BAB I

PENDAHULUAN

Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan

keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya,
yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu
organisasi, untuk mencapai tujuan.
Sedangkan pengertian manajemen strategi menurut Hadar Nawawi (2005;148-149),
adalah perencanaan berskala besar (disebut perencanaan strategi) yang berorientasi pada
jangkauan masa depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan
tertinggi (keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi
berinteraksi secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan
operasional untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas,
dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai
sasaran (tujuan operasional) organisasi.
Komponen pertama adalah perencanaan strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri
dari visi, misi, tujuan dan strategi utama organisasi. Sedangkan komponen kedua adalah
perencanaan operasional dengan unsur-unsurnya sasaran dan tujuan operasional, pelaksanaan
fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi
penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol
dan evaluasi serta umpan balik.
Analisis lingkungan adalah suatu proses monitoring terhadap lingkungan organisasi
yang bertujuan untuk mengidentifikasikan peluang (opportunities) dan tantangan (threads)
yang mempengaruhi kemampuan organisasi untuk mencapai tujuannya. Analisis lingkungan
adalah suatu proses yang digunakan perencanan-perencanaan strategi untuk memantau
lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman.
Alfred Chandler mengatakan bahwa strategi adalah suatu penentuan sasaran dan
tujuan dasar jangka panjang dari suatu organisasi (perusahaan) serta pengadopsian
seperangkat tindakan serta alokasi sumber-sumber yang perlu untuk mencapai sasaran-
sasaran tersebut. Dalam kajiannya tentang strategi, Henry Mintzberg mencatat bahwa
setidaknya strategi tidak sekedar memiliki dua elemen definisi, yaitu sebagai perencanaan
(plan) dan pola (pattern). Lebih dalam lagi, ia mengungkapkan bahwa definisi strategi telah
berkembang dengan tiga P baru, yaitu posisi (position), perspektif (perspective), dan
penerapan (poly).

1
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Proses Manajemen Strategik

Menurut Wheelen dan Hunger (1996 : 9), Konsep dasar proses manajemen strategis
meliputi 4 elemen dasar, yaitu : Pengamatan lingkungan (Environmental Scanning),
Perumusan strategi (strategy Formulation), Implementasi strategi (strategy
implementation) dan evaluasi dan pengendalian (evaluation and control).
Model dari Manajemen Strategic dapat dilihat dibawah ini. Pengamatan lingkungan
meliputi monitoring, evaluasi dan mengumpulkan informasi dari lingkungan ekternal dan
internal dengan tujuan untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis (strategic factors)
yaitu elemen-elemen eksternal dan internal yang akan menentukan masa depan
perusahaan. Upaya yang paling sederhana untuk melakukan pengamatan lingkungan
adalah melalui Analisa SWOT.
Formulasi Strategi adalah mengembangkan rencana jangka panjang untuk mengelola
secara efektif peluang dan ancaman lingkungan ekternal, dengan mempertimbangkan
kekuatan dan kelemahan (SWOT) perusahaan. Formulasi strategi mencakup pula
kegiatan-kegiatan : mendefinisikan misi perusahaan, menetapkan tujuan yang ingin
dicapai, mengembangkan strategi, dan pengaturan pedoman kebijakan.
Menurut Fred David, analisis SWOT adalah metode perencanaan strategis yang
berfungsi untuk mengevaluasi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman suatu
perusahaan. Proses ini melibatkan penentuan tujuan yang spesifik dari spekulasi bisnis
dan mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang mendukung dan yang tidak
dalam mencapai tujuan tersebut.
2.2 Lingkungan Eksternal
Lingkungan Eksternal adalah Faktor-Faktor diluar kendali perusahaan yang dapat
mempengaruhi pilihan arah dan tindakan, struktur organisasi, dan proses internal
perusahaan. Lingkungan Eksternal dapat dibagi menjadi Lingkungan Jauh, Lingkungan
Industri dan Lingkungan operasi.
2.2.1 Lingkungan Jauh
Lingkungan Jauh adalah lingkungan atas faktor-faktor yang berasal dari luar
biasanya tidak terkait dengan situasi operasi suatu perusahaan. Lingkungan Jauh
terdiri dari :

2
 - Faktor Ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu
perusahaan beroperasi.
- Faktor Hukum. Lingkungan hukum dan pemerintah tidak dapat dipungkiri
memberikan iklim yang kondusif bagi perkembangan bisnis karena peraturan-
peraturan berlaku akan sangat berpengaruh dalam operasional perusahaan.
- Faktor Politik. Arah dan stabilitas politik merupakan pertimbangan utama dari
manajer dalam merumuskan strategi perusahaan.
- Faktor Sosial Budaya. Lingkungan sosial merupakan interaksi antar manusia .
lingkungan sosial mempunyai pengaruh penting bagi jalannya suatu bisnis.
Perubahan lingkungan sosial dapat berpengaruh keputusan investasi atau tidak
disuatu lokasi.
- Lingkungan Demografi. Lingkungan demografi merupakan faktor yang sangat
penting bagi pebisnis. Karateristik populasi dan perubahannya setiap waktu dapat
memberikan gambaran umum tentang potensi pasar .
2.2.2 Lingkungan Industri
Lingkungan Industri adalah kondisi umum persaingan yang mempengaruhi seluruh
bisnis yang menyediakan produk atau jasa serupa.
Kekuatan-kekuatan yang membentuk persaingan industri
A. Ancaman pendatang
Pendatang baru dalam industri biasanya membawa kapasitas baru,sebagai
usaha untuk mendapatkan keuntungan dari pasar saham, dan sumber daya penting.
Beberapa faktor yang mempengaruhi mudah dan sulitnya memasuki suatu industri
yaitu :
- Skala Ekonomi ( economies of scala )
- Differensiasi Produk ( proprietary product difference )
- Identitas Merek ( brand identity)
- Kebutuhan Modal ( capital requirement)
B. Persaingan sesama pesaing dalam industri yang sama
Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama inilah yang
menjadi sentral kekuatan persaingan. Intensitas persaingan tergantung oleh
beberapa faktor yaitu :
- Pertumbuhan industri ( industry growth )
- Biaya tetap dan biaya penyimpanan ( fixed and strange cost )

3
 - Biaya pengalihan ( switching cost )
- Konsentrasi dan keseimbangan ( concentrate and balance)
C. Ancaman barang substitusi
Produk pengganti muncul dalam bentuk berbeda, tetapi dapat memuaskan
kebutuhan yang sama dari produk lain., dengan kata lain barang subsitusi dapat
menggantikan produk sejenis. Ancaman barang subsitusi dapat dijelaskan oleh
faktor-faktor berikut :
- Harga relatif dalam kinerja barang substitusi ( relative price performance of
substitutes)
- Biaya pengalihan ke produk lain ( swithing cost )
- Kecendrungan pembeli untuk mensubtitusikan (buyer prospensity to
substitusi)
D. Daya Tawar Pembeli/konsumen
Pembeli mempengaruhi industri melalui kemampuan mereka untuk menekan
turunnya harga. Faktor-faktor yang meningkatkan kekuatan tawar pembeli yaitu:
- Pangsa pembeli yang besar
- Biaya pengalihan ke produk lain yang relatif kecil
- Tidak atau minimnya differensiasi produk.
- Banyaknya produk subsitusi.
E. Daya Tawar pemasok
Pemasok dapat mempengaruhi industri dengan kemampuan mereka untuk
menaikkan harga atau menurunkan kualitas barang atau jasa yang dibeli. Faktor
yang mempengaruhi kuat tidaknya daya tawar pemasok yaitu:
- Industri pemasok didominasi hanya sedikit perusahaan
- Produk pemasok hanya memiliki sedikit pengganti barang subsitusi
- Pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok
- Produk pemasok didiferensiasi.
2.2.3 Lingkungan Operasi
Lingkungan operasi adalah faktor-faktor dalam situasi kompetitif langsung yang
mempengaruhi keberhasilan suatu perusahaan dalam memperoleh sumber daya yang
dibutuhkan. Lingkungan Operasi biasanya lebih dipengaruhi oleh pengaruh atau
pengendalian perusahaan dibandingkan dengan lingkungan jauh. Dengan demikian
perusahaan dapat lebih proaktif dalam menangani lingkungan operasi dibandingkan

4
 dengan menangani lingkungan yang jauh. Lingkungan operasi di pengaruhi beberapa
faktor yaitu: :
A. Posisi Kompetitif
Penilaian atas posisi kompetitif suatu perusahaan memperbaiki peluang
perusahaan untuk mendesain strategi yang mengoptimalkan peluang
lingkungannya.
B. Profil Pelanggan
Mengembangkan profil pelanggan dan calon pelanggan perusahaan
memperbaiki kemampuan manajer perusahaan untuk merencanakan operasi
strategis, mengantisipasi perubahan dalam ukuran pasar dan alokasi sumber daya.
C. Pemasok
Suatu perusahaan mengandalkan secara teratur pemasok untuk mendapatkan
dukungan keuangan, jasa, bahkan bahan baku karena sangat penting perusahaan
untuk memiliki hubungan yang berkelanjutan dengan pemasok.
D. Kreditor
Penilaian atas pemasok dan kreditor adalah sangat penting bagi evaluasi yang
akurat atas lingkungan operasi perusahaan.
2.3 Lingkungan Internal
2.3.1 Pengertian lingkungan internal
Definisi yang populer mengidentifikasi lingkungan sebagai segala sesuatu
yang berada di luar batas organisasi. Secara garis besar sebuah perusahaan akan
dipengaruhi oleh lingkungan perusahaan dimana lingkungan tersebut dapat dibagi
kedalam dua bagian besar, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Faktor
internal mencakup kekuatan dan kelemahan di dalam internal perusahaan itu sendiri.
Penyusunan strategi perusahaan yang tepat harus memperhatikan betul-betul apa
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya selain memperhatikan faktor eksternal.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna
dalam mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber
daya dan kapabilitas yang dimilikinya.
Lingkungan internal:
- Memiliki dua variabel yakni kekuatan (strength) dan kelemahan(weakness).
- Mencakup semua unsur bisnis yang ada di dalam perusahaan seperti struktur
organisasi perusahaan, budaya perusahaan dan sumber daya.
2.3.2 Analisis Internal (The Internal Assessment )

5
 Tujuan analisis lingkungan adalah untuk dapat mengerti dan memahami
lingkungan organisasi sehingga manajemen akan dapat melakukan reaksi secara tepat
terhadap setiap perubahan, selain itu agar manajemen mempunyai kemampuan
merespon berbagai isu kritis mengenai lingkungan yang mempunyai pengaruh yang
cukup kuat terhadap perusahaan.
Lingkungan Internal, ialah lingkungan dalam perusahaan yang perlu
diidentifikasi kekuatan dan kelemahannya, yang meliputi:
- Relationships among the functional areas of business
- Management
- Marketing
- Finance/Acounting
- Production/operation
- Research and development
- Computer information system
- Human Resources
Disamping faktor-faktor di atas, faktor internal lainnya adalah budaya
organisasi, yang meliputi:
1. Menjunjung nilai-nila luhur standar etka moral, ilmu pengetahuan, dan profesi.
2. Membantu pengembangan manusai secara optimal, baik dilingkungan pendidikan
maupun masyarakat.
3. Mengembangkan ilmu secara bertangung jawab dan berkesinambngan serta
menjadikan budaya belajar (learning culture) da peningkatan mutu diri yang
berkesinambungan (continuous quality improvement) sebagai falsafah hidup.
4. Mengembangkan ilmu bagi kepentingan dan kesejahteraan umat manusia tanpa
membedakan agama dan suku bangsa.
5. Memperlakukan manusia sesuai dengan martabat dan harkatnya.
Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing
perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal
perusahaan. Faktor internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga
kelemahan yang diketahuinya dapat diperbaiki.
Analisa internal menurut Porter yang dikenal dengan rantai nilai yang
memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan

6
 bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama
dan penunjang.
Kegiatan utama merupakan aktivitas utama perusahaan, meliputi fungsi :
- Logistik Kedalam. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan penerimaan,
penyimpanan, informasi mengenani : Gudang, persediaan atau jadwal pengiriman.
- Operasi. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan transformasi input produksi
menjadi produk akhir, yang meliputi : permesinan, perakitan, pengetesan,
pengepakan, dan pemeliharaan mesin/peralatan.
- Logistik Keluar. Aktivitas perusahaan yang berkaitan dengan pengumpulan,
penyimpanan, dan distribusi produk ke konsumen.
- Pemasaran dan Penjualan. Menyediakan fasilitas sehingga konsumen dapat membeli
produk, dan mencakup pula kegiatan seperti : periklanan, penjualan, penentuan harga,
jalur distribusi, dan promosi.
- Pelayanan. Menyediakan pelayanan untuk memelihara dalam hal ini nilai dari produk
yang mencakup : instalasi, pelatihan, penyediaan suku cadang, perbaikan dan
pemeliharaan.
Fungsi penunjang merupakan aktivitas pendukung perusahaan yang meliputi :
- Pengadaan. Merupakan fungsi dari bagian pengadaan, yang mencakup semua
prosedur pembelian dengan pemasok, yang melibatkan antar perusahaan.
- Pengembangan Teknologi. Tidak hanya pengembangan teknologi dalam hal mesin
dan proses saja tetapi juga pengetahuan / keahlian, prosedur dan sistem.
- Manajemen Sumber Daya Manusia. Termasuk didalamnya semua aktivitas
perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan penilaian karyawan.
- Infrastruktur Perusahaan. Meliputi manajemen secara umum, perencanaan dan
keuangan, pengendalian kualitas, dan sistem informasi. Infrastruktur perusahaan
mendukung semua aktivitas rantai nilai, yang dapat membantu perusahaan dalam
mencapai keunggulan bersaing.
Komponen utama untuk mencapai keunggulan bersaing adalah kompetensi
inti perusahaan yang mengandalkan asset atau skill. Prahalad menggambarkan
kompetensi inti sebagai akar pendukung sebuah pohon, dahannya adalah produk inti
dan rantainya adalah bisnis. Dengan kompetensi inti yang merepresentasikan kesatuan
asset dan teknologi, perusahaan akan mampu membentuk nilai optimal bagi

7
 konsumen maupun perusahaan, memposisikan diri secara khas atas pesaing,
kemampuan memperluas pasar, dan antisipasi proaktif terhadap perusahaan.
Langkah 1: Identifikasi faktor-faktor Strategik Intern
Apa saja faktor-faktor strategik itu, dimana dan dari mana berasal, mana yang
perlu dievaluasi secara teliti, karena merupakan kekuatan dan kelemahan dan sebagai
landasan bagi strategi y.a.d.
Faktor-faktor kekuatan dan kelemahan potensial itu menurut
Robinson(1997:238-230), mencakup:
- Pemasaran
- Keuangan dan Akunting
- Produksi, Operasi dan Teknik
- Personalia
- Manajemen Mutu
- Sistem Informasi
- Organisasi dan Manajemen Umum
- Layanan
- Pengembangan Teknologi
- Manajemen Sumberdaya Manusia
- Logistik kedalam
Langkah 2-3 : Evaluasi Faktor-faktor Strategik Intern
- Membandingkan kinerja dengan masa lalu
- Perubahan dalam tahap-tahap evolusi organisaisi/perusahaan
- Perbandingan dengan pesaing
- Perbandingan dengan fakgtor-faktor kunci sukses dalam industri
Menganalisis dan Memilih Strategi (StrategyAnalysis and Choice)
ST strategi yaitu menggunakan kekuatan untuk mengatasi tantangan eksternal.
WT strategi merupakan taktik defensip yang langsung dimaksudkan untuk
mengurangi kelemahan dan menghindari tantangan lingkungan.
2.4 Formulasi Strategi
Formulasi strategis atau yang biasanya disebut dengan Perencanaan Strategis
merupakan proses penyusunan perencanaan jangka panjang. Karena itu, prosesnya lebih
banyak menggunakan proses analitis. Jadi, dalam perencanaan strategis ini analisis-
analisis baik pada tingkat korporat maupun pada tingkat bisnis sangat dibutuhkan.
Tujuannya adalah untuk menyusun strategi sehingga sesuai dengan misi, sasaran, serta

8
 kebijakan perusahaan. Sebelum menyusun model analisis strategis, ada beberapa
pertanyaan dasar yang harus dijawab terlebih dahulu, yaitu:
1. Bagaimana perusahaan tersebut menentukan alternatif strategis?
2. Metode dan alat apa yang dipergunakan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi
alternatif strategis dalam lingkungan perusahaan?
3. Faktor-faktor apa yang memengaruhi pilihan strategis tersebut?
Proses Pengambilan Keputusan Strategis
Proses analisis dan pilihan strategis tersebut terdiri atas lima tahap, baik pada tingkat
korporat maupun pada tingkat unit bisnis. Hal itu disebabkan karena pilihan strategis
berasal dari proses analitis untuk mengetahui dampaknya di masa yang akan datang
terhadap kinerja perusahaan. Dengan demikian, tiga pertanyaan dasar berikut ini dapat
terjawab:
1. Bagaimana efektivitas strategi yang ada selama ini?
2. Bagaimana efektivitas strategi di masa yang akan datang?
3. Bagaimana kemunkinan efektivitas strategi terpilih di masa yang akan datang?
Meskipun demikian, sebelum menentukan alternatif strategis yang layak,
perencanaan strategis harus mengevaluasi dan meninjau kembali misi dan tujuan
perusahaan. Setelah itu, tahap selanjutnya baru dapat dilaksanakan,
yaitu generation, evaluasi, dan pemilihan alternatif strategi yang terbaik. Analisis situasi
membutuhkan keterlibatan manajemen puncak secara penuh untuk menentukan strategi
yang sesuai dengan peluang eksternal dan kekeuatan internal agar dapat
menghasilkan corporationss distinctive competence (perusahaan yang memiliki
kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing).
Contoh:
Kekuatan yang dihasilkan oleh suatu perusahaan dari mesin pengolah makanan
berbiaya rendah dapat memberikan distinctive competence dalam kegiatan manufaktur
sehingga perusahaan tersebut dapat mendominasi kegiatan industri. Manajemen dapat
mencapai penghematan biaya produksi sehingga perusahaan dapat menjual produk yang
lebih murah kepada konsumennya dan secara tidak langsung menciptakan entry
barrier terhadap pesaingnya.
2.5 Implementasi Strategi
2.5.1 Pengertian
Implementasi adalah pekerjaan yang dilakukan setelah merumuskan strategi.
Dengan keterampilan intuitif dan analitis yang baik, motivasi, dan kepemimpinan

9
 khusus serta mampu melakukan banyak koordinasi Implementasi strategi adalah
proses di mana manajemen mewujudkan strateginya dalam bentuk program, prosedur
dan anggaran. Implementasi strategi juga dapat diartikan sebagai pengembangan
strategi dalam bentuk tindakan. Implementasi terkadang lebih sulit karena
implementasi membawa sebuah perubahan. banyak faktor2 tak terduga yang bisa
menjadi hambatan.
Hitt, Ireland, dan Hoskisson (2000) menekankan bahwa serangkaian tindakan
strategis yang disebut formulasi strategi dan implementasi strategi harus disatukan
dengan hati-hati jika perusahaan ingin mencapai daya saing strategis dan
menghasilkan pendapatan di atas rata-rata. Kesuksesan persaingan terjadi ketika
perusahaan menggunakan perangkat dan tindakan implementasi secara konsisten
dengan strategi-strategi level-bisnis, level-perusahaan, akuisisi, internasional, dan
kerjasama yang sebelumnya dipilih.
Perumusan strategi dan implementasi strategi harus sesuai dengan tujuan strategis
dan misi strategis. Tujuan strategis dan misi strategis disusun berdasarkan informasi
yang diperoleh dari analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Perusahaan
mempelajari lingkungan eksternal dan internal agar dapat mengidentifikasi peluang-
peluang dan ancaman pasarnya dan menentukan bagaimana menggunakan
kompetensi-kompetensi intinya dalam usaha mendapatkan hasil strategisnya yang
diinginkan. Dengan pengetahuan ini, perusahaan membentuk tujuan-tujuan strategis,
misi strategis mensefisikasi, secara tertulis, produk-produk yang ingin diproduksi oleh
perusahaan tersebut dan pasar yang ingin dilayani ketika mendayagunakan sumber
daya, kapabilitas, dan kompetensi-kompetensinya.
2.5.2 Cakupan Implementasi Strategi
Penerapan atau implementasi strategi mencakup :
Penguasaan perusahaan (corporate governance)
Struktur dan kontrol organisasi (organizationa structure and control)
Kepemimpinan strategis (strategic leadership), dan kewirausahaan dan inovasi
perusahaan (entrepreneurship & innovation).
2.5.3 Isu-Isu Manajemen : Seputar Implementasi Strategi
1. Tujuan Tahunan/ annual objective
Tujuan tahunan merupakan:
- Panduan bagi tindakan, arahan dan penyaluran usaha dan aktivitas organisasi
- Standar Kinerja

10
 - Sumber Penting bagi motivasi dan identifikasi karyawan
- Memberikan insentif bagi manajer dan karyawan atas kinerjanya
- Dasar bagi desain organisasi.
Tujuan harus spesifik , jelas, dan dapat diukur. sesuai dengan budaya
organisasi, berkarakter, sesuai dengan dimensi waktu, disertai dengan bentuk
reward & punishment.
2. Kebijakan (Policy)
Kebijakan merupakan panduan spesifik yang dibuat untuk mendukung
pekerjaan.
Kebijakan memungkinkan karyawan dan manajer memahami apa yang
diharapkan perusahaan dari mereka, sehingga meningkatkan kemungkinan bahwa
strategi akan diimplementasikan secara sukses.
3. Alokasi Sumber Daya (Resource Allocation)
Manajemen strategis memungkinkan sumberdaya bisa dialokasikan
berdasarkan priotitas yang dibuat dalam tujuan tahunan
Terdapat empat macam sumber daya yaitu:
- Sumber Daya Keuangan
- Sumber Daya Fisik
- Sumber Daya Manusia
- Sumber Daya Teknologi
Beberapa faktor yang dapat menghambat alokasi sumberdaya yang efektif
adalah: proteksi terhdap salah satu sumberdaya secara berlebihan, terlalu
menekankan pada kriteria keuangan jangka pendek, politik organisasi, target dan
strategi kurang jelas, kurang berasni mengambil resiko dan kekurangan
pengetahuan yang dibutuhkan.
4. Mengelola Konflik (Conflict Management)
Konflik (conflict) adalah suatu ketidaksepakatan antara dua pihak atau lebih
dalam suatu isu, atau beberapa isu. Konflik tidak selalu buruk. Tidak adanya
konflik merupakan sinyal terjadinya apatisme dan indiferen. Konflik dapat
dijadikan alat untuk mendorong kelompok yang berhadapan untuk bertindak dan
mungkin membantu manajer dalam mengidentifikasi masalah
2.5.4 Berbagai Kemungkinan Formulasi dan Implementasi Strategi
1. Success

11
 Sukses adalah hasil yang paling diinginkan oleh perusahaan. Terjadi pada saat
perusahaan mampu melakukan formulasi strategi sekaligus mampu
mengimpleentasikannya secara baik.
2. Roulette
Situasi dimana strategi yang diformulasikan sesungguhnya kurang kurang
baik, akan tetapi hasil yang didapat tidak terlalu mengecewakan karena
perusahaan mampu mengimplementasikan strateginya dengan baik.
3. Trouble
Situasi dimana strategi perusahaan sebenarnya diformulasikan dengan baik
namun strategi tersebut kacau dan tidak optimal karena manajemen perusahaan
tidak mengimplementasikannya dangan baik.
4. Failure
Merupakan hasil yang buruk dan paling tidak diinginkan oleh manajemen
perusahaan
2.5.5 Proses Implementasi Strategi
1. Menganalisa perubahan
Tahap pertama dalam proses implementasi strategi. Tujuannya untuk
memberikan gagasan yang jelas & terperinci mengenai seberapa banyak
perusahaan harus berubah agar berhasil dalam mengimplementasikan strateginya.
Terbagi dalam beberapa pola, yaitu:
- Tidak adanya perubahan yang signifikan (continuation)
Terjadi karena adanya pengulangan strategi yang sama dengan strategi yang
digunakan dalam periode sebelumnya.
- Perubahan rutin (routine change)
Merupakan perubahan yang digunakan oleh perusahaan untuk lebih
memikat pelanggan. Misal: memperbaharui kemasan, taktik harga yang
berbeda.
- Perubahan terbatas (limited change)
Disebabkan karena adanya penawaran produk baru kepada pelanggan baru
dalam golongan produk umum yg sama.
- Perubahan radikal (radical change)
Reorganisasi besar-besaran dalam perusahaan. Biasanya dilakukan pada saat
terjadi merger & akuisisi, tetapi masih dalam industri yang sama.

12
 - Organizational redirection
Melibatkan merger & akuisis perusahaan yang berasal dari industri yang
sama sekali berbeda. Jenis ini merupakan perubahan yang kompleks.
Melibatkan perubahan misi perusahaan.
2. Analisis struktur organisasi
Alasan utama mengapa perubahan dalam strategi memerlukan bahkan
mengharuskan perubahan dlm struktur organisasi, yaitu:
- Struktur biasanya menjelaskan tentang bagaimana kebijakan akan disusun
- Struktur biasanya menjelaskan tentang bagimana sumberdaya akan
dialokasikan.
Ada 5 jenis struktur organisasi yg biasa digunakan, yaitu:
a. Struktur organisasi sederhana
b. Struktur organisasi fungsional
c. Struktur organisasi divisional
d. Struktur organisasi SBU (Strategic Business Unit Structure)
e. Struktur organisasiMatriks
3. Analisis budaya organisasi
Budaya perusahaan merupakan komponen yagn menyebabkan mengapa suatu
strategi dapat diimplementasikan pada suatu perusahaan, sementara strategi
tersebut gagal untuk diimplementasikan pada perusahaan yang lain dengan
kondisi yang relatif sama.
4. Analisis gaya kepemimpinan
4 gaya kepemimpinan secara umum, yaitu:
a. Gaya kepemimpinan administrator
Kurang inovatif & terlalu kaku pada aturan, Sikapnya konservatif,
kelihatan takut untuk mengambil resiko (mencari aman).
b. Gaya kepemimpinan analitis
Pembuatan keputusan didasarkan pada proses analisa, terutama analisa
logika, berorientasi pada hasil, rencana-rencana rinci & jangka panjang.
c. Gaya kepemimpinan asertif
Sifatnya agresif & mempunyai perhatian yang sangat besar kepada
pengendalian personal. Lebih terbuka pada konflik & kritik.
d. Gaya kepemimpinan entrepreneur

13
 Sangat menaruh perhatian kepada kekuasaan & hasil akhir, kurang
menekankan kerjasama, selalu mencari easing & menargetkan standar yg
tinggi.
5. Implementasi dan evaluasi strategi
Tahap akhir dalam implementasi strategi. Untuk melakukan tahap ini dgn baik
& berhasil, manajemen perusahaan perlu mengetahui 4 jenis keahlian dasar,
yaitu:
a. Kemampuan Berinteraksi (Interacting skills)
Kemampuan manajemen berinteraksi dan ber-empati dgn berbagai perilaku
& sikap orang lain untuk mencapai tujuan.
b. Kemampuan Mengalokasi (Allocating skills)
Kemampuan manajemen dalam menjadwalkan tugas2, anggaran, waktu,
serta sumberdaya2 lain secara efisien.
c. Kemampuan Memonitor (Monitoring skills)
Meliputi penggunaan informasi yg efisien untuk memperbaiki atau
menyelesaikan berbagai masalah yg timbul dlm proses implementasi.
d. Kemampuan Mengorganisasikan (Organizing skills)
Kemampuan untuk menciptakan jaringan atau organisasi informal dlm
rangka menyesuaikan diri dgn berbagai masalah yg mungkin terjadi.
2.6 Evaluasi dan Pengawasan
Evaluasi strategi adalah tahap proses penilaian dari hasil kinerja perusahaan yang
sesungguhnya merupakan implementasi strategi yang diterapkan perusahaan
dibandingkan dengan kinerja yang diharapkan. Para manajer di semua level
menggunakan informasi hasil kinerja untuk melakukan tindakan perbaikan dan
memecahkan masalah. Walaupun evaluasi merupakan elemen akhir yang utama dari
manajemen strategis, elemen itu juga dapatmenunjukkan secara tepat kelemahan-
kelemahan dalam implementasi strategi sebelumnya danmendorong proses keseluruhan
untuk dimulai kembali. Agar evaluasi dan pengawasan efektif, manajer harus
mendapatkan umpan balik yang jelas, teapt waktu, dan tidak bias dari orang-orang
bawahannya yang ada dalam hirarki perusahaan. Berdasarkan hasil kinerja, manajemen
harus melakukan penyesuaian terhadapperumusan strategi atau implementasi strategi.
Dengan mendasarkan pada kerangka proses perumusan strategi maka dengan kerangka
yang sama dapat dibuat evaluasi apakah suatu strategi yang telah disusun akan dan masih
cocok untuk mencapai tujuan yang akan datang. Sangat tidak mungkin untuk

14
menunjukkan bukti bahwa sebuah strategi telah optimal atau bahkan menjamin ia akan
bekerja dengan baik, yang bisa dilakukan adalah mengevaluasinya untuk melihat
kemungkinan terjadinya kesalahan.

Proses Evaluasi Strategi di awali dengan menentukan apa yang akan diukur

Manajer Puncak dan manajer operasional perlu menetapkan proses implementasi

dan hasil-hasil yang akan dipantau dan dievaluasi. Beberapa faktor internal dan eksternal
dapat menghambat perusahaan untuk mencapai tujuan jangka panjang dan tujuan
tahunannya. Secara eksternal, tindakan para pesaing, perubahan permintaan, perubahan
teknologi, perubahan ekonomi, perpindahan demografi dan tindakan pemerintah dapat
menghambat pencapaian tujuan organisasi. Secara internal, strategi yang tidak efektif
mungkin dipilih atau implementasinya yang buruk mungkin dilakukan. Oleh karena itu,
kegagalan untuk mencapaitujuan mungkin saja bukan merupakan hasil dari pekerjaan
manajer dan pegawai yang tidak memuaskan. Seluruh anggota organisasi perlu
mengetahui hal ini untuk mendorong timbulnya dukungan mereka terhadap aktivitas
evaluasi strategi. Organisasi berusaha secepat mungkin saat dimana strategi mereka tidak
efektif. Peluang dan ancaman eksternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang
mewakili prinsip dasar strategi yang sedang dipakai harus terus menerus dimonitor untuk
mewaspadai perubahan. Apakah faktor-faktor tersebut akan berubah bukanlah hal
penting untuk ditanyakan, namun yang lebih penting adalah kapan dan bagaimanaia
berubah. Richard Rumelt menemukan empat standar yang bisa dipakai untuk
mengevaluasi keberhasilan sebuah strategi, yaitu :
1. Konsistensi
Sebuah strategi seharusnya membuat tujuan dan kebijakan yang konsisten.
Konflik organisasi dan perbedaan antar departemen merupakan gejala-gejala
ketidakpastian manajemen, namun masalah-masalah tersebut juga menunjukkan
sinyal adanya ketidakkonsistenan strategis. Terdapat tiga panduan untuk membantu
menunjukkan apakah masalah organisasi merupakan hasil dari ketidakkonsistenan
dalam strategi:
Jika masalah manajerial terus berlanjut meskipun telah terjadi pergantian
personeldan jika masalah tersebut cenderung lebih berbasis isu ketimbang
berbasis manusia,maka strategi mungkin tidak konsisten.

15
 Jika keberhasilan satu departemen dalam organisasi memiliki arti, atau
diintrepretasikan sebagai kegagalan departemen lain, maka strategi mungkin
tidak konsisten.
Jika masalah dan isu kebijakan selalu dibawa ke atas untk mendapatkan
pemecahan,maka strategi mungkin tidak konsisten.
2. Konsonan
Mengacu pada kebutuhan penyusunan strategi untuk menilai satu rangkaian
tren dan juga tren individual dalam mengevaluasi strategi. Suatu strategi harus
mewakili respons yang adaptif pada lingkungan eksternal dan pada perubahan kritis
yang terjadi didalamnya. Kesulitan dalam menyesuaikan antara faktor internal dan
eksternal utama dalam perumusan strategi perusahaan adalah disebabkan oleh
sebagian besar tren yang merupakan hasil interaksi dengan tren lainnya. Sebagai
contoh menjamurnya tempat penitipan anak terjadi karena hasil kombinasi berbagai
tren yang meliputi meningkatnya tingkat pendidikan rata-rata, meningkatnya inflasi,
dan meningkatnya jumlah wanitadalam angkatan kerja. Meskipun tren ekonomi
tunggal atau tren demografis mungkin muncul dengan stabil untuk beberapa tahun,
terdapat gelombang petubahan yang terjadi di tingkat interaksi.
3. Kelayakan
Tes akhir dari suatu evaluasi strategi adalah kelayakan yaitu mengenai
Bisakah strategidicapai dengan sumber daya fisik, manusia, dan keuangan yang ada
dalam perusahaan?. Sumber daya keuangan dari suatu bisnis paling mudah untuk
dihitung dan biasanya merupakan keterbatasan pertama saat strategi dievaluasi. Hal
tersebut kadang terlupakan, namun demikian, pendekatan inovatif pada keuangan
biasanya dimungkinkan. Mekanisme seperti anak perusahaan, pengaturan,
penjualan-peminjaman kembali, dan mengikat jaminan pabrik dengan kontrak
jangka panjang telah digunakansecara efektif untk mendapatkan posisi kunci dalam
industri yang sedang berkembang. Hal yang kurang dapat diperhitungkan secara
kuantitatif, namun juga biasanya bersifatlebih kaku, membatasi pilihan strategis
yaitu disebabkan oleh kemampuan individu atau organisasi. Ketika mengevaluasi
suatu strtaegi, penting untuk memeriksa apakahorganisasi tersebut telah
menunjukkan adanya kemampuan, kompetensi, keahlian, dan bakat dimasa lalu yang
dibutuhkan untuk menjalankan strategi yang dipilih.
4. Keunggulan

16
 Suatu strategi harus memfasilitasi pembuatan dan/ atau pemeliharaan dari
sebuah keunggulan kompetitif dalam area aktifitas yang terpilih. Keunggulan
kompetitif biasanya merupakan hasil dari superoritas dalam satu dari tiga area
berikut ini: (1)sumber daya, (2) keahlian, atau (3) posisi. Posisi juga dapat
digunakan dalam peran yang menentukan di strategi perusahaan. Sekali diperoleh,
posisi yang bagus dapat dipertahankan artinya untuk mendapatkan posisi tersebut
lawan membutuhkan biaya yang sangat besar sehingga tidak berani melakukan
serangan dalam skala besar. Keunggulan dari segi posisi biasanya terpelihara secara
otomatis selama faktor internal dan lingkungan utama yang mendasarinya tetap
stabil. Karakteristik utama dari posisi yang bagus adalah ia memungkinkan
perusahaan untuk meraih keunggulan dari kebijakan yang tidak memberi
keunggulan bagi lawan di posisi yang sama. Oleh karenaitu, dalam mengevaluasi
strategi, organisasi harus memeriksa karakteristik darikeunggulan posisional yang
berkaitan dengan strategi yang dipilih.

Prinsip Pelaksanaan Pengawasan dan Evaluasi

Pelaksanaan pengawasan dan evaluasi dilakukan berdasarkan prinsip-prinsip

sebagai berikut :

1. Kejelasan tujuan dan hasil yang dicapai dari monitoring dan evaluasi
2. Pelaksanaan dilakukan secara obyektif
3. Dilakukan oleh petugas yang memahami konsep, teori, proses serta berpengalaman
dalam melaksanakan pengawasan dan evaluasi agar hasilnya sahih dan handal
4. Pelaksanaan dilakukan secara transparan, sehingga pihak bersangkutan mengetahui
hasilnya dan hasilnya dapat dilaporkan kepada stakeholders (pihak berkepentingan/
pihakberkewenangan) melalui berbagai cara
5. Melibatkan berbagi pihak yang dipandang perlu dan berkepentingan secara
proaktif (partisipatif)
6. Pelaksanaannya dapat dipertanggungjawabkan secara internal
maupuneksternal(akuntabel)
7. Mencakup seluruh obyek agar dapat menggambarkan secara utuh kondisi dan
situasisasaran monitoring dan evaluasi yang komprehensip
8. Pelaksanaan dilakukan sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan dan padasaat yang
tepat agar tidak kehilangan momentum yang sedang terjadi

17
9. Dilakukan secara berkala dan berkelanjutan
10. Berbasis indikator kinerja
11. Dilakukan secara efektif dan efisien, artinya target monitoring dan evaluasidicapai
dengan menggunakan sumberdaya yang ketersediaannya terbatas dansesuai dengan
yang direncanakan.

18
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen strategi adalah cara terbaik untuk mencapai beberapa sasaran. Untuk
menentukan mana yang terbaik tersebut akan tergantung dari kriteria yang digunakan.
Sedangkan taktik adalah pilihan-pilihan yang dimiliki dalam mengimplementasikan sebuah
strategi. Pilihan-pilihan manajemen strategi ini akan bekerja atau tidak bekerja tergantung
dari kriteria yang digunakan dan pilihan-pilihan tersebut adalah yang berlangsung lama, tidak
mudah diubah dan mencakup situasi yang sangat terstruktur.
Disamping itu pengertian manajemen strategi yang telah disebutkan terakhir dapat
diambil beberapa kesimpulan yaitu ;
1. Manajemen strategi diwujdukan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti
mencakup seluruh komponen dilingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam
bentuk rencana strategis (Renstra) yang dijabarkan menjadi perencanaan operasional,
yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan proyek tahunan.
2. Manajemen strategi berorientasi pada jangkauan masa depan.
3. Visi, misi, pemilihan strategi yang menghasilkan strategi induk, dan tujuan strategi
organisasi untuk jangka panjang merupakan acuan dalam merumuskan rencana strategi,
namun dalam teknik penempatannya sebagai keputusan manajeman puncak secara
tertulis semua acuan terdapat didalamnya.
4. Manajemen strategi dijabarkan menjadi rencana operasional yang antara lain berisi
program-program operasional termasuk proyek-proyek, dengan sasaran jangka sedang
masing-masing juga sebagai keputusan manajemen puncak.
5. Penetapan manajemen strategi dan rencana operasi harus melibatkan manajemen
puncak karena sifatnya sangat mendasar/prinsipil dalam pelaksanaan seluruh misi
organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan eksistensi
jangka sedang termasuk panjangnya.
6. Pengimplementasian strategi dalam program-program termasuk proyek-proyek untuk
mencapai sasarannya masing-masing dilakukan melalaui fungsi-fungsi manajeman
lainnya yang mencakup pengorganisasian, pelaksanaan, penganggaran dan kontrol.

19
 DAFTAR PUSTAKA

Nawawi, Hadari. 2005. Manajemen Strategi. Gadjah Mada Pers : Yogyakarta

Secakusuma, Hiskak. 2010. Manajemen Strategi, Pengantar Pengertian dan Proses.
Universitas Indonesia.
Saputri, Ayu. 2015. Model Deskriptif Manajemen Strategik. Praya barat from
http://ayusaputri06.blogspot.co.id/2015/04/model-deskriptif-manajemen-strategik.html

20