Anda di halaman 1dari 24

Strategi Perubahan

Mata Kuliah : Manajemen Perubahan

Dosen : Dr. Siti Rochanah, MM

Disusun Oleh :

1. Della Sagita (1445151080)


2. Kiki Fitriani (1445150843)
3. Yohana Izza Lusiani (1445150833)

FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN


PROGRAM STUDI MANAJEMEN PENDIDIKAN
UNIVERSITAS NEGERI JAKARTA
2017
KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
dengan rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan
makalah tentang strategi perubahan ini dengan baik meskipun banyak kekurangan
di dalamnya. Dan kami berterima kasih pada Dr. Siti Rochanah, MM selaku dosen
mata kuliah Manajemen Perubahan yang telah memberikan tugas ini kepada
kami.

Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita mengenai strategi perubahan. Kami juga
menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh
dari kata sempurna. Oleh sebab, kami berharap adanya kritik, saran dan usul demi
perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat
tidak ada sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang


membacanya. Sekiranya laporan yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami
sendiri maupun orang yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila
terdapat kesalahan kata-kata yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan
saran yang membangun dari anda demi perbaikan makalah ini di waktu yang akan
datang.

Jakarta, Mei 2017

Penyusun

i
DAFTAR ISI
DAFTAR ISI........................................................................................................................... ii
BAB I .................................................................................................................................. 3
PENDAHULUAN .............................................................................................................. 3
A. Latar Belakang ........................................................................................................ 3
B. Rumusan Masalah ................................................................................................... 4
C. Tujuan ..................................................................................................................... 4
BAB II................................................................................................................................. 5
PEMBAHASAN ................................................................................................................. 5
A. PENGERTIAN STRATEGI PERUBAHAN .......................................................... 5
B. BENTUK-BENTUK STRATEGI PERUBAHAN ................................................. 5
B. STRATEGI PEMIMPIN PERUBAHAN ............................................................. 17
C. KUNCI SUKSES STRATEGI UNTUK TERJADINYA PERUBAHAN YANG
BAIK ............................................................................................................................. 20
BAB III ............................................................................................................................. 22
PENUTUP ........................................................................................................................ 22
A. Kesimpulan ........................................................................................................... 22
B. Saran ..................................................................................................................... 22
DAFTAR PUSTAKA ....................................................................................................... 23

ii
BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Kebanyakan diantara kita sudah menyadari bahwa lingkungan di
sekitar kita selalu bergerak, berubah, mempegaruhi kehidupan kita. Dalam
dunia yang semakin kompetitif, melakukan perubahan adalah kebutuhan
mutlak. Namun, pengalaman empiris menunjukkan bahwa upaya
perubahan tidak selalu berhasil. Untuk itu, perubahan yang dilakukan
perlu dikelola dengan baik dan benar.
Sumber daya manusia berperan sebagai pemain kunci untuk
keberhasilan perubahan. Oleh karena itu, kedepan, sumber daya manusia
harus selalu ditingkatkan pengetahuan dan ketrampilannya secara terus-
menerus.
Manajemen perubahan merupakan pengelolaan sumber daya untuk
mencapai tujuan organisasi, dalam kondisi lingkungan yang bergerak
terus-menerus. Manajemen perubahan perlu mengambil pelajaran dari
pengalaman sebelumnya, menjalankan proses perubahan dengan benar dan
memberika peran dan tanggung jawab kepada semua stakeholder sesuai
proporsinya.
Semua organisasi merupakan bagian dari sistem sosial yang hidup
di tengah-tengah masyarakat. Masyarakat itu sendiri memiliki sifat
dinamis, selalu mengalami perubahan dan perkembangan. Karakteristik
masyarakat seperti itu menuntut organisasi untuk juga memiliki sifat
dinamis. Tanpa dinamika yang sejalan dengan dinamika masyarakat,
organisasi tidak akansurvive apalagi berkembang. Ini berarti bahwa
perubahan dalam suatu organisasi merupakan kebutuhan yang tidak dapat
dihindari. Secara terus menerus organisasi harus menyesuaikan diri
dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi di lingkungannya.

3
Menghadapi kondisi lingkungan yang selalu berubah tersebut,
tidak ada cara lain yang lebih bijaksana bagi seorang pimpinan kecuali
dengan melakukan perubahan itu sendiri dan menyiapkan strategi yang
tepat untuk menghadapinya.

B. Rumusan Masalah
1. Apa saja bentuk-bentuk strategi perubahan?
2. Bagaimana strategi pemimpin perubahan?
3. Apa saja kunci sukses strategi untuk terjadinya perubahan yang baik?

C. Tujuan
1. Mengetahui apa itu strategi perubahan.
2. Mengetahui bentuk-bentuk strategi perubahan.
3. Mengetahui strategi pemimpin perubahan yang baik.
4. Mengetahui kunci sukses strategu untu perubahan yang baik.

4
BAB II

PEMBAHASAN

A. PENGERTIAN STRATEGI PERUBAHAN


Perubahan adalah transformasi dari keadaan yang sekarang menuju
keadaan yang diharapkan di masa yang akan datang, suatu keadaan yang lebih
baik. Sedangkan strategi adalah rencana tentang serangkaian manuver, yang
mencakup seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak-kasat mata, untuk
menjamin keberhasilan mencapai tujuan.

Jadi dapat disimpulkan bahwa strategi perubahan adalaha rencana tentang


bagaimana mengubah keadaan menjadi leih baik lagi demi mencapai tujuan yang
baik pula.

B. BENTUK-BENTUK STRATEGI PERUBAHAN


Banyak istilah yang biasa dipakai dalam strategi perubahan, antara lain
change management, turnaround management, crisis management, reformasi,
transformasi, adaptive strategy, dan sebagainya. Dan dalam aplikasinya dalam
program-program antara lain downsizing, rightsizing, reengineering,
restrukturisasi, dan sebagainya. Istilah yang beragam kadangkala memusingkan
sehingga di bab ini akan dibahas bentuk-bentuk perubahan apa yang sebaiknya
digunakan untuk menghadapi situasi yang berbeda-beda.

PERUBAHAN dan KEHIDUPAN


Tujuan dari setiap langkah perubahan adalah mempertahankan dan
melangsungkan kehidupan. Berubah artinya beradaptasi, menyesuaikan diri, dan
menjadi lebih berdaya. Suatu ketika kita merasa sangat cocok untuk meneruskan
kehidupan dalam situasi tertentu. Bagi suatu perusahaan, iklim itu bisa berbentuk
regulasi dan deregulasi, budaya dan norma-norma, ketersediaan teknologi, sikap
pasar, persaingan global, kondisi ekonomi, situasi politik, dan keamanan, dan
seterusnya. Apa pilihan yang harus diambil? Apa akibatnya terhadap stakeholder?

5
Apakah objective Anda dapat dicapai? Atau jangan-jangan perusahaan Anda
justru menuju pada kematian.

PERUBAHAN TERENCANA dan PERUBAHAN TIDAK TERENCANA


Perubahan terencana adalah aktivitas perubahan yang direncanakan dan
berorientasi pada tujuan. Perubahan ini berasal dari keputusan strategik untuk
mengubah cara organisasi mengerjakan

6
7

usahanya. Contohnya adalah perubahan produk atau jasa, perubahan ukuran


dan struktur organisasi, dan sebagainya.
Perubahan tidak terencana adalah pergeseran aktivitas organisasional,
karena adanya kekuatan eksternal yang berada di luar kontrol organisasi. Faktor
penentunya adalah antara lain pergeseran demografi angkatan kerja, adanya
peraturan pemerintah, dan perbedaan kinerja, dan lain-lain.

PERUBAHAN STRATEGIS atau PERUBAHAN OPERASIONAL


Perubahan operasional adalah perubahan-perubahan kecil yang bersifat
parsial dan umumnya tidak menimbulkan dampak yang luar biasa bagi divisi-
divisi atau unit-unit lainnya dalam perusahaan. Misalnya, perubahan kemasan
produk, perubahan seragam karyawan cara promosi dan lain-lain.
Sedangkan perubahan strategis adalah perubahan yang berdampak luas
dan memerlukan koordinasi dan dukungan dari unit-unit terkait, atau bahkan
seluruh komponen perusahaan. Macam-macam perubahan strategis antara lain:
Perubahan budaya dan nilai dasar perusahaan
Perubahan arah/fokus bisnis
Perubahan cara kerja untuk efisiensi dan peningkatan hasil.
Jadi dalam perubahan strategis tak bisa mengisolir pada satu komponen saja.
Satu komponen berubah makan semua aspek akan ikut berubah.
Dalam perubahan strategis ada perubahan visi kepemimpinan yang
memerlukan perubahan empat komponen utama secara sekaligus, yaitu teknologi,
produk atau jasa, strategi serta struktur, dan budaya perusahaan. Perubahan
strategis diperlukan karena adanya perubahan lingkungan eksternal, termasuk
lingkungan internasional yang harus diantisipasi untuk memenangkan persaingan
pasar yang kompetitif.
8

Empat Tipe Perubahan dalam Strategic Competitive Wave

Visi
Kepemimpinan

Produk & Strategi &


Teknologi Budaya
Jasa Struktur

Pasar
Lingkungan Internasional

Sumber : Joseph E. McCann, Design Principles for an Innovating Company,


Academy of Management Executive, 1991, hlm. 403

Perubahan pada teknologi bisa berarti perubahan proses produksi, keterampilan,


basis pengetahuan sehingga produksi lebih efisien atau bahkan produk baru untuk
pasar yang benar-benar berbeda.

PERUBAHAN RADIKAL dan PERUBAHAN INCREMENTAL


Menurut Daft (2004), perubahan strategis adalah perubahan yang cenderung
radikal, dan perubahan operasional adalah sebagai perubahan inkremental.
Perubahan Inkremental adalah perubahan secara kontinu dilakukan suatu
organisasi untuk memelihara keseimbangan umum organisasi. Biasanya
perubahan ini dilakukan terbatas dalam satu bagian organisasi dan dampaknya
dirasakan sendiri oleh bagian itu. Misalnya, perbaikan mesin dan penggantian
mesin.
Perubahan Radikal cenderung mengubah referensi, arah, dan kebijakan
organisasi. Biasanya perubahan ini mentrasnformasikan seluruh bagian institusi.
Misalnya perubahan struktur organisasi dari vertikal-horisontal menjadi matrik
dan horisontal tim kerja. Perubahan ini melibatkan lahirnya suatu terobosan
berupa struktur yang benar-benar baru dengan proses bisnis yang berbeda.
9

Perbedaan antara Perubahan Incremental vs Perubahan Radikal


Merubah Paradigma
Untuk Keseimbangan
Dan Mendasar
Umum Organisasi

Transformasi
Merubah Bagian
Seluruhnya
Kecil

Melalui Struktur & Melalui Penciptaan Struktur &


Proses Manajemen Biasa Manajemen Baru

Perbaikan/Penyempurnaan Terobosan (Breakthrough)


Teknologi Teknologi

Penemuan Produk
Perbaikan Produk Baru atau Pasar Baru

Sumber : Alan D. Meyer, James B. Goes dan Geoffrey R. Brooks, Organization in Disequilibrium :
Enviromental Jolts and Industry Revolution, dalam George Huber dan William H. Glick, eds.
Organizational Change and Redesign, hlm 66-111

PERUBAHAN KASAT MATA dan PERUBAHAN MOSAIK


Perubahan-perubahan yang terjadi secara kontras, bersifat lokal, dan dapat
dilaporkan oleh wartawan dari suatu kejadian dapat kita kategorikan sebagai
perubahan kasatmata. Dalam kehidupan, ternyata juga ditemui perubahan-
perubahan lain yang tidak dapat dilihat secara kasatmata begitu saja. Sering kali
untuk melihat perubahan ini Anda memerlukan pihak ketiga yang bertindak untuk
mengumpulkan mosaik yang terpisah-pisah dan melakukan analisis terhadap
kecenderungan yang terjadi di tempat-tempat yang saling terpisah satu sama lain
dengan rentang waktu yang berjauhan. Ini yang disebut dengan perubahan
mosaik.
Misalnya, pengamat politik, Samuel Huntington mengumpulkan mosaik
melalui historical approach mengenai apa yang bakal terjadi setelah perang
dingin berakhir. Setelah mosaik-mosaik itu ditata, menyimpulkan bahwa pasca
berakhirnya perang dingin dunia akan dikejutkan oleh benturan 7-8 peradaban
dunia (Barat, Islam, Kristen, Ortodoks, Confucius, Hindu, Latin Amerika, Afrika,
dan Sinic).
10

Seorang pengusaha yang melakukan kegiatan bisnis di Indonesia tidak dapat


mengisolasi dirinya dari kejadian-kejadian ekonomi dan keputusan-keputusan
penting yang diambil oleh bank-bank sentral di negara-negara lain, respons dunia
usaha di mancanegara, serta teknologi yang sedang dikembangkan di berbagai
negara. Pengusaha membutuhkan bantuan para analis untuk mengumpulkan
serpihan-serpihan mosaik itu dan merangkumnya menjadi sebuah kajian utuh
yang menggambarkan arah perubahan ekonomi dunia.

PEMBARUAN PERUSAHAAN
Menurut Platt, perubahan strategis suatu perusahaan dilakukan dalam tiga
kategori, yaitu :
Transformasi Manajemen
Manajemen Turnaround, dan
Manajemen Krisis

TRANSFORMASI MANAJEMEN
Transformasi Manajemen biasanya dilakukan oleh perusahaan-perusahaan
yang sehat, atau perusahaan yang mulai menangkap adanya signal-signal yang
kurang menggembirakan. Pada saat ini, biasanya perusahaan mengajukan
pertanyaan-pertanyaan seperti :
Hal-hal tidak patut apa yang telah kita lakukan (what are we doing wrong)
Hal-hal apa yang mampu membuat kita menjadi lebih baik (what could we
do better)
Pada Sigmoid Curve (lihat halaman selanjutnya), transformasi dilakukan
ketika perusahaan sedang berada di titik A yang tujuannya agar institusi bisa
bergerak mulus ke titik C mengikuti alur kurva pertama atau melompat ke kurva
kedua. Hal ini dilakukan agar jangan sampai institusi Anda bergerak secara
alamiah menuju titik B1 atau B yang artinya mengalami kemunduran.
11

MANAJEMEN TURNAROUND
Manajemen turnaround biasanya dilakukan kalau suatu perusahaan sudah
mulai menghadapi persoalan-persoalan yang agak pelik dan melibatkan pihak-
pihak yang lebih luas. Namun, pada tahapan ini disadari perusahaan masih punya
aset yang cukup dan waktu yang memungkinkan untuk melakukan manuver
perubahan. Dalam Sigmoid Curve, titik ini berada sedikit di atas titik B, yang
kita sebut titik B1.
Pada saat resesi, turnaround management memiliki peran yang penting,
bagaimana menghasilkan sebuah strategi pemulihan yang efektif, efisien serta
tepat dan cepat dalam membawa perusahaan keluar dari resesi yang ada benar-
benar sangat dibutuhkan. Perumusan strategi pemulihan yang tepat dan efektif
tentu saja harus mempertimbangkan kondisi lingkungan yang ada pada
perusahaan tersebut, dalam artian bahwa kondisi atau penyebab utama yang
menyebabkan perusahaan mengalami resesi, apakah pada produknya,
manajemen/pemiliknya, kebijakan strategi perusahaannya atau memang kondisi
lingkungan luar yang menyebabkan terjadinya resesi tersebut.

MANAJEMEN KRISIS
Manajemen Krisis ini dilakukan ketika perusahaan memang sedang berada
di masa krisis dimana pada saat iu perusahaan mulai kehabisan aliran uang
(cashflow), reputasi, dan motivasi. Pada tahap ini perusahaan benar-benar berada
di posisi yang membahayakan dan diragukan untuk dapat bertahan karena sulit
untuk memenuhi kewajiban-kewajiban pembayaran jangka pendek yang jatuh
tempo dan operasional perusahaan.
12

Ciri-ciri Perusahaan yang Berada dalam Krisis


Tidak terurus seperti lampu redup, toilet kotor, seragam petugas lama tak
Keadaan fisik diganti, mobil tua, pabrik bekerja di bawah titik optimal.

Pekerja malas, datang dan pulang sesuka hati, pemimpin jarang di tempat,
SDM banyak pekerjaan yang terbengkalai, pekerja yang bagus telah resign.

Produk andalan Tidak adanya produk andalan, banyaknya retur dan defect.

Konflik Hampir terdengar tiap hari, perasaan resah di mana-mana.

Energi Hampir tidak ada.

Demo karyawan Tinggi, takut terkena PHK

Proses hukum Meningkat, datang dari mana-mana.

Bagian Hidup dalam suasana stress, dikejar tagihan-tagihan yang tak terbayar oleh
keuangan debt collector.

Sigmoid Curve dan Strategi Perubahan


SUKSES

kurva kedua

B1 C1
C
Transformasi A B Turnaround

Manajemen Krisis

WAKTU

Pada Sigmoid Curve, titik Manajemen Krisis berada pada B, di mana yang
tersisa kemungkinan besar adalah orang lama yang kurang produktif dan
perusahan nyaris bangkrut. Tahap ini mustahil dilakukan turnaround, maka
perusahaan harus melakukan penyelamatan strategis yang disebut dengan istilah
13

stop the bleeding. Kalau titik B berhasil diatasi, baru bisa dilakukan langkah
turnaround. Namun jika perusahaan mengalami masalah sekecil apapun, harus
dilakukan langkah turnaround.

KOMBINASI STRATEGI
Ada saatnya perusahaan tidak harus memilih salah satu dari ketiga strategi
di atas yang telah dijabarkan tadi. Dalam beberapa hal perusahaan dapat
mengkombinasikan ketiga strategi itu sehingga dapat saling melengkapi agar
dapat membantu menentukan langkah yang lebih sempuna untuk perusahaan. Platt
(2001) dalam Principles of Corporate Renewal, mengajukan langkah-langkah
yang dapat digunakan untuk memilih keputusan eksekutif.

Tindakan-tindakan yang Diambil pada Setiap Tahap dalam


Sigmoid Curve

Manajemen
Tindakan Strategis Transformasi Turnaround
Krisis
Divestasi cabang dan divisi
Reengineering proses
Menerapkan Manajemen Kendali Mutu
Melakukan perubahan produk
Review dan pengurangan produk
Menerapkan full product cost
Meninjau kembali harga jual
Memperbaiki sistem imbalan/upah
Downsizing operations
Merekstrukturisasi utang
Pemutusan hubungan kerja
Memperpanjang utang
Menegosiasikan utang & partial settlement
14

dengan kreditor
Mencari perlindungan hukum
Likuidasi

Ada pekerjaan-pekerjaan sama yang harus dilakukan pada dua atau tiga
situasi yang berbeda. Namun demikian, apa pun yang dilakukan, kapan pun akan
dilakukan, manajemen selalu perlu mengupayakan prinsip-prinsip going concern
yang antara lain tercermin dalam :
1. Biaya produksi yang efisien (low cost).
2. Kualitas barang yang memenuhi keinginan pasar yang selalu berkembang
3. Revenue dari penjualan yang terus-menerus tumbuh.
4. Citra perusahaan, produk, dan merek yang dijaga secara positif.
5. Kualitas sumber daya manusia yang selalu ditingkatkan dan bekerja
produktif.

PERUBAHAN ANTISIPATIF, REAKTIF, DAN KRISIS


Selain jenis-jenis perubahan di atas Black & Gregersen ( 2002 ) membagi
strategi perubahan dalam tiga kategori yaitu :
Perubahan Antisipatif (Anticipatory Change)
Perubahan Reaktif (Reactive Change)
Perubahan Krisis (Crisis Change)

PERUBAHAN ANTISIPATIF
Anda mengantisipasi sebelum segala sesuatu terjadi, melakukan perubahan
sebelum dituntut untuk berubah sehingga diperlukan penginderaan yang tajam (
visi ) bahkan pengendusan sebelum sebuah kejadian besar meledak di depan mata
Anda. Hal ini dipelajari dari pergaulan yang intens dengan seluruh pelaku dalam
industri dan pasar, dan dengan membaca kajian-kajian yang dilakukan oleh para
ahli. Kalau anda berada ditengah-tengah para pelaku industri dan aktif
15

menciptakan cara-cara baru maka anda mampu melakukan antisipasi maka Anda
adalah seorang cracker istilah Rhenald Kasali untuk seorang penggebrak.
Inilah perubahan yang dilakukan pemimpin pasar. Ia menciptakan standar-
standar baru. Tentu saja tidak semua orang mampu melakukannya, bahkan tingkat
kesulitannya relatif tinggi meski begitu, biayanya dalam jangka panjang relatif
kecil. Semakin kuat posisi Anda di pasar dan semakin sering Anda mendikte pasar
maka semakin besar kemungkinan keberhasilannya.

PERUBAHAN REAKTIF
Anda bereaksi terhadap setiap kejadian dan merespons setiap hal yang
baru terjadi. Kadang setiap signal yang ada masih belum jelas betul ke mana akan
bermuara. Signal-signal itu masih akan dibentuk oleh ribuan pihak, sampai
akhirnya mengkristal menjadi sesuatu yang jelas. Semakin tidak jelas signal-
signal itu maka akan semakin besar orang menunggu dan baru bereaksi setelah
jelas. Perubahan reaktif, seperti dari bunyi katanya reaktif memang
berkonotasi negatif. Orang sering membandingkannya dengan perubahan
proaktif yang artinya anticipatory.
Manusia tentu saja sebisa mungkin mengantisipasi perubahan dengan
menyiapkan segala upaya sebelum perubahan itu terjadi. Tetapi, adakalanya
manusia tidak sempat mengambil langkah-langkah tepat dengan cepat terhadap
sesuatu yang signalnya tidak jelas betul. Maka menjadi aneh bila sesuatu telah
terjadi dan Anda tidak bereaksi sama sekali. Untuk itulah Reactive Change selalu
dibutuhkan.
16

PERUBAHAN KRISIS
Banyak orang membenci krisis dan berusaha menghindar darinya. Krisis
identik dengan korban, konflik, kerugian, dan kerusakan-kerusakan. Tetapi kalau
tak ada krisis, manusia cenderung tidak banyak melakukan langkah perubahan
yang mendasar. Pada saat terjadi krisis, biasanya sesuatu yang rutin menjadi
kacau. Informasi dan tindakan-tindakan bergerak secara liar. Orang saling curiga
dan kepercayaan menjadi ujian.
Pada saat krisis, mayoritas orang cenderung bertindak dengan penuh
keragu-raguan dan kacau. Namun, orang-orang yang jernih dan penuh keberanian
akan tampil mengambil kesempatan, memimpin, dan mengembalikan krisis pada
keteraturan.
Persoalannya adalah perubahan dalam krisis akan menyedot demikian
banyak biaya dan sering kali membutuhkan energi yang sangat besar. Persoalan
lainnya adalah masyarakat kuarang memberikan tempat pada pemimpin yang
tegas melainkan lebih memberikan ruang pada pemimpin populis. Yaitu yang
lebih banyak memberikan ketenangan, kenyamanan, dan janji-janji semu
ketimbang tindakan-tindakan yang mungkin menyakitkan kalau dilakukan.

A. Jenis-jenis Strategi Manajemen Perubahan


1. Political strategy : Pemahaman mengenai struktur kekuasaan yg
terdapat dalam sistem sosial.
2. Economic Strategy : Pemahaman dalam memegang posisi pengaturan
sumber ekonomik, yaitu memegang posisi kunci dalam proses perubahan
berencana.
3. Academic Strategy : Pemahaman bahwa setiap manusia itu rasional,
yaitu setiap orang sebenarnya akan bisa menerima perubahan, manakala
kepadanya disodorkan data ygdapat diterima oleh akal sehat (Rasio).
4. Enginering Strategy : Pemahaman bahwa setiap perubahan menyangkut
setiap manusia.
5. Military Strategy : Pemahaman bahwa perubahan dapat dilakukan
dengan kekerasan/ paksaan.
17

6. Confrontation Strategy: Pemahaman jika suatu tindakan bisa menimbulkan


Kemarahan seseorang, maka orang tersebut akan berubah.
7. Applied behavioral science Model : Pemahaman terhadap Ilmu perilaku.
8. Followship Strategy : Pemahaman bahwa perubahan itu dapat dilakukan
itu dapat dilakukan dengan mengembangkan prinsip kepengikutan.

B. STRATEGI PEMIMPIN PERUBAHAN


Peter M. Senge dan Peter F. Drucker (Hesselbein dan Johnston, 2002:7-17)
membahas berbagai hal yang bersangkutan dengan strategi yang harus dilakukan
oleh seorang pemimpin perubahan.

1. Akselerasi Perubahan di Masa Depan


Peter Senge memperhatikan bahwa perubahan dalam 10-20 tahun
kedepan cenderung lebih rendah dari 10-20 tahun yang lalu. Namun, Peter
F. Drucker berpendapat bahwa hal tersebut terjadi karena pada umumnya
orang beranggapan bahwa beberapa tahun terakhir ini telah terjadi
perubahan besar. Sebenarnya apa yang terjadi sampai sekarang merupakan
suatu proses akumulasi kejadian yang telah berlangsung lama sebelumnya
sehingga terkesan bahwa beberapa tahun kedepan akan lebih lambat.
Banyak orang mengatakan bahwa revolusi informasi baru mulai
memberikan dampak, tetapi tidak ada yng memprediksi kekuatan terbesar
dalam perubahan di era informasi, yaitu dengan berkembangnya e-
commerce, E-commerce akan dapat membuat bisnis multinasional menjadi
punah.
18

Menurut Drucker, setiap pemimpin organisasi harus menjadi


change leader. Berbeda dengan pendapat pada umumnya, Drucker
berpendapat bahwa kita tidak dapat mengelola perubahan, tetapi kita harus
berada di depannya. Kita harus dapat membuat atau menciptakan
perubahan itu sendiri agar dapat menjadi pemimpin perubahan.

2. Pemimpin dalam Pusaran Perubahan


Drucker menegaskan bahwa kita harus dapat menerima kenyataan
bahwa organisasi harus berkaitan dengan perubahan dan pemimpin harus
menciptakan kesediaan untuk berubah. Pikiran manajer dikonsentrasikan
pada mengetahui bahwa produk saat ini akan ditinggalkan dalam dua
tahun lagi. Apabila tidak dilakukan perubahan, maka tidak akan ada
inovasi. Akan tetapi, inovasi adalah pekerjaan yang berat, memerlukan
beberapa tahun sebelum kelihatan hasilnya. Sementara itu, kita masih
harus mengkonsentrasikan diri dengan hasil tahunan, yang untuk itu kita
masih harus mengeluarkan uang untuk menghasilkan produk dan jasa
lama.
Peter Senge mempersoalkan tentang perbedaan antara creating
(menciptakan) dan problem solving (pemecahan masalah). Manajer
sekarang lebih mengutamakan problem solving sehingga lebih
memerhatikan masalah recognition (pengakuan) dan reward
(penghargaan). Banyak waktu harus disediakan untuk menyelesaikan
masalah yang tidak penting. Drucker sependapat bahwa pemimpin
perubahan harus creating, sesuatu karena dengan creating, akan membawa
sesuatu yang baru dalam realitas.
19

Menurut Drucker, tidak hanya kekurangan dalam kreativitas untuk mendorong


terjadinya penciptaan perubahan. Ia tidak menganjurkan terlalu banyak melakukan
studi, dengan pengalaman yang telah dimiliki, lebih baik langsung dengan
mencobanya.

3. Langkah Memimpin Perubahan


Pemimpin harus mampu mempengaruhi seluruh organisasi dengan
pola pikir bahwa perubahan adalah peluang dan bukan hambatan. Menurut
Drucker, kita harus mempunyai seseorang di puncak dan menyenangi
sesuatu yang tidak terduga. Di sisi lain kita tempatkan satu-dua orang
untuk mengerjakan. Kepada mereka di puncak organisasi perlu diberi tahu
bahwa merek dibayar tidak hanya untuk menjadi pandai, tetapi untuk
menjadi benar.
Peter Senge melihat bahwa dalam perubahan sering kali
menghadapi kejutan yang tidak diharapkan. Drucker mengakui bahwa
sangat banyak kejutan, dan setiap kejutan merupakna tantangan yang tidak
akan terlalu lama. Kejutan tidak selalu menjadi peluang, tetapi setiap
peluang merupakan sesuatu yang harus ditekuni serius. Oleh karena itu,
menjadi pemimpin perubahan harus siap menghadapi terjadinya kejutan,
dan sebagai konsekuensinya harus siap menghadapi perubahan.
Seorang pemimpin perubahan tidak harus selalu menjalankan
pekerjaannya sendiri, tetapi dapat menunjuk orang yang dapat di percaya
untuk menerima delegasi guna menjalankan sebagian dari kekuasaan dan
kewenangan yang tidak menjadi prioritas untuk dikerjakan sendiri.

4. Keseimbangan antara Perubahan dan Kontinuitas


Peter Senge melihat bahwa orang cenderung stress karena terlalu
banyak perubahan. Sebenarnya mereka menjadi stress karena tidak mudah
untuk mengerjakannya.
Drucker menilai bahwa hal tersebut terjadi karena pemimpin
bahkan tidak pernah berupaya memelihara kontuinitas, hubungan,
20

kedewasaan tanggung jawab, yang meliputi mereka semua dalam


organisasi.
Apabila perubahan yang harus dilakukan bagi organisasi yang
dipimpinnya merupakan suatu kontinuitas, maka tidak akan menimbulkan
stress. Perubahan merupakan suatu hal yang wajar terjadi dan tidak perlu
menjadi bingung atau takut karenanya.
Demi kelangsungan perubahan, maka di dalam organisasi
diperlukan adanya kepercayaan (trust), yaitu suatu komitmen untuk tetap
sama-sama saling mempercayai. Kepercayaan merupakan nilai-nilai atau
value yang berlaku dalm organisasi.

5. Meningkatkan Kepuasan Pekerja


Apabila orang menyenangi pekerjaannya, mereka takan membuat
inovasi, berani mengambil resiko. Mereka saling percaya satu sama lain
karena mereka mempunyai komitmen pada apa yang mereka kerjakan.
Edwards Deming mengemukakan orang yang senang dengan
pekerjaanya merupakan indikasi adanya kepuasan kerja. Pekerjaan
merupakan dimensi makhluk hidup, dan orang berprestasi karena
menyenangi pekerjaannya. Perusahaan mempertahankan pekerja yang
memiliki kinerja baik dengan berbagai hadiah seperti bonus berupa saham
dan opsi lainnya.

C. KUNCI SUKSES STRATEGI UNTUK TERJADINYA


PERUBAHAN YANG BAIK
Keberhasilan perubahan tergantung dari strategi yang diterapkan
oleh agen pembaharu. Hal yang paling penting adalah harus MULAI.

a. Mulai dari diri sendiri


Perubahan dan pembenahan terhadap diri sendiri,baik
sebagai indifidu maupun sebagai profesi merupakan titik sentral
21

yang harus dimulai. Sebagai anggota profesi, perawat tidak akan


pernah berubah atau bertamabah baik dalam mencapai suatu tujuan
profesionalisme, kalau perawat belum memulai pada diri sendiri.
Oleh karena itu selalu introspeksi dan mengidentifikasi kekurangan
dan kelebihan yang ada anak sangat membantu terhadap
terlaksananya pengelolaan keperawatan kedepan.

b. Mulai dari hal-hal yang kecil


Perubahan yang besar yaitu profesionalisme mamager
keperawatan Indonesia tidak akan pernah berhasil, kalau tidak
dimulai terhadap hal-hal yang kecil. Hal-hal yang kecil yang harus
dijaga dan ditanamkan perawat Indonesia adalah menjaga citra
keperawatan yang sudahh mulai membaik dihati masyarakat
dengan tidak merusaknya sendiri.

c. Mulailah sekarang, jangan menunnggu-nunggu


Sebagaimana disampaikan oleh nursalam (2000), lebih baik
sedikit daripada tidak sama sekali, lebih baik sekarang daripada
harus menunggu-nunggu terus. Memanfaatkan kesempatan yang
ada merupakan konsep nanajemen keperaatan saat ini dan masa
yang akan datang. Kesempatan tidak akan dating dua kali dengan
tawaran yang sama.
BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan
Semua bentuk perubahan tersebut harus dikenal dengan baik
oleh para pemimpin perubahan. Kita tidak bisa melakukan perubahan
semata-mata untuk berubah dan bergerak seperti seekor tikus yang
berjalan didorong semata-mata oleh naluri.
Perubahan perlu dilakukan secara konseptual sehingga tidak
menyesatkan atau berhenti ditengah jalan. Pada setiap keadaan yang
berbeda, anda perlu meramu strategi dan cara yang berbeda-beda pula.
Tanpa pemahaman ini anda akan tersesat dan susah kembali.

B. Saran
Untuk menghadapi perubahan kita perlu melakukam manajemen
perubahan dan strategi perubahan yang berarti upaya yang dilakukan
untuk mengelola akibat-akibat yang ditimbulkan karena terjadinya
perubahan dalam organisasi.
Tidak banyak orang yang suka akan perubahan, namun walau
begitu perubahan tidak bisa dihindarkan. Harus dihadapi. Karena
hakikatnya memang seperti itu maka diperlukan satu manajemen
perubahan agar proses dan dampak dari perubahan tersebut mengarah
pada titik positif.

22
DAFTAR PUSTAKA

Wibowo. 2006. Manajemen Perubahan: Edisi Kedua. Jakarta: PT Rajagrafindo


Persada.

Nasution, Nur, 2010. Manajemen Perubahan. Bogor; Ghalia Indonesia.

https://www.academia.edu/9636482/Manajemen_Perubahan

https://www.academia.edu/9636482/Manajemen_Perubahan

https://bernardosimatupang.wordpress.com/2011/10/14/proses-perubahan-dan-
strategi-perubahan/

23

Anda mungkin juga menyukai