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Ao de la consolidacin del mar de Grau

ESCUELA PROFESIONAL DE PSICOLOGIA HUMANA


ASIGNATURA:

PSICOLOGA ORGANIZACIONAL

TEMA:

PROCESOS DE APLICAR PERSONAS

DOCENTE:

RAQUEL TELLO CABELLO

INTEGRANTES:

CHAMPA, GALYA

TORRICELLI, KHATERINE

NEZ, JESSENIA

SILVA, LUCERO

GAONA, KAREN

YARASCA, STEFANIA

AULA: PABELLN D 30

LIMA-PERU
NDICE

CARATULA

INDICE

CAPITULO I: MODELAJE DEL TRABAJO

1.1 . EL PUESTO

1.2 . DISEO DE PUESTOS

1.3 . MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS

1.3.1 Modelo clsico o tradicional

1.3.2 Modelo humanista

1.3.3 Modelo de las contingencias

1.4 . ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS

1.4.1 Administracin de la carreras

1.4.2 Auto administracin de la carrera

1.4.3 Trabajo en equipo

CAPITULO II: EVALUACION DE DESEMPEO

2.1 . DEFINICION DE EVALUACION DE DESEMPEO

2.2. PORQUE EVALUAR EL DESEMPEO

2.3. PARA QUE SIRVE LA EVALUACION DE DESEMPEO

2.3.1 Problemas mas comunes

2.4. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO


2.5 METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO

2.5.1. Mtodos basados en caractersticas

2.5.2 Mtodos basados en comportamientos.

2.5.3 Mtodos basados en resultados

2. 6 PASOS PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO

2.7 TIPOS DE EVALUACIN

2.7.1. Evaluacin de 360

2.7.2 Evaluacin de 180

2.7.3 Evaluacin de 90

2.8 PRESENTACION DEL CASO

2.81 Anlisis del caso

CONCLUSIONES

BIBLIOGRAFIA


INTRODUCCION

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento el desempeo de las


cosas y personas que nos rodean. Queremos saber hasta dnde llega el volumen
del equipo de sonido que compramos, qu velocidad alcanza nuestro automvil en
la carretera, cmo va el rendimiento de los ahorros frente a otras inversiones,
cmo va el portafolio de acciones en la bolsa, cmo marcha nuestra empresa, etc.

La evaluacin de desempeo es un hecho cotidiano en nuestra vida, as como en


las organizaciones. Motivada por la experiencia laboral en el mbito de la
Evaluacin de Desempeo por Competencias, la autora del trabajo pretende
demostrar que La evaluacin de desempeo por competencias, es una
herramienta fundamental para el desarrollo de los recursos humanos de una
organizacin.

El objetivo de este trabajo es desarrollar la Evaluacin de Desempeo y


modelaje de trabajo como herramienta organizacional, para lo cual se abordar.

Se basa en la importancia la manera como los administradores proyectan los


cargos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones
y tambin se pretende apreciar, la forma ms sistemtica y objetiva posible, el
rendimiento de los empleados de una organizacin.

Asimismo, se convierte en un factor indispensable de anlisis y control,


permitiendo identificar el nivel de desempeo actual del empleado y su nivel de
contribucin al logro de los objetivos y metas de la organizacin.
CAPITULO I

MODELADO DEL TRABAJO

1.1 EL PUESTO

El concepto del puesto resurge por la divisin del trabajo impuesta por el viejo y
tradicional modelo burocrtico. De la misma manera que el viejo y tradicional
organigrama con sus departamentos y divisiones que tambin provienen del
modelo burocrtico es sustituido por nuevos formatos organizacionales.

Las personas trabajan en las organizaciones desempeando un trabajo


determinado. Cuando las personas ingresan a la organizacin y a lo largo de toda
su trayectoria profesional, siempre ocuparan algn puesto.

La posicin del puesto en el organigrama define su nivel jerrquico, la


subordinacin, los subordinados y el departamento o la divisin donde se localiza.

1.2 DISEO DE PUESTOS

El diseo de puestos (Job desing) especifica el contenido de cada posicin, los


mtodos de trabajo y las relaciones con los dems. Cada puesto exige ciertas
competencias con sus ocupantes.

El diseo de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.


Disear un puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:

1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear (Cual es


el contenido del puesto)

2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear (Cuales son


los mtodos y los procesos de trabajo)

3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,


quien es su superior inmediato.
4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,
quienes son sus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.

1.3 MODELOS DEL DISEO DE PUESTOS

El diseo del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el
ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendi, en razn de
su existencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeo
para mejorarlo continuamente.

Existen tres modelos de diseo de puestos:

1. El Clsico

2. El Humanista

3. El Contingente

1.3.1 MODELO CLASICO O TRADICIONAL

Es el diseo de puestos pregonado por los ingenieros de la administracin


cientfica al inicio del siglo XX, Taylor, Gantt y Gilberth, quienes utilizaron ciertos
principios de racionalizacin del trabajo para proyectar.

Aspectos principales del modelo clsico del diseo de puestos son:

1. La Persona como apndice de la maquina: El razonamiento es tcnico, lgico y


determinista. La tecnologa esta primero y las personas despus.

2. Fragmentacin del trabajo: Para cumplir con el razonamiento tcnico, el


trabajo se dividi y fragment con el objeto de que cada persona solo haga una
subtarea simple y repetitiva.
3. Acento en la eficiencia: Cada obrero trabaja segn los mtodos y se ajusta a las
reglas y los procedimientos establecidos.

4. Permanencia: El diseo clsico parte del supuesto de la estabilidad y la


permanencia del proceso productivo a largo plazo.

1.3.2 MODELO HUMANISTA

Tambin se conoce como modelo de las relaciones humanas porque surgi de los
experimentos de Hawthorne. Esto ocurri a partir del surgimiento de la escuela de
las relaciones humanas, en la dcada de 1930. El movimiento humanista fue una
reaccin pendular al mecanicismo de la administracin tradicional de la poca y
trato de sustituir la ingeniera industrial.

El diseo de cargo no difiere mucho del modelo clsico. El modelo humanista


tiende a centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempea. La persona que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo
que se refiere a sus necesidades, y no es tratado como mquina. Este modelo
permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio
de satisfacer las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal.
Permite el desarrollo de relaciones entre colegas y deja margen para algunas
oportunidades de desarrollo individual. El superior debe organizar un grupo de
trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera amigable y cooperativa,
independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los roces entre los
empleados.

1.3.3MODELO DE LAS CONTINGENCIAS

Representa el enfoque ms amplio y complejo porque considera tres variables


simultneamente: las personas, la tarea y la estructura de la organizacin. El
nombre contingente se deriva de la adaptacin del diseo de puestos a esas tres
variables.

Se basa en cinco dimensiones que son:

1. La variedad se refiere al nmero y la diversidad de habilidades exigidas por el


puesto.

2. La autonoma

3. El significado de las tareas

4. La identidad con la tarea

5. La realimentacin

1.4 ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS

El diseo de puestos con base en las contingencias es ms dinmico en


comparacin con otros y privilegia el cambio en funcin del desarrollo personal del
ocupante.

El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relacin entre las personas y su


trabajo, incluye nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organizacin y
en la cultura organizacional.

1.4.1 ADMINISTRACION DE LA CARRERA

Carrera significa la secuencia de puestos y actividades que desarrolla una persona


a lo largo del tiempo dentro de una organizacin.

1.4.2 AUTOADMINISTRACION DE LA CARRERA

Otro aspecto importante es que la tradicional planificacin de la carrera cede su


lugar al auto administracin de la misma. Ahora ya no es la organizacin la que se
debe preocupar por ello.
1.4.3 TRABAJO EN EQUIPO

En la era del conocimiento el viejo modelo burocrtico no sirve de mucho. La


organizacin jerrquica compuesta por departamentos y puestos esta en extincin.
Esta se caracteriza porque mantiene el statu quo cuando el mundo de los
negocios exige el cambio y la innovacin de las organizaciones, las cuales migran
rpidamente a las personas en puestos individuales y fragmentados.
CAPITULO II

EVALUACIN DE DESEMPEO

2.1 DEFINICION DE EVALUACION DE DESEMPEO


La tarea de evaluar el desempeo, constituye un aspecto bsico de la gestin de
los recursos humanos en las organizaciones. La evaluacin del desempeo es
una funcin esencial que suelen efectuar las organizaciones modernas. Para
comprender este subsistema de la gestin de Recursos Humanos, comenzaremos
a esbozar distintas definiciones. En un sentido estricto, evaluar: es estimar o
juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el estatus de algn objeto o
persona. La evaluacin de los individuos que desempean roles dentro de una
organizacin puede llevarse a cabo utilizando varios enfoques, que reciben
denominaciones como evaluacin

del desempeo, evaluacin del mrito, evaluacin de los empleados, informes de


progreso, evaluacin de eficiencia funcional, etc.

La evaluacin de desempeo es una tcnica de apreciacin del desenvolvimiento


del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo, mediante la cual se pueden
identificar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del
trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de
aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de
motivacin, etc. Es un concepto dinmico, ya que los empleados son siempre
evaluados, sea formal o informalmente, con cierta continuidad por las
organizaciones. Como consecuencia de lo antes expuesto podemos concluir que
la evaluacin de desempeo:

Es el proceso de evaluar el desempeo y las calificaciones del empleado con


relacin a los requerimientos del puesto del cargo para el cual fue contratado. Es
utilizada para la administracin de promociones, fijacin de reconocimientos
materiales y otras acciones que requieran un tratamiento diferenciado de los
integrantes de un grupo. Mediante la utilizacin de un procedimiento de ranqueo
sistemtico, la gerencia registra el grado de aporte que cada empleado hace al
desempeo global de la organizacin

El propsito de evaluar el desempeo es la estimacin cuantitativa, mediante la


utilizacin de instrumentos, del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades de los puestos que desempean.

En definitiva, se trata de un proceso, que lleva implcitas tres fases:

Descripcin e identificacin de las reas de trabajo a evaluar.

La medicin y valoracin del rendimiento.

El desarrollo del potencial humano

2.2 PORQUE EVALUAR EL DESEMPEO

El anlisis del desempeo o de la gestin de una persona es un instrumento para


dirigir y supervisar personal. Entre sus principales objetivos podemos sealar el
desarrollo personal y profesional de los colaboradores, la mejora permanente de
los resultados de la organizacin y el aprovechamiento adecuado de los recursos
humanos.

Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de


mutua comprensin y adecuado dialogo en cuento a lo que espera de cada uno y
la forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar los
resultados.

Los empresarios y los empleados son exceptivos en relacin con las evaluaciones
de desempeo. Habitualmente se cree que las evaluaciones de desempeo son o
se realizan para decidir si se aumentan los salarios o no, o a quienes hay que
despedir.

Esto puede ser cierto en ocasiones, pero el significado de la evaluaciones de


desempeo es mucho ms rico y tiene otras implicaciones en la relacin jefe y
empleado y en la relacin ms perdurable entre la empresa y los empleados . En
forma sinttica, las evaluaciones de desempeo son tiles y necesarias para:

Tomar decisiones de promociones y remuneracin.


Reunir revisar: las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el
comportamiento del empleado en relacin con el trabajo. Recordemos a Edgar
Schein , cuando explica que un trabajor necesita saber cmo est realizando
su trabajo , el grado de satisfaccin que sus empleadores tienen en relacin
con la tarea realizada .
La mayora de la personas necesitan y esperan esa retroalimentacin: a parir
de conocer como hacen la tarea , pueden saber si deben modificar su
comportamiento
Una evaluacin de desempeo debe realizar siempre en relacin al perfil del
puesto. Solo se podr decir que una persona se desempea bien o mal, en
relacin con algo, en este caso ese algo es el puesto que ocupa .

Confrontando el perfil de un puesto con el de la persona evaluada se establece


una relacin entre ambos, la adecuacin persona y puesto.

A partir de all ser posible avaluar el desempeo, el potencial y definir cuales son
las estrategias de capacitacin y entrenamiento necesarias para la ms correcta
adecuacin persona y puesto

Como se ve, se puede utilizar la evaluacin d desempeo para mucho ms que


para determinar salarios. Mejora por igual los resultados de la empresa y la
actuacin futura de las personas. Una correcta metodologa de evaluacin de
desempeo es beneficiosa para ambas partes.

2.3 PARA QUE SIRVE LA EVALUACION DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo posibilita:

Detectar necesidades de capacitacin


Descubrir personas clave
Descubrir inquietudes del evaluado
Encontrar una persona para un puesto
Motivar a las personas al comunicarle su desempeo e involucradlas en los
objetivos de la organizacin) Retroalimentacin )
En una ovacin para que jefes y empleados analicen como se estn
haciendo las cosas.
Para tomar decisiones sobre salarios y promociones.

2.3.1 PROOBLEMAS MS COMUNES

Los problemas as comunes en la evaluacin de desempeo son :

Carencia de normas
Criterios subjetivos o poco realista
Falta de acuerdo entre el evaluador y el evaluado
Errores del evaluador
Mala retroalimentacin
Comunicaciones negativas

2.4 BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

Idalberto Chiavenato plantea que: cuando un programa de evaluacin de


desempeo est bien planeado, coordinado y desarrollado, proporciona beneficios
a corto, mediano y largo plazo. En general, los principales beneficiarios son el
individuo, el jefe y la organizacin.

2.4.1 Beneficios para el jefe

A continuacin se mencionan los beneficios de la evaluacin de desempeo para


el jefe del evaluado:

Evaluar de mejor manera el desempeo y comportamiento de sus subordinados.


Esto se logra mediante la utilizacin de factores de evaluacin y de un sistema de
evaluacin diseado para evitar mediciones subjetivas.
Proponer medidas y planes de accin destinadas a mejorar el desempeo de sus
subordinados.

Forjar una comunicacin ms abierta con sus subordinados para que


comprendan la evaluacin como un sistema objetivo, mediante el cual pueden
conocer cul es su desempeo.

2.4.2 Beneficios para el subordinado

Los beneficios que conlleva la evaluacin de desempeo para el evaluado son los
siguientes:

Conocer las reglas del juego, es decir, en base a qu se evala su desempeo,


qu es lo que la empresa valora en sus empleados.

Conocer qu espera su supervisor directo de l, cules son sus expectativas


acerca de su desempeo y cules considera que son sus fortalezas y debilidades.

Saber qu disposiciones o medidas toma el jefe para mejorar su desempeo


(programas de entrenamiento, capacitacin, etc), y las que el propio subordinado
deber tomar por su cuenta (autocorreccin, mayor esmero, mayor atencin al
trabajo, cursos de su propia cuenta, etc.)

. Autoevaluar y autocriticar su desempeo, reforzando su auto concepto.

El sistema estimula la capacitacin entre los empleados, la mejora de su


desempeo y la preparacin para las promociones.

2.4.3 Beneficios para la organizacin

Algunos de los beneficios para la organizacin, que lleva a cabo un procedimiento


de evaluacin de desempeo, son:

Poder evaluar el potencial de cada empleado y definir la contribucin de cada


uno de ellos al logro de los objetivos organizacionales.
Poder identificar los empleados que necesitan actualizacin o perfeccionamiento
en determinadas reas de actividad (ya sea para mejorar los puntos dbiles de su
desempeo actual o para acceder a un puesto con requerimientos distintos), e
identificar a personas claves que tienen las condiciones necesarias para ser
promovidos.

Poder dar mayor dinmica a su poltica de recursos humanos, ofreciendo


oportunidades a los empleados de desarrollo personal, mejorando las relaciones
humanas en el trabajo, aumentando la motivacin y estimulando la productividad.

Sealar con claridad a los individuos qu se espera de ellos.

2.5 METODOS DE EVALUACION DE DESEMPEO

Muchos autores hacen referencia a distintos mtodos de evaluacin de


desempeo. Esta obra tiene como propsito especfico referirse ala evaluacin del
desempeo por competencias. No obstante e se har una pequea referencia a
los distintos mtodos para que el lector tenga un panorama ms completo sobre
la temtica .

Los mtodos de evaluacin desempeo se clasifican de acuerdo con aquello que


miden caractersticas conductas o resultados.

Los basados en caractersticas son los ms usados, si bien no son los ms


objetivos. Los basados en conductas brindan a los empleados informacin ms
orientada a la accin, por lo que son los mejores para el desarrollo de las
personas. El enfoque con base en resultados es tambin muy popular, ya que se
focaliza en los aportes mensurables que los empleados realizan a la organizacin

2.5.1. Mtodos basados en caractersticas

Parafraseando a los autores Bohlander, Sherman y Snell20, este mtodo consiste


en medir hasta qu punto un empleado posee ciertas caractersticas, como
confiabilidad, creatividad, iniciativa, liderazgo, que esa compaa considera
importantes para el presente o el futuro. Son populares porque son sencillos o
fciles de administrar. Si el listado de caractersticas no est diseado en
relacin con el puesto, el resultado estar alejado de la realidad y puede dar una
opinin subjetiva

a ) Escalas grficas de calificacin

Este mtodo permite evaluar a los empleados mediante factores de evaluacin


previamente definidos y graduados. El evaluador indica en una escala en qu
grado el evaluado posee determinada caracterstica. Se utiliza un formulario en el
cual las lneas horizontales representan los factores de evaluacin del
desempeo, en tanto que las verticales representan los grados de variacin de los
factores. Existen diferentes escalas grficas de evaluacin, las cuales se detallan
a continuacin:

Escalas grficas continuas: escalas donde solo estn definidos los extremos.

Escalas grficas semi continuas: idnticas a las continuas pero se incluyen


puntos intermedios.

Escalas grficas discontinuas: las posiciones de las marcaciones ya estn fijadas


y descriptas con anterioridad, el evaluador solo puede seleccionar una de ellas.

- Ventajas:
Posibilita la visin integrada y resumida de los factores de evaluacin.

Es de fcil aplicacin y comprensin.

Exige poco trabajo al evaluador, por su simplicidad.

- Desventajas:
No permite al evaluador tener mucha flexibilidad, el instrumento no puede
ajustarse a las caractersticas del empleado bajo anlisis.

Puede verse influenciado por errores de los evaluados, que determinan


mediciones subjetivas del desempeo, por lo tanto los resultados pueden ser
subjetivos
. Presenta resultados generales.

Requiere procedimientos matemticos y estadsticos para corregir distorsiones e


influencia personal de los evaluadores.

b). Eleccin forzada

Este mtodo consiste en evaluar el desempeo de los individuos mediante frases


descriptivas de alternativas de tipos de desempeo individual. En cada bloque o
conjunto compuesto de dos, cuatro o ms frases, el evaluador debe elegir por
fuerza slo una o dos, las que ms se apliquen al desempeo del empleado
evaluado.

- Ventajas:
Es un mtodo de aplicacin siempre, que no requiere preparacin previa.

Proporciona resultados libres de subjetividades, por lo tanto son confiables.

- Desventajas:
Su elaboracin e implementacin son complejas, exigen una planeacin muy
cuidadosa

Los resultados obtenidos son generales o globales, distingue solo los empleados
buenos, medios e insuficientes, sin dar mayor informacin

. No proporciona informacin para el desarrollo de los recursos humanos.

No proporciona al evaluador una nocin anticipada del resultado de la


evaluacin.

c) Mtodo de formas narrativas

Este mtodo requiere que el evaluador prepare un ensayo que describa al


empleado que evala con la mayor precisin posible.

Presenta una excelente oportunidad para que el jefe exprese su opinin sobre el
desempeo de un empleado. Este proceso mejora cuando se le dan instrucciones
a un supervisor para que describa puntos especficos de la posibilidad de
promocin, los talentos especiales, habilidades, fortalezas y debilidades del
empleado. Tiene sin embargo muchos problemas, es una tarea que exige mucho
tiempo, es subjetivo y no siempre los evaluadores cuentan con un buen estilo de
escritura, por lo tanto, los buenos escritores brindarn evaluaciones ms
favorables de sus empleados, que aquellos con menor capacidad literaria

2.5.2 Mtodos basados en comportamientos

Como se mencion anteriormente, uno de los inconvenientes potenciales de una


evaluacin del desempeo basada en caractersticas, es que stas tienden a ser
vagas y subjetivas. Los mtodos basados en comportamientos se basan en la
descripcin de qu acciones deberan o no deberan exhibirse en el puesto. Su
mxima utilidad consiste en proporcionar informacin para el desarrollo de los
recursos humanos.

a) Mtodo de incidentes crticos

Este mtodo se basa en el hecho de que en el comportamiento humano existen


ciertas conductas que originan resultados positivos (xitos) o negativos (fracasos).
Se trata de una tcnica en la que el supervisor inmediato observa y registra los
hechos excepcionales positivos y negativos. Las excepciones positivas deben
realzarse y ponerse ms en prctica, en tanto que las negativas deben corregirse
y eliminarse. Las ventajas de este mtodo es que debido a que los incidentes de
comportamiento son especficos, pueden facilitar la retroalimentacin y el
desarrollo del empleado. Sin embargo, a menos que se analicen los incidentes
favorables y desfavorables, es posible que los empleados evaluados guarden
sentimientos negativos respecto de este mtodo.

b). Mtodo de lista de revisin de conductas

Este mtodo consiste en que el evaluador revise una lista de caracterstica del
desempeo o de conducta del empleado, que se consideran necesarias para el
puesto que ocupa. Una lista para un vendedor de equipos de computacin podra
incluir afirmaciones como:

Es capaz de explicar con claridad el equipo.

Se mantiene a la vanguardia respecto de los nuevos avances tecnolgicos.


Tiende a ser un empleado estable

Reacciona con rapidez a las necesidades del empleado

Procesa los pedidos correctamente.

c) Escala fundamentada para la medicin del comportamiento (BARS)

Una escala fundamentada para la medicin del comportamiento (BARS) consiste


en una serie de cinco a diez escalas verticales, una por cada dimensin
importante del desempeo. Estas dimensiones se basan en conductas que se
identifican mediante el anlisis de incidentes crticos en el puesto. Los incidentes
crticos se colocan junto a la escala y se les asignan valores de puntos segn las
opiniones de los expertos. Las escalas de calificacin son desarrolladas por un
comit que incluye a gerentes y subordinados. La tarea del comit consiste en
determinar las caractersticas o factores del desempeo que son relevantes para
el desenvolvimiento en el puesto de trabajo. Luego se establecen anclas de
conducta en forma de enunciados, para cada una de las dimensiones del puesto.
La ventaja que presenta este mtodo es que, teniendo en cuenta que para su
desarrollo participan empleados como as tambin personal de recursos humanos,
se produce una mayor aceptacin por parte de todos los miembros de la
organizacin. La principal desventaja de esta escala es que su desarrollo exige
mucho tiempo y esfuerzo.

d) Escalas de observacin de comportamiento (BOS)

Esta escala es similar a la anterior, ambas se basan en incidentes crticos. La


diferencia radica en que en lugar de pedir al evaluador que elija el ancla de
comportamiento ms representativa, la escala de observacin est diseada para
medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas. Esta escala
permite al evaluador desempear slo el papel de observador en lugar de ser juez.
Alguna de las ventajas que presenta este mtodo es que:

1) Conserva su objetividad,

2) separa a los buenos empleados de los malos,

3) proporciona retroalimentacin,

4) identifica las necesidades de capacitacin.

e). Evaluacin de desempeo por competencias

La evaluacin del desempeo por competencias generales y comunes, ms que


disear instrumentos que detallen las conductas exitosas especficas requeridas
por la empresa. El rol del evaluador ya no es juzgar el desempeo sino, identificar
la presencia o ausencia de conductas. Este mtodo de evaluacin del desempeo,
es el objeto de anlisis de ste Trabajo de Investigacin, por lo que luego lo
abordaremos en detalle.

2.5.3 Mtodos basados en resultados

Mtodos basados en resultados, evalan los logros de los empleados, lo


resultados que obtienen en su trabajo. Su principal ventaja es que son ms
objetivos que otros mtodos.

La observacin de resultados, como cifras de ventas o produccin, supone menos


subjetividad, por lo cual quiz est menos abierto al sesgo o a la opinin subjetiva.

es un sistema de control que permite demostrar la existencia del comportamiento


adecuado y est basado en las observaciones de conducta concreta ms que en
criterios generales de apreciacin global.

sta resulta ms objetiva que las evaluaciones tradicionales ya que generalmente


las evaluaciones hacen juicios globales basados en factores
a). Mediciones de productividad

Los ejemplos clsicos de este mtodo son: vendedores evaluados segn el


volumen de ventas o los trabajadores de produccin sobre la base de unidades
producidas. A los altos ejecutivos en funcin a la rentabilidad. De este modo se
puede alinear fcilmente a los empleados con los objetivos organizacionales. Pero
tambin tiene problemas.

Las evaluaciones por resultados pueden contaminarse por factores externos


(escasez de materia prima o recesin en un mercado determinado) sobre los
cuales los empleados no tienen influencia. Si solo se mide el resultado sera
injusto culpar a los empleados por estos motivo

b) Administracin por objetivos (APO)

Un mtodo que pretende superar algunas de las limitaciones de las evaluaciones


de resultados es la administracin por objetivos. Consiste en la calificacin del
desempeo sobre la base del cumplimiento de metas fijadas mediante acuerdo
entre el trabajador y la empresa representada por su jefe o director del rea
responsable. Es una filosofa ejecutiva propuesta por Peter Drucker en 1954,
segn la cual los empleados fijan objetivos mediante la consulta con sus
supervisores, luego se utilizan esos objetivos para la evaluacin de desempeo.
Como ilustra la Figura 2, una caracterstica significativa de este ciclo es el
establecimiento de metas especificas por parte del empleado, pero tales metas se
basan en una declaracin general de responsabilidades, preparada por el
supervisor.

Las metas establecidas por el empleado se analizan, se revisan, y modifican con


el supervisor hasta que ambas partes quedan satisfechas. Los enunciados de
metas se acompaan con una descripcin detallada de las acciones que el
empleado propone para alcanzarlas. Durante las revisiones peridicas, a medida
que se obtienen datos objetivos, se evala el avance que logra cada empleado
hacia las metas. En este momento es posible cambiarlas en tanto se reciben datos
nuevos o adicionales. Al concluir un periodo (por lo general de 6 meses o un ao),
el empleado realiza una autoevaluacin de lo que ha logrado, apoyando su juicio
en los datos reales en la medida de lo posible. La entrevista es un examen de la
autoevaluacin del empleado por parte del supervisor y del empleado en forma
conjunta.

Por ltimo, se revisa la conexin entre el desempeo de la persona y el de la


organizacin. Para concluir, al aplicar este mtodo se realiza la comparacin
peridica entre los objetivos fijados para cada empleado, los resultados efectivos
obtenidos y las conclusiones nos permiten ver los puntos dbiles y fuertes de cada
uno, como as tambin las medidas para el prximo periodo.

2. 6 PASOS PARA LA EVALUACIN DE DESEMPEO

Definir el puesto asegurarse de que supervisado y el subordinado estn de


acuerdo en las responsabilidades y los criterios del desempeo del puesto.
Como ya se dijo una evaluacin solo puede realizarse con relacin al puesto;
es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan su contenido.
Evaluar el desempeo en funcin al puesto, incluye algn tipo de calificacin
en relacin a una escala definida previamente.
Retroalimentacin; comentar el desempeo y los `progresos del subordinado
El anlisis de la gestin o el desempeo de una persona tiene a su vez tres
diferentes momentos

1. Una etapa inicial de fijacin de objetivos, en la que se establecen los


requerimientos principales del puesto y los factores competencias o
comportamientos) prioritarios para el ao . En esta esta final debe
materializarse en una reunin donde se establezen estos objetivos

2. Etapas intermedias o de evaluacin del progreso. Antes de llegar al periodo final


de evaluacin generalmente un ao es aconsejable establecer concierta
periocidad por ejemplo cada tres meses, cada cuatro meses o cada seis , una
reunin de progreso , donde se realice un balance de lo actuado en ese ejercicio
en curso y el avance en la consecucin de objetivos . En las reuniones deben
analizarse el grado de cumplimiento de os factores ) en relacin con el
comportamiento o las competencias ) o competencias , segn el mtodos de
evaluacin elegido por la empresa .

3. Al final de periodo, reunin final de evaluacin de los resultados. Si por alguna


circunstancia una persona tuvo dos competencias , por ejemplo , un consultor
que en el ao lleva dos grandes proyectos de los que informa a dos jefes
diferentes ser evaluada por ambos jefes , si el empleados es transferido de

rea , de plaza o ciudad durante el ao, deber segmentarse el periodo y ser


igualmente evaluado por los diferentes jefes .

2.7 TIPOS DE EVALUACIN

2.7.1 Evaluacin de 360

El verdadero objetivo de la evaluacin de 360 es el desarrollo personal

La evaluacin de 360 es una herramienta para el desarrollo de los recursos


humanos. si bien es una evaluacin conocida utilizacin no se ha generalizado
su supuesta en prctica implica un fuerte compromiso tanto de la empresa como
del personal que la integra . Ambos reconocen el verdadero valor de las personas
como el principal componente del capital humano en las organizaciones.

Por ello la aplicacin de esta herramienta implica confianza y confidencialidad


entre sus participantes. el desarrollo de recursos humanos comprenden varios
conceptos y componentes . el desarrollo puede estar dirigido desde la empresa
,cuando esta decide emprender acciones sobre una competencia en particular o
sobre varias , e implementa actividades de entrenamiento y capacitacin sobre
temas especficos .

Qu es la evaluacin de 360?

Es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo
su entorno : jefes , pares y subordinados . puede incluir otras personas como
proveedores o clientes . las evaluaciones jefe empleado pueden ser
incompletas , ya que toman en consideracin una sola fuente . las fuentes
mltiples pueden proveer un marco ms rico , completo y relevante .

Desarrollo del camino que debe seguirse en un proceso de evaluacin de


360:

Definicin de las competencias tanto cardinales como especficas crticas de la


organizacin y/o del puesto segn corresponda. En el caso de que la organizacin
ya tuviese implementado un sistema de evaluacin de desempeo por
competencias, las competencias a evaluar deben ser las mismas. Cabe la
posibilidad de que para aplicar un mtodo de 360 se tomen en cuenta un menor
nmero de competencias, pudiendo considerarse solamente las competencias
generales de la organizacin.

Diseo de la herramienta, es decir el cuestionario o formulario, asegurando su


carcter annimo donde el evaluador realiza dos apreciaciones:

1. Evaluar las conductas del empleado en condiciones normales, teniendo en


cuenta las competencias definidas previamente.

2. La segunda valoracin que se considera es la frecuencia, es decir, la


evaluacin de comportamientos pero en condiciones especiales: estrs, plazos
cortos, tareas de alta complejidad, etc.

Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores. Los posibles
evaluadores son: el superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras
reas, clientes y proveedores externos. Estos ltimos pueden incluirse o no. Los
evaluadores dentro de cada categora son elegidos por el evaluado.

Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y evaluadores

Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones.


Estas dos actividades son realizadas por un consultor externo a la organizacin
con el fin de preservar la confidencialidad de la informacin.

Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin de 360.


Informes. El informe de resultados slo se entrega al evaluado. La organizacin
recibe un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias
del colectivo evaluado.

2.7.2 Evaluacin de 180

La evaluacin de 180 es aquella en la cual una personas es evaluada por su jefe,


sus pares y, eventualmente los clientes. Se diferencia de la evaluacin de 360en
que no incluye el nivel de subordinados o de superiores. La evaluacin de 180
puede definirse como una opcin inmediata entre la evaluacin de 360 y el
tradicional enfoque de la evaluacin de desempeo representado por la relacin
jefe-empleado o supervisor-supervisado. Al igual que la evaluacin de 360, este
sistema requiere del compromiso de todos los integrantes de la organizacin,
implica confianza entre sus participantes. Adems, requiere de varios aos de
aplicacin sistemtica para brindar a la empresa y a sus integrantes el mximo
resultado. Se recomienda este tipo de evaluacin para los integrantes de una
sociedad de personas, como los grandes estudios profesionales, ya que en estos
casos no existen jefes o nivel superior. Hay una tendencia a pensar que aquel que
ha accedido a una categora de socio en un estudio profesional, por ejemplo, ya
no tiene nada que mejorar. De ms est decir que esto no es cierto. Si bien es
cierto que muchos de ellos tienen un alto nivel tcnico en su especialidad,
tambin es cierto que siempre es posible mejorar el nivel de desarrollo de sus
competencias. Los aspectos a considerar en este tipo de evaluacin coinciden
con los aspectos de la evaluacin de 360, los cuales resumiremos de la siguiente
manera:

La evaluacin de 180 no concluye con la presentacin de resultados ni despus


de su lectura y anlisis. A continuacin hay que hacer un trabajo personal de
anlisis y reflexin. Para la empresa y para el individuo no garantiza ningn logro
si no se acompaa de un plan concreto de desarrollo de competencias.

Los evaluadores son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas
recibidas por los desarrolladores de la herramienta. La consideracin a tener en
cuenta es que estas personas deben tener oportunidad de ver al evaluado en
accin como para poder estimar sus competencias.

Posibles evaluadores: Clientes internos y externos, empleados, miembros del


equipo, supervisores, managers, socios.

Al implementar estos procesos la empresa se torna ms creble, la informacin


les marca fortalezas y debilidades, les permite conocer discrepancias en las
relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.

Para garantizar su confidencialidad, el proceso debe realizarlo un consultor


externo, que recibir en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado,
cada uno de los formularios de evaluacin confeccionados por los distintos
evaluadores. Quienes lo procesan deben ser de nivel gerencial.

El informe de evaluacin debe ser claro y explicativo por s mismo. Se confecciona


un solo ejemplar que se le entrega en mano al evaluado.

Los resultados deben explicarse en una reunin de feedback.

La organizacin debe estar madura para aplicar esta herramienta.

Se puede aplicar a empresas u organizaciones de cualquier tamao.

2.7.3 Comit de calificacin

En base a su experiencia profesional, la autora de este trabajo de investigacin,


desarrolla el presente mtodo de evaluacin del desempeo. En este caso las
evaluaciones del desempeo corresponden a un comit nombrado para este fin, y
constituido por empleados permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas
dependencias o departamentos. En este caso la evaluacin es colectiva y la
realiza un grupo de personas85. El comit se constituye con el propsito de
evaluar a un grupo de personas, de entre 20 y 30 integrantes, que poseen
similitudes en cuanto a responsabilidades, empleados a su cargo, nivel jerrquico
en la compaa, etc. La evaluacin se realiza mediante la comparacin de sus
desempeos, logrando de esta forma un proceso ms confiable, justo y vlido que
las evaluaciones supervisor-empleado, debido a que eliminan problemas de
preferencias y efectos halo por parte de evaluadores.

2. 8 PRESENTACIN DEL CASO

La empresa del sector de servicios hoteleros y turismo Los Caminantes tiene 10


aos en el mercado peruano, aos en el mercado peruano cuenta 400 personas
que laboran apropiadamente de las cuales el 80% cuenta con remuneracin de
beneficios de ley y el 20% se le paga por recibo por honorario debido a que solo
trabajan en fechas de campaa (demanda de ventas). As mismo tienen 5 hoteles
a nivel nacional, 2 en lima ,2 en Ica ,1 en cusco y tiene proyectado abrir dos en
Chiclayo y Cajamarca a final del ao.

Actualmente han decidido contratar un personal que se encargue del dpto. De


recursos financieros la empresa posee el rea de contabilidad (dpto. de recursos
financieros) es en rea mas critica en base al logro de resultados institucionales;
no favorecen en su productividad constantemente estn debiendo a los
proveedores a pesar de contar con la financiacin y/o recursos financieros
necesarios.

Una de las dificultades es que no se han delimitado deberes y responsabilidades,


constantemente estn haciendo pagos en dficit o en exceso a la SUNAT,
trabajadores y/o proveedores en el rea estn trabajando tres personas, dos son
contadores mercantiles cuya edades fluctan entre 55 y 60 aos a prximamente,
el tercer personal tiene estudio a nivel tcnico superior y tiene 35 aos de edad,
entre los tres constantemente estn en conflictos por llevar la direccin del rea.
Razn por la cual la gerencia de RR.HH,ha solicitado la aprobacin de una
vacante para cubrir el puesto del contador general.

Al contar al encargado del dpto. De contabilidad se visto por conveniente reducir el


personal asistente a dos personas por lo que se solicita informacin de
responsabilidades y carga laboral de cada uno de ellos y evaluacin del
desempeo para una mejor decisin.
2.8.1 ANALISIS DEL CASO

1. Elabore un anlisis FODA de la empresa SERVICIOS HOTELEROS Y


TURISMO LOS CAMINATES elabore el marco terico de las reas de trabajo
de la gestin de talento humano comprendidas en el estudio del caso:

a) Modelajes de trabajos
b) Evaluacin del desempeo

2. Proponga un programa de evaluacin de desempeo

3. Conclusiones y recomendaciones

4. Interrelacin del marco terico y el anlisis del caso

8.1.1. MARCO TEORICO

A) MODELAJE DE TRABAJO
1. EL PUESTO

Las personas trabajan en las organizaciones desempeando un trabajo


determinado. Cuando las personas ingresan a la organizacin y a lo largo de toda
su trayectoria profesional, siempre ocuparan algn puesto.

La posicin del puesto en el organigrama define su nivel jerrquico, la


subordinacin, los subordinados y el departamento o la divisin donde se localiza.

2 .DISEO DE PUESTOS

El diseo de puestos especifica el contenido de cada posicin, los mtodos de


trabajo y las relaciones con los dems. Cada puesto exige ciertas competencias
con sus ocupantes.

El diseo de puestos es la manera en que cada uno se estructura y dimensiona.


Disear un puesto significa definir cuatro condiciones bsicas:
1. El conjunto de tareas o atribuciones que el ocupante debe desempear (Cual es
el contenido del puesto)

2. La manera en que las tareas o atribuciones se deben desempear (Cuales son


los mtodos y los procesos de trabajo)

3. Con quien se debe reportar el ocupante del puesto (responsabilidad), es decir,


quien es su superior inmediato.

4. A quien debe supervisar o dirigir el ocupante del puesto (autoridad), es decir,


quienes son sus subordinados o las personas que dependen de el para trabajar.

2.8.2 ENRIQUECIMIENTO DE LOS PUESTOS

El diseo de puestos con base en las contingencias es ms dinmico en


comparacin con otros y privilegia el cambio en funcin del desarrollo personal y
profesional del ocupante.

El acoplamiento del puesto al ocupante mejora la relacin entre las personas y su


trabajo, incluye nuevas oportunidades de iniciar otros cambios en la organizacin y
en la cultura organizacional.

2.8.3 EVALUACION DE DESEMPEO

La evaluacin de desempeo es una tcnica de apreciacin del desenvolvimiento


del individuo en el cargo y su potencial de desarrollo, mediante la cual se pueden
identificar problemas de supervisin del recurso humano, de integracin del
trabajador a la empresa o al cargo que ocupa actualmente, de la falta de
aprovechamiento de potenciales mayores que los exigidos para el cargo, de
motivacin, etc.
El propsito de evaluar el desempeo es la estimacin cuantitativa, mediante la
utilizacin de instrumentos, del grado de eficacia con que las personas llevan a
cabo las actividades de los puestos que desempean.

En definitiva, se trata de un proceso, que lleva implcitas tres fases:

Descripcin e identificacin de las reas de trabajo a evaluar.

La medicin y valoracin del rendimiento.

El desarrollo del potencial humano

2.8.4 OBJETIVO DE LA EVALUACION DE DESEMPEO

Entre sus principales objetivos podemos sealar el desarrollo personal y


profesional de los colaboradores, la mejora permanente de los resultados de la
organizacin y el aprovechamiento adecuado de los recursos humanos.

Por otra parte, tiende un puente entre el responsable y sus colaboradores de


mutua comprensin y adecuado dialogo en cuento a lo que espera de cada uno y
la forma en que se satisfacen las expectativas y cmo hacer para mejorar los
resultados.
k
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Aos de experiencia en el Preferencia de los clientes por
mercado peruanos. la seguridad, experiencia y
calidad de servicio ofrecido.
Sucursales conocidas en las
principales ciudades del Per. Nos permite buscar una
persona que cumpla con el
Buen desempeo en las dems
perfil del puesto, as como
reas de la organizacin con
detectar las reas que
altos ndices de productividad.
necesitan capacitacin.

DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de delimitacin de Perdida de ganancias,
deberes y responsabilidades de proveedores y recursos por
los trabajadores. inestabilidad en el mbito
econmico.
Bajos ndices de desempeo en
el rea de recursos financieros, Surgimiento de nuevas
haciendo pagos en dficit o en empresas que pueden llevarse
exceso a la SUNAT, nuestros mejores
trabajadores y/o proveedores. colaboradores y clientes.

Falta de compromiso con la


organizacin.

2.8.5 PROGRAMA DE EVALUACION DE DESEMPEO

En este trabajo se propone una evaluacin de 360 ya que nos dar una mejor
visin acerca del trabajo realizado por cada uno de los colaboradores del
departamento de recursos financieros y escoger a los ms indicados para lograr
mejores ndices de productividad en rea mencionada, as como buen clima
laboral que ayudara a que los trabajadores se sientan a gusto en su centro de
trabajo, se encuentren motivados y presenten un mayor compromiso con la
organizacin.
Desarrollo del camino que debe seguirse en un proceso de evaluacin de 360:

Definicin de las competencias tanto cardinales como especficas crticas de la


organizacin y/o del puesto segn corresponda. En el caso de que la organizacin
ya tuviese implementado un sistema de evaluacin de desempeo por
competencias, las competencias a evaluar deben ser las mismas. Cabe la
posibilidad de que para aplicar un mtodo de 360 se tomen en cuenta un menor
nmero de competencias, pudiendo considerarse solamente las competencias
generales de la organizacin.

Diseo de la herramienta, es decir el cuestionario o formulario, asegurando su


carcter annimo donde el evaluador realiza dos apreciaciones:

1. Evaluar las conductas del empleado en condiciones normales, teniendo en


cuenta las competencias definidas previamente.

2. La segunda valoracin que se considera es la frecuencia, es decir, la


evaluacin de comportamientos pero en condiciones especiales: estrs, plazos
cortos, tareas de alta complejidad, etc.

Eleccin de las personas que van a intervenir como evaluadores. Los posibles
evaluadores son: el superior, pares, colaboradores, clientes internos de otras
reas, clientes y proveedores externos. Estos ltimos pueden incluirse o no. Los
evaluadores dentro de cada categora son elegidos por el evaluado.

Lanzamiento del proceso de evaluacin con los interesados y evaluadores

Relevamiento y procesamiento de los datos de las diferentes evaluaciones.


Estas dos actividades son realizadas por un consultor externo a la organizacin
con el fin de preservar la confidencialidad de la informacin.

Comunicacin a los interesados de los resultados de la evaluacin de 360.

Informes. El informe de resultados slo se entrega al evaluado. La organizacin


recibe un informe consolidado sobre el grado de desarrollo de las competencias
del colectivo evaluado.
CONCLUSIONES

Los problemas presentados por la organizacin son principalmente por la


falta de delimitacin de deberes y responsabilidades de los trabajadores.

RECOMENDACIONES

Al momento de contratar a alguien para ocupar un puesto en una


organizacin es necesario delimitarle cuales son las funciones y
responsabilidades bsicas del puesto que est ocupando.
La evaluacin de desempeo debe utilizarse como una herramienta
fundamental para el desarrollo de los recursos humanos de la
organizacin. Ya que es un medio por el cual se nos permite mejorar
los resultados de los recursos humanos de la empresa.
CONCLUSIONES

La evaluacin de desempeo por competencias, es una herramienta


fundamental para el desarrollo de los recursos humanos de una organizacin.
es un medio por el cual nos permite mejorar los resultados de los recursos
humanos de la empresa.
BIBLIOGRAFIA

Chiavenato, Idalberto (1998), Administracin de Recursos Humanos. Quinta


Edicin. Editorial McGraw Hill. Santaf de Bogot Colombia.

ALLES, Martha, Direccin Estratgica de Recursos Humanos, Gestin por


Competencias.
CHIAVACCI, Mara C., Evaluacin de Desempeo,