RESUMEN N 14 T.S.

: Problemologa 1

N DE SESIN: 14 (14/07/2011)
PROBLEMOLOGIA
INTRODUCCIN
En el mundo existen problemas y ello es inherente en la realidad objetiva, el presente resumen define el objetivo de
la problemologa, mostrando las condiciones bsicas para su correcto planteamiento como parte bsica del estudio
de una situacin compleja y reconociendo a su vez, mediante una metodologa sus causas y sus efectos, que
permitan superar los obstculos mentales que la dificultan. As mismo se examen los factores internos que influyen
en el sistema y la propagacin de sus reacciones y sus consecuentes desencadenamiento de nuevos procesos.
Luego se hace una sntesis de lo que constituye la construccin de una problemtica y se concluye con un resumen
metodolgico del suceso total.
QU ES UN PROBLEMA?
DEFINICIONES
Es una situacin que acarrea a quien la vive un malestar debido a la diferencia que existe entre la situacin que vive
actualmente y aquella que deseara vivir. Este malestar (que puede ser personal o grupal) empuja a la necesidad del
cambio de la situacin.
Un problema es simplemente algo que causa dificultades a algn dueo de del problema.
Peter Checkland (1978)
A qu llamamos un problema?
De manera muy general, lo que percibimos como problema - personalmente o como integrantes de un grupo - es
aquello que consideramos perjudicial, o posiblemente llegar a perjudicarnos, en alguno u otro sentido.
Ello implica una toma de posicin personal, en funcin de nuestras expectativas y de nuestros criterios acerca de lo
bueno y de lo malo. Claramente, en estos casos tambin, se trata de una posicin en general muy subjetiva, no
necesariamente compartida por todos los dems interesados.
Tambin lo bueno puede serlo para algo y no para otra cosa, e inversamente. Necesitaremos por lo tanto un
mtodo de evaluacin de nuestros propios criterios acerca de lo bueno, til, malo, nocivo, etc..., que sea,
dentro de todo lo posible, independiente de nuestros prejuicios, ilusiones (pesimistas vs optimistas, por ejemplo),
deseos irracionales, intereses personales o de clanes, etc... Obviamente, se trata de una tarea sumamente difcil.
TIPOS DE PROBLEMAS
En el mundo real existen diversas categoras (Boulding 1956), lo que genera una diversidad de tipologas de
problemas y la necesidad de contar con diferentes herramientas intelectuales para abordarlos.
Se ha dicho que el mtodo cientfico funciona bien en el caso de problemas que surgen en categoras en las que
existen estructuras estticas en sistemas de relojera o tambin en algunos sistemas tipo termostato. Sin embargo el
mtodo cientfico tiene problemas para elaborar complejidades emergentes en categoras cual realidad es ms
evolucionada. De acuerdo con esto la sistmica ah venido desarrollando diversos mtodos y metodologas
orientados a solucionar diferentes tipos de problemas que surgen en stas categoras ms complejas. Para ello es
necesario, ante todo, clasificar los tipos de problemas, establecindose un rango de ellos, lo que facilit su
clasificacin.
Considerando ste rango los problemas se clasifican en duros y blandos.
Rango de Problemas

Problemas Problemas Problemas

Duros Duros / Blandos Blandos

PROBLEMAS DUROS
Concepto: Un problema duro es aqul que define con claridad las situacin por resolver, de manera que no hay
cuestionamiento a la definicin del problema planteado. En palabras de Wilson (1984), un problema duro es aquel

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en el qu (que es el problema) y el como (como solucionarlo) son claramente distinguibles y no existen dudas
acerca de uno u otro proceso.
Ejemplos:
- maximizar la utilidad de la empresa.
- minimizar los costos de produccin de la empresa.
- incrementar la participacin del mercado en un 10%.
- instalar una nueva lnea de produccin en la planta.
Como se aprecia, la definicin de un problema como duro requiere dejar muy en claro qu se est definiendo como
problema.
La solucin de un problema duro implicar el establecimiento estructurado de unos pasos claramente definidos a
travs de las cules se buscar obtener la solucin previamente establecida.
Al iniciarse el movimiento de sistemas, uno de los avances fue la creacin del la metodologa de la ingeniera de
sistemas, desarrollada por may (1962) en la Bell Corporation. Un trabajo similar fue emprendido en Inglaterra por
Jenkins (1969). Ambos llevaron a la obtencin de la metodologa de la ingeniera de sistemas. Esta metodologa
est orientada al planteamiento y solucin de problemas duros. Lo mismo ocurre con la investigacin operativa y la
teora de decisiones.
Checkland (1981) fue quien realiz un anlisis crtico de stos esquemas, que dicho sea de paso, alimentan a las
ciencias administrativas desde ya hace un buen tiempo.
PROBLEMAS BLANDOS
Concepto: Un problema blando es aqul en que tanto el que como el como son difciles de definir. Uno de los
hallazgos de las investigaciones de Checkland fue que la Metodologa de la ingeniera de sistemas parta de que el
supuesto de que el problema ya estaba definido antes del inicio del estudio de sistemas; es decir, el que ya estaba
dado. Sin embargo, el problema consiste precisamente en definir el que. Es ese el tema de la Problemologa.
Es toda situacin conflictiva - percibida o no - en la que participan numerosos elementos interconectados por
relaciones mltiples y variables, y que afecta a uno o a varios sistemas durante un perodo ms o menos
prolongado.
En una situacin o problema complejo muchas causas diversas, simultneas y de peso variable, rompen las
secuencias lineales habituales de causa a efecto. Estas se ven reemplazadas por complejas retroacciones
reverberantes no-lineales, de carcter ciberntico. Ello torna al problema difcil de entender, an cuando es
percibido. Su mejor comprensin puede obtenerse mediante el uso de modelos, por ejemplo a partir de la Soft
System Dynamics Methodology - SSDM, de Ricardo Rodrguez Ulloa, que reubica a la Dinmica de Sistemas de
Forrester en el marco de las evaluaciones psico-sociales que le faltaban.
Por otra parte, que un problema no sea percibido por algunos, y en especial por quien o quienes deberan
manejarlo, no lo hace menos candente, sino todo lo contrario.
Una caracterstica frecuente - y muy peligrosa del problema complejo, es que suele manifestarse de manera sbita
y sorpresiva, despus de una incubacin larga, aunque poco visible.
Los clarividentes son frecuentemente desodos, por molestos, y hasta marginados, ridiculizados y perseguidos (El
Sndrome de Casandra). Dar ejemplos de ello ms adelante.
Ejemplos:
- Definir la misin de la empresa.
- Establecer las estrategias que debe seguir la empresa en los prximos tres aos.
- Solucionar el problema de pobreza en el pas.
- Realizar un cambio de cultura y los principios del pas, de manera que viva en ambiente de armona, respeto y
cooperacin.
- Desarrollar un sistema de informacin que apoye a la gestin de la empresa.

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Como se podr observarse cada uno de los problemas planteados son de gran complejidad y requiere de un
tratamiento y estudios especiales. De igual modo, la bsqueda de las soluciones a los mismos resulta compleja y
cuestionable.
Las dificultades de la metodologa de la Ingeniera de Sistemas, del anlisis de sistemas tipo RAND y de la teora de
decisiones para poder definir adecuadamente los problemas existentes en los sistemas socioculturales llevaron a
Checkland (1981) de la Universidad de Lancaster Inglaterra, a realizar a finales de los 60, un programa de
investigacin por la accin. Luego de 20 aos dedicados a esta tarea, obtuvieron la llamada Metodologa de los
Sistemas Blandos (MSB). Las bases filosficas de dicha metodologa son la fenomenologa y la hermenutica, que
sustituyen a la visin positivista. La gran diferencia del esquema blando es que con estas filosofas los problemas no
estn definidos en el mundo real sino, que aparecen en las imgenes co construidas entre el analista y las
personas que viven la situacin problemtica-
La posibilidad de que la realidad no est en el mismo mundo real sino, mas bien en las imgenes de los observantes
y de los que viven la situacin problema complica significativamente la apreciacin de la situacin en estudio,
surgiendo tantas realidades como imgenes posibles de ella existen.
As, la existencia de diversas imgenes posibles que describen la realidad ocasiona un incremento de la complejidad
para comprender la situacin en estudio, surgiendo lo que se conoce como problema blando.
CMO SE DIFERENCIA UN PROBLEMA COMPLEJO DE UN PROBLEMA SIMPLE?
Los problemas simples son los que corresponden a una cadena causal simple, cuyas caractersticas son:
una cierta causa provoca un cierto efecto
la causa es normalmente nica y puede ser aislada, claramente, de todas las circunstancias en el entorno
la misma causa producir siempre el mismo efecto en las mismas condiciones ("...et ceteris paribus)
en general, ms de la misma causa provocar ms del mismo efecto
en principio, si se suprime la causa, puede eliminarse el efecto Un buen ejemplo es el neumtico
desinflado por haber sido perforado por un clavo (o dos!)
Este tipo de problemas es en general de fcil resolucin. Corresponde a un determinismo causal unilinear y, o a
una dinmica funcional de proporcionalidad directa cuando se trata de un proceso simple (como por ejemplo
aumentar o disminuir el caudal de agua en una canilla). Los problemas complejos, al contrario, obedecen a
caractersticas parcial- o totalmente opuestas a las ya mencionadas. Corresponden a situaciones en evolucin y a
condiciones:
en las cuales, en un proceso, un efecto puede en un momento ulterior modificar la causa que sigue
actuando (retroalimentacin de tipo ciberntico).
propias de una red de numerosos elementos en interacciones mltiples, simultneas y variables, de
propagacin desigual en el espacio y el tiempo.
Estos procesos obedecen a un determinismo general complejo (no-linear), y suelen llevar a efectos difcilmente
previsibles, porque la mezcla de muchas causas puede producirse de mltiples maneras diferentes y en varios
momentos y lugares. Un buen ejemplo actual es la volatilidad de los precios del petrleo, que obedece a mltiples
causas directas e indirectas a cargo de mltiples agentes polticos y econmicos, y produce simultneamente
mltiples efectos diferentes, en mltiples lugares y momentos diferentes, en tiempo real o diferido.
Otro caso actual, an casi totalmente imprevisible en sus variadas consecuencias futuras posibles, es el desarrollo
del Internet. Cabe agregar que ciertos problemas que parecen simples pueden muy bien ser sntomas de un
problema latente o incipiente, y adems mayor, que puede resultar bastante complejo. De cualquier modo la
percepcin del problema, y la obtencin de una explicacin, tan completa y clara como sea posible, son las
condiciones de una accin eficaz.
PROBLEMOLOGIA
CONCEPTO: La problemologa podra ser definida como la metodologa para el planteamiento de problemas
sistmicos y no primeramente para su resolucin. Es el arte de definir adecuadamente los problemas.

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Es el proceso consistente en definir de manera adecuada las situaciones problema.

Es la metodologa para el planteamiento de problemas sistmicos y no primeramente para su resolucin
Francois (1991) es quin le da la verdadera relevancia necesaria a este concepto y ste tema es de suma
importancia para comprender una situacin determinada.
Checkland (1972) cuestiona la metodologa de sistemas, el anlisis de tipo RAND y la investigacin operativa
argumentando contra dichos esquemas y el aduce: El problema consiste precisamente en definir el problema.
Una de las grandes dificultades que se encuentran los grandes solucionadores de problemas es que en el mundo
real, los problemas no estn definidos, razn por la cual es el observante quien debe realizar esta tarea (es decir
definir el problema). La forma como el observante defina el problema estar estrechamente relacionada con las
imgenes que dicha persona tenga sobre la porcin del mundo real que tiene al frente.
La Problemologa es un campo sumamente importante del pensamiento sistmico, pues tiene que ver con el arte y
modo de definir los problemas.
ERRORES COMUNES Y LA FALTA DE PERCEPCIN DE LOS PROBLEMAS COMPLEJOS
SITUACIONES NATURALES COMPLEJAS: ALGUNOS EJEMPLOS
Histricamente, siempre existieron situaciones y problemas naturales complejos. Eran incomprendidos y muchas
veces considerados como castigos divinos, o simplemente inevitables e irremediables desastres naturales. Veamos
algunos ejemplos:
Las invasiones de langostas
Una plaga ms o menos peridica en el pasado, en especial en frica - eran devastadoras (En la Biblia, una de las
siete plagas, enviadas a Egipto por el Dios de los judos!). El mecanismo natural, aunque complejo, de la formacin
de esos vuelos masivos fue descubierto en la primera mitad del Siglo 20 (por el sudafricano Uvarov y el belga
Brdo, en Zambia, Zimbabwe y el sureste del Congo). Ello permiti aplicar medidas eficaces de control biolgico,
aunque a veces se han visto impedidas por problemas polticos, financieros o burocrticos... plagas modernas,
desconocidas en la Biblia!
Las grandes epidemias
Como por ejemplo la peste, el clera o el sida. (Y ahora en Europa la amenaza de la encefalitis esponjosa bovina, y
en frica el virus de Ebola). Son de hecho complejos problemas de ecologa animal y/o humana, cuyo manejo
exige el conocimiento de muchos factores biolgicos, geofsicos, econmicos y sociales. An ahora, el control de
las epidemias (y de las epizootias) sigue siendo difcil porque exige una coordinacin muy compleja entre
representantes de muchas disciplinas especializadas, pertenecientes a diversas culturas en lugares muy diferentes.
Tal coordinacin es generalmente muy difcil de obtener, por varios factores mentales y psicolgicos, y tambin, a
veces, por intereses divergentes de grupos de presin opuestos.
Las grandes transgresiones ocenicas
Como por ejemplo "El Nio".
Recin ahora empiezan a entenderse los mecanismos de la circulacin de las aguas ocenicas y todava estamos
muy lejos de una buena previsibilidad de sus mltiples consecuencias (sequas, incendios de selvas, inundaciones,
incluso en zonas muy lejanas). Y estamos ms lejos an de controlar sus efectos con eficacia, sin hablar de la
improbable posibilidad de poder controlar un da el propio fenmeno... sin por ello provocar otros problemas!.
Terremotos, maremotos, huracanes, erupciones volcnicas, son consecuencias de procesos naturales, en general
de largo plazo, an insuficientemente comprendidos y, por lo tanto, todava ampliamente imprevisibles. Resulta
claro que en todos los casos, el descubrimiento y la interpretacin previa de los sntomas, de la dinmica de los
procesos subyacentes y de sus umbrales crticos deben constituir los pasos obligatorios previos para cualquier
intervencin eficaz... en los lmites de lo alcanzable con los medios disponibles. Llegamos ya a formular algunas
preguntas claves:
Cmo podemos establecer la sintomatologa (normal... o anormal)?
Cules son los orgenes de los sntomas?

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Cmo podramos establecer las dinmicas?

Cmo descubrir los umbrales crticos?
Cules son los disparadores?
Cmo se encadenan las consecuencias?
Veremos que las mismas preguntas son vlidas en cualquier sistema natural o construido, aunque deben
formularse tambin acerca de aspectos propiamente humanos y de sus interferencias en los procesos naturales.
IGNORAR QUE SE TIENE UN PROBLEMA
De todos los problemas, es posiblemente el peor. Su primera y catastrfica consecuencia suele ser la explosin
sbita de una situacin crtica que nada - al menos en apariencia - dejaba prever.
En algunos casos, en particular frente a desastres naturales, es a veces difcil o impracticable prever el problema
con precisin en trminos de tiempo y/o, de lugar. Sin embargo, hasta en este tipo de situaciones, la previsin es
posible, al menos dentro de ciertos lmites. Un buen ejemplo fue el lar en la falda del Nevado del Ruiz, que cost
20.000 muertos en Colombia hace algunos aos, cuando varias aldeas fueron cubiertas por el lodo en pocas horas.
Frente al peligro que significaba la erupcin en la cima del volcn, cubierta de nieve, alguien propuso la
evacuacin... y nadie tom decisin alguna.
Sin embargo, hubo otros dos casos, en el Caribe - uno donde se organiz, y el otro donde no se organiz la
evacuacin de una zona cercana a un volcn amenazante. En ninguno de los dos casos pas algo realmente grave.
En ambos casos, las opiniones se dividieron y cada bando critic acrrimamente al otro. Como se ver en adelante,
la predictibilidad de algunos sucesos suele ser difcil y los responsables se ven a veces obligados a tomar, o no,
decisiones dudosas y costosas... que pueden serles reprochadas -despus del suceso- por algunos, en especial
por quienes no tenan la carga de la responsabilidad.
Circunstancias de este tipo, pueden tambin aparecer en situaciones empresariales. Un ejemplo reciente es el alza
desorbitada del petrleo que pone en peligro a empresas, y hasta la economa de pases que dependen fuertemente
de este combustible. En tanto que no se ha producido el hecho, las precauciones a tomar (cuando es posible),
suelen ser caras y revelarse, adems, intiles durante mucho tiempo. Sin embargo, siempre es oportuno
preguntarse: De dnde puede llegar alguna amenaza y que haramos en caso de que se concrete?
NO SABER QU PROBLEMA SE TIENE
Ello tambin es una situacin de alto riesgo potencial. Es el caso de un enfermo que no busca, o no obtiene un
diagnstico acertado: la situacin puede agravarse hasta tornarse irreversible. Tambin puede ser el caso de un
empresario que observa una degradacin progresiva de la actividad de su empresa y que no sabe qu hacer, ya
que no logra determinar las causas precisas de la crisis. El tema de por qu razones no se obtienen buenos
diagnsticos en tiempo adecuado, va a ser considerado ms adelante.
DESPUS DE DESCUBRIRLO, NO PODER DEFINIR CLARAMENTE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Un diagnstico mdico queda incompleto si - definida la patologa por sus sntomas - no se establecen sus causas
profundas. Es posible, por ejemplo, medicar la alta presin. Pero mejor que medicar simplemente los sntomas, es
determinar sus causas y tratar de reducirlas o eliminarlas. Tambin en una empresa, una larga y profunda cada de
las ventas, o un crecimiento peligroso del endeudamiento, son por lo general sntomas de algn problema menos
visible. Si ste no se descubre, la situacin muy probablemente se agravar, an si se toman medidas de tipo
cosmtico.
El caso de la deuda externa, que afecta a tantos pases, es de la misma naturaleza. Por lo general no es un
problema de origen financiero, ni siquiera econmico, aunque as lo aparente. Las verdaderas causas suelen ser la
mala administracin, el despilfarro en proyectos ineficientes o suntuarios, el dficit presupuestario crnico por
derroche e ineficiencia, y muy frecuentemente la corrupcin y el dolo organizado. Y las causas de las causas son
culturales, ticas, educativas e ideolgicas en sus orgenes, por lo cual son difciles de evaluar con precisin,
prestndose a discursos inconsistentes, demaggicos, ofuscantes o interesados, a veces en sentidos opuestos, y
resultan sumamente difciles de manejar.

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NO PODER CIRCUNSCRIBIR EL PROBLEMA DENTRO DE LMITES CLAROS Y MANEJABLES

Ello es una consecuencia del problema anterior. No slo es indispensable un diagnstico correcto, sino que
adems es necesario aplicar con seriedad y honestidad remedios que no se limiten a emparchar la situacin, pero
que tampoco arriesguen crear nuevos problemas. Es el terreno de la relacin costo-beneficio, entendida en un
sentido suficientemente amplio, pero sin desbordar las posibilidades razonables. En este caso, lo crtico es averiguar
qu es lo que se considera razonable, a partir de criterios claramente establecidos, despus de meditada reflexin.
(Obsrvese el peligro implcito en palabras valorativas, cuando ocultan evaluaciones subjetivas no claramente
justificadas).
CORRER A LA ZAGA DEL PROBLEMA
Si no se entiende la naturaleza real y profunda del problema, se corre el riesgo de tratar, en forma repetitiva, de
paliar los sntomas a medida que se hacen visibles. Este mtodo - si merece llamarse "mtodo" a este tipo de
reaccin - suele no producir resultados, o simplemente desplazar la dificultad, o en casos, complicar an ms la
situacin, con el frecuente agravante de desperdiciar en vano recursos a veces cruciales. Corresponde a lo que se
llama en castellano "emparches" y "chapucera" (en ingls: "tinkering" y en francs "bricolage"... ya que esta actitud
no conoce fronteras).
METODOS EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS
Para ampliar la visin y estimular la imaginacin de Uds., estudiantes de la asignatura de Teora de Sistemas
UPLA, se ofrece algunos mtodos prcticos como la tcnica de brainstorming, la cual sirve tambin para definir los
lineamientos para el estudio y delimitacin del rea de investigacin, su entorno y su contenido ciberntico
sistmico.
CONDICIONES PARA LLEVAR UN TRABAJO EXITOSO SOBRE PROBLEMAS
Primera condicin:
Reconocer no slo la existencia, sino tambin la naturaleza de un problema y su encuadre en el marco de uno o
varios sistemas interconectados. Si esto no se hace correctamente no se puede esperar ningn resultado vlido.
Segunda condicin:
Disponer, en lo abstracto, de modelos relativamente satisfactorios para estudiar los comportamientos de los
sistemas complejos. Por ejemplo, la disciplina denominada prospectiva cuenta con instrumentos de estudio que
tienen una metodologa especfica de uso en cada caso: las encuestas de Delphi, los escenarios, las matrices de
impacto cruzados, las curvas envolventes, etc. A su vez dichos instrumentos utilizan herramientas como las
estadsticas, las encuestas de opinin, algunos modelos matemticos, etc.
Aunque no suele decirse el marco terico de la prospectiva y de algunas otras disciplinas a menudo no est
claramente delineado, es as que en las llamadas ciencias humanas suele existir varios encuadres distintos en una
misma disciplina segn las escuelas, los cuales pueden diferir, ser complementarios o ms o menos contradictorios
entres s. Esto es un obstculo muy serio porque el marco terico elegido influye de manera decisiva sobre la
direccin que tomar el tratamiento del problema y a veces hasta sobre el uso de los instrumentos. Pero la dificultad
es mas profunda an. Ni la idoneidad de los instrumentos ni la eficacia de la teora elegida garantizan que el
problema haya sido correctamente reconocido y delimitado. An en la actualidad la definicin previa de cualquier
problema se deja generalmente al azar, sin el uso de un criterio o mtodo claramente establecido. Segn Peter
Checkland (1978), Un problema es simplemente algo que causa dificultades a algn dueo de del problema.
En tal caso se suele llamar solucin a las medidas que se limitan a suprimir (real o aparentemente) en determinado
momento y lugar el problema para los interesados directos. A veces se llega al extremo de usar simplemente el
mtodo de la papa caliente: tirarla a otro para no quemarse las manos. An sin llegar a tales extremos, este tipo de
miopa en las decisiones provoca generalmente los resultados siguientes:
Los problemas reciben soluciones muy parciales y provisorias.
Muy pronto surgen otros problemas, derivados de las supuestas soluciones (en el mismo mbito o en otros)
y suelen ser mucho ms graves que los originales.

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Para lograr su objetividad, en primer lugar hay que reconocer que no existe ninguna forma de acercamiento a los
problemas que garantice absolutamente su correcto planteamiento, pero al menos se puede tratar de ser menos
ingenuos, simplistas e irresponsables en los mtodos usados.
CONDICIONES BASICAS DEL BUEN PLANTEAMIENTO DE PROBLEMAS
Ningn problema real que sea importante se presenta en forma aislada; sino, por el contrario como parte de una
situacin compleja que afecta a un sistema complejo. La metodologa para el planteamiento de un problema debe,
por tanto cumplir con los siguientes requisitos:
a) Reconocer las mltiples causas del problema.
b) Reconocer los mltiples problemas que tiene o podra tener.
c) Reconocer los distintos sectores de la realidad que seran o podran ser influenciados por las diversas
soluciones posibles del problema.
Para responder a stos requisitos se necesita una metodologa que permita reconocer las interconexiones,
interrelaciones y retroalimentaciones posibles entre la entidad afectada por el problema y todas las otras entidades
circundantes. Hasta que se descubra algo mejor, la metodologa mas apropiada parece ser una combinacin de
ciberntica y de la teora de sistemas con representacin mediante grafos. Sin embargo, tanto estas condiciones
como las posibilidades que se ofrecen tropiezan con obstculos mentales muy serios.
Dichos obstculos resultan de dos tendencias muy difundidas:
Hacer planteamientos que restrinjan a lo inmediatamente percibido, con la circunstancia agravante de que
cada individuo tiene su propio sector mental de percepciones privilegiadas.
Ignorar de una gran parte de lo que podra y debera saberse. Este defecto ha sido muy difundido por J.
Forastic como la ignorancia de la ignorancia.
En ambos casos se es vctima de la psicologa de corto plazo. Las soluciones inmediatas y apresuradas rara vez
son acertadas, porque sus actores no se han dado el plazo suficiente para apreciar aspectos menos evidentes de la
situacin ni para reflexionar sobre posibles consecuencias no deseadas de su accionar.
Adems, la ignorancia de la ignorancia hace vivir en la seguridad de la propia sabidura y es fuente de soberbia y a
veces de insolencia. Para superar esta percepcin diferente es necesario ensanchar y liberar el mecanismo mental
correspondiente, ponindose en estado de apertura y disponibilidad mental; haciendo en la medida de lo posible,
caso omiso de los condicionamientos anteriores. Para obtener ste resultado, es necesario tomar conciencia de los
propios prejuicios. Sin embargo, la condicin indispensable para liberar a la imaginacin es muy difcil. Otro camino
para mejorar las percepciones es ponerse en contacto con otras mentes, con el objeto de obtener enfoques
diferentes. En sntesis, se necesita un triple ensanchamiento de la mente en las direcciones siguientes:
Escapar de la visin estrecha de espacio y el tiempo.
Obtener una visin multidimensional a travs de la comparacin con otros enfoques.
Recuperar la inventiva mediante la liberacin de la capacidad creadora.
METODOS PRACTICOS PARA AMPLIAR LA VISION Y ESTIMULAR LA IMAGINACION
Francois sugiere la aplicacin de un conjunto de tcnicas que permitan crear, generar rpidamente una serie de
ideas acerca de cualquier tema elegido as como: el brainstorming. Esta antigua tcnica norteamericana tiene por lo
menos 35 aos y curiosamente parece haber cado en desuso despus de un gran xito inicial. Esto es muy
lamentable, ya que realmente es una manera extraordinaria de despertar la creatividad individual y colectiva adems
de introducir una poderosa herramienta participativa. Estas condiciones para una adecuada conversacin entre los
solucionadores, de manera que los problemas existentes en las organizaciones puedan aflorar son:
a) Brainstorming (Tormenta de Ideas):
Siguiendo un proceso determinado manejado por el director. Una de las caractersticas de sta tcnica es
establecer un tiempo limitado de intervencin por cada participante, en cual cada uno de ellos puede exponer lo
que a su parecer cree convenientemente respecto a los posibles problemas que existen y la forma de
solucionarlos. No se admiten crticas a las opiniones expresadas. Los dems participantes podrn ampliar dicho
por el participante anterior respecto del mismo tema o comentar otros temas que tienen que ver con la definicin

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de los problemas y los posibles curso de accin para su alivio. El proceso de Brainstorming se hace a travs de
rondas, en las cuales se van afinando criterios y haciendo ajustes en la definicin de los problemas y las forma de
solucionarlos. La caracterstica principal de ste proceso es que no se admiten el debate entre los participantes;
el aporte de los mismos debe consistir en ayudar a construir la definicin del problema y la bsqueda de
soluciones y no para alentar el debate dialctico, en un proceso en el que todos participan cooperativamente en
la bsqueda de las soluciones.
Un brainstorming se desarrolla en principio de la manera siguiente:
1. Con algunos das de anticipacin se invita a un grupo de 10 20 personas a participar en una reunin,
donde se podr a consideracin un tema nico, que se da a conocer e sntesis a los futuros participantes.
2. El da convenido, todos los invitados se sientan alrededor de una mesa grande y se nombra un moderador y
un secretario. El moderador regula el tiempo de palabra, que ser de unos dos minutos por participante en
cada vuelta. El secretario se limita a anotar estrictamente todo lo que se dice, sin participar en la sesin.
3. La tcnica consiste en dar la palabra a cada invitado para que ste de una o varias ideas en relacin al tema
tratado. Cada idea debe ser anunciada en una sola frase corta, sin ningn desarrollo, ni elaboracin. Nadie
tiene el derecho de criticar o discutir la idea emitida, pero cualquiera tiene el derecha a agregar algn
complemento a la misma, siempre en una sola frase corta.
4. Cuando todos los participantes han tenido su turno de palabra, el secretario relee en voz alta todas las ideas
emitidas con sus complementos eventuales.
5. el moderador organiza en seguida una segunda vuelta con las mismas modalidades para obtener nuevas
ideas. Es notable ver cmo en este caso siguen apareciendo sugerencias, debido a la excitacin colectiva de
la imaginacin que se produce.
Si se desea que el brainstorming sea algo ms que un simple ejercicio, se puede nombrar un grupo de trabajo
para clasificar y ordenar las ideas obtenidas y derivar el producto a otro grupo que se pondr a trabajar sobre la
base de la informacin recibida. En cualquier momento se puede organizarse un nuevo brainstorming para tratar
algn otro aspecto de problema o abrir nuevas orientaciones, la experiencia muestra que a partir de un rastreo en
grupo reducido de personas se obtienen muy rpidamente grandes listados de ideas, a veces sumamente
originales y novedosas. Lo importante desde el punto de vista psicolgico, es que el mtodo obliga a cada
participante a decir algo en su turno y la prohibicin de la crtica lo desinhibe.
Repitiendo el proceso (eventualmente en varios grupos) se llega a tener una garanta razonable de que ningn
aspecto importante haya pasado desapercibido, aunque no debe olvidarse que las culturas (como colectividades)
tienen limitaciones en sus percepciones que inhiben a todos sus integrantes de manera muy parecida.
(Maruyama, 1985). La aplicacin de brainstorming con una meta levemente modificada, parece promisoria para la
descripcin y ubicacin de los problemas propios de los sistemas complejos. La pregunta base en este caso
sera: con qu otro proceso o estructura tiene que ver esto?.
b) Mtodo de Delphi:
Cuya caracterstica consiste en permitir la posibilidad de obtener consenso sobre tpicos especiales de discusin
establecidos en una agenda determinada.
LA PROBLEMOLOGA COMO ACTITUD SISTEMICA
Francois argumenta la importancia de iniciar cualquier estudio de sistemas definiendo adecuadamente la situacin
problemtica. Dicha definicin debe hacerla el solucionador de problemas, a quien, en caso de usar la visin
sistmica, se le llama analista de sistemas, es l quien debe tomar conciencia de sus propias limitaciones y sesgos
apreciativos al observar la realidad.
Checkland (1981) propone un par de conceptos muy importantes para definir adecuadamente los problemas: El
sistema solucionador de problemas (SSP), El sistema contenedor de problemas (SCP):
a) El sistema solucionador de problemas (SSP): Es aquel en el que existen un grupo de personas que tiene
vocacin y adoptan la funcin de solucionadores de problemas y que de alguna manera, se ponen de acuerdo

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para emplear un esquema determinado de accin (una metodologa) que permita enfrentar una situacin
determinada en el mundo real.
b) El sistema contenedor de problemas (SCP): Es aqul en el que hay algunos personajes que tienen vocacin de
vivir los problemas, es decir, vivir una determinada situacin problemtica (aquella que presenta un conjunto
de problemas, una serie de necesidades de cambio). En el SCP existen personajes que viven el o los
problemas, que tiene posiciones diversos respectos a qu se debe hacer para mejorar la situacin y que,
adems, tienen un conjunto de aspiraciones sobre los que se debera hacerse o no, a futuro, en dicho sistema
contenedor.
La relacin entre quienes viven el o los problemas y aquellos que tienen la vocacin de solucionadores no es del
todo armonioso. Usualmente los solucionadores de problemas (SSP) proponen soluciones para implantar en el
SCP teniendo en cuenta diversos factores, entre los que pueden mencionarse:
- La educacin y profesin de quienes componen el SSP.
- Los particulares intereses de los miembros integrantes del SSP.
- La visin reduccionista de los miembros del SSP al enfocar los problemas del SCP.
- Las imgenes que los miembros del SSP tienen respecto a lo que acontece en el SCP.
La Problemologa debe considerar todos estos factores, con la finalidad de comprobar la adecuada definicin de los
problemas sistmicos, Franois propone un listado de requisitos que debe cumplir una metodologa para definir
correctamente los problemas, En consecuencia la Problemologa debe ser una actitud sistmica permanente, que
garantice la adecuada definicin de los problemas como base fundamental para iniciar la disolucin o solucin de los
problemas.
ESTUDIO Y DELIMITACION DEL AREA DE INVESTIGACION
La eleccin del rea global de investigacin ser generalmente resultado de una decisin previa, tomada por algn
cliente, cuyas motivaciones salen en principio del marco de estudio. Sin embargo, el conocimiento y la evaluacin de
dichas motivaciones pueden tambin llegar a precisar la naturaleza de los problemas sometidos a examen.
Estas pautas permiten dar el primer paso, es decir definir las fronteras del rea de investigacin elegida.
Los temas significativos pueden ser rastreados mediante el brainstorming. Al principio todos los procesos o sistemas
situados dentro del rea definida son centros focales de investigacin potenciales, a diferencia de los situados fuera
del rea, o sea los que se consideren por decisin convencional como perifricos. Entre stos ltimos. Muchos estn
tan alejados de la problemtica considerada o tiene un peso tan mnimo dentro de sta que se eliminar totalmente
su estudio. Otros procesos o sistemas quedan definidos como entorno del problema estudiado, en cuanto son
fuentes de causas y receptores de efectos.
CONTENIDO CIBERNETICO Y SISTEMICO DEL AREA DE INVESTIGACION
Despus de la delimitacin del rea de investigacin, y de su entorno debe darse el segundo paso para definir mejor
el contenido sistmico y ciberntico del rea estudiada. Es muy posible que el(los) problema(s) est(n)
relacionado(s) por muchas retroacciones, retroalimentaciones y/o regulaciones ms o menos estables y
permanentes, todas las cuales deben ser descubiertas y para eso, se puede hacer otro brainstorming ms
precisamente orientado a ste tema. Si bien la necesidad de un conocimiento especializado a cerca del tema de
referencia parece evidente la introduccin en el panel de alguno no especialistas pueden producir puntos de vistas
originales novedosos y no forzosamente absurdos o fantasiosos. De manera parecida, se ha observado muy a
menudo en la historia de la ciencia que grandes descubrimientos en algn rea fueron obra de especialistas en otras
disciplinas, a quienes se les ocurri paralelismos no visibles para sus colegas, encerrados en su propia torre de
marfil. Una vez trazadas las interrelaciones internas se pueden, en principio representarlas por un grafo. Por otra
parte, los temas o problemas del rea de investigacin estn re racionados con factores no pertenecientes al sector.
En otros trminos todo problema tiene un entorno compuesto por factores o elementos de otros sistemas que
pueden influir sobre l o viceversa. A travs de otro brainstorming puede hacerse el censo de stos factores,
elementos o sistemas. A partir de lo descubierto se podr completar el grafo, incorporndole las relaciones del
entorno con el rea de investigacin. En ste punto hay que anotar nuevamente la falacia ya sealada de la mono

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causalidad: un solo factor puede tener distintas incidencias sobre el problema; adems suele influir sobre otros
varios procesos incluidos en el rea de estudio y conectados con el problema estudiado. Si los participantes del
brainstorming han tenido un entrenamiento en Teora General de Sistemas y Ciberntica es probable que el
descubrimiento es casi total de la red de las mlti causas y de las multi - efectos, aunque siempre queda el peligro
del olvido de alguna interrelacin importante.
INVESTIGACION PROFUNDA DEL AREA SISTEMAS ENTORNO
No solamente hay factores externos que influyen en los procesos propios del sistema estudiado, sino que las
reacciones as provocadas puede propagarse dentro y fuera del rea estudiada y desencadenar nuevos procesos
incluso en reas que al principio no parecan tener relacin alguna con el problema. Este tema tambin podr ser
rastreado por un brainstorming y los resultados obtenidos debern incorporarse al grafo. Una accin del rea del
entorno sobre el problema y una reaccin de ste sobre esa rea (u otra) es simplemente un arco estmulo reflejo.
Pero si ste movimiento se repite tiende a transformarse en una regulacin ciberntica con una reciprocidad
permanente (o intermitente). Debe distinguirse tres tipos diferentes de regulaciones cibernticas:
a) El Feed - Back Positivo: resulta de retroalimentaciones repetidas que amplan el fenmeno y eventualmente le
obligan a salir de su cause (catstrofe).
b) El Feed Back Negativo: Resulta de retroalimentaciones repetidas que tienden a reducir el fenmeno y
eventualmente a eliminarlo.
c) El Feed - Back Cclico: Resulta de retroalimentaciones repetidas pero alternadas, que amplan o reducen el
fenmeno en forma ms o menos cclica.
Estos tres tipos de regulaciones deben rastrearse sobre la base de resultados del brainstorming anterior y deben
representarse en el grafo en forma diferente a un simple arco estimulo reflejo. Adems, las incidencias
(retroacciones, regulaciones) pueden propagarse ms all de su primer punto de impacto. Este es el origen de una
considerable extensin posible de la problemtica. Habr eventualmente que construir las redes de propagacin
ampliada de las retroacciones y regulaciones. Por una parte es un elemento prcticamente indispensable para llegar
a una posible previsin del lo que parece imprevisible; pero por otra parte, complica enormemente al sistema
problema, ya que su extensin llega a ser ilimitada. Despus del nuevo brainstorming que debera por lo menos
descubrir las redes ms importantes y significativas y su incorporacin al grafo, ser necesario tomar nuevamente
decisiones limitativas en cuanto a la envergadura del estudio.
LA SINTESIS: LA PROBLEMTICA CONSTRUIDA
Tanto dentro del rea del problema estudiado como del sistema que forma su entorno, las incidencias, reacciones
retroalimentaciones, regulaciones pueden combinarse de distintas maneras, como por ejemplo:
Adicionarse o sustraerse, en forma lineal.
Multiplicarse o dividirse y conducir a procesos acelerados, frenados, expusimos, asintticos, logsticos o
periodos de los tipos ya sealados.
Estos procesos pueden ser estable o inestables, dentro del lmite que se necesite descubrir y ser susceptibles a
posibles cambios y rupturas bruscas.
Si es que estas sinergias que se deben describir e investigas llegan a tener efectos distintos de los que resultan de
la simple repeticin de los efectos elementales, stos pueden verse ms claramente a partir de un grafo de las
interconexiones (tan completo como sea posible) de toda el rea investigada y del alcance que pueden tener en el
entorno.
CONCLUSIONES
El resultado final de ste proceso metodolgico puede resumirse as:
Se obtiene una descripcin tan completa como sea posible en funcin de los elementos de informacin
disponibles en toda el rea de investigacin.
Se llega al establecimiento de un grafo general resumiendo sta descripcin.
Cabe notar que la visin as obtenida es bsicamente cualitativa. Si el trabajo se hizo con seriedad, no prejuzga
ningn criterio valorativo y tampoco implica teora explicativa alguna, slo se limita a rastrear lo observable y a lo

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sumo, slo se confirmaran fehacientemente. Un problema sistmico as planteado queda simplemente confinado a
su naturaleza esencial, con las menores distorsiones por omisin o inclusiones fantasiosas. Ulteriormente se deber
definir como tratarlo, y qu metas se persiguen y con que medios se cuenta para procurar alcanzarlas. En este
marco las distintas tcnicas de diseo de modelos sistmicos cibernticas pueden resultar muy tiles.

BIBLIOGRAFIA
Revista SISTEMICA (Tema IV: Teora General de Sistemas y Problemologa) Charles Francois Abril del 1991.
Checkland Peter, 1978. Science and the Systems Paradigm. International Journal of General Systems, Vol. 3, N 2.
Maruyama, M. 1980. Mindscapes and Scientific Theories. Current Anthropology, Vol. 21 N 5. Traslation From Cuadernos del
GESI AATGSC, Buenos Aires.
Rodrguez Ulloa, Ricardo. La Sistmica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de Informacin. Universidad del Pacfico.
Lima. 1998.
Charles Francois, Problemologa. Instituto Andino de Sistemas. Lima - Enero 2006.

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