enmarcaba las relaciones productivas en la Edad Media.
EDITORIAL
2.1. CLAVES DE UN PROCESO HISTRICO
Se considera normalmente que es la Revolucin Industrial la que est en el origen de la
Sociedad Industrial y del concepto moderno de empresa. Ms adelante abordaremos con ms
precisin las causas y efectos de dicha revolucin, ahora slo resaltaremos que sus comienzos
coinciden con los inicios del capitalismo y que, como precisaba Max Weber (1904-1981), existe
el capitalismo donde quiera que se realiza la satisfaccin de necesidades de un grupo humano,
con carcter lucrativo y por medio de empresas, cualquiera que sea la necesidad de que se trate.
De manera que hablar de los inicios del capitalismo, de la Revolucin Industrial y del concepto
moderno de empresa, es hablar de una misma realidad.
Al intentar aclarar el anclaje decisivo del capitalismo algunos autores centran su atencin en
la existencia del mercado; as, por ejemplo, Simmel (1977) considera que el capitalismo es
fundamentalmente una economa monetaria, pues lo importante es la difusin del medio de
intercambio, el dinero, y sus actitudes mentales concomitantes: el clculo racional y la
exteriorizacin de las propiedades y posesiones personales; y en la misma lnea, para Sombart
(1930) el alma del capitalismo es el clculo racional de las ganancias.
Sin embargo, Karl Marx y Max Weber coinciden en que lo realmente importante es la
forma de la produccin; para Marx, sobre todo es importante la oferta de trabajo y la necesidad
de explotar el ejrcito de desocupados; para Weber, el trabajo montono y pesado se inicia en
un ascetismo motivado por la religin, pues no es suficiente el afn de lucro que exista
anteriormente por ejemplo, entre los comerciante chinos (Gerth y Mills, 1977:128-130).
Indica Weber (1923) que el capitalismo se ha presentado de diferentes maneras en los
diversos perodos de la historia, pero la satisfaccin de las necesidades cotidianas basadas en
tcnicas capitalistas slo es peculiar de Occidente, y an en los pases del mismo resulta cosa
natural desde la segunda mitad del siglo XIX. La premisa ms general para la existencia del

28
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

capitalismo moderno es la contabilidad racional del capital como norma para todas las grandes
empresas lucrativas que se ocupan de la satisfaccin de las necesidades cotidianas. Las
condiciones para que existan esas empresas son:
1. Apropiacin por las empresas de los bienes de produccin como propiedad de libre
disposicin;
2. Libertad de mercado;
3. Tcnica racional contabilizable;
4. Derecho racional, calculable, con actuacin previsible de los tribunales;
5. Trabajo libre, es decir, personas jurdica y econmicamente obligadas a vender
libremente su actividad en un mercado;
6. Comercializacin de la economa, con uso general de ttulos de valor transferibles para
los derechos de participacin en las empresas.
A

En este marco terico que vamos perfilando inicia su andadura la empresa industrial
moderna. Pero antes de estudiar el caso concreto de Inglaterra -prototipo y primer ejemplo
EDITORIAL
histrico de proceso de industrializacin- vamos a ver genricamente las etapas por las que se
considera debe pasar este proceso. Parece, en este sentido, muy adecuado el anlisis secuencial
de Rostow sobre el desarrollo econmico.

Etapas del crecimiento econmico, segn Rostow


Corresponde la aportacin de Rostow a un intento de relacionar las diferentes fuerzas:
econmicas, polticas y sociales, que inciden en el funcionamiento de una sociedad integral. Las
bases para una teora del crecimiento econmico las busca en la Historia Econmica.
El punto de partida de Rostow, expresado en su libro Las etapas del crecimiento econmico
(1973), es que es posible identificar las sociedades, en sus dimensiones econmicas, dentro de
una de estas cinco categoras: la sociedad tradicional, las condiciones previas para el impulso
inicial, el impulso inicial, la marcha hacia la madurez y la era del gran consumo en masa. Estos
son los pasos que de una forma ms o menos rpida han seguido todos los pases que
actualmente llamamos desarrollados y el itinerario sealado para los que estn en un proceso
de desarrollo. Vamos a repasar escuetamente el sentido que para Rostow tienen esas cinco
etapas.
1. La sociedad tradicional. Se caracteriza porque su nivel de produccin per cpita no aumenta,
debido a que las posibilidades cientficas y tcnicas modernas no se pueden aplicar de
forma regular y sistemtica. En trminos generales, las limitaciones a la productividad
que caracterizan esta etapa hacen que la sociedad tenga que dedicar una gran parte de
sus recursos a la agricultura. Tienen gran importancia los nexos familiares y el sistema de
valores contiene una alta dosis de fatalismo a largo plazo.
2. Condiciones previas para el impulso inicial. Esta segunda etapa se corresponde con el perodo
en que se desarrollan las condiciones previas para el impulso inicial, pues requiere
tiempo defenderse de los rendimientos decrecientes y gozar de los beneficios y opciones

29
ANTONIO LUCAS MARN

debidos al progreso a ritmo de inters compuesto. Se dieron estas condiciones en la


Europa occidental de fines del siglo XVII y principios del XVIII, y especialmente en
Inglaterra, favorecida por unos recursos naturales y una estructura poltica y social
flexibilizada. A esta situacin preparatoria la denomin Rostow, siguiendo el argot de la
aviacin, como warming up (calentamiento de motores antes del despegue).
3. En otras sociedades, este paso se ha iniciado ms por influencia externa que por
factores endgenos. Para Rostow significa en concreto esta etapa: el afianzamiento de la
idea de que es posible el progreso, la extensin de la educacin, aparicin de
instituciones para el manejo del capital, inversiones en transportes y comunicaciones. Y
sobre todo una serie de cambios en el terreno poltico que se pueden resumir en la
construccin de un Estado nacional centralizado y efectivo. Con todo ello, la economa
sigue todava con los mtodos tradicionales de baja productividad, con unos valores
inalterables.
A

4. El impulso inicial. Es el paso definitivo en opinin de Rostow. En esta fase se superan


todos los obstculos y resistencias contrarios a un crecimiento permanente.
EDITORIAL
Continuando con el argot de la aviacin, Rostow llama a esta etapa take off, el despegue
propiamente dicho. Las fuerzas tendentes al progreso se expanden, de forma que el
crecimiento llega a ser condicin normal. El estmulo inmediato es esencialmente
tecnolgico ya sea en la agricultura o en la industria; y supone tanto la formacin de un
capital social fijo, como la aparicin en el poder pblico de un grupo preparado para
aceptar la modernizacin econmica como asunto trascendental y de gran categora
poltica.
5. La aparicin de nuevas industrias produce una acumulacin de bienes disponibles en la
sociedad. El incremento de ingresos produce un aumento de ahorro (del 5 al 10 por
ciento del ingreso nacional) que al invertirse da lugar a un proceso de crecimiento
realimentado. Con lo que la estructura econmica y poltica se transforma de tal manera
que en lo sucesivo puede sostenerse con regularidad un ritmo fijo de crecimiento.
6. La marcha hacia la madurez. Consiste en un progreso sostenido durante un largo intervalo
de manera que la tecnologa moderna empieza a abarcar todo el frente de la actividad
econmica de la sociedad. De esta manera, indica Rostow, al reinvertirse del 10 al 20
por ciento del ingreso nacional los incrementos de la produccin sobrepasan los
aumentos de poblacin. Histricamente este proceso parece necesitar unos sesenta aos
de mejoras permanentes, de forma que: sea posible que crezca el monto del capital, y se
realice la absorcin de la tecnologa moderna por la sociedad, al menos por tres
generaciones acostumbradas al crecimiento como estado normal; aunque lgicamente es
factible pensar en un acortamiento progresivo de la etapa siguiendo la experiencia de
otras sociedades ya industrializadas.
7. La era del consumo de masas. Esta ltima etapa est caracterizada porque los principales
sectores productivos se orientan hacia los bienes y servicios duraderos de consumo. En
estas sociedades el alto nivel de ingresos per cpita permite satisfacer no slo las
necesidades bsicas en grado elevado, sino la bsqueda de la seguridad (servicios

30
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

sociales) y el bienestar (productos estndar de consumo distribuidos en gran escala, muy


representativo de ellos es el coche).

Cuadro 2.1
Etapas del crecimiento econmico, segn Rostow

EDITORIAL

La existencia de estas etapas le parece a Rostow importante para establecer trminos


comparativos entre los distintos pueblos y para colocar las diferentes sociedades en su
momento evolutivo concreto. Las crticas que se le han realizado han sido en buena parte
asumidas por Rostow, pues no han sido tan radicales como para descartar metodolgicamente
una progresin de este tipo en el crecimiento econmico.
Finalmente, merece la pena situarnos en el siguiente grfico de Rostow, que nos puede
servir como sntesis de sus ideas acerca de la evolucin temporal de las distintas sociedades
contemporneas con base en la experiencia histrica. Desde esta perspectiva vamos a abordar
ms profundamente el sentido que tiene la llamada primera Revolucin Industrial en Inglaterra,
partiendo de la descripcin de la situacin previa.

31
ANTONIO LUCAS MARN

Caractersticas econmicas de la sociedad preindustrial


Si nos fijamos en las sociedades menos desarrolladas de nuestro siglo, para colocarnos
imaginativamente antes de la industrializacin, podemos concretar las caractersticas de su
economa en las siguientes: pobreza, lentitud del ritmo de desarrollo econmico, fuerza de
trabajo no especializada y disparidades regionales. El anlisis separado de cada una de estas
caractersticas nos servir para situar el punto en que se encontraba una sociedad preindustrial
como Inglaterra a mediados del siglo XVIII y sealar las pautas de actuacin que caracterizan
el proceso de industrializacin o de desarrollo econmico. Phillips Deane (1975) expone de
manera acertada los rasgos principales de las economas preindustriales:
1. La pobreza. Es difcil saber la situacin de pobreza o riqueza de un pueblo como el ingls
en el siglo XVIII. En primer lugar, por el carcter relativo del trmino pobreza, que
hace necesaria la eleccin de una entre las distintas medidas posibles, y en segundo
lugar, porque las series de datos disponibles no siempre son muy fiables. Para medir el
A

grado de riqueza podemos utilizar la renta per cpita, que se acepta normalmente como
ndice ms comn.
EDITORIAL
En opinin de Deane la renta per cpita de Inglaterra a finales del siglo XVIII podra ser
entre 8 y 9 libras anuales, en 1750 el promedio se situara entre las 12 y las 13 libras anuales per
cpita y a finales del siglo XVIII haba pasado a 22 libras. Las 12 libras anuales de 1750 pueden
equivaler a unas 70 de 1950, cifra superior a las rentas per cpita anuales de muchos pases
subdesarrollados, y similar a la que podan tener a mediados del siglo XX muchos pases de
Amrica Central y del Sur.
Posiblemente Inglaterra estara en el siglo XVIII entre los tres pases ms ricos del mundo
con Francia y Holanda- y sus habitantes tenan un nivel de vida superior en comida, vestido y
alojamiento que el resto de sus contemporneos. Pero todava el nivel de vida era muy
vulnerable a los desastres climticos y epidemias; con unos excedentes en bienes alimenticios
en circunstancial normales, pero siempre al borde de la catstrofe.
2. El estancamiento. Es sta una de las caractersticas fundamentales de la sociedad
preindustrial, que su nivel de vida est relativamente estancado o estable. Los cambios
econmicos se realizan de manera lenta y pueden ser de crecimiento o de decrecimiento.
Como certeramente indica Deane, refirindose a los ingleses de principios del XVIII:
Consideraban que la poblacin, los precios y la productividad podan fluctuar tanto
hacia arriba como hacia abajo, y que no haba razn alguna para esperar que fueran en
una direccin y no en otra" (1975:17). De manera que la economa lo mismo decaa que
se desarrollaba, y el crecimiento cuando exista- era tan lento que el hombre medio no
tena sensacin de vivirlo, pues la mejora conseguida durante un perodo (nunca
superior al 1 por ciento anual) poda ser destruida por una cosecha, por una epidemia o
por una guerra. Hay incluso indicios para pensar que el nivel de renta del ingls del siglo
XVIII era inferior al de finales del siglo XV, jugando un papel importantsimo las
variaciones en el aumento de la poblacin. En definitiva, el crculo vicioso de la pobreza
es una situacin relativamente estable cuya ruptura permite iniciar procesos de
desarrollo socioeconmico (Cuadro 2.2).

32
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

3. La dependencia de la agricultura. En las sociedades tradicionales el modo de vida es de


subsistencia, de forma que cada familia debe conseguir sus propios medios de
alimentacin. Y lo habitual es que ms del 80 por ciento de la poblacin tenga en la
agricultura su dedicacin fundamental.
La situacin inglesa a finales del siglo XVII entraba en este cuadro; puede calcularse que un
68 por ciento de las familias tenan en la agricultura su dedicacin primaria. Y que para 1750,
aunque haba empezado una cierta expansin industrial y de comercio con ultramar,
probablemente ms del 66 por ciento de la poblacin trabajaban en el sector agrcola, aunque
pudieran algunos dedicar parte de su tiempo a la industria de la lana o el algodn. En cualquier
caso, la mayora de los habitantes de Inglaterra en el siglo XVIII vivan en zonas rurales, y slo
una de cada cinco personas habitaba en una gran ciudad.
4. La falta de especializacin profesional. La economa moderna se caracteriza por la
especializacin en la produccin, de manera que sta se realiza en un proceso en el que
A

intervienen diferentes individuos especializados en la realizacin de una parte (una sola


operacin normalmente). Por el contrario el trabajador tradicional es un hombre para
todo. EDITORIAL
La situacin de Inglaterra a finales del siglo XVIII no era de una gran especializacin,
aunque existan numerosas fbricas en que la divisin del trabajo se haba realizado hasta el
extremo. Puede calcularse que a principios del siglo XVII la renta nacional correspondiente a
salarios o sueldos era ms o menos de un tercio del total; y que hacia mediados de siglo la
proporcin de los salarios pasara a ser superior a la mitad. En cambio, actualmente, en
regiones poco industrializadas, como por ejemplo Nigeria, la proporcin de salarios sobre el
total de la renta nacional no alcanza el 15 por ciento. Pero sobre todo en Inglaterra se haban
ido desarrollando en el siglo XVII una serie de instituciones econmicas (comerciales, de
seguros y monetarias) que formaban un sistema ms conexo que el que puede darse
actualmente en casi todos los pases subdesarrollados o de renta baja.
5. El escaso grado de integracin geogrfica. La falta de integracin de las diferentes regiones,
debida a un sistema deficiente de comunicaciones caracteriza tambin a la economa
preindustrial. De manera que difcilmente se puede hablar de economa nacional sino de
una amalgama de economas regionales.
En la economa inglesa del siglo XVIII todava se puede hablar de diversos mercados
donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen tendencias dispares. Por
eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y
ritmo del cambio econmico, los resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las
posibilidades tecnolgicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los pases ahora en
desarrollo.
Resumiendo todo lo dicho, puede afirmarse que en la economa britnica de mediados del
siglo XVIII se observan rasgos todava tpicos de una sociedad preindustrial, pero los cambios
estructurales eran ya patentes. La poblacin haba iniciado en 1740 un proceso de crecimiento
continuo, y antes incluso de que el sector textil y el siderrgico hicieran su cambio definitivo, la

33
ANTONIO LUCAS MARN

expansin de los ingresos reales empez a ser lo bastante importante como para que los
contemporneos tuvieran conciencia de ella.

Cuadro 2.2
Crculo vicioso de la pobreza y modelo de desarrollo socioeconmico

EDITORIAL

En la economa inglesa del siglo XVIII todava se puede hablar de diversos mercados
donde los precios, niveles de salarios y procesos productivos tienen tendencias dispares. Por
eso, al intentar aunar los diferentes agregados regionales para darse una idea de la cualidad y
ritmo del cambio econmico, los resultados pueden no ser significativos. Y cabe pensar que las
posibilidades tecnolgicas actuales en este campo dan una cierta ventaja a los pases ahora en
desarrollo.
Resumiendo todo lo dicho, puede afirmarse que en la economa britnica de mediados del
siglo XVIII se observan rasgos todava tpicos de una sociedad preindustrial, pero los cambios

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SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

estructurales eran ya patentes. La poblacin haba iniciado en 1740 un proceso de crecimiento


continuo, y antes incluso de que el sector textil y el siderrgico hicieran su cambio definitivo, la
expansin de los ingresos reales empez a ser lo bastante importante como para que los
contemporneos tuvieran conciencia de ella.

2.2. LA APARICIN DE LA INDUSTRIA


Es un lugar comn a todos los historiadores econmicos que el camino hacia una sociedad
moderna pasa a travs de la industrializacin. Se necesita un proceso continuo de crecimiento
econmico que permita a cada generacin superar la produccin y el consumo de las
precedentes, y esto slo es posible mediante la industrializacin. Adam Smith fue uno de los
primeros autores que impulsaron esta nueva forma de entender el desarrollo econmico (ver
Cuadro 2.3).
Hablar de industrializacin es hablar de revolucin industrial, pues la experiencia, realizada
A

en los diferentes pases de formas muy diversas, consiste en pasar en unas pocas dcadas de
unos niveles de vida estabilizados a otros muy superiores y progresivos en su crecimiento. La
EDITORIAL
transformacin fundamental en la organizacin econmica que supone la revolucin industrial
viene definida, en opinin de Deane (1975), por una serie de cambios interrelacionados entre
s- entre los que cabe incluir los siguientes:

1. Aplicacin amplia y sistemtica de la ciencia moderna y del conocimiento emprico al


proceso de produccin para el mercado;
2. Especializacin de la actividad econmica en la produccin para los mercados
nacionales e internacionales, ms que para el uso familiar o local;
3. Movimiento de poblacin de las comunidades rurales hacia las urbanas;
4. Ampliacin y despersonalizacin de la unidad tpica de produccin: para fundarse ms
en la empresa pblica y privada y menos en la familia o clan;
5. Movimiento de la mano de obra a las actividades relacionadas con la produccin de
bienes manufacturados y servicios;
6. Uso intensivo y extensivo de los recursos de capital como sustitutivo y complementario
del esfuerzo humano;
7. Aparicin de nuevas clases sociales y profesionales determinadas por la propiedad de
medios de produccin que no sean la tierra, es decir, el capital.

Todos estos cambios, en efecto, al producirse conjuntamente, y acompaados por un


incremento de la poblacin y un aumento de la produccin de bienes y servicios, constituyen
una revolucin industrial.

35
ANTONIO LUCAS MARN

Cuadro 2.3
Ventajas de la divisin del trabajo
Las ms importantes mejoras en el potencial productivo del trabajo,... parecen ser efecto de la divisin del trabajo.
Pongamos un ejemplo... de una manufactura sin importancia, pero en la que la divisin del trabajo ha sido muchas
veces advertida: la fabricacin de alfileres. Un trabajador no adiestrado especialmente en este oficio... ni familiarizado
con el uso de la maquinaria empleada en l..., podra apenas poniendo el mayor empeo fabricar un alfiler en un da, y
ciertamente no hara veinte. Pero segn la forma en que actualmente se lleva esta industria, no solamente constituye un
oficio particular, sino que est dividido en un nmero de operaciones, que en su mayor parte son igualmente oficios
peculiares. Un hombre estira el alambre, otro lo endereza, un tercero lo corta, un cuarto lo afila, un quinto lo aplasta en
la punta para recibir la cabeza; el hacer la cabeza requiere dos o tres distintas operaciones; el colocarla es una tarea
particular, el blanquear el alfiler, otra; aun el colocarlos en el papel es una tarea aparte; y as la importante tarea de hacer
un alfiler resulta dividida en unas dieciocho distintas operaciones, que en algunas fbricas se realizan por distintas
manos, aunque en otras la misma persona pueda realizar dos o tres. He visto un pequeo taller de este tipo, en que
trabajaban solamente diez hombres, algunos de los cuales realizaban, por consiguiente, dos o tres distintas
A

operaciones.... Estos diez hombres podan hacer, por lo tanto, ms de cuarenta y ocho mil alfileres al da. Cada
persona, al hacer una dcima parte de los cuarenta y ocho mil alfileres, puede muy bien considerarse que hace cuatro
EDITORIAL
mil ochocientos alfileres al da. Pero si hubieran tenido que trabajar por separado e independientemente, y sin especial
preparacin para este oficio, ciertamente no hubieran podido hacer veinte, y aun tal vez ni siquiera un alfiler en un da;
es decir, no hubiesen podido realizar ciertamente un 1/240 y tal vez ni siquiera la 1/4800 parte de lo que al presente
son capaces de hacer, gracias a una adecuada divisin del trabajo y a la combinacin de sus diferentes operaciones...
Este gran incremento de la cantidad de trabajo que un mismo nmero de personas es capaz de realizar como
consecuencia de la divisin del trabajo, es debido a tres circunstancias diferentes: primera, al incremento de destreza en
cada trabajador; segunda, al ahorro de tiempo que se pierde comnmente al pasar de una especia de trabajo a otra;
tercer, a la invencin de un gran nmero de mquinas que facilita y abrevia el trabajo y capacita a un hombre para
realizar el trabajo de muchos...
Es la gran multiplicacin en la produccin de las diversas industrias, como consecuencia de la divisin del trabajo,
lo que ocasiona en una sociedad bien gobernada esta universal opulencia que se extiende hasta las clases ms humildes
del pueblo. Cada trabajador puede disponer del resultado de su propio trabajo, en mayor cantidad de lo que necesita
para s mismo; y como todos los dems trabajadores estn en la misma situacin, est en condiciones de cambiar una
gran cantidad de sus propios bienes por una gran cantidad de los productos de los dems, o, lo que es lo mismo, por el
precio de una gran cantidad de ellos. El provee abundantemente a los dems de aquellas cosas que les hace falta y ellos
le proporcionan a su vez ampliamente lo que necesita, y as una abundancia general se difunde a travs de las
diferentes clases de la sociedad...
Fuente: Adam Smith, La Riqueza de las Naciones, p.47

Como hemos ido viendo, la revolucin industrial supone una acumulacin de cambios
econmicos y sociales que pueden especificarse analticamente en cuatro revoluciones
diferentes: demogrfica, agrcola, comercial y de transportes. Inglaterra pasa de tener 5,8
millones de habitantes en 1741 a 14 millones en 1831, lo que ha provocado alguna teora sobre
la expansin de la demanda como causa definitiva del crecimiento econmico ingls.
Igualmente, desde principios del siglo XVIII se extienden en Inglaterra nuevas tcnicas
productivas en la agricultura, junto al sistema de cercamientos y a cambios en las actitudes
empresariales campesinas que llevan a unas posibilidades de excedentes notables en el sector;
incrementndose la productividad agrcola en el siglo XVIII en ms de un 90 por ciento,

36
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

segn los estudios de Castronovo (1975). Este incremento de la productividad explica el


descenso de los precios agrcolas, as como las crecientes posibilidades de mantener una gran
poblacin de asalariados industriales y de elevar la capacidad de compra de productos
manufacturados. Por otra parte, la Revolucin Comercial hace que empiece a producirse para
el mercado interior y exterior-, llegando las exportaciones inglesas casi a triplicarse entre 1750
y 1800. Y, finalmente, la Revolucin en los Transportes, con mejoras en las carreteras y la
navegacin fluvial, y sobre todo con el ferrocarril, da lugar a una ampliacin inusitada de los
mercados a precios asequibles.
Histricamente ha sido, pues, Inglaterra el primer pas donde se produjo la revolucin
industrial; surgi adems espontneamente, sin ayuda del Estado. Por este motivo el estudio de
su punto de partida y de sus fases ha revestido gran importancia, pues su evolucin ha sido
tomada como modelo, llegando incluso a afirmarse que slo Inglaterra ha recorrido la
revolucin industrial en todas sus fases.
A

Suele admitirse 1769 como fecha clave de esta primera Revolucin Industrial, por ser el ao
del invento por Arkwright de la primera hiladora mecnica que permita una produccin
EDITORIAL
doscientas veces superior que la hiladora manual anterior; su puesta en prctica coincidi
adems con el invento por parte de Watt de la mquina de vapor. Para Arnold Toynbee que
acu definitivamente en 1880 el trmino revolucin industrial- el punto de partida de esta
revolucin especfica es 1760. Sin embargo, Hoffman, economista alemn, en funcin de las
series manejadas de los ndices de crecimiento industrial, seala que el momento importante es
1780, fecha en que el porcentaje anual de crecimiento fue por primera vez el doble del que se
tena en el siglo anterior. Rostow, siguiendo las estadsticas del comercio internacional ingls,
sugiere que es en el perodo 1783-1802 cuando se da una manera precisa el despegue hacia el
desarrollo sostenido de la economa britnica.
Sin embargo, el historiador norteamericano Nef sita el comienzo de la industrializacin en
el siglo XVI, queriendo poner de relieve la lentitud del proceso y la continuidad profunda de la
historia. Pero no parece que hacer centrar la atencin sobre las discontinuidades insistir en el
carcter revolucionario de los cambios- ocurridas en perodos relativamente breves, con
alteraciones claras en las series estadsticas, vaya contra la unidad histrica. En efecto, para
comprender el proceso de cambio econmico deben tenerse en cuenta ambos enfoques y
reconocer las discontinuidades importantes que se pueden vislumbrar en el manto inconstil
de la historia.
En cualquier caso, es necesario insistir en que para finales del siglo XVIII se ha generado ya
un gran cambio en Gran Bretaa que transform tanto la apariencia fsica del pas como el
modo de vida y trabajo de sus habitantes. Se ha producido un proceso espontneo, creador de
riqueza, que se mantiene y permite salir de las pautas tradicionales de consumo de bienes y
servicios en la economa preindustrial.

37
ANTONIO LUCAS MARN

Un cambio ni revolucionario ni industrial


Algunos autores, como Dahrendorf (1974), han sostenido que en los planteamientos de fondo
la revolucin industrial no fue ni revolucin ni industrial y que esta paradoja no era un simple
juego de palabras. Vamos a ver detenidamente el sentido de esta frase para intentar profundizar
en el carcter de esta primera Revolucin Industrial.
En efecto, para este autor la revolucin industrial no fue industrial, por cuanto ni las causas
ni sus consecuencias se mantuvieron ni siquiera predominantemente en el mercado de la
produccin industrial. El gran cambio que posibilita el desarrollo tcnico y econmico se da
principalmente en el campo ideolgico, rompiendo el sistema de las ideas manejadas, de
valores "tradicionales" para sustituirlo por otro racionalista.
El cambio ideolgico, que da lugar al orden capitalista, requiere de unos nuevos supuestos
jurdicos, sociales, religiosos e incluso psicolgicos. Vamos a repasarlos separadamente, pues en
ellos est la posibilidad del nuevo orden. Si nos fijamos en el punto jurdico, lo ms destacable
A

es el afianzamiento de la propiedad privada sobre todo en lo referente a los medios de


produccin, con la generalizacin en la agricultura de los cercamientos, la constitucin de
EDITORIAL
sociedades para el comercio y la industria, y con la clara distincin entre trabajo y capital.
Socialmente, debe sealarse en primer lugar la liberacin de la mano de obra que supone lo que
hemos denominado Revolucin Agraria, y que junto a la disolucin del rgimen gremial da
lugar a un autntico mercado de trabajo, donde ste puede considerarse realmente como una
mercanca.
Desde el punto de vista religioso, se ha querido ver en el protestantismo, y muy
especialmente en el calvinismo, el cambio tico o de valoracin que permite el desarrollo
capitalista. Fue primeramente Max Weber quien estudi la influencia religiosa en el proceso de
racionalizacin que supone el capitalismo. Expuso sus ideas en La tica protestante y el espritu del
capitalismo (1904), donde explica, por su teora de las afinidades electivas, cmo la Revolucin
Industrial pudo realizarse inicialmente en Inglaterra y pases centroeuropeos de influencia
calvinista, donde la posesin de riqueza aqu en la tierra era visto como signo de
predestinacin, de cara a la vida eterna, al contrario del tratamiento tradicional cristiano de la
pobreza como virtud. Esta reflexin dio a una abundante polmica en la que destac la
contestacin de Fanfani (1958). Este autor propuso una argumentacin acerca del retraso de
los pases latinos mediterrneos ms bien como consecuencia del traslado del centro de
gravedad econmico del Mediterrneo al Atlntico, debido al descubrimiento de Amrica y de
la ruta africana hacia el Oriente, y no tanto por razones de orden religioso o moral.
En el aspecto psicolgico debe sealarse que el nuevo orden hace necesario un alto grado
de disciplina, slo posible en una economa monetaria donde la contabilidad alcance un alto
grado de desarrollo y la mano de obra est sometida a unas pautas claras de actuacin.
Tambin hay numerosas razones para afirmar que la revolucin industrial no fue
inequvocamente revolucin, como lo fue claramente la Revolucin Francesa. Efectivamente,
desde mucho antes haba ramas de la industria con centenares de personas trabajando juntas,
en factoras, como en el caso de la minera; si bien la mano de obra utilizada no era libre y el

38
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

alcance de las experiencias era limitado. Con el auge del comercio, el desarrollo de actividades
como la textil desde el siglo XII, la acumulacin de capital en manos particulares, el desarrollo
de la contabilidad, etc., iba sealando un camino; por eso, la revolucin industrial puede
entenderse como trmino natural de una evolucin secular.
Quizs el corte no fue rpido, pero s radical, por su profundidad, por su extensin y por
sus consecuencias. En efecto, la importancia medular de la produccin industrial pasa a
menudo inadvertida, debido a que, con frecuencia, fenmenos obvios de transicin se
interpretan precipitadamente como resultados definitivos. Sin embargo, si escudriamos los
cambios enormes habidos en el siglo XX, a consecuencia de las posibilidades abiertas por la
industrializacin, no parece aventurado decir que la revolucin industrial representa un corte
que no tiene paralelo alguno en la Historia.

Extensin de la industrializacin
A

Inglaterra fue el pas pionero en el proceso de industrializacin. Es donde se da por primera


vez el cambio de una economa de base eminentemente agraria a otra basada en la tecnologa
EDITORIAL
de las mquinas. De todas maneras no es aceptable estudiar el fenmeno ingls aislado de su
contexto internacional. Como indic Kemp (1976), cuanto ms se adentra uno en el estudio
de la Revolucin Industrial inglesa, ms evidente resulta su ininteligibilidad con
independencia de los acontecimientos que tenan lugar fuera de las islas o sin un estudio ms
amplio de los procesos que paralelamente se desarrollaban por doquier. La necesidad para
Inglaterra del comercio internacional y la procedencia de una buena parte de los
conocimientos empleados hacen que no tenga sentido hablar de un proceso autctono
aunque lo hayamos denominado anteriormente espontneo.
Ms interesante y lgico es percatarse del carcter expansivo de la industrializacin, desde
sus inicios. Pasa de una rama de la produccin a otra y se contagia de unos pases a otros.
Puede decirse que Francia inicia su take off despus de las guerras napolenicas, Alemania
despus de 1871, Norteamrica despus de la guerra de Secesin y Rusia despus de la Primera
Guerra Mundial.
Pero la industrializacin europea y americana tiene algunas caractersticas que la
diferencia del fenmeno ingls. Comparado con Inglaterra, en ninguna otra parte asumi el
proceso de industrializacin el mismo carcter autnomo y orgnico; en ninguna otra parte
fue tan completa como fenmeno nacional- ni tuvo tanto xito a la hora de cambiar toda la
estructura social. Se debe ello, en buena parte, a que las nuevas industrias continentales y
americanas surgidas en el proceso tenan un modelo al que seguir, y un poderoso rival
econmico y poltico con quien competir; de aqu la importancia que tienen en todos los
pases en desarrollo las disputas entre proteccionistas y librecambistas.
En las industrializaciones que se dan en el siglo XIX tiene un marcado papel el desarrollo
del ferrocarril como medio de transporte. Por otra parte el Estado juega un papel activo, de
promotor del proceso. La ayuda internacional, a travs de las inversiones, de los empresarios y
del mismo comercio, es siempre un factor a tener en cuenta. Con todo ello la industrializacin

39
ANTONIO LUCAS MARN

sobre todo en Europa- tendi a adoptar un carcter regional y la transformacin completa de


las economas globales no alcanz el nivel ingls, de manera que hasta una etapa muy reciente
alternaban y se mezclaban sectores y regiones en punta en cuanto a industrializacin, con otros
como la agricultura en general- con un rgimen muy tradicional.

2.3. CARACTERSTICAS ECONMICAS Y SOCIALES DE LA


INDUSTRIALIZACIN
La industrializacin supuso el advenimiento de una serie de cambios que resultan interesante
sistematizar, aunque sea de forma simplificada. Podemos distinguir un conjunto de cambios
de carcter fundamentalmente econmico de otros ms generales, que llamaremos sociales,
donde el principio de la escasez no aparece de una forma definitiva.

Caractersticas econmicas de la primera industrializacin


A

La caracterstica econmica sobresaliente de la primera Revolucin Industrial es un aumento


EDITORIAL
extensivo de la produccin industrial. La aparicin de fbricas por doquier constituye la
sorpresa principal de la industrializacin, pues siembra el pas de grandes chimeneas y factoras
que se extienden progresivamente a todas las ramas de la produccin. Lo importante es, pues,
el nuevo modo de produccin que empez a denominarse ya a principios del XIX con el
trmino factory sistem, que designa la obra combinada de muchas categoras de trabajadores,
adultos y nios, que atienden con asiduidad y pericia a una serie de mquinas puestas en
movimiento por una fuerza central. Esta definicin incluye muchas formas de organizar la
produccin: desde los talleres para la fabricacin de algodn o de lino, de la seda y de la lana, a
otras fbricas en las que estn presentes determinadas mquinas; pero no aqullas en las que el
trabajo mecanizado no da lugar a una serie de operaciones relacionadas entre s y no depende
de una fuerza motriz. Vemos que esta primera industrializacin viene a significar aumentar el
nmero de empresas, aumentar el nmero de fbricas, incrementar las mquinas existentes, y
ello en todas las ramas de la produccin.
La industrializacin se traduce siempre en un uso ms productivo de los factores de
produccin. De manera que, buscando el individuo el propio inters, ante la posibilidad de
atender mercados ms amplios, se expande la produccin mediante aplicacin de nuevas
tcnicas y mtodos de organizacin. Hay un incremento claro de la productividad del trabajo
humano, que permite y exige una acumulacin de bienes productivos, con lo que la expansin
se realimenta.
En trminos econmicos podemos afirmar que la industrializacin significa siempre un
crecimiento importante del sector secundario, con prdida de posiciones del primario. Y por
otra parte que se caracteriza por un aumento de la inversin de capital.
Casi todos los autores estn de acuerdo en que el sector algodonero y el siderrgico actan
en las primeras experiencias histricas como punta de lanza de la industrializacin, arrastrando
tras de s a los dems sectores. Y que es precisamente la utilizacin masiva del carbn como

40
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

fuente de energa lo que posibilita realmente y pone sus lmites a la primera expansin
econmica significativa.

Caractersticas sociales de la industrializacin inicial


El aumento extensivo de la produccin viene siempre acompaado de una gran
desorganizacin social. Como indica Dahrendorf (1974), la industrializacin se caracteriz por
una desorganizacin de las diferentes formas de convivencia transmitidas tradicionalmente, que
abarcaban todos los dominios de la vida. Los problemas para la aceptacin individual y social
del maquinismo provienen de este nuevo orden social que conlleva, que amenaza con desterrar
radicalmente las situaciones anteriores. Es quizs por ello que el siglo XVII en Inglaterra es de
convulsiones y reformas, como lo es en el Continente el XIX.
Desde el punto de vista social, la desorganizacin aparejada a la Primera Revolucin
Industrial se manifiesta fundamentalmente en las siguientes caractersticas:
A

1. La transformacin de la sociedad estamental o de castas en una sociedad de clases. Esto


EDITORIAL
significa pasar de un sistema de estratificacin rgido, cerrado o casi cerrado, a un
sistema formalmente abierto o al menos semiabierto. Si en la sociedad estamental el
status de los individuos es principalmente adscrito y se recibe en funcin del nacimiento,
la sociedad industrial de clases da preferencia al status adquirido, en que lo que vale es el
esfuerzo personal. Para muchos estudiosos del tema esto no pasa de ser una mera
ficcin jurdica, pues la realidad, fuera de algunos casos contados, no es de grandes
cambios. En cualquier caso, despus del proceso de industrializacin, puede hablarse de
una sociedad con ms movilidad social.
2. Ruptura de las jerarquas tradicionales. Que en el campo poltico lleva al ascenso de la
burguesa como clase dirigente, y en el mundo del trabajo adquiere una especial
importancia, pues el maquinismo iguala a maestros, oficiales y aprendices en una masa
social indiferenciada. En efecto, los inicios de la industrializacin llevan a un
menosprecio de la habilidad personal, pues el elemento productivo central es la
mquina, que permite en muchos casos la sustitucin de personal calificado por
trabajadores ordinarios, e incluso de los hombres por mujeres y nios. Se origina as una
masa socialmente indiferenciada de trabajadores asalariados poco preparados cuyo
nmero crece tan rpidamente, que ya por ello slo toda reestructuracin se hace de
momento imposible.
3. Creacin de situaciones de inadaptacin y alienacin para los trabajadores. En primer
lugar porque los traslados masivos de poblacin buscando trabajo y residencia a la gran
urbe producen una situacin inicial de falta de amparo familiar, tan unido al tipo de
familia extensa tradicional. Por otra parte se transforma la venta del trabajo personal en
el cordn umbilical de relacin con la produccin de la sociedad. Tambin hay una
prdida de seguridad, tanto social (por la preponderancia de status adquirido) como
econmica (situacin de desposedos). Y finalmente se ve a la mquina -producida por

41
ANTONIO LUCAS MARN

las propias manos- como un enemigo que entra en competencia con el hombre en la
produccin y la aliena.

Cuadro 2.4
Situacin de la clase obrera en Inglaterra durante la primera industrializacin
Las cuatro ramas de trabajo sobre las que se extiende la ley sobre fbricas son las de la fabricacin de telas
para vestidos. Procederemos ordenadamente, siguiendo con los obreros que reciben de estas fbricas su material
y, en primer lugar, los fabricantes de medias de Nottingham, Derby y Leicester. De estos obreros, la Agencia de
Empleo Infantil refiere que la larga jornada de trabajo (que es retribuida con un salario bajo) junto con la vida
sedentaria y el esfuerzo de los ojos, requeridos por la naturaleza de este trabajo, comnmente debilitan los
cuerpos, en general enfermos, y especialmente los ojos. Por la noche no es posible trabajar sin una fuerte luz y,
por esto, los tejedores usan a menudo anteojos para concentrar la luz, lo que debilita mucho los ojos. A los
catorce aos, casi todos necesitan anteojos. Los jvenes que atienden los husos y estn ocupados en coser, sufren
comnmente muchos daos en su salud y constitucin. Trabajan desde los seis, siete y ocho aos, de diez a doce
A

horas, en habitaciones pequeas y lbregas. Muchos, en este trabajo, se vuelven impotentes: demasiado dbiles
para el ms comn de los trabajos caseros y tan miopes, que ya desde muchachos deben usar lentes. En muchos
EDITORIAL
casos encontraron los comisarios todos los sntomas de la constitucin escrofulosa y los fabricantes se niegan, en
razn de la debilidad de estos jvenes, a ocuparlos en sus fbricas. La condicin de estos muchachos es calificada
como una ignominia para un pas cristiano, y expresa el deseo de que sea legalmente protegida. El informe sobre
la fbricas aade que los obreros de la medias son los peor pagados de Leicester: ganan 6 chelines y, cuando hay
trabajo urgente, 7 chelines a la semana, por jornadas de 16 a 18 horas. Antes ganaban 20 21 chelines, pero la
introduccin de los grandes telares ha perjudicado su oficio; la gran mayora trabaja an con viejos y simples
telares, y difcilmente puede competir con el progreso de la mquinas. Tambin aqu todo progreso es, para los
obreros, un retroceso!
Fuente: F. Engels, La situacin de la clase obrera en Inglaterra, p. 179.

4. Se provocan situaciones crecientes de miseria social entre los trabajadores industriales.


Pues predominan los salarios bajos al nivel de subsistencia (ley de bronce de los
salarios). Las aglomeraciones de viviendas de mala calidad son lo habitual. Se carece de
seguridad social en el trabajo de mujeres y nios. Las jornadas laborales tienen como
lmite la capacidad fsica de los trabajadores. Todas estas situaciones de miseria fueron
abundantemente retratadas por escritores de la poca y reformadores sociales.
5. Valoracin del obrero como relleno de la mecanizacin. La mayor rentabilidad de la
mquina y el hecho de acarrear menos problemas hace que se vaya reservando la mano
de obra para el relleno de la mecanizacin. La iniciativa en la produccin la lleva el
empresario apoyndose fundamentalmente en la mquina, aunque necesariamente debe
comprar fuerza de trabajo para completar los procesos que la mquina todava no puede
realizar. De esta manera el trabajo mantiene por primera vez en la historia una funcin
auxiliar del capital invertido. Se da as el primer paso de un proceso, continuo hasta
nuestros das, de valoracin del obrero como relleno de un proceso; aunque la
experiencia demuestra que no ha sido lo mismo en las grandes fbricas de produccin
que en las pequeas y medianas (la mayora).

42
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

6. El aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre. Por la


imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la
extensin de una especie de mstica de trabajo. Se ve el propio trabajo como la
principal forma de aportacin del esfuerzo personal a la construccin del nuevo
orden social. Ya hemos mencionado la importancia que daba Max Weber al
calvinismo en los orgenes del capitalismo, aunque sta no sea necesariamente la
explicacin definitiva. Y puede afirmarse que frente al planteamiento negativo de la
Edad Media ante el trabajo (al verlo quiz como castigo), en que todos los que
podan (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la
industrializacin produce un incremento de motivacin para participar en este
proceso.

A
Cuadro 2.5
Marx y la sociedad industrial: conceptos fundamentales
l. La totalidad de las relaciones de produccin constituye la esfera ms importante de una sociedad y su base
EDITORIAL
econmica. La base econmica determina el carcter de la sociedad en su totalidad y la psicologa de su
pueblo.
2. El cambio social que una sociedad sufre totalmente est en funcin de la tensin entre el desarrollo de las
fuerzas de produccin y las existentes relaciones de propiedad.
3. El conflicto de clase entre capitalistas y obreros en las esferas econmica, poltica, etc., es expresin del
conflicto objetivo de intereses entre las dos clases.
4. El criterio objetivo de la pertenencia a una clase lo constituye la propiedad o no de los medios de produccin.
Los propietarios y los obreros son las dos clases bsicas del sistema capitalista.
5. El conflicto de clases es condicin inevitable en el sistema capitalista.
6. La explotacin, o sea la extraccin de la plusvala del trabajo del obrero, es una condicin objetiva e inevitable
del capitalismo.
7. El sistema capitalista tiene la tendencia a la polarizacin de su estructura de clases en, por un lado,
propietarios de los medios de produccin y, por el otro, trabajadores.
8. El avance del capitalismo producira el creciente empobrecimiento de los obreros.
9. El capitalismo est sujeto a crisis recurrentes de superproduccin. Tales crisis cuando se conviertan en
suficientemente destructivas para el sistema y produzcan una gran miseria, pueden constituir la condicin
necesaria, pero no suficiente, de la revolucin del proletariado y de] cambio del sistema.
10. Como consecuencia de su explotacin por los propietarios, los obreros, una clase en s misma, se
convierten en una clase para s.
1l. A mayor indispensabilidad funcional de una clase en el sistema econmico, mayor es su poder poltico en el
total de la sociedad.
12. En la sociedad capitalista, como en las sociedades clasistas en general, el Estado representa los intereses de las
clases propietarias y les sirve como instrumento coercitivo.
13. La clase obrera se apoderar del poder, pacficamente o por la fuerza, y establecer una dictadura del
proletariado, que signifique una fase de transicin democrtica entre el capitalismo y el comunismo.
Fuente: I. Zeitlin, Ideologa y teora sociolgica, p. 107

43
ANTONIO LUCAS MARN

7. El aumento de la importancia del trabajo en la vida del hombre. Por la


imposibilidad de cubrir de otra manera las necesidades de supervivencia y por la
extensin de una especie de mstica de trabajo. Se ve el propio trabajo como la
principal forma de aportacin del esfuerzo personal a la construccin del nuevo
orden social. Ya hemos mencionado la importancia que daba Max Weber al
calvinismo en los orgenes del capitalismo, aunque sta no sea necesariamente la
explicacin definitiva. Y puede afirmarse que frente al planteamiento negativo de la
Edad Media ante el trabajo (al verlo quiz como castigo), en que todos los que
podan (nobleza, hidalgos, etc.) evitaban insertarse en el proceso productivo, la
industrializacin produce un incremento de motivacin para participar en este
proceso.
8. La oposicin creciente de las clases sociales. Pues casi todas las manifestaciones
anteriores conducen a antagonismos entre los poseedores de los medios de
A

produccin (capitalistas), y los trabajadores asalariados que viven exclusivamente


de la fuerza de su trabajo. La extensin de la industrializacin hace que vayan
EDITORIAL
generalizndose formas de vida diferentes basadas en este antagonismo de
intereses y que se inicien instituciones asociativas de organizacin en la lucha.
Sobre esta base aparecen diversas interpretaciones histricas y teoras sociales,
que recibieron en buena parte unidad a travs del trabajo de Marx, cuya
interpretacin de los fenmenos no se queda en un mero anlisis, sino que toma
parte, procurando se haga realidad la teora mediante la lucha poltica. Es muy
difcil, por no decir imposible, abordar una explicacin sucinta de la teora
general de Marx sin referirse a las clases sociales, que por otra parte constituye el
intento de aportacin terica ms importante de Marx a la Sociologa. Es
interesante observar cmo Zeitlin (1968), al intentar en su lnea metodolgica
resumir en pocas proposiciones la doctrina de Marx, introduzca en casi todas
ellas como tema central las clases (ver Cuadro 2.5).
El desorden descrito es la caracterstica genrica ms marcada del inicio del proceso de
industrializacin. Por eso nos parece muy clara la denominacin de Primera Revolucin
Industrial. La evolucin histrica seguida, de bsqueda de un cierto orden, de
institucionalizacin de los procesos, es lo que hemos llamado Segunda Revolucin Industrial,
cuyo estudio ser objeto de otro captulo. Antes puede interesarnos ver la realidad especfica de
la Primera Revolucin Industrial en Espaa; a su anlisis vamos a dedicar el siguiente apartado.

2.4. EL FRACASO DE LA REVOLUCIN INDUSTRIAL EN ESPAA


Hacia 1910 en casi toda Europa ha terminado ya la revolucin industrial. Incluso en la mayora
de los pases se inicia con el siglo un importante cambio cualitativo en el proceso de la
industrializacin que vamos a denominar segunda Revolucin Industrial.
La situacin espaola a principios del siglo XX, sin embargo, es muy diferente; los sntomas
de industrializacin son escasos en amplsimas zonas del pas. En una visin genrica y global
puede verse que estamos ante una sociedad de corte tradicional, donde el 70 por 100 de la

44
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

poblacin activa est todava en el sector primario, con una economa, por tanto,
eminentemente agraria.

Intentos baldos de industrializacin


La evolucin de los acontecimientos que desemboca en el fracaso en Espaa de la revolucin
industrial merece la pena ser estudiada ms detenidamente, pues no es factible pensar que la
industrializacin nos fuera totalmente ajena. En la Espaa decimonnica se intent, sin regateo
de esfuerzos por parte de algunos, ajustar la marcha del pas a la de aquellos otros que, con el
Reino Unido al frente, estaban inaugurando una nueva etapa, radicalmente distinta a las
precedentes en la historia del hombre. El salto, como es bien sabido, consisti en sustituir la
base agraria de las sociedades tradicionales por otra nueva, de cuo industrial. Ya hemos visto
que el cambio, ni excesivamente industrial, ni radicalmente revolucionario, se asent sobre la
hegemona de los sectores bsicos -el sector algodonero y el sector siderrgico- buscando su
A

impulso en la energa del carbn, ya sea utilizada directamente o mediante su manipulacin en


las mquinas de vapor. Pero el intento fue baldo.
EDITORIAL
Hay suficientes datos para pensar, como argumenta Nadal (1977), que la verdadera
industrializacin en Espaa es un fenmeno tardo, cuyo inicio se sita en la dcada de los
sesenta. Y con esta perspectiva debern juzgarse las relaciones de nuestro pas con nuestros
vecinos europeos en las dos ltimas centurias. Pues aunque la Revolucin Industrial ech muy
pronto races en el solar hispnico, por falta de condiciones adecuadas los resultados fueron
francamente raquticos y dieron lugar a que la vieja potencia colonial quedase relegada a un
lugar secundario. La falta del dinamismo econmico adecuado fue apartando a nuestro pas de
los centros hegemnicos mundiales, con esta fuerza de los hechos que a largo plazo impone la
Economa.
El desarrollo industrial europeo y predominantemente el ingls se ha caracterizado por una
serie de cambios simultneos en campos tan diferentes como el econmico, el poltico, el
tcnico, el ideolgico, el comercial, el agrario, etc.; todos ellos de alguna manera tienen como
resultado la implantacin del capitalismo como sistema. El desarrollo espaol presenta en
cambio desde sus inicios unos caracteres ambiguos: economa tradicional y moderna a la vez,
de subsistencia y capitalista al mismo tiempo. Hacia 1870 la economa espaola era ya
propiamente una economa dual y en ella nos hemos mantenido hasta bien avanzado el siglo
XX.
A mediados del siglo XIX la conciencia de los hombres de estado espaoles sobre la
necesidad de la industrializacin es clara. La creacin en Madrid en 1814 del Instituto Industrial
de Espaa para estudiar e impulsar la produccin industrial es un sntoma definitivo; es ms, en
el informe de una comisin de su seno se especifica ya que la nacin espaola debe fomentar la
industria, si ha de ser algo, si ha de ser rica, si ha de ser independiente. Por otra parte, la idea de
que los sectores textil y siderrgico eran los primordiales es tambin generalmente aceptada.
En un plano ms concreto, es el aumento de poblacin experimentado en Espaa en el
siglo XIX, desde sus inicios, el que nos indica un cambio de tendencia histrica importante.

45
ANTONIO LUCAS MARN

Adems se ha sealado anteriormente que para el caso ingls algunos autores consideran que la
revolucin demogrfica es fundamental en su industrializacin, tanto por provocar un tirn en
la demanda interna como por crear una fuerza de trabajo abundante (tan importante en los
inicios del capitalismo); aunque Schumpeter ha indicado que la interrelacin entre incremento
demogrfico y desarrollo puede tomar formas alternativas, dependiendo del tiempo y lugar del
anlisis, que van desde el estancamiento a la innovacin.
Para saber si el despegue demogrfico espaol est relacionado o no con la industrializacin
habr que ver en primer lugar las caractersticas que tiene. En cualquier caso hay resaltar su
importancia cuantitativa pues a lo largo de los siglos XVIII y XIX la poblacin espaola se
duplica y casi triplica segn indican los datos del cuadro 2.6.

Cuadro 2.6
A
Crecimiento de la poblacin espaola 1717-2010

Aos Poblacin
EDITORIAL (en millones)
1717 7,5
1768 9,3
1787 10,4
1797 10,5
1860 15,6
1887 17,5
1900 18,6
1910 19,9
1920 21,2
1930 23,4
1940 25,6
1950 28,0
1960 30,5
1970 33,9
1980 37,6
1990 39,2
2000 40,2
2005 44,1
2010 47,1
Fuente: INE, Censos de poblacin y Anuario Estadstico de Espaa

Con los datos aportados es fcil pensar que el incremento de la poblacin espaola
producido entre 1717 y la mitad del siglo XIX se deba sobre todo a la eliminacin de las causas

46
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

exgenas que durante siglos haban mantenido los recursos humanos espaoles por debajo de
sus posibilidades. Por eso, el indicador demogrfico constituye en el caso espaol una falsa
pista, pues los incrementos de poblacin iniciados en el siglo XVIII no van acompaados de
modificaciones cualitativas importantes (tasas de natalidad y mortalidad o esperanza de vida),
que se unan a los cambios econmicos fundamentales. En realidad puede hablarse de inicio de
la industrializacin slo a partir de 1830, con la desamortizacin del suelo, los comienzos de la
industria algodonera, los procedimientos siderrgicos modernos y la introduccin del vapor
para la industria pero, en ningn caso, de madurez industrial.

Causas del fracaso


Intentar delimitar los factores que produjeron el retraso econmico espaol no es fcil, tanto
por la multiplicidad de causas como por su interrelacin. Sin embargo, desde el punto de
vista analtico es necesario, para aclarar el proceso, empezar por algn orden, aunque
A

tengamos la idea clara del carcter parcial y metodolgico de esta clasificacin, que
intentaremos siempre no desconfigure excesivamente la realidad. Vamos a ver siguiendo el
EDITORIAL
esquema de Deane (1975) que distingue en la Revolucin Industrial Inglesa los aspectos
demogrfico, comercial, de transporte, y la influencia de la industria algodonera y de la
siderrgica- un anlisis de las causas del fracaso de la industrializacin espaola.
a) Fallos en la Revolucin Agrcola. Hemos visto anteriormente cmo el cambio en el sector
agrcola suele citarse con frecuencia en la base del desarrollo industrial, llegando incluso
Rostow a sostener que los cambios revolucionarios en la productividad agrcola son una
condicin esencial para el despegue con xito, o lo que es lo mismo que la revolucin
agraria debe anteceder en el tiempo a la industrial.
La reforma agraria, que en Inglaterra se haba realizado con naturalidad a lo largo del siglo
XVIII, se inici en Espaa en el XIX pero, en lugar de seguir el camino de la va normal,
precipit por la va revolucionaria. Consisti en la desamortizacin, esto es, en la
nacionalizacin, seguida de venta, de las propiedades de las manos muertas (la Iglesia, la
nobleza y las instituciones). Es ms, esta reforma que en el pensamiento ilustrado de la segunda
mitad del setecientos haba sido imaginada como un correctivo de intencin econmica y social
respondi en la prctica a motivaciones fiscales y polticas (Nadal 1977:54). La incapacidad del
Estado para cubrir sus necesidades financieras, acuciantes con la emancipacin de las colonias,
es lo que actu realmente como detonante de la desamortizacin. En realidad la
desamortizacin eclesistica se llev a cabo con el doble fin de sanear la Hacienda Pblica y de
asegurar en el trono a Isabel II, o en el poder a los liberales. Para alcanzar lo uno se admitieron
los ttulos de la deuda consolidada como medios de pago; para alcanzar lo otro se aceptaron
dichos ttulos por su valor nominal a pesar de hallarse enormemente depreciados. Con ellos los
especuladores pujaron como quisieron, derrotando en la subasta a los campesinos, que
hubieran querido pagar en largos plazos, pero en efectivo.
De esta manera la desamortizacin acab beneficiando a una parte de las fuerzas
tradicionales, a la alta burguesa que se hizo con los bienes de la Iglesia a precios irrisorios. Pero
los perjudicados fueron los campesinos que pasaron de la condicin de siervos con tierra a la

47
ANTONIO LUCAS MARN

de hombres libres privados de ellas. Adems los nuevos propietarios, en muchos casos la
antigua aristocracia que tena unos derechos simplemente jurisdiccionales, subieron las rentas
en detrimento de los campesinos. Esto explica en buena parte el apoyo campesino a las ideas
polticas tradicionalistas y la persistencia de las guerras carlistas.
La reforma agraria as planteada dio paso, en primer lugar, a unos trasvases de capitales de
la ciudad al campo, ante la oferta de tierra en condiciones ventajosas; este proceso es contrario
al de industrializacin. El mismo incremento de los ingresos agrarios que caracteriza a casi todo
el siglo XVIII por aumento de la roturacin de tierra y de demanda- no produjo la
acumulacin de capitales conveniente, por falta de espritu de empresa de los receptores.
Solamente en algunas zonas como en Catalua la renta de la tierra parece haberse trasladado a
la manufactura y el comercio. En cualquier caso, tampoco se introducen grandes cambios en la
productividad.
Lo que s logra la reforma agraria es la proletarizacin del campo, que liber una cantidad
A

considerable de brazos tanto para la industria como para la emigracin. Se calcula la emigracin
transocenica espaola de 1882 a 1913 en ms de 2.800.000 salidas, de las cuales cerca de un
EDITORIAL
milln fueron prdidas netas. Una pequea parte de los brazos liberados del campo anim la
inicial industrializacin vasca y catalana, y el resto permaneci subempleada en el sector agrario
de origen.
En cualquier caso, la revolucin agraria espaola del XIX no presenta las caractersticas de
mecanizacin e incremento de la productividad que sobresalieron en el caso ingls. Por ello, no
encontramos revueltas campesinas con quema de mquinas tan caractersticas de otras
latitudes.
b) Fracaso de la Revolucin Comercial. Al terminar la guerra de la Independencia, en 1814, se
inici con una fuerza irresistible la emancipacin de las colonias espaolas. Las prdidas
para la Hacienda seran irreparables y daran lugar a la situacin endmica de deudas y
bancarrotas que caracterizan al Tesoro espaol a lo largo del siglo XIX. Se pierden con
las colonias americanas sus envos directos de dinero y las tasas obligatorias sobre el
comercio exterior.
Vemos que mientras en Inglaterra el incremento del comercio exterior colabor
activamente en el proceso de industrializacin desde finales del siglo XVIII, en Espaa la
prdida de las colonias significa una disminucin del comercio y un importantsimo problema
de recursos para Hacienda.
Los apuros de la Hacienda le llevaron a una apetencia monetaria galopante. Y el alto precio
del dinero favoreca ms las operaciones especulativas que la industria y el comercio
incipientes. Incluso la creacin de las instituciones financieras -el Banco de San Fernando en
1829 al que sucedi el Banco de Espaa en 1874- vino condicionada ms por la necesidad
agobiante de recursos por parte de la Hacienda, que por la idea de realizar una poltica
monetaria. De manera que hasta principios del siglo XX, en que se conceden crditos
preferentes para las empresas, no hay una voluntad de colaboracin efectiva en el desarrollo
econmico de la nacin.

48
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Desde 1820 la Hacienda Pblica, que se haba contentado para resolver sus dificultades con
dinero casi exclusivamente interior, se ve obligada a operaciones de crdito exterior. Y empieza
as una larga serie de desventuras y endeudamientos progresivos que pusieron muchas
decisiones importantes para el desarrollo econmico espaol en manos extranjeras, llegando a
conseguir que algunos sectores econmicos, como la minera, fueran en la prctica simples
enclaves exteriores, e impidindose con ello emplear sus riquezas para la produccin nacional o
al menos para iniciar la primitiva acumulacin de capital (Nadal, 1977:50-121).
c) Revolucin inadecuada en el transporte. Se reconoce generalmente que las grandes
diferencias entre los pases industriales y preindustriales estn en la acumulacin de
capital social que caracteriza a los primeros, que hace las inversiones tanto individuales
como colectivas en general ms rentables. Y dentro de ese capital social estn los
sistemas de transporte puertos, carreteras, canales y ferrocarriles- que son recursos
colectivos relacionados con la seguridad militar y con la misma capacidad productiva
A

(Deane, 1975:81).
La Revolucin inglesa en el transporte tuvo lugar preponderantemente en el perodo 1760-
EDITORIAL
1830, en que se hizo una gran inversin de capital, que permiti una utilizacin ms econmica
de los dems recursos existentes. Por la especial situacin inglesa los canales tuvieron gran
importancia, aunque tambin la navegacin exterior, las carreteras y finalmente el ferrocarril.
En el caso espaol es particularmente significativa la evolucin del ferrocarril.
Es de suponer, aunque no tenemos datos, una mejora del transporte por carretera, tan
importante en un pas de planteamiento poltico centralizado como el nuestro y donde las vas
fluviales interiores carecen de importancia. Tambin podemos dar por definitivo un
incremento de las dificultades en el transporte exterior en el siglo XIX, con prdida de
importancia de nuestra flota (diezmada al terminar la Guerra de la Independencia), como
consecuencia de la prdida de las colonias y de la paralela disminucin del comercio exterior.
Los avatares de la poltica naviera espaola han formado siempre parte importante de su
historia por la amplitud de nuestras costas.
La organizacin en 1856 del sistema financiero en verdaderos bancos de negocios con
vistas a la promocin industrial mostr una marcada preferencia por el negocio ferroviario. Por
espacio de un decenio, hasta 1856, la ilusin del ferrocarril galvaniz los flujos dinerarios ms
importantes. Baste decir que, a finales de 1864, las compaas concesionarias haban
conseguido drenar un total de 6.212 millones de reales, frente a slo 941 millones invertidos en
la constitucin de sociedades manufactureras propiamente dichas. O sea, una inversin en
medios de transporte siete veces superior a la inversin en industria. El contraste era enorme
con la situacin inglesa, en la que los recursos de los caminos de hierro no pasaban del 70 por
100 de los recursos del sector industrial. De esta manera los recursos disponibles se decantaron
ostensiblemente por la inversin en capital social fijo, sacrificando otras posibilidades de
inversin en actividades directamente productivas. Por esta va se ha sealado uno de los
factores de nuestro retraso.
En cualquier caso, en 1855 se publica la Ley General de Ferrocarriles intentando reordenar
todo el sector y poner coto a las situaciones de abuso anteriores. En 1869 existan ya veintitrs

49
ANTONIO LUCAS MARN

compaas con capital desembolsado, principalmente extranjero. Los resultados son que en
1864 hay 4.062 km. abiertos al trfico que pasarn a ser 10.234 km. en 1891.
Pero este nuevo medio de transporte, introducido con recursos forneos y en la mayora de
las veces con importacin de material extranjero, se mostr enseguida inadecuado para las
necesidades nacionales. Porque la red se planific teniendo en cuenta el gran negocio que era la
construccin de las lneas, gracias a las generosas subvenciones estatales, con independencia de
la posterior explotacin. Tambin porque la rentabilidad era escasa por lo poco que haba para
transportar. Todo ello dio lugar a la quiebra de los ferrocarriles en 1866, que siguieron
arrastrando una vida lnguida durante muchas dcadas. Puede afirmarse que la colaboracin
del ferrocarril al desarrollo econmico espaol fue mnima (Nadal, 1977:47-50).
d) Escasa fuerza de los sectores siderrgico y textil. Realmente la revolucin industrial supone un
racimo de innovaciones en el sentido schumpeteriano del trmino o como sugiere
Deane, una galaxia de revoluciones en el sistema tradicional de la actividad econmica,
A

cada una de ellas surgida como parte de una serie de causas independientes, todas en
interaccin con las dems para producir efectos acumulativos; en definitiva, causas
EDITORIAL
siempre difciles de descubrir. Hemos ido viendo las dificultades parciales para el
cambio econmico radical en algunos aspectos de la sociedad. Pero debemos abordar
el centro mismo de la Primera Revolucin Industrial, que es indudablemente el
desarrollo de la moderna industria manufacturera. Es indudable que los primeros
cambios revolucionarios en la tecnologa y en la organizacin econmica que
convirtieron a Gran Bretaa en el "taller del mundo" se registraron sobre todo en dos
ramas industriales: la del algodn y la del hierro. Vamos a ver la aportacin de ambos
sectores al desarrollo espaol y en qu medida cumplen el papel de sectores pilotos o
de arrastre (leading sector) atribuido por algunos historiadores econmicos.
Respecto a la industria algodonera, considerada por Rostow como "sector piloto original"
en el primer despegue ingls, podemos afirmar que tuvo una gran importancia en el inicio de la
industrializacin en nuestro pas. De todas formas, algunas de las caractersticas que adopt en
Espaa hicieron que su influencia para impulsar la economa fuera muy pequea. Tenemos, en
primer lugar, su alta concentracin en una zona geogrfica, que hace pueda hablarse con gran
propiedad de la industria algodonera catalana pues Catalua controlaba el 90 por 100 de la
produccin de hilados en todo el territorio espaol. En segundo lugar, se le ha achacado su
carcter simplemente sustitutivo de importaciones; pues, en efecto, con el desarrollo de la
industria textil catalana se consigui pronto una situacin de autoabastecimiento nacional del
orden del 97 por 100, pasando el valor de las importaciones textiles del 36 al 15 por 100 del
total de 1850 a 1913. Y, en tercer lugar, la adopcin de la alternativa proteccionista, por el peso
de los intereses textiles; se conform Catalua con colocar su excedente sin mucho esfuerzo-
en el resto de Espaa; de esta manera puede hablarse de ausencia de exportacin textil en
nuestro pas mientras que en Gran Bretaa en 1815 esto supona el 40 por 100 del valor de las
exportaciones de productos elaborados y en 1930 ms de la mitad de las exportaciones.
Estamos, pues, ante una industria relativamente fuerte, aunque no lo suficientemente extensa
como para servir de fulminante en el despegue.

50
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La industria siderrgica tuvo en Inglaterra un papel retardado en la industrializacin,


aunque ms importante que la textil, pues su capacidad de arrastre en el modelo econmico
se manifiesta ms directamente sobre los dems campos de la economa (en especial la
agricultura, el transporte y la industria textil). El reflejo espaol de esta situacin puede verse
hacia la mitad del siglo XIX, pero en una situacin en que la oferta siderrgica nacional
estaba siempre por debajo de la demanda y era necesario recurrir a importaciones. As, en
1879 Espaa produjo menos de 70.000 toneladas de hierro colado, mientras su consumo se
estima en unas 285,000. Y, todo ello, porque la reconstruccin naval del siglo XIX se realiz
con navos construidos fuera casi en su totalidad, y las lneas de ferrocarril se hicieron con
importaciones masivas de hierros extranjeros, como consecuencia de la presin de los
capitales extranjeros para conseguir franquicia arancelaria. Con estas y otras vicisitudes se
perdi la gran oportunidad de iniciar una industria frrica competitiva. Entre los problemas
para el despegue de la industria siderrgica est la escasez de materias primas, sobre todo de
A

combustible, la falta de una dinmica empresarial adecuada y la ausencia de una ayuda


decidida del Gobierno. El resultado es que de un valor insignificante en la importacin de
EDITORIAL
maquinaria en 1850, pasamos en 1910 a suponer el 22 por 100 del total; y todo ello con unos
costes de produccin superiores al resto de Europa, por la diversificacin de productos que
repercuta en las dimensiones de la oferta y por la escasez de combustible. Estamos, pues,
ante un sector siderrgico muy dbil (Nadal, 1977:156-187).
Los clculos efectuados recientemente nos dicen que en 1913 el producto neto de la
industria algodonera supone un valor de 276 millones de pesetas, frente a 49 millones de la
siderrgica. Tenemos en esta comparacin un ndice muy elocuente de la realizacin de fuerza
entre los dos sectores. La industria algodonera espaola vala, como mnimo, cerca de seis
veces ms que la industria del hierro, pudiendo interpretarse esta situacin como un xito
parcial en la industria algodonera acompaado de un relativo fracaso de la siderrgica, o como
un fracaso de ambas.
Se ha dicho que el caso espaol es menos el de un late joiner que el de un intento, abortado
en gran parte, de figurar entre los first commers. Porque, como hemos visto anteriormente, a
principios del siglo XX hay todava una preeminencia de la industria productora de bienes de
consumo sobre la industria productora de bienes de capital; estamos, pues, ante una situacin
de industrializacin inicial. El afianzamiento de la industria pesada es una necesidad de
madurez, de demanda de maquinaria moderna para afrontar la competencia, pues en rgimen
de economa de mercado se comprueba la existencia de un modelo general de industrializacin
caracterizado por un progresivo mejoramiento relativo de la industria de inversin. De manera
que el caso espaol es el de un pas que inici la industrializacin tempranamente, en la
segunda oleada de naciones que lo hicieron, pero que se rezag de sus acompaantes para
seguir las pautas de otras naciones industrialmente ms jvenes. Las causas de esta situacin
de fracaso de la Revolucin Industrial en Espaa- hemos intentado exponerlas en todas las
consideraciones anteriores. Como resumen, se puede afirmar que el problema bsico de la
industrializacin espaola consisti en la inadaptacin del sistema poltico y social a las nuevas
realidades econmicas planteadas despus de la prdida de las posesiones de Amrica.

51
ANTONIO LUCAS MARN

2.5. EL MOVIMIENTO OBRERO Y LA ORGANIZACIN DE LOS


TRABAJADORES
Una de las consecuencias socioeconmicas ms importantes de la industrializacin de la
sociedad moderna fue la aparicin de una nueva categora social, los obreros o trabajadores,
compuesta por los asalariados de los nuevos modos de produccin. La transformacin del
antiguo orden estamental basado en la estabilidad de la tierra como fuente de trabajo y de
riqueza, dio lugar a la formacin de una sociedad de clases en la que los desposedos de las
formas tradicionales de empleo acudieron a los centros urbanos industrializados para vender
su fuerza de trabajo en las nacientes fbricas. Los numerosos obreros industriales fueron
poco a poco organizndose para lograr mejores condiciones de vida y de trabajo, creando las
primeras asociaciones de trabajadores. Junto a este curso de accin, diversas corrientes
intelectuales se interesaron por las nuevas relaciones sociales creadas a partir de las realidades
laborales emergentes. Algunas de estas corrientes se alinearon junto a los trabajadores,
A

liderando diferentes movimientos asociativos hacia fines y objetivos no slo laborales sino
tambin sociales y polticos. Surgieron, as, a lo largo de todo el siglo XIX, los sindicatos, que
EDITORIAL
han llegado a convertirse en uno de los pilares bsicos de la organizacin social
contempornea.
La movilizacin y organizacin de los trabajadores es una caracterstica estructural de la
sociedad industrial. En efecto, el movimiento obrero y su resultado, el establecimiento de
organizaciones sindicales, slo se explica desde las caractersticas especficas de las
sociedades modernas. Los sindicatos no pueden entenderse como meros continuadores de
otros gneros de asociaciones laborales, como los gremios o incluso las asociaciones
profesionales que surgieron en distintas sociedades anteriores, continuando las antiguas
corporaciones de la Roma clsica. Los sindicatos, tal como los conocemos hoy, surgieron de
la confluencia de las caractersticas econmicas, sociales y polticas de la sociedad moderna.
Es la consecuencia de la aparicin simultnea de diversos factores, el primero de los cuales es
la produccin masiva de bienes y servicios, creciente y mecanizada; esta produccin creciente
provoca una gran movilizacin urbana. Las masas urbanas asalariadas en la industria forman
el caldo de cultivo para que las demandas de igualdad social, nacidas en el ambiente de la
revolucin democrtica que se inici en el continente europeo a principios del siglo XVIII,
encontraran un referente concreto. De esta manera, la nueva clase social, compuesta por los
obreros industriales, comenz a tomar conciencia de su propia existencia en el marco de un
proceso econmico y poltico ms amplio. Ambas dimensiones, distribucin de la riqueza y
del poder, tienen una importancia vital pero diferente como veremos- en las diversas
tradiciones sindicales.
Los sindicatos nacen con la industrializacin. Son, en primer lugar, organizaciones de
trabajadores asalariados en las fbricas. En este sentido, son organizaciones de clase y de una
clase que nace con la industria, como es el proletariado. Con el tiempo, se extienden a otros
sectores de la actividad econmica, como la agricultura, las tareas administrativas y de
supervisin, e incluso las actividades profesionales. En sus orgenes, los sindicatos fueron, con
frecuencia, clandestinos, pues la legislacin de aquella poca prohiba la asociacin de

52
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

trabajadores por entenderla como una amenaza para el orden no slo de la propiedad sino
sobre todo de la poltica de entonces. Poco a poco fueron adquiriendo legitimidad social, tras
una larga lucha por los derechos de sus asociados, que ayud a configurar la legislacin laboral
de las sociedades occidentales (Lpez Pintor, 1993:379-383).

Los orgenes del sindicalismo anglosajn


Los primeros sindicatos propiamente tales aparecen en Inglaterra hacia 1830, dando lugar
con el tiempo al actual Trade Union Congress, federacin nacional que agrupa a ms de cien
sindicatos. En Estados Unidos el primer sindicato importante, el National Labor Union,
aparece ya bien entrada la segunda mitad del siglo XIX. A comienzos del siglo XX surgieron
los sindicatos actuales, de cuyas luchas procede la fiesta internacionalmente admitida del
primer da de mayo. La federacin actual AFL-CIO agrupa a cien sindicatos nacionales y
ms de setecientos sindicatos locales.
A

La tradicin sindical anglosajona tiene un marcado carcter pragmtico. Las asociaciones


primitivas y los posteriores sindicatos, son independientes en su origen y en sus objetivos de
EDITORIAL
los partidos polticos, puesto que sus objetivos se centran en las mejoras progresivas de las
condiciones laborales de sus asociados. En la etapa inicial, las asociaciones de trabajadores
eran pequeas y poco poderosas en relacin con los propietarios de las industrias. Trataban
de prestar ayuda mutua y proteccin frente a la amenaza del despido. La asociacin de los
empleados de una misma fbrica tena como fin proteger el puesto de trabajo de cada
individuo distribuyendo el riesgo del despido: las protestas y exigencias de mejorar las
condiciones laborales eran ms seguras si se realizaban colectivamente. El xito de la
estrategia colectiva de reclamaciones sociales abri la puerta a la constitucin de asociaciones
sectoriales que agrupaban trabajadores de diversas fbricas dedicadas a actividades
productivas similares. El sindicalismo consigui, gracias a la lucha sectorial, que los salarios
dejaran de ser una fuente de ventaja competitiva entre las empresas, dando lugar mediante
la implantacin de la negociacin colectiva- a la fijacin de salarios mnimos y de otros
derechos de los trabajadores.
Con el tiempo, la defensa de las metas alcanzadas y la aspiracin a cotas mayores de
igualdad social les llevan a participar en el mundo de la poltica, no directamente sino mediante
la formacin de partidos polticos que representen en las esferas legislativas y ejecutivas los
intereses de los trabajadores. Este es el origen del partido laborista en Gran Bretaa. En
Estados Unidos el movimiento obrero no dio lugar a un partido poltico distinto sino que se
constituy y as contina en la actualidad- como uno de los lobbies, o grupos de inters, ms
influyentes de la sociedad norteamericana. El movimiento obrero anglosajn no ha estado
directamente interesado por la actividad poltica. Ms bien, ha entendido su participacin en la
esfera poltica como un medio, una continuacin de su actividad especficamente sindical.

53
ANTONIO LUCAS MARN

El sindicalismo continental
En la tradicin de la Europa continental, el movimiento obrero surge de otras races y se
organiza de acuerdo con otros principios. A diferencia de sus homlogos anglosajones, los
sindicatos europeos tienen su origen en la accin poltica de carcter revolucionario que creci
en Europa, especialmente a partir de la segunda mitad del siglo XIX. Ideolgicamente,
dependen en gran medida aunque no exclusivamente- del marxismo. Fundamentan su anlisis
de la sociedad industrial en la teora de la lucha de clases y del materialismo histrico. Los
sindicatos continentales son asociaciones dirigidas a promover la conciencia de clase y la accin
social entre los trabajadores asalariados. Su origen y sus objetivos estn ligados a la iniciativa de
formaciones polticas revolucionarias que buscan la instauracin de un nuevo orden legal,
poltico y social en la sociedad moderna. En este sentido, la accin sindical est supeditada a la
consecucin de los objetivos polticos generales perseguidos por el partido poltico al cual estn
asociados. A

De acuerdo con los diferentes partidos polticos, los sindicatos fueron ms moderados o
radicales en sus planteamientos y en sus mtodos reivindicativos. La historia del sindicalismo
EDITORIAL
continental as como las vicisitudes de la Internacional Socialista ocupan un papel importante
en la configuracin del movimiento obrero, pero resultan demasiado amplias para resumirlas
en estas pginas. Baste decir que en las ltimas dcadas del siglo pasado y en las primeras del
siglo XX, hay una gran diferencia entre los planteamientos sociales, los mtodos de accin y los
objetivos de las tres corrientes principales del sindicalismo europeo: el comunismo, el
anarquismo y la socialdemocracia.
En Espaa tuvieron mayor influencia a principios del siglo XX las organizaciones obreras
anarquistas y socialistas hasta la guerra civil, en la que se convirtieron en las autnticas
contendientes contra el alzamiento militar. Durante la dictadura se instaur un sindicato nico,
donde se asociaban trabajadores y empresarios. Con la reinstauracin de la democracia, los
sindicatos que ms protagonismo han logrado son Comisiones Obreras herederas de la
tradicin comunista y vinculadas al Partido Comunista de Espaa- y la Unin General de
Trabajadores ligada al Partido Socialista Obrero Espaol-. Se ha considerado con frecuencia
que los sindicatos fueron los grandes perdedores de la transicin democrtica, pues actuaron
ms como correas de transmisin de los intereses de los respectivos partidos polticos, por
encima de los intereses de los trabajadores afiliados.
Los avances en la igualdad social logrados por la sociedad europea a lo largo del presente
siglo han transformado tambin el talante y las aspiraciones de los sindicatos. Abandonan las
ideas revolucionarias, por anacrnicas, sus objetivos se centran ahora en el mantenimiento de
las condiciones laborales de los asalariados y en la vigilancia por los intereses de sus asociados.
Las relaciones con los partidos polticos ya no son de subordinacin sino de afinidad
ideolgica, lo cual explica que los sindicatos se hayan constituido como interlocutores sociales
independientes y participen directamente en el dilogo social con las asociaciones empresariales
y los gobiernos nacionales, como ha venido ocurriendo en nuestro pas. Este protagonismo no
oculta, sin embargo, los problemas de baja afiliacin y representatividad, de los que nos
ocuparemos al tratar el tema de la participacin en el trabajo.

54
Captulo 3
LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES AVANZADAS
Antonio Lucas Marn

EDITORIAL

3.1. EL DESARROLLO HACIA LA MADUREZ INDUSTRIAL: La segunda


Revolucin Industrial. La cuestin de la plusvala. poca de crecimiento y conciencia
de progreso.
3.2. CARACTERSTICAS ECONMICAS Y SOCIALES DE LA EVOLUCIN
INDUSTRIAL: Caractersticas econmicas de la madurez industrial. Caractersticas
sociales de la madurez industrial. Modelos diversos de industrializacin.
3.3. EL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIN EN ESPAA: Cambios en la
estructura social y econmica. Las dcadas del cambio.
3.4. LAS LLAMADAS SOCIEDADES POST-INDUSTRIALES: Perspectivas
econmicas del post-industrialismo. Tendencias sociales en el post-industrialismo.

55
ANTONIO LUCAS MARN

D entro del proceso de industrializacin se suele distinguir una segunda etapa, de


aceleracin del proceso, que se ha llamado segunda Revolucin Industrial,
caracterizada fundamentalmente por un aumento intensivo de la produccin
industrial frente al carcter extensivo que atribuamos a la primera- con base en un
incremento de la racionalizacin productiva. Se dio de una manera clara en Norteamrica y en
algunos pases europeos a finales del siglo XIX y a comienzos del XX. En efecto, hacia 1900 la
segunda Revolucin Industrial se encontraba ya en pleno desarrollo. La primera Revolucin
Industrial, la que podramos llamar revolucin de la mquina de vapor, que tiene lugar en
Occidente a fin del siglo XVIII, haba asegurado el paso de la manufactura a la fbrica y el
triunfo de la gran burguesa sobre la aristocracia terrateniente y sobre la pequea burguesa de
los oficios. Los mercados no dejaron de crecer, ni tampoco las necesidades dejaron de
acrecentarse. La manufactura result insuficiente y el vapor y el maquinismo revolucionaron la
A

produccin industrial. La manufactura cede lugar a los millonarios de la industria, y los jefes de
verdaderos ejrcitos industriales a los burgueses modernos.
EDITORIAL
El trmino segunda Revolucin Industrial se utiliza con un claro sentido analtico y
pedaggico, siguiendo una tradicin cientfica crecientemente difundida, donde se incluyen
socilogos tan dispares en ideologa y procedencia como George Friedmann, Ralph
Dahrendorf y Daniel Bell. Pues, si el capitalismo dio su origen a la sociedad industrial, el
capitalismo de las corporaciones y los directivos se distingue ampliamente del capitalismo
familiar de los siglos XVIII y XIX, tambin la sociedad industrial del siglo XX, con su
dependencia de la tecnologa y la ciencia, se diferencia de la sociedad manufacturera de los dos
siglos anteriores. Por supuesto que este criterio tiene una fuerza relativa y no tendra sentido
centrarse en problemas nominalistas para ver si es mejor considerar tres momentos de
discontinuidad en la historia de la sociedad industrial, cinco o cualquier otra cifra.
Vamos a centrar nuestra atencin en el proceso de desarrollo hacia la madurez industrial,
que da lugar a un tipo de sociedad denominado con frecuencia sociedad industrial avanzada,
con unas especficas caractersticas econmicas y sociales que van mas all de la forma de
realizacin del proceso. Sobre estos presupuestos generales, intentaremos una aproximacin al
caso espaol. Terminaremos el tema con algunas referencias a las llamadas sociedades post-
industriales.

3.1. EL DESARROLLO HACIA LA MADUREZ INDUSTRIAL


Si la primera revolucin signific el inicio de la industrializacin, mediante la aplicacin de la
ciencia a la produccin, con la segunda viene a confirmarse esta tendencia. Es de resaltar que la
segunda Revolucin Industrial, que poco a poco vamos a ir caracterizando, se site en la
confluencia de las dos etapas que Rostow denomin como hemos visto- "marcha hacia la
madurez" y "era del alto consumo en masa", pues significa fundamentalmente madurez del
industrialismo, despus de varias generaciones de personas acostumbradas al crecimiento
industrial como estado normal de la sociedad.

56
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La segunda Revolucin Industrial


Con la segunda Revolucin Industrial se consigue plenamente alcanzar la situacin de sociedad
industrial, que Aron (1971) caracteriza segn los siguientes rasgos bsicos:
a) La empresa se halla radicalmente separada de la familia;
b) Existe una divisin del trabajo en el seno de la empresa;
c) Supone una acumulacin de capital que se renueva;
d) Hay necesidad de un clculo racional como consecuencia de la acumulacin de capital
en vas de expansin;
e) Da lugar a una concentracin obrera en el sitio de trabajo, con independencia de la
cuestin que de la propiedad de los medios de produccin que plantea.
Aunque de alguna manera estamos enumerando un conjunto de situaciones implcitas
A

despus del "take-off", es ahora cuando se alcanzan de forma definitiva.


EDITORIAL
La estabilidad de las nuevas formas, que son patentes despus del acelern al cambio
impuesto por la segunda revolucin industrial, da lugar a unas posibilidades de clarificacin
intelectual impensables en la etapa anterior. Nos encontramos plenamente inmersos en una
sociedad organizada en torno al eje de la produccin y la maquinaria para la fabricacin de
bienes, frente a la sociedad pre-industrial, dependiente de la fuente de trabajos naturales y de la
extraccin de los recursos primarios de la naturaleza. En su ritmo de vida y en su organizacin
del trabajo, la sociedad industrial es el factor que define la estructura social es decir la
economa, el sistema de empleo y el de estratificacin- de la sociedad moderna a mediados del
siglo XX. Se puede, as, distinguir analticamente la estructura social de las otras dos
dimensiones de la sociedad: la poltica y la cultural. En este contexto tiene su pleno sentido la
puntualizacin de Aron, acerca de que el hecho mayor de nuestra poca no es ni el socialismo,
ni el capitalismo, ni la intervencin del estado, ni la libertad de empresa, sino el desarrollo
gigantesco de la tcnica y de la industria, desarrollo que las concentraciones obreras de Detroit,
de Billancourt, Mosc o Coventry simbolizan. La sociedad industrial es el gnero; las
sociedades occidental y sovitica del momento, las especies. El proceso de industrializacin,
como hecho o como proyecto, es sin duda- el rasgo que defini a los Estados modernos,
desde Gran Bretaa hasta China y la Unin Sovitica (Ferraroti, 1977:8).
En efecto, la madurez industrial hace patente la distincin entre capitalismo e industrialismo
tan entrelazados histricamente en los inicios de la industrializacin y, muy en concreto, en el
proceso de industrializacin ingls. El industrialismo se caracteriza por el proceso maquinista
y por la produccin en masa. El capitalismo representa un incremento del capital debido al
ahorro privado. El capitalismo constituy la base institucional del industrialismo desde los
primeros momentos y desde la revolucin industrial hasta 1914, pero los desarrollos
subsiguientes revelan que la industrializacin acelerada es posible sin capitalismo, de acuerdo
con la definicin que acabamos de dar (Akerman, 1968:53). En cualquier caso, como seala
este autor en el Cuadro 3.1, se podran distinguir varias etapas en el proceso industrializador.

57
ANTONIO LUCAS MARN

Cuadro 3.1
Las cinco Revoluciones industriales
Los intentos de sistematizar el proceso de industrializacin, sealando los cambios en algunas variables, han sido
muy numerosos. Puede ser instructivo situar las sistematizaciones realizadas con nfasis en la evolucin tecnolgica,
para dejar claro su carcter relativo.
As, siguiendo a Akerman, parece ms adecuado considerar cinco revoluciones industriales en la civilizacin
occidental, sobre todo centrndose en el avance tcnico. Las etapas que considera son las siguientes: 1. La Primera
Revolucin, que tuvo lugar hacia el siglo XII con la invencin del reloj mecnico y posteriormente de la imprenta;
con una tcnica sin base, basada en la madera; y como combustible el carbn vegetal para los procesos metalrgicos.
2. La Segunda Revolucin comenz en la segunda mitad del siglo XVIII con la adopcin de la maquinaria y la
transicin de la madera al hierro como materia prima; como combustible, el carbn vegetal y el cok para los procesos
metalrgicos; y con la mquina de vapor como prototipo de tcnica industrial. 3. La Tercera Revolucin comienza
hacia 1870, que inicia la produccin en masa; utiliza energa elctrica y motores de combustin. 4. La Cuarta
Revolucin puede situarse alrededor de 1920; con la extensin de la direccin cientfica de las empresas (taylorismo y
A

fordismo) y la produccin en masa; se expande la utilizacin de la electricidad y la utilizacin de motores para el


transporte (coche y avin); y gran avance de la industria qumica. 5. Finalmente, la Quinta Revolucin Industrial,
EDITORIAL
presagiada por la bomba atmica, a cuyas puertas nos encontramos. Estas pocas tcnicas que hemos sealado
muestran una transferencia de iniciativa desde el continente europeo a Inglaterra y despus a Amrica; y tienden a
sealarnos el avance tcnico como impulsor del industrialismo, motivado por el instinto de curiosidad ociosa
(Veblen).
Como vemos, es fcilmente reducible este esquema evolutivo al nuestro; prcticamente slo es necesario reducir
lo que Akerman llama tercera y cuarta revolucin a lo que consideramos nosotros como segunda.
(Akerman,1968:26-32)

La cuestin de la plusvala
Siguiendo con estos planteamientos clarificadores sobre la sociedad industrial, debemos hacer
referencia a que, contrariamente a lo que indicaba el anlisis marxista, la obtencin de la
plusvala es consecuencia de la sociedad industrial, no del sistema capitalista, ya que una de las
caractersticas fundamentales de la sociedad industrial es la necesidad de una acumulacin de
capital. De aqu proviene la progresividad de su economa, la necesidad de una racionalidad en
las decisiones y en buena parte la aglomeracin de mano de obra en torno a los medios de
produccin. En efecto, veamos que para Rostow el take-off supone una capacidad de inversin
del 10 por ciento de la renta percibida por una sociedad y que para llegar a una situacin de
madurez industrial todava este porcentaje de acumulacin de capital debe elevarse al 20 por
ciento. De esta manera, el carcter progresivo de las sociedades industriales depende de que la
sociedad no consume todo lo que produce. Esto es as tanto para sociedades capitalistas como
socialistas. La acumulacin del capital es un requisito del desarrollo. Por tanto, la conocida
frase de Marx, "acumulad, acumulad, esta es la ley y los profetas", que trata de sintetizar la ley
de gobierno de la sociedad capitalista, pudo ser aplicada tambin por Lenin a su propia
sociedad; es, pues, una ley de las sociedades industriales.
La teora marxista de la explotacin se basaba en el concepto de plusvala, que a su vez se
elabora con base en una teora del valor heredada por Marx de David Ricardo. Segn Ricardo,

58
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

las mercancas valen el valor del trabajo que tienen incorporado. Sin embargo, aada Marx, los
obreros producen con su esfuerzo una cantidad de valor, pero reciben con su salario menos de
lo producido. La diferencia entre lo recibido y lo producido es la plusvala que queda en manos
del capitalista.
En efecto, tanto el obrero particular con su salario, como la masa obrera considerada
globalmente, reciben un valor de consumo inferior al producido. Pero no puede ocurrir de
otro modo en una economa de tipo moderno. En una economa totalmente planificada haba
igualmente una plusvala, es decir, una fraccin del valor producido por los obreros que no les
sera restituida bajo forma de salario sino que revertira a la sociedad. La colectividad utilizara
ese valor suplementario en funcin de su plan y distribuira dicho valor suplementario entre los
diferentes sectores para invertirlo. Se dieron, pues, dos formas distintas de aprovechar la
plusvala. En un sistema socialista, la reinversin del excedente la decida y distribua el
departamento estatal encargado de la planificacin industrial, mientras que en un sistema de
A

economa de mercado dicho excedente es reinvertido con interposicin de los ingresos


industriales (Aron, 1975:82-97).
EDITORIAL
En la economa capitalista se corre el riesgo de que los que reciben los excedentes
generados en el comercio los dilapiden en dispendios o en inversiones poco eficaces. En los
pases socialistas el problema estuvo en la ineficacia de los planificadores y en que stos se
aprovecharon de su situacin privilegiada para su provecho personal. En cuanto a la eficacia de
uno y otro sistema, tras la cada de los regmenes socialistas, parece evidente la superioridad de
la economa de mercado.

poca de crecimiento y conciencia de progreso


La segunda Revolucin Industrial se hace claramente visible por un crecimiento econmico sin
precedentes, como consecuencia de la extensin de los mercados (producida en buena parte
por la gran evolucin en los transportes) y el desarrollo tcnico y organizativo. Decamos que
se da en primer lugar en los Estados Unidos, que de tener una poblacin de 50 millones en
1890 pasa a 85 millones en 1905; triplicando el valor de los productos manufacturados en ese
mismo perodo, con un impulso industrial y comercial creciente hasta la Primera Guerra
Mundial. A partir de este momento el liderazgo econmico mundial empieza a corresponder a
los Estados Unidos.
Tambin en Francia, por las mismas fechas, el desarrollo econmico es notable, sin alcanzar
los niveles norteamericanos, pues en la primera quincena del siglo hay una fuerte expansin en
la extraccin de combustibles minerales, en la produccin de fundicin, en el comercio exterior
y en la produccin de manufacturados (que prcticamente se duplica). Y lo mismo ocurre en
Alemania, incluso con resultados superiores a los franceses. Sin embargo, Inglaterra tiene un
crecimiento menos espectacular, y, aunque no hay una situacin de crisis antes de 1914, s
puede hablarse de un "estancamiento en el xito".
Desde el punto de vista tcnico es la energa elctrica la que da el sello caracterstico a la
segunda Revolucin Industrial, como la mquina de vapor lo dio a la primera. Junto a ella,

59
ANTONIO LUCAS MARN

estn los motores de explosin y los de aceite pesado, acompaados por nuevos combustibles
lquidos y gaseosos que se unieron al carbn, que haba sido el primer "pan de la industria".
Estamos ante fuentes energticas ms ricas. Y todo ello acompaado de un complejo de
nuevas tcnicas entre las que destacan sobresalientemente: las mquinas-herramientas
automticas; revolucin en los transportes terrestres, martimos y areos; revolucin del
instrumental agrcola; penetracin masiva de la qumica en la industria y la agricultura, y en
particular en los procedimientos de la metalurgia y en la produccin de abonos; y el intenso
desarrollo industrial de tcnicas de comunicacin y de tiempo libre, como telefona, telegrafa,
radiofona y cinematografa. Adems, puede decirse, este perodo est marcado por una fiebre
de invencin en todos los dominios de la ciencia; se demuestra en el incremento apreciable del
nmero de patentes registradas. El papel de las "Exposiciones universales", ndice del
desarrollo de las tcnicas y al mismo tiempo de la difusin de la idea del progreso a travs de
las masas, es enorme, como nos indican los 50 millones de personas en los pabellones de la
A

Exposicin de 1900 en Pars.


En el aspecto organizativo, la segunda Revolucin Industrial se basa en la Organizacin
EDITORIAL
Cientfica del Trabajo y en la experiencia organizativa acumulada en el fordismo ya que no cabe
duda que, con el taylorismo, la divisin parcelar del trabajo asume carcter riguroso y cobran
fuerza las experiencias organizativas que en las factoras de Henry Ford desembocaron, en
torno a 1913, en el trabajo en cadena. La tarea de Taylor se transform en el punto nodal de
toda la estructura vital de produccin; y en cuanto tal se defini para mantenerse estrictamente
impersonal, intercambiable, fungible: justamente lo que se necesita para garantizar la
continuidad y la regularidad del flujo en cadena. La racionalizacin de la fase de produccin -a
ello podemos reducir la aportacin de Taylor y de Ford- surgida en Norteamrica inund
rpidamente el mundo industrializado dando lugar a un desarrollo de la produccin sin
precedentes.
Las ideas de Taylor fueron llevadas a su culminacin prctica por Henry Ford. El fordismo
no pretende ser una doctrina formal, que reivindique en su base largas investigaciones
experimentales, que ponga en juego la actividad de todo un grupo de tcnicos, y que se discuta
en las revistas cientficas de ambos mundos. Ms bien se trata de un conjunto de prcticas
extradas de la ms asombrosa experiencia industrial del gran capitalismo moderno y cuyo
hroe, una vez llegado al apogeo, nos comenta la historia del xito. Para Ford la llave maestra
del sistema econmico era la prosperidad global que debe asegurar una produccin masiva y
altos salarios; su idea general es prestar un servicio produciendo. La produccin, al crear
riqueza, producir por s misma la demanda necesaria para alimentar el proceso a la vez que
incrementa el bienestar general de la poblacin.
El mismo sentido de ideologa del progreso, se quiso aplicar al stajanovismo. En trminos
generales, su papel fue similar al sealado anteriormente por Friedmann a propsito del
fordismo. El hroe Alexis Stajanov- no era, en este caso, un empresario norteamericano,
sino un obrero ruso que, acompaado por unos camaradas, inicia en 1935 una experiencia de
racionalizacin de la produccin que bate los rcords productivos conocidos. El hecho sirvi
de acicate a un movimiento de racionalizacin en toda la Unin Sovitica de aquella poca.

60
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Sealaba Friedmann lleno de entusiasmo en 1936 que "lo que los stajanovistas ponen de
manifiesto es ese don entusiasta de su experiencia y de sus conocimientos. Muestran tambin,
en contra de lo que afirmaba Taylor, que para el buen obrero la experiencia inmediata de una
tarea, cuando l tiene verdadero inters en esclarecerla, pensarla y entregarla, es un excelente
punto de partida, sin duda el mejor, para la organizacin racional de las operaciones. Pero para
que el obrero quiera todo eso es necesario que una Revolucin le haya hecho dueo de sus
herramientas y de su maquinaria". Parece claro, que estas afirmaciones sobre el stajanovismo
entran en lo que el mismo Friedmann en 1977 en el prlogo a la edicin espaola de su libro
citado- tachaba de "exceso de ingenuidad.
En cualquier caso, no parece muy aventurado afirmar que con la racionalizacin del trabajo,
introducida en sus diferentes formas, por la segunda Revolucin Industrial, hay una
planificacin de las tareas en la que los modos de realizacin y sus tiempos escapan
irremediablemente del ejecutor inmediato. Se cierra as la poca del trabajo artesanal a la
A

medida del hombre, de sus ritmos naturales nicos, y se abre la poca del trabajo racionalizado.
Significaba la conciencia adquirida de una lesin permanente entre tradicin y razn, entre
EDITORIAL
clculo y sentimiento, destinada a permanecer como caracterstica fundamental de la sociedad
industrial: el precio del bienestar.

3.2 CARACTERSTICAS ECONMICAS Y SOCIALES DE LA EVOLUCIN


INDUSTRIAL
De la misma manera que hemos estudiado los cambios econmicos y sociales distintivos que
sobrevinieron como consecuencia de la primera industrializacin, podemos ahora
intentaremos exponer ordenadamente algunas de las consecuencias que surgieron de la
nueva aceleracin de la actividad industrial.

Caractersticas econmicas de la madurez industrial


Hemos visto cmo en esta fase de la industrializacin lo ms caracterstico en trminos
genricos es el incremento de la produccin industrial por aprovechamiento intensivo de los
recursos, que llega a alcanzar cotas insospechadas. Precisa Dahrendorf (1974) que si en la
primera Revolucin Industrial la caracterstica econmica sobresaliente es el aumento
extensivo de la produccin industrial, en la segunda se sustituye el aumento extensivo por otro
intensivo. Se concreta esto en una serie de formas que aparecen con el cambio claro de
intensidad en la industrializacin y en cierto sentido lo posibilitan, tales como:
1. Aprovechamiento ms intenso de los lugares de produccin, ms que creacin de otros
nuevos. No es tan importante la aparicin de nuevas factoras como la modernizacin y
uso intensivo de las existentes.
2. Concentracin industrial, en lugar de dispersin. La industria trae industria, y la
concentracin fsica produce numerosos beneficios aadidos en servicios,
abaratamiento del transporte y ayuda mutua. Aparecen las economas de escala, que
abaratan la produccin e incrementan, por tanto, la productividad.

61
ANTONIO LUCAS MARN

3. Reorganizacin de la propia mano de obra para aprovechar intensivamente el capital


humano. Lo que exige personas con una cierta conciencia industrial, familiarizadas con
las mquinas, con capacidad de especializacin.
4. Racionalizacin y economa de los medios, ms que ampliacin de estos para obtener
nuevas utilidades. La especializacin, para atender un mercado ms amplio a unos
precios ms competitivos, es el plan propuesto.
5. Importancia creciente de la gran empresa, que se hace la forma dominante de
produccin en algunas ramas de la industria. La forma tpica es una gran empresa de
carcter supranacional, rodeada de industrias auxiliares de tamao medio o pequeo,
que funcionan con un cierto grado de autonoma.
6. Aparicin de la sociedad annima, que separa la propiedad y el control de los medios de
produccin. Su predominio viene exigido por las crecientes necesidades de capital en su
forma ms pura. Supone una adaptacin del sistema para buscar eficacia y
A

profesionalidad en la direccin.
EDITORIAL
Estas caractersticas, sealadas como acompaantes histricamente inseparables del
incremento intensivo de la produccin, han merecido el calificativo de econmicas por estar
ligadas a aspectos muy tcnicos de la administracin de los recursos escasos. Se dan unidas a
unas consecuencias ms generales, aunque con una influencia directa sobre la sociedad, que
llamaremos sociales.

Caractersticas sociales de la madurez industrial


Desde el punto de vista de las consecuencias o caractersticas sociales de la segunda Revolucin
Industrial debemos hacer hincapi en su sentido integrador o institucionalizador. Si el inicio de
la industrializacin supuso una etapa de desorden, al irrumpir en los modos de vida anteriores
nuevas formas, la madurez de la industrializacin viene a afianzar un nuevo orden. Se observa
una estabilizacin paulatina de las relaciones del individuo con la tcnica, con sus formas de
trabajo y con el nuevo medio social (la fbrica, la ciudad, etc.). La situacin anterior de
desorden e inadaptacin viene reflejada por el mito antimaquinista, larga tradicin cultural que
contrapone humanismo y tcnica, mquina y hombre, civilizacin humanstica y civilizacin
mecnica (Ferraroti, 1977:61-62).
De esta manera la madurez de la industrializacin se manifiesta en nuevas normas sociales
de cierta estabilidad, que conllevan una aceptacin del maquinismo, aunque sea crticamente.
La polmica entre Marx y Proudhon sobre la tcnica, manifestada en sus respectivas obras La
filosofa de la miseria y La miseria de la filosofa, es fiel reflejo del ambiente de transicin. La actitud,
ms que crtica, de Proudhon ante la tcnica, llev a Marx a darle el ttulo de socialista
utpico.
Dahrendorf (1974) propuso una enumeracin pormenorizada de las consecuencias sociales
de la industrializacin en su madurez, que se pueden resumir de la siguiente forma:

62
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

1. Institucionalizacin de la movilidad social, sobre todo a travs del sistema de


instruccin. De manera que el ascenso y descenso social se formaliza en buena parte a
travs de la enseanza, que concede conocimientos y status social (escuelas superiores,
escuelas tcnicas, escuelas profesionales).
2. Surgen nuevas lneas de estratificacin de los trabajadores por las necesidades de la
produccin. Si la primera industrializacin igualaba al transformar a todos los
trabajadores en no calificados, ahora se necesitan tcnicos, personas capacitadas con
conocimientos especiales para la planificacin, el control y mantenimiento de mquinas
muy complicadas; es ms, se exige produccin en masa y para ello la estandarizacin de
la formacin y la calidad de conocimientos. Tambin las consiguientes gratificaciones
sociales hacen necesario un personal cualificado. Las clases medias pueden considerarse
en esta lnea.
3. Se ponen de manifiesto formas de vida ya especficamente industriales. La produccin
A

en masa da lugar a un alargamiento del ciclo que hace tomar importancia creciente a
formas de trabajo embrionarias en la etapa anterior, tales son por ejemplo: los bancos, la
EDITORIAL
burocracia administrativa estatal, las entidades de comercio intermedio, etc.
4. Institucionalizacin de la seguridad social, del derecho social a la proteccin. En lo
poltico esto se acompaa con la nueva concepcin del Estado del bienestar social;
intervencionista en lo econmico; con una misin protectora contra la pobreza, la
enfermedad, la vejez, el paro, y con un continuo sentido redistributivo.
5. Institucionalizacin de la oposicin de clases. Surgen los sindicatos fuertes y
organizados, que rompen la superioridad de los empresarios en los conflictos salariales y
de modos de trabajo. En la nueva distribucin de poder los representantes sindicales
aparecen como socios, con unas formas muy precisas de conducir los conflictos, con
mediadores sociales y la salvaguarda final del Estado. Sintticamente, podra afirmarse
que el movimiento obrero se organiza: en sindicatos para hacer frente a la negociacin
colectiva en el interior de la empresa, en partidos socialistas para intentar el acceso al
poder poltico, y en cooperativas para intentar alcanzar la propiedad de los medios de
produccin.
6. Tambin se institucionaliza la separacin entre las tareas de pensamiento y ejecucin del
trabajo. Las oficinas tcnicas, las oficinas de mtodos y tiempos en el interior de la
fbrica, acaparan todas las tareas de pensamiento, de forma que al obrero se le deja en
todo lo posible solamente la ejecucin de la tarea, con toda la carga de monotona e
insatisfaccin, de alienacin, que puede conllevar. Como podran indicarnos Taylor o
Ford: a muchas personas en las fbricas se les paga por no pensar, slo deben realizar su
tarea.
7. Valoracin del obrero como relleno de la mecanizacin, como consecuencia de lo
anterior. Seguimos con una situacin perfilada ya en los inicios de la industrializacin
que toma forma definitiva. Parece como si lo importante en la produccin fueran las
mquinas, en especial en las grandes empresas.

63
ANTONIO LUCAS MARN

8. Aparicin de los grupos en el trabajo. Aunque su descubrimiento fue posterior, en


buena parte a raz de los experimentos de Hawthorne, la madurez industrial y la
consiguiente mejora en los procedimientos de trabajo y nivel de vida, hacen que puedan
emerger con fuerza propia las relaciones sociales tanto con base en la estructura formal
como en situaciones informales, no previstas en la empresa.
9. Se perfila lo que podramos llamar el sistema de roles de la empresa, con diferenciacin
en el plano normativo de los diferentes papeles a realizar. Es fcil definir las expectativas
claves, al menos de situaciones como las de empresario, tcnico, obrero, empleado y
mando intermedio. Esto es lo mismo que concluir la existencia de una creciente
institucionalizacin de la empresa.
10. La aparicin de la sociedad de consumo. La produccin masiva sita la demanda como
necesidad social a conseguir. El sistema de distribucin de bienes y servicios adquiere un
gran dinamismo. Con lo que la economa y la sociedad aparecen con una conexin e
A

interdependencia total.
Todas estas formas econmicas y sociales definen el perfil tpico de una sociedad industrial
madura en el sentido clsico.
EDITORIAL
Modelos diversos de industrializacin
Ya hemos comentado que la revolucin industrial supuso la transformacin de las
sociedades tradicionales en otras modernas de base industrial. En un sentido pedaggico y
analtico hemos distinguido: la llamada primera Revolucin Industrial, que seala el inicio de
la industrializacin (el primer take-off); de la segunda Revolucin, que supone un
incremento de la velocidad del proceso. No cabe duda de que se produjo la emergencia de
un nuevo tipo de sociedad, denominada como despus veremos- de formas muy diversas,
pero que represent un cambio en la estructura social heredada de la industrializacin. Sus
consecuencias han sido distintas segn las diferentes configuraciones polticas y culturales de
las sociedades. Sin embargo, tal forma social est siendo un factor sobresaliente de cara al
siglo XXI en la estructura social no slo de los Estados Unidos, Japn, y Europa Occidental,
sino tambin de muchos otros pases, debido a la creciente globalizacin de la economa y de
la cultura.
Sealar una nueva discontinuidad en el proceso mundial de industrializacin servir,
adems, para intentar ver con una perspectiva conexa las tendencias actuales de las sociedades
avanzadas y su evolucin futura. Pero antes interesa aclarar que es necesario abandonar el
modelo ingls que hemos seguido de alguna manera al estudiar tanto el inicio del proceso
como su madurez (a pesar de haber insistido que el pas en punta en la Segunda Revolucin
Industrial fue Norteamrica), para ver tambin ver el sentido que tuvieron las teoras sobre la
convergencia de las sociedades industriales, es decir, cmo de explic que los diferentes
caminos que tomaron los pases ideolgicamente diversos hacia la modernizacin dieron lugar
a un mismo tipo de sociedad en lo esencial de la estructura econmica resultante.

64
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Las teoras convergentes se inician con la industrializacin y persistieron hasta la cada de


los regmenes comunistas. Sabemos que es un elemento bsico en las tesis de Marx que el
desarrollo de las fuerzas econmicas subyacentes en las primitivas sociedades capitalistas
culminara en la instauracin del comunismo. Ms recientemente se ha recordado, tanto por
historiadores como por economistas y socilogos (Kerr, Galbraith y Schumpeter entraran en
esta larga lista), que el proceso de industrializacin crea unas concretas estructuras econmicas
y sociales; como resultado, toda sociedad avanzada posee una similar estructura ocupacional,
de ingresos diferenciales, tasas de movilidad, y problemas de planificacin, direccin
econmica y organizacin. Pero los tericos de la convergencia clamaban, ms que por una
igualdad de los diferentes tipos de sociedades industriales modernas, por una tendencia
creciente a la igualdad con el paso del tiempo.
De todas maneras, diferentes estudios comparativos analizados han venido a sealar que en
"la lgica de la industrializacin" es conveniente distinguir entre las estructuras formales, que
A

aparecen unificadas en su propia dinmica, y las conductas, que toman diversa forma segn sea
la cultura. Estamos ante una perspectiva que, en la dcada de los aos setenta, distingua
EDITORIAL
analticamente en la sociedad, la estructura social que se impone en las sociedades industriales-
de la estructura poltica y de la cultural. O sea, que la industrializacin conduce a homogeneizar
las sociedades, pero permitiendo grandes diferencias en lo poltico y en lo cultural.
Respecto a la diversidad de modelos, indica Touraine (1978) que mientras no conocimos
nada ms que un tipo de sociedad industrial, el britnico o su imagen manchesteriana, no
hicimos diferencias entre sistema y gnesis. Pero al observar una pluralidad de tipos de
sociedades industriales la revolucin sovitica constituy probablemente la principal ruptura-
se hizo necesario establecer diferencias entre el funcionamiento de la sociedad industrial y el
modo de industrializacin. Y, as, se pueden distinguir tres formas de pasar de un modo de
produccin a otro, dependiendo del grupo dirigente que estuvo al frente del proceso:

Modelo I: capitalista, en que el motor del desarrollo fue la burguesa nacional, como
ocurri en Inglaterra, en Francia y en Norteamrica, donde el Gobierno apenas
contribuy con sus esfuerzos.
Modelo II: estatalista, en que el Estado fue el principal protagonista, que pudo contar
con la ayuda de una burguesa dbil como ejemplos Rusia y China-, dando lugar al
socialismo.
Modelo III: populista, en que la ayuda a la industrializacin vino de fuera, como el caso
de Argentina o Egipto, y tantos otros pases que accedieron tardamente a la etapa de
industrializacin.

3.3. EL PROCESO DE INDUSTRIALIZACIN EN ESPAA


Llegado este momento, en que hemos viso con una cierta precisin el sentido de la
expresin madurez industrial, parece oportuno hacer una escueta referencia al proceso de

65
ANTONIO LUCAS MARN

modernizacin espaol, que por su aceleracin podra ser interpretado como una
acumulacin de lo que hemos denominado primera y segunda industrializacin.
La modernizacin de la sociedad espaola ha seguido una pauta poco convencional en
relacin con dems pases europeos, debido a las peculiaridades de su historia reciente.
Hemos hablado en el captulo anterior del fracaso de la industrializacin inicial de nuestro
pas a mediados del siglo XIX. Trataremos de dar cuenta ahora del proceso por el cual se ha
incorporado al grupo de los pases desarrollados. Los cambios que la sociedad espaola ha
experimentado en las ltimas dcadas han sido ms rpidos y profundos que en cualquier
otro momento de su historia. Es cierto que el proceso de cambio se inici en Espaa
durante el siglo XIX, pero los cambios estructurales que en otros pases acompaaron a las
transformaciones econmicas se demoraron en nuestro pas durante casi un siglo. Slo a
partir de 1950, el proceso de industrializacin se reanima dando lugar a la configuracin de
una estructura social semejante a la de los pases que lograron antes su desarrollo industrial
A

bajo un modelo de economa de mercado.

EDITORIAL
Cambios en la estructura social y econmica
Estas transformaciones de la economa espaola han llegado a generar una estructura
social que, vista desde la actualidad, tiene muy poco que ver con la de hace slo unas
dcadas. Bsicamente, la economa espaola siguiendo las pautas de los otros pases
industriales avanzados- ha dejado de estar basada en la agricultura para girar primero en
torno al sistema industrial y, luego, a los servicios.
Este proceso de cambio ha alterado sustancialmente la estructura ocupacional de la
sociedad, tanto en trminos del volumen de poblacin activa en los distintos sectores de la
economa como de la cualificacin laboral y profesional de esa poblacin. Paralelamente a
estas transformaciones y como consecuencia del modelo de industrializacin adoptado,
tambin han cambiado las pautas de asentamiento de la poblacin o, lo que es lo mismo, la
configuracin poblacional del pas: de una sociedad rural hemos pasado a otra urbana.
Simultneamente, las transformaciones ocupacionales han cambiado la estructura de clases
de esta sociedad: hemos asistido a una ampliacin rpida de las ocupaciones obreras urbanas
e industriales, a una mayor complejidad de la gran y pequea burguesa, y a la aparicin de
una nueva clase media producto de la movilidad social y la burocratizacin reciente de las
actividades profesionales- que no reproduce ya la vieja clase media urbana de profesionales
liberales y funcionarios pblicos (Lpez Pintor, 1993:119-121).
Tal y como muestra el Cuadro 3.2, la evolucin de la renta per cpita espaola, que se
cuadriplica en la segunda mitad del siglo XX, es un claro indicador del progreso econmico
durante este periodo. En estos datos queda patente el asombroso crecimiento econmico de
los sesenta y de la primera mitad de los setenta. Durante estos aos se dan las
transformaciones econmicas y sociales fundamentales, que actuarn como allanadoras de la
transicin poltica.

66
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Cuadro 3.2
Evolucin del PIB per cpita en Espaa (1955-2011)

Evolucin del PIB per cpita en Espaa


(1955-2011)
Ao (PIB mil. ) (PIB Per C.)
1955 144 92
1960 164 150
1965 226 297
1970 284 498
1975 343 1.114
A

1980 342 2.543


1985 373 4.676
EDITORIAL
1990 476 8.401
1995 494 11.530
2000 630 15.653
2005 909 21.000
2010 1.051 22.800
2011 1.073 23.300

Fuente: I.N.E.: Contabilidad Nacional de Espaa. Banco de Bilbao para los aos anteriores a 1965.
Estos procesos han venido acompaados de una mejora generalizada del nivel de vida y
de un mayor acceso a la educacin primaria, media y universitaria, por parte de los estratos
medios y bajos de la sociedad. Muchos de estos cambios han tenido lugar, en la ltima etapa
de un sistema autoritario de gobierno que fue necesitando modificaciones comparables a las
de la estructura econmica y social del pas. El mayor xito de su evolucin consisti en ser
sustituido por otro sistema poltico democrtico de manera pacfica. A la luz de los que
sabemos de otras sociedades que han experimentado procesos de cambio equivalentes y de
los propios estudios sobre nuestra situacin, estas transformaciones han afectado
profundamente a los estilos de vida y la mentalidad de los espaoles. Son muy escasos los
estudios sociolgicos sobre actitudes y comportamientos antes de la dcada de los sesenta.
Sin embargo, los datos de que disponemos en estos ltimos cincuenta aos indican que
nuestra sociedad ha cambiado drsticamente no slo en sus actividades econmicas sino en
su mentalidad ante la vida. En estos breves comentarios nos limitaremos a estudiar las lneas
principales del cambio econmico espaol hacia una sociedad plenamente industrial.
Aunque la industrializacin de la economa espaola se inicia en la segunda mitad del siglo
XIX, las grandes transformaciones econmicas sobre las que se ha construido la sociedad
espaola actual tienen lugar, sobre todo, en los perodos 1957-1973, 1986-1991, y 1997-2000.

67
ANTONIO LUCAS MARN

Son los perodos de mayor crecimiento econmico del siglo XX y ambos tienen como
principal protagonista el cambio industrial, aunque en distintos sentidos. En torno a la dcada
de 1960 se produce el mayor impulso industrializador del pas en todos los sectores de la
produccin. Algunas variables externas influyeron decisivamente en el despegue econmico de
aquellos aos: el fin del bloqueo internacional a Espaa, consecuencia de la victoria de los
aliados y la democracia en la Segunda Guerra Mundial; los acuerdos militares y econmicos
con Estados Unidos a principios de los aos cincuenta; la necesidad de mano de obra de las
economas en expansin de Europa Occidental que provoc el movimiento masivo de
emigrantes espaoles; el flujo creciente de inversiones extranjeras en Espaa y el turismo
internacional. El desarrollo industrial espaol no fue el resultado nicamente de estos factores
pero sin ellos su evolucin habra sido, sin duda, diferente.
Por su parte, la etapa expansiva de 1986-1991 estuvo precedida por una poltica de
reconversin industrial, que facilit el crecimiento posterior y se vio favorecida por dos
A

factores externos fundamentales: la incorporacin de Espaa a la Unin Europea y el aumento


significativo de la inversin directa extranjera. La poltica industrial se concret en los Decretos
EDITORIAL
de 1980 y 1981 sobre reconversin de los sectores de electrodomsticos, aceros especiales,
siderurgia integral, textil y equipo tcnico para la industria de automocin; la Ley de 1982 que
incluy a los sectores de construccin naval, componentes elctricos, calzado y forja pesada,
entre otras empresas.
Como en la dcada de los sesenta, a finales de los noventa pueden identificarse factores
externos e internos favorables al desarrollo. El cambio operado en la segunda mitad de los
aos ochenta puede entenderse como consecuencia de la combinacin del crecimiento de la
demanda interna nacional ante las favorables expectativas suscitadas por la incorporacin a
Europa, la reestructuracin de productos y tcnicas llevada a cabo por los empresarios para
afrontar los retos de la mayor competitividad en la nueva situacin, las medidas fiscales que
incentivaron la inversin, y la financiacin procedente de las inversiones extranjeras. La
insistencia en las mismas polticas, acompaadas de un impulso de liberalizacin de actividades
que hasta entonces formaban parte del sector pblico, son las pautas del perodo de
crecimiento ms reciente, cuyo anlisis detallado excede los propsitos y posibilidades de este
captulo.

Las dcadas del cambio


Para examinar las profundas transformaciones que han ocurrido en la realidad espaola
durante la segunda mitad del siglo XX, puede ser interesante seguir la evolucin histrica por
dcadas de estos grandes ttulos que son la Cultura, la Poltica, la Economa y la Sociedad.
Los resultados estn sintetizados en el Cuadro 3.3 que intenta ser una perspectiva de
conjunto del cambio social acaecido.
La primera etapa se inicia tras la Guerra Civil espaola, correspondiendo tambin a una
Europa en reconstruccin tras la segunda contienda mundial. Estamos ante una sociedad
todava tradicional, con una economa cerrada en si misma por el bloqueo econmico
exterior impuesto, que mantendra hasta 1952 para subsistir sistemas de racionamiento; es

68
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

una atmsfera cerrada del partido nico y una cultura tambin ensimismada en que se poda
hacer poco ms que mirar al pasado.

Cuadro 3.3
El cambio en Espaa durante la segunda mitad del siglo XX

SOCIEDAD ECONOMA POLTICA CULTURA


Tradicional Estancamiento. Autarqua. Dictadura. Nacional.
(aos 40 y 50) Emigracin hacia
Amrica.
Modernizacin Grandes cambios. Desarrollo Inicio de la Apertura a
espontnea Emigracin sostenido. apertura. Europa.
(aos 60) europea. Autoritarismo.
A

Transicin a la Nuevas Nuevo pas Inicio de la Crisis de


modernidad perspectivas. industrial y crisis. democracia. valores.
(aos 70) EDITORIAL
Crisis migratoria. Bsqueda del Europeos.
centro.
Modernizacin y Desempleo. Expansin de Nueva clase Bsqueda del
alternancia Retorno de servicios poltica. xito.
(aos 80) emigrantes. (turismo y Inicio de las
financieros). Autonomas
Entre Socialismo Toma de Expansin Nueva Localista.
y Liberalismo conciencia de exterior. alternancia. Globalista.
(aos 90) carencias en la Grandes Estado de las
sociedad civil. corporaciones. Autonomas.
Inmigracin
Del optimismo a Cambios forzados. De la expansin Otra nueva Hacia una
la crisis Importante a la crisis. alternancia sociedad
(primera dcada inmigracin Del empleo inesperada. multicultural.
del siglo XXI) moderado al Ms autonoma a
desempleo las Autonomas

La modernizacin se iniciara en la dcada de los sesenta con una cierta espontaneidad,


favorecida en todos los campos por la presin de las sociedades de nuestro entorno cultural.
La experiencia de la emigracin a Europa y de la recepcin de millones de turistas plantea
otros modelos de vida alternativos. Los planes de desarrollo y la apertura a Europa no tenan
ms remedio que minar los esquemas autoritarios dominantes.
Los aos setenta se consideran de transicin, no slo poltica, tras la desaparicin de la
dictadura. Tambin hay un importante cambio de valores, que se manifiesta en la propia
bsqueda poltica del centro. Las dificultades del sector industrial, que se cierne sobre toda
Europa en esta dcada como consecuencia de la crisis del petrleo, afectaron de una forma

69
ANTONIO LUCAS MARN

especialmente intensa a Espaa, al tener que retrasar las medidas de ajuste econmico, para
no frustrar el delicado equilibrio de la transicin poltica.
Los ochenta vienen muy marcados por el crecimiento del desempleo que alcanza a mitad
de la dcada a ms del 20% de la fuerza laboral, cifra superada en 1994 en que el 25% de
parados. La venida de una nueva clase poltica, con propuestas sociales constructivistas, la
continua expansin de los servicios y una peculiar cultura del xito, da a esta etapa un
especial dinamismo. La adhesin a la Unin Europea en 1985 afianza el cambio hacia un
nuevo tipo de sociedad. Toma importancia la regionalizacin.
Los aos noventa han venido marcados por la toma de conciencia generalizada de las
carencias de una sociedad civil, tan desarrollada en los pases de nuestro entorno. La
alternancia poltica ha venido acompaada de una importante expansin econmica en el
exterior y nuevos problemas internos como los migratorios. La tensin entre lo local,
cristalizado en el Estado de la Autonomas, y lo global, patente en la poltica exterior o las
A

crecientes salidas tursticas de los espaoles, muestra nuevas situaciones a las que
enfrentarse.
EDITORIAL
Apoyndose en este esquema general de la transicin espaola a la modernidad, hay que
tener en cuenta que entre los factores que han contribuido ms significativamente al cambio
econmico y social espaol en la segunda mitad del siglo XX se encuentran: la inversin de
capitales extranjeros, la emigracin a pases ms desarrollados y el fenmeno creciente del
turismo (Lpez Pintor, 1993:129-133). Se ha considerado que estos fueron los tres grandes
pilares del inicial despegue espaol. La inversin extranjera en Espaa era prcticamente
inexistente a mediados de los aos cincuenta. Aun en 1960, el volumen de capital extranjero
invertido en proporcin superior al cincuenta por ciento del capital social, ascenda slo a
135 millones de pesetas. En 1970, la inversin extranjera representaba ya ms de 13.000
millones de pesetas y en 1977, ms de 110.000 millones. Durante la segunda gran expansin
econmica de los aos 1986-1991, el volumen de las inversiones extranjeras super con
mucho los niveles de la etapa anterior, coincidiendo con la creciente internacionalizacin de
las empresas espaolas y del comercio mundial. Los casi 300.000 millones de pesetas de 1985
se incrementaron hasta cerca de 1 billn, en apenas cinco aos. Estas cifras resultan
pequeas en los tiempos actuales de liberalizacin del flujo de capitales pero, en su
momento, representaron un notable impulso de la actividad econmica en nuestro pas.
Durante los aos sesenta tuvieron un papel importante, como fuente de divisas, los envos
de los emigrantes espaoles en otros pases europeos. Se trataba de una pauta migratoria nueva
en el panorama histrico espaol; diferente de las migraciones tradicionales a las Amricas de
la primera mitad del siglo XX. El flujo migratorio hacia otros pases de Europa alcanz su
punto lgido en 1964 con ms de 300.000 salidas. Al final de la dcada comienza a descender y
aun lo hace ms bruscamente con la primera crisis del petrleo en 1973. Situacin muy
diferente es la que tiene lugar durante la segunda etapa de expansin, en los aos ochenta,
cuando se asiste a las migraciones de retorno de aquellos emigrantes. Actualmente, el nmero
de emigrantes espaoles a otros pases por razones de empleo es insignificante. Estas
migraciones a los pases europeos desarrollados fueron relevantes no slo desde un punto de

70
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

vista econmico sino tambin, y quiz de manera ms importante, desde un punto de vista
cultural. Para grandes sectores de la poblacin, emigrantes y familiares o amigos, hubo un
contacto directo con otras culturas y estilos de vida, a los que la sociedad espaola se iba
acercando poco a poco.
En relacin con el fenmeno del turismo, tambin hay reconocerle efectos culturales
adems de los propiamente econmicos. Las masas de turistas extranjeros que acuden a
Espaa en nmero creciente, representan un factor de acumulacin de divisas pero tambin de
difusin cultural, especialmente en un pas que haba vivido en el aislamiento internacional
durante dcadas. Los flujos tursticos no han hecho sino crecer desde mediados de siglo. Su
importancia econmica como fuente de divisas y factor clave en sectores como la construccin
y los servicios a pesar de la dudosa fiabilidad de las estadsticas sectoriales-, no debe
subestimarse. En 1960 atravesaron nuestras fronteras unos cinco millones de turistas, en 1987
fueron casi cincuenta millones y a finales de los noventa, el nmero de turistas superaba ya los
A

sesenta millones anuales.


Los tres factores mencionados, inversin extranjera, emigracin y turismo, aportaron al
EDITORIAL
desarrollo nacional no slo capacidad de inversin en forma de capitales, paliando as la
escasez crnica de flujos dinerarios para el desarrollo, sino tambin y quiz con una mayor
transcendencia histrica para el cambio social- una nueva mentalidad cultural. La renovada
capacidad de inversin permiti el serio despegue hacia la convergencia en trminos
econmicos con los dems pases industrializados. La aportacin de nuevos valores y estilos
culturales facilit el proceso de cambio poltico y social que incorpor polticamente a nuestro
pas al conjunto de las naciones democrticas occidentales.

3.4. LAS LLAMADAS SOCIEDADES POST-INDUSTRIALES


La situacin que presenta el sector industrial en las sociedades ms desarrolladas a finales del
siglo XX se puede definir por un aumento muy intensivo de la produccin mediante la
"automatizacin" y el "control numrico", que favorece la eliminacin del factor humano en la
produccin industrial. La base energtica del cambio est en la utilizacin de fuentes de energa
cada vez ms eficientes desde el punto de vista productivo pero tambin social, como la
energa limpia o renovable.
Las caractersticas del tipo de sociedad a que da lugar esta nueva forma de produccin son
fciles de vislumbrar si sacamos consecuencias de fondo acerca de la larga industrializacin que
durante casi dos siglos ha sido norma en estos pases. El carcter interdisciplinar de las
investigaciones en marcha puede dar una mayor seguridad a las conclusiones. Muchas de las
consecuencias estn implcitas en los diferentes nombres que se les da a estas sociedades de un
tipo nuevo que se estn formando ante nuestros ojos y que ya no responden al modelo
tpicamente industrial.
A estas sociedades se las denomina post-industriales, si se pretende sealar la distancia
que las separa de las sociedades de industrializacin que las han precedido, con independencia
de la forma capitalista o socialista del proceso. Se las llama tecnocrticas si nos fijamos en el

71
ANTONIO LUCAS MARN

tipo de poder que las domina. Se las denomina programadas si se intenta definirlas ante todo
por su modo de produccin y organizacin econmica. Corporativas, si hacemos referencia
a la hegemona que en su seno tiene la gran corporacin como forma de organizacin
productiva. Activa, para indicar que es duea de s misma, en continua dialctica con sus
resultados. Tecnotrnica, por ser una sociedad conformada cultural, psicolgica, social y
econmicamente por el impacto de la tecnologa y la electrnica, en especial en el rea de los
computadores y las comunicaciones. Tecnolgica, por ser su caracterstica fundamental la
automatizacin progresiva del aparato material e intelectual que regula la produccin, la
distribucin y el consumo. Tcnico-cientfica, por ser la ciencia el factor decisivo en el
crecimiento de las fuerzas productivas de la sociedad. Post-econmica, porque los costes
cada vez ms tienen una menor importancia en las decisiones de produccin. Tambin se le
han aplicado otros eptetos como post-capitalista, post-burguesa, post-bienestar y post-
ideolgica. A

Quizs la ms afortunada de estas calificaciones sea la que inicia Bell (1976) a mediados de
los aos setenta al emplear el trmino sociedad post-industrial, que caracteriza de una
EDITORIAL
manera muy precisa, pues considera que el concepto de sociedad post-industrial es una
generalizacin amplia. Se comprender ms fcilmente su significado si se especifican las cinco
dimensiones, o componentes, del trmino, que son en opinin de Bell:
1. Sector econmico: el cambio de una economa productora de mercancas a otra
productora de servicios.
2. Distribucin ocupacional: la preeminencia de las clases profesionales y tcnicas.
3. Principio axial: la centralidad del conocimiento terico como fuente de innovacin y
formulacin poltica de la sociedad.
4. Orientacin futura: el control de la tecnologa y de las contribuciones tecnolgicas.
5. Tomas de decisin: la creacin de una nueva "tecnologa intelectual".
Touraine (1973) utiliza tambin el nombre de sociedad post-industrial, pero cree ms
conveniente todava la denominacin de sociedad programada por indicar ms directamente la
naturaleza del trabajo y la accin econmica. En las sociedades programadas, aunque parezca
paradjico, las decisiones y los combates econmicos no poseen ya la autonoma y el carcter
fundamental que tenan en un tipo de sociedad anterior. Esta menor autonoma en las
decisiones econmicas va acompaada por una mayor dependencia del conocimiento, de la
capacidad de la sociedad para crear creatividad; por otra parte, las decisiones polticas influyen
crecientemente, hasta el punto de que las grandes inversiones no se tomas habitualmente por
su rentabilidad. En esta situacin no tiene tanto sentido hablar de explotacin econmica
como de dominacin social, manifestada en tres formas:
1. Mediante la integracin, con una induccin del aparato de produccin a aceptar los
objetivos, tanto en el sistema de trabajo como en el consumo en la formacin;
2. La manipulacin cultural, actuando sobre las necesidades y actitudes ante el trabajo y
ante la vida, los medios de que se dispone conforman una gran "industria de la
conciencia";

72
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

3. El influjo creciente de las grandes organizaciones econmicas, que orientan cada vez
ms su actividad al control del poder poltico.
De esta manera la dominacin social se manifiesta para Touraine en alienacin, o reduccin
del conflicto social por medio de una participacin dependiente.
Con los dos ejemplos sealados, de Bell y Touraine, es fcil concluir que cada uno de los
nombres adoptados para sealar el tipo de sociedad a que da lugar la Tercera Revolucin
Industrial, incluye una fuerte carga terica e incluso ideolgica. Quizs la denominacin de
sociedad post-industrial para sealar el futuro que se empieza a hacer presente en los aos
setenta, sea la ms generalizada y la que implique un tratamiento ms tcnico y neutro.

Perspectivas econmicas del post-industrialismo


Al referirnos a la evolucin previsible de la sociedad industrial, ponamos el acento en la
aparicin de la automocin, del control automtico o uso de las mquinas para controlar otras
A

mquinas. Aunque pequeos ingenios automticos existan desde antiguo, su aplicacin real
EDITORIAL
extendida es fruto de la electrnica. La aplicacin de la electrnica a la automatizacin, a la
produccin industrial, y, sobre todo, a la industria del automvil, en la que tiene puestos los
ojos el gran pblico, explica la actualidad de la automatizacin, al igual que su aplicacin
espectacular en las administraciones y oficinas con la introduccin de las calculadoras
electrnicas. Y tambin insistamos en la posibilidad abierta de utilizar fuentes de energa
mucho ms ricas, como la atmica.
Vamos a reparar en una serie de consecuencias econmicas que se van manifestando, como
lneas de tendencia, conforme evolucionan las sociedades industriales. Son las siguientes:
1. Incremento de la productividad, basado sobre todo en las transformaciones
tecnolgicas, que han permitido un incremento de los salarios reales durante el ltimo
siglo. Seala Bell (1976:224) que "el aumento de renta per cpita en los Estados Unidos
ha dado un promedio de un 2 por 100 al ao desde 1870 hasta 1970. El cambio
tecnolgico, acelerado despus de la Segunda Guerra Mundial la energa atmica, los
ordenadores y los jets son las innovaciones ms espectaculares- hace comprender el
aumento espectacular de la productividad.
2. Necesidad de grandes inversiones de capital. La produccin para grandes mercados y el
carcter tecnolgico de las inversiones hace necesario sumas cuantiosas, que en los
sectores en punta exigen el desarrollo de los mercados financieros y, en ocasiones, la
ayuda estatal.
3. Proceso productivo cada vez ms largo, complejo y cientficamente elaborado, que hace
afirmar a algunos que la promesa metodolgica de la segunda mitad del siglo XX es la
direccin de la complejidad organizada. Los procesos productivos son ms largos, en el
sentido de ms elaborados, necesitndose la unin de la ciencia, tecnologa y tcnicas
econmicas, o lo que es lo mismo de "investigacin y desarrollo". Ha surgido una
tecnologa intelectual, la sustitucin de intuiciones por algoritmos.

73
ANTONIO LUCAS MARN

Cuadro 3.4
Evolucin comparativa de la mano de obra en distintas sociedades

Estados Unidos
Ao Primario Secundario Terciario
1900 38 36 26
1910 31 38 31
1920 27 40 33
1930 21 40 39
1940 17 40 43
1950 12 41 47
1960 8 38 54
1970 5 36 59
1980 3 33 64
A 1990 3 27 70
2000 2 25 73
2010 2 7 91

EDITORIAL
Unin Europea
1950 38 33 29
1960 23 41 36
1970 17 44 39
1980 10 39 51
1990 8 32 60
2000 2 31 67
2010 5 28 67
Espaa
1900 70 15 15
1950 52 24 24
1960 42 31 27
1970 29 34 37
1980 19 36 45
1990 11 33 56
2000 7 32 61
2010 4 23 73

Fuentes: Para Norteamrica, la Oficina del Censo; para Europa, Eurostat y datos de los cuatro grandes
pases de la OIT; para Espaa, INE
4. El afianzamiento de la economa de servicios, manifestado en un rpido crecimiento del
sector servicios, con influencia tanto en la nueva estructura de la poblacin activa como
en su mayor aportacin de riqueza. De los datos disponibles se deduce la existencia de
una prdida de fuerza del sector primario que se transforma en incremento del
secundario y terciario hasta la consolidacin como sector preponderante del sector
cuaternario (salud, educacin, finanzas y administracin estatal). La revolucin industrial
supone un aumento de importancia del sector secundario y tambin del terciario, en
cuanto aumentan, en un primer momento, las necesidades correspondientes a las ayudas

74
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

auxiliares para la produccin, por ejemplo, el transporte y la distribucin. Y, ms


adelante, otros servicios auxiliares que van cobrando protagonismo. El Cuadro 3.4 nos
indican la distribucin de la fuerza de trabajo a lo largo de este perodo en distintas
sociedades y pone de manifiesto que, muy probablemente, la madurez industrial se
alcanza primero en Norteamrica (aos veinte), despus en Europa (en los cincuenta) y
posteriormente en Espaa (en los setenta). El declive relativo del sector industrial que
puede sealar la aparicin de las sociedades post-industriales- se inicia en Estados
Unidos en los cincuenta, en Europa en los setenta y en Espaa en los ochenta. Es fcil
deducir que en una sociedad post-industrial se pone el acento sobre un tipo diferente de
servicios, tales como sanidad, educacin, investigacin y gobierno.
5. Planteamientos econmicos a cada vez ms largo plazo, lo que incluye inquietud
ecolgica, administracin de los recursos naturales considerados como escasos, crtica al
consumismo, y preocupacin por la calidad de vida.
A

6. Interaccin creciente entre las decisiones econmicas y sociales. Lo que significa una
prdida de autonoma de la economa, como ya hemos comentado anteriormente,
EDITORIAL
compatible con una gran movilizacin por el crecimiento econmico (ms que en
cualquier tipo de sociedad anterior).
De todas estas consecuencias econmicas sealadas, la distribucin de la mano de obra es
especialmente significativa. El Cuadro 3.5 nos muestra la diferente estructura productiva de los
diferentes tipos de pases segn su renta, de esta manera se seala la evolucin del desarrollo
previsible.

Tendencias sociales en el post-industrialismo


Al igual que las formas econmicas sealadas, cabe hablar de unas tendencias en las formas
sociales. Desde el punto de vista social, es de destacar, en un sentido genrico, la creciente
aparicin en los aos setenta del siglo XX, de nuevas pautas de las sociedades industriales ms
avanzadas, manifestadas en comportamientos habituales muy extendidos, con carcter
normativo, tales como obediencia a consignas, puntualidad, ejecuciones cuidadosas, disciplina,
etc., que forman su ambiente ms caracterstico. Estas normas delimitan externamente la visin
externa de las sociedades denominadas post-industriales.
A mediados de aos setenta, Friedmann (1977) apuntaba las lneas de evolucin de la
sociedad industrial de aquellos aos. Sus previsiones de entonces han resultado ser una buena
descripcin de la etapa transitoria hacia la sociedad de la informacin en la que ya nos
encontramos y de la que hablaremos en el siguiente captulo.
Esas lneas evolutivas son las siguientes:
1. Transformacin del trabajo en una actividad fundamentalmente simblica y
documental. Las tareas manuales dejan paso a otras no manuales de ejecucin,
relacionadas con la comunicacin e informacin. Incluso la misma nocin de
calificacin ha de entenderse tomando como criterio del nivel profesional: la calidad, la

75
ANTONIO LUCAS MARN

dificultad, la rapidez en la codificacin y desciframiento de los mensajes que el obrero


debe recibir y luego emitir en forma de acciones sobre la mquina o de comunicaciones.
2. Valoracin del obrero como relleno de la automatizacin. Pero se exigen unos
conocimientos tcnicos precisos, aunque limitados, ms emparentados con la direccin
(obreros de cuello blanco), con posibilidades de permitir una valoracin personal de la
tarea y orgullo por realizarla. Estamos ante el orgullo del granjero que debe saber
manejarse con unas mquinas y un ordenador, o del ama de casa, capaz de programar su
lavadora para conseguir la colada de una forma precisa y concreta.
3. Nuevas formas de separacin entre pensamiento y ejecucin de las tareas.
Distinguiendo entre especialistas programadores, ejecutantes y mantenedores. Con un
proceso de produccin muy reglamentado donde es igualmente importante la
aportacin de las diferentes partes. Los trabajos de mantenimiento son los que ms se
corresponderan posiblemente con los artesanales anteriores a la industrializacin,
A

exigiendo una visin integradora y minuciosa del proceso.


4. Prdida definitiva de peso del trabajo manual. Tanto en su importancia numrica (ya
EDITORIAL
vimos las nuevas estructuras de poblacin activa), como en importancia econmica
(inversiones que suponen de capital), y quizs menos acusadamente en la valoracin
social. El principal recurso de la sociedad post-industrial es su personal cientfico, esta
"lite cientfica" es la que escala puestos.
5. Prdida de importancia del "grupo obrero". No slo por la misma disminucin
porcentual, sino sobre todo porque desaparece la homogeneidad con la creciente
especializacin y la aparicin de nuevas tareas cada vez ms difciles de encuadrar. Por
otra parte, va desapareciendo la mstica del obrero manual explotado. Aparecen,
adems, otras fuentes de diferenciacin -quizs tambin en retroceso- ms claras: el
sexo, la nacionalidad, la raza, etc.
6. Se desdibuja la lucha de clases. Esto es as, en primer lugar, al nivel de toda la sociedad,
lo que lleva a la desaparicin de lo que se ha llamado partidos de clase obrera, que se
transforman en partidos del pueblo en general. Tambin en la misma empresa el
conflicto se establece, no en la propiedad, sino en el poder de decisin, lo que hace que
se valoren ms los medios de formacin del grupo obrero como forma de asegurar la
continuidad en la lucha por el poder. Puede afirmarse que ms que formas de conducta
de clase, las hay quizs de "status" socioeconmico quedando la vivienda todava como
vestigio principal.
7. Intentos, no resueltos, de superacin de la enajenacin a que se ha sometido al obrero y
su medio. Parece claro que la superacin de la "tristeza obrera", vendr por la va del
acercamiento del medio obrero y el medio de decisin, pero en ningn pas industrial se
ha conseguido una plena democracia industrial. Los intentos de superacin de la
enajenacin han venido por parte de algunas individualidades obreras por diferentes
caminos: anestesia de la cultura de masas, donde estn expuestos a lo peor por no estar
preparados para lo mejor; la evasin a otros sectores, al pequeo comercio, al pequeo

76
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

oficio artesanal o al empleo terciario; y la activa participacin poltica o sindical, que


permite a un pequeo grupo de dirigentes evadirse de su situacin. Por parte de la
empresa, han sido positivas las experiencias de ampliacin y enriquecimiento de tareas,
pero sus resultados son parciales, poco extensos y calificables en la lnea antes
denominada por Touraine como participacin dependiente; en cualquier caso, hay una
serie de dificultades derivadas de los problemas crecientes de promocin interna (por las
necesidades de la formacin tcnica imprescindible), las consecuencias desfavorables de
la desaparicin del esfuerzo fsico y la "diferenciacin cultural" entre las diversas
secciones en las grandes empresas. Por otra parte, el incremento del tamao de la
organizacin dificulta los intentos de aumentar la participacin.
8. Disolucin progresiva del rgimen de salarios. La satisfaccin generalizada de las
necesidades fisiolgicas y de seguridad, en unos niveles aceptables, ha dado lugar a la
prdida de importancia del incentivo econmico en la produccin. La madurez de los
A

individuos lleva a la bsqueda de tareas ms independientes y creativas. Se ve como un


componente bsico del salario, su capacidad de primar la insatisfaccin que produce la
EDITORIAL
realizacin de una tarea concreta. Por otra parte, el corporativismo creciente hace que
aparezcan los grandes grupos de intereses y el estado como planificador de las fuerzas
del mercado, tambin del mercado de trabajo, sealando el abanico cada vez ms
estrecho en que es posible la negociacin del salario.
9. Importancia creciente del no trabajo. Estamos asistiendo al inicio de una civilizacin del
ocio generalizado, del consumo masivo. La imposicin de la tica consumista fuerza en
buena parte las ventajas conseguidas en jubilaciones y jornadas reducidas. Los fines de
semana de descanso (dos o tres das) aparecen como un paso irreversible.
10. La red de trabajo sustituye cada vez ms el grupo de trabajo. Los progresos de la
automocin permiten eliminar casi todas las tareas repetitivas y montonas. La divisin
del trabajo se va haciendo progresivamente menos tajante, ms flexible, permitiendo e
incluso exigiendo la colaboracin en la realizacin de tareas complejas.

Terminamos con estas consideraciones una breve exposicin de la denominada historia


social de la industria, donde hemos procurado ver con perspectiva histrica el significado
que ha tenido la sociedad industrial. En el siguiente captulo nos centramos en caracterizar
los principales rasgos de la situacin socio-econmica de las sociedades actuales, en las que
globalizacin y flujos de informacin son los principales ejes de coordenadas. Todo lo dicho
nos sita ante el cambio que se va haciendo patente en los aos setenta y ochenta del siglo
XX. Hablar de post-industrialismo es una definicin genrica y negativa de la nueva
situacin. En los aos noventa, resulta claro que est comenzando un nuevo tipo de
sociedad que positivamente podemos denominar sociedad de la informacin, cuyos rasgos
fundamentales vamos a estudiar en el captulo siguiente.

77
A

EDITORIAL
Captulo 4
DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN
A LA SOCIEDAD MVIL
Antonio Lucas Marn

EDITORIAL

4.1. DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIN: La


informacin como contenido. Innovacin y nuevas tecnologas. Investigacin y desarrollo. La
situacin espaola en I+D. El desigual esfuerzo territorial.
4.2. LOS ORDENADORES Y LA EVOLUCIN DE LA SOCIEDAD: El inicio de una nueva
tecnologa (1945-1969). Los miniordenadores (1970-1979). Los ordenadores personales (1980-
1989). El ordenador porttil y conectado (1990-1999). Ordenadores en red con movilidad
(2000-2009). La mquina de la modernidad.
4.3. INTERNET: LA RED DE REDES: Una idea con una evolucin explosiva. El uso de las TIC
en la vivienda. Uso empresarial de las TIC. La expansin de unas aplicaciones.
4.4. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA COMUNICACIN:
Tecnologas convergentes. La industria de las telecomunicaciones. Un crecimiento exponencial
en cantidad y calidad. Una tecnologa con mxima penetracin.
4.5. LUCES Y SOMBRAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS: El nuevo ludismo. La brecha
digital. Consecuencias econmicas y sociales de la revolucin informacional.

79
ANTONIO LUCAS MARN

E ste captulo se dedica al estudio de la evolucin reciente de las sociedades ms


avanzadas, que pueden denominarse con propiedad sociedades de la informacin,
pues este es su principio productivo y distributivo, y quizs con ms precisin
sociedades de la informacin y la comunicacin, por los cambios recientes que ha tenido. Es
evidente que una de las caractersticas indiscutibles de este nuevo modelo de sociedad es de
carcter econmico: una gran productividad, debida a la aparicin y generalizacin de nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin. Pero la gran capacidad productiva no es
algo natural o que se pueda improvisar, si no que responde a un proceso general de cambio
en toda la sociedad que lo hace posible. Con frecuencia, las personas sometidas a los
procesos de cambio social no son demasiado conscientes de ello. Slo en el futuro otras
personas sern capaces de ver ese momento histrico de cambio con una cierta objetividad y
perspectiva. De todas maneras, ya empezamos a tener datos para poder pensar que, desde la
A

aparicin y extensin del uso de ordenadores debido en buena parte a sus posibilidades de
interconexin- ha habido unos cambios de magnitud anloga a los ocurridos al comienzo de
EDITORIAL
la sociedad industrial. Tambin la aparicin reciente de los mviles y su conexin con
Internet ha supuesto un cambio de perspectiva.
Centraremos nuestra atencin en el paso de la sociedad industrial a las sociedades de la
informacin o informacionales, con una progresiva preocupacin por el manejo de
informacin y la comunicacin. El cambio tiene que ver con la aparicin de los ordenadores
en un desarrollo de interconexiones a travs de Internet, las pginas Web y finalmente con la
utilizacin de los mviles.

4.1. DE LA SOCIEDAD INDUSTRIAL A LA SOCIEDAD DE LA


INFORMACIN
Las sociedades que llamamos post-industriales en el captulo anterior mostraban ya algunos
rasgos propios de sociedades ms avanzadas. De hecho, lo que sealaban es que est
apareciendo otro tipo de sociedad. No es tarea sencilla delimitar cules de esos cambios son
los ms importantes para la configuracin de la vida social actual y futura. Sin embargo,
parece que se pueden sealar como centrales los siguientes: la transformacin del
conocimiento en recurso crucial y fuente de innovacin y accin poltica; la aparicin de la
tecnocracia como una elite dominante; el remplazo de la tica protestante del trabajo por un
nfasis en el ocio y la cultura; el cambio hacia valores sociales cercanos a la individualidad y
la autonoma personal; el cambio de la base econmica de la sociedad, apoyada en los
servicios y no en los bienes producidos. En el Cuadro 4.1. El cambio social hacia la sociedad de la
informacin se presentan tambin otras variables importantes para comprender este proceso
de cambio social. Es importante ver que las modificaciones sociales tienen sentido en su
proceso histrico; por eso, es interesante ver la evolucin de cada variable desde las
sociedades tradicionales a las industriales y finalmente a las informacionales (Lucas, 2000:19-
21).

80
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Cuadro 4.1
El cambio hacia la sociedad de la informacin

PROCESO DE MODERNIZACIN
SOCIEDAD SOCIEDAD SOCIEDAD
TRADICIONAL INDUSTRIAL INFORMACIONAL
I. EVOLUCIN DEMOGRFICA
POBLACIN ESTANCADA CRECIENTE ESTABLE
URBANIZACIN MUY ESCASA ABUNDANTE SUBURBANA
EDUCACIN MINORITARIA GENERALIZADA ESPECIALIZADA
MODELO FAMILIAR EXTENSO NUCLEAR INFORMAL
EMANCIPACIN ESCASA CRECIENTE TOTAL
FEMENINA

A
II. CAMBIO
MOVILIDAD FSICA POCA: ORGNICA CRECIENTE: MUY GRANDE:
MECNICA ELECTRNICA
MOVILIDAD SOCIAL NULA: ESTATUS POSIBLE: STATUS CRECIENTE: ACCESO A

MOVILIDAD PSQUICA
EDITORIAL
ADSCRITO
POCA
ADQUIRIDO
EN EXPANSIN
LA INFORMACIN
GRANDE
ACELERACIN NULA GRANDE MUY GRANDE
III. RACIONALIZACIN
RACIONALIDAD POCO VALORADA VALORADA SUPUESTA
CAPITALISMO TESTIMONIAL CRECIENTE GENERALIZADO (CRISIS)
BUROCRATIZACIN NINGUNA EN EXPANSIN FLEXIBLE
DEMOCRACIA INEXISTENTE EN EXPANSIN AMPLINDOSE
TECNOLOGA ESCASA ABUNDANTE NECESARIA

IV. PRODUCCIN Y CONSUMO


MERCADO Y LIMITADO, EXPANSIVO, TOTAL,
CONSUMO REGIONAL NACIONAL BLOQUES
TIPO DE PRODUCCIN AGRCOLA, INDUSTRIAL, SERVICIOS,
EXTRACTIVA, FABRICACIN, INFORMACIN,
INDIVIDUAL EN GRUPO EN RED
FORMA DE ARTESANAL EN SERIE ADAPTABLE
PRODUCCIN
MASIFICACIN INCONSCIENTE TOMA DE EN LA
CONCIENCIA DIVERSIDAD
V. COMPLEJIDAD Y CONFLICTIVIDAD
PROBLEMAS SOCIALES IMPLCITOS EXPLCITOS INTENTOS DE
SOLUCIN
COMUNICACIN PERSONAL MEDIADA, GLOBAL
COLECTIVA NUEVOS MEDIOS
VALORACIN DEL ESCASA GRANDE: MUY GRANDE:
TIEMPO PUNTUALIDAD FLEXIBILIDAD
MEDIO AMBIENTE NATURAL ALTERADO INTENTOS DE
CONTROL
GOBIERNO AUTOCRTICO, CONSULTIVO, DEMOCRTICO,
COMUNITARISMO CAPITALISMO PARTICIPATIVO
ORGANIZACIN AFECTIVA BUROCRTICA DESREGULADA
CONFLICTOS PERSONALES, DE TRABAJO NUEVOS: GNERO,
TERRITORIALES MINORAS CULTURALES.
SEGURIDAD POCO VALORADA EN APARICIN FUNDAMENTAL

81
ANTONIO LUCAS MARN

Si centramos nuestra atencin en el Cuadro 4.1, se puede tener una definicin general
bastante precisa de lo que es el cambio de las sociedades tradicionales a industriales y
finalmente a las informacionales, simplemente repasando las calificaciones de las 26 variables
consideradas (primera columna). La segunda columna nos define la situacin social de la
sociedad tradicional, la tercera la industrial y la cuarta la Informacional. As frente a la
sociedad tradicional definida: con una poblacin estancada, una, urbanizacin muy escasa,
una educacin minoritaria etc., la siguiente columna nos seala como es la sociedad
industrial.
De esta manera podemos reflexionar fcilmente sobre la sociedad industrial, que vendr
definida por la segunda de las columnas, que seala respecto a la evolucin demogrfica: la
abundante urbanizacin, la educacin generalizada, el modelo familiar nuclear, los
comienzos de la emancipacin femenina creciente. En cuanto al cambio, vemos que la
industrializacin se concreta en: la mayor movilidad fsica basada en la utilizacin de
A

mquinas, el aumento de la movilidad social por cambios en el tipo de trabajo, la expansin


de la movilidad psquica y la aceleracin del cambio. Respecto a la racionalizacin, la
EDITORIAL
sociedad industrial, explicitando las tesis weberianas, vendr caracterizada por: una
valoracin de la racionalidad, una expansin tanto del capitalismo como de la burocracia y de
la democracia, y una abundancia de la tecnologa. En cuanto a la produccin y al consumo,
nos encontramos con: un mercado expansivo de mbito sobre todo nacional, en que prima
la fabricacin de tipo industrial en serie, y con conciencia de masificacin. Finalmente
respecto a la complejidad y conflictividad, estamos en una situacin de problemas sociales
explcitos, con la generalizacin de la comunicacin mediada y colectiva, una valoracin de la
puntualidad, claras alteraciones del medio ambiente, un esquema de gobierno consultivo, una
organizacin burocrtica, y una inicial preocupacin por la seguridad. La cabal comprensin
de todas estas caractersticas sealadas en las sociedades industriales requiere unos trminos
comparativos con la situacin de las sociedades tradicionales. Y lo mismo ocurre con el
paso a la sociedad informacional en la que vamos a centrar nuestra atencin. Por eso
podemos decir que estamos ante un modelo del proceso de modernizacin (Lucas, 2010 83-
95).
Intentando concretar estos cambios en un terreno emprico, ms cercano a los procesos
econmicos y sociales tangibles, algunas de las caractersticas cruciales de la nuevas
sociedades seran las siguientes:
1. Modificaciones en la distribucin de la fuerza del trabajo por sectores. Hay un
crecimiento de la gente que trabaja en el uso de informacin hasta alcanzar casi la
mitad de la poblacin activa, mientras que la industria se sita en torno al 20% y los
servicios tradicionales en el 20%, con muy poca gente trabajando en la agricultura.
2. Cambia tambin la forma de trabajar, por una disminucin de la jornada, pero sobre
todo por una gran flexibilidad, que permite trabajar desde cualquier sitio (tambin en
casa, si se desea) en el manejo de informacin.
3. Frente al modo tradicional de trabajar en torno a la produccin de bienes y servicios,
ahora se realizan tareas como manipular smbolos o crear y procesar informacin.

82
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

4. El poder, que en las sociedades ms tradicionales iba unido a la posesin de la tierra, y


en las industriales a la propiedad de los medios de produccin, se liga ahora a la
informacin y al conocimiento necesario para generar innovacin y hacer la
produccin ms eficiente.
5. La inclusin de la mujer en el proceso productivo a todos los niveles. Se ha roto la
tradicional divisin entre trabajos realizados en la esfera privada y en la esfera pblica.
Al valorarse el conocimiento y la inteligencia sobre la fuerza y la resistencia, asistimos
a una creciente incorporacin de la mujer a todas las tareas.
6. Adquiere una gran importancia todo lo relativo a las innovaciones, especialmente en la
adopcin de las nuevas tecnologas. Frente a la natural resistencia al ritmo de cambio,
aparecen unos innovadores pioneros, seguidos de unos primeros adaptadores. La
evidencia de los beneficios conseguidos da lugar a una segunda generacin de
adaptadores y a otra de seguidores, quedando siempre un resto de resistentes al
A

cambio. Entre los adaptadores ms o menos entusiastas de las nuevas tecnologas y


los que la rechazan, e incluso la sabotean, encontramos siempre una tensin que el
EDITORIAL
tiempo disipa por la asimilacin o rechazo de la novedad (Burton, 1992:18-22).
Hacia finales de los aos setenta, empieza a ser claro que la direccin adoptada por las
nuevas formas de produccin y por las relaciones sociales que se desarrollan en paralelo,
tienen que ver con el manejo de informacin. Pero la expresin sociedad de la
informacin no empieza a usarse con una cierta firmeza hasta el inicio de los ochenta. El
libro de Yonesi Masuda La sociedad de la informacin como sociedad post-industrial (1981), aparece
como un punto de referencia claro en este cambio. En l se hace una propuesta de
compresin de la radical evolucin social que est teniendo lugar y se plantea un programa
de futuro para el Japn. Hasta esos aos las palabras informacin y sociedad, que
raramente aparecan juntas si no era para referirse a la asociacin de bibliotecarios y temas
semejantes, empiezan paulatinamente a utilizarse unidas en el campo de las ciencias sociales
y sigue hacindose de una forma creciente en nuestros das, para referirse al nuevo tipo de
sociedad. La organizacin por parte de la Comunidad Econmica Europea en Dubln en
1980 de una Conferencia Internacional con el ttulo Sociedad de la Informacin, reuniendo a
especialistas de diferentes disciplinas para estudiar el futuro inmediato, es tambin una
muestra de este cambio de sensibilidad. Vemos, durante toda la dcada de los ochenta, una
progresiva toma de conciencia de la nueva situacin y la aparicin de publicaciones en el
mbito de las ciencias sociales.
En la dcada de los noventa la expresin Sociedad de la informacin empieza a ser de
uso normal, incluso fuera de los ambientes acadmicos. Es ms, recientemente se ha
empezado a hablar con acierto de sociedad informacional, para insistir tanto en el carcter
central que tiene la creacin y el manejo de informacin en las nuevas sociedades, como en
su capacidad generadora. De la misma manera que en las sociedades industriales avanzadas,
en las que no slo hay industrias sino que una parte dominante de las formas de vivir son
industriales (la comida, el vestido, la vivienda, la formacin, el estilo de vida en general), en
las sociedades informacionales la informacin y el conocimiento estn presentes en cualquier

83
ANTONIO LUCAS MARN

sitio y tienen un carcter activo. Como indica Castells (1997:47), el trmino "informacional"
viene a caracterizar una forma especfica de organizacin social en la que la generacin, el
procesamiento y la transmisin de la informacin se convierten en las fuentes fundamentales
de la productividad y el poder, debido a las nuevas condiciones tecnolgicas.

La informacin como contenido


Por nuestra parte, siguiendo el esquema planteado anteriormente, del paso de la sociedad
tradicional a la industrial y a la informacional (Cuadro 4.1. El cambio social hacia la sociedad de la
informacin), es evidente que para estudiar el cambio con detenimiento y en toda su extensin,
habra que acudir al conjunto de variables descriptivas bsicas y ver su evolucin temporal en las
tres grandes etapas sealadas. Se tendra as una visin minuciosa, polifactica y evolutiva del
proceso de modernizacin. Sin embargo, vamos a limitarnos a un comentario de los cinco tipos
de variables en su conjunto -evolucin demogrfica, movilidad, racionalizacin, produccin y
A

consumo, y conflictividad y complejidad- pues muestran suficientemente la importancia que ha


adquirido el manejo de informacin.
EDITORIAL
En efecto, aparentemente la situacin de la poblacin en las sociedades tradicionales y en las
llamadas inicialmente post-industriales es similar, de equilibrio. La diferencia de la estabilidad y
del estancamiento, que sealamos en el cuadro, est en el manejo de conocimientos e
informacin, que supone la posibilidad de control con base en el conocimiento. Frente al ajuste
automtico de la natalidad y mortalidad tradicional, el manejo de informacin hace posibles las
capacidades interventoras sobre la natalidad en la modernidad. Tambin la disminucin del
crecimiento urbano, que supone la post-modernidad, hay que entenderlo en un entorno de
incremento de la informacin disponible. Tambin aparentemente, en las sociedades
informacionales el xodo del campo a la ciudad, tpico de los procesos de industrializacin
desaparece. Se podra pensar incluso -con los datos estadsticos disponibles- que se vuelve al
campo. Pero la realidad es que crecen las zonas suburbanas, cercanas a la ciudad y caracterizadas
sobre todo por tener una buena comunicacin y abundantes servicios disponibles entre los que
debemos destacar, indudablemente, los de informacin.
De la misma manera, si nos fijamos ahora en la movilidad en sus diferentes facetas, es fcil
deducir que en muchas de las situaciones sealadas en la tercera de las columnas lo importante
es el manejo de informacin, como cuando hablamos de educacin especializada, de gran
movilidad fsica o psquica, y todava ms al referirnos a la movilidad social creciente, basada en
el conocimiento. En efecto, el nuevo principio estratificador, ms all de los lazos de sangre y
del tipo de trabajo desempeado, est en las sociedades ms avanzadas- en las posibilidades
que ofrece el conocimiento, incluso con ms precisin- en la facilidad de acceso a los procesos
de informacin (nuevas tecnologas, medios de comunicacin de masas, conocimientos de
idiomas, etc.).
En cuanto a los avances de racionalidad en trminos generales que supone la modernizacin,
al igual que los ms especficos que estn implcitos en la ampliacin de la democracia, la
burocratizacin, la produccin capitalista o el creciente uso de la tecnologa, siempre van
acompaados de ms utilizacin de informacin. En el caso de las tecnologas, lo importante

84
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

son las propias tecnologas de la informacin, que mediante la digitalizacin permiten un uso
extensivo, permanente y sencillo del conocimiento acumulado.
Respecto a la produccin y el consumo, la globalizacin de los mercados es posible por la
difusin de las tecnologas de la informacin, que definen los bloques por los lmites de la
circulacin del conocimiento comn aceptado. La nueva forma de produccin es la obtencin,
elaboracin y traslado de la informacin, cuyo tratamiento se va transformando en la principal
actividad econmica de la mayora de las personas.
Lo mismo ocurre con el tratamiento de la complejidad y la consiguiente conflictividad. Se
valora e incluso se considera imprescindible- el manejo de informacin, desde luego al abordar
la solucin de los complicados problemas sociales o al conseguir una comunicacin global. No
es posible plantear una flexibilidad en el aprovechamiento del tiempo sin informacin ms que
abundante, como ocurre igualmente con los problemas ecolgicos o de seguridad.
A

Innovacin y nuevas tecnologas


EDITORIAL
En un informe monogrfico sobre la innovacin en la industria Nicholas Valry (1999) ha
llegado a afirmar que la innovacin se ha convertido en la religin industrial de finales del
siglo XX, de forma que en buena parte ha sustituido al lenguaje de la economa del bienestar
de la postguerra. A pesar de esto, no es fcil saber en qu consiste exactamente la
innovacin: mejor producto, mejor proceso, materiales diferentes, mejor distribucin; todo
lo ms conveniente aparece como innovacin. Peter Drucker (1993) ha enunciado seis
fuentes de oportunidad que deben aprovechar los innovadores: el xito inesperado, la
incongruencia entre lo que actualmente sucede y lo que se esperaba iba a suceder; la
inadecuacin de un proceso claro, que se daba por cierto; los cambios en el mercado o en
una industria que llegan a todos por sorpresa; los cambios demogrficos imprevistos; los
cambios en la percepcin o en la moda, que dan lugar a altibajos en la economa; y los
cambios en la conciencia causados por nuevos conocimientos. Estos son los senderos por
los que ha marchado el cambio en las ltimas dcadas. Muy concretamente en Norteamrica,
donde las empresas que estn creando empleo y tirando de la economa, entran en campos
evidentemente nuevos como la informtica o la biotecnologa, que apenas existan en la
pasada dcada. Desde 1990 la extensin de este proceso por todos los pases avanzados es
patente.
Desde el punto de vista terico, desarrollando el planteamiento schumpeteriano de la
destruccin creativa a que da lugar siempre la introduccin de nuevas tecnologas, se
puede sealar que parece cierto que estamos al inicio de un nuevo ciclo econmico, basado
en las nuevas tecnologas y, por consiguiente, ante la posibilidad de un crecimiento del
empleo y de la riqueza. Es el quinto gran ciclo desde el inicio de la Primera Revolucin
Industrial, como podemos ver en el Cuadro 2: Aceleracin de los ciclos de innovacin, donde se
nos muestran las diferentes tecnologas que han actuado como motores del cambio en cada
uno de los anteriores ciclos: la energa hidrulica, la industria textil y la del hierro en la
primera; la mquina de vapor, el ferrocarril y el acero en la segunda; la electricidad, la
industria qumica y los motores de combustin interna en la tercera; la electrnica, la

85
ANTONIO LUCAS MARN

aviacin y la petroqumica en la cuarta; y las redes de comunicacin, el software y los nuevos


medios en la quinta. Parece ser que estos ciclos se han ido acortando, debido a la aceleracin
del cambio social, de manera que si el primer ciclo iniciado al final del siglo XVIII dur unos
sesenta aos (Valry, 1990:8), el ltimo en el que estamos ahora mismo- se va a reducir a la
mitad.

Cuadro 4.2
Aceleracin de los ciclos de innovacin

EDITORIAL

El inters de estos presupuestos es grande por alentar a un aprovechamiento rpido de


las ventajas del ciclo econmico en alza, sabiendo que hay datos para pensar que va a ser ms
corto que los anteriores. Hay que actuar, por tanto, con rapidez, facilitando la formacin de
las personas en las nuevas tecnologas y haciendo muy asequible la utilizacin generalizada de
procedimientos comunicativos como Internet. Decisiones como facilitar unas tarifas planas
de acceso a Internet a los consumidores no son, en absoluto, de poca importancia. La
introduccin de las grandes innovaciones tecnolgicas exige tiempo para adquirir naturalidad
y facilidad en el manejo de los nuevos procedimientos. Los hbitos para utilizar con eficacia
y rapidez los ordenadores o saberse mover en la World Wide Web son costosos para el
individuo y se adquieren con frecuencia con naturalidad mediante juegos o desafos
personales que no pueden ser demasiado dificultosos. En este sentido, se hace necesario una
actuacin poltica adecuada que facilite el cambio en los sistemas formativos y productivos.
Este planteamiento terico ayuda, adems, a explicar algunos problemas sociales y
econmicos recientes. As, por ejemplo, si el fin de la crisis del petrleo de los aos setenta
dio lugar al inicio del problema del desempleo que ha azotado a los pases desarrollados, el
inicio del quinto gran ciclo econmico explicara la excelente coyuntura norteamericana
desde principios de los noventa, fundamentada sobre todo en el auge de las nuevas
tecnologas. Tambin el poco impulso poltico y social de los pases europeos, para

86
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

aprovechar las bonanzas del nuevo ciclo la llamada "euroesclerosis- nos puede ayudar a
entender la situacin actual de Europa, intentando mantener a flote y preservar empresas de
la cuarta ola, sin enfrentarse con el futuro con la misma decisin como la sociedad
norteamericana.
La innovacin, basada en el conocimiento y en los descubrimientos cientficos, se ha
transformado en una carrera donde cuenta la investigacin bsica y la aplicacin industrial de
los hallazgos. Los laboratorios dedicados a la investigacin y la universidad se encuentran en
el centro del proceso, y junto a la propia investigacin industrial van a la cabeza del cambio.
Este esfuerzo exige inversiones millonarias, ms de un 1% del PIB en todos los pases
avanzados. Muchas empresas innovadoras emplean para investigacin hasta el 4% del
producto de sus ventas y los propios gobiernos tratan de dar suficiente apoyo financiero a
todos los actores implicados.
La simbiosis entre nuevas tecnologas, empresas e investigacin tiene un modelo en la
A

realidad de Silicon Valley, la zona industrial ms dinmica del mundo. Esta zona ha generado
250.000 nuevos empleos con los salarios medios ms elevados de Estados Unidos (ms de
EDITORIAL
50.000 dlares en 1998). Situada entre San Francisco y San Jos, a ambos lados del viejo
Camino Real espaol, es el paradigma inalcanzable de diferentes intentos iniciados en
muchas zonas de todo el mundo, desde Taiwan (Island) a Irlanda (Bog), desde Finlandia
(Plain) a la India (Plateau). Su centro es indudablemente la Universidad de Stanford, rodeada
de su parque tecnolgico, que alberga desde importantes empresas tradicionales como Xerox
o Hewlett Packard, hasta no pocas de las 3.500 nuevas compaas que se han creado cada
uno de los ltimos aos en la zona, muchas de ellas promovidas directamente por los
hallazgos de algunos de sus profesores. A pocos metros del campus de Stanford, en Menlo
Park, ha nacido un distrito financiero donde es fcil encontrar abundante capital riesgo,
dispuesto a iniciar aventuras con posibilidades de xito.
Algunos pases como Suecia, Finlandia, Irlanda, Canad, Corea o Israel han apostado por
las ventajas que puede suponer ser de los iniciadores de este nuevo ciclo y han encauzado en
este sentido sus inversiones. En cualquier caso, el dominio de las nuevas tecnologas, la
familiaridad con ellas, parece que debe ser el camino ms adecuado para el crecimiento
econmico y del empleo a largo plazo.
Por todo lo dicho, parece cada vez ms claro, en efecto, que los cambios radicales que se est
dando actualmente en nuestra vida son consecuencia de las posibilidades abiertas por el manejo
de cantidades ingentes de informacin, mediante la utilizacin de los ordenadores, de las
autopistas de la informacin y los modernos medios audiovisuales. Por una parte, los
ordenadores, en versiones progresivamente ms cercanas al hombre corriente, facultan para
organizar y crear la informacin de manera asequible a las necesidades ordinarias. Por otra, las
autopistas de la informacin permiten tambin el traslado rpido de grandes volmenes de
informacin. Finalmente, las tcnicas audiovisuales son un elemento imprescindible en la
difusin y el tratamiento de la informacin para hacerla inmediatamente disponible. Pero es el
empleo creciente de las tecnologas digitales en cada una de estas facetas lo que est permitiendo
la necesaria confluencia y va a dar lugar a un crecimiento cada vez ms unitario.

87
ANTONIO LUCAS MARN

Cuadro 4.3
Inversin comparativa en I+D en varios pases

EDITORIAL

Fuentes: Eurostat y OCDE.

Investigacin y desarrollo
Parece oportuno que, para estudiar las nuevas sociedades nos fijemos en el I+D que, con
frecuencia, es considerado como la punta de lanza de la modernizacin tarda, aunque siendo
conscientes de que este elemento es puramente sintomtico. Hoy es un lugar comn que, si
la inversin sistemtica continuada a unos ciertos niveles, supuso la ruptura del circulo
vicioso de la pobreza y, por consiguiente, una seal clara del proceso de industrializacin, la
innovacin y el I+D, de cada zona, sealan el grado de adaptacin de un pas o regin a la
nueva Sociedad de la Informacin y el Conocimiento. Por ello, el ranking de I+D suele
tomarse como muestra de la adaptacin de sus estructuras productivas a las exigencias de la
modernizacin y su riqueza futura. El estudio de estas realidades debe ser considerado, desde
el punto de vista de la respuesta a las demandas del entorno, ntimamente ligado a aspectos
organizativos o estructurales, ms que a decisiones voluntaristas o exclusivamente polticas.
Los datos disponibles para las ltimas dcadas sobre la inversin en investigacin de los
pases ms desarrollados son muy esclarecedores de las exigencias del tipo de sociedad que se va
imponiendo. El Cuadro 4.3 muestra la evolucin a niveles comparativos de la inversin en I+D
en diferentes pases avanzados, con tendencia al crecimiento en las tres ltimas dcadas . As, la
inversin en I+D de Finlandia, Suecia y Japn est prxima al 4% de su PIB; la de Estados

88
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Unidos es superior al 2,5%. Las cifras hablan por s solas. Espaa se queda con una inversin en
torno al 1,3% de su PIB, lo que sin duda tendr repercusiones a largo plazo si no se corrige- en
su nivel de productividad y competitividad. Otras cifras disponibles nos muestran que la media
de la OCDE es del 2,2%. China por su parte invirti en 2010 un 1,6% y se espera que alcance el
2,5 por ciento del PIB en el 2020.

La situacin espaola en I+D


Centrando la atencin en la situacin espaola, puede observarse en el Cuadro 4.4. El
Esfuerzo espaol en I+D, desde 1964, primer ao del que contamos con datos disponibles,
ha habido un importante crecimiento de la inversin en I+D; esto puede verse, tanto por el
personal empleado en estas tareas, como por el monto de los recursos utilizados y el
porcentaje del PIB dedicado. Las cifras manejadas muestran que las 11.566 personas
censadas en actividades de investigacin en 1964 se transforman en 222.022, en el ao 2010;
A

el dato es elocuente, 20 veces ms. Crecen tambin de forma decisiva los recursos
econmicos empleados en trminos absolutos: se multiplican por ms de mil trescientos en
EDITORIAL
trminos monetarios, es decir sin tener en cuenta la inflacin.
En trminos porcentuales de su PIB, medida internacional usada normalmente, el
esfuerzo inversor espaol en I+D realizado es igualmente evidente. Se multiplica por ms de
diez desde 1964 hasta las ltimas cifras disponibles. Hay que considerar, adems, que son
aos de un fuerte crecimiento econmico continuo con lo que la dedicacin de recursos
debe crecer todava con ms rapidez. Realmente estamos ante uno de los sntomas ms
llamativos del proceso modernizador espaol.
Precisando un poco ms lo anteriormente sealado, vemos que en total de 215.079
personas se dedicaron a actividades de I+D, en equivalencia a jornada completa, en el ao
2011, lo que represent el 1,33 por ciento de la poblacin total ocupada. Es significativo que
el nmero de personas experiment coyunturalmente un ligero descenso respecto del ao
anterior, debido a la crisis econmica iniciada en el 2008.
Las cifras disponibles muestran el esfuerzo inversor en Espaa llevado a cabo por el
Estado administracin pblica y enseanza superior- y las organizaciones privadas
empresas y organizaciones sin fines de lucro-. Ambos sectores han tenido la preponderancia
de forma alternativa. Hasta 1970, la inversin tenda a ser mayoritariamente estatal; a partir
de ese momento y hasta nuestros das, prcticamente se iguala con las aportaciones privadas,
aunque pareca que estas ltimas iban a ir cobrando ms importancia, en los aos siguientes.
Concretamente, en el ao 2011 ltimo conocido de la serie- la aportacin estatal fue del
48% y el resto de la iniciativa privada.
Es a partir de los finales de los ochenta del pasado siglo cuando se inicia una poltica ms
agresiva dirigida a incrementar la inversin en la investigacin. Es llamativo que de 1985 al
2000 se duplica el nmero de investigadores y tambin el porcentaje empleado del PIB, que
pasa de ser del 0,55 al 0,94. Se pensaba que como en otros pases de nuestro entorno eso ira

89
ANTONIO LUCAS MARN

tambin unido a un mayor crecimiento relativo del esfuerzo empresarial, pero eso no se ha
conseguido.

Cuadro 4.4
El esfuerzo Espaol en I+D 2

AO PERSONAL GASTOS INTERNOS TOTALES GASTOS INTERNOS


EMPLEADO EN EN ACTIVIDADES DE I+D TOTALES EN I+D,
I+D (Personas) (Miles de euros) RESPECTO AL PIB (%)

1964 11.566 10.054,9 0,13

1970 18.423 33.614,6 0,21


A

1975 -- 127.907,4 0,35

1980 54.731
EDITORIAL
391.198,8 0,43

1985 63.109 933.618,2 0,55

1990 101.546 2.559.283,8 0,85

1995 147.046 3.550.106,4 0,81

2000 120.618 5.718.988,3 0,94

2005 174.773 10.196.871,0 1,13

2010 222.022 14.588.000,0 1,39

2011 215.079 14.184.000.0 1,33

1 A partir de 2000, en equivalencia a jornada completa.


2 Los datos de los aos 2001 en adelante incluyen I+D continua y ocasional
Fuente: INE.

Es a partir de los finales de los ochenta del pasado siglo cuando se inicia una poltica ms
agresiva dirigida a incrementar la inversin en la investigacin. Es llamativo que de 1985 al
2000 se duplica el nmero de investigadores y tambin el porcentaje empleado del PIB, que
pasa de ser del 0,55 al 0,94. Se pensaba que como en otros pases de nuestro entorno eso ira
tambin unido a un mayor crecimiento relativo del esfuerzo empresarial, pero eso no se ha
conseguido.
Examinando en un grfico la evolucin del gasto en I+D realizado por sectores
econmicos (Cuadro 4.5), aunque estamos hablando de cifras absolutas y sin tener en cuenta
la inflacin, vemos el crecimiento positivo total, en que se evidencia que el esfuerzo realizado
durante las dos ltimas dcadas ha sido extraordinario. Crece la inversin realizada, a la vez
que est teniendo lugar un llamativo crecimiento del PIB. De todas maneras, a partir de

90
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

2008, en que se inicia la crisis econmica, hay un claro estancamiento de la inversin,


evidente en la aportacin empresarial incluso con una moderada disminucin de la
aportacin estatal. Aunque el discurso oficial generalizado es que hay que cambiar el sistema
productivo para conseguir un mayor valor aadido, en la prctica se es incapaz de mantener
la inversin.
En definitiva, si se compara la situacin de la inversin espaola en I+D con la de otros
pases avanzados, se aprecia falta de. En otros pases de la OCDE lo normal es que la
aportacin empresarial sobrepase con creces la estatal. Todo ello seala las peculiaridades
histricas y culturales que hacen que la inversin en investigacin sea un objetivo social
deseable, aunque posiblemente no se vea como rentable, lo que significa que puede ser
meramente una decisin estatal no siempre sostenible.

Cuadro 4.5
Evolucin del gasto en I+D por sectores en Espaa
EDITORIAL

Fuente: INE, 2011.

El desigual esfuerzo territorial


Para entender bien esta batalla por incrementar la inversin espaola en I+D a que nos
hemos referido, hay que centrar la atencin, en efecto, en el desigual esfuerzo territorial.
Quizs para tomar un poco de perspectiva valdra la pena seguir los cambios en la inversin
en I+D por comunidades, que nos muestra en el Cuadro 4.6, en el que vemos que en 1987 la
inversin de la Comunidad de Madrid destaca claramente (1,83 por ciento de su PIB),
doblando el esfuerzo inversor realizado por la siguiente Comunidad. A partir de 1995, en un
ambiente generalizado de crecimiento de la inversin en I+D, son cuatro Comunidades
(Madrid, Navarra, el Pas Vasco y Catalua) las que anualmente realizan una inversin en
I+D superior a la media espaola y as ha continuado hasta la actualidad.
Las comunidades autnomas que realizaron en 2011 un mayor esfuerzo en actividades de
I+D alcanzaron casi los niveles de la media europea situada en el 2%. El resto de las

91
ANTONIO LUCAS MARN

Comunidades Autnomas, aunque todas han ido elevando progresivamente su inversin,


estn a niveles inferiores al de muchos de los nuevos pases de la Europa del Este que se han
incorporado recientemente a la Unin Europea.
Cuadro 4.6
Gasto en I+D, % del PIB por comunidades autnomas
1987 1990 1995 2000 2005 2010 2011

Total 0,64 0,85 0,85 0,94 1,13 1,39 1,33

Andaluca 0,36 0,46 0,62 0,66 0,84 1,20 1,13

Aragn 0,46 0,54 0,62 0,71 0,79 1,15 0,94

Asturias 0,40 0,52 0,55 0,83 0,70 1,03 0,94


A

Islas Baleares 0,13 0,09 0,16 0,23 0,28 0,41 0,36

Canarias 0,20 0,27 0,46 0,49 0,59 0,62 0,58


EDITORIAL
Cantabria 0,36 0,40 0,55 0,47 0,45 1,16 1,07

Castilla y Len 0,29 0,53 0,53 0,64 0,89 1,06 1,00

Castilla-La Mancha 0,10 0,14 0,45 0,56 0,41 0,68 0,68

Catalua 0,64 0,85 0,92 1,12 1,35 1,63 1,55

C. Valenciana 0,25 0,33 0,52 0,73 0,99 1,06 1,01

Extremadura 0,24 0,28 0,27 0,53 0,69 0,83 0,82

Galicia 0,24 0,32 0,51 0,64 0,89 0,96 0,91

Madrid 1,83 2,41 1,80 1,67 1,82 2,02 1,99

Murcia 0,34 0,42 0,50 0,71 0,75 0,94 0,83

Navarra 0,51 0,88 0,81 0,91 1,67 1,97 2,05

Pas Vasco 0,81 1,13 1,24 1,17 1,48 1,95 2.10

La Rioja 0,06 0,13 0,37 0,59 0,66 1,08 1.00

Fuente: INE, 2012.

En este marco, la consideracin de las universidades, donde se realiza por definicin una
abundante labor investigadora, como motor del desarrollo y del cambio econmico y social, est
firmemente asentada. La extensin de la nueva sociedad de la informacin, con una economa
basada en la ampliacin y difusin de conocimiento, tiene mucho que ver con la existencia de
centros universitarios que cumplan con su propia misin de creacin y transmisin del

92
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

conocimiento al ms alto nivel. El papel de las universidades de Stanford y Berkeley, o del


Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT), sin cuya existencia sera difcil entender la
existencia de la sociedad de la informacin, es paradigmtico de la importancia que tienen, en un
momento determinado, las decisiones de los hombres injertadas en relaciones sociales
institucionalizadas. Estas instituciones universitarias han tenido una responsabilidad definitiva
en la creacin y difusin de las nuevas tecnologas de la informacin.

4.2. LOS ORDENADORES Y LA EVOLUCIN DE LA SOCIEDAD


De la misma manera que hemos hablado de la evolucin de la sociedad tradicional a la
industrial y a la informacional, parece interesante referirnos a unas etapas de desarrollo de la
propia sociedad de la informacin hasta nuestros das, que nos permitan situarnos
adecuadamente en nuestro pasado ms prximo. Para definir estos periodos hemos elegido
las pautas evolutivas de la utilizacin de ordenadores, pues sabemos que los cambios
A

tecnolgicos son uno de los ingredientes bsicos de las grandes transformaciones sociales y
nos las muestran con mucha precisin, hasta el punto de convertirse con frecuencia en su
EDITORIAL
representacin primordial. De esta manera, hablar de la Revolucin Industrial nos lleva a
pensar en la mquina de vapor, que se concreta en la hilatura mecnica o en el ferrocarril.
Igualmente, la madurez industrial nos remite a la cadena de montaje para la produccin en
serie y al automvil como su expresin ms conseguida. La siguiente revolucin ya no
industrial, como hemos visto-, centrada en el tratamiento de la informacin, viene
representada por los ordenadores, considerados la mquina por excelencia de la nueva forma
de sociedad.

El inicio de una nueva tecnologa (1945-1969)


Hay un cierto acuerdo en considerar que el primer ordenador aparece en 1945 al completarse
una mquina denominada ENIAC (Electronic Numerical Integrator Analyser and Computer). Esta
mquina se construy en la Universidad de Pennsylvania por J. Presper Eckert y John
Mauchly, que en 1946 dejaron la Universidad para no cederles sus derechos en exclusiva. El
artefacto, de unos treinta metros de largo, tres de alto y uno de profundidad, pesaba 30
toneladas y estaba hecho con 18.000 lmparas al vaco. Su precio final fue de medio milln
de dlares. Su empleo fue sobre todo para resolver problemas balsticos, que requeran una
gran rapidez de clculo. Pero el manejo era muy complicado, exigiendo un equipo de
tcnicos que manejaran los 6.000 cables de conexin. En realidad se trataba todava de una
calculadora electrnica ms que de un verdadero computer. Con toda su complejidad y
magnitud enorme, la capacidad de almacenar datos llegaba nada ms que a ochenta
caracteres de informacin (Gates, 1996:29).
Este ordenador tiene sus antecedentes en anteriores instrumentos de clculo como el
baco, utilizado por los chinos desde hace siglos, las mquinas calculadoras de Pascal (1623-
1662) y Leibniz (1646-1716) o la mquina analtica del visionario matemtico ingls
Charles Baggage a mitad del siglo XIX, cuyo objetivo era hacer clculos matemticos lo ms
rpidamente posible. Esta necesidad se vio acrecentada durante la segunda guerra mundial,

93
ANTONIO LUCAS MARN

dando lugar a diferentes iniciativas en Alemania, Gran Bretaa y Norteamrica, poco


conocidas por el carcter militar reservado de las investigaciones. En Norteamrica se han
citado como antecedentes inmediatos del trabajo de Eckler y Mauley las investigaciones de
Atanasoff en la Universidad de Iowa, que abandon a finales de los aos treinta una
mquina de clculo muy avanzada sin conseguir su operatividad. Ms inters tiene el trabajo
del matemtico John von Neumann, que conoci el funcionamiento del ENIAC y escribi
en 1945 un memorndum en que estableci el modelo de funcionamiento de los
ordenadores, proponiendo el principio de que almacenando instrucciones en su memoria se
podra evitar el manejo de cables; al poner en prctica esta idea se pusieron los fundamentos
de los ordenadores actuales. Tambin, desde el punto de vista terico, podemos sealar el
informe de Norbert Wiener de 1940 proponiendo al ejrcito un ordenador electrnico con
disco magntico. Otros proyectos paralelos que mejoraban aspectos parciales del ENIAC y
hechos por personas que conocan su funcionamiento fueron: el EDSAC (Electronic Delay
A

Storage Automatic Calculator, dirigido por Maurice Wilkes) en la Universidad de Cambridge,


operativo a partir de 1949; el IAS construido en Princeton por Julian Bigelow siguiendo las
EDITORIAL
ideas de von Neumann; el Mark-I de Howard Aiken en Harvard, seguido por el Mark-II y el
Mark III; y el Whirlwind, proyecto iniciado en 1947 en el MIT, utilizando ya memoria
magntica.
De todas maneras, lo importante del ENIAC es, ms que su operatividad primigenia, su
trayectoria para convertirse en un ordenador comercial. En efecto, a finales de 1946 Eckert y
Mauchly firmaron un contrato con la Oficina del Censo de los Estados Unidos para
construir en colaboracin con Remington Rand el primer UNIVAC (Universal Automatic
Computer), que estara en funcionamiento en 1951, manteniendo su actividad hasta 1963
despus de 73.000 horas de uso. Su existencia empez pronto a ser pblicamente conocida,
al ser empleado para hacer predicciones electorales en 1952 por la cadena de televisin CBS,
pues pudo predecir la eleccin de Dwight Eisenhower con un xito absoluto, en contra de la
opinin de los especialistas polticos. De esta manera en los aos 50 la palabra computer
entra tmidamente en el vocabulario pblico.
La actividad principal de los primeros ordenadores tiene que ver con la tecnologa, en
especial para estudiar temas relativos a la naturaleza, la defensa nacional o la exploracin
espacial. Los datos disponibles nos muestran que en 1955 la utilizacin de ordenadores es
bsicamente para clculos de ingenieros (65%), investigacin cientfica (30%) y
procesamiento de datos econmicos, aunque ya entonces se pensaba que ira aumentando la
ltima dedicacin. Las grandes instituciones estatales son las que muestran un mayor inters
por su desarrollo, que es visto como una mquina con importante futuro, aunque siempre en
actividades circunscritas a la solucin de problemas tcnicos complejos y muy concretos. La
extensin del uso de los ordenadores tiene mucho que ver con las aplicaciones iniciadas por
IBM para grandes empresas, que continu las actividades del UNIVAC con un modelo
inicial de grandes prestaciones como el 701 (en 1953) o ms baratos como el 650 (en 1954)
del que lleg a hacer ms de 1.000 ejemplares.

94
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

El nmero de ordenadores en funcionamiento en todo el mundo en 1950 era de slo


quince, de ellos dos del gobierno norteamericano, pero el crecimiento fue rpido. Se alcanza
la cifra de 200 en 1955, sobre todo en industrias importantes, en organismos oficiales y en
universidades; y distribuidos ya por diferentes pases: Norteamrica (80), Gran Bretaa (25),
Alemania (8), Rusia (7), Francia (4), Holanda (4), Japn (4). Tres aos ms tarde hay ya 5.000
ordenadores tan slo en Norteamrica. El gobierno norteamericano, que tena slo un par
ordenadores en 1950, en 1960 tiene ya en su inventario 5.272 unidades. Como muestra de la
importancia que se les empieza a conceder, debemos resear que el gobierno de Japn
acuerda en 1957 darle prioridad nacional a la industria electrnica, algo que tendr gran
importancia en el posterior desarrollo tcnico y econmico del pas.
El descubrimiento de los transistores en 1958 va permitiendo progresivamente disminuir
el tamao de los primeros ordenadores. Por eso, empieza a hablarse de una segunda
generacin de ordenadores diseados ahora para asuntos administrativos, buscando sobre
A

todo resolver problemas econmicos, pues realizan con eficacia actividades muy repetitivas y
son capaces de controlar actividades con muchas variables, de forma que la rapidez de
EDITORIAL
clculo permite reducir la incertidumbre y encontrar pronto los resultados. Un ejemplo del
nuevo uso de los ordenadores nos lo ofrece la iniciativa del Bank of America con sede en
San Francisco. Con la ayuda de la Universidad de Stanford mand disear un ordenador
para manejar sus cuentas, que se concret en el ERMA (Electronic Recording Method of
Accounting) fabricado por General Electric en 1959. El inters de esta operacin es grande, al
mostrar la velocidad de difusin de la innovacin en el propio banco y en la competencia,
hasta el punto de que ocho aos despus del lanzamiento el 95% de los bancos
norteamericanos utilizaban ordenadores en su negocio. Otra nueva e interesante experiencia
en el empleo de ordenadores fue su utilizacin en la campaa presidencial de 1960 por John
F. Kennedy, que us los servicios de Louis Harris, especialista en sondeos. En la dcada de
los setenta, ya no era concebible una campaa poltica de un candidato serio sin que se
basara en los resultados ofrecidos por especialistas en sondeos, que ofrecieran de inmediato
las cifras de continuas encuestas electorales (Roszak, 1994:213).
En estos aos IBM domina el mercado con su System/360. Lanzado al reducido pblico
de las grandes empresas, en 1965 dispona de diferentes tipos de accesorios y mejoras
verstiles, distribuidas en seis grandes modelos, en los que las capacidades y precios variaban
en una escala de 1 a 10 para responder a las diferentes demandas de los clientes. Realmente,
ms que un modelo es una familia de ordenadores que le permiti adaptarse a las diversas
necesidades que empezaban a surgir. En cualquier caso, estamos hablando todava de
grandes ordenadores cuyo coste (cientos de miles de euros, cuando no millones) impeda la
posible utilizacin por personas individuales o por pequeas empresas.

Los miniordenadores (1970-1979)


Gracias a la aparicin de los microprocesadores, en 1969, el tamao de los ordenadores
pudo reducirse notablemente. Parte del impulso para este nuevo hallazgo vino de la carrera
espacial que mantenan rusos y americanos en aquellos aos. El xito propagandstico de la

95
ANTONIO LUCAS MARN

nave rusa Sputnik, en 1957, y el desafo posterior de alcanzar la Luna en la dcada de los 60,
lanzado por el Presidente Kennedy, dio lugar a la necesidad de reducir drsticamente el
tamao de los circuitos elctricos. Gracias a la nueva tecnologa de los transistores y circuitos
integrados, fue posible integrarlos en un chip. De esta manera, se disminuy el volumen, se
aument la capacidad y fue posible reducir los costes y con ellos, el precio al cliente final. En
1970 Intel lanza al mercado los microprocesadores, que suponen un cambio radical en la
arquitectura de los ordenadores. Su modelo Intel 8008 tiene ya 6.000 transistores. Son
interesantes, en este sentido, las palabras de Bob Noyce cofundador de Intel al sealar en
1977 que un microprocesador de 300 dlares era veinte veces ms rpido que el ENIAC,
tena ms memoria, era miles de veces ms seguro, consuma la energa de una pequea
bombilla, ocupaba 30.000 veces menos espacio y costaba 10.000 veces menos, y adems se
poda enviar por correo. En efecto, durante esta etapa se hace patente lo que haba predicho
en 1965 Gordon Moore antes de fundar Intel con Bob Noyce: que la capacidad de un chip
A

de ordenador se duplicara anualmente, aunque posiblemente no pensaba que durara tanto


este proceso. Diez aos despus pens que su pronstico era un poco alto y afirm que se
EDITORIAL
duplicara cada dos aos, posteriormente se ha visto que la duplicacin se est haciendo cada
18 meses: esta es la famosa Ley de Moore.
Es muy importante sealar cmo las posibilidades tcnicas abiertas por los
microprocesadores en 1970 conectaron con una amplia demanda social, de personas
aficionadas (hobbyists y hackers) a los ordenadores, que los construan ellos mismos
comprando las piezas sin ensamblar. Esta realidad empezaba a ser habitual, sobre todo en el
rea de San Francisco y especialmente en Silicon Valley; muchos deseaban tener su propio
ordenador. Esta inesperada demanda social, y el xito fabuloso que tuvo el Apple II en su
lanzamiento al mercado general en 1977, hizo plantearse a algunos constructores de grandes
ordenadores la necesidad de centrar su actividad en el mercado de los ordenadores ms
pequeos. Estamos ya en los albores de la cuarta etapa de la evolucin de los ordenadores
Durante toda la dcada sigui creciendo el nmero de ordenadores en funcionamiento.
Se calcula que poda haber unos 200.000 en todo el mundo en 1975 y 350.000 al final de los
aos setenta. Ms de la mitad estaban en funcionamiento en Norteamrica, que era adems
el productor por excelencia. Al terminar esa dcada, la industria de los ordenadores es ya la
dcimo segunda ms importante de los Estados Unidos.
Los ordenadores personales (1980-1989)
Los aos ochenta traen consigo la aparicin y difusin de los ordenadores personales, que
empiezan a transformarse en bienes de uso individual generalizado, casi como
electrodomsticos. Esta evolucin se impone en contra de las ideas dominantes en los
fabricantes de ordenadores, encabezados por IBM, que pensaban en unas mquinas de gran
capacidad (mainframe computers) para uso de grandes organizaciones, de forma que el uso
individual, cuando pareciera necesario, vendra mas bien por la utilizacin compartida por
diferentes puestos de trabajo. Frente a esta oferta, la demanda prevalente empezaba a ser de
ordenadores individuales que cada cual pudiera tener en su mesa de trabajo para emplear a su
antojo. A estos ordenadores ms pequeos se les denomin inicialmente de muy diferentes

96
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

manera microcomputer, desktop computer, housing computer o personal computer- pero ha prevalecido
la de ordenador personal e, incluso, la simple abreviatura PC.
Un prembulo de esta etapa es la fabricacin del Altair 8800 en 1975, considerado por
muchos como el primer ordenador personal, aunque por la dificultad de manejo todava
resultaba un instrumento propio de entendidos. Pero lo realmente importante es la
aparicin del Apple II en 1977. El xito de su salida al mercado da lugar a una de las ms
prodigiosas aventuras econmicas de nuestro tiempo: los 7 millones de dlares de ventas de
1978 se transforman en 48 millones en 1979 y casi llegan al centenar en 1980. En diciembre
de este ltimo ao salen al mercado 4,6 millones de acciones de Apple que fueron
arrebatadas por el pblico en minutos e hicieron millonarios a unos 40 empleados que
haban sido pagados en parte de su trabajo con acciones. Cada uno de los dos fundadores
Jobs y Wozniak- se encontr de repente con ms de 100 millones de dlares en el bolsillo. El
xito de la operacin atrajo la atencin de los medios de comunicacin de masas y
A

transform a los dos aficionados en celebridades. Todo esto, y la evidencia de una clara
demanda social ya totalmente explcita, dio lugar a cambios estratgicos en la fabricacin de
ordenadores. EDITORIAL
En el verano de 1980 IBM estaba todava dudando de la conveniencia de entrar en el
negocio de los ordenadores personales. Dos emisarios de IBM visitaron la sede de Microsoft
para hablar de un ordenador personal que podra o no construirse. En agosto de 1981 se
presentaba ya al pblico el PC de IBM, que se fue transformando en el estndar de los
ordenadores personales; utilizaba como sistema operativo el MS-DOS (Microsoft Disk
Operating System) y el microprocesador 808 de Intel. El precio de salida era asequible a todos
los pblicos (1.365 dlares en su modelo ms barato). Se haba consolidado una nueva etapa
con un lder empresarial indudable, como se pudo comprobar en 1984: IBM bati el rcord
histrico de beneficios de cualquier empresa, alcanzando los 6,6 miles de millones de
dlares, ms de la mitad del negocio con los PC. Ese mismo ao empez ya a utilizar el
microprocesador 80286 de Intel, tres veces ms rpido que el anterior.
Otras empresas se fueron sumando paulatinamente al proceso de fabricacin de
ordenadores personales hasta hacer de ellos el tipo de ordenador normal. Es curioso
encontrar en la biblioteca de Stanford University un informe realizado por M. Roger y un
grupo de colaboradores en 1982 con el interesante ttulo de Estudio exploratorio sobre la
difusin de ordenadores en casa, estaba financiado por la Fundacin Hewlett-Packard. Para
ese momento la suerte ya estaba echada.
En estos aos, el ordenador empieza a utilizarse para actividades individuales de trabajo,
de juego, de enseanza, etc. Comienza a verse el uso de esta mquina como una ampliacin
de la capacidad individual, que facilita algunas tareas como la de escribir a mquina u otras
tareas editoriales- transformndola en algo totalmente diferente de lo que se haca
anteriormente, hasta constituir casi otro tipo de actividad. En definitiva, aparece una nueva
cultura aplicable al uso de los ordenadores con un carcter mucho ms individualista y
personal. Esto crea adems una demanda de interfaces ms asequibles, as, por ejemplo, el

97
ANTONIO LUCAS MARN

Apple de Macintosh incorpora en 1984 un sistema operativo grfico, en una lnea buscada
tambin por Microsoft, que facilita mucho su manejo.
Se generalizan tambin en esta nueva etapa algunos de los problemas sealados con la
aparicin de ordenadores, como los relativos a la prdida de intimidad o a la difusin de
informaciones o los temores por la disminucin de puestos de trabajo. A la vez se ve clara la
desaparicin de muchas actividades tediosas, burocrticas y repetitivas. En cualquier caso, la
experiencia personal generalizada del uso de ordenadores hace que se pueda hablar de ellos
con ms propiedad y sea fcil entender sus consecuencias para la vida ordinaria.
La aparicin de los LSI (Large Scale Integrated Circuit) es el avance tcnico ms significativo.
Los circuitos integrados a gran escala son la base tcnica que permiten la ampliacin de la
capacidad de los ordenadores y la progresiva disminucin del tamao y del precio. El
nmero de ordenadores en funcionamiento empieza ya a ser difcil de calcular, pues son ya
mquinas de fabricacin masiva que, adems, sufren la rotacin que impone la necesidad de
A

rpidas reposiciones tecnolgicas. Los datos disponibles nos indican que en 1981 se
vendieron 344.000 ordenadores de tipo personal, en 1982 la cifra es de 926.000, en 1983 se
EDITORIAL
venden 1,5 millones, en 1984 son ya 2,4 millones y en 1985 se llega a unas ventas de 3,3
millones de unidades. Vemos que las ventas llegan casi a duplicarse anualmente durante el
primer quinquenio de esta etapa y podramos pensar que se est casi cumpliendo aqu
tambin la Ley de Moore.

El ordenador porttil y conectado (1990-1999)


Esta etapa en el desarrollo de los ordenadores ha venido de la mano de la tendencia a un
tamao y de sus posibilidades de interconexin. El uso generalizado de Internet y de otros
sistemas de comunicacin electrnica en red abre posibilidades inusitadas para el uso de los
ordenadores, hasta el punto de que un ordenador sin capacidad de conexin a red empieza a
parecer ridculo o anacrnico. Las redes inicialmente permitan (hasta 1995) comunicarse e
intercambiar informacin a gran velocidad, compartir recursos, no tener que estar
necesariamente cerca de los recursos informticos que se usan. A esto se ha aadido la
posibilidad de interconexin proporcionada por la generalizacin las pginas Web, que
permiten a coste prcticamente nulo resolver muchos de los problemas informativos de la
vida ordinaria: leer centenares de peridicos con noticias actualizadas en los que es posible
ver y or videos; bsquedas informativas; consultar enciclopedias; comprar y vender en
Bolsa; planear compras tan diversas como un libro, una casa o un coche; recibir videos; y un
largo etctera, que va creciendo de da en da.
La aparicin de los VLSI (circuitos integrados a gran escala) aumenta mucho ms todava
la capacidad y la velocidad de tratar informacin, con lo que el tratamiento grfico adquiere
una nueva dimensin ms aceptable y generalizada. Es significativo que el chip Pentium
ofrecido por Intel en 1995 a 75 MHz fue superado por el Pentium II y por el Pentium III,
aparecido en marzo de 1999 a 500 MHz y con precios sensiblemente inferiores a los
anteriores. En abril de 2003 se pone a la venta una versin del Pentium IV a 32 GHz y se
anuncia para finales de este mismo ao una nueva versin a 3.000 GHz. Lo importante,

98
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

adems, es que los nuevos procesadores mejoraron las posibilidades de grficos en tres
dimensiones y de audio y vdeo introducidas ya por el Pentium II: se van abriendo as
continuamente nuevas posibilidades para el tratamiento y difusin de la informacin.
El software adaptado a estas posibilidades, como es el caso del sistema operativo
Windows (introducido en 1990) en sus diferentes versiones, permite una gran facilidad de
acceso mediante sencillos interfaces (relacin hombre-mquina) y aumenta, por
consiguiente, la facilidad de utilizacin de los ordenadores. El sistema operativo ZP permite
mejorar las prestaciones. Es de sealar la importancia creciente del software respecto al
hardware, como se va viendo cada vez ms en su mayor aportacin de valor aadido a las
mquinas. La mecnica del proceso de crecimiento continuo iniciado por el nuevo hardware,
seguido por el nuevo software y por la satisfaccin de nuevas necesidades, est dando lugar a
un derroche de creatividad que da vida a las zonas econmicamente ms dinmicas del
mundo, encabezadas indudablemente por Silicon Valley en California. La adecuada
A

interpretacin econmica de este proceso est todava siendo investigada, aunque parece
responsable de la mejora econmica de este ltimo fin de siglo en los pases ms
desarrollados. EDITORIAL
Estamos ante unas nuevas situaciones que difcilmente se podan predecir. En efecto, J.
Presper Eckerte, uno de los inventores del ENIAC, hablando en 1991, manifestaba su
asombro por la evolucin de los ordenadores y su influencia. Deca: Yo pensaba que los
ordenadores sera una idea universal aplicable, como lo es un libro. Pero nunca pens que se
desarrollara tan rpido como lo hizo, porque no era capaz de pensar que podramos juntar
tan diferentes partes en un chip, cmo finalmente se ha hecho. El transistor vino
inesperadamente. Todo sucedi mucho ms rpido de lo que nosotros esperbamos
(Patterson y Hennessi, 1994:21). En efecto, la aparicin de los chips y su posterior desarrollo
ha producido una acumulacin de cambios que han hecho posible la continua aparicin de
nuevos usos y aplicaciones.
En cualquier caso, lo caracterstico de esta quinta etapa de los ordenadores, su actividad
principal, puede definirse muy bien por dos aspectos: mayor movilidad y posibilidad de
conectar con otros. Ambos aspectos, que se manifiestan en la expansin de los ordenadores
porttiles y en la aparicin de Internet, que merecen un especial comentario.
Respecto a los ordenadores porttiles debemos sealar que su disminucin de tamao es
una consecuencia inmediata de creciente aumento de la capacidad de los chips. De manera
que primero tuvimos los grandes ordenadores (mainframe) de los aos 50 y 60, cuyo peso se
meda en toneladas; en los 70 los miniordenadores; despus aparecieron los ordenadores de
sobremesa en los 80, de unas pocas decenas de kilos; y, en la ltima dcada del siglo,
aparecen los ordenadores porttiles cuyo tamao y peso (entre uno y tres kilos) est limitado
por la manejabilidad. Todo ello con aumento general de capacidad y disminucin de precio.
Lo conseguido en este proceso ya es mucho y es lgico que la influencia de los ordenadores
sea con el tiempo mayor. Ni la primera Revolucin Industrial ha afectado a nuestra vida
ordinaria tanto como la revolucin de los ordenadores. De todos los inventos quizs slo el
automvil y el telfono hayan tenido una influencia similar, pero los dos han alcanzado el fin

99
ANTONIO LUCAS MARN

de su evolucin ninguno de los dos difiere mucho de lo que eran hace cincuenta aos-,
mientras que los ordenadores estn empezando. Incluso el ordenador est a punto de
reemplazar al telfono.

Ordenadores en red con movilidad (2000-2009)


En esta nueva etapa la movilidad se acenta y adquiere su mxima importancia. Los
ordenadores, por una parte, han ido hacindose cada vez ms pequeos, disminuyendo de
tamao hasta el lmite en que la utilizacin de los dedos permite pensar que se est ms all
de en un porttil tradicional. Hay un momento en que la evolucin minimizadora ha llevado
a las PDA, donde las funciones de telefona son ms importantes que la propia acumulacin
de datos. Por otra parte, los telfonos mviles han ido aumentando su capacidad de tratar
datos y se han transformado en telfonos inteligentes, en abierta competencia con los PDA
de los que es imposible distinguir.
A

La principal actividad del ordenador es de esta manera la comunicacin, con una


portabilidad mxima, cuando sea necesario. Ya no slo se conecta a Internet sino cada vez
EDITORIAL
ms el objetivo es la conexin a la Web. Adems, progresivamente se ha ido accediendo a
muchos servicios a los que se llega desde la Web, fundamentalmente a los medios de
comunicacin. Se puede entrar as a concursos en vivo, a peridicos, a la televisin o a
juegos interactivos.
La ley de Moore ha seguido cumplindose, con nanotecnologa que contina
disminuyendo el tamao de los artefactos disponibles a la vez que se aumenta la capacidad
de tratamiento de la informacin. En la lnea del Duo Core de Intel, un microprocesador de
sexta generacin optimizado para las aplicaciones de subprocesos mltiples y para
multitareas lanzado en el ao 2006, todava con posteriores importantes desarrollos (2, 4, 8
ncleos, etc.).
Los video juegos y en general el ocio electrnico ha ido desarrollndose progresivamente
hasta alcanzar unas cuotas de consumo muy altas que hacen casi desaparecer las formas
tradicionales de juego en los pases ms avanzados. Del mismo modo, el aumento de la
capacidad de almacenamiento de la informacin, as como de su traslado ha hecho que haya
tomado importancia las redes sociales y las comunidades virtuales (Twitter, Facebook,
Linkedin...). Igualmente, el uso del video se ha ido imponiendo como medio para el traslado
de informacin. En procedimientos como el utilizado por Youtube hay que buscar nuevas
posibilidades para la docencia presencial y para la expansin de la formacin online.
Es fcil hacer seguir estas etapas de desarrollo de la sociedad informacional,
centrndonos en el uso de los ordenadores, que en su conjunto nos muestran una sociedad
en cambio y que en la actualidad est en su momento ms dinmico. Lo conseguido en este
proceso ya es mucho y es lgico que la influencia de los ordenadores sea con el tiempo
mayor (Lucas, 2009:51). Podemos pensar que, con palabras de Shurking, ni la Primera
Revolucin Industrial ha afectado a nuestra vida ordinaria lo que la revolucin de los
ordenadores. De todos los inventos quizs solo el automvil y el telfono hayan tenido una

100
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

influencia similar, pero los dos han alcanzado el fin de su evolucin ninguno de los dos
difiere mucho de lo que eran hace cincuenta aos-, sin embargo los ordenadores estn
empezando. Incluso el ordenador est a punto de reemplazar el telfono (1996:336). Lo que
no est tan claro es si lo que se est imponiendo es el ordenador o el mvil.

Cuadro 4.7
Crecimiento del nmero de ordenadores en el mundo

Crecimiento del nmero de ordenadores en el mundo

1945 1
1950 15
A

1955 200
1960EDITORIAL 9.000
1965 35.000
1970 80.000
1975 200.000
1980 350.000
1985 8.000.000
1990 98.000.000
1995 222.000.000
2000 579.000.000
2005 903.900.000
2010 1.460.000.000
Fuentes: Varias. Para aos recientes Computer Industry Almanac

La mquina de la modernidad
La dificultad de seguir el rastro al crecimiento del nmero de ordenadores es grande, parece
una tarea imposible, tanto por la progresiva ampliacin de la capacidad de producir mquinas
en lugares muy diferentes, como por la rapidez con que ests quedan fuera de uso en funcin
de la Ley de Moore, que comentaremos en su momento. Con las cifras que hemos manejado
anteriormente, intentando cotejar la fiabilidad de los datos con diferentes fuentes, se puede
elaborar el siguiente Cuadro 4.7 que nos muestra el Crecimiento del nmero de ordenadores en el
mundo.
Es evidente que estamos ante un crecimiento exponencial de la disponibilidad de los
ordenadores, quizs inicialmente inesperado. Hay, por tanto, razones cuantitativas para

101
ANTONIO LUCAS MARN

considerar a los ordenadores como la mquina de la modernidad. Podemos seguir su rpido


crecimiento desde 1945 hasta el cambio de milenio. Los miles de ordenadores existentes en
los aos sesenta se transforman en cientos de miles en los setenta. Los aos ochenta, con la
aparicin de los ordenadores personales, suponen la extensin definitiva del empleo de estas
mquinas, que empiezan a contarse por decenas de millones, y empiezan a usarse para temas
ordinarios. A partir de este momento se abandona su consideracin como costoso
instrumento de investigacin que permite la posibilidad de realizar clculos muy rpidos. Y a
comienzo de los noventa se pasa del centenar de millones de ordenadores disponibles,
nmero que contina creciendo aceleradamente, con amplias duplicaciones en los tres
ltimos quinquenios, hasta alcanzar en el ao 2010 la cifra de1.460.milones. A comienzos del
ao 2009 haba en el mundo ms de mil doscientos millones de ordenadores.
El nmero de ordenadores disponibles en un momento dado viene a sealar la potencia
tecnolgica que tiene un pas. Como puede verse en el Cuadro 4.8: Pases con mayor nmero de
A

ordenadores. El pas con ms ordenadores en uso ha sido, desde los comienzos de estas
mquinas Estados Unidos, aunque ha ido disminuyendo su importancia relativa. Los clculos
EDITORIAL
realizados para finales del ao 2010 apuntan al funcionamiento de ms de mil quinientos
millones de ordenadores en el mundo. Todava en ese momento sobre 20% de los
existentes estaban en Norteamrica, que haba tenido casi el 40% en 1995. Sin embargo
China tiene en 2010 sobre el 10%, mientras que en 1995 tena unos a penas un 1% (unos tres
millones cifra muy similar a la espaola del momento).
Finalmente, se debe considerar que la utilizacin de los ordenadores est cada vez ms
ligada a Internet. Hasta el punto de plantearse y disearse crecientemente estas mquinas
como uno de los instrumentos auxiliares de acceso individual a la red. El siglo XXI es testigo
de la aparicin generalizada de otros instrumentos ms populares de acceso a la red como la
televisin y el telfono.
Por otra parte, es necesario insistir en que todas estas cifras que estamos manejando
tienen un sentido principalmente orientativo. Hay que tener en cuenta que la utilizacin de
pequeos ordenadores se est banalizando, en el sentido de aparecer con frecuencia estas
mquinas como importantes elementos auxiliares en otros aparatos o instrumentos: en
coches, en electrodomsticos de ltima generacin, en juguetes, en televisores, en agendas o
en telfonos. La tendencia inicial a la sntesis entre los ordenadores y los instrumentos de
telecomunicacin ha seguido acentundose en esta primera dcada del nuevo siglo. Su
desarrollo lo vamos a ver como una caracterstica fundamental de las nuevas etapas que se
nos avecinan. De esta manera, realmente el nmero de ordenadores disponible ha ido
perdiendo importancia, es difcil distinguir entre los grandes ordenadores, porttiles,
notebooks, tabletas, o mviles ya casi de pantalla tan grande como las tabletas.

4.3. INTERNET: LA RED DE REDES


La realidad de Internet merece tambin una especial consideracin por haber supuesto un
cambio extraordinario en la utilizacin de ordenadores. Se ha llegado a afirmar que es el
desarrollo ms importante en el mundo de los ordenadores desde la introduccin del PC de

102
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

IBM en 1981. Y quizs el comentario se quede corto. En la actualidad es posiblemente el uso


primordial que se da a los ordenadores. En una definicin sencilla de Internet podemos decir
que consiste en un grupo de ordenadores conectados entre s mediante el uso de protocolos
estndar para intercambiar informacin. En una definicin ms precisa, facilitada por la
sociedad que ha sido creada para cuidar del mantenimiento de la red, se pude decir que es
un sistema de informacin global que:

Cuadro 4.8
Pases con mayor nmero de ordenadores

ORDEN AO 2010 AO 2005 AO 2000 AO 1995

2010 PAIS NMERO % NMERO % NMERO % NMERO %


A
(millones) (millones) (millones) (millones)

1 USA 298,4 20,44 230,4 25,49 164,1 28,32 96,6 37,38

2 China 138,7 EDITORIAL


9,50 63,5 7,03 15,9 2,75 2,96 1,14

3 Japn 97,8 6,7 73,6 8,15 49,9 8,62 18,8 7,19

4 Alemania 70,8 4,85 50,4 5,58 30,6 5,28 14,2 5,49

5 Reino Unido
54.1 3,7 38,6 4,27 26,0 4,49 12,6 4,88

6 Francia 51,9 3,55 32,4 3,58 21,8 3,77 10,0 3,86

7 Rusia 48,8 3,34 22,7 2,52 9,2 1,59 2,6 1,04

8 Italia 43,5 2,98 25,9 2,87 16,0 3,02 6,7 2,59

9 Corea del Sur


40, 5 7,78 28,3 3,14 10,6 1,82 3,5 1,37

10 Brasil 42,8 2,93 22,4 2,46 8,5 1,47 2,4 0,94

11 India 48,6 3,33 16,9 1,88 6,3 1,08 1,5 0,61

12 Canad 31 2,13 23,7 2,63 16,0 2,76 7,2 2,80

13 Mxico 25,2 1,73 12,7 1,41 6,3 1,08 2,5 1,00

14 Australia 19,4 1,33 14,6 1,62 10,6 1,82 5,8 1,87

15 ESPAA 21,4 1,47 12,0 1,33 8,1 1,39 3,4 1,34

Total mundial
1460,0 100 903,9 100 579,0 100 67,9 100

Fuente: Computer Industry Almanac

103
ANTONIO LUCAS MARN

4.3. INTERNET: LA RED DE REDES


La realidad de Internet merece tambin una especial consideracin por haber supuesto un
cambio extraordinario en la utilizacin de ordenadores. Se ha llegado a afirmar que es el
desarrollo ms importante en el mundo de los ordenadores desde la introduccin del PC de
IBM en 1981. Y quizs el comentario se quede corto. En la actualidad es posiblemente el uso
primordial que se da a los ordenadores. En una definicin sencilla de Internet podemos decir
que consiste en un grupo de ordenadores conectados entre s mediante el uso de protocolos
estndar para intercambiar informacin. En una definicin ms precisa, facilitada por la
sociedad que ha sido creada para cuidar del mantenimiento de la red, se pude decir que es
un sistema de informacin global que:
1. Est lgicamente unido por una serie de direcciones basadas en unos determinados
protocolos; 2. Es capaz de soportar la comunicacin; 3. Hace posible, para uso pblico y
privado unos servicios de alto nivel, dependiendo de las infraestructuras disponibles.
A

Una idea con una evolucin explosiva


EDITORIAL
La historia de Internet ha sido vertiginosa. Se inicia a finales de los 60 con la decisin del
Departamento de Defensa de financiar la creacin de ARPANET, siguiendo las ideas de
Baranek y Neumann. La propuesta era desarrollar un sistema de comunicacin fcil y barato
mediante una telaraa (Web) de comunicaciones mltiples que pudiera seguir funcionando
incluso en caso de un ataque nuclear. Su empleo se piensa inicialmente para temas cientficos
y de defensa.
Cuando se inici Internet la idea dominante era hacer posible la utilizacin a "tiempo
compartido" de las grandes computadoras. La aparicin de los ordenadores personales y
posteriormente de los porttiles, as como los cambios en las tecnologas de transmisin, han
ido marcando nuevos horizontes, impulsados por las posibilidades de comercializacin.
El crecimiento de utilizacin de la red ha sido vertiginoso, como nos muestra el Cuadro
4.9 Evolucin de Internet, tanto en el nmero de nodos conectados como en el de personas que
lo utilizan. En 1969 se realiza el primer nodo, la primera conexin de cuatro centros
universitarios (UCLA, Stanford, Santa Barbara y Utah). En 1971 haba 15 nodos, en 1981 ya
son 213, en 1987 la cifra es de 10.000, en 1989 se llega a 100.000, se alcanza el milln de
nodos en 1992, que se transforman en 2001 en 125 millones. Los usuarios han crecido
todava ms rpidamente, pasando de las docenas iniciales a 40 millones en 1996, a 100
millones en 1997 y a ms de 500 millones en 2001. En 2011 la cifra de usuarios ronda los
2.100 millones.
Ante el creciente trfico de la red el Departamento de Defensa norteamericano cre su
propio sistema de comunicacin, dejando progresivamente de financiar ARPANET desde la
segunda mitad de los setenta. Un paso importante en la funcionalidad de la red es el inicio en
1983 de los protocolos TCP/IP, que facilitaran su crecimiento ordenado y la precisin de
las conexiones. En los aos ochenta la red recibe un impulso importante al conectar la NSF
(National Science Foundation) sus propios superordenadores situados en las principales

104
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

universidades. El gobierno deja de subvencionar ARPANET en 1989, organizndose una


sucesin comercial denominada INTERNET, aun cuando los usuarios continuaban siendo
sobre todo cientficos y universitarios. En 1992 se forma Internet Society que involucra ya al
sector privado en el mantenimiento de la red.
De todas maneras, la utilizacin de la red se habra quedado en un interesante medio de
comunicacin de profesores e investigadores si no hubiera sido por el inicio de las pginas
Web. En 1990 Tim Bernes-Lee crea la World Wide Web en el CERN, en Suiza, con
capacidad de utilizar tres nuevos recursos: un lenguaje con el que escribir las pginas Web
(HTML), un protocolo de trasferencias (http) y un navegador incipiente. Este procedimiento
permite convertir o traducir material desde cualquier ordenador y formato en un lenguaje
comn de palabras, imgenes y direcciones, dando lugar a una ampliacin inusitada de las
posibilidades de la Internet, con capacidad de utilizar documentos multimedia (Bernes-Lee,
2000). A

Cuadro 4.9
EDITORIAL
Evolucin de Internet en el mundo

Ao Nodos Usuarios Websites


1969 4
1971 15
1981 213
1985 1.961
1990 313.000
1991 617.000
1992 992.000 50
1993 1.776.000 150
1994 3.212.000 3.000
1995 6.642.000 39.000.000 25.000
1996 12.881.000 65.000.000 300.000
1997 19.540.000 100.000.000 1.200.000
1998 29.670.000 150.000.000 2.450.000
1999 56.218.000 259.000.000 4.389.000
2000 93.047.000 318.000.000
2001 125.888.000 446.000.000
2011 2.084.000.000

La utilizacin de Internet se ha extendido increblemente en los ltimos aos. En 2002


casi un tercio de las personas que utilizaban la Red vivan en Amrica del Norte (30%), y

105
ANTONIO LUCAS MARN

porcentajes similares en Europa (31%) y Asia (32%), mientras que en menor grado en
Amrica Latina (4%) y frica (menos del 2%). Aunque la media europea de utilizacin de
Internet es inferior a la norteamericana, varios pases europeos, en especial los nrdicos,
tienen ndices de uso equiparables e incluso superiores a los americanos.
Espaa, que inici el uso de Internet en 1990, ha ido ampliando las instalaciones de la red
y su utilizacin, aunque ha conseguido unos niveles inferiores a los de la media europea, al
igual que ha ocurrido con los ordenadores. Segn los datos del Instituto nacional de
Estadstica (Cuadro 4.10), en 2011 el 71,5% de los hogares con al menos un miembro de 16 a
74 aos dispone de ordenador y el 61,9% de los hogares espaoles dispone de conexin a
Internet.
Cuadro 4.10
Evolucin del uso de ordenadores e Internet en Espaa
(Nmeros en miles)
A

AO ORDENADORES USUARIOS DE INTERNET

1995
EDITORIAL
3.400 300

2000 8.100 4.363

2005 12.000 15.800

2007 13.420 23.025

2009 16.710 28.119

2011 22.800 29.500

Fuente: INE.

El uso de las TIC en las viviendas


De esta manera el nmero de personas que utilizan tecnologas de la informacin y la
comunicacin en los propios hogares ha ido creciendo progresivamente y de forma clara en
a ltima dcada (Cuadro 4.11). Vemos que el 49 % de personas que utilizaba ordenador en
2004 se han transformado en el 72,2%.
De la misma manera, en paralelo ha crecido el uso de Internet incluso para realizar
compras online, de forma que si los que compradores por Internet en el 2004 eran apenas el
5% en el 2012 ya pasan del 20%.
El mismo informe comenta que el principal tipo de conexin a Internet por banda ancha
es la lnea ADSL (el 74,1% de las viviendas con acceso a Internet la tienen). No obstante,
cabe destacar el nivel de implantacin alcanzado por las conexiones mviles de banda ancha
a travs de un nuevos dispositivos (telfono mvil de ltimas generaciones -al menos 3G-,

106
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

etc.) con un 26,9% de las viviendas con acceso. A continuacin se sitan la red de cable o
fibra ptica (17,0%) y las conexiones mviles de banda ancha va modem USB tarjeta (en
porttiles, p.ej.) con un 10,4%.
Para situar la realidad de la extensin territorial del uso de las TIC podemos ver los datos
bsicos manejados en el Cuadro 4.12, en el que puede verse que el uso entre las distintas
comunidades es pequea.
La tecnologa ms utilizada es, en primer lugar el telfono mvil, en todas las
comunidades, seguida de los ordenadores y finalmente Internet. Aunque el porcentaje de los
que usan las TIC es elevado, tanto en las referencias al ordenador como para Internet en los
ltimos meses o en las ltima semanas y lo mismo para el telfono mviles. Y Madrid
encabeza el ranking en todas las tecnologas, lo que muestra el mayor asentamiento en esta
Comunidad de la nueva sociedad de la informacin, aunque las distancias son moderadas.
A

Cuadro 4.11
El uso de las TIC en las viviendas
EDITORIAL

Fuente: INE, 2012.

Uso empresarial de las TIC


Las nuevas tecnologas se utilizan cada vez ms en trminos generales, en usos domestico y
tambin en las actividades ordinarias de las empresas y organizaciones. En el Cuadro 4.13
podemos ver el uso que hacen de diferentes tecnologas en el mbito del trabajo y la
produccin. Son tecnologas que hacen posible la realizacin de tareas muy productiva y la
inclusin en entornos de organizaciones integradas no solo a nivel local si no

107
ANTONIO LUCAS MARN

fundamentalmente global, por ello quizs estar en un mercado comn hace necesario
alcanzar unos mnimos estndares tecnolgicos.
El informe adelantado por el INE sobre el uso empresarial de las TIC en 2012, nos
seala El 97,5% de las empresas espaolas de 10 ms empleados disponen de conexin a
Internet en enero de 2012. Adems, el uso de ordenadores est extendido en la prctica
totalidad de estas empresas (98,7%). Por su parte, el 86,6% tiene instalada una Red de rea
Local (LAN) y el 51,7% cuenta con una Red de rea Local sin hilos. En cuanto a las
comunicaciones, en un 93,8% de las empresas est implantada la telefona mvil y un 47,2%
se comunica a travs de intercambio electrnico de datos. El 71,0% de las empresas con
conexin a Internet dispone de sitio/pgina web. En las que cuentan con 250 ms
empleados, este porcentaje se eleva hasta el 93,7%.

Cuadro 4.12
Porcentaje de usuarios de TIC por comunidades
EDITORIAL

Fuente: INE, 2012.

108
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

En cualquier caso, los ndices mostrados sealan, en primer lugar la generalizada


extensin, que muestran en algunos casos la total incorporacin a la modernidad (caso de
internet, o de la banda ancha, con prcticamente un cien por cien), y cierta homogeneidad
entre las comunidades, sin grandes diferencias.

La expansin de unas aplicaciones


Y el futuro de la sociedad y de los ordenadores? El futuro siempre es incierto, las
predicciones son siempre arriesgadas, aunque muchas veces hay que atreverse a exponerse al
fracaso. Es curioso, en este sentido, que en un magnfico libro de Donald Spencer, Computer
and Society, publicado en 1974, cuando piensa en lo importante que van a ser los ordenadores
en la vida del hombre, habla de su uso generalizado en el futuro (ao 2001) para montones
de cosas: hacer la lista de la compra, planear inversiones, ayudar en las tareas escolares de los
nios, etc. Pero no llega a pensar en las posibilidades de comunicacin abiertas por Internet.
A

Es capaz de ver un futuro a 25 aos vista en que habr incluso un ordenador en cada casa,
pero ni se le ocurren las posibilidades de interconexin de la nueva mquina, que estn
EDITORIAL
siendo las verdaderamente importantes.

Cuadro 4.13
Uso de TICs en empresas por Comunidades Autnomas, en porcentaje

Fuente: INE, 2012.

109
ANTONIO LUCAS MARN

Tambin conviene recordar previamente dos pequeas historias que cuenta Bill Gates en
la presentacin de su interesante libro The road ahead. La primera hace referencia al profesor
de Oxford que en 1878 desech la luz elctrica como un truco publicitario. La segunda nos
recuerda la perspicacia atribuida a la Comisin de Patentes de Estados Unidos, que en el
paso al siglo XX se plante el cierre de su propia oficina porque todo lo que poda ser
inventado ya se haba inventado.
Asumiendo, pues, el riesgo que lleva consigo toda prediccin, quizs se puede insinuar ya
que los temas de futuro en la utilizacin de los ordenadores vendrn por la capacidad de
generar y transmitir imgenes en tres dimensiones, el reconocimiento de habla, el
reconocimiento de la escritura y la aplicacin de la simulacin a la solucin de problemas de
muchos tipos, sobre todo en la investigacin cientfica, la educacin y en los problemas
sociales. Y que las aplicaciones concretas se van a extender todava ms a todos los campos
de nuestra vida. Lo ms probable, como ocurre con todos los cambios tecnolgicos
A

vertiginosos, es que las proyecciones sobre las nuevas situaciones que se vislumbran se
queden cortas. Tenemos como ejemplo los grandes predictores del futuro que hemos tenido
EDITORIAL
en la literatura de ficcin de nuestra primera mitad del siglo XX. Muchos de ellos han
quedado superados por la realidad al no tener en cuenta los ordenadores. Un mundo feliz, de
Huxley; La guerra de los mundos, de H. G. Wells o la clsica triloga La Fundacin, de Assimov,
han quedado anticuados por no tener en cuenta las posibilidades de las nuevas tecnologas de
la informacin.

4.4. LAS NUEVAS TECNOLOGAS DE LA INFORMACIN Y LA


COMUNICACIN
Aunque nos hemos fijado anteriormente en los ordenadores como mquinas caractersticas
de las nuevas sociedades y promotoras principales de su dinamismo, sera ms exacto hablar
de un conjunto de nuevas tecnologas a cuya cabeza estn los ordenadores. Vamos a intentar
definir qu entendemos por nuevas tecnologas de la informacin, cules son y cmo han
evolucionado. No estamos interesados en conocer los aspectos eminentemente tcnicos, tan
slo parece conveniente situarnos en trminos generales en este campo, para entender su
nomenclatura y, sobre todo, para ser capaces de advertir su complejidad.
El impacto del conjunto de estas tecnologas est fuera de toda duda. Hay al menos siete
tecnologas que han sido calificadas como de la informacin, pues han permitido grandes
cambios en el modo de tratar y trasladar la informacin. Estas son:
1. La fibra ptica;
2. Los ordenadores, como elemento esencial de todo el proceso;
3. Los sistemas de interaccin del ordenador y el usuario, que permiten como
Windows- una fcil relacin entre el sujeto y la mquina;
4. La digitalizacin de la informacin, al favorecer la transmisin, almacenamiento e,
incluso, comprensin de la informacin;
5. Las comunicaciones va satlite;

110
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

6. Las tecnologas telefnicas celulares; y


7. Las redes de comunicacin.
Estas nuevas tecnologas han cambiado las formas habituales de comunicacin humana,
permitiendo una mayor rapidez, una capacidad superior de manejo de informacin, un
acceso ms fcil, unos tipos diferentes de mensajes y una gran demanda por parte de los
usuarios.
Esta evolucin tecnolgica puede ser considerada ya como un proceso social, pues hay
una total interdependencia entre los aspectos tcnicos, econmicos y sociales del cambio.
Por una parte, las nuevas tecnologas ofrecen un considerable potencial de productividad por
ser de fcil aceptacin ya que dan lugar a una disminucin importante de costes. Por otra, el
cambio a las nuevas tecnologas supone unos ciertos requisitos educativos y da lugar a unas
estrategias organizativas que requieren tambin entrenamiento.
La expresin nuevas tecnologas se emplea, con frecuencia, como equivalente a la de
A

nuevas tecnologas de la informacin o incluso tecnologas de la informacin. Es, por


EDITORIAL
tanto, un concepto un tanto amplio y difuso que conviene precisar en lo posible. Para el
hombre de la calle, no especialista, las nuevas tecnologas le sugieren complicados sistemas
informticos o produccin informatizada, pero tambin televisores de mltiples utilizaciones
o lavaplatos de la ltima generacin. Quizs, si intentramos saber lo que efectivamente
puede hacer que en todos estos casos se hable de tecnologa de la informacin, nos
encontraramos con el uso de microprocesadores. De todas maneras, consideramos que el
trmino nuevas tecnologas es un tanto ambiguo y sera mejor no utilizarlo en el tema
especfico que nos interesa
Como paso previo para abordar una definicin, deberamos distinguir entre tecnologas
de la comunicacin y de la informacin, considerando que las primeras hacen referencia
necesariamente a conexin o transmisin de informacin entre diferentes individuos o
grupos sociales, sea de forma personal, cara a cara o mediada, utilizando artefactos para
aumentar la capacidad en el tratamiento del mensaje. Hemos visto en otro momento que la
comunicacin exige un mnimo grado de circularidad, de existencia de feedback, es una ida y
vuelta de contenido informativo. A diferencia de la comunicacin, la informacin hace
referencia tanto al dato en s (en bruto, aislado) como al que est incrustado en un sistema en
el que ha sido social y culturalmente compartido.

Tecnologas convergentes
Centrndonos ya en las tecnologas de la informacin, una primera definicin es la de
Webster y Rubins (1986) en un libro que pretende ser crtico con estas tecnologas,
Information technology: a luddite analysis, en que despus de considerarlas como algo benigno,
neutral, inevitable y parte del progreso, dicen que tecnologas de la informacin es un
neologismo acuado para describir una tendencia de las tecnologas de los ordenadores y de
la telecomunicacin a integrarse y converger. Estos autores hacen a continuacin una
descripcin amplia de esta tendencia al indicarnos cmo se manifiesta en los procesadores de

111
ANTONIO LUCAS MARN

texto, equipos de oficina, correo electrnico, televisin por cable, videotex, robtica, juegos
televisivos, redes de ordenadores, comunicacin va satlite e incluso partes significativas de
electrodomsticos de consumo. En la misma idea de afinidad insiste Burton (1992:2) al decir,
ya con ms precisin, que nos encontramos con unas tecnologas de convergencia entre los
ordenadores y las telecomunicaciones para el manejo de informacin, aplicables a diferentes
reas tales como la direccin, la administracin, el gobierno o la edicin. En su opinin,
estamos ante unos planteamientos convergentes, ms all de las partes diferentes que puedan
contemplarse (ordenadores, lneas de comunicacin electrnica o pura informacin). Por
eso, palabras como computacin, telemtica o informtica no le dan todo su sentido.
La convergencia ha sido posible en buena parte por la creciente digitalizacin, tanto en la
produccin como en el manejo, almacenamiento y traslado de la informacin. Ya hemos
visto el aumento de capacidad de los ordenadores y la aparicin de las autopistas de la
informacin. La confluencia entre ambos tipos de tecnologas est unida al empleo de
A

procedimientos digitales: se produce y se transmite informacin en clave digital.


Intentando hacer un esquema til para movernos en el campo que nos interesa,
EDITORIAL
podramos distinguir las industrias de la informtica y la de la telemtica. La primera est
centrada en la produccin de informacin y en su tratamiento, es decir, en lo referente a
ordenadores en general. La telemtica se centrara en la telecomunicacin, los procesos de
traslado o transporte de informacin. La informtica comprende los ordenadores en sentido
estricto (el hardware, hablando tcnicamente), el software y los elementos auxiliares en
estos ltimos incluimos la pantalla, la impresora, el escner, el CD-ROM y el mdem.
Respecto a la telemtica, las tcnicas a las que nos vamos a referir muy someramente son: la
fibra ptica, la telecomunicacin va satlite, la tecnologa celular y las redes de comunicacin
(de las que Internet es el prototipo). Como ya nos hemos referido extensamente a la primera
nos centraremos, a continuacin, en la segunda.

La industria de las telecomunicaciones


Hemos ya comentado el gran cambio experimentado con la interconexin de los
ordenadores, que les dan una utilidad insospechada y en expansin. La tradicional forma de
comunicacin telefnica, iniciada hace ms de un siglo en Norteamrica, y transformada
recientemente en un servicio universal en los pases ms avanzados, ha sufrido importantes
transformaciones tecnolgicas que le dan una capacidad extraordinaria en su conjuncin con
los ordenadores. Quizs deberamos, previamente, comentar cmo desde la primera
conexin telefnica, en 1876, de unas pocas millas entre Cambridge y Boston ha habido una
incesante ampliacin de la interconexin telefnica. As la primera conexin entre las dos
costas norteamericanas (el Pacfico y el Atlntico) se hace ya en 1899. Pero desde la Segunda
Guerra Mundial el ritmo de crecimiento de los canales de comunicacin a larga distancia ha
sido imparable.
Las tres nuevas tecnologas que han incrementado espectacularmente la capacidad,
rapidez y calidad de la transmisin son, sin duda, la fibra ptica, las comunicaciones va
satlite y la tecnologa celular.

112
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La fibra ptica es una tecnologa reciente para la transmisin de informacin, debido a su


gran ndice refractivo, que le permite transferencias digitalizadas a un ancho de banda
grande. Pasamos as de los 64.000 bites por segundo que deja pasar el hilo de cobre a los
miles de millones que es posible enviar por la fibra. De manera que las transmisiones de
informacin a larga distancia las denominadas autopistas de la informacin- se estn
haciendo con base en canales de fibra ptica.
Las comunicaciones va satlite se realizan mediante artefactos estacionados en rbitas
alrededor de la tierra que permiten la comunicacin a larga distancia, reflejando y relanzando
seales de radiofrecuencia. Se reciben as seales de una estacin terrestre, se amplifican y, a
continuacin, se envan con diferente frecuencia a otra estacin. La energa utilizada para la
recepcin y la emisin es solar. De esta manera, desde el lanzamiento del primer satlite
norteamericano de comunicacin, en 1958, se advirtieron las posibilidades que se haban
abierto. En 1965 INTELSAT lanz al mundo la primera operacin de comunicacin va
A

satlite (Early Bird). Tena la capacidad de unos 240 circuitos telefnicos. Se doblaba as la
capacidad de conexin atlntica y se permita la conexin televisiva. En 1969 la
EDITORIAL
interconexin norteamericana con el Pacfico por esta va es una realidad y 500 millones de
personas son capaces, por primera vez, de asistir simultneamente a un acontecimiento
como el aterrizaje de Neil Armstrong en la Luna. A partir de este momento ha ido creciendo
exponencialmente la capacidad de recepcin y emisin. A principios de los aos 90 ya eran
15 los satlites de comunicacin en rbita y en la actualidad son cientos, permitiendo la
realidad de la globalizacin comunicativa que estamos viviendo.
Una de las ltimas tecnologas que ha aparecido en el campo de las comunicaciones es la
celular, que permite la individualizacin y traslado de mensajes sin necesidad de una
conexin fsica directa. Motorola produjo en 1940 un Hardy Talky para la armada
estadounidense, que fue el embrin del Walky Talky y, posteriormente, del telfono mvil.
La telefona celular ha permitido la recepcin de mensajes por parte de un emisor-receptor
mvil. El territorio est ahora distribuido en celdas que tienen una cobertura local y pueden
recibirse as seales individualizadas. El resultado es que, en el cambio de siglo, en muchos
de los pases ms avanzados el nmero de usuarios de telefona mvil era ya superior al de
conexiones fijas. Se calculaba que en el ao 2002 el nmero de telfonos mviles en el
mundo sera superior a mil millones y superara al nmero de lneas ordinarias. Pero la
realidad ha superado todas las expectativas y nos encontramos con que en el 2013 el nmero
de mviles supera al de habitantes del mundo.

Un crecimiento exponencial en cantidad y calidad


Esta expansin de los telfonos celulares ha abierto tambin un nuevo camino a la extensin
de Internet. Se puede decir que el gran cambio que est teniendo lugar respecto a las nuevas
tecnologas a comienzos del siglo XXI es la expansin de la utilizacin del mvil para el
acceso a Internet. La tercera generacin de telefona celular (3G) ha propiciado una nueva
expansin en el uso del telfono, no slo como medio de comunicacin sino como
herramienta de acceso a bancos de informacin y de interaccin con plataformas digitales.

113
ANTONIO LUCAS MARN

Los telfonos de tercera generacin, digitales, han permitido tambin un acceso rpido a
gran cantidad de informacin multimedia y una buena calidad de sonido, de manera que la
navegacin por Internet o las videoconferencias estn ya aseguradas. Pero estamos ya en
todos los pases avanzados en los mviles de cuarta generacin (4G), que hemos sealado en
su momento (Lucas, 2009:117) supone suponen una gran capacidad de acceso a la
informacin de forma casi instantnea, a una velocidad mayores de 100 Mb/s en
movimiento y 1 Gb/s en reposo, manteniendo una gran calidad de servicio a unos precios
asequibles.
El Cuadro 4.14 nos muestra la reciente expansin del uso de telfonos mviles en
diferentes pases del mundo. En las dos ltimas dcadas son muchos los pases con ms
mviles que habitantes. El crecimiento es generalizado, inicialmente mayor en los pases
desarrollados, pero progresivamente con un desarrollo exponencial mayor en pas en
desarrollo. A

Cuadro 4.14
EDITORIAL
Pases con mayor nmero de telfonos mviles

Los datos disponibles sobre la evolucin del nmero de mviles en la ltima dcada en el
mundo muestran que su nmero total se ha multiplicado por seis. Estamos ante una
tecnologa muy expansiva en cantidad y calidad. La flexibilidad de su uso ha potenciado su
expansin en ambientes muy diferentes. En los ltimos aos los mviles se han ido

114
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

transformando en un servicio universal. Son bastantes los pases que tienen ms mviles que
habitantes y el crecimiento de su uso se ha generalizado por todas partes, ms all de las
identidades nacionales, sin distincin de edad, sexo o status.

Una tecnologa con mxima penetracin


Para tener una idea ms clara de la importancia de los mviles tienen ya en trminos
globales, hay que destacar que es una tecnologa que ha conseguido la mxima penetracin y
que sigue creciendo su uso. Hay en el mundo ms del triple de personas con mviles que de
usuarios de Internet y multiplica por cuatro el nmero de usuarios de ordenadores.
Lgicamente la situacin es muy diferente entre los continentes, donde hay ms penetracin
tecnolgica es en Europa y donde menos en frica, pero la situacin es ms equilibrada si
consideramos los mviles que fijndonos en las otras tecnologas.
A

Cuadro 4.15
EDITORIAL
Evolucin de los mviles en el mundo por cada 100 habitantes 2001-2011

Como se puede ver en el cuadro 4.15, se calcula que el nmero de personas que usan
mviles supera el de los que tienen electricidad, agua corriente o acceso al sistema bancario.
Para terminar de situarse en la importancia de los mviles hay que tener presente que su

115
ANTONIO LUCAS MARN

crecimiento explosivo es recientsimo, casi se inicia con el nuevo siglo y que su futuro est
lleno de promesas.
Para atisbar el futuro de la utilizacin de los mviles, hay que tener en cuenta de que no
estamos tan solo ante una posibilidad de comunicacin interpersonal con grandes
prestaciones, fcil e incluso posible en movilidad. Continuamente estn apareciendo nuevos
usos, que suponen nuevos nichos de mercado: compras y pagos, autorizaciones, reuniones,
publicidad, propaganda. Es significativo el ejemplo de lo que est ocurriendo en algunas
zonas apartadas de frica, incluso sin electricidad, donde con mucha dificultad llega el
progreso. Es fcil pensar que este pequeo instrumento digital, tan omnipresente, puede
hacer de punta de lanza de la modernidad. En algunos lugares el mvil, cargado con
artilugios mecnicos o manuales est siendo el instrumento para tener acceso al banco de la
capital, situado a cientos de kilmetros y poder disponer as de una cuenta personal bancaria,
se emplea como sistema seguro de pagos, transferencias nacionales e internacionales, etc.
A

4.5. LUCES Y SOMBRAS DE LAS NUEVAS TECNOLOGAS


EDITORIAL
Aunque sea de una forma muy escueta, no podemos dejar de referirnos a los planteamientos
crticos que han ido surgiendo respecto a la utilizacin las nuevas tecnologas. Los avances
tecnolgicos a lo largo de la historia han mostrado con frecuencia su ambivalencia, como
ocurre tambin con algunos de los ms modernos. Los grandes descubrimientos que
permitieron en la dcada de 1930 la extensin de los procedimientos de refrigeracin, se han
mostrado recientemente como seria amenaza para la capa de ozono de la atmsfera; de la
misma manera, la energa elctrica barata producida por las centrales nucleares da lugar a
peligros radiactivos y a residuos difciles de eliminar; o la libertad individual, que nos da el
coche, tiene su contrapartida en la polucin que amenaza nuestras ciudades. Por eso, es
necesario hacer una escueta referencia a las consecuencias negativas de las nuevas
tecnologas que pueden afectar al empleo y a la igualdad, antes de intentar sintetizar sus
aportaciones econmicas y sociales.

El nuevo ludismo
Posiblemente la perspectiva reflexiva y crtica sea ms necesaria en el tratamiento de las
tecnologas de la informacin, por el carcter amable y atractivo que presentan, hasta hacer
perder la objetividad. Por una parte, la utilizacin de lo nuevo se ha transformado en un
componente psicolgico ms y ms acusado de la modernidad. Por otra, hablando de los
grandes incrementos de productividad, la mayor velocidad, la mayor acumulacin y
numerosas mejoras cuantitativas, todas importantes o significativas, se ha cado con
frecuencia en un optimismo excesivo. Como ocurri en sus inicios con la televisin,
destinada por algunos a regir los destinos de la sociedad, las nuevas tecnologas tienen un
cierto efecto narcotizante.
Lo ms importante, aunque sea una consideracin general, es recordar que no podemos
esperar de la tecnologa o de la ciencia la solucin de los grandes problemas del hombre,

116
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

como ya plante Max Weber a principios del siglo XX, en su ensayo La ciencia como vocacin.
Lo mismo ha manifestado Roszak (1994:XX) ms recientemente, en un ensayo crtico sobre
el papel de los ordenadores, al decir que no deben ser objeto de un especial culto, aunque
estemos en la era de la informacin: es importante recordar que la mente humana no ha
necesitado nunca de la mquina para alcanzar sus grandes realizaciones.

Cuadro 4.16
Penetracin de servicios en el mundo

EDITORIAL

Fuente: Chetan Sharma Consulting

Uno de los planteamientos crticos recientes sobre las nuevas tecnologas tiene que ver
con el posible desplazamiento del hombre en su trabajo, un nuevo ludismo. Aqu han
predominado los esquemas apocalpticos, que sealan la tecnologa como un hecho
econmico brutal de la vida actual en el mercado de trabajo, con el argumento de que se
podra generar un mayor nmero de puestos de trabajo prescindiendo de los ordenadores en
vez de multiplicndolos. Es indudable que la alta tecnologa viene rodeada con un aura de
caballo ganador, pues estn generando aumentos en la productividad laboral y, por tanto,
permiten obtener los mismos rendimientos con una menor cantidad de horas de trabajo.
Ello ha dado lugar, entre otras consecuencias, a la generalizacin de polticas de downsizing, es
decir, de reduccin en las plantillas de las empresas, generando prdidas de empleo para
miles de personas. Bien es verdad que las nuevas industrias de la informtica y las
telecomunicaciones son los motores de la nueva creacin de puestos de trabajo, pero est
an por ver el efecto neto de las nuevas tecnologas sobre la tasa de desempleo de las

117
ANTONIO LUCAS MARN

sociedades avanzadas, particularmente en aquellos grupos de asalariados que, por edad y


formacin, ya no estn en condiciones de sumarse al nuevo mundo de la tecnologa.
Es preciso, por todo ello, atender a los cambios sociales que proceden de la extensin de
las nuevas formas y procedimientos de trabajo. Hay que ver si el tremendo cambio de la
productividad que tuvo lugar en la primera industrializacin con el maquinismo tiene visos
de ser comparable con la situacin actual. Hay que comprobar si la rpida expansin de la
tecnologa de los ordenadores ha dado lugar a grandes mejoras en el precio o la calidad de la
comida, el vestido, la vivienda, el transporte o las posibilidades de descanso. Esta es la tarea a
abordar, aunque somos conscientes de su dificultad, por la plasticidad y ubicuidad de las
nuevas mquinas, aplicables a campos tan diferentes, que hace difcil la medida de su
aportacin al incremento de productividad. El problema es llegar a conocer con detalle la
aportacin de las nuevas tecnologas de la informacin a la mejora real de la sociedad.
Merece tambin la pena considerar que el desarrollo de los nuevos medios el telfono
A

mvil, los ordenadores, los satlites, los CD-ROM, DVD, etc-, es producto de un constante
juego dialctico entre la aparicin de necesidades sociales y las ofertas de sociales de
EDITORIAL
satisfaccin. Se crean tecnologas para satisfacer necesidades al mismo tiempo que se crean
necesidades que pueden ser satisfechas por existir las tecnologas adecuadas. En cualquier
caso, la relacin entre las nuevas tecnologas y la sociedad es indudablemente un tema
importante de la historia reciente de la ciencia. Son muchas las preguntas sobre si las
tecnologas crean o responden a las necesidades de la sociedad. Pero la respuesta parece
indudable: la relacin entre la tcnica y las demandas de la sociedad es circular, pues una
remite a las otras y viceversa. La tecnologa es una construccin social y a la vez contribuye a
modificar la realidad social, por eso tenemos que acudir a explicaciones pormenorizadas para
entender su desarrollo.
Es indudable que en el uso y abuso de las nuevas tecnologas hay mucho de bsqueda de
la novedad y de mentalidad tecnolgica. La novedad del empleo de estas tecnologas, su
increble dinamismo, que hace que queden obsoletas en un plazo de meses, hace muy difcil
una medida precisa de su aportacin econmica real. Sin dudar de su utilidad en trminos
generales, es necesario precisar su aportacin al proceso productivo y a la mejor utilizacin
del conocimiento y de los medios materiales disponibles. Con todo ello es posible que el
planteamiento deba hacerse ms en trminos polticos que econmicos.

La brecha digital
Progresivamente va quedando claro que hay abundantes razones para pensar que el gran
crecimiento econmico que acarrea la introduccin de las nuevas tecnologas de la
informacin viene acompaado de un crecimiento paralelo de la desigualdad social. Merece
la pena hacer algunas referencias concretas a los planteamientos tericos subyacentes, como
tambin a las realidades concretas.
Se puede decir que el cambio tecnolgico ha trado un crecimiento econmico y una
mejora general del nivel de vida continuados durante los ltimos aos. En un proceso de

118
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

destruccin creativa, las nuevas tecnologas destruyen empleos, especialmente en aquellas


actividades poco cualificadas y fcilmente convertibles en automticas, mientras lo crean en
otras que requieren, con frecuencia, mayor formacin profesional. Esta creacin neta de
empleo y de riqueza da lugar, lgicamente, a problemas personales, de manera que aunque
los efectos generales de estas tecnologas sobre la creacin de riqueza son positivos, ser muy
diferente su distribucin entre sectores, empresas o categoras de trabajadores; algunos
pueden salir perdiendo en el proceso de cambio. Las empresas que adoptan las mejores
prcticas en orden a mantenerse competitivas reciben ms y mejores empleos (salarios ms
altos). El premio se consigue cada vez ms, en este ambiente global, por el papel ejercido
gracias al conocimiento y la instruccin profesional, como muestran las diferencias en el
mbito internacional. Pero en una explicacin ms rigurosa de la nueva economa
norteamericana de los aos noventa, comparada con la realidad europea, se podra ver que
lo importante es la diferente evolucin de los salarios reales: en Estados Unidos han
A

decrecido, mientras en la Unin Europea han crecido tendencialmente (Lucas, 2000:140-


145).
EDITORIAL
De esta manera, en la ltima dcada se est haciendo patente el relativo descenso de
oportunidades para los trabajadores de menor formacin, lo mismo que la mayor dispersin
o desigualdad salarial, especialmente en los pases con polticas ms liberales como Estados
Unidos, Gran Bretaa, Canad y Australia. Esta brecha digital, que divide a las poblaciones
de las sociedades ms desarrollados, puede estar marginando crecientemente tambin a los
pases menos desarrollados.

Consecuencias econmicas y sociales de la revolucin informacional


La importancia de las tecnologas de las tecnologas de la informacin, desde el punto de
vista econmico y social, est en permitir el traslado, almacenamiento, bsqueda y
clasificacin de la informacin a cualquier lugar y de un modo rpido y barato. Podramos
pensar que esto da lugar a unas trasformaciones econmicas y sociales que nos pueden
sealar el camino en que nos movemos. Vamos a terminar el tema, y esta primera parte del
libro, subrayando algunos de estos cambios. El carcter sistmico de estos avatares hace que
no tengan sentido ms que en su conjunto y que incluso la distincin que hacemos entre
aspectos econmicos y sociales tenga un inters puramente discursivo.
Desde el punto de vista econmico habra que destacar:

1. La globalizacin, consecuencia de los cambios en el sistema de transporte y


comunicacin, que ha dado lugar a una gran integracin geogrfica. En muchos
aspectos, como el financiero, tiene sentido hablar del mundo como aldea global.
2. La expansin de la economa de la informacin y el conocimiento. No es tan solo que
en los pases ms avanzados el 50% de la poblacin trabaja ya en servicios relativos al
tratamiento de informacin; tambin hay que sealar la importancia creciente de la
tecnologa para resolver los problemas de todo tipo.

119
ANTONIO LUCAS MARN

3. Importancia creciente de las organizaciones, debido a la complejidad de la sociedad.


Estas organizaciones hay que entenderlas fundamentalmente como redes, mediante
las que se intenta alcanzar objetivos imposibles de conseguir mediante el esfuerzo
individual.
4. La valoracin progresiva del medio ambiente, por consideracin de la fragilidad del
equilibrio ecolgico, y la capacidad de intervenir que proporciona el aumento de
informacin en problemas complejos con incidencia de muchas variables.
5. Influencia en la toma de decisiones de consumo, como elemento necesario para el
mantenimiento de la produccin, pero tambin como expresin de planteamientos
ticos y de voluntad popular.

En trminos ms generales, puede hablarse tambin de unas tendencias que


denominaremos sociales, entre las que pueden subrayarse:
A

EDITORIAL
1. La incorporacin paulatina de la mujer a los diversos mbitos de la vida social. Esto es
claro en los procesos productivos, pero va amplindose a otros campos como la
poltica o las distintas facetas de la vida profesional.
2. La percepcin de las grandes divisiones culturales, que imponen en buena medida los
lmites a la globalizacin y sealan la divisin del mundo en grandes bloques
(Norteamrica, Europa, China, India, Japn, Sudeste asitico, mundo islmico,
Latinoamrica, etc.).
3. La expansin de la movilidad psquica, entendida como capacidad del hombre
moderno de adaptarse a las continuas demandas de su ambiente. Todo ello est
relacionado con las mejoras en la educacin y la propia importancia de los medios de
comunicacin de masas, que aumentan las experiencias mediadas. En definitiva, se
incrementa el repertorio de roles disponible para los individuos.
4. La expansin de la democracia, que no se reduce al campo estricto de la poltica.
Tambin es un valor que hay que tener en cuenta en diferentes campos como la
economa o la vida ciudadana.
5. Nuevas formas de movilidad social, relacionadas con la informacin como principio
productivo. La estratificacin actual se orienta en torno a las posibilidades de acceso a
la informacin.

Estamos viviendo un momento histrico de gran dinamismo. No es posible entenderlo


sin considerar las grandes tendencias que han ido trasformando nuestros modos de vida.
Nos dirigimos hacia un tipo de sociedad en que la informacin (el conocimiento, la
investigacin o la educacin) se est constituyendo como el principio interpretativo
fundamental de su realidad.

120
II
TEORAS DE LA ORGANIZACIN

EDITORIAL
A

EDITORIAL
Captulo 5
LA TEORA CLSICA DE LA ORGANIZACIN
Antonio Lucas Marn

EDITORIAL

5.1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA Y DE LAS


ORGANIZACIONES: Los primeros economistas. Los primeros socilogos. Los
primeros socialistas. Problemas recurrentes de investigacin.
5.2. MAX WEBER Y LA EXPANSIN DE LA BUROCRACIA: Conceptualizacin de
la racionalidad. La burocracia: un tipo-ideal.
5.3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO: Un campo de
estudio cientfico. Causas de la baja productividad. Viejo y nuevo sistema de
produccin. Difusin del taylorismo.
5.4. ASPECTOS CRTICOS DEL TAYLORISMO: Las tcnicas en la O.C.T. La medida
del trabajo. La medida de la actividad. La valoracin de puestos de trabajo. Crticas a
la O.C.T.
5.5. LOS TERICOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL: Sntesis de su aportacin.
Los principios generales de la direccin de Fayol. Crticas a la perspectiva cientfica de
la organizacin. Hacia un nuevo enfoque.

123
ANTONIO LUCAS MARN

E n esta segunda parte del libro, vamos a dedicar nuestra atencin a la evolucin terica
del estudio de las organizaciones. Comenzaremos, segn un orden temporal, por los
inicios de nuestra disciplina, surgida con el desarrollo de la sociedad industrial. En esta,
el principal motor de evolucin y cambio ha sido, sin duda, la organizacin productiva, que
empez llamndose fbrica o factora, posteriormente se ha denominado empresa y ahora
puede llamarse, simplemente, organizacin. Vamos a distinguir cuatro etapas, a cada una de las
cuales dedicaremos un captulo. Estas etapas constituyen perodos abiertos, de carcter
histrico, pero, sobre todo, de carcter conceptual pues implican diferentes perspectivas o
sensibilidades ante la relacin entre el ser humano y la organizacin.
En este tema nos centraremos en las teoras clsicas de la organizacin. Partimos de la
preocupacin inicial de las ciencias sociales por la fbrica y la sociedad industrial a la que dio
lugar. Despus, explicaremos los esquemas tericos sobre las organizaciones productivas
A

implcitos en la teora de la burocracia de Weber. A continuacin centraremos nuestra atencin


en las ideas de F.W. Taylor, y en sus crticas, que realmente dieron lugar al comienzo de nuestra
EDITORIAL
disciplina. Finalmente, atenderemos a los desarrollos posteriores de las teoras de la
organizacin formal.

5.1. LOS INICIOS DE LA SOCIOLOGA DE LA EMPRESA Y DE LAS


ORGANIZACIONES
Las primeras aportaciones al estudio de las organizaciones provienen de diversos campos e
inicialmente significan siempre una toma de posicin frente al industrialismo, todava
incipiente, del que se tiene clara conciencia y se advierte la necesidad de estudiarlo
cientficamente. Vamos a ver cronolgicamente los diferentes puntos de vista de los
iniciadores de la teora econmica, de los primeros socilogos, de los iniciadores del
socialismo y del mismo Marx; sus ideas perfilan una amplia gama de opiniones que cubre
desde mediados del siglo XVIII a los comienzos del siglo XX, y permiten sealar los temas
recurrentes de investigacin en ese perodo.

Los primeros economistas


Merece la pena hacer una breve referencia a los iniciadores de la economa que muestran
seminalmente el inters por el industrialismo y las organizaciones productivas.
Adam Smith (1723-1790). Considerado como el padre de la economa, vivi de cerca los
inicios del industrialismo en Inglaterra y se caracteriza por una posicin optimista, de fe en las
ventajas de una productividad en continuo aumento debido a la existencia de las mquinas y las
fbricas que en una sociedad bien regida se extendera a todas las capas de la poblacin. Para l,
tanto los incrementos de productividad como el librecambismo son convenientes y
"ventajosos para la gran masa del pueblo".
David Ricardo (1772-1823). Aunque partidario en un primer momento del industrialismo, es
el iniciador de una lnea crtica seguida despus por otros economistas clsicos. Aadi a la

124
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

segunda edicin de su obra Principles of Political Economy la observacin de que "la sustitucin del
trabajo humano por la mquina resultaba a menudo muy perjudicial a los intereses de la clase
de los trabajadores". Su aportacin terica sobre el valor-trabajo sera posteriormente recogida
por Marx como fundamento a su teora de la alienacin.

Los primeros socilogos


Sobre las propuestas anteriores los primeros socilogos centran su atencin en la sociedad,
de cuyos problemas que toman conciencia y a cuya compresin procuran aplicar el mtodo
cientfico. Siguiendo la tradicin saintsimoniana, heredada a travs de Comte, y no lejos de la
especulacin economicista, ven la sociedad como industrial. Vamos a referirnos a las
preocupaciones de autores como Comte, Spencer, Durkheim y Weber, que suponen pasos
significativos de racionalizacin del acontecer social.
Los organicistas. Englobamos en este ttulo las aportaciones de Comte (1798-1857) y de
A

Spencer (1820-1903). Para ambos no debe hablarse en la sociedad de antagonismo de intereses,


sino de comunidad, de forma que lo realmente bueno para una parte terminar sindolo para el
EDITORIAL
todo. La divisin del trabajo supone mayor especializacin y, por tanto, mayor
interdependencia. De forma que la sociedad moderna se caracterizar por una mayor cohesin
debido a la comunidad de intereses respecto a la produccin (Lucas, 1995:37-45).
Durkheim (1858-1917).- Sigue preocupado por las consecuencias de la divisin del trabajo en
la lnea de los organicistas. En su estudio sobre la divisin del trabajo social indica que las
formas de divisin del trabajo determinarn el tipo de solidaridad de una sociedad dada, que se
reflejar a su vez en el sistema jurdico predominante en dicha sociedad. Las sociedades
antiguas tenan -en su opinin- una solidaridad mecnica, basada en la semejanza; mientras que
las modernas, debido a la divisin del trabajo, tienen una solidaridad orgnica, con base en las
diferencias, lo que exige una mayor interdependencia social en la medida que desaparece la
conciencia colectiva. Por otra parte, para Durkheim, en las sociedades industriales hay ms
anoma, ms vaco normativo, menos cohesin social, que deja a los individuos menos
protegidos contra las crisis, por eso, por ejemplo, es ms frecuente el "suicidio anmico"
(Lucas, 1995:102-106).
Max Weber (1864-1920).- Ve el industrialismo, y por tanto el capitalismo moderno, como
un aspecto de un fenmeno ms amplio que es la extensin de la racionalidad en las
diferentes esferas de la vida. El capitalismo significa la racionalidad en diferentes esferas
concretas de la vida. El capitalismo significa racionalidad econmica, como burocracia
significa racionalidad en la organizacin, como el estado moderno democrtico podra
significar racionalidad poltica. De forma que el capitalismo moderno aparece y se desarrolla
como un fenmeno de racionalidad econmica (freno a la ambicin desmedida y
calculabilidad en las operaciones econmicas) que hace posible la extensin de la economa
monetaria y se ve favorecido por la accin del poder poltico en el marco de un sistema de
autoridad legal racional, as como impulsado por una tica profesional y de los negocios que
tiene races religiosas en la mentalidad protestante. Siguiendo esta lnea de pensamiento, en

125
ANTONIO LUCAS MARN

ltimo trmino, lo que significa el socialismo es una extensin de la burocracia del Estado al
mbito econmico (Lucas, 1995:128-135).
Los primeros socialistas
Tambin los planteamientos ideolgicos sirvieron a los intentos de racionalizacin del nuevo
sistema productivo el factory system- que se impondra durante el siglo XIX. Vamos a
ver la propuestas de los luddistas, Saint-Simon, los socialistas utpicos y Marx. Entre
todos, nos sealan las preocupaciones prcticas del momento y los intereses en litigio.
Los luddistas. Se les puede sealar como prembulo en este apartado, aunque no tienen
nada que ver con el movimiento socialista. De carcter populista, este movimiento -con sus
planes de romper las mquinas- refleja el clima de frustracin y desesperanza que en los inicios
del industrialismo se produjo en una amplia capa de la poblacin inglesa. La instalacin de los
primeros talleres dio lugar a un inmediato descenso considerable en los precios de los
productos manufacturados, dejando fuera de competencia a los trabajadores artesanos, que se
A

vean obligados a dar su trabajo al mercado segn la ley de la oferta y la demanda. La fase
culminante del luddismo, que tuvo su centro en el Nottinghamshire entre 1811 y 1842,
EDITORIAL
acab con la promulgacin en el Parlamento (febrero de 1812) de la ley que castigaba la
destruccin de los telares con la pena de muerte (Castronovo, 1974:117-118).
Saint Simon (1769-1825).- Fue maestro de Comte, es considerado por algunos como el
padre del socialismo y populariz el trmino "industrialismo". Ve en la sociedad que se inicia
en su tiempo un nuevo tipo de sociedad que se opone a la militar y feudal que le precediera.
Si antes mandaban los clrigos, guerreros y seores feudales, ahora mandan cientficos e
industriales. Es consciente de las diferencias que existen en la sociedad industrial entre los
estratos dominantes y los trabajadores, y cree que para conseguir la igualdad es necesario el
"amor al prjimo, como lazo fundamental de unin entre los grupos de la sociedad".
Los socialistas utpicos. Utilizamos este ttulo para referirnos a los iniciadores del socialismo
anteriores o contemporneos a Marx y que son calificados de esta forma por l, pues, en su
opinin, no proponen una solucin cientfica de los problemas planteados. Miembros
destacados de este grupo fueron Fourier, Owen y Proudhon. La atmsfera en que se mueven
es muy crtica con respecto a las consecuencias sociales de la industrializacin. Todos ellos,
luchando como reformadores sociales, propugnan reformas aisladas, en las que realmente
comprometieron sus vidas (Dahredorf, 1965:20). Se ha considerado frecuentemente a los
socialistas utpicos como punto de partida de la investigacin sociolgica industrial. Algunos
de sus planteamientos entroncan con experiencias anarquistas posteriores, siendo de especial
importancia las realizadas durante la ltima guerra civil espaola en muchas localidades de
Catalua, Alto Aragn y Levante. De modo genrico podemos decir que vean al maquinismo
imponiendo a los trabajadores la miseria en lo econmico y la degradacin en lo moral.
Fourier (1772-1837). De origen modesto, propugna una vuelta a la naturaleza y para ello
impugna las bondades atribuidas al industrialismo. Tiene una idea muy original de la
organizacin social, que debe realizarse a travs de las grandes comunidades cooperativas,
similares a grandes hoteles, que denomina falansterios, que estaran formados exactamente por

126
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

1620 personas. Hizo una experiencia de falansterio en Guisa que fracas por falta de ayuda de
los mismos obreros.
Owen (1771-1858). Reformador ingls que inici su trabajo como aprendiz y gracias a su
capacidad lleg a dirigir una fbrica de 500 operarios en Glasgow. Cre instituciones sociales
de ayuda, como economatos y cajas de ahorro, y luch para imponer numerosas medidas de
proteccin al trabajador: reduccin de la jornada laboral a un mximo de 10 horas, prohibicin
del trabajo de menores, etc. En 1924 se traslad a Estados Unidos donde intent una
comunidad plenamente comunista en New Armony (Indiana). Vuelto a Inglaterra en 1829
sigui intentando experiencias y alentando la accin obrera y el cooperativismo. Ataca al
industrialismo y considera conveniente la vuelta a la tierra.
Proudhon (1809-1865). De gran influencia en los medios obreros franceses de su tiempo.
Despus de un perodo de amistad con Marx rompieron las relaciones por discrepancias en la
direccin que deba tomar el movimiento socialista. Su formacin artesana y campesina le lleva
A

a una actitud negativa frente al industrialismo. No acepta la democracia parlamentaria y


desconfa del Estado, centralizador y burocrtico, sosteniendo algunas ideas anarquistas,
EDITORIAL
llegando incluso a pensar que la propiedad individual era la condicin indispensable de la
independencia del individuo respecto al Estado.
Karl Marx (1818-1883). Considera, en una primera aproximacin, las consecuencias
negativas de la divisin del trabajo en la lnea clsica: prdida de profesionalidad, pues iguala
a todos, transformando a los capataces en peones. Esta concepcin est ntimamente unida a
su socialismo cientfico que expone en sus numerosas obras, pero de una forma coherente y
sistemtica en El Capital, que es su obra de madurez. Este socialismo, superador de los
anteriores, que califica de utpicos, intenta "descubrir la ley econmica que preside el
movimiento de la sociedad moderna..., la ley natural con arreglo a la cual se mueve". Marx ve
la sociedad capitalista como cumpliendo perfectamente su papel histrico, con la seguridad
de que se habr de dejar paso al socialismo del Estado, que a su vez producir la sociedad
comunista, sin clases. Los aspectos crticos de su obra provienen de su teora del valor-
trabajo -tomada de Ricardo- segn la cual el valor de una mercanca es el del valor del trabajo
que encierra. De aqu se deriva su teora de la explotacin, que explica cmo los capitalistas
se quedan con la plusvala que es la divergencia entre el valor de lo que el obrero aporta con
su trabajo produce cierta cantidad de valor, recibe una contrapartida inferior a lo que ha
producido y el resto va a los beneficios de los capitalistas. La alienacin del obrero proviene
fundamentalmente de esta explotacin (Lucas, 1995:90-95).
Intentando ver la aportacin global del socialismo inicial a la visin del trabajo industrial,
Dahrendorf (1964) insista en tres fenmenos:
1. El trabajador se convierte en el apndice de la mquina;
2. El trabajador se convierte en el esclavo de los productos de su trabajo; y
3. El trabajador soporta de hecho la produccin industrial, pero permanece, con todo, en
el estado de desposedo.

127
ANTONIO LUCAS MARN

Vemos, pues, cmo se transmite una idea general de la enajenacin del hombre por el
trabajo que todava subsiste en la problemtica central de la Sociologa de la Empresa. Se ve la
produccin industrial en un marco de intereses contrapuesto, de conflicto, en lugar de
cooperacin.

Problemas recurrentes de investigacin


Desde los inicios de la industrializacin hasta finales del siglo XIX las diferentes aportaciones a
la comprensin del trabajo industrial tienen un carcter fundamentalmente terico, que como
hemos visto proviene de campos muy diversos. Sin embargo los problemas estudiados pueden
resumirse en tres grandes campos que nos delimitan en buena parte la posterior investigacin.
La divisin del trabajo. Con lo que significa sobre todo de incremento de la productividad, que
ha sido el hecho ms notorio del industrialismo, y que en su propia dinmica dara lugar en
buena parte a las dems consecuencias. Las ventajas de la divisin del trabajo son mltiples:
A

facilidad de aprender un oficio, ahorro de tiempo, ms eficacia en el manejo del utensilio con la
destreza que conlleva la repeticin y mejor aprovechamiento de las cualidades individuales de
cada persona.
EDITORIAL
La deshumanizacin de las tareas. Puede verse en ella la otra cara de la moneda de la divisin
del trabajo, que de forma inmediata iguala a todos los trabajadores y hace del producto de sus
manos algo a lo que realmente no aportan nada especfico. El nuevo trabajo hecho trizas"-
significa una prdida de profesionalidad y una prdida de dominio sobre el "proceso total" que
en la fase final de produccin en cadena- llegar a desconocer el operario. Ser as el producto
del trabajo algo ajeno al hombre que lo realiza, llegando incluso a oprimirle con las
imposiciones tcnicas.
La aparicin de la sociedad de clases. Caracteriza al nuevo orden social en el que los factores
econmicos adquieren la mayor importancia. El conflicto de intereses la lucha de clases- ser
visto por la tradicin marxiana como el autntico motor de la evolucin social, al ser la historia
de la humanidad una historia de la lucha de clases; de forma que frente a la armona orgnica
que sustentaba el orden social del feudalismo, aparece la contraposicin de intereses (entre
empresarios y trabajadores) como nueva dinmica de la sociedad.
Tienen de comn tambin todas las aportaciones vistas la ausencia de investigacin
emprica sistemtica. Sobre todo se teoriza, y en este sentido es innegable que la investigacin
social del siglo XIX nos ha dejado un legado poco satisfactorio por cuanto ha examinado sin
duda la cuestin social desde puntos de vista de la poltica y las reformas sociales generales y
hasta profundidades metafsicas, pero ha eludido, por otra parte, la investigacin a fondo de las
condiciones sociales humanas de tensin en su lugar concreto de origen (Dahrendorf, 1965:
26).
Slo a finales del siglo XIX se inician estudios empricos en Francia (con Le Play con sus
encuestas sobre la familia, donde se refiere a las condiciones de trabajo), en Inglaterra (en los
estudios de Booth sobre la vida de trabajo en Londres) y en Alemania (con las Encuestas de
la Unin para una poltica social, iniciadas en 1872).

128
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

5.2. MAX WEBER Y LA EXPANSIN DE LA BUROCRACIA


La aparicin del capitalismo, en opinin de Weber, es nicamente la manifestacin
econmica de un proceso histrico ms amplio que constituye la mdula, el eje central, de la
sociedad moderna. Este proceso recibe el nombre de proceso de racionalizacin por cuanto
su caracterstica clave consiste en la generalizacin de un tipo de accin racional especfico
guiado por el criterio fundamental exclusivo- de eficacia. Este gnero de accin
corresponde, segn la terminologa weberiana, a un tipo de racionalidad denominada
racionalidad formal. Por eso, el proceso de racionalizacin que da lugar a la sociedad
moderna es, bsicamente, el proceso de generalizacin de la racionalidad formal como
racionalidad social preponderante.

Conceptualizacin de la racionalidad
A

Para comprender la conceptualizacin que hace Max Weber de la sociedad que emerge en su
tiempo, hay que detenerse aunque sea brevemente en el concepto y los modos diferentes de
EDITORIAL
racionalidad de la accin social. Los tipos de racionalidad de accin social que distingue
Weber son los siguientes:
1. Racionalidad prctica: es la forma de vida que mira por la mejor manera de alcanzar los
intereses pragmticos del individuo. Se aceptan las realidades dadas y se limita a
calcular la mejor forma de tratar las dificultades que se presentan en el momento
actual. Se opone a cualquier cosa que amenace con romper la rutina diaria, desconfa
de los valores poco prcticos o de las utopas, as como de la racionalidad terica de
los intelectuales. Es el carcter pragmtico de los llamados hombres de accin.
2. Racionalidad terica: se refiere al esfuerzo cognitivo para dominar la realidad mediante
conceptos crecientemente abstractos ms que a travs de la accin. A diferencia de la
racionalidad prctica, conduce al actor a trascender las realidades cotidianas en un
intento de entender el mundo como un cosmos significativo. Es la actitud propia del
cientfico y del acadmico, que tratan de comprender las causas y razones por las que
ocurren los diferentes acontecimientos.
3. Racionalidad sustantiva: ordena la accin en pautas con arreglo a conjuntos de valores.
Implica la eleccin de medios en funcin de fines en el contexto de un sistema de
valores. Lo que da sentido a un curso de accin segn la racionalidad sustantiva es la
coherencia de la conducta con las exigencias de los valores que se admiten como
verdaderos. Es una accin con contenido moral, pues se juzga de acuerdo con un
criterio de valor especfico. Para un sujeto concreto, su conducta ser racional en la
medida en que tiene el sentido de adecuarse a sus creencias y valores propios, aunque
quiz desde el punto de vista de otros actores que no comparten sus convicciones, la
accin sea absurda o carente de sentido. La racionalidad sustantiva, al igual que la
racionalidad prctica y terica, puede encontrase en todas las civilizaciones a lo largo
de la historia.

129
ANTONIO LUCAS MARN

4. Racionalidad formal: implica el clculo de medios y fines, pero no referido a los propios
intereses (como la racionalidad prctica) sino en referencia a reglas, leyes y
regulaciones universalmente aplicadas. La forma objetiva, institucionalizada y
supraindividual es comn a la racionalidad del capitalismo industrial, el derecho
formalista y la burocracia administrativa; en cada esfera, la racionalidad se incorpora a
la estructura social y los individuos la encaran como algo externo a ellos. La
racionalidad formal se refiere a la adecuacin de la propia conducta a aquellas reglas,
leyes y regulaciones que se revelan como ms eficaces para lograr un fin determinado.
El capitalismo, lo mismo que el ejrcito moderno y la administracin pblica del
Estado, han demostrado ser sistemas mucho ms eficaces en el cumplimiento de sus
objetivos que las estructuras sociales que les precedieron en sociedades anteriores. La
experiencia de la eficacia da lugar a una nueva forma de racionalidad que consiste en la
adecuacin no ya a unos fines pragmticos o a unos valores, sino a una estructura
A

externa al individuo que determina desde el exterior la conducta que se debe observar
para lograr el mximo de eficacia, sea cual sea el objetivo especfico de un curso de
accin. EDITORIAL
Esa estructura que surge en los albores de la sociedad moderna y cuya generalizacin
determinada el triunfo de un nuevo tipo de sociedad es, precisamente, la burocracia. Si la
empresa capitalista ha logrado un nivel de eficacia jams conocido en la historia humana es
precisamente porque ha dado con una organizacin racional (es decir, burocrtica) del
trabajo. Lo mismo podra decirse del ejrcito o de la administracin pblica, que adquieren
una capacidad de accin incomparablemente superior cuando abandonan prcticas
tradicionales y personalistas, e incorporan los principios de la racionalidad formal o
burocrtica. Es decir, cuando los sujetos implicados actan segn unas formas, reglamentos
y disposiciones impersonales, orientadas al logro de la mxima eficacia al prescindir de
consideraciones valorativas. La fascinacin de Weber por esta nueva forma de racionalidad
social puede advertirse a lo largo de toda su obra. Un ejemplo se ofrece en el Cuadro 5.1.
Considera Weber tres grandes instrumentos metodolgicos para estudiar la realidad
social: los conceptos, la experimentacin racional, y la elaboracin de tipos-ideales, siendo
estos ltimos su propia aportacin metodolgica al desarrollo de las ciencias sociales (Weber,
1919-1986:203-205). Los tipos ideales son construcciones intelectuales que se definen
acentuando algunos rasgos esenciales de los fenmenos sociales- que se revelan de utilidad
para comprender la realidad. Ejemplos de tipos ideales son el homo economicus, el
capitalismo como forma social, la ciudad y, muy particularmente, la burocracia.
Para Weber, la burocracia es un tipo ideal importante, caracterstico de las sociedades
modernas. Se puede definir por los siguientes rasgos:
1. Consiste en una organizacin continua de funciones oficiales (cargos) limitadas por
reglas.

130
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Cuadro 5.1
La burocracia como forma de organizacin:
"Desde un punto de vista tcnico la burocracia es capaz de alcanzar el ms alto grado de eficacia y es, en este
sentido, formalmente, el ms racional de los medios de ejercer autoridad sobre los seres humanos. Es superior a
cualquier otra forma en precisin, en estabilidad, en el rigor de su disciplina y en su fiabilidad. Esto hace posible
un grado de clculo de los resultados particularmente alto para los jefes de la organizacin, y para aquellos que
actan en relacin con ella. Es finalmente superior en eficacia intensiva y en alcance de sus operaciones, y es
capaz, formalmente, de ser aplicada a toda clase de tareas administrativas".
La racionalizacin burocrtica ... revoluciona con medios tcnicos, en principio, como cualquier
reorganizacin econmica, desde fuera: primero cambia los rdenes sociales y materiales, y a travs de ellos, las
personas, cambiando las condiciones de adaptacin y quiz las oportunidades de adaptacin, a travs de una
determinacin racional de medios y fines.
El proceso completo de racionalizacin, tanto en la fbrica como en cualquier otra parte, y sobre todo en la
mquina burocrtica del Estado, corre paralelo a la centralizacin de los medios materiales de organizacin en
manos del seor. Por tanto, la disciplina acta inexorablemente sobre reas cada vez ms amplias, al mismo
A

tiempo que se racionaliza crecientemente la satisfaccin de las necesidades polticas y econmicas. Este
fenmenos universal restringe cada vez ms la importancia del carisma y de las conductas individuales
diferenciadas. EDITORIAL
Fuente: Max Weber, 1921-1977:223; 1116; 1156.

2. Cada cargo tiene una esfera de competencias limitada. El cargo implica la obligacin
de realizar una serie de funciones, la autoridad para llevarlas a cabo y los medios de
fuerza requeridos para hacer el trabajo.
3. Los cargos estn organizados en un esquema jerrquico.
4. Los cargos pueden llevar consigo cualificaciones tcnicas que requieren que los
participantes obtengan el entrenamiento adecuado para ejercerlas.
5. El personal que ocupa estos cargos no es dueo de los medios de produccin a los
que est vinculado. A los miembros de la plantilla se les suministra lo que necesitan
para hacer su trabajo.
6. Al titular de un cargo no se le permite apropiarse de su posicin, que siempre sigue
formando parte de la organizacin.
7. Los actos administrativos, las decisiones y las reglas son formulados y grabados por
escrito.
La burocracia es una de las estructuras racionales que juega un papel cada vez ms
importante en la sociedad moderna. Tal es el potencial de la organizacin burocrtica en el
logro de la eficacia, que se generaliza a lo largo y ancho de la sociedad, apareciendo no slo
en la empresa industrial sino en todos los mbitos de la vida social. La conducta social se
hace cada vez ms y ms burocrtica, pues la coordinacin organizativa de la burocracia no
es superable por ningn otro principio racional. De esta manera, la presencia de la
racionalidad sustantiva lo mismo que la accin tradicional o afectiva- va retrocediendo de la
esfera social que se rige ya casi en exclusiva por el criterio de eficacia. La accin discrecional
de los sujetos sociales se ve encorsetada por los reglamentos y normas que determinan el

131
ANTONIO LUCAS MARN

nico cauce de accin posible en una sociedad burocratizada.


No hay alternativa posible a la burocracia: las necesidades de administracin de las masas
la hacen completamente indispensable: slo hay eleccin entre la burocracia y el
diletantismo en el campo de la administracin, afirma Weber en ms de una ocasin. La
sociedad eficaz se convierte, de esta manera, en una sociedad sin valores excepto el de la
eficacia-, en una sociedad sin tradiciones definidas como obsoletas por ineficaces-, y sin
afectos. La sociedad moderna se convierte en una jaula de hierro para las mismas personas
que la han generado. Por eso, Weber termina por afirmar: "No hay maquinaria en el mundo
que funcione de una forma ms precisa que ese aparato de hombres, ni ms barata... Pero el
clculo racional reduce a la condicin de engranaje de la maquinaria burocrtica a cada
trabajador que, vindose a s mismo de ese modo, preguntar solamente cmo transformarse
l mismo en un engranaje mayor... La pasin por la burocratizacin nos conduce a la
desesperacin" (1921:53). El anlisis weberiano de las organizaciones modernas conduce, as,
A

a un profundo pesimismo.

EDITORIAL
5.3. TAYLOR Y LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL TRABAJO
Hemos visto cmo desde mediados del siglo XVIII empieza a crearse un ambiente
intelectual con aportaciones que han hecho posible la existencia de la sociologa de las
organizaciones, cuya historia propiamente dicha se inicia con nuestro siglo. Distingue
Dahrendorf (1974) entre la prehistoria de la sociologa de la empresa hasta
aproximadamente el ao 1900, y la historia de su origen en las primeras dcadas de nuestro
siglo. La transicin de la prehistoria a la historia de la sociologa de las organizaciones est
determinada, ante todo, por el descubrimiento de stas, alrededor de 1900, como algo a
investigar por parte de los economistas y socilogos.

Un campo de estudio cientfico


Es posible un planteamiento sociolgico sistemtico porque hay tres factores que
definitivamente enmarcan este campo de estudio con un carcter de cientfico.
1. La creciente preocupacin de la sociologa por la empresa y por las organizaciones
como realidades autnomas, creadoras de un mbito de influencia no slo econmica;
2. La utilizacin de mtodos cada vez ms exactos, lo que significa precisin en los
conocimientos;
3. El descubrimiento paulatino del "factor humano" como elemento importante en la
misma produccin de bienes y servicios.
Podemos considerar diferentes etapas en el desarrollo de la sociologa de las organizaciones
como disciplina autnoma, hasta llegar a nuestros das; cada una est caracterizada por unas
aportaciones tericas especficas aunque no definitivas. Vamos a comenzar nuestro anlisis por
F.W. Taylor que, propiamente, no debe ser considerado como socilogo, aunque puso
cimientos firmes sobre los que intentar la comprensin racional de las relaciones sociales
surgidas en el mbito de la empresa.

132
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Antes de ninguna otra consideracin, vale la pena dejar claro que el mrito de Taylor (1856-
1915) ha sido ms que su aportacin de conocimientos su carcter sensibilizador acerca de los
problemas humanos en la empresa industrial. Sus ideas han dado lugar con ms frecuencia a
juicios crticos desfavorables y negativos que a elogios. Efectivamente puede decirse con
acierto que la Sociologa de la Empresa se ha desarrollado combatiendo los falsos supuestos de
Taylor.
La figura de Taylor es la de un ingeniero preocupado por solucionar los problemas tcnicos
cotidianos del taller, sin grandes inquietudes por resolver problemas sociales o plantear teoras
a gran escala sobre la organizacin social. Estamos ante un hombre de taller, aunque sus ideas
hayan tenido una repercusin evidente tanto en la Economa como en la Poltica. Y esto es as
porque el taylorismo es realmente la primera tentativa que, basndose en la ciencia, procura
estudiar los problemas humanos de la gran industria. Estamos, pues, ante un tcnico puro,
creador de un movimiento la Organizacin Cientfica del Trabajo- cuyas consecuencias aun se
A

advierten en la sociedad occidental.


El punto de partida, que en gran medida posibilita la aportacin de Taylor, est en poner en
EDITORIAL
duda la experiencia del realizador del trabajo, sustituyndola por el anlisis y la observacin,
que deber realizar una persona ajena al ejecutor de la tarea.
El desarrollo de este punto de partida es tambin posible por la aceptacin de unos nuevos
planteamientos psicolgicos. Para Taylor, los individuos se mueven por el sencillo esquema:
estmulo-respuesta; y el estmulo es fundamentalmente econmico. Parte de la consideracin
de que los trabajadores se mueven por una motivacin econmica, al igual que los empresarios.
En este sentido hay una coincidencia de intereses entre el manager y el obrero, por eso el
"management cientfico" insiste en que la prosperidad del empresario no es posible a largo plazo
a menos que vaya acompaada por la prosperidad del empleado y viceversa; y que es posible
dar al trabajador lo que ms desea salario elevado- y al empresario lo que ms le interesa un
bajo coste de produccin.

Causas de la baja productividad


Taylor estaba convencido de que el problema de los pueblos es el bajo rendimiento en el
trabajo, el cual afecta poderosamente a los salarios, a la prosperidad de todos los
establecimientos industriales de la nacin. Tres son las causas, en su opinin, que dan lugar a la
baja productividad y al "frenado" en los talleres (Taylor, 1914-1970:28-38):
1. El prejuicio, generalizado desde tiempo inmemorial entre los trabajadores, de que un
incremento importante en la produccin de cada hombre o de cada mquina traera
como consecuencia final el despido de gran nmero de obreros. Frente a esta opinin,
Taylor tena la conviccin de que un abaratamiento de los artculos de uso comn por
incremento de la productividad provocaba un aumento importante en la demanda
(ejemplo histrico en la produccin de zapatos), y que la baja produccin slo daba
lugar a bajos sueldos.

133
ANTONIO LUCAS MARN

Cuadro 5.2
Rasgos biogrficos de F.W. Taylor
Taylor era un buen conocedor del taller, pues despus de aprendiz estuvo en la Midvale Steel Co. como pen,
como escribiente, como mecnico, como jefe de equipo de tornos y, finalmente, como ingeniero. Haba sufrido en
su propia carne la presin de los compaeros sobre las normas de produccin de la que pudo zafarse en buena parte
por su carcter, y fundamentalmente, por no ser hijo de trabajador y por no haber vivido donde vivan sus
compaeros de trabajo. Recorri todos los escalones de la jerarqua laboral desde pen en la Midvale Steel Company
en 1878, hasta persona consultada en el Congreso en 1911, siendo ya ingeniero de fama internacional.
La imagen de Taylor como adolescente es antiptica. De dbil constitucin fsica, y con una visin muy
deficiente, no poda participar en los juegos organizados por sus compaeros, juegos americanos tpicos: el tenis y el
bisbol. Obligado al degradante, para un muchacho, papel de espectador, dedic su mente -ya que no su cuerpo, en
forzosa inactividad- a concebir cmo mejorar el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores
mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos utilizados. As, construy una raqueta en forma de
cuchara que, por lo visto, permita dar ms fuerza a la pelota que las corrientemente en uso. Tan considerables
deban ser sus efectos, que la Federacin u organismos similar se apresur a prohibir su empleo. En cuanto al
A

bisbol, tambin dibuj un palo ms adaptado al fin perseguido: enviar ms lejos posible la pelota. Segn parece, en
esta ocasin tuvo ms suerte, porque la propuesta prosper y fue aceptada por los organismos rectores de este
EDITORIAL
deporte, de manera que los palos que hoy en da se ven en los campos donde se practica, responden al diseo de
Taylor. Es fcil suponer que este esfuerzo analtico y racionalizador despertara muy pocas simpatas entre sus
compaeros. Uno de ellos, refirindose a Taylor, escribi: "Era un poco latoso. Nosotros no juzgbamos en
absoluto necesario que nuestro terreno de juego fuera un rectngulo perfecto y que una hermosa maana de sol
fuera derrochada para medirlo en pies y en pulgadas. Era tambin de una severidad inexorable en la observacin de
las reglas del juego. Incluso un juego de criquet representaba para l una fuente de estudio y de anlisis; meda los
ngulos de las distintas tiradas, los efectos arriba y abajo, etc.".

2. Los anacrnicos sistemas de gestin que se aplican normalmente y que obligan a los
trabajadores a producir con lentitud para proteger sus legtimos intereses. Pues con los
mtodos de pago a destajo, con desconocimiento por parte del empresario del tiempo
verdaderamente necesario para realizar un trabajo, los obreros se ven obligados a
restringir la produccin; y la tendencia natural a tomarse el trabajo con calma se acenta,
ms cuando tenemos un grupo de trabajadores, pues el mejor trabajador reduce su
ritmo hasta ponerse al nivel del menos eficiente. En efecto, la razn de este estado de
cosas estriba en que casi todos los empresarios tienen establecido un salario mximo
que consideran justo para cada categora de trabajadores, ya trabajen a jornal o a destajo.
Cada trabajador se da cuenta muy pronto de cul es esta cantidad en su caso personal y,
asimismo, comprende que si el empresario llega al convencimiento de que un obrero
puede hacer ms trabajo del que vena haciendo, pronto o tarde encontrar una manera
de obligarle a hacerlo sin aumentar su salario o aumentndolo muy poco.Por tanto, es
en el sistema de trabajo a destajo donde el arte de ir haciendo sistemtico est ms
profundamente desarrollado. Cuando un obrero ha visto rebajado dos o tres veces el
precio por pieza de su labor por haber trabajado con energa y aumentado la
produccin, es muy probable que deje de tener en cuenta los intereses de su patrono y
tome la firme determinacin de evitar nuevos recortes, adoptando para ello la lentitud
sistemtica. De esta forma se inician unas relaciones basadas en el engao y

134
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

efectivamente se logra un ambiente de recelo y de intereses contrapuestos donde la


restriccin de la produccin de las mquinas es el arma de defensa del trabajador.
3. Los mtodos de trabajo empricos e ineficaces que son an de uso general en todas las
industrias, y con los que nuestros trabajadores desperdician gran parte de su esfuerzo.
Pues los trabajadores han aprendido los detalles de su trabajo mediante la observacin
de los que les rodean, sin llegar a saber nunca qu mtodo y herramienta son los
realmente ptimos en su caso, pues esto slo es posible conseguirlo a travs de un
estudio minucioso de mtodos, herramientas y movimientos. Por ello es necesaria la
gradual sustitucin del empirismo por la ciencia en todos los campos de la industria, y
son los miembros del management los encargados de conocer el modo cientfico de cada
tarea- los que deben aconsejar y ayudar al trabajador y asumir mayor responsabilidad en
los resultados.
En definitiva, el camino del management cientfico para resolver los problemas que la
A

produccin plantea est en la motivacin econmica para el aumento de la productividad, y en


la ntima relacin entre los obreros y los miembros del management.
EDITORIAL
Viejo y nuevo sistema de produccin
El viejo sistema de direccin de una empresa consiste en que los trabajadores que son los que
por transmisin oral han recibido el mejor sistema de realizar una tarea- dan lo mejor de su
iniciativa a cambio de algn incentivo econmico especial. Como indica Taylor: Le
llamaremos de iniciativa e incentivo, en contraposicin al management cientfico o por asignacin
de tareas con el que lo compararemos (1914-1970:50). Su xito est en funcin de que se
obtenga la iniciativa de los trabajadores (su energa, su buena voluntad y su ingenio), cosa
realmente difcil pues como hemos visto anteriormente sera contraproducente para sus
propios intereses.
En el nuevo sistema el management cientfico- junto a la motivacin econmica para
obtener la iniciativa de los trabajadores hay un aumento de responsabilidades por parte de los
directivos, que debern tener a su cargo la tarea de reunir una buena parte de los
conocimientos y experiencias anteriormente en manos de los trabajadores. La iniciativa en el
nuevo sistema de produccin la llevar el directivo que es el encargado de asignar las tareas y
los modos de hacerla.
Las nuevas responsabilidades de los directores pueden agruparse en cuatro apartados:
1. Elaboran una ciencia para la ejecucin de cada una de las operaciones del trabajo, la cual
sustituye al viejo mtodo emprico.
2. Seleccionan cientficamente a los trabajadores, les adiestran, les ensean y les forman,
mientras que en el pasado cada trabajador elega su propio trabajo y aprenda por s
mismo como mejor poda.
3. Colaboran cordialmente con los trabajadores para asegurarse de que el trabajo se realiza
de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha elaborado.

135
ANTONIO LUCAS MARN

4. El trabajo y la responsabilidad se reparten casi por el igual entre el management y los


obreros, mientras que, en el pasado, casi todo el trabajo y la mayor parte de la
responsabilidad se echaban sobre las espaldas de los trabajadores.
El mismo Taylor comprob la eficacia de estos principios, consiguiendo en la Bethlehem
Steel Company que una brigada que trabajaba a destajo en la manipulacin de lingotes pasara
de cargar un promedio de 12,5 toneladas por hombre y da a 47,5, ganando un salario superior
en un 60 por ciento al que reciban anteriormente, y sin mayor cansancio o agotamiento
motivado por el incremento de la produccin. En cierto sentido, el trabajar en el nuevo sistema
debera ser ms cmodo para el obrero pues en el management por iniciativa o incentivo,
prcticamente todos los problemas deben ser resueltos por los obreros, mientras que en el
sistema cientfico la mitad de los problemas los resuelve la direccin. Esta es tambin la
justificacin para Taylor de que al cuadruplicar la productividad al obrero slo corresponda un
60 por ciento de incremento en el salario.
A

La introduccin del nuevo sistema de direccin dar lugar con toda seguridad en opinin
de Taylor-, a una mejora notable en la productividad, como ocurri con la introduccin del
EDITORIAL
maquinismo. La mayor parte de las ganancias que se derivan del gran aumento de la
produccin debern ir al consumidor en forma de precios ms baratos, aunque tambin
mejorar la situacin de empresarios y trabajadores. Pero el beneficio ms importante ser para
el mundo en general.
Insiste tambin en que el nuevo sistema no es un solo elemento que se introduce, sino que
la combinacin de todos estos elementos constituye el management cientfico, que puede
resumirse como sigue: ciencia en lugar de empirismo, armona en lugar de discordia,
cooperacin en lugar de individualismo, mxima produccin en lugar de produccin limitada,
formacin de cada hombre para que alcance su grado ms alto de eficiencia y prosperidad.
Es indudable el carcter innovador de toda la aportacin de Taylor cuya repercusin ha
llegado hasta nuestros das. Posiblemente podamos resumir en tres principios bsicos todas
las normas del taylorismo:
1. La separacin absoluta entre la programacin del trabajo y su ejecucin, de forma que
cada tarea antes de ser realizada debe ser analizada para descubrir el modo de realizacin
cientfica que tiene (en sus mtodos y herramientas). Las consecuencias prcticas de este
principio son numerosas: las oficinas de mtodos y tiempos, los contramaestres
funcionales (especializados en una tarea y de los que dependern los obreros en el
momento de realizarla), etc.
2. La medicin del tiempo objetivamente necesario para ejecutar una tarea, de tal forma
que se tenga una medida del rendimiento. Estamos ante el cronometraje, la medida de la
actividad, etc.
3. La determinacin de un sistema de remuneraciones que penalice al obrero que no
consiga alcanzar el rendimiento "normal" y premie al que lo haga. Estamos ante la doble
tarifa por pieza, la valoracin de puestos, etc.

136
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Difusin del taylorismo


Las ideas de Taylor tuvieron prontamente gran acogida en ambientes empresariales y fueron
dando lugar al movimiento denominado Organizacin Cientfica del Trabajo. En efecto, la
eficacia conseguida con las experiencias de Taylor se difundi con la tenaz colaboracin del
mismo autor, que dedic los ltimos aos de su vida a divulgar los principios de su doctrina y a
defenderlos ante los ataques de que era objeto. A partir de 1890 Taylor abandon la Midvale
Steel Co. para dedicarse a actividades de investigacin y asesoramiento relacionadas con sus
ideas. Public en 1903 una memoria sobre la organizacin cientfica de los talleres, y en 1911
los Principios de organizacin cientfica.
La expansin de las ideas de Taylor se inici primeramente en Norteamrica, entre ataques
provocados fundamentalmente por los sindicatos para evitar la aplicacin de las normas de la
Organizacin Cientfica del Trabajo, muchas veces implantadas de forma abusiva. A partir de
1910 sus ideas empezaron a tener resonancia. La virulencia de los ataques, que hizo incluso
A

necesaria la intervencin del Congreso de los Estados Unidos, puede pensarse que aceler la
misma difusin. En cualquier caso, lo que es indudable es que con la introduccin de las ideas
EDITORIAL
de Taylor se consiguieron unos aumentos de productividad impensables anteriormente.
La difusin en Europa fue rpida. Hay experiencias en Inglaterra en 1905, en Espaa en
1909, en Francia desde 1912, en Alemania desde 1913, inicindose una serie de campaas en
diferentes pases para difundir las contribuciones de Taylor, especialmente por Le Chatelier
desde Francia. A partir de la I Guerra Mundial se dio un fuerte impulso al estudio de los
problemas del trabajo industrial, desarrollando las ideas de Taylor algunos de sus colaboradores
como Barth, Gilbreth, Gantt y Emerson. En numerosos pases se crean institutos basados en
estas ideas, como el Fatique Research Bard en Inglaterra (1917) y el Instituto Max Planck de
Fisiologa del Trabajo en Alemania. En Espaa tenemos el Institut d'Orientaci Professional en
Barcelona, otro similar en Santander, y el Instituto de Orientacin Profesional de Madrid, que
dara paso al Comit Nacional de Organizacin Cientfica del Trabajo. Igualmente, a partir de
1924 se celebraron numerosos congresos internacionales sobre Organizacin Cientfica del
Trabajo, llegando a crearse en Ginebra el Instituto Internacional de Organizacin Cientfica del
Trabajo (Toms y Estivil, 1979:29-43).
Las causas de la difusin del taylorismo y de la organizacin cientfica del trabajo hay que
situarlas en el contexto histrico de la poca, pues despus de la I Guerra Mundial la
confrontacin entre los pases se llev al mbito de la produccin industrial. Este es el sentido
ms amplio en el que parece que la expansin del taylorismo se explica por las necesidades
internas del capitalismo en los pases ms avanzados llegados a su fase monopolista, en unas
condiciones en las que la ampliacin de los mercados haca posible las grandes series, de modo
que resultaba posible la introduccin de mquinas herramientas especializadas, cuya difusin
masiva provoc el desarrollo numrico de los obreros especializados, todo lo cual colocaba los
problemas de preparacin y de organizacin del trabajo en el centro de los problemas en el
interior de las fbricas capitalistas. Este fue el sentido tambin del stajanovismo en Rusia.
El posterior freno a la organizacin cientfica del trabajo proviene de diferentes factores
externos que pueden resumirse en (Kliksberg, 1979:15-20):

137
ANTONIO LUCAS MARN

a) influencia de la legislacin social, que impuso limitaciones a los efectos de algunas


tcnicas;
b) el creciente podero de los sindicatos;
c) el desarrollo de las ciencias vinculadas a la conducta del hombre; y
d) la conciencia de las incidencias negativas sobre la misma productividad del enfoque del
taylorismo en su conjunto.

Cuadro 5.3
Principios ergonmicos bsicos
1. Las dos manos deben empezar y terminar sus movimientos al mismo tiempo.
2. Las dos manos no deben permanecer inactivas al mismo tiempo, excepto durante los perodos de descanso.
3. Los movimientos de los brazos se harn en direcciones opuestas y simtricas y deben hacerse simultneamente.
4. Los movimientos de las manos debern limitarse a la clasificacin ms baja que permita realizar el trabajo
A

satisfactoriamente.
5. El "impulso" debe ser utilizado para ayudar al obrero siempre que sea posible y debera reducirse al mnimo si ha
EDITORIAL
de superarse con esfuerzo muscular.
6. Los movimientos suaves y continuados de las manos son preferibles a los movimientos en zigzag o
movimientos en lnea recta con cambios bruscos y agudos de direccin.
7. Los movimientos balsticos son ms rpidos, ms fciles y ms exactos que los movimientos restringidos
(fijacin) o "controlados".
8. El ritmo es esencial a la realizacin suave y automtica de una operacin, y el trabajo debe arreglarse para
permitir un ritmo fcil y natural, siempre que sea posible.
9. Debe haber un sitio definido y fijo para todas las herramientas y materiales.
10. Las herramientas, materiales y controles deben colocarse cerca y exactamente enfrente del operario.
11. Debern utilizarse bidones y recipientes conducidos por gravedad para llevar el material cerca del lugar donde se
tiene que utilizar.
12. Dispositivos de cada deben ser utilizados siempre que sea posible.
13. Los materiales y herramientas deben colocarse de manera que permitan la mejor secuencia de movimientos.
14. Deben tomarse medidas adecuadas para una buena visin. Una buena iluminacin es la primera necesidad para
una buena percepcin visual.
15. La altura del puesto de trabajo y de la silla deben ser tales que, a ser posible, sea fcil estar, alternativamente,
sentado y de pie.
16. Debe proveerse a cada obrero de una silla del tipo y altura que permita una buena postura.
17. Las manos deben dejar de hacer todo trabajo que pueda hacerse ms ventajosamente con un utillaje, fijacin o
un aparato movido por el pie.
18. Cuando sea posible, deben combinarse dos o ms herramientas.
19. Las herramientas y materiales deben colocarse con anterioridad cuando sea posible.
20. Cuando cada dedo realiza un movimiento especfico, como cuando se escribe a mquina, la carga debe
distribuirse de acuerdo con las capacidades correspondientes a cada dedo.
21. Las empuaduras como las usadas en manivelas o grandes destornilladores deben disearse de manera que
permitan que la mayor superficie posible de la palma de la mano est en contacto con la empuadura.
22. Las palancas, barras de mando y volantes de mano deben situarse en una posicin tal que el obrero pueda
manejarlos con el menor cambio de posicin del cuerpo y con la mayor ventaja mecnica.
Fuente: March & Simon, 1977:22-23.

138
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Por otra parte la misma dinmica interna del taylorismo le haba llevado a una serie de
dificultades derivadas de los siguientes factores: la excesiva preocupacin por el incremento de
la productividad del trabajador, elegido como instrumento de produccin y unidad de anlisis;
no abordar abiertamente las causas del conflicto, que le llev a la hostilidad con los sindicatos y
a una orientacin general conservadora; y unos planteamientos simplistas que se concretan de
una manera definitiva en su "one best way" para realizar cualquier trabajo, sin tener en cuenta
la diversidad de las personas.

5.4. ASPECTOS CRTICOS DEL TAYLORISMO


Hemos indicado anteriormente la idea de que la aportacin de Taylor es mucho ms la de un
tcnico que la de un acadmico. Y en este sentido, es ms importante estudiar las tcnicas que
procur implantar en el gobierno de la empresa, que las teoras sobre las que se basaba, en
muchos casos muy poco elaboradas.
A

Las crticas a las tcnicas de direccin propuestas por Taylor han sido numerosas y han
supuesto una aportacin decisiva al desarrollo de la sociologa de las organizaciones (Bendix,
EDITORIAL
1966). En trminos globales las ideas del taylorismo han sido tachadas de tecnicistas y tienen de
positivo su carcter de proposiciones concretas aplicables, que las hacen especialmente
vulnerables.

Las tcnicas en la O.C.T.


Taylor conceda gran importancia a ideas tales como la necesidad de seleccionar para cada tarea
el individuo ms idneo para realizarla, la conveniencia de especializacin de los
contramaestres de manera funcional, la separacin entre la realizacin de una tarea y pensar
cmo se debe hacer, la normalizacin y precisin en los tipos de trabajo y en los instrumentos
con los que se realiza, la importancia del tipo de incentivo econmico en la produccin, el
principio de colaboracin del director con el dirigido, el concepto de tarea como base del
anlisis, etc. Pues bien, la puesta en prctica de estas ideas son la parte ms importante de la
experiencia de Taylor.
Aunque para nuestro objetivo de exposicin crtica- vamos a referirnos a dos tcnicas
fundamentales (la medida del trabajo y la valoracin de puestos), no debemos dejar de lado sus
dems procedimientos operativos, pues tambin las dems tcnicas estn imbuidas de una
valoracin muy peculiar del trabajo humano.
As, por ejemplo, segn Taylor hay que seleccionar a las personas para que lleven a cabo
una tarea y eso puede realizarse de dos maneras: en el momento de inicio del trabajo o como
consecuencia de los resultados. Para la seleccin inicial del personal no elabor unas tcnicas
precisas, aunque puso las bases -al insistir en la necesidad- de lo que con el tiempo seran los
laboratorios, existentes actualmente en muchas fbricas industriales, para medir las aptitudes
frente a determinados trabajos (habilidad, esfuerzo, resistencia, capacidad de distincin y de
interrelacin, etc.). La seleccin definitiva y fundamental es para Taylor el conseguir o no unos
determinados estndares de produccin, que en buena parte est condicionado por la

139
ANTONIO LUCAS MARN

capacidad de esfuerzo fsico. Pero no hay ninguna preocupacin por la orientacin vocacional,
por la formacin profesional o por la forma de mejorar las actitudes ante la tarea concreta. La
divisin es clara, la de los "holgazanes o incapaces" que no son aptos para ese trabajo y la de
los que lo realizan. Como se ve, se est funcionando con vistas a la seleccin bajo el supuesto
de una oferta ilimitada de mano de obra para realizar un trabajo cualquiera.
Por otra parte, la experiencia aportada por Taylor y sus seguidores en el campo de la
organizacin fisiolgica para conseguir una economa de movimientos es importante, desde el
punto de vista prctico. En el cuadro 5.3 se resumen los principios bsicos de la ergonoma
taylorista.
Algunas de estas aportaciones tienen el carcter de definitivas, para la realizacin eficaz del
trabajo. Pero indudablemente son la medida del trabajo y la valoracin de puestos las tcnicas
ms genuinas y de ms largo alcance de la Organizacin Cientfica del Trabajo. A ellas nos
vamos a referir descriptivamente, para centrarnos progresivamente en los aspectos ms
A

criticables de esta escuela.


EDITORIAL
Cuadro 5.4
Etapas en el estudio de tiempos
1. Eleccin de la operacin y del trabajador a cronometrar
2. Fijacin o estabilizacin del mtodo de trabajo utilizado
3. Descomposicin de la operacin en elementos
4. Valoracin de la actividad
5. Medicin del tiempo fsico
6. Fijacin del nmero de observaciones a realizar
7. Clculo del tiempo normal
8. Adiciones por fatiga, necesidades y varios
9. Clculo del tiempo concedido
Fuente: Vegara, 1971:49

La medida del trabajo


El objetivo final propuesto por Taylor, consiste en decir a cada operario el trabajo que debe
realizar, fijndole las herramientas, movimientos necesarios y tiempo de ejecucin.
Lgicamente cada mtodo llevar su propio tiempo, pero prescindiremos del estudio de los
mtodos, para centrarnos en la tcnica de medicin de tiempos. Un estudio de tiempos tiene
como objetivo el determinar la duracin que debe asignarse a una tarea determinada, lo que se
consigue de forma reglada siguiendo unos procedimientos predeterminados (Cuadro 5.4). Los
dos procedimientos fundamentales de medida son: el cronometraje y los sistemas de tiempo
determinado, siendo el bsico el primero y adems el ms ampliamente utilizado.
Es de destacar que la medida del tiempo fsico siempre est relacionada especialmente
con las de la "velocidad" que se imprime a la tarea realizada. Llegamos as al concepto de

140
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

actividad, como procedimiento utilizado para reducir la variabilidad de los datos debida a los
factores no estabilizados y calcular los llamados tiempos normales. Para saber la actividad
con que se realiza una tarea es necesario tener una referencia a lo que podramos considerar
actividad normal, de forma que al valorar compararamos la velocidad del trabajo del
operario con lo que podramos considerar como normal.

La medida de la actividad
La definicin de la actividad normal es enteramente subjetiva aunque, intentando poner un
punto de referencia lo ms inamovible posible, se ha dicho que es la actividad que tendra un
individuo andando por un terreno llano a una velocidad de 5 Km. a la hora. Pero en cualquier
caso estamos ante una medida subjetiva, practicada por un patrn de medida tambin
subjetivo, si bien ponindose de acuerdo en algunos trminos diferentes valoradores, pueden
llegar a obtener unos resultados muy similares.
A

Sigue indicndonos Vegara en una sntesis muy acertada, que una vez seleccionada la
operacin a cronometrar y determinado el operario concreto que ser objeto de la observacin
EDITORIAL
es preciso estabilizar el mtodo operatorio utilizado, pues un tiempo es siempre relativo a un
modo de efectuar el trabajo, un utillaje, un material, etc. Cuando el mtodo se halla
perfectamente definido, la operacin se descompone en elementos u operaciones elementales
que constituirn las unidades de anlisis; interesa que dichos elementos sean cortos, pero no
excesivamente, ya que de otro modo la medida del tiempo correspondiente se efectuara con
dificultad; por otra parte conviene que la separacin entre elementos resulte clara, por idntica
razn; tambin es fundamental distinguir los elementos por sus caractersticas cualitativas:
elementos manuales y elementos mquina, elementos que se presentan en cada ciclo, etc. Los
elementos definidos sern las unidades objeto del cronometraje; para ello el cronometrador
proceder, por una parte, a medir el tiempo fsico y, por otra, a valorar la actividad o actuacin.
La finalidad del cronometraje consiste en la determinacin del tiempo que debe asignarse para
la ejecucin de una tarea determinada, siendo equitativo y justo tanto para el operario que
realiza la tarea como para la empresa que paga por ello en compensacin. Es con tal finalidad
que el cronometrador no se limita a medir el tiempo fsico que el operario objeto de
observacin utiliza para ejecutar cada elemento sino que valora la actividad o "velocidad til" a
la que realiza aqul.
La valoracin de la actividad se efecta comparando mentalmente el cronometrador la
actuacin del operario que est observando con el concepto que tiene formado de la actuacin
que tendra el operario medio, que se define como el trabajador de "constitucin normal que
tiene unas aptitudes normales para el trabajo y que tiene una cierta experiencia en su
ejecucin". El entrenamiento de los valoradores requiere una tarea continua de formacin,
principalmente mediante pelculas que "objetiven" su medida.
De acuerdo con la asimilacin de la actividad o actuacin, a la velocidad til de trabajo,
existir una relacin de proporcionalidad inversa entre los tiempos cronometrados y la
actividad correspondiente.

141
ANTONIO LUCAS MARN

Sea:
An la actividad considerada normal.
Aik la actividad correspondiente a la valoracin i de la actividad del elemento k.
Tnk el tiempo necesario a la actividad normal para realizar el elemento k.
Tik el tiempo observado en el i-simo cronometraje del elemento k.

Tnk Aik
En estas condiciones: -------- = --------
Tik An

La actividad se mide en trminos de una escala en la que la actividad normal corresponde a


100; se considera la actividad mxima. Tambin otras cifras, como 60, tienen la tradicin de ser
A

consideradas como normales, depende del mtodo.


Para reducir los errores que podran derivarse de una nica toma de tiempos, el
EDITORIAL
cronometrador repite un cierto nmero de veces la secuencia "valoracin de la actividad
medicin del tiempo fsico" para los distintos elementos. Para determinar el nmero de
observaciones que es preciso efectuar existen una serie de reglas prcticas as como unas
frmulas y unos grficos ms rigurosos y que tienen un fundamento estadstico matemtico.
De esta manera es posible calcular el tiempo normal, es decir "el que necesita un operario
medio trabajando con una actuacin normal, para efectuar la operacin considerada", se
acostumbra a calcular la medida de los tiempos correspondientes a cada elemento y la media de
las actividades correspondientes, por separado; sean estos valores Tk y Ak respectivamente. De
acuerdo con la definicin de la actividad normal, el tiempo normal del elemento k ser igual a

Tk Ak
T= --------
An

Existen diversos procedimientos grficos que se emplean comnmente para simplificar los
clculos. En cualquier caso, una vez calculado el tiempo normal correspondiente a los distintos
elementos, se determinan los suplementos que se asignan para permitir la recuperacin y la
absorcin de la fatiga as como atender a las diversas necesidades personales. Dichos
suplementos por fatiga los extraen los cronometradores de tablas en las que se especifica el
porcentaje en el que es preciso aumentar el tiempo normal segn las condiciones en las que
cada elemento es ejecutado (posicin, esfuerzo, condiciones ambientales, etc.).
El tiempo concedido para realizar la operacin cronometrada ser, por ltimo, igual a la
suma de los tiempos normales de cada elemento multiplicados por los respectivos coeficientes
correspondientes a los diversos suplementos.

142
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Esta es en esencia la tcnica del cronometraje tal y como se practica en las empresas
industriales. Los sistemas de tiempo predeterminados lo que hacen es extremar el nivel de
anlisis descomponiendo las operaciones en microelementos, que utilizan como base para
describir cualquier tarea manual.

La valoracin de puestos de trabajo


Es desarrollo del taylorismo ha dado lugar a otra importante tcnica enfocada a intentar medir
las exigencias del puesto de trabajo, o lo que es lo mismo a procurar colocar todos los puestos
de trabajo con independencia de su ocupacin por una persona dada en un momento
concreto- en una relacin justa con respecto a los dems puestos de trabajo.
Realmente la valoracin de los diferentes puestos de trabajo es uno de los problemas
inmediatos internos cotidianos de las empresas. En la pequea empresa se evala al individuo y
en unos trminos comparativos personalmente abarcables. La gran empresa hace necesario que
A

se hable de puestos de trabajo, con unas tareas delimitadas, a ocupar por individuos cuya
aportacin subjetiva es muy difcil por no decir imposible- de evaluar. Por eso, se ha acudido
EDITORIAL
a la tcnica de valoracin de tareas, que se define como el procedimiento que trata de precisar y
de comparar lo que el desempeo, en condiciones normales de determinadas funciones exige
de los trabajadores, sin tomar en consideracin la capacidad individual de los mismos ni su
rendimiento. La evaluacin de las tareas valora la actividad a realizar y no al individuo. En
efecto, la valoracin del trabajo es un medio para estimar la consideracin relativa de los
trabajos de una empresa. Su objetivo principal es la determinacin y el establecimiento de unas
bases para una remuneracin justa del personal.

Cuadro 5.5
Etapas para la valoracin de los puestos de trabajo
1) Determinar una serie de factores comunes a todos los puestos de trabajo y que son considerados como sus
exigencias.
2) Subdividir dichos factores en subfactores de modo que las definiciones de los mismos resulten operativas.
3) Determinar una serie de grados que midan la distinta intensidad de los diversos subfactores.
4) Asignar una ponderacin a los distintos factores y subfactores de modo que cada grado de cada subfactor reciba
una puntuacin determinada.
5) Determinar un nmero limitado de intervalos que constituirn las distintas clases que recibirn una remuneracin
distinta.
La plasmacin de las distintas fases que acabamos de mencionar constituyen, en esencia, el manual de valoracin
por puntos. Mediante dicho manual e instrucciones operativas ms concretas se procede a valorar cada puesto de
trabajo; para ello se siguen bsicamente las siguientes fases:
1) Anlisis del contenido de cada puesto.
2) Determinacin del grado de cada subfactor al que corresponde las exigencias del puesto.
3) Calcular la suma de puntos que le corresponde.
4) Asignar la puntuacin total obtenida a la clase a la que corresponda.
De esta manera llega la asignacin del nivel monetario correspondiente a cada clase; se efecta generalmente
asignando un valor en pesetas por punto y determinando la puntuacin media de cada clase.
Fuente: Vegara, 1971:183-186

143
ANTONIO LUCAS MARN

Cualquier sistema de valoracin lo que procura es jerarquizar los distintos puestos de


trabajo agrupados en ncleos similares, mediante la valoracin de ciertos factores genricos
considerados bsicos en su desempeo (formacin exigible, condiciones de realizacin, etc.).
Todo ello se hace sistemticamente en unas etapas que es conveniente considerar (Cuadro 5.5).
Una vez clasificados y jerarquizados los puestos se distribuye entre ellos la masa salarial.

Crticas a la Organizacin Cientfica del Trabajo


Hemos sintetizado en qu consiste la medida del trabajo y la valoracin de puestos. Ahora,
antes de pasar a una crtica global al taylorismo, vale la pena detenerse en los aspectos
disfuncionales que introducen las dos tcnicas y sus componentes analizados. Con base en esta
primera crtica ser ms fcil de entender posteriormente el carcter no cientfico, incluso
ideolgico, que se puede atribuir a la O.C.T.
Respecto al cronometraje hay que tener en cuenta que lo que busca el taylorismo al
A

racionalizar el trabajo es rapidez, no satisfaccin o facilidad en el trabajo. Se desea un


incremento de la produccin, no disminucin de fatiga, desdeando de sta las formas ocultas
EDITORIAL
que podran aparecer a largo plazo como consecuencia de un trabajo montono. La
aceleracin de la actividad que supone la supresin de los tiempos muertos puede tener unas
consecuencias desequilibradoras en el organismo humano imprevisibles. Adems los
cronometradores pueden tambin caer en el error de prescindir del carcter acumulativo de
fatiga y pensar que un standard alcanzado en una hora por un buen trabajador puede
mantenerse en una jornada de ocho. En este sentido se ha criticado la experiencia de acarreo
de lingotes por el holands Schmidt, que era un semigigante de fuerza descomunal
seleccionado por Taylor, y que para realizar su "trabajo normal" habra necesitado consumir
7.651 caloras por jornada. Unido a todo ello, hay que insistir en el carcter subjetivo que tiene
cualquier cronometraje, sobre todo en la medida de la actividad.
Respecto a la valoracin de puestos de trabajo destacamos tambin su carcter subjetivo,
en funcin de las conveniencias, en las que influye mucho el mercado de trabajo. Se podra
decir que diez mil valoraciones subjetivas coincidentes no dan lugar a una valoracin
objetiva, como podramos tambin haber dicho con el cronometraje. Por eso, es corriente
que los manuales de valoracin empleados en las fbricas tengan que modificarse de vez en
cuando, para mejorar la valoracin de algunos puestos a ocupar por profesionales, que estn
siendo ms valorados por la sociedad y por tanto por la competencia.
Con estos prembulos pasemos ahora a una crtica ms genrica del taylorismo. Desde un
punto de vista global, podemos decir que hay tres componentes en la O.C.T., que delimitan su
aportacin definitiva:
1. Existe, en primer lugar un enfoque analtico de los problemas del trabajo industrial, que
descompone en sus elementos constitutivos y observa sistemticamente. Esta es la
vertiente progresiva del taylorismo y por este camino nos vienen sus conclusiones ms
definitivas y tiles. Pero no podemos confundir la visin analtica con la cientfica,
aunque el anlisis constituye siempre el primer paso de la ciencia. Adems, al considerar

144
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

al trabajador individual como unidad principal de anlisis, se adopta una perspectiva tan
estrecha que es prcticamente imposible abandonar el modelo mecanicista (Mouzelis,
1975:93).
2. En segundo lugar, existen unas aportaciones cientficas, de base rigurosamente
experimental, relacionadas con la fisiologa del trabajo y la utilizacin de herramientas.
Su alcance es muy limitado y superable por la consideracin mecanicista del hombre en
que se bas, no siempre admisible. El planteamiento psicolgico del hombre que tiene
el taylorismo es muy reduccionista, prcticamente es el "homo economicus", el
operario-mercanca. Como indica Crozier: "los racionalistas de la O.C.T. no consideran
a los miembros de una organizacin seres humanos, sino como simples engranajes de
una mquina. Para ellos el obrero era solamente una mquina" (1974:19).
3. En tercer lugar, hay unas contribuciones pseudocientficas, procurando hacer pasar por
ciencia tcnicas tiles para llegar a algunos acuerdos que disminuyan el conflicto. La
A

ciencia, la teora, tienen como funcin principal contribuir a esclarecer las relaciones
existentes entre diversos fenmenos; la ideologa, por el contrario, tiene como funcin
EDITORIAL
primordial incidir sobre las actitudes y el comportamiento de los individuos y los
diversos grupos sociales. As pues, al decir que unas determinadas formulaciones, una
disciplina, cumple una funcin ideolgica se quiere indicar que su funcin primordial no
es contribuir al conocimiento de los fenmenos estudiados, sino contribuir a modelar y
determinar las actitudes y el comportamiento de los hombres a los que se dirigen dichas
formulaciones. El intento de incidir sobre las actitudes y el comportamiento por parte
de la O.C.T., es claro. Con frecuencia, con el adjetivo "cientfico", se pretende sustraer
del campo de lo discutible y discutido ciertos aspectos de la organizacin del trabajo; y
sobre todo, reforzar un sistema de autoridad patronal, legitimando las decisiones que
sta toma en materia de organizacin del trabajo. Esta es la crtica fundamental al
taylorismo, pues, al insistir en que los conflictos laborales pueden ser resueltos de modo
cientfico, deja de situarse el problema laboral en su contexto adecuado y se falsea la
naturaleza del mtodo cientfico (Vegara, 1971:167-170).
En cualquier caso, no puede negarse que la O.C.T. es el primer intento de aportar
racionalidad al estudio de las relaciones de trabajo. Aunque, sobre todo debido a la intromisin
ya indicada de componentes ideolgicos (no racionales), las conclusiones sacadas en muchos
aspectos no sean vlidas. Pero no es correcta la consideracin de algunos crticos de que la
racionalizacin no es un absoluto sino que hay varias racionalizaciones diferentes, pues es este
caso no tendra sentido el dilogo cientfico.

5.5. LOS TERICOS DE LA ORGANIZACIN FORMAL


Incluimos en este apartado a un grupo de estudiosos que se mueven en el mismo mbito
intelectual que Taylor de bsqueda de la eficacia en la empresa y de planteamientos muy
tcnicos. Destaca entre todos Fayol, que por otra parte, tambin contribuy, a travs de su
influencia en Francia y Alemania, a la extensin del taylorismo. Los tericos de la
Organizacin Cientfica del Trabajo y los de la organizacin formal se mueven en

145
ANTONIO LUCAS MARN

aproximaciones similares a los problemas organizacionales. La influencia de Fayol en la


comprensin del taylorismo y su extensin en Europa, ha dado lugar a que se haya hablado
conjuntamente de las dos escuelas, incluyndolas en una ms amplia llamada "Escuela clsica
o universalista de la ordenacin cientfica".
Si Taylor haba intentado racionalizar la ejecucin de tareas, los tericos de la organizacin
formal procuran racionalizar la administracin de personas. De esta manera acentan la
preocupacin por los individuos y los grupos en la empresa, pues consideran que la funcin de
los directores es fundamentalmente con el personal, no con mquinas.
Pero la organizacin cientfica iba dirigida -por su misma lgica interna- a todos los
aspectos de la organizacin, aunque su centro de atencin fue bsicamente la planta fabril. Y
en este sentido a los tericos de la organizacin formal se les puede considerar como una
escuela complementaria del taylorismo, pues con ella la inquietud por la racionalidad pasa del
puesto de trabajo a la estructura total de la organizacin industrial.
A

Sntesis de su aportacin
EDITORIAL
Entre los exponentes ms importantes de estas teoras sealamos, junto a Fayol, a Urwick, que
fue el principal difusor en Inglaterra, y Mooney, que lo fue en Norteamrica. Se les ha llamado
"teorizantes de la direccin administrativa" y "tericos de la departamentalizacin", por su
preocupacin por la organizacin formal la organizacin propuesta, planeada y realizada por
la direccin- que considera es necesario maximizar para conseguir la eficacia. La coincidencia
con la escuela de la Organizacin Cientfica del Trabajo -que tambin podran ser llamados
"tericos de la organizacin fisiolgica"- est en que participan, especialmente en sus versiones
ms formales, de una preocupacin por las propiedades humanas neurofisiolgicas ms
sencillas, y las clases ms sencillas de trabajos que se manejan en las organizaciones. Tal y como
veremos, sin embargo, los teorizantes de la direccin administrativa tendieron a llevar su
anlisis, al menos, a un nivel de conocimiento y comprensin superior al fijado por los lmites
de sus modelos formales (March y Simon, 1977:24).
Por otra parte, los tericos de la organizacin formal al intentar racionalizar la
administracin se basan fundamentalmente en la sistematizacin de su experiencia como
empresarios, llegando en muchos casos a resumir sus aportaciones en unos principios que
suponen de extensin universal. Estamos, pues, ante unas ideas a tener en cuenta
fundamentalmente por los empresarios para organizar con eficacia las empresas. El propsito
claro es descubrir un cuerpo de principios que puedan hacer al director capaz de construir y
administrar su organizacin de modo racional.
Fayol en Francia, Urwick en Inglaterra y Mooney en Estados Unidos sistematizaron sus
experiencias personales como dirigentes de grandes empresas (mineras, alimentarias y
metalrgicas) bajo la forma de teoremas fundamentales. Sus principios bsicos se pueden
sintetizar de la siguiente manera (Levy-Leboyer, 1975:20):
1. El principio de jerarqua estricta, segn el cual la autoridad y responsabilidad deben
repartirse a lo largo de la organizacin, de forma que sea intensa la influencia de las

146
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

situaciones en lo alto de la escala, que disminuya a cada grado y que sea dbil o nula en
los niveles ms bajos.
2. El principio de unidad de mando, que indica que slo se deben recibir rdenes de un
superior, distinguiendo las personas con mando directo (lnea) de las del estado mayor
(staff).
3. El principio de excepcin, que seala a cada individuo unos lmites a la delegacin de
poderes, slo para lo ordinario, debiendo preguntar lo extraordinario al jefe.
4. El principio de mbito de control, segn el cual nadie tiene capacidad para mandar sobre un
nmero ilimitado de subordinados, cifrndose el mximo de subordinados directos en 5
6 personas.
Antes de pasar a una crtica a los tericos de la organizacin formal valdra la pena estudiar
ms a fondo a alguno de ellos. Hemos elegido a Fayol por ser la figura ms representativa y
conocida del grupo. Su influencia ha sido grande, en muchos casos de forma paralela a la de
A

Taylor.
EDITORIAL
Los principios generales de la direccin, segn Fayol
La importancia de Fayol proviene de trazar una corriente de anlisis que aborda problemas
no estudiados por el taylorismo. Fayol y sus continuadores centran su estudio en los
problemas administrativos y de direccin, complementando, as, a Taylor, ms preocupado
por el taller.
La formacin de Fayol fue eminentemente tcnica, de ingeniero, y se fue ampliando con la
experiencia en la direccin de empresas mineras y metalrgicas. Su principal obra Administracin
Industrial y General, publicada en 1916, qued incompleta y la dedic a establecer la necesidad de
una enseanza de la administracin de empresas y a divulgar su experiencia, fruto de una larga
carrera industrial.
Parte de una concepcin formalista de la empresa, que considera constituida principalmente
por seis funciones ligadas entre s: tcnica, comercial, financiera, de seguridad, contable y
administrativa. Estas funciones estn unidas fundamentalmente por dos operaciones: la
autoridad y la comunicacin. Y todo su esfuerzo lo dedica a descubrir los principios de relacin
que aseguren la mxima eficacia, o lo que es lo mismo, el mejor modo de conseguir una
combinacin en trminos jerrquicos y de comunicacin entre las funciones que componen la
estructura formal.
Los principios que nos da Fayol pretenden indicarnos el camino para conseguir la
optimizacin de la organizacin formal desde el punto de vista administrativo. Elige el nombre
de "principios" para sus proposiciones en lugar de "leyes" o "reglas", con la sugerencia de
evitar la rigidez en su aplicacin, pues en la direccin de negocios no puede haber nada rgido,
todo es cuestin de proporciones. Deben; por tanto, entenderse estos principios como algo
flexible capaz de adaptarse a cualquier necesidad.

147
ANTONIO LUCAS MARN

Propone Fayol una lista con catorce proposiciones que juzga admitidas, demostradas y de
carcter universal; que elige, fruto de su experiencia, por ser las que ha aplicado con ms
frecuencia (Cuadro 5.6). En los comienzos de su carrera como ingeniero de minas de
Commetry en 1860, Fayol tom la costumbre de anotar diariamente los hechos que llamaban
la atencin. De estas notas, su cotejo y sus consecuencias, surgieron las ideas fundamentales de
su doctrina y de su escuela.
Fayol seala, pues, una serie de principios universales, dirigidos fundamentalmente a la
organizacin de la estructura formal. La visin que supone de la empresa es esquemtica, un
tanto rgida y fra. La importancia de su enfoque est tanto en los temas que trata como en los
que, al igual que Taylor, ignora (conflictos, sindicatos, grupos de trabajo, etc.).
Hemos visto cmo los tericos de la organizacin formal realizaron un trabajo
complementario a los estudios de Taylor, intentando tambin llegar a unas conclusiones muy
concretas, sin tener que abandonar los principios de generalidad y eficacia de sus propuestas.
A

Las conclusiones a las que llegan son fruto de su experiencia empresarial y responden, como el
taylorismo, a unas demandas de racionalizacin de la produccin.
EDITORIAL
La primera aportacin de esta escuela, que la diferencia claramente del taylorismo, es la
importancia que conceden a la administracin en la empresa, que consideran de forma
impersonal sin referencias a individuos concretos. Esclarecen de esta manera la lnea seguida en
la prctica por los tayloristas, al diferenciar el puesto de trabajo y la persona que lo ocupa
(Mouzelis, 1975:97). En este sentido puede entreverse un tratamiento ms sociolgico de los
problemas. Frente a la productividad humana mecnica-fisiolgica, subrayan la productividad
humana como consecuencia de una mejor organizacin de los recursos de acuerdo con los
conceptos de generalidad y eficacia.
En segundo lugar, al intentar asegurar de forma reflexiva y lgica la eficacia de la
organizacin administrativa, identifican los problemas claves de la empresa. Resaltan el
carcter primario de la organizacin formal, sobre la que se asientan, en su opinin, muchas
relaciones sociales posteriores. Destacan, por tanto, la importancia de las comunicaciones
como medio de interrelacionar funciones distintas y diferentes niveles de autoridad. Incluso
sealan ya problemas tales como: participacin, satisfaccin, etc.; que ms adelante han sido
las claves a tener en cuenta en cualquier organizacin.
En tercer lugar, han promocionado hasta extremos insospechados la experiencia individual
de los empresarios como material de anlisis. En cierto sentido, mucha literatura posterior
sobre la eficacia en la empresa ha ido en esta lnea, sin faltar los que han procurado
compatibilizar conclusiones claras y definitivas con una cierta dosis de humor.
Sealamos en esta lnea las leyes de Parkinson, una de las cuales explica que el tiempo
dedicado en un Consejo de Administracin a los asuntos es inversamente proporcional a su
importancia. Y el mismo Principio de Peter, que nos indica cmo en una empresa o negocio,
todos siguen subiendo en la escala de responsabilidad y prestigio hasta llegar a alcanzar su nivel
de incompetencia. Son libros, como los de los tericos de la organizacin formal, escritos -con

148
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

ms o menos humor- por empresarios para empresarios, y fruto de muchos aos de


experiencia en la direccin y administracin de empresas.

Cuadro 5.6
Principios de la Administracin Cientfica
1. Divisin del trabajo. Es algo implcito en la naturaleza del hombre, pues permite reducir el nmero de objetos
sobre los que recae la atencin y por tanto una especializacin, que da lugar a una mayor productividad. Realmente
la idea de la divisin del trabajo era un lugar comn desde los inicios de la ciencia econmica y por ello no es una
gran innovacin.
2. Autoridad-responsabilidad. Consiste la autoridad en el derecho a dar rdenes, que debe estar siempre acompaado
de la correspondiente responsabilidad, entendida como recompensa o castigo que acompaa al ejercicio del poder.
3. Disciplina. Que es fundamentalmente obediencia a las normas acordadas entre los que mandan y obedecen,
Depender de que los jefes tengan capacidad, los acuerdos con los subordinados sean claros y equitativos y las
sanciones previstas juiciosamente aplicadas.
4. Unidad de mando. Pues la dualidad de mando es extremadamente frecuente, se advierten sus estragos en todas las
A

empresas grandes o pequeas, en la familia y en el Estado. Y ve Fayol muy claro la necesidad de que para una
accin cualquiera un agente no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe.
EDITORIAL
5. Unidad de direccin. Que significa un solo jefe y un solo programa para todas las operaciones que tiendan al
mismo objeto. La unidad de direccin se refiere al conjunto del cuerpo social para que est bien constituido, la
unidad de mando depende de las personas.
6. Subordinacin del inters individual al general. De forma que los intereses de los individuos o grupos no deben
prevalecer sobre los de la empresa, ni los de sta sobre los de la sociedad. Aunque es claro, debe recordarse; pues la
ambicin, la pereza, los egosmos y todas las pasiones humanas hacen que se pierda de vista con frecuencia.
7. Remuneracin al personal. Es el precio a los servicios prestados, que debe dar satisfaccin a la vez al personal y a
la empresa, al patrono y al empleado. Debe asegurarse una remuneracin equitativa, recompensar el esfuerzo til y
no sobrepasar los lmites de lo razonable. Despus de analizar los distintos modos de incentivos, Fayol se inclina
por la medida del trabajo como haca el mismo Taylor.
8. Centralizacin. Considerada como un principio de orden natural en el que cada empresa debe encontrar su
equilibrio. La descentralizacin no es un sistema de direccin bueno o malo en s mismo, sino que debe ser
adoptado en ms o menos por el director para conseguir un grado ptimo en cualquier negocio concreto.
9. Jerarqua. Debiendo existir en toda empresa una cadena de mando de arriba a abajo en todo el conjunto de la
empresa. Debe seguirse siempre la lnea jerrquica en el mando, a no ser que el contacto con un subordinado no
directo se haga imperioso.
10. Orden. Tanto material como social. Tan importante es un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, como que
cada individuo tenga un puesto claro asignado que le convenga.
11. Equidad. Resultado de combinar la justicia con la benevolencia. Pues la puesta en prctica de los acuerdos
establecidos con frialdad y autoridad, debe ser adecuada mediante una interpretacin que tenga en cuenta las
circunstancias actuales.
12. Estabilidad de empleo. Que resalta la importancia de la seguridad en el puesto de trabajo. La inestabilidad para
Fayol puede ser muy perjudicial para los empleados a todos los niveles, si cabe, ms para los jefes. Aunque
considera que como los dems principios el de la estabilidad es tambin una cuestin de medida.
13. Iniciativa. Por el que debe fomentarse la iniciativa de los empleados dentro de los lmites de los principios de
autoridad y disciplina. Hacer planes y asegurar su xito es una de las mximas fuentes de satisfaccin para un
hombre inteligente. Y cualquier director debe ser capaz de sacrificar algunas vanidades personales para conceder
iniciativas que satisfagan a sus empleados.
14. Espritu de cuerpo. Que es la idea del slogan: la unin hace la fuerza. La armona y la unin del personal es un
gran bien para la empresa. Para ello es necesario que se viva el principio de unidad de mando. Y adems se
aconseja que la direccin cuide de no dividir al personal con la idea equivocada de manejarlos mejor, y que no
abuse de las comunicaciones escritas.
Fuente: Fayol, 1961:156-180

149
ANTONIO LUCAS MARN

Crticas a la perspectiva cientfica de la organizacin


Desde el punto de vista crtico global hay que resaltar al igual que en el taylorismo- la
deficiente teora psicolgica en que se basan. Consideran al hombre como un ente racional y
pasivo, que responde a las demandas del medio ambiente de una manera lgica, intentando
maximizar sus expectativas (econmicas, de comodidad, mnimo esfuerzo, etc.). Es la teora
psicolgica estmulo-respuesta, en boga hasta los aos 30, ridiculizada posteriormente con un
dibujo, en que se ve un burro movido a ir ms deprisa por su jinete, que le muestra por encima
de su cabeza una zanahoria colgada a un palo, a la que la bestia intenta alcanzar. Estamos ante
una consideracin sociolgica del "homo economicus", viendo siempre individuos aislados
manejados para un sitio u otro por unos estmulos determinados. Hay, pues, una tendencia a
considerar al empleado como un instrumento inerte, que es ms una constante que una
variable del sistema.
Por otra parte, tambin en un sentido crtico, podemos afirmar que los tericos de la
A

organizacin formal como ya hemos sealado- tienen unos planteamientos tecnocrticos, de


aumentar la eficacia. Prescinden o, mejor dicho, no se plantean otras aspiraciones ms
EDITORIAL
profundamente humanas, que quedan ahogadas en la bsqueda continua de una mayor
productividad. Estamos, pues, ante unas suposiciones de motivaciones muy pobres.
Se les ha criticado, por un tercer aspecto, su estrechez de miras, que proviene en buena
parte de una excesiva valoracin de la experiencia empresarial. Pero sabemos -ya el mismo
Taylor lo adverta- que la experiencia no es ciencia todava, y hay un proceso general que debe
seguir cualquier experiencia para dar a una teora vlida.
Tambin se ha criticado a los tericos de la organizacin formal por una visin demasiado
formalista de la empresa. Significa esto, lgicamente, una teora muy del lado del empresario
que es quien planea la organizacin formal. Por eso se ha dicho que es una visin muy poco
humana, pues todo se ve en trminos de jerarqua y de divisin del trabajo, sin tener demasiado
en cuenta, como han hecho despus en la escuela de relaciones humanas, la existencia de
relaciones afectivas y de compaerismo en el interior de la empresa; llegndose incluso con los
principios universales, a prescindir de las influencias del ambiente exterior.
En trminos ms concretos se ha desdeado de esta escuela sus planteamientos en todo lo
referente a la autoridad en la empresa, pues como posteriormente se ha visto, no tiene sentido
tomar como punto de partida exclusivamente al empresario. Y todo ello se manifiesta tambin
en una minusvaloracin por enfoque muy limitado de los problemas- de temas tales como: las
comunicaciones en la empresa, que reducen como el taylorismo- a unos planteamientos muy
tcnicos; la participacin; la satisfaccin en el trabajo; y la moral de los grupos. Las crticas a
Fayol y en cierto sentido a Taylor- estn, en buena parte, resumidas por March y Simon
(1977:36), al referirse a cinco limitaciones bsicas a la teora clsica de la organizacin:
1. Las suposiciones de motivacin en que se basan las teoras son incompletas y, por tanto,
inexactas.
2. Hay poca apreciacin del papel del conflicto de intereses internos en la organizacin al
definir los lmites del comportamiento en la misma.

150
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

3. Las restricciones del ser humano debidas a sus limitaciones como un sistema complejo
de aprovechamiento de la informacin en la organizacin al definir los lmites del
comportamiento en la misma.
4. Las restricciones del ser humano debidas identificacin del trabajo y su clasificacin, as
como en la decisin.
5. El fenmeno de elaboracin del programa recibe escasa atencin.
Igualmente podemos terminar la explicacin de las crticas indicando que la utilizacin de
principios puede ser metodolgicamente conveniente, pero introduce unas dificultades claras:
de aceptacin unnime de los mismos, de redefinicin continua y de mtodo a seguir para
evitar una base emprica excesiva en su elaboracin.

Cuadro 5.7
A
Concepcin de la vida humana en el trabajo segn Kilksberg

CORRIENTE CORRIENTE
EDITORIAL
TRADICIONAL SOCIOLOGICA
CONCEPCION DEL Hombre mquina Hombre unidad
HOMBRE
CONCEPCION DE LA Hombre economicus Motivacin compleja
MOTIVACION
CONCEPCION DEL Individuo aislado Individuo socialmente
INDIVIDUO EN LA integrado
EMPRESA
CONCEPCION DE LA Autoridad formal Autoridad como
AUTORIDAD fenmeno sociolgico
CONCEPCION DE LA Inexistencia del Importancia
RELACION INDIVIDUO- conflicto determinante del conflicto
EMPRESA

(Actualizacin del Capitulo 5 del libro: A. Lucas: Sociologa de las Organizaciones, Madrid, McGraw-Hill, 2006)

Hacia un nuevo enfoque


Estas crticas fueron dando lugar a un cambio de perspectiva entre los tericos de la
organizacin que facilit la introduccin de un punto de vista ms comprehensivo: psiclogos,
antroplogos y socilogos comenzaron, entonces, a preocuparse en la prctica por los
problemas de las empresas y del mundo industrial. Al mismo tiempo, empresarios y directivos
empiezan a plantear los problemas que enfrentan en trminos no slo de ejecucin eficiente
sino tambin de relaciones sociales y de interacciones entre grupos. Se abra, as, la puerta a un
nuevo paradigma para el estudio de las organizaciones, del que nos vamos a ocupar en el
captulo siguiente.

151
ANTONIO LUCAS MARN

El paso de lo que podramos denominar corriente tradicional de estudio cientfico de la


empresa, a otra donde cabe la visin sociolgica, se hace fundamentalmente con base a una
crtica de las teoras de la Organizacin Cientfica del Trabajo y de la organizacin formal.
Hasta ahora nos hemos referido a ellas separadamente, ahora vamos a ver una crtica conjunta,
que nos sirva de introduccin intelectual a la experiencia bsica que suponen los estudios de
Hawthorne.
Sintticamente puede afirmarse que los valores de la nueva corriente (sociolgica) surgen,
uno a uno, de la sustitucin de los valores de las dos escuelas estudiadas (tradicionalismo).
En efecto, ste es el punto de inflexin:
a) En el punto de vista tradicional se abusa de la visin del hombre como unidad
programable, individualista, cuya iniciativa no interesa. Frente a esta visin est la del
individuo como una unidad biolgica compleja.
b) Frente al "homo economicus" tradicional, analizable como una mquina motivada por
A

el mximo beneficio, tenemos al individuo con una motivacin compleja, en el que debe
EDITORIAL
tenerse en cuenta la "moral de trabajo".
c) Frente al individuo aislado, aparece el grupo que da sentido pleno a la persona en el
trabajo.
d) La autoridad formal, se ve complementada por otras fuentes de prestigio y autoridad
(informales, de liderazgo natural, etc.).
e) El conflicto aparece como dimensin permanente de la convivencia, tambin en la
organizacin productiva.
En resumen, va apareciendo una nueva concepcin de la vida humana en el trabajo,
sintetizada por Kilksberg en el siguiente cuadro, con el que puede terminarse de analizar lo que
se ha llamado prehistoria de la Sociologa de la Empresa.

152
Captulo 6
EL DESCUBRIMIENTO DE LA ORGANIZACIN
INFORMAL
Antonio Lucas Marn y Pablo Garca Ruiz

EDITORIAL

6.1. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LA ESCUELA DE RELACIONES


HUMANAS: La cmara de ensayos de montaje de rels. Conclusiones de los
experimentos en Hawthorne. La crtica a la teora de las relaciones humanas.
6.2. MASLOW Y EL DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS:
Limitaciones del modelo de Maslow.
6.3. EL HOMBRE ORGANIZATIVO DE CH. BARNARD: Las organizaciones como
sistemas de cooperacin. Eficacia y eficiencia, principios de gestin.
6.4. LOS FUNDAMENTOS DE LA COOPERACIN: TEORA Y VS. TEORA Z.:
La Teora Y de McGregor. Anlisis emprico de R. Likert. La Teora Z de W. Ouchi.

153
ANTONIO LUCAS MARN

E n los inicios del industrialismo y durante el siglo XIX predomina un planteamiento


optimista sobre las posibilidades de la industrializacin, aunque aparecen enseguida
otros planteamientos crticos y reformistas. Durante las primeras dcadas del siglo
XX nos hemos referido como principales innovaciones tericas a las de Taylor y Fayol, que
intentan racionalizar la ejecucin de las tareas y la misma administracin de personas, con
base en la propia experiencia personal del trabajo industrial, aunque sus ideas vienen
acompaadas por una concepcin del hombre muy elemental, pues ven a los trabajadores
como individuos aislados, con una motivacin exclusivamente econmica y que realmente
son poco ms que mquinas humanas.
Desde finales del siglo XIX tanto en Alemania como en Francia e Inglaterra haban
empezado a realizarse algunos estudios empricos sobre la situacin de los trabajadores. Sin
A

embargo, no se advierte una voluntad decidida y esperanzada de llegar hasta las ltimas
consecuencias en el estudio del trabajo industrial hasta que en Norteamrica, unas dcadas ms
EDITORIAL
tarde, se inician los estudios de Hawthorne. Esta experiencia dirigida por Elton Mayo, y otras
similares promovidas por Warner y la escuela de Chicago, as como las aproximaciones
interaccionistas (Whyle, Homans y Sayles), dan lugar a lo que se ha llamado Escuela de las
Relaciones Humanas, que sealan la importancia del factor humano en la empresa. Vamos a
ver, en primer lugar, las ideas de Mayo y algunos de sus discpulos. Posteriormente, trataremos
la obra de otros autores, como Abraham Maslow, Chester Barnard o Douglas McGregor, que
desarrollaron las ideas seminales de esta escuela hasta constituir un rea destacada de la teora
de la organizacin.

6.1. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Y LA ESCUELA DE RELACIONES


HUMANAS
En 1924, George A. Pennock, un ingeniero de la Western Electric Company, empez en los
talleres que esta compaa tena en Hawthorne (Chicago) una experiencia sobre la influencia
de la intensidad de la luz en los obreros y su trabajo. Los resultados de la experiencia, que
dur tres aos, fueron sorprendentes. Se vio que tanto el crecimiento de la intensidad de la
luz como su decrecimiento hasta niveles que hacan el trabajo difcil podan aumentar la
productividad del grupo de obreros que participaron en el experimento. Pero an ms
sorprendente fue que la productividad tambin se increment en el grupo de control, cuyas
circunstancias no haban sido modificadas. "En una u otra forma ese complejo de factores
mutuamente dependientes que es el organismo humano modific su equilibrio y, as,
involuntariamente, frustr el propsito del experimento" (Mayo, 1972:66). En esta situacin
de desconcierto, la compaa decidi acudir al Departamento de Investigacin Industrial de
la Universidad de Harvard, cuyo director, Elton Mayo, se hizo cargo desde el primer
momento de la investigacin.
Se inicia as la serie de estudios de Hawthorne, que comprende diferentes investigaciones
sobre la importancia para la conducta y actitudes ante el trabajo de diferentes variables fsicas,

154
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

econmicas y sociales. Las principales investigaciones se realizaron a partir de 1927, hasta que
en 1932 fueron suspendidas debido a la depresin econmica.
Las principales etapas del estudio fueron las siguientes:

Etapa I: Estudio de la cmara de ensayos de montaje de rels.


Etapa II: Estudio de la cmara de ensayos de particin de mica.
Etapa III: El programa de entrevistas.
Etapa IV: Estudio de la cmara de observacin del banco de cableado.

En la primera etapa se empez experimentando con un nuevo sistema de incentivos, y una


nueva forma de mando, para acabar con el nuevo sistema de incentivos solamente. En la
segunda etapa la experiencia era sobre la nueva forma de mandar solamente, y, al igual que la
A

segunda parte del primer experimento, tena como objetivo complementar y confirmar las
EDITORIAL
conclusiones sacadas al comienzo del primer experimento, que indicaban que el crecimiento en
la produccin observado era un resultado de un cambio en la situacin social y no de una
forma directa de lo incentivos salariales, de la reduccin de fatiga o de factores similares. Los
dos ltimos estudios (etapas III y IV) se basaron en los anteriores y fueron interpretados con
base en la influencia de las necesidades sociales.

La cmara de ensayos de montaje de rels


Es claro, por tanto, el papel fundamental desempeado por el primer estudio de Elton Mayo,
que vamos a describir brevemente en sus perodos fundamentales. Para realizarlo, aislaron a un
grupo de trabajadoras en un taller dedicado a montar rels (test-room), de forma que pudieran
controlarse las variables fsicas (luz, temperatura, humedad, etc.), sometiendo al grupo de
trabajadoras a condiciones sociales de trabajo muy diversas (sistemas de salarios, pausas de
descanso, duracin de jornada, etc.).
Las seis operarias seleccionadas cinco para trabajar en el banco de montaje y una para
distribuir piezas entre las dems- se instalaron en una habitacin continua al taller, con
condiciones muy similares al resto, dependiendo de los mismos mandos que antes, aunque
ahora su produccin estaba vinculada semanalmente a una prima igual para todas-
complementaria al sueldo, proporcional a la produccin del grupo. Era un grupo de obreras
seleccionadas por su experiencia. El experimento de la test room dur algo ms de cinco aos
(desde abril de 1927 hasta mediados de 1932). En el cuadro 6.1 se describen esquemticamente
los principales hitos del proceso.
La Western Electric Co. public numerosos informes sobre el experimento en los que
resalta el incremento de la productividad, pues la produccin acrecentada por la prueba llev
a las operadoras, de un rendimiento semanal medio de unos 2.400 rels (cada una) al
comenzar, al rendimiento medio mximo de unos 3.000 rels. Por otra parte, se comprob

155
ANTONIO LUCAS MARN

Cuadro 6.1
Perodos principales de los experimentos de Hawthorne (1927-1932)
1. Duracin: dos semanas. Las chicas elegidas trabajan todava en el taller general, pero se registra su produccin
diaria. Se obtuvo una amplia informacin mediante un examen mdico a fondo.
2. Duracin: cinco semanas. Paso al "test-room", sin introducir ninguna otra variacin. La produccin desciende
(correspondiendo con el recelo inconsciente de las chicas).
3. Duracin: ocho semanas. Se establece un clima de confianza gracias a los buenos oficios del observador. Se
introduce la prima para el grupo. La produccin sube.
4. Duracin: cinco semanas. Se introducen dos pausas de cinco minutos, una por la maana a las diez, y otra por la
tarde, a las dos. Las chicas temen que con esto disminuir la produccin y la prima, lo que no ocurre.
5. Duracin: cuatro semanas. Con dos pausas de diez minutos a las mismas horas que en el perodo anterior. Las
chicas ya no manifiestan miedo de que su produccin disminuya. De hecho, aumenta.
6. Duracin: cuatro semanas. Seis pausas de cinco minutos, tres por la maana y tres por la tarde. Las chicas son
claramente hostiles a ellas (cinco minutos no bastan para descansar, tantas interrupciones rompen el ritmo,
A

con tanto tiempo perdido disminuir la produccin, etc.). La produccin permanece estacionaria.
7. Duracin: once semanas. Dos pausas, una de quince minutos por la maana y otra por la tarde de diez minutos.
EDITORIAL
La empresa ofrece un desayuno en la pausa de la maana. Las chicas estn muy satisfechas y, a pesar de la
reduccin de veinticinco minutos en la jornada normal, la produccin sigue aumentando. En este perodo hay
que sustituir a dos de las chicas, que entran en conflictos frecuentes con las otras y constituyen una amenaza a la
disciplina.
8. Duracin: siete semanas. Las mismas pausas que en el perodo anterior; terminando, adems, la jornada media
hora antes. Las chicas acogen muy bien la novedad, excepto una. A pesar de la reduccin de la jornada, la
produccin sigue igual.
9. Duracin: cuatro semanas. Las mismas pausas, pero terminando una hora antes (a las cuatro). Las chicas, que por
esas fechas estn ya personalmente interesadas por los resultados del experimento, confan en poder mantener la
produccin, aunque no lo consiguen. Aumenta la produccin por hora, pero no por da. (En este perodo estn
trabajando ochenta y cinco minutos menos al da que el resto de la fbrica y produciendo bastante ms que en el
taller general).
10. Duracin: doce semanas. Se vuelve a las condiciones del 7. perodo. Quejas de cansancio al final de la jornada.
La integracin del grupo va aumentando (las chicas han hecho amistad, van juntas al cine, etc.).
11. Duracin: nueve semanas. Jornada igual a los perodos 7 y 10 y sbados por la maana libres.
12. Duracin: doce semanas. Se vuelve a la jornada normal en la fbrica y sin pausas. Aunque desde el principio se
haba advertido a las chicas que se volvera a las condiciones normales, reciben el cambio con una decepcin. Se
quejan de cansancio, hambre, etc. Se les informa que este perodo durar tres meses. La produccin por hora
disminuye, pero la produccin por semana aumenta.
13. Duracin: treinta y una semanas. Como en el perodo 7: pausas de quince y diez minutos, pero sin que la
empresa ofrezca el desayuno. Durante todo el perodo, la moral y la produccin aumentan ininterrumpidamente
y se alcanzan los rendimientos ms altos de todo el experimento.
14. Duracin: nueve semanas. Fue repeticin del undcimo perodo.
15. Duracin: hasta el final. Reimplant las condiciones del 13 perodo, y desde entonces, podemos considerar las
condiciones del 7 perodo como el modelo establecido por el grupo.
Fuente: Mayo, 1972:68-73

156
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

que en el grupo analizado se perciba ms satisfaccin, menos ausencias al trabajo, ms salud,


en definitiva, un clima laboral ms positivo.
Seala el mismo Mayo el carcter primordial de la primera etapa del experimento, pues la
cmara de mica -segunda etapa- comenzada en agosto de 1928 estuvo simplemente destinada a
repetir los rasgos esenciales de la encuesta del montaje de rels, con el objeto de ver si se
obtenan los mismos resultados. Y el programa de entrevistas -21.000, que abarcaron a todo el
personal de la fbrica, desde septiembre de 1928 a 1930, de una duracin aproximada de 30
minutos- puede decirse que slo fue una tentativa para extender la investigacin utilizando un
mtodo distinto, de forma que su plan consisti en verificar las conclusiones de las dos
anteriores etapas.
Por otra parte, la cuarta etapa sealada -"la habitacin de cableado", de noviembre de 1931
a mayo de 1932- se limit, apoyndose en las conclusiones anteriores, a estudiar un grupo de
trabajo para ver su estructura y sus leyes. Las tcnicas eran similares a las de las etapas
A

anteriores, pero aqu tuvieron gran importancia un observador y un entrevistador, trabajando


sobre el mismo grupo.
EDITORIAL
Cuadro 6.2
Notas de campo en Hawthorne
Como ejemplo del "xito" del experimento, el informe menciona el programa de entrevistas y tambin el hecho
de que el sistema de pausas de descanso se haba extendido a unas 3.000 empleadas en distintas secciones. De las
conclusiones, se pueden elegir los siguientes prrafos:
b) Ha habido una continua tendencia ascendente en el rendimiento, independientemente de los cambios que
conciernen a los perodos de descanso. Esta tendencia ascendente ha durado demasiado tiempo para ser
atribuida a un estmulo inicial, causado por la novedad de empezar un estudio especial.
c) La reduccin del cansancio muscular no ha sido el factor primordial para acrecentar el rendimiento. No se ha
observado fatiga acumulativa.
f) Las muchachas que trabajaban en la cmara de ensayo se han sentido mucho ms satisfechas.
g) Desde que las obreras empezaron a trabajar en la cmara de ensayo, las ausencias por enfermedad disminuyeron
casi la tercera parte de las registradas entre las operadoras de la seccin principal.
v) El rendimiento est en relacin ms directa con el tipo de jornada de trabajo que con el nmero de das laborales
de la semana.
y) Las observaciones realizadas indican que la salud de las operadoras de la cmara de ensayo se ha mantenido o
que ha mejorado y que aqullas han estado trabajando casi al mximo.
n) Las nuevas condiciones de trabajo han inspirado a las obreras un verdadero afn de venir a trabajar cada
maana.
s) La mayor libertad, una vigilancia menos estricta y la posibilidad de variar un ritmo fijo sin tener que or las
observaciones de un capataz, han sido factores importantes para crear una mejor actitud mental y un mayor goce
en el trabajo. Las obreras no tienen una idea clara de la razn por la cual pueden producir ms en la cmara de
ensayo; pero, como lo demuestran sus respuestas a los cuestionarios... existe la impresin de que el mayor
rendimiento est relacionado, en cierto modo, con las condiciones de trabajo evidentemente ms agradables,
ms libres y ms felices.
El informe hace notar que, industrialmente, puede ganarse mucho teniendo mayores consideraciones personales
hacia los niveles de empleo ms bajos.
Fuente: Mayo, 1972:74-75.

157
ANTONIO LUCAS MARN

Como continuacin, al menos intelectual, de los trabajos de investigacin realizados por


Elton Mayo y su equipo de la Universidad de Harvard en Hawthorne, deberan sealarse los
realizados de 1941 a 1945 sobre absentismo en los talleres metalrgicos de la costa Este de
Norteamrica y los que se refieren a la rotacin de puestos de trabajo en la industria
aeronutica del Sur de California. En ambos centraron su inters en el papel de los directores y
la importancia de las relaciones sociales no planeadas en la empresa (Miller y Form, 1969: 729-
733).

Conclusiones de los experimentos en Hawthorne


Se ha dicho que, en trminos genricos, la importancia definitiva de sus estudios es cuestionar
la extendida hiptesis, segn la cual los grupos de trabajo estaran formados por un conjunto
de personas motivadas individualmente, con un incentivo fundamentalmente econmico,
intentando remover su pasividad. El "homo economicus", individualista, racional y pasivo,
A

estaba en la base del taylorismo, y su abandono dara lugar a la escuela, iniciada por Mayo, de
las relaciones humanas en la empresa.
EDITORIAL
Por otra parte, Mayo seala las necesidades sociales como una poderosa fuente de
motivaciones y, por tanto, un factor primordial en el rendimiento de los trabajadores. Y esto,
por dos motivos: porque el trabajo en una organizacin es una actividad social, de forma que
obreros, empleados y directores no son una coleccin de individuos aislados, que acuden a
realizar una tarea independiente a cambio de una recompensa, sino que participan
conjuntamente en una tarea colectiva; y en segundo lugar, porque existen en el trabajo los
grupos informales, cuya existencia y actividad son independientes de la organizacin
econmica planeada. Estas dos conclusiones genricas pueden entenderse como la
sustitucin del "homo economicus" por el "homo social".
Ms claro todava, como conclusin definitiva de Hawthorne, surge una orientacin nueva
de los problemas que ha sido mantenida incluso por sus ms enconados crticos posteriores. La
preocupacin por los pequeos grupos, por los grupos informales, por la comunicacin, etc.,
se ha mantenido intacta hasta nuestros das. Pues Mayo, al relacionar la estructura social con la
personalidad situ firmemente el estudio de las relaciones de trabajo en un contexto
sociolgico.
De una manera ms concreta se pueden resumir las aportaciones de Elton Mayo y su
escuela de la siguiente manera:
1. El trabajo es una actividad de grupo.
2. El mundo social del adulto se halla fundamentalmente moldeado por la actividad
laboral.
3. La necesidad de aceptacin, seguridad y sentimiento de pertenencia es ms importante
para la determinacin de la moral y productividad del trabajador que las condiciones
fsicas bajo las que trabaja.

158
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

4. Una queja no consiste necesariamente en una relacin de hechos objetivos;


normalmente es un sntoma que manifiesta la preocupacin de un individuo por la
situacin de su "status".
5. El trabajador es una persona cuyas actitudes y eficiencia estn condicionadas por las
exigencias sociales, tanto internas como externas a la fbrica.
6. Los grupos formales en la fbrica ejercen controles sociales intensos sobre los hbitos y
actitudes laborales de los trabajadores individuales.
7. El mando de primera lnea es el factor individualmente ms importante en la
determinacin de la moral y productividad de un grupo de trabajo.
8. El cambio de una sociedad establecida a una sociedad adaptable tiende a alterar
continuamente la organizacin social de una fbrica y de la industria en general.
9. La colaboracin en los grupos no sucede accidentalmente; debe planificarse y
A

desarrollarse. Si se consigue la colaboracin del grupo, las relaciones laborales en una


fbrica pueden llegar a tener una cohesin que resista los efectos disruptores de la
EDITORIAL
sociedad adaptable (Miller y Form, 1969:739-740).
Todos estos principios forman el ncleo de la herencia de Mayo. Sobre ellos los cientficos
sociales han amasado una abundante provisin de conocimientos tiles respecto a los procesos
y la vida del grupo de trabajo. Aunque los datos de las investigaciones que se han detallado en
este captulo constituyen un monumento perdurable a los logros de Mayo, estas investigaciones
no dejan de tener limitaciones, cuya superacin intentaron Warner y otros autores, conocidos
como interaccionistas. Warner intent abrir la fbrica a los determinantes externos, pero de
manera tmida. Los interaccionistas procuraron identificar la estructura de relaciones del
sistema como consecuencia de la tecnologa.
Al examinar estas conclusiones es fcil deducir que con los estudios de Hawthorne la
Sociologa de la Empresa adquiere una entidad definitiva, pues se ve la importancia de los
grupos en las organizaciones de trabajo; y, a la vez, todos lo que trabajan pueden ser
estudiados limitndose a ocupar unos roles sealados en trminos normativos de derechos y
deberes.

La crtica a la teora de las relaciones humanas


Es importante resear la labor crtica realizada con el experimento de Hawthorne, que dio
lugar a una literatura ms abundante que la explicativa de la experiencia realizada. Y se puede
decir que, al igual que ocurri con Taylor, su influencia ha provenido de sus crticas que han
adoptado una buena parte de sus supuestos y conclusiones. No nos parece raro, pues es casi ya
una tradicin en sociologa, plenamente confirmada en la sociologa de las organizaciones, que
se avance tericamente ms en las crticas a los estudios realizados que en los propios estudios.
De manera intencionada vamos a reducir las crticas a la teora de las relaciones humanas a
las realizadas a las teoras de Elton Mayo, pues las otras aportaciones, aunque suavizan algunos

159
ANTONIO LUCAS MARN

problemas, no dan soluciones definitivas. Se pueden resumir en los siguientes puntos las
crticas efectuadas a la tarea de Mayo en los estudios de Hawthorne:
1. La falta de cuidado en los aspectos metodolgicos debido a que se enfocaron de
antemano unas conclusiones que interesaba alcanzar. De forma que se valoraron en
gran medida las influencias sociales que incrementan un poco la produccin y apenas se
tuvieron en cuenta otras influencias. As, por ejemplo, apenas se prest importancia al
reemplazo de dos chicas por otras especialmente motivadas, durante la experiencia en la
cmara de ensayo de montaje de rels, que dio lugar inmediatamente a un considerable
aumento en la produccin; mientras tanto, se afinaba en la medida de pequeos
cambios producidos por las pausas de descanso. Y, en el mismo sentido, de rechazo al
mtodo, se puede afirmar que en las dos primeras etapas no se intent conseguir
muestras representativas con las que experimentar y por eso las generalizaciones no son
legtimas.
A

2. Otra crtica aduce que el carcter elemental de los resultados no justificaba una
investigacin tan costosa y prolongada. Pues puede afirmarse que prcticamente lo que
EDITORIAL
hicieron Elton Mayo y sus colaboradores fue ms bien hacer de unos nuevos
planteamientos lugares comunes.
3. Se ha criticado a Mayo no tener claro el papel de la teora en la investigacin, de forma
que muchas veces no es fcil saber si en sus estudios estamos ante un enfoque clnico o
ante un prejuicio clnico. Con frecuencia, nos encontramos con juicios de valor, en lugar
de teoras, que subrayan los factores integradores del sistema.
4. Con base en un modelo organicista, en buena parte superado, los tericos de las
relaciones humanas hacen ms bien una sociologa de la direccin, que procura
aumentar la productividad y controlar los posibles conflictos. De esta forma
sobrevaloran el papel del empresario que reduce el conflicto y emplea para conseguir los
objetivos propuestos las habilidades sociales.
5. Restringen el mbito de la observacin a la fbrica misma, como si sta existiera sola;
pues aunque, como hemos visto, Mayo sabe que existen la comunidad, la sociedad e
incluso el rea cultural, a la hora de la verdad el anlisis que realiza se queda slo con
factores internos a la organizacin.
6. Minusvaloran el conflicto en la empresa, quizs por los matices organicistas del modelo
utilizado. Y en ningn momento de su investigacin hacen referencia a los aspectos ms
inestables de la empresa: a los sindicatos, las huelgas, las negociaciones colectivas, la
distribucin del poder, etc. De esta manera todos los problemas quedan reducidos a
problemas de comunicacin interna.
7. Reducen las relaciones industriales a relaciones ente personas individuales, entre
trabajadores o entre trabajadores y capataces. Por tanto, hay una fuerte carga psicolgica
en los estudios, aunque citen con frecuencia la existencia de los grupos.
8. En definitiva, todo el enfoque del experimento de Hawthorne es conseguir aumentar la
productividad, ms que mejorar la satisfaccin del trabajo o disminuir su fatiga. Y en

160
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

este sentido, est en la misma lnea de la Organizacin Cientfica del Trabajo, pues
aunque quizs las relaciones humanas son ms naturales, el fin que persiguen es el
mismo: eficacia en la produccin.
Mayo, en definitiva, propona que los directivos diesen cauce de algn modo a los
aspectos informales de la organizacin, fomentando la creacin de grupos donde los obreros
pudiesen participar en decisiones comunales de poca importancia. Por ejemplo, encargarles
la eleccin del color de las paredes de los lavabos, el tipo de iluminacin de los talleres, etc.
Por supuesto, ni siquiera se planteaba la posibilidad de que los obreros pudiesen participar
en las decisiones que afectaban al sentido y modo de llevar a cabo la produccin. De lo que
se trataba era de crear islas de comunidad en un ocano de individualismo. En realidad,
las propuestas de Mayo podan calificarse de tcnicas de manipulacin de los obreros, de
modos de presentar a los directivos con rostro amable, como amigos. De lo que se trataba
era de hacer posible que las burocracias productivas se convirtieran en comunidades que
A

otorgasen sentido de integracin social. Con palabras de un empresario, se puede resumir de


la siguiente manera el llamado enfoque de agente comercial de la poltica laboral: el
EDITORIAL
trabajador es un cliente al que hay que vender un producto el contrato de trabajo-; el sindicato
es un competidor.

6.2. MASLOW Y EL DESARROLLO DE LAS MOTIVACIONES HUMANAS


La unidad de la ciencia exiga que la innovacin que supuso el planteamiento sociolgico de
Mayo, tuviera como soporte alguna nueva teora psicolgica. No era suficiente con el
abandono de la hiptesis mecanicista de la teora clsica de la organizacin. Era necesaria una
nueva concepcin del individuo y sus necesidades. Por ello, el estmulo definitivo al
movimiento de relaciones humanas proviene de la aceptacin de las teoras del psiclogo
norteamericano Abraham Maslow, que plantea la jerarqua funcional de las necesidades
humanas.
La importancia de las necesidades proviene de que usualmente son tomadas como punto de
partida para las teoras de la motivacin. De estas necesidades se puede hablar de forma
independiente porque se dan con un cierto grado de aislamiento, aunque, como veremos ms
adelante en el captulo final al estudiar la satisfaccin en el trabajo- la delimitacin exacta y el
carcter de su accin son difciles de precisar.
Indica Maslow (1943) que las necesidades bsicas del hombre estn jerarquizadas, en el
sentido de su prioridad relativa. En este significado, por ejemplo, las necesidades fisiolgicas
son las que se dan en primer lugar y son por ello la mayor fuente de motivacin. Una persona a
la que falta alimento, seguridad, amor y estimacin, muy probablemente le apetecer ms
alimento que cualquier otra cosa. Y ocurre lo mismo con todas las necesidades bsicas, que
tienen una jerarqua.
Las necesidades bsicas jerarquizadas son para Maslow las siguientes:

161
ANTONIO LUCAS MARN

1. Necesidades fisiolgicas: que no son algo distinto de la "homeostasis o equilibrio.


Comprende los deseos de alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso, comodidad
fsica, etc.
2. Necesidades de seguridad: en el trabajo, en el trato con los directores, tranquilidad,
visin de futuro, etc. Se manifiestan claramente en la eleccin de lo familiar sobre lo
desconocido.
3. Necesidades sociales o afectivas: es el deseo de tener relaciones cordiales que el hombre
experimenta con los que hay a su alrededor; se intenta buscar calidad en los
colaboradores, interaccin afectiva con los que le rodean, conocimiento de los objetivos
de la empresa, etc.
4. Necesidades personales o de estima: de respeto, de propia estima, de reputacin, de
estimacin ajena, reconocimiento de los mritos, responsabilidad, etc.
5. Necesidades de auto-actualizacin o de autorrealizacin: comprende los deseos de
A

mximo desarrollo del potencial personal, libertad creadora, nuevos retos a la propia
capacidad, etc. EDITORIAL
Estas necesidades estn funcionalmente jerarquizadas, con ello queremos significar que una
necesidad ocupar el campo de la motivacin cuando la anterior est satisfecha. Es decir, el
hombre vive slo de pan cuando no hay ni suficiente pan; pero cuando el pan es algo que
habitualmente nos sacia, aparecen otras necesidades superiores que actan como motivadoras
de nuestra actuacin.
El siguiente grfico (Cuadro 6.3) expresa claramente el sentido de las teoras de Maslow,
aplicadas a una empresa industrial:

Cuadro 6.3
Jerarqua de las necesidades humanas y de la motivacin, segn Maslow

162
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Vemos, por tanto, que la motivacin puede realizarse a travs del salario, pero que una vez
que ste alcanza un nivel adecuado y permanente dejar de ser motivador; pues no ayuda
directamente a satisfacer las necesidades superiores. Esto significa en buena parte el abandono
de las tesis de la Organizacin Cientfica del Trabajo, y lleva a la necesidad de nuevas
experiencias de motivacin. En este sentido, el movimiento de relaciones humanas ha
desarrollado y popularizado intervenciones destinadas precisamente a permitir que se
satisficieran las necesidades superiores.
En el marco de las teoras de Maslow hay que entender las numerosas experiencias iniciadas
sobre enriquecimiento y ampliacin de tareas, los nuevos tipos de mando, y otras similares que
tienen como objetivo la bsqueda genrica de un trabajo ms satisfactorio.
Si el paso de las teoras de Taylor a las de Mayo supone el cambio del "homo economicus"
al "homo social", la aportacin de Maslow nos centra en "el hombre que se realiza". Estamos,
pues, ante un nuevo modelo bsico del hombre, que fundamentalmente buscar realizarse en el
A

trabajo. Hemos abandonado la idea del hombre aptico, pasivo, indolente ante las necesidades
de la organizacin, para entrar en una va en que el hombre busca la satisfaccin, que de una
EDITORIAL
manera definitiva no conseguir ms que con la autorrealizacin, con la participacin.

Limitaciones del modelo de Maslow


La crtica a Maslow ha venido fundamentalmente desde el lado emprico, pues se ha visto que
muchas conclusiones, deducibles directamente de su tesis, no resisten el anlisis experimental.
Se ha puesto en duda tanto el carcter jerrquico, ordenado, de las necesidades, como el
funcional.
Realmente es muy aventurado hablar de una jerarqua de cinco necesidades, como hace
Maslow, para aplicar a todas las personas en todas las etapas de la vida profesional; y diversos
estudios han demostrado que el esquema utilizado es demasiado complejo para abarcar su
totalidad. Podra quizs hablarse de dos niveles de necesidades: las fisiolgicas y de seguridad,
que formaran el primer escaln, y las otras tres que formaran el escaln superior. Tampoco es
sostenible una misma jerarqua para todos sin parar en las circunstancias de personalidad y
culturales. Las diferencias observadas en experiencias similares de participacin entre un grupo
de chicas dedicadas a fabricar pijamas en Norteamrica, y un grupo de obreros fabricantes de
bolas de acero en Noruega es definitiva; en un caso pudo haber incremento de productividad y
en otro no; quizs porque eran diferentes los lmites deseados en la participacin, que podran
hacernos pensar que hablamos incluso de cosas diferentes.
Igualmente, no ha resistido los estudios empricos la tesis de la funcionalidad de las
necesidades, segn la cual stas slo ocupan el campo de las motivaciones si las necesidades
inferiores estn satisfechas. En efecto, los resultados obtenidos no permiten afirmar "que la
satisfaccin de una necesidad reduzca su importancia". Es ms, en estudios sobre la ambicin
profesional, se ha visto que en el caso concreto de bsqueda de estimacin y xito, el logro no
destruye la necesidad que le ha motivado, sino que la reanima (Levy-Leboyer, 1975:26-30).

163
ANTONIO LUCAS MARN

Por encima de las dos crticas anteriores a Maslow, difciles de rebatir, puede afirmarse que
sus teoras tienen el mrito de sealar el origen de algunas motivaciones hasta ese momento
poco antendidas; especialmente el deseo de realizacin personal. Por otra parte, ha propuesto
un modelo sencillo y universal de las necesidades, aunque demasiado simple y rgido, que nos
seala un camino a ampliar con otras tcnicas de investigacin.
La crtica al modelo propuesto por Maslow y, en definitiva, por todos los tericos del
movimiento de relaciones humanas, nos enfrentan con un "hombre complejo" difcil de
reducir a uniformidad- cuyo estudio resulta necesario para hacerse cargo de la dinmica real
de la dimensin informal de las organizaciones. De hecho, la complejidad de las
motivaciones individuales conduce a un problema de radical importancia: la gnesis de la
cooperacin, es decir, cules son las razones por las que la gente decide trabajar en una
empresa y cules son los motivos que le llevan a dar o no lo mejor de s mismo en su trabajo.
Segn Taylor, los empleados buscan exclusivamente un salario. Cuanto mayor sea ste, ms
A

se esforzarn. Mayo seal que la productividad era funcin tambin de otras variables
sociales. Maslow nos advierte de otras dimensiones importantes de la motivacin humana,
EDITORIAL
que pueden verse satisfechas o no en el propio puesto de trabajo. La gente, pues, no vende
sin ms sus horas del da a cambio de un dinero. Ms bien, busca contribuir con su esfuerzo
a una empresa colectiva a la que vez que recibe a cambio si todo marcha bien, una serie de
compensaciones que le permiten, mejor o peor, desarrollarse como persona. O al menos,
esta es la perspectiva de Chester Barnard, uno de los primeros autores y, sin duda el ms
influyente- que se interes por explicar la cooperacin entre empleados y directivos en las
empresas industriales.

6.3. EL HOMBRE ORGANIZATIVO DE CH. BARNARD


En la visin que Taylor aporta de las organizaciones est clara la separacin entre diseo y
ejecucin de las tareas. El diseo corresponde a la direccin mientras la ejecucin queda en
manos de los empleados. En esta perspectiva, la motivacin de los empleados para cumplir
con su trabajo es algo que se da por supuesto en la medida en que su retribucin sea
atractiva. El tipo de actividades que deben llevar a cabo es irrelevante con tal de que la paga
sea adecuada. En el esquema de Taylor, motivacin y diseo constituyen una misma cosa.
Por eso, el taylorismo entr en crisis cuando se descubri que la motivacin era variable y
dependa de factores que escapaban al diseo. Los escritos de Mayo y sus discpulos, as
como los estudios acerca de la motivacin humana a partir de las tesis de Maslow,
contrastaban abiertamente con la mentalidad cientificista de los continuadores de Taylor.
Ya no era posible pensar en los trabajadores como meros instrumentos inertes de la
direccin. Quedaba claro que haba que prestar atencin a su motivacin y a la dinmica
informal de sus relaciones dentro de la empresa. Esta ampliacin de los temas importantes
dentro del estudio de las organizaciones vena exigida no slo por una consideracin ms
acertada de los empleados de la empresa como seres humanos, sino tambin porque como
haban mostrado las conclusiones de Mayo- se poda lograr una mayor productividad
atendiendo y gestionando los aspectos informales de la organizacin.

164
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Sin embargo, hacia mediados de los aos treinta an no exista ninguna teora acadmica
de las organizaciones que incluyera en un solo esquema conceptual ambas dimensiones
formal e informal- de las organizaciones. Es entonces cuando Chester Barnard publica un
libro, Las funciones de los elementos dirigentes, que ha tenido gran repercusin en el campo de la
teora de la organizacin durante dcadas. En cierto sentido, este libro es una consecuencia
inmediata de la incapacidad de Barnard para encontrar en el paradigma taylorista una
explicacin adecuada de su experiencia como ejecutivo. Barnard fue durante largos aos
presidente de la Bell Telephone Company de Nueva Jersey, una importante filial de la
operadora telefnica norteamericana AT&T.
Para Barnard, la experiencia fundamental en las organizaciones es la presencia de la
cooperacin entre directivos y empleados. Con su nfasis en la importancia de la
cooperacin, pretende tambin recoger el nfasis creciente en la naturaleza cooperativa de
las empresas dedicadas a los negocios, es decir, la idea que comenzaba a imponerse entre los
A

tericos y los hombres de accin, de que el capital, la direccin y los trabajadores tenan que
unirse para bien de todos. Despus de aos de aplicacin rigurosa de los principios de la
EDITORIAL
administracin cientfica, pensando que de este modo se lograra el pleno control sobre los
talleres, los empresarios y directivos llegaron a constatar con asombro que ese objetivo
nunca se alcanzaba plenamente, que exista algo que quedaba al margen del diseo previo de
la direccin. Se empezaba a hacer cada vez ms evidente que el simple diseo cientfico de la
organizacin, al menos como la haba planteado Taylor, no era suficiente para controlar lo
que pasaba en el interior de fbricas y almacenes.

Las organizaciones como sistemas de cooperacin


El problema que ahora ocupa el centro de la atencin es la gnesis de la cooperacin en el
interior de las empresas. Desde aqu parte la teora de Barnard, que trata de dar cuenta de las
condiciones que hacen posible la cooperacin entre directivos y empleados. La importancia
de este giro en la teora de la organizacin es tal que muchos autores posteriores, como
Selznick o Simon, reconocieron explcitamente su deuda con este autor. No sera exagerado
decir, es la opinin de Perrow (1991), que el campo de la teora de las organizaciones est
dominado por Max Weber y Chester Barnard, representando cada uno de ellos diferentes
modelos, y que los seguidores de Barnard son ms numerosos.
La importancia del modelo de Barnard radica en que define la naturaleza de las
organizaciones como sistemas de cooperacin, en los que racionalidad y espontaneidad son
igualmente protagonistas para la vida de las empresas. Su concepto inicial de cooperacin
conduce a la definicin de la organizacin como un sistema de actividades o fuerzas de dos o
ms personas conscientemente coordinadas. Para la supervivencia de la empresa es esencial
la voluntad de cooperar y, por lo tanto, lo es tambin la existencia de un propsito comn, la
capacidad para comunicarlo y la aceptacin por parte de todos del propsito definido. Es
decir, para que una empresa funcione bien ya no basta con un diseo adecuado de las
actividades. La aceptacin de las actividades por parte de los empleados es algo que ya no se
da por supuesto, ni se puede obviar mediante un salario atractivo. Es preciso plantearse

165
ANTONIO LUCAS MARN

directamente el problema de la voluntad de los empleados y su motivacin para trabajar ms


o menos, mejor o peor, siguiendo o no al pie de la letra las indicaciones procedentes de la
alta direccin.
La voluntad de los empleados incluye todas aquellas metas y deseos que, como cualquier
ser humano, los trabajadores tienen en su horizonte. La simplicidad de la motivacin
individual no puede darse por supuesta. Ms bien, es la fuente de la complejidad con que
debe enfrentarse el directivo para lograr que su organizacin funcione adecuadamente. Es
claro que la organizacin no puede hacerse cargo de la vitalidad incontenible de las
necesidades y deseos humanos. Sin embargo, s puede y esta es la clave para el logro de la
eficiencia- definir un propsito comn, unos objetivos compartidos, a los cuales se dirija la
contribucin de los diferentes miembros de la organizacin. Para Barnard, la vitalidad
irracional de los deseos y motivos humanos puede encontrar un cauce para desplegarse a
travs de la racionalidad de una actividad organizada. Las compensaciones que se reciben a
A

cambio de la propia contribucin al propsito comn incentivan la actividad cooperativa.


Esas compensaciones no son meramente econmicas sino de muy diverso tipo. Sin
EDITORIAL
embargo, ninguna compensacin sera eficaz si no existiera, segn Barnard, una tendencia
natural a la cooperacin. Es precisamente a travs de la cooperacin con una meta colectiva
como puede cada individuo llegar a conseguir buena parte de los deseos personales que le
mueven a actuar. Por eso, la organizacin debe atender no slo a las recompensas formales
salarios- que demandan sus empleados, sino tambin a toda una serie de necesidades
informales, muchas veces poco conscientes o estructuradas, valoradas tambin por los
trabajadores.
Las organizaciones deben, por tanto, construirse en torno a un propsito compartido que
acte como catalizador de la cooperacin de todos sus miembros. Deben considerarse como
sistemas cooperativos, en los que se integren un diseo consciente y deliberado, destinado a
definir el objetivo comn que las constituye y, la vitalidad espontnea surgida de la tendencia
natural a cooperar, propia de la naturaleza humana. Una organizacin eficiente es aquella en
la que el diseo formal, que establece el objetivo comn, no slo no debilita la tendencia a la
cooperacin, sino que la encauza y la refuerza. En consecuencia, las organizaciones pueden
definirse como estructuras racionales encaminadas a reforzar la voluntad de cooperacin de
sus miembros.

Eficacia y eficiencia, principios de gestin


Barnard llev a cabo lo que podra calificarse como el primer enfoque sociolgico sobre el
sentido y la finalidad de la organizacin. Se propuso resolver el gran escndalo del
pensamiento racionalista: la incompatibilidad entre lo vital y lo eficaz. Este era el problema
no resuelto por Max Weber y la principal causa de su pesimismo respecto a las burocracias
de la sociedad industrial moderna. Barnard, por el contrario entiende que las empresas
modernas han de incorporar no slo una racionalidad formal orientada a la eficacia sino
tambin y al mismo tiempo, una dimensin informal en la que se exprese el vitalismo propio
de la existencia humana. Slo la unin de ambas dimensiones puede asegurar la

166
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

supervivencia de las organizaciones humanas. Las organizaciones informales afirma este


autor- se hallan dentro de las todas las organizaciones formales. Estas son esenciales para el
orden y la consistencia; aquellas, para la vitalidad. Ambas son fases de la cooperacin
mutuamente reactivas y ambas estn en dependencia mutua (1938:286).
Introduce, as, la importante distincin entre eficacia y eficiencia en las organizaciones. La
eficacia consiste en el logro suficiente de los objetivos de la organizacin. La eficiencia, por
el contrario, consiste en el logro suficiente de los objetivos de los miembros individuales de
la organizacin. Ambos tipos de objetivos no tienen por qu coincidir. Es ms, raramente
podra ocurrir que coincidieran. Las metas, deseos y objetivos de los individuos slo pueden
determinarlos cada uno de ellos. Sin embargo, para que la organizacin pueda subsistir debe
facilitar a cada uno de sus miembros la posibilidad de obtener sus metas y deseos. De otro
modo, difcilmente querr nadie colaborar en ella. Pero y ste es el quicio de la
argumentacin de Barnard- para lograr sus propios objetivos, los individuos procuran
A

contribuir a los objetivos de la organizacin. El xito colectivo es el cauce a travs del cual
pueden lograr su propio xito individual. De esta manera, la voluntad de cooperacin
EDITORIAL
aparece en el centro mismo de la vida laboral de los miembros de toda organizacin.
Barnard no renuncia a la planificacin formal de las actividades, propia de la
administracin cientfica del trabajo. Es ms, la presupone, como el mtodo racional ms
adecuado para lograr el mximo de eficacia en la empresa. Precisamente porque las
organizaciones siguen una direccin racional, pueden definir unos objetivos formales que
actan como catalizadores de la voluntad de cooperacin de los empleados. Esta unin de
planificacin formal y vitalismo individual en las organizaciones se apoya sobre cuatro pilares
bsicos que sostienen el edificio de la cooperacin. Estos cuatro pilares son: el sistema de
incentivos, la definicin de la autoridad, el papel de los grupos informales y la misin del
directivo. Cada uno de ellos y todos en conjunto son necesarios para que la cooperacin sea
una realidad.
Incentivos. Las organizaciones exigen que sus miembros contribuyan en la medida de su
capacidad al logro del propsito comn. A cambio, se les ofrecen compensaciones no slo
en forma de salario sino tambin de prestigio, de aprendizaje, de realizacin personal, etc.,
segn las diversas dimensiones de la motivacin individual. Para que la cooperacin se
mantenga, debe haber un equilibrio adecuado entre las contribuciones que cada empleado
aporta el esfuerzo de su trabajo- y las compensaciones que recibe. Si este equilibrio se
rompe, el sistema de cooperacin se desmorona tarde o temprano. La idea de cooperacin
que tena Barnard requera que cada uno de los cooperantes potenciales realizase un clculo
continuado de la ventaja que le reportara mantener su decisin de cooperar. El problema es
que para que este clculo fuera posible, resulta necesario que todos dispongan de
informacin perfecta y de alternativas de accin. Barnard no contempl estas limitaciones,
entre otras cosas porque nunca termin de librarse del prejuicio de que la racionalidad
humana slo era posible en un mundo de informacin explcita y perfecta.
Autoridad. El fundamento de la autoridad en los sistemas cooperativos ya no proviene,
como en la administracin cientfica del trabajo, de la racionalidad de las decisiones tomadas,

167
ANTONIO LUCAS MARN

es decir, de la eficacia de las rdenes enviadas por la direccin, resultado de un conocimiento


cientfico que slo est al alcance de ingenieros y directivos. En la nueva perspectiva de la
cooperacin, la autoridad se apoya no slo en la eficacia sino tambin en la eficiencia, es
decir, en que todos los miembros alcancen sus propias metas. Y esto slo pueden
determinarlo los propios interesados. Por eso, es condicin bsica para la estabilidad de la
autoridad que sta sea aceptada por aquellos a quienes se dirige. Un propsito no incita a
actividades cooperativas dice Barnard- a no ser que sea aceptado por aquellos cuyo
esfuerzo constituye la organizacin. Por esta razn, debe darse inicialmente una
simultaneidad en la aceptacin del propsito y el deseo de cooperacin (1938:86). La
autoridad ser aceptada, en opinin de Barnard, en la medida en que sea capaz de asegurar
un nivel satisfactorio de eficiencia, es decir, en la medida en que todos los miembros
consideren que hay un equilibrio aceptable entre lo que aportan y lo que reciben.
Grupos informales. Las relaciones informales entre los empleados de la organizacin eran
A

percibidas por el pensamiento burocrtico fundamentalmente como un problema para la


ejecucin adecuada del diseo de las actividades formales. Slo podan suponer una
EDITORIAL
interferencia en la comunicacin de las rdenes entre la direccin y cada uno de los
empleados. Sin embargo, Barnard destaca los aspectos funcionales de la constitucin de
grupos informales en el seno de las organizaciones. Estos grupos son necesarios, por decirlo
de alguna manera, para engrasar la maquinaria de la organizacin formal, para
proporcionar comprensin y motivacin en aquellas reas en las que la organizacin es
deficitaria. Dicho con otras palabras, tener amigos en el equipo de trabajo siempre es una
ayuda para soportar la dureza de la tarea o el mal humor del supervisor, facilita la creacin de
vnculos con la empresa de la que todos son miembros y favorece un clima de actitudes
positivas que, al final redunda en un mejor desempeo del propio trabajo. Los grupos
informales son los responsables de fijar las actitudes, entendimiento, costumbres y hbitos.
Actan como agentes de socializacin para los nuevos empleados y, por eso, resultan
necesarios para el funcionamiento de la organizacin formal puesto que son autnticos
mecanismos de comunicacin, de cohesin y de proteccin de la integridad individual. Sin
este foco de solidaridad informal, todo intento de organizacin resultara no slo ineficiente
sino tambin ineficaz. Tanto subray Barnard los aspectos positivos de los grupos
informales que descuid la posibilidad de los efectos negativos de las relaciones informales
como, por ejemplo, la violacin colectiva de las normas, la baja productividad consentida,
etc. Lo que s seal conscientemente es la insuficiencia de la organizacin informal para
lograr el propsito comn. En su opinin, sin la referencia y direccin de las decisiones y
metas formales, cualquier cooperacin espontnea no puede sino debilitarse y desaparecer.
Por eso, el papel de la direccin ejecutiva es clave para la supervivencia de la organizacin.
Directivos. La direccin, adems de las tareas tradicionales de planificacin, supervisin y
control, debe ocuparse de aspectos tales como la educacin y el mantenimiento de la moral
de los empleados. Ahora, la funcin principal del directivo es lograr que la organizacin
informal se integre en el sistema de comunicacin de arriba abajo, de modo que la autoridad
sea vigorosa y la empresa llegue a funcionar como un eficiente sistema de cooperacin. Slo

168
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

as se incrementar su eficacia y tendr posibilidades de sobrevivir en el competitivo mundo


de los negocios. La misin bsica de los directivos es lograr un alto grado de identificacin
de los empleados con las metas de la organizacin. Mediante un adecuado manejo de la
informacin casi hasta el punto del adoctrinamiento- el directivo debe establecer un
elevado nivel de cooperacin, crear un fuerte sentido de propsito comn y reforzar los
compromisos mutuos, que tienden a constituirse como los mejores modos de control. Una
seal de que se ha logrado la consolidacin del sistema es que ya no resulta necesario emitir
rdenes formales. Se trata, por el contrario, de que los empleados asuman los objetivos
comunes como si fueran propios, actuando en consecuencia de la manera ms acorde con el
propsito de la organizacin. Esta actitud directiva parece ms respetuosa con las personas
que trabajan en la empresa y su capacidad de decisin. As, explica Barnard que el buen arte
de la decisin ejecutiva consiste en no decidir acerca de problemas que no son pertinentes
ahora, en no decidir prematuramente, en no tomar decisiones que no se pueden llevar a la
A

prctica, en no tomar decisiones que deben tomar otros (1938:194). Sin embargo, este
planteamiento no est libre de la posibilidad de manipulacin de los empleados por parte de
EDITORIAL
la direccin. Al insistir en la identificacin de aquellos con la misin, se puede en realidad
llevar las cosas hasta un punto menos razonable de subordinacin excesiva a los objetivos
colectivos. As se puede observar en el ejemplo que el propio Barnard cita en trminos
elogiosos de la telefonista consciente de su deber (ver Cuadro 6.4).

Cuadro 6.4
Identificacin con el propsito de la organizacin
Recuerdo una operadora telefnica que estaba de guardia en un lugar solitario desde el que poda ver a lo
lejos la casa en la que su madre estaba enferma en cama. La operadora haba empleado su vida en cuidar de su
madre manteniendo su casa durante muchos aos. Por esta razn haba elegido ese puesto de trabajo en
particular, renunciando a otras inclinaciones profesionales. Un da, la casa de su madre sufri un incendio pero la
telefonista permaneci delante de su tablero de conexiones. La madre haba sido pronto rescatada. No hay
cdigo, pblico u organizativo, que tenga la validez general suficiente como para imponer una conducta as en
tales circunstancias. La operadora, sin duda, obr en contra de sus personales impulsos y mostr un coraje
moral extraordinario al actuar siguiendo el cdigo de su organizacin: el de la necesidad moral de mantener el
servicio sin interrupcin. Su conducta fue una muestra de enorme responsabilidad respecto al propsito de la
organizacin.
Fuente: Barnard, 1938:269.

En definitiva, la aportacin de Barnard al estudio de las organizaciones consiste en


destacar la importancia de la cooperacin sobre la planificacin cientfica del trabajo. Dota
as a los subordinados de un papel activo en la configuracin de la autoridad e incluye la
importancia de la eficiencia para el logro de la eficacia en las organizaciones. Sin embargo, su
planteamiento sigue subordinando el aspecto humano de las organizaciones a la consecucin
de los objetivos de negocio. De esta forma, el inters por los empleados puede convertirse
fcilmente en un inters instrumental y ser slo una habilidad ms que debe tener el directivo

169
ANTONIO LUCAS MARN

para el logro de su nico y verdadero fin, establecido ya en el paradigma taylorista:


incrementar constantemente la eficacia en los procesos de la organizacin.

6.4. EL DESARROLLO DE LA COOPERACIN: TEORA Y VS. TEORA Z.


El estudio de las organizaciones no es indiferente a la personalidad y orientacin prctica del
observador. Esto es particularmente claro cuando los diferentes observadores son tan
distintos como el acadmico y el hombre de accin, y ambos buscan entender los procesos y
fenmenos propios de las organizaciones complejas. Barnard, desde el punto de vista del
directivo experimentado que era, buscaba entender los problemas con que se encontraba a
diario en su trabajo. El paradigma de la administracin cientfica del trabajo no era capaz de
ofrecer una explicacin razonable de la dimensin informal de las empresas y Barnard
procur construir un modelo que se hiciera cargo de ese tipo de realidad. Sin embargo,
Barnard estaba interesado en hallar una explicacin porque le interesaba bsicamente que su
A

empresa (y muchas otras) funcionaran bien. Si ello exiga mejorar las condiciones de trabajo
o la satisfaccin personal de los empleados, tanto mejor para ellos. Pero Barnard no era un
EDITORIAL
reformador social y no se le poda pedir mucho ms en esa lnea. De hecho, buena parte de
la investigacin sobre la dinmica social de las organizaciones ha sido promovida por
hombres de negocios o profesores de administracin de empresas, interesados en mejorar el
rendimiento de las compaas de negocios. La importancia del factor humano, como distinto
de los conocimientos tcnicos, ha sido subrayada muchas veces por autores cuyo primer
inters era buscar formas de incrementar la eficacia de las organizaciones o resolver los
problemas con que se encontraban los directivos a la hora de llevar a cabo su tarea. Desde la
sociologa, en cambio, se busca no tanto tomar decisiones de negocio sino comprender qu
tipo de relaciones sociales, procesos y transformaciones tienen lugar en el seno de las
organizaciones, puesto que estas son sistemas sociales peculiares. De ah que perspectivas tan
dispares coincidan en el objeto de estudio que nos ocupa. Unos y otros se han ayudado
mutuamente a mejorar el conocimiento de las organizaciones complejas. Por eso, es preciso
atender a los anlisis de diversos autores. Independientemente de su procedencia acadmica
o de los intereses personales de su investigacin. Las aportaciones de unos y otros nos
ayudan a nosotros a conocer con ms profundidad el proceloso mundo de las
organizaciones.

La Teora Y de McGregor
Douglas McGregor fue profesor de administracin de empresas en MIT (Massachussets
Institute of Technology) a mediados del siglo XX. Su libro ms conocido, El aspecto humano de las
organizaciones, fue publicado por primera vez en 1960. Es uno de los libros ms citados en
teora de las organizaciones quiz porque tuvo el acierto de encontrar una etiqueta sugerente
y atractiva para sus ideas: Teora Y, que contrapone a las propuestas prevalentes en el
momento que el mismo autor denomina como Teora X. Los argumentos principales de
su teora son una continuacin de las aportaciones de Barnard y de su crtica al modelo
cientificista de Taylor. Con todo, McGregor se fija en un aspecto de la accin directiva que

170
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

suele pasar inadvertido y en l concentra todo su anlisis: la importancia de los supuestos


bsicos de la accin directiva.
Es cierto que todos damos por supuestas muchas cosas a la hora de tomar decisiones o
de fijar objetivos y normas de actuacin. Sin embargo, no por ser casi inconscientes dejan ser
importantes. Es ms, quiz son muy importantes, precisamente, porque son opiniones, ideas,
verdades que no contrastamos con nadie precisamente porque son los fundamentos no
escritos de los argumentos que s ponemos a discusin.
La aportacin de McGregor consiste en que supo poner por escrito explcitamente los
supuestos bsicos de buena parte de los directivos y empresarios de su tiempo. Los dividi
en dos grupos, de acuerdo con sus respectivas ideas acerca de la naturaleza de la actividad
empresarial, de sus actitudes hacia los subordinados y de sus convicciones sobre el propio
papel directivo en la organizacin. El resultado fue una comparacin entre las que denomin
Teora X y Teora Y (ver Cuadro 6.5).
A

Esta comparacin es una caracterizacin exagerada de dos actitudes opuestas. La Teora


X representa un modelo puro de las creencias propias de los directivos de las
EDITORIAL
organizaciones burocrticas que confan su gestin al modelo de direccin y control
propuesto por Taylor y la corriente de la Administracin Cientfica. La estructura burocrtica
es el instrumento adecuado para la gestin de las organizaciones porque, en el fondo, se
supone que los empleados odian su trabajo sin hacer nada para evitarlo, son indiferentes ante
los retos de la organizacin y slo puede conseguirse su cooperacin a travs de sanciones
negativas. Obviamente, los directivos no van manifestando abiertamente estas opiniones,
pero su forma de gestin a menudo las supone implcitamente. De hecho, la importancia de
estos supuestos bsicos estriba no slo en los sistemas de gestin polticas, prcticas y
tcnicas de direccin- que fomenta, sino sobre todo en aspectos ms sutiles de la conducta
ordinaria que determinan el clima de las relaciones humanas. La Teora Y es tambin una
caracterizacin exagerada de los principios sobre los que se asienta la direccin en
organizaciones que pretenden ser sistemas de cooperacin. En estas, se parte implcitamente
de que los empleados tienen en cuenta cosas como su potencial de desarrollo, su capacidad
para asumir responsabilidades, la disposicin para orientar su conducta hacia las metas de la
organizacin. Desde este punto de vista, la tarea esencial de la direccin consiste en disponer
las cosas de tal manera que la gente logre sus propias metas al cumplir con las de la
organizacin.
La teora X conduce de manera natural al nfasis en las tcticas de control, a los
procedimientos y tcnicas para decirle a la gente qu deben hacer y cmo se les premia o
castiga. Como su supuesto bsico es que hay que conseguir que la gente haga lo que debe
hacer para el xito de la empresa, su atencin se dirige naturalmente hacia las tcnicas de
direccin y control. La teora Y, por su parte, lleva a la preocupacin por la naturaleza de las
relaciones, por la creacin de un clima que favorezca el compromiso con los objetivos de la
organizacin, que cree oportunidades para el mayor ejercicio de la iniciativa individual que
sea posible, as como para el control de uno mismo a la hora de lograr esos objetivos.

171
ANTONIO LUCAS MARN

Cuadro 6.5
Supuestos bsicos de los directivos

TEORA X TEORA Y
Perspectiva tradicional de Perspectiva de integracin de
direccin y control fines del individuo y la organizacin
1. A los seres humanos, por trmino medio, les 1. Las personas son naturalmente activas, fijan metas y
disgusta trabajar y si pueden, evitar hacerlo. disfrutan en sus empeos

2. Trabajan, en general, por recompensas 2. Buscan satisfacciones en el trabajo: orgullo en el


econmicas, y por razn de su status. desempeo, goce en el proceso, sensacin de
contribuir, estmulos de nuevos retos, etc.
3. La gente se mantiene es sus tareas por temor 3. La supervisin y la amenaza de sanciones no son la
al despido o degradacin. nica manera de conseguir que la gente se esfuerce
A por alcanzar las metas de la organizacin. La gente se
esfuerza por lograr los objetivos con los que se ha
comprometido.

no quieren pensar por su cuenta.


EDITORIAL
4. La gente depende naturalmente de los lderes: 4. La gente aprende, si se dan las circunstancias
adecuadas, no slo a aceptar sino tambin a buscar
responsabilidades.
5. Necesitan que se les adiestre en el contenido de 5. Las personas maduras aspiran a la independencia, la
su trabajo. autorrealizacin y la responsabilidad.

6. Necesitan supervisores que les vigilen 6. Las personas prximas a una situacin ven y sienten
estrechamente para que el trabajo quede bien lo que es necesario y son capaces de auto dirigirse.
hecho.
7. La gente se preocupa poco por lo que no se 7. Las personas que comprenden y se interesan por su
refiera a sus intereses materiales inmediatos. trabajo pueden idear y mejorar sus propios mtodos
para hacerlo mejor.
8. Necesitan instrucciones especficas acerca de lo 8. La imaginacin y la creatividad para solucionar
que deben hacer y cmo han de hacerlo; las problemas en la organizacin es una capacidad
cuestiones de poltica ms general no son cosa ampliamente distribuida entre la gente.
suya.
9. Estn naturalmente separadas en categoras; las 9. En las actuales condiciones de la sociedad industrial,
exigencias del trabajo son muy diferentes de sus muchas capacidades de la gente estn slo
actividades en momentos libres. parcialmente utilizadas.
10. Las personas se resisten naturalmente al 10. La gente se cansa de lo rutinario: prefiere disfrutar de
cambio; prefieren seguir por el camino otras experiencias nuevas; todo el mundo es creativo
establecido. en cierta medida.

No pretende McGregor que todas las empresas se vean reflejadas completamente en uno
u otro de estos modelos. Ms bien, los define ntidamente como punto de comparacin til
para ir mejorando progresivamente en la medida en que las circunstancias y la naturaleza de
la propia actividad empresarial lo permita. Bsicamente, McGregor crea que la mayora de
las empresas en su tiempo seguan influidas profundamente por el paradigma taylorista y
pensaba que a travs de un modelo ideal, como la teora Y, podra ayudarles a convertirse en

172
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

empresas ms cooperativas. Ejemplos de esa influencia no faltaban, as como de la dificultad


para variar el estilo directivo. McGregor, entre otros, cita ste:
Durante varios meses, un grupo de trabajadores en una fbrica estuvo planteando
multitud de reivindicaciones a la direccin, sobre salarios, condiciones de trabajo y
normativas. La intensidad y frecuencia de las protestas hizo sospechar a los responsables
de personal que en realidad haba algn otro problema oculto. De hecho, la autntica
causa del malestar no era sino la actitud del jefe del departamento, que trataba a su gente
como si fueran estpidos, basura intil. Los trabajadores reconocieron que difcilmente
se poda expresar en esos trminos su disgusto por lo que eligieron algo ms tangible para
mostrar su malestar. Cuando se le pregunt al jefe, finalmente reconoci que eso era lo
que senta respecto a ellos, pero no haca nada que lo mostrara. Ms bien procuraba
esconder sus sentimientos para que no interfirieran en el trabajo (1960:139).
La definicin de la Teora Y pretende sealar la importancia de algunos aspectos que
A

estaban siendo descuidados, consciente o inconscientemente, por la administracin de


empresas del momento. Los temas que subraya pueden hoy encontrarse en cualquier manual
EDITORIAL
de direccin de organizaciones, pero en aquel momento fueron una novedad para muchos
directivos. En primer lugar, McGregor alerta sobre el conflicto entre las necesidades de los
individuos y los fines de la organizacin. La integracin de unos y otros fines no es algo que
se pueda dar por supuesto. Ms bien, lo normal es la disparidad y, por tanto, la necesidad de
que la direccin haga algo para salvar esta brecha. La integracin perfecta de las exigencias de
la organizacin y las metas de los individuos es, desde luego, un objetivo no realista. Lo que
se busca es un grado de integracin en el que el individuo pueda obtener sus metas mejor
dirigiendo sus esfuerzos hacia el xito de la organizacin. Mejor significa que esta
alternativa es ms atractiva que las muchas otras posibles para l: indiferencia,
irresponsabilidad, mnimo cumplimiento, hostilidad, sabotaje, etc,. Significa que debe ser
animado a desarrollar y utilizar voluntariamente sus capacidades, conocimiento y habilidades
de formas que contribuyan al xito de la empresa. Con esta idea, McGregor apunta al mismo
objetivo que Barnard, el fomento de la cooperacin en lugar de la direccin por el control.
Sin embargo, lo que McGregor apunta por encima de Barnard es que si la organizacin
quiere obtener la cooperacin voluntaria de sus empleados, entonces debe cambiar su actitud
bsica hacia ellos y adecuarla a las exigencias de la Teora Y.
Los presupuestos de la Teora Y implican que, a no ser que se alcance la integracin de
objetivos, la organizacin sufrir. Los objetivos de la organizacin no son alcanzados mejor
por la administracin unilateral de los premios y castigos, pues la direccin y el control no
crearn el tipo de compromiso que pone a disposicin de la organizacin todos los recursos
de los afectados. La menor motivacin, el menor grado resultante de auto-direccin y auto-
control son costes que, cuando estn muy difundidos durante tiempo en muchos lugares de
la organizacin superan las ganancias obtenidas mediante las decisiones unilaterales tomadas
por el bien la organizacin. La Teora Y hace que las organizaciones sean no slo ms
humanas sino tambin ms eficientes.

173
ANTONIO LUCAS MARN

Lograr un clima de cooperacin no es responsabilidad de los sistemas formales de gestin


sino de la capacidad de los directivos para generar relaciones de confianza con sus
subordinados, como se pone de manifiesto en este otro ejemplo que cita McGregor
(1960:39):
El jefe mecnico en una pequea empresa industrial era el prototipo de buey de los
bosques. Insultaba a sus hombres, les diriga rgidamente y les ordenaba las cosas como si
fuera Napolen. Era una preocupacin para el grupo que estaba poniendo en marcha un
proyecto de mejora de las relaciones humanas en la empresa. Sin embargo, para su
sorpresa, sus hombres tenan un gran concepto de su jefe. Decan que ladraba ms que
morda. El ambiente y la productividad en ese departamento eran altos. En el proceso se
llegaron a saber algunos hechos significativos. Era conocida la justicia con que trataba a
su gente. A pesar de su rudeza aparente, se preocupaba sinceramente por sus
subordinados. Cuando tenan algn problema tanto si era una cuestin de un poco de
A

dinero para llegar a fin de mes como si se trataba de una crisis familiar- saba echarles una
mano sin hacerles sentirse menores de edad. Lo ms importante de todo, se saba que
EDITORIAL
estaba dispuesto a ir a la direccin cuando vea que a alguno de sus hombres no se les
haba tratado con justicia. En dos ocasiones en los ltimos diez aos haba ido a la alta
direccin para pedir con fuerza que se cambiara una decisin porque era injusta con sus
chicos. Una vez se lo negaron; l dimiti de su cargo sobre la marcha, se puso el
sombrero y sali de la fbrica. Su jefe le alcanz en la puerta y le dio la razn.
La gnesis de la cooperacin mediante relaciones de confianza, conduce a McGregor a
elaborar un concepto de la autoridad coherente con su sistema. La autoridad se debe apoyar
ms en la influencia y en la participacin que en las decisiones formales emanadas del cargo.
El uso eficaz de la participacin es posible en una organizacin cuando la gerencia confa en
las capacidades de los empleados, a la vez que es consciente de que depende de ellos para
poder llevar a cabo las actividades ordinarias. La participacin consiste, para McGregor, en
crear oportunidades bajo las circunstancias adecuadas para los empleados influyan en las
decisiones que les afectan. Se evita as buena parte de las consecuencias negativas de un
nfasis desmedido en el ejercicio de la autoridad personal. De hecho, el solitario ejercicio de
la autoridad formal del cargo es un mtodo inapropiado para obtener compromisos con los
objetivos de la organizacin. Otras formas de influencia son necesarias para ello. La Teora Y
apunta a la posibilidad de disminuir el nfasis en formas externas de control, hasta el grado
en que sea posible, para suscitar el compromiso con los objetivos de la organizacin. Sus
supuestos implcitos enfatizan la capacidad de los seres humanos para controlarse a s
mismos, y la consecuente posibilidad para la gerencia de usar otros medios de influencia. Sin
embargo, deja claro McGregor que la autoridad es un mtodo apropiado de control bajo
ciertas circunstancias particularmente, cuando no es posible alcanzar un verdadero
compromiso con los objetivos de la organizacin. Los supuestos de la teora Y no niegan la
pertinencia de la autoridad, pero s niegan que sea el mtodo adecuado para todos los
propsitos y bajo todas las circunstancias. Como dice textualmente el autor (1960:56):

174
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Aceptar la Teora Y no implica abdicar de la direccin, ni tampoco permisividad o


direccin suave. (...) La Teora Y asume que la gente ejercer una auto-direccin y
control en el logro de los objetivos de la organizacin en la medida en que estn
comprometidos con esos objetivos. Si ese compromiso es pequeo, slo habr un nivel
mnimo de auto-direccin y control y ser entonces necesario un nivel alto de autoridad
externa. Si el compromiso es intenso, muchos controles externos convencionales sern
relativamente superfluos y, hasta cierto punto, contraproducentes.
La idea bsica de la Teora Y integrar las necesidades de las personas y de las
organizaciones- lleg a ejercer una influencia poderosa. Form la base de lo que hoy se
conoce como gestin de recursos humanos. Tuvo un atractivo natural la idea de que las
organizaciones mecnicas burocrticas podan convertirse a la vez en ms humanas y ms
productivas, modificando sus estructuras y estilos de liderazgo y creando empleos con ms
contenido y capacidad de motivar a los empleados para desarrollar sus capacidades. Los
A

empleados deban ser vistos como un recurso importante para el xito de la compaa, y no
meramente como un asunto ms en la gran rueda de la actividad comercial.
EDITORIAL
Anlisis emprico de R. Likert
Otro importante autor, Rensis Likert, desarroll las ideas de McGregor buscando apoyo en
la investigacin emprica. En sus dos libros, New Patterns of Management (1961) y The Human
Organization (1967) quiso contrastar la idea de que las empresas funcionan mejor cuando se
constituyen como sistemas de cooperacin que cuando se dirigen como sistemas
burocrticos. Para ello propuso no dos sino cuatro modelos tpicos de organizacin, a los
que denomin:
a) grupos explotadores autoritarios
b) benevolentes autoritarios
c) consultivos
d) participativos
La comparacin entre estos tipos distintos de organizacin se basaba en una serie de
aspectos que reflejan el estilo de la direccin y de las relaciones estructurales en el seno de las
organizaciones como, por ejemplo, la naturaleza de los motivos subyacentes de sus
miembros. Defini hasta cuarenta y dos variables, con las que intent comparar los
diferentes tipos de organizaciones de acuerdo con sus maneras de proceder respecto al estilo
de liderazgo, las fuerzas motivacionales imperantes, los procesos de comunicacin, de
influencia, de toma de decisiones, de fijacin de metas, de control y de formacin y
evaluacin del rendimiento. La hiptesis principal de Likert era las organizaciones
participativas estaban en mejor disposicin para lograr el xito y el crecimiento en sus
respectivos mbitos de actuacin.
Entre los casos particulares en los que busc contrastar sus ideas, destaca el estudio
realizado en una compaa de seguros que contaba con ms de cien oficinas. Tom como

175
ANTONIO LUCAS MARN

muestra dos grupos diferenciados: por una parte, las veinte unidades de mayor rendimiento
y, por otra, las veinte de menor rendimiento. Compar a continuacin los estilos de
organizacin propios de ambos grupos, segn la serie de medidas previstas en su teora. En
sus libros, muestra los diagramas de dispersin que indican cmo las unidades de alto
rendimiento posean unas caractersticas ms cercanas al modelo participativo que las
unidades de bajo rendimiento, particularmente en las siguientes dimensiones:
-relaciones de apoyo con el director propietario,
-altas cotas de ventas establecidas por el director,
-metas ambiciosas fijadas por los propios agentes de ventas,
-gran lealtad entre los miembros del grupo,
-actitudes positivas hacia el director,
-mtodos grupales de supervisin,
A

-importancia del liderazgo entre iguales.


EDITORIAL
Likert vio en estos resultados una confirmacin de sus ideas sobre el mayor rendimiento
de las organizaciones participativas y pens que las conclusiones podan ser de aplicacin a
todo tipo de empresas, llegando a constituirse en un nuevo concepto universal para la
direccin de empresas. Sin embargo, otros estudios posteriores desmintieron esta
generalizacin, como veremos ms adelante. Si a los cuatro estilos de direccin descritos por
Likert se aade un quinto, que podemos denominar individualista, resulta una interesante
clasificacin de los modelos de liderazgo, ntimamente unida a las formas de comunicacin
dentro de la organizacin (Cuadro 6.6).

La Teora Z de W. Ouchi
Veinte aos despus de la publicacin de las tesis de Teora Y, apareci un libro que alcanz
altas cotas de popularidad: Teora Z, de W. Ouchi (1981). Como su ttulo quiere indicar,
Ouchi trata de continuar la argumentacin de McGregor llevndola un punto ms all. Las
organizaciones de xito son aquellas que saben constituirse como sistemas de cooperacin.
La cooperacin, sin embargo, no se explica slo por la voluntad de sus miembros para
establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria tambin la existencia de una
cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la
direccin, que incluya la idea de la empresa como una institucin de largo plazo, con cuyas
metas se puedan identificar todos los que participan en ella. Slo una cultura de la
cooperacin puede explicar la capacidad de una empresa para lograr un xito continuado y
estable.
Konosuke Matsushita, el famoso magnate japons de la electrnica, pudo as retar el
modelo tradicional del capitalismo industrial cuando afirm (citado en Wheleer y Sillinpa,
1997:190):
Vamos a vencer y el Occidente industrial va a sucumbir; y no podis hacer gran cosa
para impedirlo pues las causas de vuestro fracaso estn dentro de vosotros. Vuestras

176
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

empresas estn construidas sobre el modelo de Taylor y, lo que es peor, tambin lo estn
vuestras cabezas. Vuestros jefes piensan mientras vuestros obreros portan los
destornilladores, y estis totalmente convencidos de que esta es la manera correcta para
gestionar un negocio. ... Nosotros hemos ido ms all del modelo de Taylor. Nos damos
cuenta de que los negocios se han convertido en algo tan complejo, la supervivencia de
las empresas tan precaria y nuestro entorno tan impredecible, competitivo y peligroso,
que la existencia diaria de las empresas depende de la movilizacin constante de cada
gramo de inteligencia.
Cuadro 6.6
Modelos de liderazgo

MODELO DE
Autoritario Paternalista Individualista Consultivo Participativo
LIDERAZGO A

Quin toma El lder El lder teniendo Nadie. Cualquiera El lder Todos. La


la decisin? EDITORIAL
en cuenta al
grupo
o alguien ajeno al basndose en el
grupo grupo
mayora

Tipo de relaciones Sumisas Dependientes Anrquicas Organizadas Dinmicas


segn normas
del grupo

Rapidez de Automtica Condicionada Casi nula Variable Lenta


decisin

Rapidez de Delegada Condicionada Individual Rpida Muy rpida


ejecucin

Tipo de control Rgido y Persuasivo Ninguno Flexible y Autocontrol


Jerrquico Organizado

Intereses Los del lder Los del grupo Individuales Mayora El grupo
dominantes interpretados por
el lder

Experiencia El que dirige El que dirige Nadie El lder y el Todos


Nadie grupo

Personalidad del Dominante Ambivalente, Pasivo Coordinador y No hay lder,


lder (un rasgo Autoritario y Estimulador pero s liderazgo
tpico) bonachn

Comunicacin Unidireccional. Descendente y Catica Ascendente y Sobre todo


Descendente Ascendente Descendente Ascendente

Grado de Nulo Escaso, mal Anrquica Regulado Total


participacin distribuido

Fuente: elaboracin propia

177
ANTONIO LUCAS MARN

En el trasfondo de la Teora Z se encuentra, efectivamente, el asombro norteamericano


ante el rendimiento de las empresas japonesas durante las dcadas de los aos sesenta y
setenta. De hecho, el subttulo del libro de Ouchi dice as: cmo pueden las empresas
americanas igualar el xito japons. Durante un tiempo se extendi la idea de que la
mentalidad de cada pas aportaba diferencias insalvables que influan en la gestin de las
compaas. Ouchi dice, por el contrario, que la clave radica en los valores, objetivos y
patrones de conducta que las empresas de cualquier nacionalidad consiguen incorporan a su
estilo de organizacin. Pone como ejemplo a algunas compaas americanas que han sabido
construir una cultura de respeto y cooperacin, como Hewlett-Packard, Dayton-Hudson,
Rockwell International, Intel o Eli Lilly. Expone con detalle sus respectivas declaraciones de
principios de gestin, y muestra cmo s es posible aprender en otros pases lo importante
del xito japons. Los sistemas de cooperacin requieren, de acuerdo con la Teora Z, de una
cultura fuerte compartida igualmente por gestores y empleados.
A

La atencin a la cultura corporativa que tiene lugar a partir de los aos ochenta aade una
nueva dimensin a la ecuacin de gestin. En contraste con los modelos tradicionales
EDITORIAL
basados en la toma de decisiones racional y objetiva propia de la perspectiva cientfica de la
administracin-, autores como McGregor. Lickert y Ouchi se apoyaron en la Escuela de
Relaciones Humanas para afirmar que el compromiso de los empleados con la direccin y la
propiedad, y el nivel de su motivacin, estaba directamente vinculado con un contrato
psicolgico entre la empresa y sus empleados. Un compromiso moral del empleado con el
empleador significa que la persona valora intrnsecamente la misin de la organizacin, y se
siente personalmente implicado e identificado con la empresa de la que forma parte. Estas
son, pues, las coordenadas que explican la existencia de los sistemas de cooperacin en las
organizaciones de nuestro tiempo.

178
Captulo 7
LA TEORA DE SISTEMAS
Pablo Garca Ruiz y Antonio Lucas Marn

EDITORIAL

7.1. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD: El concepto de sistema. La empresa:


un sistema abierto. Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales.
7.2. EL MODELO SISTMICO APLICADO AL ESTUDIO DE LAS
ORGANIZACIONES: Un nuevo escenario para las organizaciones. La gestin de la
complejidad. Consistencia interna en la perspectiva de sistemas. Coherencia externa y
adaptacin al entorno. Niveles de anlisis.
7.3. SISTEMAS ABIERTOS: TEORA DE LA CONTINGENCIA: Tipos de entorno,
tipos de organizacin. Estructuras mecnicas y orgnicas.
7.4. TEORAS DE LA DEPENDENCIA: El control externo de las organizaciones. El
poder sobre el entorno. Ecologa de las poblaciones.

179
ANTONIO LUCAS MARN

A grandes rasgos, puede decirse que, despus de las aportaciones intelectuales realizadas
en el siglo XIX sobre el industrialismo (de algunos iniciadores de la sociologa, de los
padres de la economa y de los primeros socialistas), nuestra disciplina empieza con los
estudios de Taylor iniciador de la Organizacin Cientfica del Trabajo y ms exactamente con
las crticas a que sus teoras dieron lugar. La segunda etapa se caracteriza por las aportaciones
de Elton Mayo y los estudios de Hawthorne, cuya influencia y divulgacin hasta dar lugar a la
teora de las relaciones humanas se debe en gran parte a Maslow. El tercer paso podramos
caracterizarlo por la visin de la organizacin como sistema.
Vamos a precisar, en primer lugar, la utilidad del concepto de sistema para estudiar la
complejidad a la que est abocada la sociedad contempornea, tan relacionada con la misma
existencia y necesidad de las organizaciones. Slo despus atenderemos a las exigencias
prcticas de este modelo a raz de algunas de las teoras en las que se ha plasmado, como las
que hacen referencia a la dependencia y la contingencia en el mbito organizativo.
A

7.1. LA PERSPECTIVA DE LA COMPLEJIDAD


EDITORIAL
La unidad de la ciencia hace que cualquier teora nueva en un campo de estudio vaya seguida
por aportaciones tericas coherentes en otras disciplinas. En nuestro caso esto se ha visto muy
claro con respecto a la Psicologa. Incluso hemos visto que muchas crticas a las teoras
anteriores procedan de lo que nos pareca una concepcin equivocada del individuo. Es lgico
que al teorizar sobre los grupos lo estemos haciendo tambin, en cierta medida, sobre los
individuos. Por eso concretbamos que al taylorismo corresponda la teora psicolgica del
"homo economicus"; a Mayo, "el hombre social"; a Maslow, "el hombre que se realiza"; y que,
a continuacin, se pueda considerar al "hombre complejo".
Decimos que estamos ante un hombre complejo, porque son muchas las variables que
tienen alguna influencia sobre las actividades de trabajo del hombre. En efecto, en el estudio
del comportamiento humano el cuadro del trabajo que representan no es un decorado
indiferente; pueden analizarse una serie de condiciones precisas unas doscientas- que
determinan el comportamiento dentro de la organizacin. De tal forma que es prcticamente
imposible estudiar la influencia de slo una variable aislndola de las dems. Y, es ms, debe
tenerse en cuenta a la propia organizacin a la hora de ver el comportamiento del hombre en la
organizacin.
Por otra parte, la visin que tiene el individuo sobre las variables y su modo de influencia
determinan en gran parte su comportamiento. De forma que, a la hora de acometer el estudio,
es difcil saber por dnde empezar: estamos ante la pescadilla que se muerde la cola, ante el
dilema del huevo y la gallina. Esta perspectiva del hombre nos lleva de la mano a la
consideracin de la organizacin industrial o empresarial como un sistema. Porque, en realidad,
es imposible comprender el comportamiento individual o las actividades de las organizaciones
informales fuera del sistema social en el cual interactan. Una organizacin humana es un
sistema social; sus diferentes segmentos y funciones discretas no se comportan como
elementos aislados. Cada parte influye sobre todas las restantes. Cada accin tiene

180
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

repercusiones en toda la organizacin, porque todas las unidades, humanas y no humanas estn
conectadas.

El concepto de sistema
El diagrama de Henderson (Cuadro 7.1) expresa de forma grfica la situacin de
interdependencia en que las partes se encuentran en un sistema. Con esta figura es muy fcil
hacerse a la idea de lo que es un sistema. Scott y Mitchell (1978:30-37) lo explican as: los
cuatro cuerpos rgidos A,B,C y D estn unidos a un marco a, b, c, d por las bandas elsticas 1,
2, 3, 4 y 5. A, B, C y D, estn unidos entre s por las bandas elsticas 6, 7, 8, 9 y 10. Aqu las
condiciones de equilibrio esttico pueden determinarse matemticamente, o empricamente
mediante la introduccin de balanzas de resortes en los anexos 1, 2,... 10 y leyendo las balanzas.

Cuadro 7.1
Diagrama de Henderson
EDITORIAL

Fuente: Scott y Mitchell, 1978:30

Ahora imaginemos que el punto de unin de 5 con la estructura se desplaza hacia b, y que
todos los restantes puntos de unin permanecen invariables. Qu ocurrir? Consideremos A.
Habr accin en A por el camino 5, 9, por el camino 5, 8, 10 y por el camino 5, 8, 7, 6. Pero en
cada caso estos actos no cesan en A, lo mismo que previamente no cesaron en D. El primero,

181
ANTONIO LUCAS MARN

por ejemplo, contina sobre el camino 10, 8, y as retorna a 5. Si intentamos concebir todo esto
como causa y efecto, inevitablemente nos confundimos.
En el sistema humano, al intervenir personas con capacidad de tomar decisiones
impredecibles, la realidad es todava mucho ms compleja y el enorme nmero de variables
cambiantes en si y en sus relaciones hace difcil la solucin incluso mediante complejsimas
representaciones. Por ello, Scott y Mitchell hacen una adaptacin de la figura anterior y ofrecen
un modelo general de lo que est implicado en un anlisis de sistemas (Cuadro 7.2), para
acometer el estudio de la organizacin econmica.

Cuadro 7.2.
El marco del anlisis de sistemas
A

EDITORIAL

Fuente: Scott y Mitchell, 1978: 30

En este nuevo esquema la caja grande representa el sistema total, o si se quiere, la


organizacin; los crculos representan las partes del sistema orientadas del siguiente modo: a)
individuos; b) la organizacin formal; c) las organizaciones informales; d) la estructura de
"status" y los sistemas de expectativas de errores; e) el ambiente fsico de la situacin de
trabajo.

182
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Las lneas de guiones y continuas indican procesos de conexin. Los procesos de


conexin son: 1. La comunicacin; 2. El equilibrio; 3. Las decisiones. Las lneas de puntos
significan simplemente nexos internos de las partes, esto es, nexos de individuos con
individuos, de cargos con cargos en la organizacin formal, y as por el estilo. Las lneas
llenas representan nexos entre las partes, o sea, de los individuos con la organizacin
informal, de la organizacin informal con los sistemas de "status" y "roles", etc.
En este modelo ms complejo vemos cmo en conjunto el sistema se esfuerza por
alcanzar ciertas metas, que son: la estabilidad; el crecimiento y la interaccin. Con la idea
clara de que el sistema puede buscar cualquiera de estas metas o una combinacin dada de
ellas.
Dentro de este marco, se pueden distinguir diferentes partes sealadas de los sistemas, que
nos ayudarn a planificar lo que es propiamente el objeto de estudio de la sociologa. Vamos a
repasarlas: A

a) La primera parte bsica del sistema es el individuo y la estructura de la personalidad que


l aporta a la organizacin. Con respecto a la personalidad del individuo son aspectos
EDITORIAL
elementales sus motivos y aptitudes, que condicionan las diversas expectativas
personales que l espera satisfacer mediante su participacin en el sistema.
b) Otra parte del sistema es la disposicin formal de las funciones, generalmente
denominada organizacin formal. La organizacin formal planeada y buscada por la
direccin- es una pauta interrelacionada de tareas que suministra la estructura de los
esfuerzos econmicos y de eficiencia de la organizacin.
c) Tambin se incluye en el sistema a la organizacin informal, es decir, el conjunto de
relaciones espontneas entre los miembros de la organizacin, que dan lugar a la
formacin de grupos primarios y lealtades personales no mediadas por la estructura
jerrquica formal.
d) Otra parte del sistema est representada por las disposiciones de status y rol existentes
en la organizacin. Es evidente que en cualquier organizacin formal las posiciones y los
roles estn vinculados internamente por el ordenamiento jerrquico. Al mismo tiempo,
tambin hay ordenamientos informales de status y roles por lo que respecta a los grupos
de prestigio y las ocupaciones.
Finalmente, tambin se incluye en el sistema de observacin el medio fsico en que se
ejecuta la tarea, aadiendo adems las consideraciones tcnicas, de ingeniera y eficiencia, que
vinculan entre s a las distintas tareas.
Desde el punto de vista de la sociologa de la empresa nuestro inters se centrar
exclusivamente en las partes b, c y d, permitiendo aplicar a la empresa los dos enfoques
tradicionales de la sociologa al estudiar las instituciones: como grupos y como cristalizacin de
roles.

183
ANTONIO LUCAS MARN

La empresa: un sistema abierto


Por estos senderos intelectuales discurre la teora de sistemas, aplicada, en gran parte, a la
empresa. Indudablemente estamos ante un nuevo planteamiento terico, todava algo general,
cuyas consecuencias en la visin de la empresa pueden ser muy importantes, y quizs ya lo
estn siendo. Ms que una teora coherente y unificada que se base en el concepto de sistema,
se puede decir que estamos ante un estilo de construccin de modelos que ha sido utilizado
ampliamente en la investigacin sobre la empresa.
Hablamos de sistemas porque consideramos la organizacin econmica la empresa
como un conjunto de partes interdependientes que toma de fuera una serie de inputs y expide
outputs. Y decimos que hay sistema, primero porque la organizacin est compuesta de partes
interdependientes, asociadas segn una estructura propia y, segundo, porque posee limites que
permiten definirla y la aslan del medio exterior. Y sistema abierto porque la organizacin se
adapta conscientemente, segn las decisiones tomadas por sus dirigentes y las actividades de
A

sus miembros, a las variaciones del medio exterior. El entronque por estos senderos con la
corriente bsica de la Sociologa que se ha denominado anlisis estructural funcional es
EDITORIAL
evidente. Las crticas a este modelo nos sealan igualmente las limitaciones en que nos
movemos.
Estamos, por eso, ante la posibilidad de considerar fundamentalmente diferentes tipos de
variables para el estudio de las organizaciones.
En primer lugar unas variables internas interrelacionadas que forman el esquema bsico del
sistema, variables que pueden ser psicolgicas, fsicas y sociales; son los aspectos ms
fcilmente apreciables, como pueden ser el tamao de la empresa, el grado de satisfaccin, el
tipo de trabajo, la existencia de grupos informales, los sistemas de incentivos, la forma de
organizacin, etc.
En segundo lugar tenemos los inputs, las influencias que, continua e imperceptiblemente en
muchos casos, llegan del exterior. Entre los inputs, estn: la materia prima, la tecnologa, el
entorno econmico, poltico y legal, los recursos humanos, con sus caractersticas psicolgicas
propias (actitudes, intereses, motivaciones, etc), y sobre todo, unos valores que se plasman en
normas de conducta y relacionadas con un sistema de premios castigos.
Por ltimo, el sistema da unos resultados al exterior, los propios outputs, que no son slo
objetos fabricados y unos bienes econmicos, sino, sobre todo, unos planteamientos
jerrquicos y una serie de datos psicolgicos (las satisfacciones, motivaciones y frustraciones de
sus miembros).
El mrito de este modelo est en que integra en un mismo plano terico variables fsicas,
psicolgicas y sociales, promoviendo estudios que analizan las relaciones entre variables de
distinto tipo. As, permite investigar entre muchos otros problemas- la relacin entre la
estructura formal de la empresa p.ej., piramidal o plana- y la satisfaccin de sus miembros.
Por otra parte, la teora de sistemas permite, tambin, estudiar la organizacin como una
estructura de funciones, lo que hace posible organizar la investigacin segn un modelo
analtico coherente. Una tercera ventaja del modelo es que potencia la relacin con el entorno

184
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

exterior, tan importante en una sociedad como la nuestra que est siempre en continuo cambio
inducido.
El mayor problema con que se enfrenta el modelo de la empresa como sistema abierto es el
de la imprecisin de las fronteras. No es fcil saber si algunas variables son internas o externas,
incluso si estamos ante un input o un output, sobre todo cuando nos referimos a variables
psicolgicas. Y junto a esta vaguedad en su propia definicin, la crtica ya tradicional al
anlisis estructural funcional de falta de potencia explicativa, pues muchos estudios en esta
lnea pueden quedarse en mero anlisis y comprensin del fenmeno sin traspasar la
elaboracin costosa de lo ya evidente.

Un ejemplo concreto: el sistema de relaciones industriales


Hemos visto con anterioridad los planteamientos de la organizacin Cientfica del Trabajo y de
la Teora de las Relaciones Humanas, que aportan fundamentalmente la necesidad del anlisis
A

cientfico de la organizacin industrial y la consideracin del trabajo como actividad del grupo.
Como muy bien seala Estivill, ambas escuelas compartan los siguientes supuestos: "1. Su
EDITORIAL
investigacin trata de encontrar qu factores influyen en la produccin y concretamente cmo
se puede aumentar; 2. Conciben a la empresa como una unidad cerrada totalmente vlida para
su estudio y de la que se excluyen los elementos exteriores; 3. La organizacin es vista como
una suma de individuos que pueden tener intereses individuales diversos, pero nunca
antagnicos, y que colaboran "lgicamente" por un engrandecimiento de la misma" (Dunlop,
1979:9).
Pues bien, Dunlop, siguiendo en trminos generales la idea de los supuestos ideolgicos de
Taylor y Mayo, los aborda en su consideracin de las relaciones sociales en la industria como
un sistema. En su opinin, el proceso de industrializacin iniciado en Inglaterra a finales del
siglo XVIII, se ha extendido progresivamente por todas partes dando lugar a una forma de
sociedad diferente. De esta manera puede afirmarse que toda comunidad que se industrializa,
independientemente de su forma poltica, crea obreros y empresarios, en estrecha relacin,
cuyas actividades son vigiladas por el Estado; o lo que es lo mismo, "las sociedades industriales
crean necesariamente relaciones industriales, definidas como el complejo de interrelaciones
entre empresarios, obreros y organismos del Gobierno" (1979: 19).
Reconoce en primer lugar Dunlop la conveniencia del concepto de sistema en aras de la
universalidad que debe tener toda teora- para el anlisis social de las relaciones industriales,
que son tan diferentes entre empresas, industrias y pases; y que estn definidas por un
conjunto muy amplio de variables. En efecto, un sistema tiene una cierta unidad; los cambios
en una parte del sistema afectan a otras partes de ese sistema ms rpidamente que a otros
sistemas; por otra parte la gama de las complejas interacciones entre grupos y personas en
una sociedad industrial moderna no admite descripciones o explicaciones sencillas. De esta
forma, el conjunto de partes interrelacionadas que forman el sistema puede ser objeto de
estudio por parte de la sociologa.

185
ANTONIO LUCAS MARN

Por este motivo, la aplicacin del concepto de sistema a las relaciones de trabajo es clara
para Dunlop. Al igual que los economistas consideran un subsistema econmico, que han
extrado del sistema total que es la sociedad, existe un subsistema de relaciones industriales que
es un subsistema analtico de una sociedad industrial, en la misma esfera lgica que el sistema
econmico, independiente del subsistema econmico y diferenciado del sistema social total, de
cuyos anlisis se enriquece y al que aporta tambin suposiciones.
El estudio del sistema de relaciones industriales se centra en tres problemas analticos
fundamentales: a) las relaciones de la industria con el conjunto de la sociedad; b) las relaciones
con el subsistema econmico; y c) la estructura interna y las caractersticas del propio
subsistema de relaciones industriales. De esta manera, las relaciones industriales, al igual que el
conjunto de relaciones econmicas, se pueden estudiar como un sistema que, en cualquier
momento de su desarrollo, est formado por ciertos actores, ciertos contextos, una ideologa
que mantiene unido a dicho sistema y un cuerpo de reglas creado para gobernar a los actores
A

en el lugar de trabajo y en la comunidad laboral. Los actores los hemos sealado de pasada
anteriormente y se reducen directamente a tres: una jerarqua de empresarios y sus
EDITORIAL
representantes; una jerarqua de obreros (no empresariales) y algn portavoz; y organismos
gubernamentales especializados (y organismos privados especializados, creados por los dos
primeros actores) que se ocupan de los obreros, las empresas y sus relaciones. Con esta
enumeracin intenta Dunlop delimitar los factores que intervienen en cualquier situacin
industrial, sea de equilibrio o de conflicto.
El contexto o entorno del sistema de relaciones industriales viene dado por el conjunto de
la sociedad y los dems subsistemas, y est definido fundamentalmente por las caractersticas
tecnolgicas y el lugar de trabajo de la comunidad laboral; por los imperativos del mercado y
del presupuesto que afectan a los actores, y por la situacin y distribucin de poder en el
conjunto de la sociedad. Estos tres rasgos analticos del contexto del sistema actan como
circunstancias que mediatizan de forma decisiva la actuacin autnoma del propio sistema,
tanto a escala nacional como en el mbito de fbrica.
Las reglas establecidas por los actores aparecen como el elemento fundamental para
Dunlop. Los actores, con la influencia del entorno, establecen unas reglas de interrelacin, que
incluyen tambin los procedimientos de hacer dichas reglas. Estas normas constituirn el
ncleo de las relaciones industriales de la misma manera que la satisfaccin de deseos a travs
de la produccin e intercambio de bienes y servicios constituyen elemento fundamental del
subsistema econmico. Las reglas establecidas podrn manifestar la preponderancia de alguno
de los actores, o por el tema tratado estarn ms influidas por un aspecto u otro del contexto.
Es lgico como muy bien seala Dunlop- que las reglas de seguridad martima estn ms
influidas por la tecnologa mientras que los derechos relativos a los oficiales y a la tripulacin
estn marcados fundamentalmente por la distribucin de poder en la sociedad. Estas reglas no
son algo esttico, tienden a cambiar, y con frecuencia la sociedad crea dentro de cada una de las
jerarquas de actores unos expertos o profesionales, que por tener una comunidad de intereses
actan como amortiguadores en caso de conflicto.

186
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Finalmente, el sistema de relaciones industriales est definido por una ideologa, que es el
conjunto de ideas y creencias compartidas por los actores que contribuyen a mantener unido o
a integrar el sistema segn una determinada forma. La ideologa ser un input, relacionado con
las ideas compartidas en la sociedad en general, aunque puede esperarse una cierta similitud al
referirnos a sociedades industriales desarrolladas cuyas estructuras estn imbuidas de un alto
grado de racionalizacin.
Las ventajas de este modelo vienen, en primer lugar, de su intento de abarcar todo el
sistema industrial, proponiendo una explicacin que incluye todos los elementos
fundamentales, sin olvidar variables de influencia desde el entorno. Por otra parte, se puede
adaptar tanto en el mbito concreto de la fbrica, como en el mbito ms general de los pases,
y hace ms fcil la aplicacin del enfoque interdisciplinar en la consideracin de variables tan
diferentes. Los lmites del modelo vienen, como en el caso del anlisis estructural funcional, del
ambiente cultural de origen. La insistencia en las reglas de conducta como ncleo del sistema le
A

da gran validez en el rea anglosajona, pero dificulta su aplicacin en otras reas como la
latina- en que la misma sociedad est menos estructurada y donde las "huelgas salvajes", o la
EDITORIAL
desobediencia a los mandos o a las reglas establecidas, constituyen una autntica norma de
conducta. Tampoco queda claro todo lo referente a los outputs que, enviados por el sistema a la
sociedad, pueden volver a ella en un proceso de feed-back. Por otra parte, los supuestos
ideolgicos de Dunlop estn presentes en el modelo, como puede desprenderse de las
cuestiones que va marginando en su trabajo: absentismo, insatisfaccin en el trabajo, frenado
de la produccin, el conflicto de clases, autogobierno, la creciente influencia poltica en las
fbricas, etc. Con todo, no puede dejar de reconocrsele una labor positiva de racionalizacin
del mundo del trabajo.

7.2. EL MODELO SISTMICO APLICADO AL ESTUDIO DE LAS


ORGANIZACIONES
La teora de sistemas empez a aplicarse al estudio de las organizaciones cuando la complejidad
de gestionar bien una empresa en unos mercados cada vez ms competitivos se hizo evidente.
En efecto, la tarea de dirigir las organizaciones econmicas consisti fundamentalmente,
durante dcadas, en racionalizar los procesos productivos para lograr el mximo de eficiencia,
como se desprenda de los modelos de Weber y Taylor. Durante la primera etapa del
industrialismo, las empresas se movieron en una economa de produccin, es decir, en un
mercado en el que todo lo que se produca tena comprador, pues la poblacin encontraba
tiles y necesarios los nuevos bienes que la produccin industrial era capaz de generar,
manteniendo unos precios cada vez ms accesibles a un mayor nmero de gente. El avance de
la tcnica permiti crear mquinas ms sofisticadas y las fbricas acogieron a un nmero
creciente de empleados que se dedicaban a tareas crecientemente especializadas. Las
organizaciones aumentaron de tamao, por lo que empezaron a necesitar una forma de
estructuracin ms compleja, no slo desde el punto de vista tcnico, sino tambin social.
Surgen, as, los roles administrativos y los mandos intermedios, y adquiere cada vez mayor
importancia el control directivo para la coordinacin de las tareas. Asimismo, la integracin

187
ANTONIO LUCAS MARN

entre la organizacin formal y la informal era un foco de problemas para las organizaciones de
la poca.

Un nuevo escenario para las organizaciones


Sin embargo, a partir de la dcada de 1950 comienza un proceso que va a influir de manera
determinante en la vida de las organizaciones y cuyas consecuencias no han hecho sino crecer
hasta nuestros das (Burns, 1962). Es el proceso de saturacin de los mercados, que da lugar a
un incremento progresivo de la competencia entre empresas. A partir de ese momento las
empresas son conscientes de que para tener xito comercial ya no basta con producir
eficientemente lo mismo que se vena produciendo desde haca aos. El xito del Ford T fue el
exponente de la economa de produccin. Henry Ford era consciente de la demanda
insatisfecha de automviles a comienzos del siglo XX. El problema era que, por aquel
entonces, un automvil era demasiado caro para la mayora de la gente. Si l era capaz de
A

fabricar coches a precios asequibles para la gente de clase media, las ventas estaban
garantizadas. Construir un automvil para la gran multitud afirm-; su precio ser tan
EDITORIAL
bajo que ningn hombre que gane un buen sueldo ser incapaz de no tener uno. Cuando yo
haya acabado, todo el mundo podr permitirse comprar un automvil y todo el mundo lo
tendr. El caballo habr desaparecido de nuestras carreteras, el automvil se dar por
sentado. El problema de Henry Ford era lograr un proceso de produccin tan eficiente que
el coste se redujera en la proporcin necesaria. En nuestros das, sin embargo, la eficiencia
sola ya no basta. No se venden slo ni sobre todo- los coches ms baratos. Tampoco se
venden slo los coches de color negro (el Ford T slo se fabricaba en ese color). Las
compaas de automviles necesitan atender a muchas otras variables distintas de la
eficiencia de los procesos. Deben ser capaces de conocer bien el mercado al que se dirigen
para ser capaces de ofrecer modelos nuevos cada cuatro o cinco aos de acuerdo con los
gustos de momento, mejorar la fiabilidad, diseo y seguridad de los productos que ofrecen
las marcas de la competencia, elevar el servicio post-venta, mantener buenas relaciones con
concesionarios, talleres y distribuidores, organizar su sistema de compras y proveedores
internacionalmente para contener los costes de produccin, construir una imagen de marca
que atraiga a los nuevos compradores, etc. Y, aunque consigan todo esto, ninguna compaa
tiene ya las ventas garantizadas.
La saturacin de los mercados y la creciente competencia entre empresas en la mayora de
los sectores industriales y de bienes de consumo primero, en el mbito nacional y luego, en
el contexto internacional- exige a las organizaciones econmicas de la segunda mitad del
siglo XX acometer profundos cambios en su filosofa de gestin, orientados bsicamente a
adaptarse a la nueva situacin. Entre estos cambios, se sita en primer lugar la necesidad de
incorporar nuevas actividades y departamentos, como marketing, innovacin, investigacin y
desarrollo, calidad, exportacin e internacionalizacin. Como consecuencia directa de este
proceso, las organizaciones se convierten en unidades cada vez ms complejas y
diferenciadas. Las necesidades de coordinacin y control se multiplican. Las

188
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

recomendaciones de las teoras clsicas para la gestin resultan obsoletas, pues las
circunstancias en que fueron enunciadas ya no son reales.

La gestin de la complejidad
Los problemas que afrontan las empresas ya no se reducen a mejoras tcnicas de los
procesos productivos o a problemas de satisfaccin o motivacin en el trabajo. Aparecen
nuevas dificultades de coordinacin entre departamentos y reas, provocados no slo por el
mayor nmero de funciones que se deben cumplir sino sobre todo por la presencia
simultnea de diferentes y a menudo, contradictorios- objetivos para cada uno de los
departamentos. As, es clsico el conflicto estructural que surge entre marketing y
produccin: desde produccin, marketing es visto como un departamento que slo incurre
en gastos para emitir informes sobre las posibles demandas futuras del mercado y para
prometer a los clientes productos y servicios imposibles de fabricar; desde marketing,
A

produccin es el departamento que siempre incumple los plazos acordados y que es incapaz
de aportar la calidad necesaria para superar a los productos de la competencia. La
EDITORIAL
diferenciacin de funciones implica nuevas tensiones en el interior de las organizaciones que
ya no se pueden solucionar con una decisin burocrtica desde la direccin general.
Los problemas, ahora, pueden surgir tambin en el entorno de las organizaciones. No se
trata slo de ser capaces de cumplir los plazos prometidos al cliente o de mejorar la calidad
de nuestro producto estrella. Se trata de que, en el momento menos pensado, otra empresa
del sector puede comercializar una tecnologa nueva que convierta en anticuada nuestra
entera lnea de fabricacin, por muy eficiente que sea. As los televisores en color
desplazaron a los de blanco y negro, los CD a los tocadiscos, los microondas a los hornos,
los bolgrafos a las plumas estilogrficas, y los relojes de cuarzo a los de cuerda. Tambin
puede ocurrir que las autoridades polticas introduzcan regulaciones en el sector, como, por
ejemplo, la prohibicin de componentes gaseosos fluorcarbonados para el envasado de
aerosoles, debido a la agresin que suponen para el medio ambiente. La emergencia de
nuevos valores culturales en la sociedad puede provocar el xito de nuevos productos
como la etiqueta verde de los envases ecolgicos- y tambin causar el fracaso de otros
artculos, como la corbata o la mantequilla. La direccin de una empresa debe atender, por
todo eso, no slo al interior de una organizacin cada vez ms compleja, sino que tambin
debe prestar a los diversos agentes y factores del entorno que pueden influir sobre su modo
de hacer las cosas.
La creciente complejidad en el mundo de las organizaciones hizo necesaria la elaboracin
de nuevas teoras que fueran capaces de hacerse cargo de una mayor cantidad de problemas
relacionados entre s. La teora de sistemas vino a llenar ese hueco, precisamente porque se
present como una teora capaz de pensar y hacer manejable la complejidad. Con palabras de
Luhmann (1975:93), el desarrollo de la sociologa desde el siglo XIX hasta el presente se
puede formular escuetamente como el trnsito de teoras factoriales a las teoras de
sistemas. Este desarrollo ha sido necesario porque el mundo social incluido el de las

189
ANTONIO LUCAS MARN

organizaciones- se ha hecho cada vez ms complejo y slo una teora ms compleja puede
ser capaz de dar razn de los cambios importantes que estaban sucediendo.
La teora de sistemas aporta al estudio de las organizaciones una perspectiva global que
trata de tener en cuenta todas las variables o aspectos de la realidad- que puedan ser
importantes para su funcionamiento, tanto si pertenecen a la organizacin como si forma
parte de su entorno. Lo que la teora de sistemas viene a decir es que no se puede estudiar
aisladamente una parte de la organizacin (p.ej. el departamento de produccin) sin ver
cmo se relaciona con las dems (p.ej., el departamento de recursos humanos, marketing o
investigacin y desarrollo). Un cambio en cualquiera de esas partes supondr una
modificacin en las dems. Si esta influencia no se tiene en cuenta, fcilmente se incurrir en
contradicciones y conflictos.
Pero y esta es la segunda idea importante del modelo sistmico- un sistema es ms que
la suma de sus elementos. Un ejemplo de esta afirmacin lo encontramos en la biologa: se
A

puede experimentar con un animal digamos, un sapo- en un laboratorio. Una diseccin


bien hecha permitir observar las distintas partes de que est compuesto. Sin embargo, si al
EDITORIAL
terminar la sesin, intentamos reconstruir el cuerpo del sapo, el resultado ya no es lo mismo
que tenamos al principio: el sapo ya no salta, a pesar de que todos sus rganos estn de
nuevo unidos. Le falta la vida, que es algo ms que la suma de sus elementos corporales. La
vida es una propiedad sistmica y slo se puede observar globalmente, porque no reside en
ninguno de los rganos diferenciados, sino en el conjunto integrado. De la misma forma, se
pueden identificar algunas propiedades sistmicas de las organizaciones. Estas no residen en
ninguno de sus departamentos, considerados aisladamente, pero son de extrema importancia
para el buen funcionamiento global.

Consistencia interna en la perspectiva de sistemas


Entre las propiedades sistmicas ms importantes estn la consistencia interna y la
coherencia externa (Kast y Rosenzweig, 1970). La consistencia interna es la relacin ms o
menos armnica entre las distintas partes que componen la organizacin. Habitualmente, un
cambio en una de ellas exige una serie de cambios en cadena para evitar la aparicin de
contradicciones y conflictos que desemboquen en el fracaso de la actividad colectiva. As, si
se instala una tecnologa nueva de produccin por ejemplo, el control numrico desde un
ordenador central- pero no se prevn cursos de formacin para los empleados, porque desde
la direccin se estn intentando reducir los gastos generales para poder hacer frente a la
inversin, es muy difcil que se obtenga una mayor productividad. Ms bien, el resultado ser
un desastre.
Igualmente, si se lanza una campaa agresiva de publicidad para promocionar un
producto, pero no se ampla la capacidad de produccin, lo mejor que puede pasar es que la
campaa sea un fracaso, porque si genera una demanda mucho mayor no se estar en
condiciones de atenderla y perderemos credibilidad ante nuestros distribuidores y minaremos
la moral de nuestros comerciales. Cada decisin operativa en una unidad organizativa exige

190
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

una serie de medidas adicionales en las dems unidades que la acompaen de forma
consistente.
La consistencia interna se revela ms problemtica cuando se advierte que hay una serie
de tensiones internas de carcter estructural en todas las empresas, que es preciso manejar
con acierto para lograr su supervivencia. R. Simons (1999) cita entre las principales tensiones
organizativas las siguientes:
- Tensin entre beneficios, control y crecimiento. El crecimiento de una empresa exige
inversiones continuadas, pero todo el dinero que se destina a inversin reduce la
cantidad que se obtiene como beneficio en ese ejercicio lo cual puede perjudicar no
slo a los accionistas sino tambin a los empleados; sin embargo, si se frenan las
inversiones, el beneficio a medio plazo ser mucho menos seguro, pues la empresa
perder competitividad. Al mismo tiempo, hay que mantener un control sobre el
destino de las inversiones para que estas sean productivas y generen innovaciones que
A

mejoren la situacin competitiva de la empresa. Un ejemplo de esta tensin es el


comportamiento de AOL (American On Line) al comienzo de su actividad como
EDITORIAL
proveedor de conexin a Internet, como se explica en el cuadro 7.3.
- Tensin entre resultados a corto plazo frente a competencias y oportunidades de
negocio a medio o largo plazo. Tener una posicin de liderazgo en el mercado es
importante para el futuro de una compaa, sin embargo obtenerla supone un gran
esfuerzo y gastos enormes durante mucho tiempo para crear una marca conocida,
para establecer una cadena adecuada de distribucin, para recibir la confianza de la
opinin pblica, etc.
- Tensin entre las expectativas de los diferentes grupos de inters. Grupos diferentes
tienen intereses encontrados en la misma organizacin: los accionistas quieren
rentabilidad y dividendos; los directivos, crecimiento para tener oportunidades de
promocin y proyectos nuevos; los empleados, salarios altos y empleo seguro; los
clientes, precios bajos, mejor servicio y calidad; los proveedores, pago pronto; los
prestamistas y bancos, liquidez y fortaleza financiera; las entidades pblicas,
cumplimiento estricto de las leyes y regulaciones oficiales; las asociaciones, cuidado de
valores sociales y ambientales, etc. No es siempre fcil atender simultneamente a
todas estas expectativas, pero todas ellas se presentan como exigencias de accin para
la organizacin.
- Tensin entre las oportunidades de negocio y el tiempo disponible de los miembros
de los diferentes niveles de la organizacin. Las posibilidades de comenzar nuevas
actividades son inmensas: el problema para llevarlas a cabo es ser capaz de insertarlas
en las actividades actuales de una organizacin en marcha. Por ejemplo, MCI la gran
empresa de telecomunicaciones norteamericana- comenz en 1968 de la iniciativa de
un recin graduado en un master universitario, cuando pareca que ATT tena
controlado todo el negocio de la telefona en su pas. Ms que financiacin o recursos,
la innovacin requiere tiempo y dedicacin para lograr el acierto. El trabajo exigente
en una empresa no permite fcilmente emplear tiempo suficiente para generar

191
ANTONIO LUCAS MARN

innovaciones. Y, sin embargo, el futuro de las empresas en mercados muy


competitivos pasa por ser capaces de innovar suficientemente en productos y
procesos.

Cuadro 7.3
Tensin entre beneficio, control y crecimiento en AOL
Cuando America On Line sali al pblico en 1992, sigui una agresiva estrategia de crecimiento. AOL se
dedic a inundar de disquetes por correo a los propietarios de ordenadores, ofrecindoles suscripciones gratuitas
a su servicio de conexin a Internet. Distribuy disquetes gratis en Cds de msica, en cajas de cereales Chex, en la
cadena Blockbuster al alquilar un video, e incluso con la comida de los vuelos de United Airlines. El nmero de
suscriptores aument desde 155.000 en 1992 a ms de cuatro millones y medio en 1996. Pero este crecimiento se
produjo a expensas de la rentabilidad y del control de la empresa. Los costes por cada nueva suscripcin subieron
a 400 dlares. AOL decidi tratar ese enorme gasto en marketing como si fuera una inversin amortizable en 18
A

meses. Sin embargo, debido a las crticas por su poltica contable, decidi reconocer unas prdidas de 385
millones de dlares, cantidad que exceda con mucho todos los ingresos de la empresa hasta aquel momento.
EDITORIAL
Adems, AOL, cambi su poltica de precios (cobraba una tarifa por hora de conexin y, a partir de ese momento
estableci una tarifa plana). Sus sistemas se vieron incapaces de gestionar el crecimiento explosivo de peticiones
de suscripcin, lo que condujo a los bien conocidos problemas de fallos en el acceso y de demoras excesivas.
En 1997 AOL volvi a dar prioridad a la rentabilidad de sus actividades. Habiendo establecido una marca
bien conocida para el acceso a Internet, la direccin redujo dramticamente los gastos de marketing. Cada
suscripcin costaba ahora unos 90 dlares, y consiguieron ms de tres millones de nuevos clientes. AOL supo
explotar su posicin dominante como proveedor de acceso a la red firmando lucrativos contratos publicitarios
con compaas de contenidos como N2K de msica, 1-800-Flowers, Preview Travel y CUC International. Por
ejemplo, Tel-Save pag 100 millones de dlares a AOL por la exclusiva de servicios de telecomunicaciones en su
portal. En ejercicio de 1998, AOL anunci beneficios otra vez. Incluso aument la cuota de suscripcin para los
nuevos clientes, dando as un signo claro de que no estaba dispuesta a sacrificar en adelante rentabilidad por
crecimiento.
Fuente: Adaptado de Simons, 1999:31.

- Tensin entre los diferentes motivos de la conducta humana. Desde la teora


burocrtica de la organizacin pareca que el estmulo nico de la conducta humana se
reduca a obtener la mxima recompensa posible (sueldo) por el mnimo esfuerzo
posible. Pero desde la perspectiva de las relaciones humanas se mostr la importancia
de los motivos relativos al afn de contribucin, el sentido moral del trabajo, el reto
personal, la satisfaccin psicolgica, el sentido de pertenencia al grupo. La teora de
sistemas se enfrenta al problema de equilibrar los diversos componentes de la
motivacin humana con los sistemas de incentivos y de control propios de cada
organizacin. Es decir, si se quiere fomentar la innovacin, probablemente es ms
importante permitir errores y dar flexibilidad en los horarios que prometer una
recompensa a quien aporte mejoras.

192
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Coherencia externa y adaptacin al entorno


Otra aportacin fundamental de la teora de sistemas al estudio de las organizaciones es la
idea de coherencia externa, es decir, la adecuacin entre las unidades y procesos de la
organizacin con las circunstancias del entorno en que se encuentra. En efecto, como hemos
visto, el cambio de las circunstancias que enfrenta una organizacin puede influir
decisivamente sobre el resultado de su actividad. Este hecho se hizo evidente con el
incremento de la competencia, de la regulacin pblica de muchos sectores econmicos, la
aparicin de asociaciones ciudadanas, el dinamismo de las innovaciones tecnolgicas, y otras
realidades sociales que afectaron, y siguen afectando, en gran medida, a las empresas.
Las organizaciones tomaron conciencia de la importancia de observar atentamente las
transformaciones de su entorno para emprender los cambios necesarios en su interior. As,
resulta imprescindible definir apropiadamente el propio entorno, establecer cauces de
observacin adecuados y ser capaz de poner en prctica los cambios oportunos en el
A

momento necesario, manteniendo en un nuevo equilibrio, al mismo tiempo, la consistencia


interna entre las diferentes unidades y procesos de la organizacin.
EDITORIAL
Definir el entorno es una tarea delicada, puesto que se refiere a todos aquellos agentes y
aspectos de la sociedad que influyen, o pueden influir, sobre la vida de la organizacin. Se
suele distinguir entre el entorno genrico y el entorno especfico (Hatch, 1997). Este incluye
todos aquellos agentes que se relacionan actual o potencialmente con la empresa: clientes,
competidores, proveedores, accionistas, sindicatos, bancos e inversores, agencias
reguladoras, movimientos sociales o asociaciones ciudadanas relacionadas con el propio
sector de actividad. Cada uno de estos agentes responde a intereses diferentes, sufre
presiones distintas y, por eso, sus exigencias sobre la organizacin son distintas y pueden
variar de manera diferente.
El entorno genrico se refiere a aspectos sociales como el entorno econmico (p.ej. las
fluctuaciones de los tipos de inters o del tipo de cambio de la divisa), social (estructuras de
clase o de gnero de los empleados), cultural (valores en auge), legal, poltico (partidos en el
poder), tecnolgico (innovaciones en materiales), fsico (recursos materiales disponibles),
entre otros.
La importancia del entorno para las organizaciones es innegable. El estudio de las
relaciones entre la organizacin y su entorno ha dado lugar a diferentes teoras y modelos de
organizacin, a los que vamos a atender en los epgrafes siguientes. Fue la teora de sistemas
la que seal la importancia de la adecuacin entre equilibrio interno y ambiente externo de
las organizaciones. Las explicaciones de esta relacin fueron ms all de la propia teora de
sistemas y han dado lugar a diversos modelos todava hoy vigentes en la investigacin sobre
las organizaciones contemporneas.

Niveles de anlisis
Hasta ahora hemos aplicado el trmino sistema a las organizaciones y a la empresa como
un conjunto. Sin embargo, la teora de sistemas procura expresar sus ideas en un lenguaje

193
ANTONIO LUCAS MARN

genrico, aplicable a diferentes niveles de realidad. As, la distincin entre sistema y entorno
se puede aplicar no slo a la empresa y su entorno econmico y social, sino a cualquier
unidad dentro de la propia organizacin. Se puede definir, as, como sistema una unidad o
departamento de la empresa, de manera que su entorno especfico quedara compuesto por
todos los dems departamentos y unidades de esa organizacin.

Cuadro 7.4
Organizacin y entorno

EDITORIAL

Es una cuestin de enfoque del problema que interese estudiar. Si lo que importa es, por
ejemplo, comprender el auge y evolucin de los departamentos de investigacin y desarrollo
en las compaas de automviles, entonces puede resultar til definir como sistema ese
departamento y como entorno, el resto de las unidades de la organizacin. De esa manera, se
pueden plantear directamente cuestiones de investigacin como la consistencia interna y la
coherencia externa de las polticas de investigacin del sector del automvil. La teora de
sistema aporta una serie de conceptos bsicos que permiten plantear adecuadamente
preguntas relevantes para la investigacin, as como aspectos de la realidad que quiz
hubieran pasado inadvertidos sin la aplicacin de ese modelo.
En sntesis, la teora de sistemas aporta al estudio de las organizaciones un cuadro
conceptual que subraya la importancia de las relaciones entre las diferentes unidades que
componen una organizacin. Desde este punto de partida, hace explcita la distincin
sistema-entorno y plantea la relevancia de los procesos de consistencia y coherencia para la

194
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

vida de las organizaciones. En general, se puede decir, que la teora de sistemas estructura el
objeto de estudio elegido en tres niveles: entorno, sistema y subsistemas. Para las empresas,
el entorno lo constituyen como hemos visto- los agentes y aspectos sociales que influyen en
los procesos de la organizacin y que reciben los resultados de esos procesos. La empresa
misma es definida como sistema, a efectos del anlisis global de su coherencia y consistencia.
Los diferentes departamentos y unidades son vistos como subsistemas de la empresa.
Aunque tambin es posible adoptar otro enfoque en el estudio de los procesos en las
organizaciones y dividir internamente la empresa no en unidades empricas sino en
dimensiones de actividad o funciones que luego sern desempeadas en uno o varios de los
departamentos simultneamente. As se muestra en el Cuadro 7.5 como los procesos que
configuran la actividad de la organizacin, tanto internamente como en su relacin con el
entorno, responden a cinco subsistemas principales: tecnolgico, directivo, estructural,
cultural y estratgico, que son reas de actividad interesantes para comprender algunos
A

fenmenos organizativos particulares. De hecho, la divisin en subsistemas podra haber


sido otra. Lo importante es que las unidades de anlisis respondan adecuadamente al tipo de
EDITORIAL
problema que se plantee en la investigacin.
As, la teora de sistemas aparece como un instrumento conceptual til pero insuficiente.
til, porque ayuda a ordenar los problemas y los pasos de una investigacin. Insuficiente,
porque es fundamental el papel de cada investigador a la hora de completar el esquema
abstracto que la teora de sistemas propone.

7.3. SISTEMAS ABIERTOS: TEORAS DE LA CONTINGENCIA


Una de las consecuencias de adoptar la perspectiva de sistemas para el estudio de las
organizaciones es que se enfocan los problemas organizativos desde el punto de vista de la
influencia mutua entre empresa y entorno. Este es el punto de partida de las teoras de la
contingencia: la afirmacin de que la configuracin y dinmica de las organizaciones no
responde a un paradigma nico de carcter cientfico como pretenda Taylor- sino que es
resultado de una adaptacin contingente a las circunstancias cambiantes del entorno interno
y externo. Dicho con otras palabras: no hay una forma de organizar la empresa que sea la
mejor y la ms eficiente. Hay muchas formas de organizar una empresa y la forma elegida
depende fundamentalmente de las circunstancias concretas, de las exigencias especficas de
consistencia y coherencia en un momento determinado de la vida de la organizacin.
En 1965 se publicaron los estudios de Joan Woodward sobre la relacin entre la
estructura y los modos de produccin de una serie de empresas britnicas, que planteaban
por primera vez la idea de la organizacin contingente. Simultneamente, Burns y Stalken
investigaban sobre otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno y su relacin
con la naturaleza ms o menos flexible de la estructura organizativa. En 1967 aparece el libro
de Lawrence y Lorsch, La empresa y su entorno, que sent las bases de la teora de contingencia,
aportando una sistematizacin apta para su aplicacin en la gestin de empresas. Su tesis es
que no existe una estructura organizativa idnea nica, llevando as la contraria a la idea de
Weber sobre la superioridad de la estructura burocrtica, y a la pretendida universalidad de

195
ANTONIO LUCAS MARN

los principios de gestin de Fayol. Al contrario, para la teora de la contingencia, las


estructuras organizativas son herramientas que van cambiando segn las distintas
condiciones tanto del entorno como de la evolucin de las capacidades y del desarrollo de las
caractersticas internas de la organizacin. Es esta la principal aportacin de esta teora, de
completa vigencia todava hoy en el desarrollo de estrategias empresariales.

Cuadro 7.5
Flujo de recursos y resultados entre organizacin y entorno

EDITORIAL

Fuente: adaptado de Wheeler y Sillanp, 1997:116.

En 1965 se publicaron los estudios de Joan Woodward sobre la relacin entre la


estructura y los modos de produccin de una serie de empresas britnicas, que planteaban
por primera vez la idea de la organizacin contingente. Simultneamente, Burns y Stalken
investigaban sobre otro factor de contingencia: la predictibilidad del entorno y su relacin
con la naturaleza ms o menos flexible de la estructura organizativa. En 1967 aparece el libro
de Lawrence y Lorsch, La empresa y su entorno, que sent las bases de la teora de contingencia,
aportando una sistematizacin apta para su aplicacin en la gestin de empresas. Su tesis es
que no existe una estructura organizativa idnea nica, llevando as la contraria a la idea de
Weber sobre la superioridad de la estructura burocrtica, y a la pretendida universalidad de

196
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

los principios de gestin de Fayol. Al contrario, para la teora de la contingencia, las


estructuras organizativas son herramientas que van cambiando segn las distintas
condiciones tanto del entorno como de la evolucin de las capacidades y del desarrollo de las
caractersticas internas de la organizacin. Es esta la principal aportacin de esta teora, de
completa vigencia todava hoy en el desarrollo de estrategias empresariales.
Lawrence y Lorsch desarrollaron esta idea, profundizando en el estudio de las variables
de contingencia del entorno y en los parmetros de diseo organizativo, prestando especial
atencin a la influencia del factor humano sobre el planteamiento estratgico de la
organizacin es decir, cmo influyen en la estrategia de la empresa la relacin recproca
entre individuo y organizacin, el tratamiento de las diversas necesidades de los miembros, la
orientacin de objetivos y las relaciones interpersonales. De este forma, proporcionaron dos
directrices bsicas a la teora de la contingencia, como elementos de anlisis empresarial
(Ilundain, 1986): por un lado, sealan la importancia de advertir la influencia del entorno en
A

la estructura organizativa segn su nivel de complejidad y predictibilidad; por otro lado,


aconsejan estudiar la coherencia interna y la capacidad de resolucin de conflictos de ajuste
EDITORIAL
de cada organizacin. Con palabras de Lawrence y Lorsch (1967:27), bajo el concepto de
sistema, el comportamiento de cualquier director puede ser determinado, no slo por sus
necesidades y motivaciones personales, sino tambin por la forma en que su personalidad
interacta con las de sus colegas. Adems, esta relacin entre los miembros de la
organizacin tambin est influenciada por la naturaleza de la tarea a realizar, por las
relaciones formales, las recompensas y controles, y por las ideas existentes dentro de la
organizacin acerca de cual debe ser el comportamiento correcto de cada uno de sus
miembros. Asimismo, la diferenciacin de tareas y la relacin entre departamentos depende
de las circunstancias concretas del entorno en que se encuentra la organizacin.

Tipos de entorno, tipos de organizacin


Centrando ahora nuestra atencin en la estructura de la organizacin como unidad de
anlisis, el entorno relevante ha de ser estudiado de forma adecuada para comprender la
influencia que ejerce sobre dicha estructura. Cuando hablamos de estructura nos estamos
refiriendo a la diferenciacin de actividades y unidades (departamentos) y a las relaciones de
coordinacin entre esas unidades. Estudiaremos ms despacio la estructura organizativa en el
captulo 11. De momento baste con indicar cmo la teora de la contingencia plantea la
importancia de los diferentes entornos para la existencia de diferentes tipos de organizacin
empresarial.
Las variables ms relevantes con relacin al entorno son su complejidad y su variabilidad.
La complejidad se refiere al nmero de agentes y aspectos sociales que tienen relacin de
influencia con la organizacin. No es lo mismo tener un solo competidor que tener cientos;
no es lo mismo tener un solo proveedor o slo diez clientes, que tener muchos proveedores
y cientos de miles de clientes. La variabilidad se refiere al ritmo de cambio observable en los
agentes y aspectos sociales que forman parte del entorno especfico y genrico de una
empresa. Los gustos de clientes pueden variar rpidamente como en el sector de la moda- o

197
ANTONIO LUCAS MARN

pueden ser muy estables como en el sector de acero; los adelantos tecnolgicos pueden
sucederse vertiginosamente como en el sector de los microprocesadores- o pueden darse
muy espaciadamente como en el sector del mueble. Ambas variables complejidad y ritmo
de cambio- definen la incertidumbre del entorno de una organizacin (Cuadro 7.6).

Cuadro 7.6
Incertidumbre del entorno de la empresa

EDITORIAL

Fuente: Hatch, 1997:89

Cuanto mayor sea la complejidad y el ritmo de cambio del entorno de una empresa, ms
difcil ser predecir qu va a ocurrir en el futuro prximo. Cuanto menor sea el ritmo de
cambio y el nmero de agentes implicados en el entorno, ms previsible ser su futuro
prximo. Obviamente, los entornos muy inciertos exigen a la empresa que est preparada
para cualquier sorpresa por parte de sus clientes, sus proveedores, los mercados financieros,
los diversos grupos de inters, etc. Los entornos inciertos exigen gran flexibilidad
organizativa a las empresas. Quiz sea necesario cambiar rpidamente muchas cosas para no
perder el tren de la nueva tecnologa, de la nueva moda o de los nuevos valores culturales.
En cambio, los entornos estables permiten a la organizacin desentenderse de su entorno
se tiene la seguridad de que no habr cambios significativos- y concentrarse en afinar la
eficiencia de sus modos tradicionales de operar.

Estructuras mecnicas y orgnicas


Esta diversidad de entornos da lugar a la aparicin de dos tipos fundamentales de estructura
organizativa, segn la incertidumbre del entorno en el que actan. Los dos tipos son:
estructuras mecnicas y estructuras orgnicas, cuyas caractersticas de detallan y comparan en
el cuadro 7.7.

198
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La comparacin entre ejemplos tpicos puede ayudar a entender la diferencia entre ambos
tipos de estructura organizativa (Fernndez, 1999). La diferencia fundamental es la
flexibilidad, la capacidad de rpida adaptacin a los cambios en el entorno de una
organizacin. Ejemplo tpico de estructura mecnica es una planta qumica que requiere una
gran inversin para producir mediante complejos procesos y maquinarias sofisticadas,
grandes cantidades de sustancias como abonos, cidos o plsticos. Los roles de los miembros
en este tipo de organizacin son especializados y estn claramente definidos: cada uno sabe
cul su responsabilidad y todos los dems confan en la tarea que han hecho los dems de
acuerdo con la programacin general de las actividades, que aseguran tambin un estndar de
calidad en cada paso del proceso: no puede haber lugar para desviaciones significativas. La
coordinacin y el control son muy importantes, as como la evaluacin constante del
cumplimiento de las reglas de funcionamiento. Las rdenes de produccin y los posibles
cambios en las actividades tienen su origen siempre en la direccin y siguen un cauce de
A

comunicacin descendente. No hay lugar para la iniciativa individual de los empleados de


produccin ni para las promesas de innovacin por parte de los comerciales: tanto las
EDITORIAL
actividades como los productos han de adecuarse a los criterios fijados por la direccin. Es la
nica manera de garantizar la calidad del producto y tambin la seguridad evitando el riesgo
de accidentes- de toda la organizacin. Las tareas son rutinarias y las nicas innovaciones
admisibles son ajustes en las operaciones estandarizadas que logren una mayor eficiencia a la
hora de cumplir los objetivos fijados de antemano. Otro ejemplo de organizacin mecnica
es una cadena de comida rpida. En una hamburguesera, las actividades de cada uno de los
operarios estn fijadas de antemano por la direccin y se llevan a la prctica del mismo modo
en cualquier parte del mundo en que haya una franquicia de la misma marca. La supervisin
es esencial para asegurar que la calidad, apariencia y servicio prestados al cliente cumplen los
estndares habituales. Las cadenas de comida rpida pueden estandarizar sus actividades y
productos porque conocen la estabilidad de su entorno principal: sus clientes. El cliente que
entra en un Burger King o en un Pizza Hut ya sabe lo que busca: slo puede elegir entre una
serie de productos limitada. No va a ocurrir nunca que un cliente pida un plato especial, no
previsto en el men. Si a alguno se le ocurriera pedirlo, se le expondra amablemente que ese
producto no est disponible. La cadena puede permitirse el lujo de rechazar esas peticiones
porque sabe que el nmero de clientes que aceptan los productos estandarizados es tan
grande que no le van a faltar ingresos ms que suficientes para sobrevivir como
organizacin.
En cambio, hay otras empresas que no pueden rechazar las peticiones de sus clientes. Un
restaurante convencional, por ejemplo, debe tener una carta mucho ms amplia y estar
dispuesto a atender las peticiones especiales, si quiere tener una clientela numerosa y fiel.
Una agencia de publicidad no puede ofrecer el mismo tipo de anuncio a todos sus clientes:
perdera prestigio y nadie le encargara su siguiente campaa de publicidad. Por eso, una
agencia de publicidad, lo mismo que un bufete de abogados, una clnica privada o una
editorial, no pueden tener estructuras organizativas estandarizadas ni actuar de acuerdo con
reglas y procedimientos emanados de la alta direccin. Los roles y responsabilidades son
mucho ms difusos, flexibles y cambiantes: quien mejor sabe qu tipo de producto hay que

199
ANTONIO LUCAS MARN

ofrecer a un determinado cliente es probablemente el creativo que disea los anuncios,


porque est mucho ms al da de las tendencias actuales en cada sector, que los gestores de la
direccin central. Las decisiones no responden a una esquema de comunicacin de arriba
abajo, sino que exigen a menudo consultas entre los diversos miembros que tienen relacin
con un cliente o con una lnea de producto, aunque estn en departamentos o divisiones
distintas. Por ejemplo, ser conveniente que quien est diseando un anuncio para Coca
Cola Espaa, comente sus ideas con los que han intervenido en las campaas de otros
pases. La comunicacin, por tanto, es multidireccional. Los objetivos no son fijos como en
las estructuras mecnicas ni los criterios de evaluacin pueden ser fijados de antemano. Por
ejemplo, un buen libro slo lo es desde el punto de vista de la editorial si llega a venderse en
gran nmero, pero esto no est garantizado por el hecho de tener una bonita encuadernacin
o tratar de un determinado tema. Quin poda prever antes de su publicacin el xito de la
serie de libros infantiles sobre Harry Potter? Por eso, se dice que el entorno de estas
A

organizaciones es imprevisible, complejo, rpidamente cambiante. La tecnologa no es


rutinaria ni las decisiones consisten es adecuarse a un manual de instrucciones. Los criterios
EDITORIAL
de efectividad responden en las estructuras orgnicas al logro de suficiente creatividad,
innovacin y capacidad de adaptacin a los cambios del entorno. Por eso, un objetivo clave
es el desarrollo de las capacidades y habilidades de las personas que trabajan en la
organizacin, as como las relaciones fluidas y espontneas entre ellas para favorecer el
intercambio de ideas y el aprendizaje colectivo. Volveremos sobre estos problemas en los
temas dedicados a la estructura social y al aprendizaje en las organizaciones.
As pues, la tesis de la teora de la contingencia es que cada organizacin desarrolla la
estructura organizativa ms adecuada al tipo de entorno en que se mueve. Hay que procurar
la coherencia entre el entorno y la estrategia de negocio, el tamao, la tecnologa, los
procesos internos, las capacidades de los individuos y de los grupos de la organizacin. A
cada empresa se le supone un papel activo, para cambiar continuamente lo que sea necesario
para ajustarse a las demandas de su entorno.

7.4. TEORAS DE LA DEPENDENCIA


Terminamos este tema, dedicado a las teoras sistmicas, con una referencia a las relaciones
de dependencia que se establecen entre las organizaciones y su entorno respectivo. Veremos
primero el control que se ejerce sobre las organizaciones desde fuera, para analizar las
relaciones de poder entre la organizacin y su entorno. Finalizaremos con la perspectiva
evolucionista, que define la convivencia entre organizaciones como lucha por la
supervivencia en un mundo de recursos escasos.

El control externo de las organizaciones


En 1978 Pfeffer y Salancik publican el libro The external control of organizations. En l elaboran,
a partir de las tesis de la teora de la contingencia, la idea de que el entorno es una poderosa
limitacin para la accin de la organizacin. Es ya claro que la incertidumbre de los
mercados y otros agentes del entorno es un factor decisivo para la organizacin de las

200
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

empresas. Sin embargo, la capacidad de adaptacin y cambio de las empresas no es tan


grande como sera deseable, pues el tipo de relacin que se establece entre la organizacin y
los diversos agentes del entorno es una relacin de poder y dependencia. La empresa
aparece, en esta relacin, como vulnerable porque necesita de forma apremiante de recursos
que, de hecho, estn controlados por otros agentes externos. Las materias primas, los
equipos mecnicos, el capital, los conocimientos, las habilidades, la tecnologa, etc., son
recursos imprescindibles para el funcionamiento adecuado de la organizacin, pero se
encuentran en poder de otros agentes que reclaman, en contrapartida, precios competitivos,
rentabilidad, salarios adecuados, etc.

Cuadro 7.7
Estructuras organizativas mecnicas y orgnicas
A

EDITORIAL

La vulnerabilidad de la organizacin consiste en el conjunto de sus dependencias con


respecto a su entorno, es decir, el conjunto de recursos que necesita para continuar sus
actividades. Estas dependencias se pueden comparar y sopesar, viendo cules son las
necesidades principales de la organizacin y cules son las fuentes que proveen esas
necesidades. Hay recursos que se obtienen de forma abundante y otros que son escasos. Por
ejemplo, una empresa de consultora recibe cada ao miles de peticiones de empleo de
jvenes licenciados: hay abundancia de posibles consultores junior. Sin embargo,

201
ANTONIO LUCAS MARN

programadores informticos hay muy pocos en comparacin con las demandas de empleo
de las empresas tecnolgicas. Algo tendrn que hacer las empresas para asegurarse que no les
falta personal cualificado cuando lo necesiten.
Tambin hay recursos sustituibles y recursos crticos para cada empresa. Por ejemplo, una
compaa de automviles que produce segn el sistema just in time depende totalmente de la
puntualidad de sus proveedores para mantener activa la cadena de montaje. En efecto, han
eliminado los stocks de piezas para incrementar la eficiencia de uso de las instalaciones. El
proceso productivo se alimenta con la entrega de un cierto nmero de piezas por parte de
los proveedores dos o tres veces al da. Si uno de esos proveedores no puede cumplir con la
entrega por un accidente o por una huelga de sus empleados, toda la cadena de montaje de
automviles se para. Un fallo en la entrega de piezas es algo que no se puede permitir: la
puntualidad en la recepcin de las piezas es un problema crtico. En cambio, un retraso en la
campaa de publicidad o en el cobro de las facturas emitidas hace menos dao al
A

funcionamiento de la organizacin: se puede arreglar con ms calma y de diversas maneras.


Obviamente, la atencin de la organizacin se dirige preferentemente hacia aquellos
EDITORIAL
recursos que sean escasos y crticos, pues debe garantizar que no le faltan para poder
continuar con su actividad. La tesis de Pfeffer y Salancik consiste precisamente en esta idea:
la estructura de las organizaciones responde fundamentalmente al problema de garantizar la
disponibilidad de los recursos crticos, esenciales para la vida de la organizacin. Cada
empresa establece un orden de prioridades y de acciones especficas para gestionar las
propias dependencias. Se trata de reducir la dependencia con respecto a otros agentes del
entorno o aumentar la dependencia que otros sufren con respecto a la propia organizacin
(Perrow, 1991). De esta forma, las relaciones entre empresa y entorno se entienden, ms que
como un intercambio comercial, como un juego de poder en el que cada agente trata de
mejorar su posicin relativa.

El poder sobre el entorno


Una posicin de poder no es siempre compatible con los criterios de eficiencia. Es ms, con
frecuencia se sacrifican los criterios de eficiencia para poder asegurar un control razonable de
los recursos crticos para la organizacin (Mintzberg, 1983). Desde esta perspectiva se
pueden explicar algunas caractersticas de las organizaciones que, desde el punto de vista de
la eficiencia racional de la burocracia, habra que calificar como absurdas o equivocadas. Por
ejemplo, la mayora de las empresas tienen varios proveedores de equipos y materias primas,
en vez de uno solo. Tener un solo proveedor implica un mayor volumen de compra con lo
que se pueden obtener mayores descuentos con lo que se reducen los costes de produccin.
Sin embargo, el riesgo de falta de abastecimiento es demasiado importante como para
incurrir en l. Otro ejemplo es el de la empresa mediana cuyos productos, digamos
cosmticos, se venden mayoritariamente en una cadena de hipermercados de la zona.
Aunque el hper le garantice la compra de toda su produccin durante un tiempo, esa
empresa dedicar recursos a establecer una fuerza de ventas propia que genere nuevos
clientes. Aunque a corto plazo tiene todos sus productos vendidos, tener un nico cliente,

202
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

por muy importante que sea, sita a la empresa mediana en una situacin de dependencia
extrema con respecto a ese cliente. Es ms, cuanto ms importante sea ese cliente, mayor
ser su dependencia y menor su capacidad de negociacin futura. Por eso, aunque no lo
necesite actualmente y tenga un alto coste, esa empresa pondr en marcha un departamento
comercial para buscar nuevos clientes o nuevos nichos de mercado, si quiere sobrevivir a
medio plazo.
La gestin de las dependencias crticas explica tambin la configuracin estructural de las
organizaciones (Lawrence y Lorsch, 1967). La integracin vertical en un sector industrial
supone una mayor complejidad organizativa y, por eso, mayor dificultad para la gestin de la
empresa que decide, por ejemplo, comprar a sus distribuidores o poner tiendas propias. Sin
embargo, aporta un mayor control sobre toda la cadena de valor del negocio en que se
encuentra. Por ejemplo, Levis comenz vendiendo sus pantalones en grandes almacenes y
tiendas de moda. Pero esta distribucin no le garantizaba un buen lugar en las estanteras ni
A

la inmediata incorporacin de sus nuevas prendas. Por eso, a pesar de la gran inversin que
supuso y de la mayor dificultad de gestionar una red de establecimiento, decidi llegar
EDITORIAL
directamente al gran pblico. As, pudo obtener no slo que todos sus productos estuvieran
accesibles sino, tambin y quiz esto fue ms importante para tomar la decisin- obtener de
primera mano la informacin acerca de los nuevos gustos y tendencias del pblico, para
reaccionar rpidamente ante los cambios de la demanda. Unos aos de retroceso en las
ventas les hizo considerar acertadamente- que la informacin acerca de los gustos de sus
clientes es un recurso crtico que no podan dejar en manos de intermediarios.
Las fusiones y adquisiciones de empresas responden tambin, con frecuencia, al esquema
de la dependencia de recursos. Igualmente, muchas alianzas entre empresas se dirigen a
garantizar el acceso a recursos para las empresas implicadas que estn en poder de sus
compaeros de alianza. As, la alianza entre Telefnica y BBVA en el ao 2000 para la
constitucin de un banco en Internet condujo no slo a la constitucin de una sociedad
gestora de la nueva actividad, sino al intercambio de acciones entre ambas entidades, con lo
que cada una adquiri un mayor peso en el consejo de administracin de la otra. La
explicacin se puede comprender a partir del anlisis de los recursos crticos respectivos.
Telefnica necesitaba ineludiblemente acceso a grandes fuentes de capital para invertir en las
nuevas tecnologas de telefona mvil. BBVA necesitaba disponer de las ms avanzadas
tecnologas de la transmisin de datos para comenzar la distribucin por Internet de sus
productos bancarios. Cada empresa vio en la alianza con la otra la forma de asegurarse el
acceso a aquel recurso que ms iban a necesitar en los siguientes aos: Telefnica no poda
permitirse perder las nuevas licencias de telefona mvil en Europa por falta de recursos
financieros. El banco no poda permitirse que su red informtica no funcionara bien. La
competencia de unos y otros no desaprovechara esa debilidad. La alianza fue el modo de
compensar las dependencias crticas que sufran.
Otra manera de gestionar las propias dependencias cuando no se puede lograr un
control sobre los recursos crticos- es reducir la incertidumbre del entorno, es decir, evitar las
sorpresas desagradables que los cambios en la conducta de otros agentes pueden acarrear a la

203
ANTONIO LUCAS MARN

organizacin. Un ejemplo es concertar una lnea de crdito aunque no se necesite


inicialmente- para evitar que los impagos de clientes afecten a la salud financiera y a la
capacidad de afrontar los propios compromisos de la organizacin. Tambin es una forma
de reducir la incertidumbre del entorno las medidas que toma una empresa para obtener lo
ms rpidamente posible la informacin relevante acerca de la evolucin del entorno. De
esta manera, surgen los departamentos de relaciones pblicas para fomentar el trato con los
medios de comunicacin, los organismos polticos o las asociaciones ciudadanas-, los
departamentos de anlisis econmico, etc. Adems, se crean entidades cuya misin es, por
un lado, velar por transmitir a las empresas de un mismo sector la informacin que necesitan
para lograr una rpida adaptacin a los cambios de su entorno; y, por otro lado, influir
activamente sobre los agentes crticos de un sector para lograr apoyo a sus intereses o, al
menos, impedir perjuicios imprevistos. Es el caso de las asociaciones de constructores, de
empresas familiares, de editores, etc., que fomentan las relaciones con instituciones polticas
A

locales y nacionales, con los sindicatos sectoriales, y otros agentes que controlan recursos
importantes para esas empresas.
EDITORIAL
El resultado de todas estas acciones e iniciativas es que las fronteras con el entorno se
difuminan y no resulta sencillo delimitar dnde comienza y termina el mbito de control de
la organizacin (Hatch, 1997:91-92). Por eso, este tipo de iniciativas reciben en la literatura
especializada el nombre de boundary spanning. La gestin de las dependencias da lugar a
la formacin de alianzas, colaboraciones, proyectos conjuntos y asociaciones temporales o
estables entre agentes que, en otro tiempo, eran meros competidores, proveedores, clientes o
agencias reguladoras independientes (Daft, 2001:165-172). El mapa de los sectores
econmicos se complica y las estructuras organizativas se vuelven ms sofisticadas para
responder a este nuevo orden de complejidad. El Cuadro 7.8. muestra esquemticamente
cmo se introduce una diferenciacin adicional en las organizaciones cuando quieren
relacionarse adecuadamente con el entorno, tanto a la hora de asegurarse los factores
necesarios para el proceso de transformacin que llevan a cabo, como cuando quieren
adaptar sus resultados a las demandas externas (clientes y otros grupos de inters).

Ecologa de las poblaciones


Un punto de vista diferente sobre la relacin entre entorno y organizacin es el de la
corriente denominada ecologa de las poblaciones, desarrollada a partir de las ideas de
Aldrich (1979) y Hannan y Freeman (1977), entre otros autores. La ecologa de las
poblaciones parte del mismo supuesto que la teora de la dependencia de recursos: las
organizaciones necesitan diversos tipos de recursos controlados por su entorno.
Ahora bien, lo que le interesa a esta nueva teora no es determinar cmo reacciona una
determinada compaa. El inters de la ecologa de las poblaciones se centra, ms bien, en
determinar cul es el tipo de organizacin que sobrevive en un entorno determinado. El
argumento de la ecologa de las poblaciones es que las organizaciones, como las especies en
la naturaleza, dependen para su supervivencia de su capacidad para adquirir un suministro
adecuado de recursos necesarios para sostenerse en la existencia. En este esfuerzo, deben

204
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

afrontar la competencia de otras organizaciones. Como suele haber escasez de recursos


disponibles, slo los ms adaptados sobreviven. As, es el entorno el factor crtico que
determina qu organizaciones triunfan y cules fracasan, seleccionando los competidores
ms fuertes mediante la eliminacin de los ms dbiles.

Cuadro 7.8
Gestin de las dependencias en sistemas abiertos

EDITORIAL
Fuente: Daft (2001:151)

La perspectiva elegida es anloga a la de la teora evolucionista iniciada por Darwin para


el estudio de las especies animales. Se trata de estudiar los diferentes tipos de organizaciones
como si fueran especies que luchan por su supervivencia en un entorno competitivo
caracterizado por los recursos escasos. Del mismo modo que la influencia del entorno
explicaba los cambios morfolgicos y estructurales de las especies animales para lograr una
mejor adaptacin a su medio fsico, se trata aqu de explicar la supervivencia de ciertos tipos
de organizaciones que incorporan o desarrollan ciertas caractersticas que les permiten
adaptarse mejor a su entorno competitivo.
A la ecologa de las poblaciones le interesa identificar los patrones de xito y fracaso en
un grupo concreto de organizaciones que compiten por obtener los recursos que les puede
ofrecer el entorno especfico en el que se mueven, que recibe el nombre de nicho
ecolgico. Por ejemplo, en cada pas se editan un gran nmero de revistas semanales, y no
todas sobreviven mucho tiempo. Todas ellas compiten por los recursos que su entorno les
ofrece y que ellas necesitan para sobrevivir: buenos redactores, nmero de lectores, anuncios
publicitarios y subvenciones oficiales, entre otros. Aquellas revistas que mejor sirvan los
intereses de los agentes implicados en su nicho ecolgico obtendrn los recursos
necesarios para seguir editndose, crecer y tener xito. En cambio, aquellas revistas que no
logren satisfacer las demandas del entorno, terminarn por desaparecer. La ecologa de las
poblaciones intenta determinar qu patrones de conducta organizativa conducen a una mejor
adaptacin al entorno, es decir, qu formas y estrategias empresariales favorecen un mejor
servicio a las demandas del entorno y permiten obtener los recursos que ese mismo entorno

205
ANTONIO LUCAS MARN

les otorga. Siguiendo con el ejemplo, se pueden estudiar los contenidos de las revistas, su
estructura interna, su compromiso con determinados valores sociales, etc., y advertir cules
son los patrones de xito con relacin a estas variables. As, podra ocurrir que los patrones
de xito para las revistas en la presente dcada consistieran en: ocuparse de contenidos muy
especializados (lo que atrae a un conjunto de lectores homogneo e interesado en esos
temas); esa especializacin temtica atrae tambin a los redactores ms entendidos en la
materia; a su vez, resulta atractivo anunciarse en sus pginas para las empresas importantes
de ese sector e, incluso, puede justificar subvenciones pblicas, si se trata de un tema que
forma parte de las prioridades de accin de organismos pblicos, regionales o locales. Podra
ser el caso de una revista sobre turismo rural o sobre cermica para decoracin. Al encontrar
una respuesta positiva por parte de los diversos agentes del nicho ecolgico, la revista
consigue crecer y establecerse en su mercado. Ha conseguido ofrecer: a sus redactores, un
lugar atractivo donde trabajar; a sus lectores, una informacin que les interesa realmente; a
A

sus anunciantes, un pblico objetivo especfico para su publicidad; a los organismos


pblicos, un cauce de comunicacin para promocionar intereses culturales, regionales o
EDITORIAL
locales. A cambio, recibe talento, financiacin por ventas, publicidad y ayudas oficiales, y
tambin, prestigio; es decir, los diversos recursos que estn controlados por los diferentes
agentes de su nicho y de los que la revista depende para mantenerse activa en el mercado.
La secuencia evolutiva de las poblaciones sigue, para las organizaciones, el mismo curso
que para las especies animales, e incluye estos tres pasos:
1. Variacin: algunas organizaciones emprenden intencionadamente o no, es irrelevante
para este anlisis- cambios significativos de carcter estructural: comienzan nuevas
actividades de negocio, diversifican sus unidades, crean grupos interfuncionales, etc.
Las variaciones surgen como consecuencia de la iniciativa de los emprendedores, bien
porque comienzan una nueva empresa, bien porque provocan cambios significativos
dentro de una organizacin ya existente. Las variaciones amplan el rango de opciones
que el entorno tiene para seleccionar entre unas organizaciones u otras, y entregarles
los recursos que controla. Por ejemplo, en la medida en que se abren nuevos
restaurantes temticos chinos, italianos, japoneses, hamburgueseras, pizzeras,
bocateras, pubs irlandeses, australianos, etc.- el pblico tiene ms alternativas para
ir a cenar una noche.
2. Seleccin de variaciones: con el paso del tiempo, algunas empresas fracasan y
desaparecen mientras que otras tienen xito y sobreviven en el entorno; se trata de
determinar qu variaciones son las que comparten las empresas de xito, para poner
en relacin la supervivencia con esos cambios, que dan razn de su mejor adaptacin
al entorno competitivo. Siguiendo con el ejemplo, algunos restaurantes se centran en
la rapidez del servicio, otros en la imagen juvenil, otros en la calidad de los productos,
o en la variedad de la carta, etc. Para asegurar esa promesa, se organizan internamente
de diversas maneras: como una cadena de montaje, como un grupo informal y
acogedor hacia el cliente, como un especialista gastronmico. Estas pautas de
organizacin interna permiten ofrecer al pblico rapidez, o calidad, o novedades, o

206
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

variedad del men, pero muy difcilmente permiten ofrecer todas estas cosas a la vez.
El pblico, a su vez, selecciona el tipo de restaurante que ms le atrae y recompensa
con su dinero el acierto de los mejores. De esta manera, el pblico agente crucial de
este nicho ecolgico- selecciona algunas variaciones otorgndole los recursos que
necesita para sobrevivir en el mercado, y discrimina otras, negndole los recursos de
los que depende para continuar en la existencia.
3. Retencin: en este ltimo paso se completa la eliminacin de las peores variaciones y
la difusin de los cambios ms tiles y adaptativos. Las empresas que introdujeron las
variaciones que explican el xito son imitadas por las dems, mientras que las
empresas que no son capaces de incorporar variaciones de xito, terminan por
desaparecer o por buscar otro nicho ecolgico en el que puedan obtener los recursos
necesarios para desarrollar su actividad.
De esta manera, se genera un proceso continuado de variacin seleccin retencin, en
A

el que el entorno de cada nicho ecolgico tiene poder para determinar qu tipo de
organizaciones sobreviven y cules deben desaparecer. Este proceso explica tambin la
EDITORIAL
homogeneidad que presentan a menudo las organizaciones que pertenecen a un mismo
nicho ecolgico. En efecto, una vez que resulta evidente que determinadas variaciones tienen
xito, las organizaciones tienden a incorporarlas a su propia forma de hacer las cosas con lo
que las empresas de un mismo nicho se parecen cada vez ms entre s, al menos hasta que
surgen nuevas variaciones que desequilibran el flujo de recursos del entorno hacia las
organizaciones.
La ecologa de las poblaciones subraya, pues, el poder del entorno para seleccionar el tipo
de organizaciones que sobreviven en cada nicho ecolgico. Desde esta teora, algunos
autores se han ocupado de estudiar las poblaciones de restaurantes, de peridicos, de
pequeas compaas de electrnica, centros sanitarios de da, sindicatos, etc. Sus
conclusiones resultan tiles en la medida en que ofrecen una perspectiva distinta a la de los
propios gestores o directivos. Decisiones como en qu empresa concreta invertir o a qu
sindicato afiliarse se ven iluminadas por la aportacin del punto de vista ecolgico. Sin
embargo, esta perspectiva tiene indudables limitaciones (Hatch, 1997:82). Sus supuestos
bsicos se refieren a sectores en los que hay muchas organizaciones que compiten
agresivamente por recursos escasos. Por eso, sectores estables en los que hay pocas
organizaciones muy asentadas no responden a los argumentos de la ecologa de las
poblaciones. As, sectores con altas barreras de entrada o ampliamente regulados por el
Estado como el sector del automvil o de las compaas farmacuticas- tienen un ndice
muy bajo de natalidad y mortalidad de empresas: pocas compaas pueden introducirse
en el sector y tambin son pocas las que desaparecen. Por otra parte, los argumentos de la
ecologa de las poblaciones no permiten predecir qu variaciones tendrn xito; slo pueden
comprobar qu innovaciones han logrado triunfar en el pasado, lo que no asegura que las
mismas organizaciones vayan a seguir sobreviviendo en el futuro.

207
ANTONIO LUCAS MARN

EDITORIAL

208
Captulo 8
TEORAS INSTITUCIONALES
Pablo Garca Ruiz

EDITORIAL

8.1. LA INFLUENCIA DE LAS TEORAS ECONMICAS DE LA ORGANIZACIN:


La economa de los costes de transaccin. Racionalidad limitada y oportunismo. La
teora de la agencia.
8.2. ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES: SELZNICK: El carcter de las
instituciones. La influencia del entorno local. Grupos informales y conflicto de
intereses.
8.3. EL MODELO DE CARNEGIE: COALICIONES Y CUBOS DE BASURA:
Decisiones colectivas y accin poltica. March y el modelo del cubo de basura.
8.4. MITOS, RITOS Y LEGITIMIDAD EN LAS ORGANIZACIONES: Smbolos e
interpretacin en las organizaciones: K. Weick. El nuevo institucionalismo en el
anlisis organizacional. La ciudadana corporativa y la relacin con stakeholders.

209
ANTONIO LUCAS MARN

E n los ltimos aos, ms all de la visin de la organizacin como un sistema, se va


imponiendo un enfoque para el estudio de las empresas y otras organizaciones que
podemos denominar institucional, pues considera su insercin en contextos
sociales y normativos como clave de comprensin de sus actividades formales e informales.
El estudio de esta perspectiva supone la cuarta y ltima de las etapas que prometimos
abordar al comienzo de esta segunda parte del libro.
Veremos en este captulo, en primer lugar, el desarrollo de la teora econmica de corte
institucional, ms conocida como economa de los costes de transaccin, y sus
conclusiones principales para el estudio de las organizaciones. A continuacin, revisaremos
la lnea de pensamiento que une a autores como Selznick, March y Weick, entre otros.
Aunque sus preocupaciones principales han sido diferentes, as como los problemas a que
dirigen sus escritos, comparten, sin embargo, algunos presupuestos bsicos que resulta
A

oportuno destacar. Con ello completamos el propsito de dar una visin panormica de las
principales corrientes de pensamiento que han analizado los fundamentos de la organizacin
como realidad social. EDITORIAL
8.1. LA INFLUENCIA DE LAS TEORAS ECONMICAS DE LA
ORGANIZACIN
En 1937 Ronald Coase public un artculo titulado La naturaleza de la empresa en el que
planteaba una pregunta tan sencilla como inquietante: por qu existen las empresas? El
punto de partida de su argumentacin era la teora econmica neoclsica que explica cmo el
sistema de precios libres es la forma ms eficiente de intercambio de bienes y servicios entre
las personas. El equilibrio entre la oferta y la demanda, y la competencia entre los
productores garantizan los mejores precios a los consumidores cualquiera que sea el bien de
que se trate.
La pregunta de Coase se plantea entonces en los siguientes trminos: por qu se
producen en el interior de una empresa las piezas que se necesitan, por qu se dispone de
una plantilla de administrativos, por qu se tiene una red de medios para el transporte de las
mercancas, cuando todas estas tareas se pueden obtener en el mercado al mejor precio
posible, de una forma mximamente eficiente? La respuesta incluye una serie de
matizaciones al modelo neoclsico que constituyen la base de la as llamada economa
institucional. Para Coase, los intercambios econmicos en el mercado llevan consigo un
conjunto de costes no contemplados en el modelo neoclsico pero que s forman parte de la
vida real. La informacin tiene un coste, lo mismo que la elaboracin de contratos, la
negociacin sobre los acuerdos, as como el seguimiento necesario para que los contratos se
cumplan. Mediante la constitucin de una autoridad como es el caso de la empresa- se
pueden ahorrar determinados costes asociados al funcionamiento del mecanismo de precios.
El empresario es, entonces, aquella persona que puede realizar una serie de transacciones a
un coste menor que en el mercado.

210
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La economa de los costes de transaccin


Segn la argumentacin de Coase, para cerrar un contrato de compraventa de cualquier bien
o servicio en el mercado, hay que incurrir en unos costes previos, llamados costes de
transaccin. Estos son, bsicamente, los gastos asociados a la bsqueda de informacin
sobre los precios relevantes, los gastos de negociacin del contenido del contrato y los gastos
asociados a las acciones que se toman para garantizar que los trminos pactados se cumplen
efectivamente. Hay contratos muy simples que apenas generan costes de transaccin, como
por ejemplo, comprar manzanas en el mercado. Otros, en cambio, no son tan sencillos.
Contratar a un delantero centro para un equipo de ftbol profesional es mucho ms
complicado: se necesitan profesionales del club que recorran los campos de categoras
inferiores en busca de jvenes talentos (gastos de bsqueda de informacin). Tambin es
preciso negociar cundo se va a incorporar a la plantilla, qu cantidad se va a pagar por el
A

traspaso, cunto por derechos de formacin, por ceder los derechos de imagen, etc; para
concretar estas negociaciones se necesitan los servicios de abogados y representantes por
EDITORIAL
ambas partes (gastos de negociacin). Adems, muchas veces es preciso negociar no slo el
contenido del acuerdo sino tambin aspectos que se refieren a las garantas de que ese
acuerdo se va a cumplir: por ejemplo, se contrata un seguro contra lesiones o se incluyen
clusulas de rescisin en caso de que el jugador quiera fichar por otro club que le ofrece un
salario mayor; en este caso, cuanto mayor es la clusula de rescisin y por tanto, desciende
el riesgo de que el jugador no cumpla su contrato- mayor suele ser tambin la cantidad que
recibe en concepto de ficha o salario. As, el sueldo que hay que pagarle se incrementa como
consecuencia de las medidas acordadas como garanta de cumplimiento (gastos de garanta).
Siguiendo el ejemplo, se puede decir que buena parte de estos gastos costes de
transaccin- se evitan si el equipo, en vez de fichar jugadores ajenos, tiene una escuela
deportiva en la que forma a sus propios jvenes deportistas con los que firma contratos a
largo plazo. Sera enorme el coste de firmar con todos los jugadores, jvenes y profesionales,
contratos cada ao. En cambio, comprar manzanas todos los das no tiene demasiados
costes de transaccin: siempre hay cerca varias tiendas que las venden, no es difcil saber si
son buenas o est podridas, siempre puedo cambiar de tienda si una sube los precios.
La empresa se entiende, desde la ptica econmica, como un conjunto de contratos a
largo plazo para la provisin de bienes y servicios, coordinados por una autoridad jerrquica,
cuyos costes totales son inferiores a los que supondra obtener los mismos recursos en el
mercado, precisamente porque el funcionamiento real del sistema de precios no responde a
los supuestos de gratuidad de la informacin, negociacin y garanta sobre los que se basa el
modelo neoclsico (Williamson, 1985). En los intercambios del mercado existen una serie de
costes de transaccin inevitables. La ventaja de la empresa como alternativa a la transaccin
mercantil para la organizacin econmica es que puede actuar de forma ms eficiente ya que
se ahorra esos costes de transaccin. Si tiene una plantilla contratada indefinidamente no
incurre en gastos de bsqueda de empleados y contratacin; si tiene inventarios de materias
primas, no incurre en gastos de bsqueda y negociacin de contratos de aprovisionamiento,

211
ANTONIO LUCAS MARN

etc. La consideracin de los costes de oportunidad del tiempo empleado los intercambios en
el mercado y la complejidad de gestin que el recurso constante al mercado implica, son
otras razones que apoyan la argumentacin de la economa institucional.
El recurso a los costes de transaccin en Coase est motivado, sobre todo, por la
consideracin de la incertidumbre como elemento bsico de toda transaccin. Organizar las
actividades segn un principio de coordinacin jerrquica reduce la incertidumbre acerca de
si cada da habr suficiente gente dispuesta a trabajar en las actividades del negocio; la
acumulacin de existencias reduce la incertidumbre acerca de la disponibilidad de materias y
herramientas, la posibilidad de ordenar a cada empleado qu tareas debe desempear reduce
los costes de negociacin sobre el contenido de los contratos laborales, etc.
Las empresas existen, por tanto, porque son ms eficientes que el sistema de precios de
mercado como mecanismo de asignacin de recursos (Coase, 1937). Algunos cambios en la
disponibilidad de los factores pueden cambiar las circunstancias en que esto ocurre: por
A

ejemplo, la aparicin de nuevas tecnologas de la informacin puede reducir los costes de


acceso a los precios relevantes, con lo que determinadas actividades que hasta entonces se
EDITORIAL
desarrollaban dentro de la empresa- empezarn a ser subcontratadas a la mejor oferta en el
mercado; o, al revs, la empresa acumular nuevas actividades si los costes de transaccin
elevan el precio global de la compra en el mercado.
Las ideas de Coase fueron ignoradas por la teora econmica convencional durante
dcadas. Esta prefera observar los intercambios econmicos como una sucesin de
contratos independientemente de su ocurrencia dentro o fuera de los lmites de una
organizacin. Sin embargo, a mediados de los aos setenta algunos economistas retomaron
el inters por el estudio de las caractersticas especficas de las organizaciones como mbitos
peculiares de actividad econmica. Entre estos autores, destaca O. Williamson, figura
destacada de la llamada economa de los costes de transaccin. El xito y la oportunidad-
de esta nueva perspectiva para el estudio de las organizaciones supuso que en 1991 se le
concediera el premio Nobel a Coase, como reconocimiento a su labor pionera.
Williamson (1975; 1985), junto con otros autores como Nelson y Winter (1982)- retoma
la idea de Coase acerca de las empresas y los mercados como formas alternativas de
asignacin de recursos, segn los costes diferenciales para cada actividad. El inters de
Williamson va, sin embargo, ms all de la mera explicacin del por qu existen las empresas.
De hecho, en los aos setenta estn ya en boga una serie de teoras de la organizacin de
orientacin sociolgica como la teora de la contingencia, de Lawrence y Lorsch, y la
dependencia de recursos, de Pfeffer y Salancik- que tratan de explicar la relacin entre las
empresas y sus entornos cada vez ms cambiantes y complejos. La cuestin no es ya, ahora,
la existencia de empresas que desarrollan procesos eficientes, sino la configuracin interna de
las empresas para lograr la supervivencia en unos entornos competitivos cada vez ms
agresivos.
La economa de los costes de transaccin (ECT) se interesa, as, por la variabilidad de las
estructuras organizativas en relacin con sus entornos. Su punto de partida y sus argumentos
bsicos a diferencia de las otras teoras del momento- parten de las categoras econmicas

212
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

de maximizacin del beneficio y de la racionalidad de la accin, como atributos del sujeto


individual considerado como unidad bsica de anlisis. Sin embargo, la ECT aade ciertas
dosis de realismo a la economa neoclsica al aceptar el supuesto de la racionalidad
limitada.

Racionalidad limitada y oportunismo


La idea de racionalidad limitada fue propuesta por Herbert Simon (1947) y se refiere al
hecho de que los individuos que toman las decisiones no tienen, en realidad, toda la
informacin relevante sobre el objeto de su decisin. Por eso, el supuesto de maximizacin
de la utilidad tampoco es realista, ya que nunca se sabe si la decisin adoptada es la mejor
de todas las posibles. A la racionalidad limitada le corresponde el concepto de satisfaccin
como trmino de la decisin. Es decir, uno nunca puede estar seguro de haber reunido toda
la informacin existente acerca de un producto concreto: quiz haya alguien que lo vende
A

ms barato y uno no llegue saberlo; no se puede estar seguro de haber considerado todas las
alternativas para tomar una decisin especfica, entre otras cosas porque no es posible
EDITORIAL
anticipar todas las consecuencias futuras que nuestras decisiones presentes van a tener;
tampoco es posible prever todas la contingencias futuras antes de firmar un contrato. Por
eso, el objeto de la decisin no puede ser elegir la mejor de las alternativas o escoger el mejor
de los contratos posibles. Habitualmente, los individuos se conforman con lograr una
utilidad suficiente, es decir, se conforman con una satisfaccin razonable de sus deseos o
necesidades. La capacidad del individuo para acumular y analizar informacin relevante para
sus decisiones no es infinita, como parece derivarse de los supuestos de la teora econmica
convencional. Por eso, dice Simon, ser realista es reconocer que existen lmites a la
racionalidad humana, derivados de la incapacidad de la mente para aplicar a una decisin
nica todos los aspectos de valor, conocimiento y de comportamiento que pudieran tener
importancia.
La ECT recoge la nocin de incertidumbre al estudiar la diversidad de estructuras
organizativas que presentan realmente las empresas. La base del estudio es el anlisis
comparativo de los costes de transaccin, referidos tambin a los costes incurridos en el
interior de la organizacin. Desarrollar actividades coordinadas jerrquicamente tambin
tiene una serie de costes de transaccin al igual que los intercambios en el mercado.
Lgicamente, los costes dentro de la organizacin son menores por definicin- que los
generados en el intercambio mercantil. Sin embargo, no todas las formas de coordinacin
organizativa generan los mismos niveles de coste. Estudiar cul de las formas estructurales
de coordinacin es ms eficiente para una determinada empresa es el objeto de atencin de
la ECT.
Entre los costes de transaccin en el interior de las empresas Williamson se interesa
especialmente por los costes asociados al oportunismo de los agentes implicados en una
transaccin. El oportunismo se define como la bsqueda del inters propio con astucia y
engao. Muchas veces las personas concretas que trabajan en una organizacin se ven
tentados, por el puesto que ocupan y la informacin de que disponen, a aprovecharse de su

213
ANTONIO LUCAS MARN

situacin para procurar un inters personal a costa del inters de la empresa. El oportunismo
es posible porque la limitacin de la informacin obtenida implica incertidumbre sea cual sea
la transaccin o acuerdo de que se trate. Por ejemplo, una empresa puede ofrecer un curso
de especializacin a sus tcnicos como forma de mejorar su productividad. Uno de esos
tcnicos puede tener ya firmado un precontrato con otra empresa por un salario mayor, pero
no informa de ello a la compaa hasta que termina su curso de formacin. La conducta de
este empleado es oportunista, porque media astucia y engao: la direccin no saba que
estaba gastando dinero para dar formacin a la competencia. En cambio, si ese empleado
recibe una oferta inmediatamente despus de terminar el curso y la acepta, no est
engaando a nadie. Slo aprovecha una situacin favorable a sus propios intereses: no es
oportunista. Se podra discutir el compromiso moral de permanecer en la empresa durante
un tiempo razonable, pero legalmente no se le podra objetar nada. El problema es que los
directivos, cuando organizan un curso de formacin, no saben si los empleados tienen o no
A

firmado un precontrato con la competencia.


Para Williamson, evitar los perjuicios derivados de la conducta oportunista es uno de los
EDITORIAL
inductores principales para la adopcin de determinados diseos organizativos en las
empresas. Se trata de establecer las reglas y procedimientos ms adecuados para evitar las
conductas oportunistas, posibles en la medida en que no se conoce toda informacin
relevante para la toma de decisiones. Esas reglas y pautas de accin son lo que los
economistas entienden por instituciones y son fundamentales para que una empresa pueda
funcionar. As, la divisin del trabajo y la coordinacin de las tareas se estructuran en las
empresas teniendo en cuenta los riesgos derivados del posible comportamiento oportunista
de los individuos concretos. En realidad, estas medidas se entienden como costes de
transaccin derivados de la necesidad de reducir la incertidumbre sobre el comportamiento
futuro de los empleados. Las investigaciones centradas en el oportunismo y las formas de
evitar los perjuicios asociados han dado lugar a toda una corriente de teora de la
organizacin que se conoce como teora de la agencia.

La teora de la agencia
La teora de la agencia se interesa por el estudio de las situaciones en que una parte el
principal- encarga a otra el agente- que realice una actividad en su nombre, en
condiciones de asimetra de informacin y conflicto de objetivos entre ambos. Estas
condiciones implican la posibilidad de que el agente se comporte de manera oportunista,
es decir, que persiga su propio inters en detrimento del inters del principal. Aunque el
argumento se ha utilizado en teora econmica desde hace mucho, el inters por estudiar la
empresa como caso particular de la teora de la agencia es relativamente reciente.
Estas situaciones son frecuentes en la vida de las empresas: por ejemplo, la relacin entre
los accionistas y sus directivos (Jensen y Meckling, 1976). Los directivos son contratados por
los propietarios accionistas para que gestionen los recursos de la empresa y logren una
rentabilidad satisfactoria. Sin embargo, los propietarios con frecuencia- no conocen los
aspectos especficos del negocio ni cules son las mejores polticas para lograr esa

214
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

rentabilidad. Por ese motivo, contratan a expertos como directivos. Sin embargo, estos
pueden tener como meta no tanto la rentabilidad sino otros objetivos, como el crecimiento
de la organizacin que genera nuevos y ms atractivos puestos directivos o, incluso pueden
provocar la depreciacin de las acciones de la compaa para comprarlas a precio de saldo y
hacerse con su propiedad y los dividendos futuros. Esta ltima posibilidad es una de las
variantes del llamado management buy-out (MBO) compra de una empresa por sus
directivos- que puede responder bien a un intento de la direccin por salvar una empresa en
dificultades y mantener as unos puestos de trabajo, incluidos los suyos, o bien a un
comportamiento oportunista, en la medida en que los directivos ocultan a los propietarios
sus verdaderos intereses y el propsito de sus decisiones. El problema est en que, como los
expertos los que saben el autntico estado de salud de la empresa- son los directivos, los
accionistas no pueden llegar a saber si aquellos estn actuando correctamente o, por el
contrario, aprovechan la oportunidad de favorecer sus propios intereses.
A

Otro ejemplo de conducta oportunista sera la situacin en que la direccin encarga a un


departamento la compra de equipos especializados. Si la decisin es tomada por el jefe del
EDITORIAL
departamento, ste puede valorar aspectos que la direccin desconoce. Puede comprar
equipos ms caros pero ms fciles de usar cuando quiz con unos productos ms baratos
hubiera bastado. Hay que distinguir el oportunismo de la simple corrupcin. En el caso de la
compra de equipo, tambin es posible que el encargado de la compra elija aquellos productos
cuyo vendedor ofrece una comisin irregular para el propio encargado: la empresa obtendra
entonces no los equipos ms adecuados sino aquellos equipos cuyo comercial ofrece un
soborno ms elevado, independientemente de su calidad o adecuacin al proceso
productivo.
La importancia del problema que seala la teora de la agencia se advierte cuando se tiene
en cuenta que el oportunismo va ligado a la delegacin de autoridad propia de la divisin del
trabajo. En efecto, la relacin de agencia acompaa a los beneficios de la especializacin de
funciones en las organizaciones. Es lgico que las decisiones las tomen aquellos que tienen
los conocimientos oportunos y la informacin adecuada: la descentralizacin en la toma de
decisiones es la nica manera de lograr una mayor eficiencia en la respuesta a los entornos
cambiantes, como veamos en el tema anterior. Sin embargo, la delegacin de autoridad
genera las condiciones bsicas para el comportamiento oportunista.
Por todas estas razones, las empresas se ven obligadas al establecimiento de una serie de
medidas de control para garantizar los intereses del principal. Esas medidas consisten
bsicamente en la existencia de estructuras de informacin y sistemas de incentivos que
fomenten la coincidencia de intereses entre el principal y el agente. Para coordinar todas las
decisiones delegadas se hace precisa la supervisin por parte de la autoridad o, en su defecto,
se buscan formas de hacer coincidir los intereses de la autoridad con los de los miembros de
la organizacin. Este es el sentido de sistemas de incentivos como las opciones sobre
acciones (stock-options) para los altos directivos. Como son ellos los que pueden ser
oportunistas, se vinculan sus compensaciones a la rentabilidad que obtienen los accionistas.

215
ANTONIO LUCAS MARN

El incentivo, en todo caso, debe ser lo suficientemente fuerte como para equilibrar los
posibles beneficios de una conducta oportunista.
En definitiva, para la teora de la agencia, el diseo estructural de las organizaciones
cmo se divide el trabajo y cmo se coordinan las diferentes actividades- depende
fundamentalmente de los posibles comportamientos oportunistas que se tratan de evitar. Por
eso, es crucial para las empresas identificar las diversas situaciones de agencia y adoptar una
configuracin organizativa que minimice sus efectos.

8.2 ORGANIZACIONES E INSTITUCIONES: SELZNICK


Una de las principales aportaciones de la reciente economa de la organizacin ha sido poner
de relieve la importancia de las instituciones sociales para los intercambios econmicos. La
ECT subraya la necesidad de instituciones polticas que garanticen el normal cumplimiento
de los acuerdos mercantiles: sin un Estado que exigiera cumplir las leyes, los impagos
A

estaran a la orden del da, as como los fraudes y corrupciones de diverso tipo. La diferencia
entre los economistas y otros tericos de la organizacin reside en que, para estos ltimos,
EDITORIAL
las instituciones no son slo las leyes promulgadas. Tambin incluyen las costumbres,
valores y pautas de accin vividas en una determinada organizacin que orientan el
comportamiento de las personas ante situaciones habituales. En realidad, los intereses
econmicos son slo parte de las razones que explican la conducta cotidiana de la gente. Hay
otras razones que mueven a las personas a actuar en una u otra direccin. La teora de la
agencia y los modelos econmicos institucionalistas se fijan slo en algunos de los aspectos
relevantes del comportamiento humano. Hay determinadas acciones que se realizan no tanto
por el beneficio econmico inmediato que reportan sino porque son coherentes con
nuestros hbitos, nuestras costumbres y nuestros valores ms apreciados. En la vida de las
organizaciones tambin hay costumbres, hbitos y valores que no son racionales en el
sentido econmico del trmino, pero que explican buena parte de las decisiones que se
adoptan.
Philip Selznick (1949; 1957) se interes por la dimensional menos racional del
comportamiento organizativo y busc la existencia de pautas de accin de carcter
institucional en la vida de las empresas. El inters de Selznick tena una raz no tanto terica
como emprica: lo que realmente suceda en el da a da de las empresas no era lo que
predecan los modelos econmicos, ni siquiera lo que las teoras sistmicas de carcter
funcionalista podan explicar. Haba otra serie de razones que importaban a la hora de tomar
decisiones empresariales y el camino para encontrarlas estaba ms all de las consideraciones
sobre la utilidad obtenida. La idea bsica es que los individuos no actan en un vaco
institucional sino en un marco social donde las costumbres, los hbitos y las tradiciones
establecen patrones de conducta. La existencia de estos hbitos y costumbres en el interior
de las empresas, las dota no slo de estabilidad sino tambin de una identidad propia que
Selznick denomina carcter.

216
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

El carcter de las instituciones


En este sentido, una empresa deja de ser una mera organizacin y pasa a ser una
institucin en la medida en que tiene un carcter distintivo. Dicho de otra manera, las
organizaciones se convierten en instituciones cuando el comportamiento de sus miembros

Cuadro 8.1
El rol directivo: decisiones rutinarias y crticas
Es muy fcil decir que la funcin del gestor administrativo consiste en realizar una feliz armonizacin de fines
y medios. Pero no es tan fcil tomar en serio esta idea abstracta y obtener sus consecuencias prcticas. Hay una
fuerte tendencia, no slo en la vida administrativa, sino en toda actividad asociativa, a divorciar los fines de los
medios, dando ms importancia a unos u otros. El culto a la eficacia en la teora y la prctica de la gestin en
nuestros das no es sino una manera nueva de hipervalorizar los medios y descuidar los fines. Esto se hace de dos
A

modos. Primero, al subrayarse la importancia de que la mquina funcione bien se est desviando la atencin de
los problemas ms bsicos y difciles que plantea la definicin y salvaguarda de los fines de la empresa. En
EDITORIAL
segundo lugar, el culto a la eficacia tiende a acentuar la importancia de tcnicas de gestin que son esencialmente
neutras y, por tanto, valederas para cualquier objetivo, en vez de buscar mtodos propios para el especial tipo
de organizacin que se dirige o para el determinado estado de desarrollo por el que se est pasando en ese
momento.
La eficacia como ideal operativo supone que los objetivos ya estn dados y que los principales recursos y
mtodos estn al alcance de la mano. El nico problema reside entonces en adaptar esos medios que ya se poseen
a esos fines que vienen dados. Las decisiones de los problemas que surgen de esta adaptacin son las que hemos
llamado rutinarias, distinguindolas as de la esfera de las decisiones crticas. Estas ltimas ocupan el verdadero
campo de accin del directivo (entendida esta como lo contrario de la gestin administrativa), puesto que afectan
al carcter bsico de la empresa. Desde luego, estas decisiones crticas se toman a veces de modo inconsciente, sin
comprender su gran alcance, pero entonces la empresa evoluciona de modo ciego. Lo que debe hacer el directivo
es evitar esta ceguera.
Fuente: Selznick, 1957: 149.

y su relacin con la sociedad est informada por valores como fines en s mismos. Son los
valores y costumbres propias de una empresa lo que explica la definicin de sus objetivos, su
configuracin interna y sus decisiones, sobre todo cuando se trata de decisiones no rutinarias
sino crticas. Las decisiones rutinarias son aquellas que estn determinadas por los procesos
productivos o tcnicos y sobre las que cabe poca o ninguna variacin. Sin embargo, hay
muchas otras decisiones en la vida de las empresas que no estn predeterminadas por ningn
procedimiento tcnico sino que pueden adoptar muy diversas formas. Entre esas decisiones
crticas estn la seleccin de una base social qu clientela, qu mercados-, la seleccin del
personal central, y la determinacin de la formalizacin de su estructura y sus
procedimientos. Los lderes, lgicamente, juegan un papel crucial en la adopcin de estas
decisiones crticas.
La manera de ser de una empresa es, en opinin de Selznick, el resultado de un proceso
histrico constituido por las sucesivas decisiones crticas que ha tenido que adoptar. Para

217
ANTONIO LUCAS MARN

comprender el estado y los problemas actuales de una empresa hay que atender a las
soluciones que tom ante los problemas con los que se encontr en el pasado. De esta
manera, la sucesin de decisiones crticas para resolver los problemas que se han ido
presentando a lo largo del tiempo, configura el carcter de cada institucin.

La influencia del entorno local


Las decisiones de las empresas no responden a una eleccin racional de ndole econmica, ni
tampoco se pueden explicar slo desde el criterio de su eficacia. Responden, ms bien, al
carcter institucional propio de cada una. Cmo surge este carcter? Cmo se adoptan
determinados valores, costumbres, hbitos, en una palabra, pautas institucionales? La
respuesta hay que buscarla en la interaccin entre la organizacin y su entorno, que Selznick
entiende bsicamente como la comunidad local y la mentalidad cultural en que cada
organizacin est inserta.
A

EDITORIAL Cuadro 8.2


Organizaciones e instituciones
La nota ms destacada y obvia de toda organizacin administrativa es su sistema formal de reglas y objetivos.
En su seno, las tareas, poderes y procedimientos se establecen segn un modelo oficialmente aprobado. Tal
modelo o reglamento tiene como finalidad indicar cmo debe realizarse el trabajo en la organizacin, tanto si se
trata de producir acero como de ganar votos, educar a nios o salvar almas. La organizacin as estructurada es
un instrumento tcnico que moviliza energas humanas y las dirige hacia los objetivos que fija el reglamento,
siguiendo los procedimientos que tambin determina ese reglamento. Se sealan las tareas, se realizan las
necesarias delegaciones de autoridad, se establecen los canales de comunicacin, se encuentra, en una palabra, el
modo de coordinar lo que ha sido previamente dividido y acotado. Se trata de un sistema de gestin
racionalmente establecido y presidido por las ideas de racionalizacin y disciplina.
Este reglamento de rgimen interior es, por tanto, el requisito mnimo para que exista una organizacin. Es
un instrumento racionalmente ideado, pero es perecedero en el sentido de que puede ser cambiado por un nuevo
reglamento sin que con ello sufra la esencia de la organizacin.
Una institucin, por el contrario, es ms bien el producto natural de unas necesidades y presiones sociales;
es decir, un organismo que responde y se adapta a fuerzas externas y no slo a sus reglas formales (...) Si
decimos que la Standard Oil Company o el Ministerio de Agricultura pueden ser estudiados como instituciones,
queremos dar a entender que vamos a prestar atencin a su historia y al modo en que sta se ha visto influida por
el medio social.
Fuente: Selznick, 1957:17.

El reconocimiento del medio social en que est inmersa la actividad administrativa dice
Selznick- es algo ms que una poltica de relaciones pblicas. Las relaciones pblicas
sugieren la idea de una serie de prcticas que dejan a la organizacin intacta, tal como antes
era, usando simples artificios rutinarios para suavizar las dificultades de los grupos sociales
sobre los que acta (1957:35). Sin embargo, la cuestin de las relaciones sociales en el

218
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

entorno de la organizacin significa algo mucho ms profundo, que afecta a la esencia de la


organizacin.
Cuando una empresa empieza a darse cuenta de hasta qu punto depende de fuerzas
externas, es muy posible que incluso la concepcin que de s misma tiene, vare, y se
produzcan, en consecuencia, una serie de cambios en su sistema de seleccin de personal, en
su poltica a seguir y en su organizacin administrativa a distintos niveles. As, por ejemplo,
cuando un negocio, un colegio o un organismo estatal adquieren una clientela bien definida,
ganan con ello estabilidad, ya que se encuentra en posesin de un firme soporte y de un
canal de comunicacin sencillo pero al mismo tiempo pierden flexibilidad y libertad en sus
decisiones. Ya no pueden comportarse de cualquier manera por muy eficiente que sea
desde un punto de vista econmico- porque se arriesgaran a perder sus actuales clientes, el
apoyo de los polticos locales o de las asociaciones ciudadanas que les apoyan. Cuando las
alternativas estratgicas estn limitadas por los vnculos sociales adquiridos, el proceso de
A

institucionalizacin ha comenzado.
Las decisiones en las organizaciones las toman, al fin y al cabo, personas individuales.
EDITORIAL
Pero y este es el ncleo de la argumentacin de Selznick- las personas estn sujetas a
lealtades mltiples: son miembros de una empresa pero, al mismo tiempo, son ciudadanos de
una localidad, tienen intereses polticos, familiares, culturales y de otra ndole.

Grupos informales y conflicto de intereses


La existencia de intereses particulares en los miembros de una organizacin da lugar a la
formacin de grupos informales y a la aparicin de autntica rivalidad entre ellos, en la
medida en que cada grupo intenta influir en las decisiones de la organizacin para hacerlas
compatibles con sus propios intereses especficos. La manera ms obvia en que esta
influencia se hace presente es en las decisiones sobre asignacin de recursos para proyectos
estratgicos (nuevos productos, servicios, inversiones, etc.). As, la estrategia resultante no
responde tanto a una planificacin racional y eficiente de las acciones como a un proceso de
acuerdos polticos, alianzas y conflictos entre los diversos grupos informales de inters
presentes en la organizacin.
Esta realidad empuja al institucionalismo a prestar especial atencin a la estructura
informal de las organizaciones, es decir, al reparto de papeles, estratificacin social, creencias
compartidas, formas de participacin y dependencia en funcin de los diversos grupos de
inters existentes en cada organizacin. Se trata de observar cmo la organizacin informal
se desva de, e influye sobre, la organizacin formal, mediante procesos como el control del
reclutamiento y la promocin de nuevos directivos es decir, cmo cada grupo de inters
trata de contratar y promocionar a su gente. Los grupos de inters se definen por criterios
muy diversos que responden, bsicamente, a valores compartidos fuera del mbito de los
fines de la organizacin, y que pueden ser tanto la filiacin poltica como el parentesco, la
procedencia geogrfica, la pertenencia a una minora cultural o lingstica, u otros rasgos
comunes que crean lealtades ajenas a la eficacia organizativa.

219
ANTONIO LUCAS MARN

La influencia de todas estas presiones suele dar lugar a una variacin en la misin
declarada inicialmente por la organizacin y en su misma estructura directiva. Selznick (1949)
estudi con detenimiento los avatares de la Tenessee Valley Association (TVA), a raz de la
aprobacin de una nueva regulacin estatal para el sector agrcola. La TVA era una de las
organizaciones creadas en los aos treinta para promocionar la actividad agrcola
estadounidense. Pocos aos despus, a raz de una serie de normas federales de ayuda al
sector, se crearon otras agencias (Extension Services) para prestar asesoramiento y formacin a
aquellas otras organizaciones. Sin embargo, la colaboracin de los Extension Services dio lugar
a la inclusin de sus representantes en el consejo de direccin de TVA y a un cambio de
objetivos en sta, que aprovech la influencia de sus nuevos socios en los organismos
federales para asegurar la distribucin de energa elctrica en su zona, renunciando a
objetivos agrcolas para los que en principio- haba sido fundada pero que, con el paso de
los aos, ya no eran tan acuciantes.
A

El grado de institucionalizacin de una organizacin depende del grado de libertad que


existe para la interaccin personal y de grupo. En efecto, cuanto ms precisos sean los
EDITORIAL
objetivos de la organizacin y ms especializadas y tcnicas sus operaciones, tanto menor
ser la oportunidad que tendrn las fuerzas sociales para influir en su desarrollo. Una
universidad tiene mucha mayor libertad de accin que la mayora de las empresas de
negocios, porque sus fines estn menos claramente definidos y puede dar ms libre juego a
las fuerzas internas y a la adaptacin proyectada en el tiempo. Pero ninguna organizacin de
cualquier tipo que sea- puede escapar absolutamente a la institucionalizacin, pues todas ellas
estn sujetas a tensiones de intereses en sus miembros.
Por eso, las tensiones ms caractersticas en el interior de las organizaciones proceden de
las relaciones contradictorias entre instituciones. La cultura clsica de la tragedia griega nos
ofrece el ejemplo de Antgona, que debe escoger entre el deber familiar de enterrar a su
hermano y la obligacin poltica de no enterrar a un traidor. En las empresas y otras
organizaciones las tensiones no suelen ser tan dramticas pero s son reales, en la medida en
que la decisin ms acertada no siempre se conoce con certeza o, aun conocindose, no
siempre es compatible con los compromisos de los miembros para con sus clientes
principales, sus amistades personales o sus lealtades polticas.
Se entiende ahora que la configuracin interna de una organizacin y sus iniciativas
estratgicas sean, desde la perspectiva institucional, el resultado de una historia de conflictos,
acuerdos y alianzas informales. Ms que un proceso racional, se trata de un tipo accin
colectiva que surge como resultado de comportamientos y objetivos encontrados, y que
genera hbitos colectivos que encauzan la accin futura de a propia organizacin.

8.3. EL MODELO DE CARNEGIE: COALICIONES Y CUBOS DE BASURA


Los lmites de la racionalidad organizativa han sido estudiados tambin desde otros puntos
de vista. En la universidad Carnegie-Mellon, Herbert Simon, James March y Richard Cyert
desarrollaron un conjunto de ideas para explicar qu ocurra realmente en las organizaciones
cuando se trataba de tomar decisiones no rutinarias. En su respuesta est muy presente el

220
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

concepto de racionalidad limitada propuesto por Simon. Al igual que Selznick, parten del
escepticismo respecto al carcter racional (es decir, orientado a una posible maximizacin
de la utilidad esperada) de los procesos de decisin. Este escepticismo se apoya en que no
slo los decisores tienen intereses contrapuestos como sealaba Selznick- sino que adems,
la manera en que definen y evalan los problemas tiende a ser diferente segn quin sea el
que decide.
El decisor racional, segn los modelos econmicos convencionales, acta basndose en
un conocimiento total:
a) de las alternativas de accin existentes y de sus consecuencias para s mismo;
b) de sus preferencias (utilidad) que, por otra parte, son perfectamente consistentes; y
c) de las consecuencias que sus decisiones van a deparar en el futuro.
La nocin de racionalidad limitada de Simon consiste esencialmente en afirmar que
A

este tomador de decisiones no existe en el mundo real. Las personas reales y las
organizaciones- tienen obvias limitaciones en cualquiera de los mbitos sealados: ni son
EDITORIAL
capaces de diagnosticar bien los problemas que tienen, ms all de unos sntomas; ni son
capaces de conocer todas las alternativas de accin, cuya generacin exigen un tiempo y un
esfuerzo considerables; ni son capaces de evaluar todas las consecuencias, que son
frecuentemente muy complejas o, incluso, inesperadas.

Decisiones colectivas y accin poltica


Las decisiones colectivas, como es el caso de las organizaciones, estn sujetas a un proceso
de definicin del problema, de los fines que se pretenden conseguir y de los medios ms
adecuados para lograrlos. Este proceso no es sencillo porque en l intervienen cierto nmero
de personas, que pueden tener intereses diversos, pero sobre todo que pueden tener una
visin distinta del problema, de los fines y de los medios que se deben adoptar. Cuando el
problema est claro, los fines son ntidos y los medios se imponen por su propio peso, no
hay problema alguno para la toma de decisiones. Este es el caso de las decisiones rutinarias,
por ejemplo, respecto a la forma de producir un determinado bien o a la elaboracin de las
nminas de cada mes. Adoptar un mtodo ms barato o ms rpido de hacer lo mismo no
ser una decisin muy problemtica. Sin embargo, las decisiones importantes en las
organizaciones no suelen ser tan sencillas, particularmente si atendemos a la complejidad y
ritmo de cambio del entorno en que actan. Cuanto mayor sea la ambigedad e
incertidumbre que rodea a la organizacin, ms difcil ser definir cul es el verdadero
problema que hay que acometer, cules son los objetivos que hay que lograr y cules son los
medios que nos conduzcan a una situacin satisfactoria.
Por eso mismo, el grado de acuerdo en la organizacin acerca de las decisiones que se
deben tomar ser pequeo pues cada cual tiende a observar las situaciones desde la
perspectiva que ocupa. As, el departamento comercial atender sobre todo a las
circunstancias de los clientes, el departamento de produccin se fijar en los procesos
internos, I+D estar pendiente de las posibilidades de innovacin, recursos humanos ver

221
ANTONIO LUCAS MARN

los problemas desde el punto de vista del personal, etc. Desde cada una de las perspectivas
se tiende a definir los problemas y, por tanto, los objetivos y los medios- de una manera
distinta. En la medida en que cada departamento pueda tomar decisiones autnomamente,
cada uno de ellos querr responder a las demandas del entorno segn las perciba. Para lograr
adoptar decisiones colectivas se forman coaliciones entre las personas concretas que tienen
algn papel en la decisin. Estas coaliciones de directivos se agrupan en torno a una misma
manera de entender los problemas y las acciones que parecen ofrecer una salida aceptable a
la situacin actual. El cuadro 8.3 muestra un esquema de los procesos de toma de decisiones
en organizaciones sujetas a incertidumbre en el entorno y conflicto de intereses directivos.

Cuadro 8.3
Procesos de decisin mediante coaliciones
A

EDITORIAL

Fuente: elaboracin propia, a partir de Daft, 2000:417

Los procesos de decisin tienden a lograr soluciones de compromiso ms que soluciones


ptimas. En realidad, es frecuente adoptar la primera solucin satisfactoria que se presente.
Se entiende que encontrar la solucin ptima es imposible, dados los supuestos de la
racionalidad limitada. El proceso de decisin es largo y complejo, pues requiere tiempo y
energas para negociar la formacin de coaliciones. Como los problemas suelen ser
numerosos y exigen respuestas rpidas, la tendencia habitual termina siendo la puesta en
prctica de la primera alternativa de accin que resulte aceptable para la coalicin, que evita
prolongar el proceso de anlisis y de generacin de otras alternativas, que implicaran el
riesgo de retrasar demasiado la respuesta o de romper el consenso de la propia coalicin.

March y el modelo del cubo de basura


La ambigedad de los objetivos y la incertidumbre acerca de la adecuacin de las decisiones
en una organizacin puede ser tan elevada que lo que caracterice las actividades y el xito de
una organizacin sea, no ya una poltica interna de coaliciones, sino ms bien la aleatoriedad
y la suerte. Una tecnologa muy compleja o un entorno competitivo impredecible pueden

222
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

llevar a las organizaciones a comportarse de una forma mucho ms compleja, que Cohen,
March y Olsen (1972; 1974) denominan como el modelo del cubo de basura.
Con esta imagen quieren dar a entender que una organizacin es como un depsito en el
que cada miembro de la organizacin, de acuerdo con su capacidad, introduce su propia
visin sobre cules son problemas que importan, aporta soluciones o ideas para poner en
prctica y asigna recursos en la medida de sus disponibilidades. Lo que no est garantizado es
que todas estas iniciativas sean coherentes entre s, ni que las consecuencias de esas
actuaciones empujen a la organizacin en la misma direccin. Ms bien, la situacin real de la
organizacin es un fenmeno emergente, surgido como consecuencia de la amalgama de
todas esas decisiones y actuaciones limitadas.
Este tipo de funcionamiento se da con frecuencia en cualquier tipo de organizacin pero
es ms comn en aquellas que se enfrentan a metas poco claras, problemas no rutinarios,
tecnologas escasamente comprendidas y alta rotacin de personal. Es el caso de empresas
A

que actan en mercados muy voltiles agencias de bolsa-, que emplean tecnologas
novedosas laboratorios farmacuticos-, que cuentan con personal clave programadores
EDITORIAL
informticos- o que necesitan continua innovacin y creatividad publicistas, cadenas de
televisin. La industria cinematogrfica aporta buenos ejemplos de esta forma de accin
colectiva (ver cuadro 8.4).
Cuando la ambigedad sobre los fines y la incertidumbre sobre los medios ms
adecuados es grande, el modelo que mejor parece explicar lo que realmente ocurre en el
interior de las organizaciones es el garbage can model. En este modelo, los problemas, las
soluciones posibles, los participantes y las oportunidad para actuar son flujos separados de
acontecimientos que slo aleatoriamente llegan a cuadrar y hacer avanzar a la organizacin
en su entorno. As, ocurre que las empresas e instituciones se comportan como anarquas
organizadas que pueden convivir con sus problemas durante largo tiempo; adoptan ideas
nuevas aunque no solucionen sus verdaderos problemas; a veces, las circunstancias les
impiden tomar decisiones importantes y, con relativa frecuencia, las personas que
formularon una poltica ya no estn en la organizacin cuando sta, por fin, se puede poner
en prctica.
Son abundantes los ejemplos de organizaciones que se mueven en entornos muy inciertos
y cuyos fines son ambiguos: la universidad es uno de ellos. No es fcil determinar si su
finalidad es hacer avanzar el conocimiento cientfico, dar formacin bsica a la poblacin
estudiantil o preparar a los alumnos especficamente para un puesto de trabajo en el mercado
laboral. Si se acepta este ltimo fin, la manera de ponerlo en prctica resulta tambin
complicada: como las necesidades del mercado laboral son tan cambiantes, los cursos
especializados que debera dar la universidad habran de actualizarse permanente. Pero el
transcurso del tiempo entre la eleccin de los cursos, la elaboracin de los contenidos, la
asistencia de los alumnos y su llegada al puesto de trabajo puede ser suficiente como para
que los conocimientos necesarios hayan cambiado ya. Merece la pena centrar la educacin
universitaria en tecnologas y cursos que pueden resultar obsoletos al cabo de pocos aos?
Hay que renunciar a este objetivo y centrarse en materias tericas o clsicas? Estas

223
ANTONIO LUCAS MARN

preguntas y otras estn en la mente de quienes elaboran los planes de estudio, quienes
imparten las asignaturas, quienes gobiernan y administran las facultades e institutos, y en
aquellos que modifican las leyes para adecuarlas a los tiempos.
Pero qu significa que una universidad tenga xito o lo est haciendo bien es una
pregunta difcil de responder, pues puede recibir casi tantas respuestas como personas que
puedan opinar: profesores, alumnos, administradores, polticos, empresas, etc. En estas
circunstancias, tomar decisiones para mejorar el funcionamiento de la universidad es un
proceso que suele parecerse al modelo aqu descrito: los alumnos piden cursos actuales y
fciles de aprobar-, los profesores, ms cursos de su propia rea para generar plazas de
promocin-, los administradores quieren mantener el control de las decisiones, los polticos
les exigen cumplir los presupuestos, etc. Cada parte implicada toma sus iniciativas de
acuerdo con sus posibilidades reales, y el resultado final, en trminos de adaptacin y servicio
real a la sociedad, es difcil de evaluar.
A

El modelo del cubo de basura contrasta agudamente con los supuestos de racionalidad
de la teora econmica de las organizaciones. Se opone con fuerza a la idea que los fines
EDITORIAL
pueden ser definidos con precisin, as como al hecho de que las alternativas de accin
puedan ser conocidas con antelacin y evaluadas segn criterios de eficiencia, coste o
rentabilidad. En su lugar, propone una idea de organizacin como palestra donde sus
miembros fomentan sus opiniones y manejan sus conflictos y diferencias. La vida de la
organizacin es, as, un drama en el que las decisiones colectivas son el resultado de una
construccin social de la realidad.

8.4. MITOS, RITOS Y LEGITIMIDAD EN LAS ORGANIZACIONES


La incertidumbre del entorno y la ambigedad de los fines son dos condiciones que
fomentan en las organizaciones formas de actuar muy lejanas al modelo racional o
cientfico que proponan en los inicios del siglo XX tericos como Weber o Taylor. El
ambiente terico y prctico de las ltimas dcadas ha dado pie a la aparicin de nuevos
paradigmas desde los que estudiar la vida de las organizaciones. Uno de los pilares
conceptuales de los nuevos paradigmas es la revolucin cognitiva que surge a partir de la idea
de racionalidad limitada propuesta por Simon.
El reto que plantea esta cuestin se podra formular as: sabemos que los sujetos que
tienen que tomar decisiones en las organizaciones no disponen de la informacin completa
que necesitaran, sea cual sea el nivel que ocupan dentro de la organizacin, bien porque sus
objetivos no estn claramente definidos, bien porque el rpido cambio de las demandas de
otros sujetos implicados impide determinar cmo acertar, bien porque la cantidad de
aspectos importantes de la realidad que habra que considerar hace imposible tener en cuenta
todas la variables relevantes a un mismo tiempo. La percepcin de los sujetos respecto a su
tarea y a las decisiones que deben adoptar es de una creciente incertidumbre.

224
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Cuadro 8.4
Casablanca
El pblico se aglomer para ver Casablanca cuando se estren en 1942. La pelcula gan varios Oscars de la
Academia y en la actualidad los historiadores del cine y el pblico en general la consideran como una obra
maestra. Pero incluso en la filmacin de la ltima escena ninguno de los participantes de la produccin saban
cmo iba a terminar la pelcula.
Everybody Comes to Ricks no era una historia muy buena, pero cuando aterriz en el escritorio de Hal Wallis, de
Warner Brothers, ste detect algn potencial en el ttulo; compr los derechos y le cambi el nombre a Casablanca
para aprovechar la mstica geografa que ofreca el lugar. Una serie de negociaciones llevaron al reparto a
Humphrey Bogart, aun cuando Jack Warner, el jefe del estudio, cuestionaba su atractivo romntico. La eleccin
de Ingrid Bergman como Ilsa fue un hecho accidental. Por casualidad haba quedado un espacio en su saturado
calendario de actividades. Todava no se haba escrito el guin.
La filmacin fue catica. Los escritores modificaban el guin y revisaban la trama todos los das. Los actores
no estaban seguros de cmo caracterizar sus personajes, de modo que hacan cualquier cosa que les pareca bien
A

en ese momento. Por ejemplo, cuando Ingrid Bergman quiso saber qu hombre deba recibir la mayor parte de su
atencin en la pantalla, se le dijo: todava no sabemos; slo mustrate... indecisa. A menudo, las escenas se
EDITORIAL
filmaron a ciegas, sin idea de cmo se supona que iban a acomodarse en la historia en general.
Sorprendentemente, ni siquiera cuando lleg el momento de filmar la decisiva escena final, nadie pareca saber
quin se llevara a la chica; todava existe la leyenda de que se escribieron dos versiones del final. Durante la
filmacin, Bogart no estuvo de acuerdo con el punto de vista del director Michael Curtiz de que Rick deba dar un
beso de despedida a Ilsa y se pidi a Wallis que interviniera para mediar en el conflicto.
Algunos analistas de la industria predijeron el desastre, pero este arriesgado proceso funcion bien. Bergman
da el tono de indecisin en la medida exacta. La caracterizacin de Bogart como Rick fue perfecta. Ese relato
de amor, gloria y romance no poda haberse narrado mejor de lo que se hizo en Casablanca. Adems, ciertas
circunstancias fortuitas fuera del estudio contribuyeron al xito de la pelcula. Apenas 18 das antes del estreno,
los aliados invadieron Africa del Norte y pelearon la batalla de Casablanca. Luego, cuando la pelcula se exhiba
en todo el pas, Roosevelt y Churchill presidieron la Conferencia de Casablanca, coincidencia que ayud a la
pelcula a generar casi cuatro millones de dlares de ingresos, cifra rcord en su poca.
Sin embargo, el modelo del cubo de basura no siempre funciona en las pelculas o en las organizaciones. Un
proceso similar durante el rodaje de Waterworld, de Kevin Costner, la convirti en la pelcula ms cara del
momento y en un sonoro fracaso en taquilla para Universal Pictures.
Fuente: adaptado de Daft, 2001:423

Estas circunstancias son, en realidad, ms corrientes de lo que parece: qu inversiones se


deben primar, qu tecnologa se debe elegir, cunto personal hay que contratar, etc. son
decisiones habituales en las organizaciones y todas ellas estn subordinadas a los resultados
que obtienen en trminos de aceptacin por parte de los clientes y otros grupos e
instituciones interesadas. Todos estos grupos forman el entorno de cada organizacin y la
manera en que esta responde a sus expectativas es la llave de su xito o de su fracaso y
desaparicin.

225
ANTONIO LUCAS MARN

Smbolos e interpretacin en las organizaciones: K. Weick


Para poder responder adecuadamente al entorno especfico en que una organizacin se
mueve es necesario tener una idea adecuada acerca de qu grupos, instituciones y personas
forman parte de l, as como de sus expectativas con respecto a la organizacin. Es necesario
tener una idea acertada de nuestro entorno. Ahora bien, esta definicin no se encuentra
disponible en ningn sitio esperando ser consultada. Es la organizacin la que debe obtener
la informacin relevante acerca de su propio entorno. Pero ya sabemos que esa informacin
no es un conjunto de datos explcitos e inequvocos. Por el contrario, la informacin
obtenida est sujeta a la interpretacin que le d la organizacin sus directivos y miembros
en general.
En efecto, preguntas como qu moda se va a llevar el ao que viene? o tendr
aceptacin este nuevo refresco?, no tienen una respuesta clara por muchos estudios de
mercado que se encarguen. Quiz la respuesta ms apropiada sea abandonar la confeccin de
A

ropa y pasarse al diseo de gafas y utensilios del hogar si lo que se quiere es crecer
significativamente. Tambin se puede buscar un nuevo nicho de mercado, pero para eso hay
EDITORIAL
que predecir que ese segmento existe. Con otras palabras, la respuesta de una organizacin
depende no tanto de los datos que le llegan acerca de su entorno sino, ms bien, de la
interpretacin que la organizacin hace de esos datos, de la manera en que sus directivos
seleccionan la informacin existente y le dan sentido en su afn de anticipar la respuesta de
los actores que consideran ms importantes dentro de ese entorno.
La nocin de interpretacin est en la base de la perspectiva simblico interpretativa para
el estudio de las organizaciones, cuyos presupuestos, temas de inters y conclusiones se
alejan notablemente de los principios de la administracin cientfica y de la teora de
sistemas. Uno de los tericos ms destacados de esta perspectiva es Karl Weick (1969; 2001).
Una de sus ideas principales es que el entorno de las organizaciones no es algo dado de
antemano sino que, por el contrario, es construido por los sujetos que tienen que responder
a sus exigencias. Es la organizacin, a travs de sus directivos, la que construye el entorno al
que busca adaptarse. Las condiciones del entorno no pueden separarse de la percepcin
subjetiva que sobre ellas se tiene. Weick pone como ejemplo de la relacin entre entorno y
organizacin el juego de las palabras. Normalmente, en este juego, una persona deja la sala
para que los dems seleccionen una palabra que la persona debe adivinar cuando vuelva a
entrar. La nica pista que se le da es si se trata de un animal, un vegetal o un mineral. Quien
trata de adivinar puede hacer hasta veinte preguntas pero slo se puede responder s o no.
Cada pregunta se formula para obtener informacin sobre la palabra en cuestin. Juntas, las
preguntas y las respuestas forman el proceso mediante el cual la persona se hace cargo de lo
que busca.
Las organizaciones, segn Weick, juegan al juego de las palabras con su entorno. Las
organizaciones disponen de tiempo y preguntas limitadas y se esfuerzan por hallar la
respuesta correcta. La respuesta es descubrir qu es lo que quieren los consumidores que
otras empresas no les ofrecen an. La respuesta es darse cuenta de que existe un mercado
para piedras de compaa, patinetes, grupos de encuentro, bolgrafos con goma o

226
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

crecimiento de la poblacin. Muchas organizaciones creen que hay una respuesta correcta al
juego de las palabras. Entonces inquieren al entorno con muestreos, investigaciones de
mercado y tests de preferencias. Pueden constituir sofisticados departamentos de
informacin y usar modelos economtricos para obtener respuestas por parte de su entorno.
Esas organizaciones tratan de hallar una respuesta aceptable antes de que sus recursos se
agoten, antes de que los competidores saturen el mercado, antes de que los gustos de la
gente cambien o antes de que oportunidades ms atractivas en otros sectores de negocio
comiencen a dominar la bsqueda (Weick, 2001:241). La relacin entre el entorno y la
organizacin se caracteriza, as, por el flujo de informacin entre ambos.
La incertidumbre percibida por la organizacin conduce a un afn de acumular ms y ms
informacin. Este proceso de acumulacin genera la sensacin de un entorno cada vez ms
complejo y difcil de dominar. Cuanto mayor es la informacin disponible para quienes
tienen que decidir, ms compleja resulta la decisin, pues mayor es tambin la incertidumbre
A

sobre la respuesta adecuada, y menor el tiempo y los recursos disponibles, que se han ido
agotando en el proceso. Es el caso de la invasin de los ordenadores en la toma de
EDITORIAL
decisiones. Internet, la facilidad en las comunicaciones y el acceso a bases de datos inmensas,
son novedades que hacen posible recopilar enormes cantidades de informacin. Parece que
la cantidad de datos que hay que tener en cuenta para no equivocarse es de tal magnitud que
no es difcil sentirse perdido, desorientado e incapaz de asumir el riesgo de decidir ante la
imposibilidad de conjugar todos los datos disponibles. Las organizaciones comienzan a
dedicar recursos crecientes al anlisis de la informacin que llega, constituyen departamentos
especializados y elaboran informes peridicos para detectar cualquier cambio que pudiera
llegar a ser relevante. La organizacin se hace ms compleja y, con ella, la percepcin que se
tiene sobre el entorno.
En estas circunstancias, la planificacin estratgica deja de tener sentido instrumental.
Como no es posible establecer con claridad un vnculo entre las medidas adoptadas y los
resultados esperados, sobre todo cuando el proceso se demora durante un tiempo
prolongado como es el caso en las organizaciones complejas- la racionalidad del
comportamiento organizativo queda en entredicho. En realidad, para Weick, la estrategia real
de una organizacin ya no es formulada por la alta direccin, sino que ms bien emerge
como resultado o consecuencia de las acciones adoptadas en un clima de incertidumbre en
cualquier lugar de la organizacin. La estrategia se convierte as en el conjunto de acciones
que han tenido xito a travs de la experimentacin o, sin ms, de la suerte. Para ilustrar esta
idea, Weick narra un incidente que ocurri durante unas maniobras militares en Suiza
(2001:345-6):
El joven teniente de un pequeo destacamento hngaro en los Alpes envi una unidad
de reconocimiento a la meseta helada. Inmediatamente comenz a nevar, nev durante dos
das y la unidad no regres. El teniente sufra, temiendo que haba enviado a su gente a la
muerte. Pero el tercer da la unidad regres. Dnde haban estado? Cmo consiguieron
encontrar el camino? S dijeron ellos-, nos sentimos perdidos y slo esperbamos el fin.
Entonces, uno de nosotros encontr un mapa en un bolsillo. Eso nos calm. Levantamos el

227
ANTONIO LUCAS MARN

campamento cuando termin la tormenta y con el mapa nos hicimos cargo de dnde
estbamos. Y aqu estamos. El teniente pidi que le dejaran ver el mapa y descubri para su
asombro que no era un mapa de los Alpes sino de los Pirineos. Este incidente concluye
Weick- pone de relieve la inquietante posibilidad de que cuando uno se siente perdido,
cualquier viejo mapa sirve. Llevado al campo de la estrategia, puede ocurrir que cuando uno
se siente confundido, cualquier viejo plan estratgico puede servir.
Lo que esta historia quiere poner de relieve es que, para lograr el xito, la primera
condicin es actuar, hacer algo, probar, experimentar con diversas formas de comportarse.
Slo la accin puede conducir al logro de objetivos. Esto es particularmente importante
cuando el peligro que tienen hoy las organizaciones es precisamente la parlisis por el
anlisis. Es decir, el peligro de seguir al pie de la letra la secuencia de fases de una plan
anlisis de la informacin, planificacin y puesta en prctica-, puede conducir fcilmente a la
inaccin. La razn es que el estudio de la informacin disponible puede ser interminable; la
A

determinacin de los medios apropiados est sujeta a mltiples obstculos, debidos


principalmente a la conciencia de su insuficiencia; por eso, con frecuencia, la puesta en
EDITORIAL
prctica de lo decidido carece de la legitimacin suficiente segn la lgica instrumental que
preside todo el proceso.
Por el contrario, la accin los intentos repetidos de conseguir las cosas, la
experimentacin con nuevos y viejos modos de hacer- suele conducir a algunos resultados.
Quiz no se sepa de antemano dar razn de por qu se hacen determinadas cosas. En
cambio, el xito de algunas formas de hacer las cosas da luz acerca de lo que es positivo: la
accin genera su propio significado, en la medida en que somos capaces de averiguar las
razones del xito ya logrado. Weick recoge as las ideas de la teora evolutiva de la ecologa
de las poblaciones: algunas variaciones tienen xito y se repiten no tanto porque sean la
conclusin de una lgica aplastante derivada de un anlisis completo de las situaciones. El
origen de las variaciones es poco relevante: lo que realmente importa es ser capaz de retener
las formas de hacer que funcionan, independientemente de quin las haya propuesto y por
qu razones.
La legitimacin de las variaciones viene despus, una vez que se ha experimentado que
formas de actuar resultan eficaces. En este sentido, la estrategia de una organizacin no es lo
que postula la definicin clsica de Chandler: la determinacin de fines y objetivos bsicos a
largo plazo, y la adopcin de cursos de accin y de asignacin de los recursos necesarios para
lograr esos fines. Por el contrario, la estrategia es, ms bien, una teora acerca de las
razones que explican el xito pasado y presente de una empresa. Es decir, las razones que
explican por qu un curso de accin es el adecuado slo se conocen con precisin despus de
que aquella accin haya tenido xito.
La capacidad de movimiento, la iniciativa constante y la experimentacin continua es lo
que necesita una organizacin para sobrevivir en su entorno. A menudo, el valor principal de
esta accin no es de carcter instrumental sino simblico. Es decir, su eficacia se apoya no
tanto en el conocimiento previo de las relaciones de causa y efecto entre las medidas que se
toman y el logro de los objetivos, sino en la capacidad de una iniciativa, de un plan de accin

228
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

para movilizar las energas de la organizacin, cuya liberacin es condicin imprescindible


para lograr cualquier objetivo. En este sentido, muchos planes de accin se convierten en
profecas autocreadoras (self-fulfilling prophecies), pues al prometer el xito si son seguidas y
fomentar la ilusin, la capacidad de trabajo, iniciativa y experimentacin de un grupo de
personas- conducen al logro de los objetivos. El xito depende, por tanto, no del acierto del
curso de accin escogido como de su capacidad para poner en movimiento a la organizacin,
y darse a s misma una oportunidad. A posteriori, el plan obtiene la legitimacin la
justificacin mediante razones argumentadas- que no era posible determinar a priori.

El nuevo institucionalismo en el anlisis organizacional


La cuestin de la legitimidad en las organizaciones es el problema central que estudia una
escuela de pensamiento surgida en los aos ochenta, en torno a los escritos de socilogos
como R. Scott, J. Meyer, M. Granovetter y otros. Esta corriente reclama para s el nombre de
A

nuevo institucionalismo, para distinguirse del institucionalismo de Selznick. El libro de W.


Powell y P. DiMaggio, The new institutionalism in organizational analysis (1991) es una buena
EDITORIAL
introduccin a esta perspectiva.
El problema de legitimidad en las organizaciones se podra enunciar en continuidad con
el trabajo de Weick explicado en el epgrafe anterior- de la siguiente manera: los directivos
muchas veces no pueden esperar a ver el resultado de las decisiones adoptadas para
explicarse a s mismos y a otros- por qu las acciones emprendidas han tenido xito o han
fracasado. En el proceso, hay muchas cosas en juego, de las cuales no es la menos
importante la continuidad en su propio cargo. Efectivamente, las organizaciones estn
sometidas a muchas presiones por parte de su entorno: no slo los clientes, que les dan o les
quitan la razn cuando compran o ignoran sus productos o servicios. Tambin son muy
importantes las expectativas de otros agentes como los mercados financieros, los organismos
pblicos o el pblico en general. Por ejemplo, muchas cosas importantes en las
organizaciones estn ligadas a su cotizacin en bolsa. Por eso, las decisiones y planes de
accin de una organizacin no pueden esperar a ver sus resultados para obtener justificacin:
es preciso que sean consideradas como aceptables, adecuadas, antes de que se comprueben
sus consecuencias. De esta manera, los directivos necesitan que sus decisiones y planes
obtengan legitimidad, aceptacin por parte de su entorno especfico, en el momento de ser
formulados. Necesitan legitimidad que les provea de confianza por parte de los inversores,
de subvenciones por parte de organismos pblicos y privados, de buena reputacin entre sus
clientes y proveedores, y de buen nombre ante la opinin pblica.
Cmo logran legitimidad social las organizaciones? Bsicamente, imitando a aquellas
organizaciones que ya han logrado el xito o la aceptacin de la sociedad. Las empresas se
comportan, con frecuencia, de manera poco racional desde un punto de vista econmico.
Un ejemplo claro fue la ola de adquisiciones de empresas de Internet, en el ao 2000, por
parte de grandes organizaciones tradicionales diversificadas. Durante el boom de los
negocios .com, cualquier tipo de empresa, independientemente del sector econmico en el
que operara, deba incluir entre sus actividades el comercio electrnico, la presencia en la red.

229
ANTONIO LUCAS MARN

Las empresas que lo hicieron vieron subir su cotizacin en bolsa inmediatamente; las que lo
evitaron, sufrieron fuertes depreciaciones. La explicacin estaba en que, en aquellos
momentos, las inversiones en negocios telemticos eran consideradas como apuestas por el
crecimiento y el futuro. Quedarse al margen de Internet se consideraba como abandonar las
posibilidades ms atractivas de expansin futura. As, se compraron muchas compaas
pequeas por precios que luego han resultado exorbitantes. Pero, para las grandes
organizaciones con enorme capacidad de inversin, perder ciertas cantidades en proyectos
pronto fracasados o escasamente rentables no era problema al lado de la imagen de empresa
innovadora y dinmica que queran obtener.
Para lograr legitimidad social, las organizaciones actan con frecuencia segn mitos
racionalizados, es decir, segn argumentos y razones que quiz no se pueden demostrar
pero que todo el mundo en el sector tiene por verdaderos. Seguir esos mitos racionalizados
es una manera de adquirir o mantener la reputacin de empresa bien gestionada y en la que
A

se puede confiar. Estos mitos, o justificaciones ampliamente aceptadas, aparecen en sectores


que han desarrollado un amplio proceso de estructuracin (Giddens 1984). Un sector
EDITORIAL
estructurado es aquel en el que una serie de prcticas sociales han logrado la suficiente
aceptacin por parte de los agentes como para convertirse en pauta de accin futura para
ellos mismos y para nuevos actores. Esa aceptacin puede deberse a la experiencia de sus
resultados, a la autoridad de quienes impulsaron la adopcin de aquellas prcticas o a
cualquier otra razn, con tal de que diera lugar a la actual aceptacin social. Seguir la pauta
establecida, entonces, es signo de inclusin, de adecuacin de la propia conducta social en el
sector o entorno de que se trate. Obviamente, la reproduccin de pautas de conducta lleva
consigo la tendencia a la homogeneidad de los sujetos, que se imitan unos a otros en
bsqueda de la legitimidad de su conducta.
Desde la perspectiva de la teora de la dependencia de recursos, se puede decir que la
legitimidad social es uno de los recursos ms importantes si no el principal- que la
organizacin debe obtener de su relacin con el entorno. La importancia de la legitimidad
radica en que muchas veces es la condicin imprescindible para obtener otros recursos
instrumentales, como capital, subvenciones o, simplemente, ingresos por ventas. En efecto,
durante la poca del apartheid en Sudfrica, las compaas multinacionales de aquel pas
sufrieron el boicot de consumidores, proveedores y organismos pblicos del mundo
occidental, lo cual frustr sus posibilidades de crecimiento y, en ocasiones, de supervivencia.
Actualmente, muchas organizaciones se enfrentan al rechazo social de prcticas como el
trabajo infantil en sus plantas productivas en pases en vas de desarrollo, o a la protesta ante
productos como abrigos de pieles, alimentos transgnicos o derivados del tabaco. Para estas
empresas, lograr la aceptacin social es una cuestin crucial. No hacerlo puede significar
tener que abandonar parte de sus negocios o cambiar sus polticas laborales, aunque resulten
ms caras o menos eficientes. No se trata slo de cumplir las leyes de los pases en los que se
opera, se trata de que el entorno significativo considere legtimas las actuaciones y objetivos
de la compaa.

230
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones, por tanto, reciben mltiples presiones sociales por parte de los
diversos agentes de su entorno. Para responder a esas presiones procuran incorporar
prcticas y modos de accin que ya hayan logrado aceptacin. De esta manera, las empresas
y organizaciones tienden a parecerse cada vez ms entre s, en la medida en que adoptan un
mismo tipo de prcticas, polticas y modos de actuacin. Esta tendencia a la imitacin es lo
que Powell y DiMaggio llaman isomorfismo.
El isomorfismo, como respuesta ante las expectativas del entorno, puede ser de diversa
naturaleza, de acuerdo con la ndole de las presiones recibidas. Estas pueden ser legales,
polticas, sociales o culturales. Los tipos de isomorfismo son los siguientes:
a) Isomorfismo coercitivo: es la consecuencia de presiones formales e informales por parte de
otras organizaciones de las que uno depende. El caso ms obvio es la accin de los
organismos pblicos que, mediante leyes que regulan cada sector, obligan a las
organizaciones a adoptar medidas o estructuras similares. As, las compaas areas o
A

las empresas de seguros, tienen fuertes restricciones respecto a la forma en que


operan, a la trasparencia de sus operaciones y a la estandarizacin de sus productos.
EDITORIAL
Pero las leyes gubernamentales no son la nica fuente de isomorfismo coercitivo.
Tambin hay otras situaciones en las que una compaa se ve obligada a actuar de una
determinada manera por imperativo de otras organizaciones que as lo demandan. Por
ejemplo, los proveedores de los grandes constructores de automviles deben adecuar sus
procesos a los dictados de su cliente y, muchas veces, tambin deben adoptar sus
procedimientos de contabilidad, de control o de inventario para hacerlos compatibles con su
principal cliente. Por otra parte, determinados servicios como la informtica, las
telecomunicaciones, el transporte, etc., son gestionados por pocas grandes empresas que
empujan hacia la homogeneidad a sus clientes. Las numerosas fusiones y adquisiciones dan
lugar a conglomerados empresariales con una matriz que, asimismo, tiende a uniformizar
estructuras y comportamientos en sus nuevas subsidiarias.
b) Isomorfismo mimtico: en condiciones de incertidumbre en el entorno y de ambigedad
en sus fines y objetivos, las organizaciones tienden a copiar, a imitar las maneras de
hacer de otras organizaciones de su mismo mbito que ya han tenido xito y que son
consideradas como legtimas, aunque la relacin entre el modelo imitado y sus
propios fines y objetivos no est claramente identificada. Es el caso de las prcticas
de gestin que se ponen de moda en una determinada poca. Su adopcin resulta
poco menos que imprescindible para todas las empresas aunque su eficacia no est
probada o no sea necesaria para cada una de ellas. De esta forma se generaliza el uso
de herramientas de direccin, como los paquetes integrados de gestin, el modelo de
calidad total, la formacin de equipos de alto rendimiento o el propio comercio
electrnico al que antes nos referamos, al margen de que la organizacin est
preparada, o realmente necesite, este tipo de herramientas.
En organizaciones no econmicas, el isomorfismo mimtico es particularmente activo,
pues el principal criterio de xito no se puede determinar cuantitativamente. Las hiptesis de
ambigedad en los fines e incertidumbre en el entorno estn an ms presentes en un museo

231
ANTONIO LUCAS MARN

o una universidad que en una empresa de negocios. As, la gestin de un museo fcilmente
puede adoptar como modelo la llevada a cabo en otro similar que tenga ya prestigio y
reconocimiento social a su labor. Se crean, de esta forma, franquicias culturales con las que
el nuevo museo pretende lograr rpidamente aceptacin y reconocimiento en su propio
entorno social, heredando por as decirlo- el prestigio de su mentor.
En muchas decisiones, el logro de los objetivos es tan incierto, o los propios objetivos
son tan ambiguos, que el isomorfismo mimtico comparece como actitud defensiva ante el
riesgo que la toma de decisiones lleva consigo. Esta es una de las razones por las que IBM
domin el mercado de los ordenadores durante buena parte de los aos ochenta. Siendo una
tecnologa poco conocida entonces, el encargado de compras de una empresa poda escoger
entre los aparatos del elefante azul o los de compaas alternativas, cuyas prestaciones eran
prcticamente iguales y su precio mucho ms reducido. Sin embargo, ms del ochenta por
ciento de los clientes elegan IBM por la razn de que no podran justificar un fallo de los
A

sistemas baratos. En cambio, la reputacin de la compaa lder haca que los mismos fallos
se atribuyeran a las limitaciones de la tecnologa y no a una mala eleccin por parte del
EDITORIAL
encargado de compras. El resultado vena a ser que los ordenadores fallaban casi en la misma
medida, se pagaban mucho ms por ellos, pero el encargado de compras salvaba la cara y
conservaba su empleo en la compaa, gracias a la reputacin de IBM como lder en el
sector.
c) Isomorfismo normativo: es la tendencia a la homogeneidad de las organizaciones
propiciada por otras estructuras sociales presentes en el entorno. En concreto, Powell
y DiMaggio sealan la importancia de las escuelas de negocios y las grandes empresas
de consultora. En efecto, los directivos de las empresas importantes han recibido, en
su mayora, la misma formacin en las mismas prestigiosas escuelas de negocios. Se
entiende que ante problemas similares, sus anlisis y soluciones sern similares pues
estn basados en una misma formacin especfica. Por otra parte, la rotacin de los
altos directivos entre empresas es tambin alta. Por eso, un directivo que hoy ocupa
una posicin de responsabilidad en una compaa, maana puede desempear el
mismo papel en la competencia. Esta le contrata precisamente para que ponga en
prctica las mismas polticas que dieron resultado en su empresa anterior. De esta
manera, las mismas prcticas y estilos de direccin se difunden en cada uno de los
sectores empresariales.
El papel de las grandes firmas de consultora es tambin importante para comprender la
tendencia a la uniformidad entre organizaciones. Esas consultoras, como McKinsey, Boston
Consulting Group, etc., elaboran modelos y soluciones estratgicas que luego aplican a cada
una de las empresas que contratan sus servicios. Este es el origen de la diversificacin de
actividades, la aparicin de la estructura matricial y tantas otras prcticas directivas hoy
comnmente aceptadas. Las orientaciones de estas consultoras llegan no slo a sus propios
clientes sino tambin a otras consultoras ms pequeas que imitan las propuestas de las
mayores por su prestigio reconocido. El prestigio es, precisamente, uno de los argumentos
principales en las actividades de consultora. Actuar segn las recomendaciones de expertos

232
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

es una manera de justificar legitimar- ante el propio consejo de administracin las acciones
estratgicas o estructurales emprendidas. Por eso, aunque la direccin sepa ya cmo resolver
un problema, contrata los servicios de una consultora de prestigio para legitimar sus propias
decisiones ante inversores y accionistas.
El isomorfismo normativo pone, as, de relieve la importancia de las profesiones en el
mundo de las organizaciones, pues en ellas se elaboran y difunden pautas de actuacin y
criterios de prestigio, que se introducen abiertamente en la gestin de empresas y otras
instituciones.
El nuevo institucionalismo explica, a partir de los conceptos de isomorfismo y mito
racionalizado, la importancia de las razones institucionales para comprender los procesos y
estructuras de las organizaciones. Ya no es viable identificar slo razones tcnicas para
empresas de negocios y fuerzas institucionales para organizaciones sin nimo de lucro. Sin
embargo, el anlisis institucional no se centra en exponer la ineficiencia de las prcticas
A

organizativas ni celebra la falta de optimalidad de los acuerdos institucionales. Somos


escpticos dicen estos autores- acerca de los argumentos que suponen las organizaciones
EDITORIAL
que sobreviven representan soluciones eficientes, pues reconocemos que el ritmo de cambio
del entorno con frecuencia es mayor que la capacidad de adaptacin de las organizaciones
mismas. Precisamente porque las prcticas subptimas pueden pervivir un largo perodo de
tiempo, no esperamos que las instituciones simplemente reflejen las fuerzas econmicas y
polticas del momento. El tema no es discernir si las instituciones son eficientes, sino
desarrollar explicaciones convincentes de las formas en que las instituciones incorporan las
experiencias histricas en sus reglas y en su lgica organizativa (Powell & Di Maggio,
1991:33).
Con todo, la bsqueda de legitimidad no implica necesariamente ineficiencia. El dinero
gastado en ceremonias de legitimacin no siempre es puro gasto. Hay que distinguir entre los
procesos por los que la organizacin hace un cambio, de los efectos que ese cambio tiene:
una empresa puede adoptar una estrategia de diversificar productos porque es aceptada en su
sector y, a la vez, obtener buenos beneficios con ello. Hay que preguntarse tambin si las
elecciones tomadas por fuerzas institucionales (por ejemplo, constituir un departamento de
recursos humanos) tienen algn efecto en la cuenta de resultados. Hay que advertir no slo
los gastos incurridos para lograr legitimidad sino tambin los ingresos que ese
reconocimiento puede generar en el futuro: un museo puede gastar mucho dinero en actos
ceremoniales y obtener como resultado unos ingresos an mayores. En definitiva, para esta
perspectiva, las organizaciones no son slo un conjunto de procedimientos instrumentales
para la eficiencia de los procesos productivos. Son tambin sistemas simblicos que tienen
referentes de valor no observables, que se concretan en relaciones sociales observables. A
travs de estas relaciones sociales concretas, los individuos y las organizaciones procuran
conseguir sus fines, pero a la vez viven una vida con sentido, produciendo y reproduciendo
esos sistemas simblicos.

233
ANTONIO LUCAS MARN

La ciudadana corporativa y la relacin con stakeholders


Hemos visto cmo las organizaciones no viven aisladas de su entorno social sino que
mantienen continuas e importantes relaciones con agentes no slo econmicos sino tambin
polticos, culturales, asociativos, etc., . Este es el punto de partida de la idea de ciudadana
corporativa (Wheeler y Sillanp, 1997). Su argumento principal es que las organizaciones
deben ser conscientes de que forman parte del tejido social y asumir las responsabilidades
que su posicin les confiere.
Una prueba de que, en el pasado, las empresas de negocios han vivido de espaldas a sus
responsabilidades sociales es la desconfianza que inspiran en buena parte de los ciudadanos:
Solo el 15% de la opinin pblica britnica piensa que las empresas de negocios actan de
forma honrada y justa en comparacin con 27% que s confa en los peridicos y el 83%
que se fa de los mdicos. En la encuesta MORI de 1996, un 66% dijo que las empresas no
prestan suficiente atencin a sus responsabilidades sociales. ... La nica buena noticia para
A

los empresarios es que obtuvieron mejor puntuacin que la familia real, los lderes de los
sindicatos y los miembros del parlamento, aunque esto no parece ser un gran motivo de
EDITORIAL
celebracin (Wheeler y Sillanp, 1997:3).
Cualquiera que sean las causas sociales e histricas de la crisis de legitimidad que afrontan
hoy las empresas, no hay duda de que es un hecho real, que se aade de manera significativa
a las presiones que afrontan los directivos. Por eso, las organizaciones deben buscar una
implicacin real en la comunidad de la que forman parte, si quieren recuperar la legitimidad
necesaria para mantener una relacin estable con su entorno. La implicacin social de las
organizaciones debe fundamentarse en un trato genuino, recproco, participativo e inclusivo,
que evite tanto la manipulacin como el paternalismo. La comunidad debe ser capaz de
articular sus necesidades y desarrollar iniciativas conjuntas de carcter social, ambiental,
econmico, etc. La relacin con la comunidad ha de convertirse en uno de los temas
importantes para la alta direccin.
Esta preocupacin est ya apareciendo en un nmero creciente de organizaciones, que se
dan cuenta de que sus empresas deben atender a los intereses no slo del mercado sino
tambin de un amplio nmero de grupos de inters (stakeholders), como sindicatos,
asociaciones ciudadanas y de consumidores, clientes, inversores, proveedores, instituciones
locales, etc.
Esta nueva responsabilidad se apoya en las siguientes ideas bsicas: el valor que las
empresas crean no es nicamente el econmico a corto plazo sino tambin el valor social,
que adems de ser un fin en s mismo, hace posible una presencia sensata a largo plazo en su
entorno habitual; el valor social y el comercial se refuerzan mutuamente y conducen a una
mayor lealtad de los stakeholders y a una mayor fortaleza de la empresa; la transparencia social
y comercial fomenta una mayor identidad organizativa y, como consecuencia, el compromiso
interno necesario para la mejora continua de la eficiencia; las empresas que incluyen a los
stakeholders en su gestin consiguen mejores resultados que las que no lo hacen y est
diferencia se incrementar en el futuro. Estas son las razones que apoyan prcticas
socialmente responsables en muchas empresas actuales as como la inclusin en sus rganos

234
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

de direccin de representantes no slo de los empleados sino tambin de otros agentes


sociales vinculados con la actividad de la organizacin. De esta forma, la organizacin
manifiesta en acciones su toma de conciencia como realidad no slo tcnica o instrumental,
sino tambin como realidad netamente social.

Cuadro 8.5
Escuelas de teora de la organizacin

CLASICA RELACIONES SISTEMAS INSTITUCIONAL


HUMANAS
ANALISIS Productividad Satisfaccin Consistencia Insercin en el contexto
CENTRAL interna social y normativo
Coherencia
A
externa
IMAGEN DEL Homo Hombre que se Hombre Homo social
HOMBRE economicus realiza complejo

AUTORES Weber
EDITORIAL
Mayo Bertalanffy Selznick
PRINCIPALES Taylor Barnard Kast & Simon, March & Cyert
Fayol Maslow Rosenzweig Powell & DiMaggio
McGregor Lawrence & Weick
Lorsch
Pfeffer &
Salancik
SUPUESTOS Teora X Teora Y Complejidad Revolucin cognitiva:
BASICOS analtica racionalidad limitada
IDEOLOGIA Empresarial Moderada Cientfica Pragmtica
pro-trabajadores

Concluimos as el resumen de las principales tendencias en el anlisis institucional de las


organizaciones, con el que llegamos tambin al final de la parte del libro dedicada a las
teoras ms relevantes para el estudio de la organizacin como realidad social. Cada una de
esas perspectivas ha aportado al estudio del campo unos fundamentos conceptuales que,
junto con sus consecuencias prcticas, han configurado el pasado y el presente de la teora y
la accin organizativa. En el Cuadro 8.5 se ofrece un intento de comparacin entre estas
cuatro corrientes principales de teora de la organizacin, que hemos analizado a lo largo de
los ltimos captulos. La eleccin de los trminos de comparacin y el etiquetaje de los
autores no admite los necesarios matices; sin embargo, puede ser resultar de ayuda como
resumen sinptico del tema.

235
A

EDITORIAL
III
ASPECTOS CENTRALES DE LA
ORGANIZACIN

EDITORIAL
A

EDITORIAL
Captulo 9
EL SISTEMA DE ROLES EN LAS
ORGANIZACIONES
Antonio Lucas Marn

EDITORIAL

9.1. EL ROL DIRECTIVO: La evolucin del rol directivo. Estructura del rol directivo.
9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL: Un
rol en retroceso. Estructura del rol de obrero.
9.3. EL TCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO: Importancia
cuantitativa y cualitativa. Hacia una definicin del tcnico. Estructura del rol de
tcnico. Tensiones del rol de tcnico
9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIN: MANDOS INTERMEDIOS Y
EMPLEADOS: El rol de mando intermedio. El rol de empleado.
9.5. LA FORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIN DE LA
CONDUCTA: Representacin de papeles. La tcnica de modelado.

239
ANTONIO LUCAS MARN

E n esta tercera parte del libro, que lleva por ttulo Aspectos centrales de la
organizacin, vamos a explorar las principales dimensiones que definen los
problemas bsicos de todas las organizaciones. En primer lugar, el sistema de roles, es
decir, el conjunto de posiciones ocupadas por las personas que integran la organizacin. A
continuacin, la estructura social que articula la divisin interna de tareas, as como los flujos
de informacin y decisiones que esa divisin origina. En tercer lugar, atenderemos a la cultura
de la organizacin, como referencia de sentido de acciones, objetos y procesos. Por ltimo,
analizaremos la estructura material de la organizacin, esto es, la forma en los objetos,
instrumentos y lugares se relacionan con las actividades y propsitos organizativos.
A lo largo de la exposicin tendremos en cuenta tanto la dimensin formal como la
informal, que componen las dos vertientes de las organizaciones reales. As, atenderemos a la
definicin formal de los roles a la vez que tratamos las diversas formas habituales de
A

desempeo de rol. Igualmente, al exponer los aspectos estructurales, atenderemos tanto a los
flujos formales de comunicacin establecida como a los aspectos informales en la transmisin
EDITORIAL
de informacin y en la formacin de grupos transversales de carcter informal. La
comprensin de las organizaciones desde estos dos puntos de vista ayuda a entender mejor
esta realidad social. La perspectiva formal, como el propio concepto de rol en el que se apoya,
tiene un mayor nivel de generalidad, aunque precisamente su elevado nivel de abstraccin
limita su utilidad prctica. La perspectiva informal, en su referencia directa a personas y las
relaciones que mantienen, permite un anlisis ms cercano a la experiencia cotidiana, aunque
menos extensible a categoras universales.
Comenzamos nuestra reflexin por la consideracin de la organizacin como sistema de
roles, esto es, de posiciones sociales sobre las que existen expectativas sancionadas. El anlisis
de los roles en la empresa constituye un patrn extensible por analoga a otros tipos de
organizacin. Por eso, vamos a dedicar este captulo a la problemtica formal de los roles
empresariales. Sealar el conjunto de deberes adscritos al rol directivo, de obrero, de empleado,
tcnico o de mando intermedio, ayuda a conformar una primera imagen de la construccin
social en que se mueve toda organizacin.

9.1. EL ROL DIRECTIVO


Desde el punto de vista del anlisis formal, la organizacin aparece como un conjunto de
papeles socialmente definidos, de roles que prescriben diferentes tipos de conducta. Entre
estos roles diferenciales tiene una especial importancia el de dirigente o director, por su
protagonismo y visibilidad. Sin embargo, antes de estudiar su estructura y evolucin, merece
la pena hacer algunas consideraciones previas sobre el concepto mismo de rol.
Si intentsemos reducir el objeto de la sociologa a lo mnimo imprescindible, una buena
aproximacin sera la definicin de Inkeles (1968:33): "la sociologa es la ciencia de los sistemas
de accin y de las interrelaciones de stos". Siguiendo a Max Weber, en efecto, la ltima
"partcula" a estudiar por un socilogo sera el "acto social", que realiza el hombre teniendo en

240
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

cuenta el comportamiento de los otros. Con esta visin analtica, los grupos humanos pueden
verse como conjuntos de posiciones o situaciones en que la intervencin de individuos se
repite de forma regular en un perodo de tiempo, de forma que se han podido crear pautas de
conducta, expectativas, derechos y obligaciones. El contenido de una posicin social es
enteramente normativo y hace referencia al "debera ser", que puede ir cambiando con el
tiempo segn los valores que tenga la sociedad. De esta manera cualquier posicin social tiene
dos aspectos que son como el haz y el envs de su realidad: el "status" y el rol. Entendemos
por rol el conjunto de obligaciones adscritas a una posicin social, o lo que es lo mismo, el
comportamiento social esperado, o las expectativas de deberes mantenidas por otros miembros
acerca del comportamiento del que tiene una determinada posicin.
La importancia del concepto del rol en sociologa ha dado lugar a que muchos autores
hayan procurado definirlo con precisin. As Dahrendorf (1973:70), despus de dejar bien
sentado que los roles son conceptuados como independientes del individuo y que es posible
A

formular los atributos y comportamientos esperados del padre, del catedrtico, del funcionario
del partido y del jugador de cartas, sin pensar en ningn padre, catedrtico o jugador concreto,
EDITORIAL
intenta delimitar sus caractersticas. La categora de rol como elemento de anlisis sociolgico
se limita por tres consideraciones: 1. Los roles sociales, al igual que las posiciones, son
complejos de comportamiento cuasi-objetivos y, en principio, independientes del individuo; 2.
Su contenido especfico no es determinado y transformado por cualquier individuo, sino por la
sociedad; 3. Las expectativas de comportamiento vinculadas a los roles suponen una cierta
obligacin para el individuo, que no puede eximirse de ellas sin sufrir dao.
De una forma ms precisa podramos decir que el rol es "el conjunto coherente de
actividades normativas efectuadas por un sujeto". El rol de mdico, por ejemplo, es el conjunto
de actividades que agrupamos bajo la expresin "ejercicio de la profesin". El rol de padre es
sencillamente "hacer de padre". En definitiva, los ocupantes de la posicin debern
desempear un papel al que nos referimos con el trmino rol, aunque la analoga escnica en
que est basado el concepto de rol no ha de tomarse demasiado literalmente, pues el
incumbente de un rol en la sociedad no est ocultando su verdadera identidad sino
realizndola. De la misma manera, cuando los trabajadores se hallan realmente ocupados en
cubrir las expectativas de sus posiciones laborales, estn desempeando sus roles profesionales.
El rol laboral es el aspecto dinmico de la posicin profesional.
Con estos prembulos podemos plantearnos el estudio del sistema social de la empresa que,
como institucin social que es, estar representada por una cristalizacin de roles
complementarios en torno a las tareas productivas. Cinco de estos roles parecen tener mayor
relieve y prcticamente cubren todas las posiciones sociales de alguna importancia; son:
directivo, obrero, tcnico, empleado y mando intermedio. El paso del mundo empresarial al de
las puras organizaciones ha ido desdibujando esta ntida distincin que, sin embargo, se
mantiene en lo fundamental.

241
ANTONIO LUCAS MARN

La evolucin del rol directivo


Antes de estudiar la estructura del rol de los directivos o dirigentes de las organizaciones,
vamos a esclarecer su origen, importancia y algunas pautas de evolucin, que nos situarn en el
tema. Para ello, resulta conveniente recordar que en la base del concepto moderno de empresa
que manejamos est histricamente la existencia de unos individuos con capacidad econmica,
tcnica y administrativa para crear y controlar procesos productivos. La figura central de esta
clase de economa, denominada capitalista, es el capitn de industria, el empresario individual
que acomete la tarea, que acabamos de mencionar, de comenzar un negocio. Con el avance del
desarrollo econmico del pas, esta clase de empresario, si bien no desaparece, s pierde
importancia y actualidad. Frente a l surge un nuevo tipo de hombre de negocios, el llamado
directivo o gerente profesional, que da nuevo sentido a las etapas ltimas del desarrollo
econmico. Su aparicin es pareja a la formacin de la gran empresa y concretamente a la de
aqullas que adoptan la forma jurdica de sociedad por acciones, y finalmente, la multiplicacin
A

de organizaciones, cuyo mbito de actuacin se sita en mbitos distintos del de la esfera


econmica.
EDITORIAL
Al referirnos al rol de directivo estamos intentando generalizar una multiplicidad de
situaciones que van desde el capitn de industria o empresario, a los gerentes, administradores,
managers y directivos, que ya no son slo de empresas sino tambin de cualquier otro tipo de
organizacin. Se ha indicado con frecuencia el sentido equvoco de palabras de uso tan
extendido y moderno como "manager" en los diferentes pases y situaciones. Podemos de
todas maneras precisar muy genricamente que la situacin del directivo viene caracterizada
por tener responsabilidad en el trabajo de otros. De manera que las distinciones analticas entre
empresario (creador de empresas nuevas), socio capitalista (que asume riesgos econmicos) y
gerente (que administra empresas ya creadas) no nos parecen relevantes para nuestro estudio, a
la vez que consideramos es muy difcil concretarlas en la prctica. Autores como Schumpeter
nos hacen pensar en la naturaleza del empresario sobre todo como un innovador, ms que el
coordinador o responsable de unas actividades. Su consideracin como unidad bsica de
produccin est en conseguir la ms adecuada combinacin de trabajo y capital.
En cualquier caso la industrializacin ha ido perfilando un tipo de organizacin productiva
donde se hace necesario una actividad directiva no directamente realizadora. La sociedad
industrial moderna, basada en una coordinacin de recursos humanos -obreros, empleados y
tcnicos- con el capital necesario, no se concibe normalmente sin unas personas que controlen,
dirijan, coordinen los diferentes elementos de un proceso de produccin o distribucin: es
decir, sin empresarios. Las dimensiones y complejidad organizativa (automatizada,
multinacional, en competencia con el Estado) de la empresa moderna ha ido exigiendo
crecientemente la existencia de unos puestos directivos. En efecto, con el avance de la
industrializacin aumenta la cantidad de personas que ocupan cargos directivos, tanto absoluta
como relativamente, en la economa. La coordinacin de las organizaciones se hace cada vez
ms complicada y hace ms necesaria una efectividad de la direccin para reducir fricciones y
dar lugar a compromisos.

242
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

Su importancia en las sociedades avanzadas es decisiva. Al grupo de directivos de grandes


empresas se refera Wright Mills crticamente (1963:122), sealando que forman una parte
importante del pequeo grupo que ostenta el poder de toda la sociedad: "Esos directivos que
han llegado a la cumbre, se han convertido en depositarios responsables, rbitros imparciales y
expertos corredores de multitud de intereses econmicos; incluidos los de todos los millones
de pequeos capitalistas que tienen acciones de las grandes empresas norteamericanas, as
como los obreros asalariados y los consumidores que se benefician del enorme flujo de
mercancas y servicios... Los altos directivos y los muy ricos no son dos grupos distintos y
claramente separados, andan muy mezclados en el mundo de la propiedad y de los privilegios
comparativos Dentro del mundo corporativo predomina la tendencia hacia unidades
financieras ms grandes enlazadas por redes directivas intrincadas y mucho ms centralizadas
que en la actualidad. La productividad ha aumentado y aumentar an fabulosamente, en
especial cuando haya medios automticos que permitan conectar varias mquinas de tal suerte
A

que se elimine la necesidad de gran parte del control humano en el volumen de produccin que
nuestro tiempo exige. Eso significa que los directivos de las compaas no necesitarn dirigir
EDITORIAL
grandes organizaciones humanas, sino que, segn la Business Week, manejarn grandes
organizaciones mecnicas que emplearn cada vez menos hombres". Dando lugar a una lite
del poder que gobierna cada vez ms los destinos de la humanidad, desde los niveles de
consumo hasta la intervencin en una guerra. La ampliacin del poder se hace mediante el
dominio de las grandes corporaciones econmicas tan ntimamente ligadas en el caso
norteamericano con la poltica.
Refirindose explcitamente al caso norteamericano, intenta tambin Mills encuadrar a
grandes rasgos su tipologa, enmarcada por una ventaja de origen: "Los altos directivos de las
grandes compaas no son, ni lo han sido nunca, una coleccin miscelnea de norteamericanos:
son un tipo ideal absolutamente uniforme que ha gozado excepcionalmente de ventajas de
origen y educacin, y no se ajustan a muchas de las imgenes estereotipadas que corren de
ellos... Los directivos tpicos en la actualidad como en el pasado, nacieron con una gran
ventaja: tuvieron padres situados en el nivel de ocupacin e ingresos correspondiente por lo
menos a la alta clase media, son protestantes, blancos y estadounidenses de nacimiento. Esos
factores de origen conducen directamente a la segunda de sus grandes ventajas: estn bien
educados en el sentido formal de su instruccin universitaria y postuniversitaria" (1963:117 y
118). Situacin que en la prctica se concreta en unas cifras llamativas, como que slo el 35 por
100 de los directivos son de zonas rurales cuando de sus contemporneos lo son el 60 por 100.
Son protestantes (probablemente episcopalianos o presbiterianos) en una proporcin muy
superior a lo previsible aleatoriamente. Sus padres fueron principalmente hombres de empresa:
el 57 por 100 son hijos de hombres de negocios, el 14 por 100 de individuos que ejercan
profesiones liberales, y el 15 por 100 de agricultores, y slo el 12 por 100 son hijos de
asalariados y empleados modestos. De la misma manera, slo el 8 por 100 de los abuelos
paternos de los directivos de 1950 fueron obreros o empleados, mientras que lo era el 57 por
100 de la poblacin masculina; y el 54 por 100 de los abuelos, fueron hombres de negocios o
de profesiones liberales, cuando lo era slo el 9 por 100 de la poblacin masculina.

243
ANTONIO LUCAS MARN

El carcter familiar, casi heredable, de la condicin de directivo, examinada por Mills para
su pas y para las grandes empresas, puede generalizarse a otros pases y a empresas pequeas,
pues Bendix ha llegado a unas conclusiones semejantes en el caso ingls desde sus orgenes y
parece claro que las pautas de conducta que se crean dan lugar a que la direccin constituya un
grupo intensamente autoconsciente y separado profundamente de la masa de la gente...,
consciente de su propia importancia.
Una caracterstica importante del rol directivo es su tendencia a la profesionalizacin: de la
direccin patrimonial de los negocios se ha ido evolucionando paulatinamente a la gerencia
profesional. Si en un primer momento de la industrializacin los intereses familiares y
empresariales coincidan, siendo los directivos miembros de una familia, progresivamente los
puestos directivos empiezan a ser ocupados por personas con capacidad personal y
conocimientos tcnicos. El proceso de industrializacin tiende universalmente a transformar la
gerencia patrimonial y poltica en profesional sustituyendo a los individuos por otros con ms
A

capacidad para cumplir a la perfeccin el rol de directivo en funcin de la formacin adquirida.


La profesionalizacin de los directivos ha dado lugar a la consideracin de la direccin de
EDITORIAL
organizaciones como una carrera (al igual que la de mdico o de abogado), y a la consiguiente
articulacin del sistema educativo para conceder los ttulos, acompandolos de los
correspondientes conocimientos. Podra situarse esta tendencia dentro de lo que ha venido a
llamarse burocratizacin de la direccin. Paradjicamente, la extensin de la burocracia alcanza
al estamento directivo precisamente cuando las empresas buscan formas organizativas que
superen las limitaciones de la burocratizacin.
Finalmente, no podemos dejar de referirnos, aunque no nos metamos a fondo en el tema, a
una posible ampliacin terica del concepto de empresa que puede dar lugar a una expansin
del rol de director. En efecto, nos seala Touraine, cabe hablar de que el concepto de empresa
ha ido evolucionando en tres etapas: pasa de incluir slo el poder econmico y el trabajo
productivo, con prevalencia del primero; a una nueva situacin con la organizacin como
elemento fundamental, para terminar -en la actualidad- englobando tambin un cierto carcter
institucional (la empresa es cada vez ms una institucin). De manera que el esquema final de
actividades es:

-----------------
Poder econmico
-----------------
Institucin
-----------------
Organizacin
-----------------
Comportamientos en el trabajo
-----------------------------

244
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

En esta situacin podramos definir la empresa: como algo que "no es nicamente una
organizacin, es tambin un sistema de decisin que a su vez, despus del predominio de la
ejecucin y la organizacin, se racionaliza al mismo tiempo que se politiza" (Touraine, 1973:
171).

Estructura del rol directivo


Hasta aqu hemos ido perfilando algunos rasgos esenciales de la situacin tpica de directivo.
Del directivo se espera, en principio, una capacidad de predecir, planificar, organizar,
coordinar y controlar, como propona Fayol. Se esperan de l todo tipo de funciones
necesarias para la continuidad de la organizacin, enmarcadas en tres situaciones que dan
una forma a las expectativas y que, en cierto sentido, definen el mbito del rol: 1) el objetivo
primordial de la empresa es obtener un beneficio econmico, 2) la misma estructura
organizativa de la empresa actual, y 3) la situacin eminentemente dinmica del mundo
A

econmico (Schneider, 1966:152-155). Estos aspectos enmarcan la evolucin del rol de


directivo; por supuesto que el paso de la direccin patrimonial a la profesional, por ejemplo,
EDITORIAL
afectar a la importancia de la bsqueda de beneficio, situndose el acento ms bien en la alta
productividad. El dinamismo del entorno empresarial tambin explica la evolucin actual del
papel del directivo, que se aleja cada vez ms de las tareas formales propias de las
organizaciones burocrticas para incluir actitudes emprendedoras y de liderazgo informal.
Vamos a repasar muy escuetamente una serie de expectativas funcionales concretas
resaltadas en el rol de directivo, distinguiendo las funcionales de las disfuncionales y finalmente
las motivaciones bsicas de los individuos para desempear el rol. Las expectativas funcionales
son:
1. Se pone especial fuerza en el entorno humano del rol de directivo. Se espera de los que
ocupan esta posicin una habilidad social para el trato con personas: comprensin,
reflejos, empata, arrastre, etc. En todo buen directivo hay una capacidad de liderazgo
esperada por todos. Su misin es ms de conocimiento de hombres, de relaciones
sociales, que tcnica.
2. Diseo y puesta en prctica de las polticas de la empresa. Esto incluye, en primer lugar,
fijar los objetivos y fines propuestos para lograr beneficios. Tambin comprende la tarea
de indicar los modos concretos de realizacin, coordinando actividades y miembros.
Finalmente, hay una relacin con el entorno (otras empresas y organismos). En
cualquier caso, del directivo se espera que seale las directrices generales sobre las que se
deben organizar los diversos factores que intervienen en el proceso productivo; con la
idea clara de que la direccin es el soporte bsico de cualquier sistema que deseemos
aplicar a la empresa.
3. Vigilancia de los programas de accin. Sus funciones son dobles: de coordinacin y de
supervisin. Se espera de los directivos una comprensin general de los procesos, que
sean capaces de definir en cada situacin la mejor forma de conjuntar las actividades,
llegar a compromisos y resolver los problemas cara a una cooperacin de las diferentes
partes involucradas. La supervisin del directivo significa la seguridad de que cada una

245
ANTONIO LUCAS MARN

de las partes de la empresa est cumpliendo los objetivos previstos con vistas a los fines
comunes.
4. Determinacin del esquema ideal de relaciones personales y sociales. Se manifiesta esto
de una manera muy precisa en el organigrama, con base en el conocimiento de las
exigencias tcnicas y personales de su propia organizacin. De esta manera el directivo
planifica las lneas formales de comunicacin y autoridad, con independencia de que la
vida misma vaya modificando la situacin prevista.
5. Conocimiento tcnico. Se manifiesta sobre todo en el dominio de "tcnicas de
management". Otros conocimientos tcnicos especficos, del tipo de tareas propias de la
empresa, tambin es esperado pero en un grado mnimo: comprensin genrica,
nomenclatura bsica, orientaciones futuras, etc. Esta situacin har posible saber los
asesoramientos y encargos que debe dar a especialistas y tcnicos en cada uno de los
campos de inters.
A

Todas estas facetas sealadas del rol de directivo favorecen la adaptacin del sistema, pero
igualmente existen unas caractersticas que son disfuncionales. Las disfunciones propias del rol
EDITORIAL
directivo pueden resumirse en las siguientes (Castillo, 1976:82-84):
1. Gran responsabilidad y ambigedad del cargo. Sus decisiones tienen repercusin en el
mbito total de la empresa debiendo adoptarlas, la mayora de las veces, en
circunstancias de gran incertidumbre. Sea cual sea su decisin (comercial, financiera,
tcnica, de personal), rara vez posee la informacin adecuada. De aqu que a menudo se
resienta de tan pesada carga, tanto ms cuanto que ha de resolver los asuntos en escaso
margen de tiempo. La gran responsabilidad viene siendo actualmente aminorada al ser
compartida crecientemente a travs del trabajo en equipo y de la existencia de una
tecnoestructura que mediatiza las decisiones dndoles un carcter menos personal. La
ambigedad proviene del carcter supervisor del directivo sobre toda la organizacin, de
manera que lo que no es responsabilidad de nadie lo es de la direccin.
2. La necesidad de mantener una postura de independencia y neutralidad emocional, sobre
la que puedan descansar los dems miembros de la empresa. El trabajo en equipo evita
en buena parte este componente disfuncional del rol, pero siempre es necesario en este
puesto servir de apoyo en los fracasos e iniciativas de los dems. Es ms, la expectativa
funcional de dar el espritu de la empresa se transforma en una pesada carga de la
direccin.
3. La inseguridad del cargo. Lo que se exige a la direccin son continuas realizaciones a las
que no siempre es fcil responder. Esta situacin es por supuesto ms especfica de la
direccin profesional, caracterizada por una constante situacin de tensin y ansiedad
para conseguir unos resultados en lnea con las exigencias y el momento.
Hasta ahora hemos ido hablando del rol de directivo de una manera impersonal, de los
deberes o expectativas adscritas a la posicin social directiva. Pero estas posiciones son
ocupadas por individuos concretos, en funcin de unas motivaciones, que son parte de la
personalidad. De todas formas la estructura de la personalidad se conforma para estar en roles

246
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

sociales especficos, en este sentido se puede hablar de las motivaciones del rol de directivo
tanto en su vertiente psicolgica como sociolgica.
Debemos resaltar en trminos genricos que las motivaciones de los directivos no son
instrumentales, al menos comparadas con los otros roles que vamos a distinguir en la empresa.
Tienen un cierto grado de globalidad que hace que en buena parte sus deseos personales
puedan parecer como ms concordantes con los de la empresa como organizacin. De todas
manera, no podemos olvidar que los directivos no slo tienen una variedad de orientaciones,
sino que se caracterizan como indica Child (1960:116-124)- por un conflicto entre ellas. Los
motivos que parecen ms importantes para que los individuos se sientan atrados por el rol de
directivo y procuren su permanencia en esta situacin, a pesar de las disfunciones que supone
son, bsicamente, los siguientes:
1. Deseo de realizacin, de obtener resultados. En muchos casos este es el principal y
definitivo motivo.
A

2. El deseo de transmisin patrimonial. De una manera ms clara en el directivo


patrimonial y de otra forma tenue en el profesional, pues supone siempre la apropiacin
EDITORIAL
de algunas ventajas anejas al cargo.
3. Remuneracin superior, que suele manifestarse en retribuciones muy superiores a las
recibidas por los que ocupan los dems roles, con ventajas econmicas suplementarias
(participacin en beneficios, gastos de representacin, retribuciones indirectas, etc.).
4. Prestigio social, manifestado en la estimacin por la sociedad. La remuneracin es
smbolo de prestigio, al permitir adoptar unos estilos de vida especficos. Siempre
supone una situacin de protagonismo en la empresa que tiene sus consecuencias en
una superior estimacin social. En este sentido las situaciones directivas son
motivadoras para conseguir un ascenso social.
5. Poder. Es decir, capacidad de controlar la conducta de otras personas, que por su
situacin en la empresa deben de obedecer. Esto significa mayor disposicin de
informacin y capacidad de maniobra en los cauces de comunicacin y de autoridad.
Todo lo dicho anteriormente nos da una idea clara del rol de directivo en la empresa. Vale
la pena resaltar que ha sido el rol ms estudiado, en buena parte porque hay una larga tradicin
de empresarios y directivos que terminan sus das escribiendo sus memorias o su experiencia
personal en modos eficaces de dirigir una empresa. Podra pensarse que el incremento de
formacin y la expansin de frmulas de autoempleo va empujando al alza este figura.

9.2. EL ROL OBRERO Y SU EVOLUCIN EN LA EMPRESA INDUSTRIAL


De la misma manera que la organizacin conforma el rol de empresario o de directivo de
empresa, da lugar a que aparezca una situacin de trabajo en las empresas industriales que ha
sido denominada de muy diferentes formas: obrero, operario, proletario, trabajador, productor,
etc. Esta posicin que da lugar al rol de obrero tiene por caracterstica especfica ms
generalmente admitida la sola posesin de la fuerza de trabajo, en la que se resume su
aportacin al proceso productivo. Este rol ha sido punto de apoyo de algunos de los

247
ANTONIO LUCAS MARN

movimientos sociales y polticos ms significativos de nuestro tiempo, dando lugar a


numerosos planteamientos reformistas y revolucionarios. Su inters proviene ms de la historia
que de su futuro.

Un rol en retroceso
Las dificultades de precisar los elementos constituyentes del rol obrero provienen de la
multiplicidad existente de enfoques reformistas y sentimentales. Antes de la revolucin
industrial la fuerza de trabajo estaba configurada econmica y socialmente a travs de los
gremios, que daban lugar a un tipo muy especfico de relaciones sociales: el aprendiz se
vinculaba al maestro en unas relaciones de tipo personal y afectivo similares a las existentes en
la actualidad entre miembros de una familia. En el actual sistema de trabajo industrial el obrero
aporta a la produccin su fuerza de trabajo, y sus relaciones con la direccin han ido
reducindose a las llamadas relaciones sociales del mercado; esto es, el obrero entrega a la
A

direccin una cierta cantidad y calidad de trabajo, y recibe, en contraposicin, una determinada
cantidad de dinero que le permite satisfacer sus necesidades. Por tanto, las relaciones sociales
EDITORIAL
de la direccin con los trabajadores se caracterizan por ser eminentemente de carcter
econmico, mientras en el sistema gremial el aspecto econmico representaba slo una
pequea parte.
Los primitivos obreros industriales podran caracterizarse como trabajadores que aportaban
fundamentalmente una capacidad manual, un esfuerzo fsico y una ausencia de conocimientos
tcnicos; reciban en contrapartida unos salarios semanales o quincenales, muy inferiores a los
dems grupos y por tanto daban lugar a unos estilos de vida muy diferentes. Pero el incesante
cambio tecnolgico a que estamos sometidos, en especial despus de la segunda revolucin
industrial, ha dado lugar a una rpida evolucin del mismo rol, apuntndose cambios
fundamentales que ya estudiamos al referirnos a las caractersticas sociales y econmicas de la
sociedades industriales avanzadas (prdida de importancia del grupo obrero, se desdibujaba la
lucha de clases, etc.). Estamos ante un aburguesamiento de la clase obrera o simplemente ante
una nueva clase obrera. Efectivamente, en los pases industrializados la vida cotidiana de la
clase obrera ha dejado, o est a punto de dejar, de constituir un comportamiento sociolgico
especial. Todos los autores estn de acuerdo en sealar que, progresivamente, la clase obrera
est perdiendo la mayora de las caractersticas externas que haba adquirido en su proceso de
formacin histrica. Tambin en la actualidad las diferencias del rol fundadas en criterios
tecnolgicos, en incentivos, en modos de organizacin y en forma de sueldo, son arbitrarias.
Por todo ello, indicaba Mallet (1969) hace ya unas dcadas que, una vez eliminados los criterios
sociolgicos, tcnicos y administrativos que pudieran definir a la clase obrera, slo queda una
posicin comn a numerosas categoras de asalariados: la de ejercer un papel productivo y estar
excluidos de la propiedad o de la gestin de los instrumentos de produccin a los que sirve.
Criterio nico que parece que suficiente como elemento de delimitacin.
En las nuevas sociedades de la informacin crece extraordinariamente la formacin de los
trabajadores paralelamente a la necesidad de instruccin para el desempeo del puesto de
trabajo. Por eso, muchas ocupaciones que en su da podan ser calificadas como obreras, hoy

248
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

en da requieren de un tcnico, calificado as en funcin del conocimiento requerido para su


adecuada ejecucin.

Estructura del rol de obrero


En las ideas expresadas, sobre la evolucin del rol de obrero, hasta llegar a una definicin
aceptable en la actualidad, insistamos en su carcter impreciso, que ha dado lugar a que
muchas de las expectativas que vamos a sealar sean slo plenamente aceptables pensando en
el obrero industrial de las sociedades avanzadas. Podramos concretar algunas expectativas
funcionales del rol de obrero en las siguientes:

Cuadro 9.1
A
La nueva condicin obrera
La vida cotidiana de la clase obrera ha dejado, o est a punto de dejar, de constituir un comportamiento
sociolgico especial. Todos los autores estn de acuerdo en sealar que, progresivamente, la clase obrera est
EDITORIAL
perdiendo la mayora de las caractersticas externas que haba adquirido en su proceso de formacin histrica. Los
barrios obreros desaparecen poco a poco del "cinturn rojo" de las ciudades, dando paso a los inmuebles de
copropietarios, en donde el ajustador se codea y alterna con el representante de comercio, el ingeniero y el mando
inferior de la administracin. En los lugares de vacaciones de la Costa Azul, de Sicilia y de Grecia, los jvenes
metalrgicos comparten los bungalows tahitianos de las hijas de los directores. Compran los mismos discos y bailan
los mismos ritmos. La remocin de las capas sociales en los nuevos conjuntos urbanos donde conviven obreros
calificados, tcnicos, asalariados del sector terciario y profesiones liberales, contribuyen en gran parte a la
homogeneizacin. La clase obrera ha cesado realmente de vivir aislada. Su nivel de vida y su deseo de "confort" la
han hecho salir del ghetto a donde fue confinada al comienzo de la industrializacin. El obrero deja de sentirse tal
cuando sale de la fbrica"
Fuente: Mallet, 1969:10.

1. En plan genrico debe destacarse la importancia que para los obreros tiene el entorno
fsico, al igual que al estudiar el rol de directivo nos referamos a su aspecto humano y a
su orientacin personal. El rol de obrero viene determinado en su estructura y tensiones
por el tratamiento pretendido de la materia inerte a la que intenta transformar. Esto es
lo que hace su situacin muy variable y dependiente de los cambios tecnolgicos.
2. Realizacin de tareas manuales. Se espera de los obreros una manipulacin de la materia,
cada vez ms unida a unas aptitudes para el manejo de mquinas y unos conocimientos
tcnicos. El centro de gravedad va desplazndose paulatinamente hacia realizaciones
basadas en el conocimiento, pues el trabajo se hace en todos los campos una tarea cada
vez ms simblica y documental. Todava se exige al obrero un gasto importante de
fuerza fsica y en el mismo taller mecanizado su tarea es de ser hombre al servicio de la
tecnologa, ya sea esta productiva o de sistemas de informacin.
3. Su situacin central en el proceso productivo, aunque siendo desplazados ltimamente
por los tcnicos. El orgullo de sacar el trabajo y de poder entregar una tarea plasmada en

249
ANTONIO LUCAS MARN

una obra tangible. La fuerza en las negociaciones colectivas le viene no slo de su


nmero sino tambin de la calidad de su aportacin a la tarea comn.
4. Realizacin de tareas concretas y limitadas. Es una consecuencia de la aplicacin de la
divisin del trabajo para buscar la mxima productividad. Los incrementos de
productividad logrados son tangibles, pero la excesiva parcelacin puede tener
consecuencias disfuncionales, no slo para el individuo (monotona y fatiga) sino para el
propio sistema, ya que el individuo pierde totalmente la visin del fin de su tarea.
5. Situacin cambiante determinada por la tecnologa. Las condiciones de trabajo nuevas,
que provienen de cambios tecnolgicos, en la actualidad no han conseguido evitar: el
aislamiento, la monotona de las tareas, las fatigas y la prdida de destreza del obrero
industrial, que diferencian su situacin de las del artesano. La tecnologa industrial define
tanto lo que el obrero debe de hacer como las condiciones en que debe realizar su
trabajo. El rol especfico del obrero depender mucho de la clase de mquinas con que
A

opere.
Tambin vamos a sealar algunas caractersticas consideradas habitualmente disfuncionales
EDITORIAL
del rol obrero; es decir, algunas consecuencias de la definicin de su rol que difcilmente
pueden ser tomadas como adaptativas, colaboradoras en el buen funcionamiento de la
empresa. Las disfunciones provienen en buena parte de considerar a este rol en una situacin
genrica de tensin e insatisfaccin, como plante durante dcadas la teora crtica, de origen
marxista. Para la teora crtica, la disfuncin es esencial, de acuerdo con la tesis de la alienacin
del asalariado. Para otros tericos puede haber tambin unas disfunciones aparentes debido a
lo que se denomina "falacia de la dimensin dominante", al considerar un factor solamente
para explicar una situacin muy compleja; el factor puede ser econmico (caso de Marx) o las
relaciones sociales (caso de Elton Mayo), o cualquier otro. Se han considerado como
disfunciones del rol obrero las siguientes:
1. Las circunstancias fsicas de una buena parte de los trabajos exigidos por la industria
moderna. Ya hemos ido citando anteriormente alguna consecuencia derivada de la
excesiva divisin del trabajo (monotona, fatiga, rutina, aislamiento, etc.), habra que
aadir cambios de temperatura, peligrosidad fsica, enfermedades, ruidos y en ltimo
lugar fatiga mental.
2. La frustracin del deseo de prestigio. En muchas de las tareas es difcil conseguir
situaciones que hagan posible la autorrealizacin. Los intentos de dar cauce a la
necesidad de logro mediante la ampliacin de tareas, el enriquecimiento, la alternancia,
etc., son parciales y limitados.
3. La incapacidad de conseguir una respuesta emocional satisfactoria de los dems, debido
al aislamiento. El trabajo no acaba de ser actividad total de grupo, por ms que lo
intenten las tcnicas participativas y similares.
4. Frustracin del deseo de independencia. La sociedad industrial exige para la eficiencia
productiva el sometimiento inflexible a unas normas, de manera que la nica posibilidad
de independencia es fuera de la produccin. Los lugares de expansin en la fbrica y las

250
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

experiencias de flexibilidad en el horario han logrado muy poco para evitar esta
ansiedad.
5. Inseguridad. Materializada fsicamente en las posibilidades de desempleo, tan normales
en algunos momentos del ciclo econmico o ante la turbulencia de los mercados
financieros que conducen a despidos masivos como herramienta aceptada de gestin. Y
junto a esto la inseguridad social, que proviene de la parcialidad de las relaciones en la
empresa, aunque puedan estar reforzadas por relaciones informales. La inseguridad
ambiental, en la sociedad adaptativa en que vivimos, apoya este sesgo disfuncional.
6. Desconocimiento de la tecnologa manejada. Incluso en la propia tarea, por hacer un
trabajo reducido y montono, cuya sntesis con otros no es comprensible. En el mbito
societario porque no se conocen con certeza las consecuencias de los movimientos
iniciados. El obrero ocupa la primera lnea de los crecientes riesgos laborales,
consecuencia del empleo de nuevas tecnologas cuyos efectos son an poco conocidos
A

(Schneider 1966).
Las motivaciones usuales para desempear el rol de obrero estn manifestadas en un
EDITORIAL
conjunto de aspiraciones o fines generalizados. La fbrica es para el obrero su medio de vida y
a ella incorpora todas las necesidades culturales y biolgicas, sin muchas posibilidades de eludir
esta situacin. Los motivos de su conducta pueden resumirse en: utilidad personal, para la
fbrica, la familia, la comunidad; seguridad econmica, manifestada en su salario lo ms
elevado posible y peridico; buenas condiciones de trabajo, tanto fsicas como psicolgicas y
sociales; libertad personal, buscando ser libre del propio tiempo y de los movimientos; y
comprensin de las fuerzas que le controlan, para dar una explicacin a su conducta y poder
prever el futuro. La progresiva disolucin de las fbricas en empresas, y de estas en
organizaciones, deja este rol sin contenido, an ms en las sociedades informacionales donde,
como hemos insistido anteriormente, trabajar es sobre todo- manejar informacin y
conocimientos.

9.3. EL TCNICO EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO


Al estudiar el sistema social de la empresa nos hemos referido ya a dos roles, directivo y
obrero, que tradicionalmente han sido calificados de mayores, porque en buena parte nos
definan la realidad empresarial. Pero existen otros roles complementarios de los anteriores,
que al cristalizar junto a ellos dan lugar al complejo de relaciones sociales que constituye la
empresa. Entre ellos destaca de una manera clara en las empresas modernas el rol de tcnico,
de importancia creciente por la complejidad de las organizaciones a que ha dado lugar la
revolucin cientfico-tcnica. Con la creciente complejidad de las organizaciones, cobra
importancia un nuevo personaje: el tcnico especialista; ingenieros, economistas, informticos,
qumicos, abogados, socilogos, psiclogos y otros muchos profesionales al servicio de la
empresa encajan en esta categora.

251
ANTONIO LUCAS MARN

Importancia cuantitativa y cualitativa


Podramos decir que si los roles de obrero y empresario caracterizan la empresa en sus inicios,
despus de la primera revolucin industrial, es el rol de tcnico el que sobresale en las
sociedades post-industriales, con su dominio de la aplicacin de una tecnologa cada vez ms
intrincada y refinada para la produccin. Son las nuevas tecnologas las que han permitido los
grandes cambios en la vida econmica durante este siglo, llegando a una situacin en que las
mquinas han sustituido la nuda fuerza del trabajo humano, y sustituyen cada vez ms las
formas nudas de la inteligencia humana, a medida que van siendo capaces de dictar
instrucciones a otras mquinas (Galbraith, 1974).
Contrariamente a lo que podra parecer al inicio del proceso de industrializacin, la divisin
del trabajo ha ido requiriendo unos conocimientos muy especializados, precisos y profundos,
difciles de adquirir. Casi todas las consecuencias de su tecnologa y lo decisivo de la estructura
de la industria moderna, se deriva de una necesidad de dividir y subdividir tareas, as como de
A

la necesidad de aplicar influyentemente el conocimiento a esas fracciones y de la necesidad final


de combinar los elementos terminados de la tarea en el producto terminado considerado en su
EDITORIAL
totalidad. Esto supone en la prctica al menos las seis consecuencias siguientes: 1) Aumenta el
tiempo que transcurre entre el comienzo y realizacin completa de la tarea. 2) Aumento del
capital comprometido en la produccin, junto al exigido por la mayor produccin (grandes
series). 3) El incremento de la tecnologa, tiempo y dinero hacen ms inflexible la realizacin de
la tarea una vez determinada. 4) La tecnologa requiere una fuerza de trabajo cada vez ms
especializada. 5) La contrapartida inevitable de la especializacin es la organizacin, tambin a
realizar en ltimo trmino por especialistas. 6) Por todo lo dicho, es necesario planificar, tarea a
realizar por otros especialistas que debern organizar a los organizadores. Vemos cmo, en
todo el proceso productivo moderno, encontramos continuamente especialistas que requieren
conocimientos especficos. A todos ellos nos referimos con el nombre genrico de tcnicos.
Esta preeminencia del rol de tcnico en la sociedad moderna es lo que hace surgir la
tecnoestructura, caracterizada por un predominio de la accin del grupo sobre el individuo. La
tecnoestructura est formada por todos lo que aportan conocimiento especializado, talento o
experiencia a la elaboracin de decisiones por el grupo. Este conjunto es la inteligencia que
gua la empresa, su cerebro.
En definitiva, existe una valoracin creciente de los tcnicos que proviene de diversos
factores. Los continuos avances tecnolgicos han ocasionado una mayor complejidad del
proceso productivo, con la consiguiente necesidad de ingenieros de todas clases; el creciente
carcter cientfico de la produccin necesita un mayor nmero de investigadores; el creciente
tamao y complejidad de la burocracia industrial exige expertos en organizacin social y
administracin de personal; y la complejidad de relaciones entre la industria y otros sectores de
la sociedad, ha dado origen a la necesidad de expertos en relaciones exteriores, como abogados,
especialistas en publicidad o tcnicos de relaciones pblicas. Esta valoracin creciente de
especialistas en el proceso productivo se ha contagiado a toda la sociedad: organismos
pblicos, empresas de servicios y personas particulares; todos requieren continuamente
servicios cualificados desarrollados por tcnicos.

252
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La creciente importancia de los tcnicos se manifiesta en su mayor peso especfico en la


distribucin de ocupaciones de la poblacin activa de las sociedades modernas. Desde 1920 el
grupo de cuellos blancos ha sido el segmento ocupacional de crecimiento ms rpido en la
sociedad y lo sigue siendo. En los aos 50 ese grupo sobrepas las cifras de empleo de los
trabajadores de cuello azul en casi todas las sociedades avanzadas, siendo en la actualidad el
grupo ocupacional mayoritario (Bell, 1976).
La valoracin creciente de los tcnicos tiene, por tanto, un carcter cualitativo, pero
tambin cualitativo. En el aspecto cualitativo el carcter central del rol de tcnico lo expresa
claramente Bell al indicarnos que el "meollo de la sociedad industrial lo constituye una clase
que primordialmente es una clase profesional" (1976:426). Pero la visin de esta situacin es
en el contexto de una sociedad postindustrial en que se estn dando unos cambios profundos
en el capitalismo: la subordinacin de la funcin econmica al orden poltico y la separacin de
la funcin social de la propiedad. Con esta perspectiva tiene sentido la idea de que el grupo
A

principal de la nueva clase emergente es primordialmente una clase profesional basada en el


conocimiento y no en la propiedad.
EDITORIAL
La aportacin de Bell en este campo es muy precisa y como planteamiento de futuro es
muy interesante tenerla en cuenta. En su opinin, la clase profesional -los tcnicos- se
compone de cuatro niveles: el cientfico, el tecnolgico, el administrativo y el cultural. Con un
comportamiento comn, sin otro vnculo que la defensa de la idea de aprendizaje. El nivel
cientfico se ocupa del conocimiento bsico. El tcnico basa su trabajo en un cuerpo
codificado de conocimientos que intenta aplazar en la medida de lo posible. El nivel
administrativo se interesa de la administracin de la organizacin para que cumpla sus
finalidades. El nivel cultural est comprometido con el simbolismo expresivo (prctico o
ideacional). Junto a esta clase est la de tcnicos semiprofesionales, la de empleados y
vendedores, la de artesanos y obreros semiespecializados: la organizacin horizontal; la vertical
ser por "situs": empresas econmicas, Gobierno, Universidad e investigacin, complejos
sociales y ejrcito. El troceamiento hace difcil la conciencia de estamentos. Y todo ello
controlado por el orden poltico.

Hacia una definicin del tcnico


El rol de tcnico, en la medida en que est en expansin cualitativa y cuantitativa, es difcil de
definir. Como una primera aproximacin podramos decir que el papel de tcnico consiste en:
aplicar conocimientos y aptitudes escasos, y adquiridos de forma ordenada y sistemtica, al
proceso de produccin. De manera que el tcnico sirve a unos fines sociales mediante el uso de
la ciencia cuando sta se encuentra disponible, y con tcnica y empirismo cuando falta la
ciencia. Dichos conocimientos y actitudes se refieren al dominio a fondo de una materia
(tcnico-especialista) o bien a la capacidad para generalizar sobre cuestiones particulares
(tcnico-generalista); en cualquier caso, su actividad consiste en intentar aplicar los principios
de la ciencia a los dominios de las organizaciones complejas (Castillo, 1976:183).
Con esta primera definicin queremos delimitar un papel que se da con toda precisin en la
realidad social de la empresa, diferente del directivo y del obrero, tambin del "especialista" a

253
ANTONIO LUCAS MARN

secas. Con frecuencia se han utilizado diversos vocablos para referirse a la misma realidad, tales
como tcnico-cientfico, tecnlogo, cuadros profesionales, obreros intelectuales, tecncratas,
etc. Quiz la forma ms precisa para nuestro concepto sea la de tcnico - cientfico, aunque una
vez explicado el trmino nos es ms sencillo hablar simplemente de tcnicos. La utilizacin de
los dems vocablos normalmente entraa planteamientos ideolgicos.
El punto de partida histrico es la revolucin cientfico-tcnica, que anteriormente hemos
denominado segunda Revolucin Industrial, indicando que se caracteriza por aplicacin de la
ciencia a la produccin para lograr su crecimiento intensivo. En la industrializacin inicial la
ciencia va a remolque de la tecnologa, de modo que, por ejemplo, los hallazgos de Watt no
son producto de la investigacin cientfica terica, sino que surge primero la mquina de vapor
y slo posteriormente se llegan a enunciar las leyes de la termodinmica. Despus de la
revolucin cientfico-tcnica es la ciencia la que lleva la iniciativa sobre la tcnica; as, son las
teoras en el campo de la fsica del estado slido las que dieron lugar a los transistores; y lo
A

mismo podramos decir de muchos aspectos de la qumica moderna o de la investigacin


biolgica o nuclear.
EDITORIAL
En esta nueva situacin no cuenta slo la experiencia para llegar a resultados satisfactorios,
sino que se hace necesaria la elaboracin de modelos tericos; es ms, la ciencia se transforma
en una fuerza productiva directa, en factor de produccin. As comparece la prepotencia del
que domina la ciencia, del tcnico, pues la ciencia penetra todo el proceso productivo y se
confunde con l; modifica con su aplicacin todas las fuerzas productivas; se convierte en la
fuerza productiva social ms revolucionaria y ms general y, posteriormente, en fuerza
productiva universal. Estos son precisamente los hechos que constituyen la base de la nueva
posicin de la ciencia en los procesos de civilizacin.
Antes de adentrarnos en la estructura del rol de tcnico y de analizar sus expectativas
funcionales y disfuncionales, es interesante repasar someramente las numerosas tareas que
habitualmente realiza. Nos encontramos con tcnicos en el desempeo de trabajos muy
diversos, hasta el punto de que cualquier intento de clasificarlos en categoras de actividad
corre el riesgo de quedar estrecho y no dar cabida a toda la realidad. Tenemos tcnicos
cumpliendo las siguientes funciones (Schneider, 1966:184-185):
1. Como ingenieros, metidos en el proceso de produccin y en su planeamiento y
realizacin.
2. Como encargados de la administracin y organizacin de las empresas.
3. En las tareas de personal, tan diversas como las directivas, asistenciales, de formacin,
valoracin de puestos, etc.
4. Ocupndose de los diferentes aspectos econmicos de la empresa: financieros,
comerciales, de contabilidad, etc.
5. En actividades de investigacin pura o aplicada. Sobre todo en las grandes empresas y
en empresas pblicas.
6. Como encargados de las diferentes relaciones exteriores de la empresa, en actividades
jurdicas, de publicidad, investigacin de mercado, relaciones pblicas, etc.

254
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

7. Y, en general, en cometidos de documentacin informativa a todos los niveles, con el


difuso objetivo de dar consejos apropiados, quedando al margen de la actividad,
manifestando privada o pblicamente como especialista- las propias opiniones e
incluso interviniendo como mediador en las negociaciones.
Al hacer esta enumeracin hemos enfocado de una manera ms especfica la vertiente
propia de la empresa industrial, sin pretender ser exhaustivos. Por similitud podramos
referirnos a situaciones relativamente semejantes en la administracin pblica y en las
actividades de trabajo individual. En cualquier caso, la descripcin somera hecha y el catlogo
de posibilidades en que se manifiesta, nos sitan en un primer paso, para alcanzar la
comprensin del rol de tcnico, pero vamos a intentar adentrarnos ms directamente en su
estructura.

Estructura del rol de tcnico


A

La estructura del rol de tcnico est formada por el conjunto de expectativas que los dems
EDITORIAL
esperan de los que ocupan esa posicin social. De una forma muy precisa nos estamos
refiriendo a sus deberes, manifestados en complejos de comportamiento objetivos,
determinados por la sociedad y que obligan al individuo que desempea el rol. El sistema de
valores est ntimamente relacionado con el sistema de roles. Con estos prembulos, vamos a
repasar los deberes de los tcnicos.
La primera expectativa ante los tcnicos es de un dominio del conocimiento cientfico. No
importa tanto la cantidad de conocimientos posedos, su nivel o especializacin, como su
naturaleza, su calidad de conocimiento cientfico. En realidad, la ciencia es el fundamento de su
pericia y habilidad en la resolucin de problemas concretos, la familiaridad con la ciencia es lo
que se espera. Y sabemos que lo ms caracterstico de la ciencia son sus mtodos; el
conocimiento es cientfico si lo son sus mtodos. El proceso de aprendizaje suele ser largo y
requiere un planteamiento ordenado y sistemtico, que una vez adquirido puede aplicarse a
facetas muy diferentes de las inicialmente planeadas. Pero los conocimientos esperados del
tcnico no se requiere sean directamente aplicables, interesa de ellos ms la formacin que la
experiencia. Los tcnicos de las grandes organizaciones son, entonces, intelectuales que asumen
el papel de introductores del modo de ser cientfico en el proceso productivo y, por derivacin,
en los ms diversos mbitos de la vida social.
En segundo lugar, hay en el tcnico una cierta identificacin con la direccin y sus
objetivos, debido en buena parte a compartir con sta un sistema similar de motivaciones y casi
todos los elementos culturales. Es fcil, como hemos visto al hablar del rol de directivo, que los
directivos vengan por formacin y extraccin de las filas de los tcnicos. De todas maneras, la
situacin tpica del tcnico es fuera de la lnea de mando, en el "staff", con misin de
asesoramiento y consejo.
En tercer lugar, el rol de tcnico se caracteriza por tener un ncleo de valores y actitudes
propios, que dan lugar a una serie de intereses al margen de la empresa. Las actitudes y valores
provienen del mbito cultural en que se ha formado normalmente las universidades y escuelas

255
ANTONIO LUCAS MARN

especializadas- en que se aceptan una serie de principios como el del valor del conocimiento"
que impregnan sus relaciones con el resto de los componentes de la organizacin. Por otra
parte, los intereses personales prestigio, poder, libertad, retribucin econmica, etc.- le llevan
a mostrar de una manera adecuada la importancia de sus servicios (restricciones de
informacin, evitar el intrusismo, jerga profesional quizs innecesaria). Se manifiesta todo ello
en unas "maneras" de hacer en el trabajo y en el trato personal, que en trminos genricos
podramos definir como propias de las clases medias. Esta situacin no siempre es negativa,
pues puede dar lugar a una lgica de adaptacin ms amplia y de utilidad a largo plazo.
Se espera, en cuarto lugar, una gran capacidad de compromiso, tanto con la direccin para
conseguir mantener su autonoma, como con los obreros, empleados o mandos intermedios,
que, aunque sea indirectamente, necesita dirigir o, al menos, utilizar sus servicios. Su situacin
externa a la lnea de mando, sus conocimientos reconocidos y su cierta independencia de
objetivos, le hacen especialmente apto como consejero o como mediador social en los
A

conflictos.
Espera, en quinto lugar, la sociedad del tcnico que le d unos modelos para facilitar la
EDITORIAL
comprensin de los problemas y oportunidades que la realidad presenta. Su formacin le
permite atender a las demandas de nuestra sociedad cambiante de representaciones sencillas de
la realidad, en que se resaltan las variables en que el comportamiento pronosticable o
pronosticado se muestra ms sensible. La caracterstica fundamental de los modelos
proporcionados por el tcnico ser su utilidad, para ayudar en el control y administracin, para
ensear y para facilitar el dilogo. Este es el sentido preciso de la consideracin de los tcnicos
como conciencia de la sociedad del conocimiento.
Hay tambin, en sexto lugar, unas expectativas de que el tcnico d nuevas soluciones a los
problemas, que provengan de la aplicacin de la metodologa cientfica a nuevos campos,
dando lugar a una ampliacin de la ciencia, sin dejar de lado componentes imaginativos y
percepciones artsticas ms profundas.
Finalmente, no debemos olvidar que el tcnico trabaja para una organizacin. Su situacin
profesional de dependencia proviene del enorme encarecimiento de la ciencia, como
consecuencia de su creciente complejidad, que ha hecho prcticamente desaparecer las
profesiones liberales o al menos las ha transformado en un subapartado de los tcnicos.

Tensiones del rol de tcnico


Podramos decir que las expectativas mencionadas anteriormente son funcionales en el sentido
de que genricamente tienden a favorecer la adaptacin o ajuste de un sistema dado. Sin
embargo, sabemos que hay tambin tensiones entre la organizacin y los tcnicos,
disfunciones, que son fuente de diversos conflictos estructurales. Algunas de estas tensiones
estaban implcitas en las caractersticas vistas del rol de tcnico, y todas ellas puede afirmarse
que forman parte del rol, pues una vez conocidas entran a formar parte de las expectativas de
la sociedad.

256
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

La fuente principal de tensiones entre los tcnicos y la organizacin obedece a la


singularidad de objetivos de la ciencia que no halla acomodo en el seno de las estructuras
burocrticas. En efecto, el conocimiento cientfico se caracteriza por los siguientes atributos
(Castillo, 1976:190):
a) es conocimiento pblico que ha de compartirse con otros cientficos y transmitirse a la
sociedad;
b) es conocimiento abierto a la crtica cientfica;
c) es conocimiento no sometido a prejuicios de sexo, edad, nacionalidad o cualquier otro, y
d) es conocimiento desinteresado que slo busca la recompensa del progreso cientfico.
En estas normas y valores se trata de educar a los tcnicos durante su estancia en los
centros de enseanza. Atributos cientficos que, por otra parte, son prcticamente
contradichos por los principios que mueven a las organizaciones, en especial por las de
A

carcter mercantil. De esta manera, las dificultades a la comunicacin cientfica y la bsqueda


primaria del lucro dan lugar a conflictos permanentes, entre tcnicos y organizacin, incluso
EDITORIAL
cuando sta abandona la bsqueda del beneficio siempre queda la secuela de la oportunidad
poltica que pocas veces conviene con el inters cientfico.
Tambin la bsqueda del beneficio o el aprovechamiento de recursos escasos, como
objetivos permanentes de la direccin, da lugar a conflictos de los tcnicos con la direccin. El
tcnico, con visin especializada y objetivos propios, difcilmente llega a comprender
profundamente y en su conjunto los problemas de la empresa y es la direccin la que, con
frecuencia al margen de los consejos recibidos, toma las decisiones sobre los temas
importantes que le afectan. Por otra parte, su situacin en "staff" siempre es conflictiva, da
lugar a que sea objeto de crticas por parte de la lnea, a la que a la vez intenta controlar para
poder llevar a la prctica sus ideas. Por otra parte, los ocultamientos de informacin y, en
general, los problemas de comunicacin y poder, son frecuentes.
Las tensiones con los obreros, empleados o mandos intermedios, pueden venir tambin de
la situacin en la organizacin, que hace que sus indicaciones no puedan llevarse a la prctica
sin la intervencin de la autoridad formal, influida siempre por la lgica de la eficiencia en la
produccin. Si a esto unimos las diferencias de mentalidad por formacin, es fcil pensar que
los conflictos son tambin en este aspecto inevitables.
En general, el problema fundamental del rol de tcnico es la falta de una identidad precisa.
Por una parte, estn sus obligaciones con la ciencia, y en general con la racionalidad, que actan
como elementos motivadores distintivos del rol. Por otra parte, comparte un mismo sistema
cultural y de motivaciones bsicas con los directivos, a la vez que existe la tentacin continua
de situar en la lnea de mando, en la direccin, sus posibilidades de ascenso personal. La
superacin del conflicto interno deber venir en cada uno de los que desempean el rol por
una tica de servicio, tanto a la empresa de la que forma parte como a la comunidad del
conocimiento en la que se inscribe su actividad intelectual.

257
ANTONIO LUCAS MARN

9.4. OTROS ROLES EN LA ORGANIZACIN: MANDOS INTERMEDIOS Y


EMPLEADOS
Los mandos intermedios y los empleados realizan, de una forma ms definitiva que los
tcnicos, un trabajo ajeno, al igual que el obrero vende su fuerza de trabajo. Sin embargo, hay
una cierta resistencia psicolgica y social a considerar su situacin asimilada a la de los obreros.
Los empleados, con relaciones de trabajo habituales con la direccin y los tcnicos, y tambin
con un tipo de trabajo ms bien simblico, diferencian su situacin de la del obrero. La
participacin en la lnea jerrquica marca la diferencia en el caso de los mandos intermedios.

El rol de mando intermedio


Al hablar de este rol, nos referimos a un conjunto de situaciones o expectativas que se dan,
sobre todo, en las empresas industriales- caracterizadas por una ambigedad bsica: al mando
intermedio le corresponde dar rdenes y recibirlas, mandar y ser mandado; estar en la lnea de
A

autoridad, pero con funcin principalmente consultiva y de supervisin; con deberes de lealtad
a la direccin, pero tambin a los empleados. En las empresas de servicios tambin se
EDITORIAL
encuentra la figura del mando intermedio cuyas funciones se explican por analoga con las del
mando industrial.
La dificultad de la definicin del rol de mando intermedio se acrecienta porque es
arriesgado detallar sus funciones, ya que varan en cada organizacin. Por eso, no parece fcil
unificar lo heterogneo (Miller y Form, 1969:739). Tericamente, tan mando intermedio es un
jefe de taller, con responsabilidad sobre media docena de hombres, como el jefe de una seccin
con cientos de personas y otros mandos intermedios a su cargo. Dnde se sita el lmite entre
los directivos o mandos propiamente dichos? Con frecuencia la diferencia entre el mando y la
direccin hay que hacerla con base en las exigencias culturales, y no tanto de formacin
tcnica, esperada de los puestos.
En cualquier caso, la tarea de los mandos intermedios, de los encargados, de los
supervisores, de los contramaestres, de los maestros de taller, de los jefes de grupo, en
trminos generales, de los mandos, es una tarea de supervisin, de seguir la pista al trabajo de
los dems para procurar la eficacia productiva. En este sentido forma parte de la direccin,
aunque por sus planteamientos culturales y estilos de vida se asemejan a los obreros.
El punto inicial para ver su evolucin en la sociedad industrial es muy probablemente el
maestro de taller gremial. La revolucin industrial, al homogeneizar el trabajo y prescindir en
buena parte de la profesionalidad, hace que sus funciones se refugien en las del artesano. Pero
las grandes fbricas necesitan tambin personas con una cierta autoridad, capacidad de mando
y conocimientos profesionales ms elevados, muy emparentados con la propia realizacin de la
tarea. De esta manera, aparece en un primer momento claramente situado el rol de mando
intermedio, en el que la aptitud para vigilante o impulsor de la productividad tena como
fundamento la calificacin profesional. Hoy domina esta idea en las grandes fbricas, en donde
el trabajo manual en cadena contina siendo elemento esencial; aunque la concepcin de la
supervisin tiende a desaparecer donde la vigilancia est confiada a medios electrnicos.

258
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

En efecto, la evolucin tecnolgica ha afectado bsicamente al rol del mando. La


profesionalidad basada en la experiencia que le caracterizaba ha perdido importancia, pues
ahora muchos obreros especializados llegan al trabajo de escuelas profesionales con
conocimientos tericos importantes, que el mando difcilmente puede controlar y aunar a
otros. Adems, aparecen los tcnicos como asesores especializados. La evolucin en los
sistemas de incentivos y de control, ha hecho tambin que prcticamente desaparezca la
funcin alentadora e impulsora, quedando el mando para asegurarse de la llegada del material,
reclamaciones y problemas administrativos. Tambin la presin sindical ha hecho que se
dificulte el manejo de hombres, de manera que muchas de las funciones que antes desarrollaba
el mando intermedio son realizadas ahora por departamentos en staff: personal, asesoramiento
e incluso asistencia social.
En definitiva, estamos ante un rol complejo, muy afectado por los cambios tecnolgicos y
por la evolucin de los estilos de mando. Sus expectativas funcionales se pueden reducir
A

esquemticamente a las siguientes (Miller y Form, 1969:244):

EDITORIAL
Cuadro 9.2
Las funciones del mando intermedio: antes y despus

1. Transmisin y puesta en prctica de las rdenes emanadas por la direccin, actuando


como extensin de la direccin en un campo concreto y limitado del proceso
productivo.

259
ANTONIO LUCAS MARN

2. Conocimientos tcnicos algo ms amplios que el obrero, basados sobre todo en la


experiencia, aunque cada vez ms en los estudios previos realizados o posteriormente
adquiridos (cursillos).
3. Conocimientos administrativos que permitan resolver los problemas de su seccin o
grupo de trabajo.
4. Manejo de personas, que supone unas condiciones personales, una experiencia, una
mayor atencin por parte de la direccin para integrarlo en los objetivos de la empresa
(peridicos especiales, cursillos y contactos frecuentes con los directivos) y un repertorio
adecuado de conductas compatible con el estilo de mando que se desee dar a la
empresa.
5. Una cierta comprensin del proceso productivo, al menos a un nivel superior al del
obrero.
Las disfunciones del rol provienen de algunos de los problemas sealados, en especial de lo
A

afectado que est por la evolucin tecnolgica, con las consecuencias nefastas que en su caso le
EDITORIAL
incumben: prdida de autoridad, conocimientos insuficientes, prdida de funciones que
empiezan a realizar otros departamentos o que se subcontratan a empresas especializadas.
Tambin la doble lealtad que se espera de este rol, hacia el obrero y hacia la direccin, ocasiona
no pocos conflictos interiores.
Las motivaciones del rol de mando intermedio pueden reducirse en buena parte a las de los
obreros, con quienes comparten el sistema cultural. Pero cabe destacar un cierto deseo de
logro o de realizacin personal, incluso intentos de satisfacer la necesidad de poder o de asumir
mayores responsabilidades; en definitiva, todos los motivos importantes que vimos al analizar
la conducta del directivo estn ahora implcitos.

El rol de empleado
Estamos ante un rol que se asemeja mucho ms al rol de obrero que a ningn otro. Pero hay
una serie de factores objetivos y subjetivos que hacen necesaria la diferenciacin.
Subjetivamente, los empleados se consideran ms jerarqua que los obreros, por el trato
habitual y personal con los directivos, por la forma de vida ms semejante a ellos, y por realizar
con frecuencia tareas en las que actan en su representacin. Tambin los tcnicos, los
mandos, los directivos y los obreros se consideran diferentes del empleado.
El trabajo del empleado administrativo est enmarcado en las reglas que, ya vimos, definen
las realizaciones burocrticas. Su desarrollo histrico hay que examinarlo tambin desde la
perspectiva sealada por Weber de expansin de la burocracia y ms estrictamente, como
hemos indicado al referirnos al rol de directivo, en el fenmeno de "burocratizacin de la
direccin".
Desde principios de siglo el incremento de personal que ocupa la situacin de empleado
administrativo en la empresa ha ido creciendo continuamente, a una velocidad mucho mayor
prcticamente el triple- que el aumento experimentado en los obreros.

260
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

El contenido del rol de empleado ha ido tambin modificndose paralelamente a la


ampliacin, centralizacin y descentralizacin de las oficinas. El proceso ha sido de
racionalizacin del trabajo para conseguir una mayor productividad y cercana al cliente interno
y externo. La estructura del rol de empleados es en los elementos bsicos similar a la del obrero
evolucionado. Las diferencias fundamentales las podemos concretar en las siguientes
(Schneider, 1966:196):
1. Trabajo con smbolos abstractos, mientras que el obrero se relaciona fundamentalmente
con materiales. El paso del taller a la oficina deseado con frecuencia- supone el
abandono del trabajo manual por otro con un componente intelectual ms claro.
2. Relaciones sociales importantes, aunque al ms bajo nivel. Pero es fcil que la
permanencia en la oficina con los tcnicos y directivos d lugar a unas relaciones
informales abundantes al margen de la tarea productiva.
3. Prestigio superior al obrero. Se ha observado a menudo que los empleados consideran
A

que su papel es muy superior al de los obreros. Estiman que su trabajo requiere gran
inteligencia, aptitudes, y formacin o, al menos, aprendizaje. En general, cuidan mucho
EDITORIAL
los smbolos de status (vestimenta, tamao de mesa, turnos de comida, etc.).
Las tensiones del rol de empleado provienen, en primer lugar, de sus equiparaciones con los
obreros, en las que con frecuencia salen perjudicados. Un caso tpico es la remuneracin
econmica, que debido a la poca fuerza reivindicativa, por los deseos de asimilacin con roles
ms acomodados, ha ido quedando en estos aos en los ltimos lugares de las tablas salariales.
El mantenimiento de estilos de vida de clase media con ingresos bajos es una fuente continua
de conflictos familiares y sociales. Por otra parte, el mejoramiento de las condiciones de los
obreros y el mantenimiento en situaciones de rutina y desagrado del propio rol, da lugar a
preocupaciones por la prdida de prestigio. Adems, al decrecer el poder de la direccin, una
identificacin con ella proporciona cada vez menos prestigio.
Las motivaciones especficas de los empleados van, en primer lugar, por el lado de la
necesidad de prestigio social. Tambin es importante la bsqueda de unas condiciones fsicas
ms favorables, evitando los esfuerzos, los ruidos y dems elementos desagradables del trabajo
en el taller, y sustituyndole por la relativa comodidad de la oficina. Finalmente, se busca la
participacin en el poder, aunque algunas veces haya que contentarse solamente con la
posesin de alguno de sus smbolos.

9.5. LA FORMACIN EN LAS ORGANIZACIONES: LA MODIFICACIN DE


LA CONDUCTA
Vamos a explicar dos tcnicas empleadas con eficacia en las empresas industriales para intentar
modificar la conducta del personal, mediante programas de formacin. Estas dos tcnicas son:
la representacin de papeles (role-playing) y el modelado (modeling). La primera ha sido ms
eficazmente utilizada en cursos de formacin de directores y sobre todo de mandos
intermedios. La segunda parece ms adecuada para la formacin de obreros, aunque puede

261
ANTONIO LUCAS MARN

aplicarse para otros roles. Las bases tericas coinciden, por eso estudiaremos primero el "role
playing" para terminar con una referencia simple al "modeling".
Los principios sobre los que se basan las tcnicas para la modificacin de la conducta estn
ya bien establecidos. Desde hace algn tiempo, los psiclogos han dirigido la investigacin a
demostrar la eficacia de la imitacin, del reforzamiento positivo y de la prctica en el
aprendizaje de situaciones. Los psicoterapeutas, de hecho, han tenido recientemente
considerables xitos en cambiar la conducta usando tcnicas que caen bajo el trmino
descriptivo de "modificacin de la conducta". De la misma forma que muchos de los
problemas tratados por los psicoterapeutas llevan consigo dificultades en las relaciones
personales o sociales, ocurre con los problemas de mando o direccin y en la adaptacin de
grupos minoritarios en las empresas industriales.
Por esta razn, la modificacin de la conducta parece ofrecer un puente entre las tcnicas
de terapia clnica y la prctica de psicologa industrial. Un individuo puede apreciar la necesidad
A

de cambiar y puede desear cambiar, pero puede no saber cmo comportarse diferentemente.
Necesita adquirir un amplio repertorio de conductas, ms que adquirir conocimientos tericos
sobre el tema. EDITORIAL
Los intentos de la modificacin de la conducta difieren del punto de vista ms tradicional
del aprendizaje, pues la caracterstica distintiva de este segundo enfoque no es intentar cambiar
directamente las actitudes de los participantes, sino conseguir la nueva conducta a travs de
lecturas sobre los caminos rectos o equivocados de realizar la tarea de mando. En su lugar, el
objetivo de los programas de modificacin de la conducta es: implantar respuestas ms
adaptables a la variedad de problemas que los obreros y el mando encuentran en su trabajo de
cada da; se intenta obtener directamente cambios en la conducta sin pretender primero
cambiar actitudes. Como la teora de la disonancia cognoscitiva sugiere, el cambio de actitudes
debera seguir al cambio de conducta. Especficamente, si uno tiene una conducta con xito,
conducindose por un camino que es diferente a su respuesta caracterstica y habitual ante una
situacin problemtica, sus actitudes tendern a cambiar para hacerse consistente con su nueva
conducta.
Una relacin tan concreta como la que existe entre un director y sus subordinados, aunque
confinada a un planteamiento de empresa, es sobre todo una relacin social, que es lo crtico
para un grupo de trabajo afectivo. Un director cualquiera, y por extensin el mando
intermedio, frecuentemente experimenta dificultades para desempear su rol, de forma
adecuada, en problemas humanos que implican motivacin, comunicacin o reconocimiento.
De hecho, muchos jefes con frecuencia actan de forma poco adecuada con respecto a tales
problemas, lo que da lugar a dificultades crecientes en sus relaciones con los subordinados. Un
buen ejemplo de conducta mal llevada es la del director que, en un intento de motivar a un
empleado se hace incluso menos efectivo y ms hostil hacia el jefe.
De la misma manera que los principios de modificacin de la conducta estn siendo
aplicados con xito en situaciones clnicas para cambiar conductas desviadas, parece razonable
esperar que la efectividad de un jefe o de un empleado podra ser mejorada. Ms que para
tratar de cambiar su estilo de direccin o de obediencia -una tarea muy difcil-, un programa de

262
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

modificacin de la conducta se disea para aumentar el repertorio de conductas con el


conocimiento y prctica de alternativas que sean ms adaptadas a la variedad de situaciones
importantes de un trabajo. Puesto que la conducta desviada es frecuentemente el resultado de
que uno ha emulado o imitado modelos pobres, la observacin de buenos o adaptables
modelos de mando puede dar lugar a unas slidas bases para modificar su conducta. Es aqu
donde el enfoque de modificacin de la conducta entra en funcionamiento. Vamos a pasar al
estudio de las dos tcnicas concretas: representacin de papeles y modelado.

Cuadro 9.3
Descripcin de la representacin de papeles
Ejemplo. 1 Entrevista en el Despacho del Director.
Papel 1: Juan Villa, director. Como director de la Divisin de Archivos Centrales de una empresa de servicio
A

pblico es usted responsable de los registros de los residentes en la localidad a los que ha de hacerse la facturacin de
los servicios prestados por la empresa. Entre los jvenes administrativos del archivo que usted dirige se halla
Roberto Daz, uno de los empleados ms modernos. Cada vez que le mira est tonteando: discutiendo con uno de
EDITORIAL
sus compaeros, de charla con su mecangrafa, yendo a los servicios. Slo cuando le pide usted que le indique cmo
va su trabajo empieza precipitadamente a tirar de los archivos o a volverlos a colocar. Se pregunta cmo puede
hacerlo bien. Sospecha que Daz puede estar "cediendo" una parte de su trabajo a los dems cuando no lo ven. Es
muy sociable y popular entre sus compaeros de trabajo, a muchos de los cuales parece que no les importa que se
distraiga mientras ellos estn continuamente trabajando de firme. como el presidente de la empresa y sus invitados
vendrn maana para una visita de inspeccin, se da usted cuenta de la necesidad de actuar rpidamente. De manera
que le ha dicho a su mecangrafa que llame a Daz para que vaya a su despacho. Espera usted llegar al centro del
problema.
Papel 2: Roberto Daz, administrativo de Archivo. Entr usted en esta empresa hace seis semanas. Como vive
en casa de sus padres y su familia no le pide nada, est usted satisfecho con el sueldo. Siempre ha sido usted rpido y
este puesto ya le result montono desde la segunda semana. Pero con pausas de charla ha logrado usted que la
rutina sea bastante tolerable. De vez en cuando le dan trabajo de otro, adems del suyo. Puede correr con el suyo,
porque lo organiza bien antes de empezar cada tarea. Le gusta a usted su jefe, el seor Villa, pero se siente
desconcertado porque siempre parece que le coge a usted desocupado. Est desocupado porque trabaja de prisa y no
hay suficiente trabajo para usted. Tal vez tenga un poco de envidia por la popularidad que usted tiene con su
mecangrafa y los dems compaeros. Pronto sabr lo que piensa, porque Susana, su secretaria, le ha pedido que
vaya al despacho del seor Villa.

Representacin de papeles
Una de las maneras para explorar, revisar y evaluar las conductas alternativas y ms adaptables
de los mandos como respuesta a las situaciones o circunstancias particulares se realiza mediante
representacin de papeles (role-playing). Esta tcnica se centra en aspectos muy especficos de
la conducta, tales como dar reconocimiento, asesorar a los empleados en un cambio, de
manera que venzan su resistencia a l, ensear y persuadir a un empleado deficiente a realizar
mejor su tarea, orientacin a un nuevo empleado, etc. Las actitudes se espera que caigan en
lnea con las nuevas conductas que los jefes desean practicar cuando procuran ser agradables

263
ANTONIO LUCAS MARN

en el trato con los subordinados, en un camino que ellos pueden haber aprendido verbalmente
en el pasado, pero que nunca han sabido en realidad cmo llevar a la prctica.
Segn Sorcher, los objetivos del role playing en la formacin de supervisores son: mostrar a
los supervisores que hay respuestas distintas y ms adaptadas a las diferentes situaciones que las
realizadas naturalmente; mostrar la conducta apropiada de liderazgo de los mandos para que
sea consistente con los elementos determinados; reforzar la conducta de adaptacin del
liderazgo; dar prctica en conductas de adaptacin y as hacer reducir la ansiedad por parte del
mando, que tiene lugar cuando la gente est actuando por vas que no son inicialmente
naturales para ellos; inculcar la relevancia de nuevas conductas, a travs de envolvimiento
personal en situaciones reales y crticas con otras personas iguales; demostrar que es posible
generalizar conductas especficas de liderazgo a otros tipos de situaciones, y hacer crecer la
flexibilidad de un supervisor para ayudarle a expandir su repertorio de conductas.
La realizacin prctica se hace en una sesin similar a una representacin de teatro. El
A

monitor, que intenta en unas clases la modificacin de la conducta, elige entre los alumnos
(directores, tcnicos o mandos intermedios, habitualmente en esta tcnica) a dos a los que
EDITORIAL
entrega un guin para que estudien y aprendan aisladamente el papel que deben representar.
Los dems participantes conocern ambos papeles. Uno de los papeles definidos es de un
empleado u obrero en una situacin de trabajo normal, con problemas de comprensin con su
jefe. El papel del otro es de jefe y, como ocurre en la realidad, est explicado con unos datos
escasos sobre la situacin del subordinado, al que no acaba de entender. Se trata de que,
basndose en los datos proporcionados por el guin que ha dado el monitor, los actores
realicen, a la vista de los dems, una representacin teatral, intentando resolver el conflicto
entre los papeles. Durante cada una de las representaciones el monitor y los asistentes actan
como espectadores y como jueces, debiendo calificar la actuacin del mando de acuerdo con
unos criterios previamente delimitados.
Durante el role-playing las respuestas ms eficaces son reforzadas por los otros
participantes y por el instructor, y los hbitos con respuestas menos adaptables se encuentran
con que no son muy premiados o aplaudidos. Un participante aprende, por ejemplo, que es
esencial para mantener la propia estima de un empleado, no arrinconarlo, dejar en claro que l
est interesado en el xito de los empleados y que la mayora de los problemas no se pueden
resolver en un solo encuentro o entrevista. El instrumento bsico para el aprendizaje de nuevas
conductas es la aprobacin de los colegas o compaeros cuando las conductas son modeladas
o imitadas con xito.
Es este examen de la conducta desde varias perspectiva -como observador, haciendo el
papel de mando y representando el papel de subordinado-, lo que mejora el proceso de
imitacin y aumenta la experiencia personal en lo necesario para hacer las situaciones de role-
playing relevantes para los participantes. Los participantes estn observando una variedad de
modos de representar el rol (alternativas usadas por sus colegas) y ellos estn aprendiendo a
travs de imitacin y prctica. La prctica continua, mientras la conducta est siendo mostrada
durante el role-playing, intenta tambin reducir la ansiedad que es tpica cuando los individuos
se conducen o actan en un camino que es diferente a su respuesta habitual.

264
SOCIOLOGA DE LAS ORGANIZACIONES

En resumen, estamos ante una nueva metodologa, para conseguir pasar del modelo
tradicional al de modificacin de la conducta. Para ello debemos de tener en cuenta que el
objetivo ltimo de cualquier curso para directivos est, no slo en dar una informacin sobre
unos problemas, sino principalmente en conseguir unos cambios en su conducta que den lugar
a unos resultados ms positivos en el trato diario con los subordinados. De esta manera,
siguiendo los fundamentos del aprendizaje social (basado en la imitacin y repeticin) y
numerosas experiencias de psiclogos y socilogos, se ha visto que, efectivamente, en muchos
casos es ms eficiente intentar dar la experiencia de la nueva conducta que transmitir una
informacin que posibilite el cambio de actitudes y ulteriormente de conductas.

Cuadro 9.4
Modelo Tradicional
A

NUEVAS COMPRENSIN
CONDUCTAS
APRENDIDAS EDITORIALACTITUDES
RESULTADOS
CAMBIOS DE
Y
DE LA TEORIA
QUE EXPLICA LA
POR EFECTIVIDAD DE
REPRESENTA
SUPERIORES VALORES
LA NUEVA
CIN DE CONDUCTA
PAPELES

El proceso que tradicionalmente se intentaba en los programas de formacin de mandos, se


iniciaba siempre con una informacin de unos principios tericos, para llevar al
convencimiento lgico de que era necesario conducirse por unos nuevos cauces en las
relaciones interpersonales. Se esperaba que las enseanzas recibidas dieran lugar a ver los
problemas de otra manera y de esta forma los mandos cambiaran sus conductas
aproximndose hacia el modelo ideal presentado. La nueva conducta a la que se pretenda
llegar era, por supuesto, mucho ms eficaz que la inicial.
Desgraciadamente, es muy frecuente que la cadena se rompa antes de que tengan lugar los
cambios significativos. Suele, adems, ocurrir que el mando aprecia, ve con claridad, la
necesidad de cambiar, pero no sabe con precisin el camino a seguir.
Para intentar lograr una mayor eficacia en los resultados, se ha ido desarrollando el nuevo
enfoque. El planteamiento est en la lnea de dar a los mandos respuestas alternativas a la
variedad de problemas que se les plantea habitualmente en las relaciones interpersonales de
trabajo. Se intenta conseguir cambios en la conducta sin un cambio previo de actitudes. Es
ms, los cambios en las actitudes debern seguir a los cambios en la conducta. As, cuando el
mando experimente, aunque sea de forma mediada, la mayor eficacia de una nueva conducta,
ser fcil que tenga lugar un cambio de actitudes hacia posiciones ms consistentes con esta
nueva conducta. El diagrama del proceso de instruccin del nuevo planteamiento sera:

265
ANTONIO LUCAS MARN

En l vemos que se espera una ms fcil y ms eficaz comprensin de la teora, partiendo


de la experiencia vivida.
Las dificultades de este segundo modelo son fundamentalmente de orden prctico, pues
conseguir con eficacia una representacin de papeles requiere una especial formacin y
experiencia de los monitores, a la vez que una preparacin ms compleja de cada una de las
unidades didcticas. El empleo de medios audiovisuales es una ayuda eficaz para que el modelo
propuesto, al que hay que imitar realizando su papel, sea captado con toda intensidad (es, por
ejemplo, interesante la grabacin en video-tape, para reexaminar la propia representacin).
Pero el planteamiento terico no ofrece dificultades.

Cuadro 9.5
Modelo de modificacin de la conducta
A

EDITORIALComprensin
Nuevas
Cambios de conductas de la teora Desarrollo de
conducta en aprendidas por que explica la la comprensin
representacin efectividad de terica
el trabajo
de papeles
la nueva
conducta

La tcnica de modelado
En el modelado (modeling) se intenta la modificacin de la conducta en la lnea hasta ahora
expuesta. La diferencia est en el empleo de medios audiovisuales que hagan ms definida las
expectativas del rol que se pretende imitar. Por este motivo la tcnica es ms radical, pues no es
necesario poseer antes un modelo claro y todo se da muy elaborado. Y la eficacia en el cambio
de actitudes es mayor.
El modelado ahora incorpora representaciones de interacciones por medio de pelculas o de
video tapes. Aparecen un director y un subordinado, en situaciones que se intenta presentar
como efectivas. Cada secuencia grabada es introducida por una figura ejemplar (por ejemplo, el
mando modelo de la fbrica, o un lder obrero), que defi