Febiasty Nur Maharani

F0314034

RMK CHAPTER II

MEMAHAMI STRATEGI

A. Tujuan

Setiap organisasi mempunyai satu tujuan atau lebih. Tujuan perusahaan

ditentukan oleh pemimpin manajemen puncak (CEO) perusahaan yang
bersangkutan, dengan mempertimbangkan nasihat yang diberikan oleh maanjer
senior lainnya, dan biasanya diratifikasi oleh dewan direksi. Tujuan-tujuan
perusahaan tersebut dapat berupa profitabilitas (ROI dan ITO berjangka panjang),
pemaksimalan nilai pemegang saham (mencapai tingkat laba yang diinginkan
tidak hanya berdasarkan harga pasar saham perusahaan, namun juga diikuti
dengan kebijakan tentang rangkaian aktivitas menghemat biaya), penekanan
tingkat resiko sampai ke tingkat yang bisa diterima oleh perusahaan, dan
pendekatan banyak stakeholder. Mendapatkan keuntungan merupakan tujuan
prioritas perusahaan, namun yang lebih penting dan harus dilaksanakan adalah
bagaiamana perusahaan menerapkan tujuannya melalui karyawan, pemasok,
pelanggan, dan masyarakat.

B. Konsep Strategi

Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi

untuk mencapai tujuannya. Perusahaan mengembangkan strateginya dengan
mencocokkan kompetensi intinya dengan peluang industri.

Perusahaan dengan diversifikasi melakukan formulasi strategi pada dua

tingkatan, yakni tingkat korporat dan tingkat unit bisnis.

C. Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya

bersaing.
Strategi tingkat korporat dianalisis dan menghasilkan keputusan yang
melibatkan bisnis yang akan ditambah, ditekankan, dikurangi
perhatiannya, atau yang dijual (didivestasikan).
Pada tingkat korporat, pertanyaan strategis kunci adalah: dalam unit bisnis
manakah perusahaan akan terjun?
Pilihan yang umum untuk pertanyaan strategis tingkat korporat adalah:
(1) perusahaan dengan industri tunggal, yang beroperasi dalam satu unit
bisnis; (2) perusahaan dengan diversifikasi usaha atau produk yang
berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi yang melibatkan
 kemampuan untuk membagi sumber daya secara umum dan membagi
kompetensi umum; serta (3) perusahaan dengan diversifikasi usaha atau
produk yang tidak berhubungan (konglomerasi).
Konsep utama dalam strategi tingkat korporat adalah gagasan kompentensi
inti. Maksud dari kompetensi inti adalah kemampuan yang digunakan oleh
perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dan menambah nilai
signifikan bagi pelanggan.

D. Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis berkenaan dengan bagaimana menciptakan dan

memelihara keunggulan kompetitif dalam masing-masing industry yang
telah dipilih oleh suatu perusahaan untuk berpartisipasi
Pada tingkat unit bisnis, ada dua pertanyaan strategis kunci : (1) Apa
seharusnya misi untuk unit bisnis? (misi unit bisnis umum adalah untuk
membangun, mempertahankan, dan memanen; dan (2) Bagaimana unit
bisnis harus bersaing untuk mencapai misi tersebut? (keunggulan
persaingan umum adalah biaya rendah dan diferensiasi)

Terdapat tiga alat bantu dalam mengembangkan strategi unit bisnis, yaitu :

1. Matriks Portofolio

Matriks portofolio secara khusus memposisikan unit bisnis pada kotak

dimana daya tarik pasar merupakan salah satu sumbu dan pangsa pasar
sebagai sumbu lainnya. Matriks-matriks seperti ini berguna dalam mengambil
keputusan tentang unit bisnis. Jenis matriks selain matriks portofolio antara lain
matriks model BCG, dimana berisi sebuah perangkat misi yang kurang lebih
sama: bangun, pertahankan, panen, dan divestasi. Dalam matriks model BCG unit
bisnis ditempatkan salah satu dari empat kategori (dilambangkan dengan tanda
tanya, bintang, sapi perah, dan anjing).

2. Analisis Struktur Industri

Analisis struktur industri adalah alat untuk secara sistematis menilai

kesempatan dan ancaman di pasar eksternal. Ini dilakukan dengan menganalisis
kekuatan dan ancaman dari lima kekuatan bersaing (yang menurut Porter
dikatakan sebagai berikut: intensitas persaingan dari pesaing yang ada, daya
tawar pembeli, daya tawar pemasok, ancaman dari barang substitusi, dan
ancaman dari pendatang baru).

Terdapat tiga obeservasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:

(1) semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin lemah peluang perusahaan
mendapatkan profitabilitas, (2) masalah strategis kunci suatu perusahaan akan
berbeda dengan masalah perusahaan lainnya, bergantung dengan lima kekuatan
relatif tersebut; dan (3) harus adanya pemahaman mengenai hal-hal sehubungan
dengan kekuatan yang membantu perusahaan dengan tujuan perumusan strategi
yang efektif.

Analisis lima kekuatan merupakan langkah awal dalam mengembangkan

keunggulan persaingan. Lebih lanjut lagi, keunggulan persaingan tersebut secara
panjang panjang merupakan keunggulan berupa biaya rendah dan diferensiasi.

3. Analisis Rantai Nilai.

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen
pada produk penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.
Analisis rantai nilai merupakan alat yang berguna dalam mengembangkan
keunggulan persaingan yang didasarkan pada biaya rendah, diferensiasi, atau
diferensiasi bersamaan dengan pengurangan biaya (cost-cum-differentiation).

Analisis rantai nilai tersebut dilakukan melalui keputusan-keputusan yang

menentukan di bagian operasi perusahaan mana yang harus ditambah atau
dikurangi. Setiap unit bisnis harus dipahami dalam konteks keterkaitan
penciptaan rantai nilai keseluruhan yang menjadi kerangkanya. Adanya analisis
ini dapat membantu perusahaan untuk memahami sistem penyaluran nilai yang
mempunyai selisih keuntunggan yang penting untuk diidentifikasikan, yang
akhirnya mempengaruhi pelayanan perusahaan kepada pelanggan.
 KASUS MOTOROLA INC. DALAM PEMBAHARUAN DIVISI ASIC

A. Ringkasan Kasus

Pada tahun 1928 Perusahaan Motorola berdiri dan dikenal luas karena
radio dan produk elektronik serta listik lainnya. Tahun 1960-an, perusahaan
tersebut menjual produk dan semikonduktor, peralatan komunikasi, dan
komponen kepada pelanggan, perusahaan industri, dan militer di seluruh dunia.
Perusahaan Motorola merupakan salah satu perusahaan Amerika yang
memasarkan berbagai produk elektronik, dari integrated circuits (IC) yang sangat
canggih sampai produk elektronik konsumen.

Untuk memenuhi banyaknya permintaan terhadap IC, Motorola

mengorganisasi Divisi Application Specific Integrated Circuit (ASIC) sebagai
bagian dari Semiconductor Produsts Sector pada tahun 1984. Secara khusus,
Motorola bekerja secara erat dengan pelanggan untuk mendesain semicustom IC.
Perusahaan tersebut memiliki beberapa departemen yang telah memiliki tugas dan
fungsi masing-masing, antara lain : departemen rekayasa produk, departemen
perencanaan produk, departemen pemasaran, departemen pengembangan produk
baru, departemen jaminan kualitas, dan departemen manufaktur.

B. Permasalahan
Terdapat beberapa rumusan masalah dalam kasus ini, yaitu :
1. Apakah faktor-faktor keberhasilan kunci untuk Divisi ASIC pada Motorola ?
2. Apakah sistem biaya standar tradisional berkenaan faktor-faktor sukses kunci ?
3. Apakah ukuran yang baik dari faktor-faktor sukses kunci ini ?
4. Bagaimana cara mengendalikan pabrik dengan menggunakan ukuran-ukuran
ini dan struktur pabrik yang ada saat ini ?

C. Solusi
1. Faktor-faktor keberhasilan kunci untuk Divisi ASIC pada Motorola antara lain:
Perusahaan diorganisasi sepanjang lini produk dan teknologi.
The Semiconductor Products Sector (SPS) memelihara program riset dan
pengembangan dalam teknologi semikonduktor yang maju.
Motorola dikenal luas karena keahlian desain dan prosesnya.
Untuk secara penuh mengeksploitasi permintaan untuk IC, Motorola
mengorganisasi divisi ASIC sebagai bagian dari semiconductor sector.
Motorola menyediakan jasa desain bagi pelanggan dan mengelola
hubungan pelanggan yang terlibat secara relatif.
Motorola mampu mempersingkat waktu pengiriman, menawarkan kualitas
tinggi, waktu pengembangan cepat, dan kemampuan untuk mencapai
produksi volume secara cepat kepada para pelanggan.
 Secara keseluruhan departemen dalam organisasi divisi ASIC sudah
melaksanakan tanggungjawab yang dapat meningkatkan kualitas produk
dan memenuhi kebutuhan pelanggan.
Motorola memasarkan berbagai produk elektronik, dari integrated circuits
(IC) yang sangat canggih sampai produk elektronik konsumen.
Perusahaan di organisasi sepanjang lini produk dan teknologi. Setiap unit
bisnis disusun sebagai sektor, kelompok, atau divisi, tergantung
ukurannya.
Motorola selalu mengedepankan dan mendahulukan kebutuhan konsumen.
Kualitas dari produk yang dikembangkan oleh Divisi ASIC selalu dijamin
oleh Departemen Penjamin Mutu/Departemen Jaminan Kualitas (Quality
Assurance). Di mana dalam aktivitasnya melakukan tes listrik/mekanis
secara langsung serta berperan dalam tindakan preventif untuk mengurangi
adanya kegagalan produk.

2. Sistem biaya tradisional tidak berkenaan dengan faktor sukses kunci yang telah
disebutkan diatas. Karena banyak yang merasa bahwa bukannya membantu
manajer menghadapi kompleksitas sistem manufaktur, sistem akuntansi
sebenarnya memperbesar masalah. Sistem biaya standar merepotkan dan tidak
dipahami secara jelas oleh para karyawan pabrik. Karyawan pabrik mengalami
kesulitan dalam mengikat varians pada masalah spesifik. Karena varians tidak
menunjukkan masalah actual, maka solusi a priori pada varians sulit
ditentukan. Pekerja pabrik khusus beranggapan bahwa laporan variansi tidak
relevan dan oleh karena itu mengabaikannya. Ketidaktepatan waktu sehingga
biaya standar dihasilkan setiap bulan, sedangkan kurangnya umpan balik harian
atau mingguan membuat sulit mencari penyebab varians yang tidak
menguntungka. Selain itu, karena lingkungan yang dinamis sehingga
penentuan standar sulit dilakukan, dan dalam penentuan biaya overhead pabrik
secara tradisional seringkali tidak relevan.

3. Ukuran baik untuk faktor kunci :

Kemampuan Motorola dalam melayani dan memberi kepuasan terhadap
pelanggan.
Saat pelanggan merasa puas dengan pelayanan dari Motorola, seperti
memberikan kualitas produk tinggi, waktu pengembangan cepat, dan
kemampuan untuk mencapai produksi volume secara cepat.
Target produksi terpenuhi sesuai recana.
Aktivitas yang tidak bernilai tambah sedikit atau bahkan tidak ada.
Biaya yang dikeluarkan tidak sia-sia.

4. Cara mengendalikan pabrik dengan menggunakan ukuran-ukuran ini dan

struktur pabrik yang ada saat ini, antara lain :
a) Karena dalam kenyataan banyak sekali masalah di bagian akuntansi, maka
harus adanya perbaikan dalam perhitungan biaya oleh akuntansi, yaitu
dengan cara menggantikan perhitungan secara tradisional yaitu biaya
standar dengan perhitungan menggunakan biaya berdasarkan Activity Based
Costing (ABC). Karena seperti kita ketahui, bahwa Activity Based Costing
adalah metode penentuan harga pokok yang menelusur biaya ke aktivitas,
kemudian ke produk. Perbedaan utama penghitungan harga pokok produk
antara akuntansi biaya tradisional dengan ABC adalah jumlah cost driver
(pemicu biaya) yang digunakan dalam metode ABC lebih banyak
dibandingkan dalam sistem akuntansi biaya tradisional. Perusahaan dapat
menggunakan sistem Activity Based Costing (ABC) untuk menganalisis
aktivitas. Penerapan ABC merupakan inovasi yang salah satunya adalah
untuk mengurangi aktivitas yang tidak memberikan nilai tambah,
menambah nilai tambah kepada produk/jasa yang akan dihasilkan, dan
mengeliminasi aktivitas-aktivitas yang tidak sesuai dengan keinginan
pelanggan atau yang tidak menciptakan nilai tambah.
b) Departemen perencanaan produk akan lebih baik jika sudah
terkomputerisasi, sehingga proses penelusuran pesanan akan lebih cepat dan
akurat. Ketika penelusuran pesanan dijalankan secara manual dari bawah
(lantai pabrik) akan memakan waktu dan tenaga yang cukup banyak.
c) Memperkerjakan karyawan yang ahli dalam bidangnya dan untuk
meningkatkan keahlian para karyawan perlu diadakan pelatihan-pelatihan,
serta memperhatikan kesejahteraan karyawan dan memberikan penghargaan
terhadap karyawan yang berhasil memajukan perusahaan sehingga
kedepanya para karyawan mempunyai semangat yang tinggi dalam
membangun keberhasilan suatu perusahaan.
d) Tidak hanya fokus terhadap mendapatkan pelanggan saja, melainkan juga
harus tahu bagaimana cara memenuhi kebutuhan pelanggan tersebut dengan
tidak mengabaikan produk yang dihasilkan.
e) Berinovasi untuk menciptakan produk-produk baru yang lebih canggih dan
nyaman untuk digunakan oleh konsumen, dan perusahaan juga memberikan
garansi terhadap kerusakan yang diakibatkan oleh pabrik.
f) Mempekerjakan karyawan yang benar-benar ahli di bidangnya dan
mengadakan pelatihan-pelatihan untuk meningkatkan keahlian karyawan,
serta memperhatikan kesejahteraan karyawan.
g) Mengadakan survey untuk mengetahui tingkat kepuasan pelanggan terhadap
produk Motorola dan untuk mengetahui produk-produk apa yang diinginkan
oleh konsumen.
h) Mengendalikan biaya-biaya yang akan dikeluarkan, dan meminimalisasi
pengeluaran yang tidak bermanfaat.