UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FILIAL HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P.: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS
INTERNACIONALES

REINGENIERIA DE NEGOCIOS

ESTUDIANTE:

CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ

12/10/2016

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 AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS

FILIAL HUANCAVELICA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

E.A.P.: ADMINISTRACION Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

REINGENIERIA

CATEDRA : REINGENIERA DE NEGOCIOS

CATEDRATICO: Dr. MARTIN GAMARRA LOPEZ

ESTUDIANTE : CARMEN DEL PILAR LAURA RODRIGUEZ

CODIGO : 2010163616

MODULO : I

CICLI : IX

FECHA:

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 DEDICATORIA

Al Dios Supremo, por haberme dado la

vida, la fuerza ineludible de salir adelante a

pesar de las adversidades del conocimiento

y permitirme estar rodeado de las personas

que ms quiero.

Ah ANGELICA, mi madre la mujer que

Amo, Respeto, Admiro y de quin me siento

muy orgullosa.

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 INDICE

Capitulo i

REINGENIERIA DE NEGOCIOS
1. Investigacin bibliogrfica: Realice un Mapa Conceptual referente a la Reingeniera del
Futuro Empresarial, lectura: La Revolucin de la Reingeniera escrita por Michael
Hammer Steven A. Station. Considerando las Ideas Principales y secundarias que se
muestran en el link siguiente:
2. De acuerdo a la lectura arriba indicada analice e indique en forma detallada Cules
son los principales errores que se cometen en la reingeniera y de 2 ejemplos de cada
uno? De igual forma mencione Cmo debe de ser el lder de Reingeniera? Cmo
debe de ser su perfil y de 2ejemplos de cada caracterstica?
Cules son los principales errores que se cometen en la reingeniera?
Cmo debe de ser el lder de Reingeniera?
Cmo debe de ser su perfil y de 2 ejemplos de cada caracterstica?
3. Situacin problemtica o caso prctico:
Elegir una entidad comercial de bienes o servicios y dependiendo de la labor que se
considere necesario construye el diagrama de Ishikawa identificando las causas reales
potenciales del problema e indicando las posibles alternativas de solucin..
Descripcin terica del sistema de calidad
Diagrama de ishikawa

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 Capitulo i

REINGENIERIA DE NEGOCIOS

La reingeniera es un mtodo mediante el cual, en funcin de las

necesidades del cliente, se redisean radicalmente los procesos principales
de negocios, de principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras
espectaculares en medidas crticas de rendimiento, tales como costos,
calidad, servicio y rapidez.

La Reingeniera implica un cambio radical en la forma de concebir las

organizaciones, ya que stas dejan de observarse como funciones, divisiones,
tareas o productos, para ser visualizadas en trminos de procesos.

Para lograrlo, la reingeniera regresa a la esencia del negocio,

cuestionando sus principios fundamentales y la forma en que ste opera. La
Reingeniera significa una revolucin en la forma de administrar la empresa;
su xito no se basa en mejorar lo existente sino en olvidar cmo se hacan las
cosas y disearlas de nuevo.

La reingeniera analiza el proceso, lo observa completo desde que se

reciben los primeros insumos hasta una salida que, por principio bsico, debe

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tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales son importantes
para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es importante si el
proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no recibe el
producto final esperado en tiempo y forma.

El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde

y con quin? y antepone la pregunta Por qu? Aqu se cambia
radicalmente la pregunta Cmo podemos mejorar lo que ya estamos
haciendo? por Lo que estamos haciendo, es lo correcto? Hacer estas
preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas y los
supuestos en que descansa el manejo de sus negocios.

La reingeniera implica borrar todo lo pasado y empezar

de nuevo. Se determina primero qu debe hacerse y
luego cmo debe hacerse.

1. Investigacin bibliogrfica: Realice un Mapa Conceptual referente a la

Reingeniera del Futuro Empresarial, lectura: La Revolucin de la
Reingeniera escrita por Michael Hammer Steven A. Station.
Considerando las Ideas Principales y secundarias que se muestran en
el link siguiente:
http://books.google.com.pe/books?id=3avmscaHSSkC&lpg=PA55&dq
=la%20reingenieria%20del%20futuro&hl=es&pg=PP1#v=onepage&q=l
a%20reingenieria%20del%20futuro&f=false.

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 LA REINGENIERA

Segn Hammer

Es repensar de manera fundamental los proceso de negocios

y redisearlos radicalmente con el fin de obtener dramticos
logros en el desempeo.

Segn los autores

El nico elemento El punto de

absolutamente indispensable partida Es tener procesos
en todo proyecto de bien diseados
reingeniera es que se dirija a
un proceso y no a una funcin

La reingeniera empieza

Sin ningn preconcepto, sin

dar nada por sentado

Determinar primero lo que una

empresa debe hacer despus cmo
hacerlo.

Entonces lo que se debe hacer es:

Determinar qu Romper la ciberfobia y Proceso de

procesos de gestin motivar a la capacitacin retroalimentacin,
son defectuosos con demostraciones en evaluacin de
junto con sus causas, donde la aplicacin de la cumplimiento de metas
y a su vez tecnologa de la y mejoras al sistema con
determinar metas y informacin sea un factor el uso de tecnologas de
objetivos tras la determinante de xito. informacin
reingeniera

7
2. De acuerdo a la lectura arriba indicada analice e indique en forma detallada
Cules son los principales errores que se cometen en la reingeniera y de 2
ejemplos de cada uno? De igual forma mencione Cmo debe de ser el lder
de Reingeniera? Cmo debe de ser su perfil y de 2 ejemplos de cada
caracterstica?

Cules son los principales errores que se cometen en la reingeniera?

En las teoras de reingeniera, las jerarquas organizacionales y la

representacin de las organizaciones en trminos de diferentes funciones, son
reemplazadas mediante el rediseo, con procesos que estn orientados a
enfocarse en los procesos del negocio y sus resultados.

La tecnologa moderna en cuanto a la informacin, ha propiciado que las

estructuras fsicas se muevan hacia la centralizacin de manera virtual, esto es,
que los recursos geogrficamente dispersos puedan ser tratados como si
estuviesen centralizados.

Destaca tambin los siguientes conceptos: Adaptarse al cambio, Rendir

siempre el ms alto grado de competencia, Tomar la iniciativa y correr riesgos,
Adaptarse al cambio, Tomar decisiones. Debe existir eficiencia y eficacia,
Realizar mejoras substanciales, Hay que preguntarse si vale la pena y si las
mejoras van a hacer el proceso ms rpido y barato, Hay que preocuparse ms
de las actitudes que de los conocimientos. En cuanto a las Actividades: Las
que aaden valor y costo. La nueva organizacin debe procurar al mximo la
generacin de riqueza.

En breve, para cumplir con todos los elementos de la definicin de

reingeniera de procesos necesitamos identificar:

Los resultados decisivos del negocio que son el objetivo y la meta de

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 nuestro esfuerzo de reingeniera.
Los procesos que representan todas las actividades que llevamos a
cabo para producir los bienes o servicios de nuestro negocio.
Los procesos estratgicos de valor agregado: es decir, el subconjunto de
todos los procesos que son importantes tanto para nuestra estrategia
corporativa como para nuestros clientes.
Los elementos sustentadores: es decir, los sistemas, las polticas y
estructuras organizacionales que existen a fin de permitir nuestros
procesos estratgicos de valor agregado.
Una definicin de rediseo rpido y radical.
En la reingeniera, la clave del xito est en el conocimiento y en la
habilidad, no en la suerte. Si uno conoce las reglas y evita los errores,
tiene todas las probabilidades de triunfar.

Uno de los errores ms comunes de las organizaciones es no considerar

todos los aspectos de sus operaciones, incluyendo personas, productos,
procesos y materiales.

Otro error es asumir que la reingeniera va a ser un arreglo de la

competitividad en la manufactura. El xito en la competitividad va a
resultar de hacer las cosas bien hechas.

Asignar al proyecto gente de nivel medio. Por la concepcin errada de

que si se asignan personas claves de la operacin el departamento se
vera seriamente afectado. Pero se debe tomar en cuenta que la calidad
del personal asignado repercutir en la calidad de los resultados.

Medir el avance en funcin solamente de las actividades del plan, por el

contrario se debe verificar tambin el desempeo de los empleados.

Seguir funcionando con las polticas, estructuras y restricciones

establecidas sin cambiar los paradigmas, la mayora de los
departamentos tienen problemas para cambiar su metodologa de

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 trabajo e ir ms all de su nivel de habilidades.

No darle la debida importancia a la comunicacin. Los departamentos

casi siempre desestiman el nivel de comunicacin que debe ocurrir
durante la etapa de implantacin de nuevos procesos y tienden a utilizar
los fros memorndums u oficios, dejando de utilizar aquellos que
permiten la retroalimentacin de los empleados.

Cmo debe de ser el lder de Reingeniera?

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniera. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniera. Sin este lder el
proceso de reingeniera queda en buenos propsitos sin llegar a culminarse
como se espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visin para reinventar
la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a
empleados y directivos de los propsitos a lograr, as como los avances
logrados. Designa a quienes sern los dueos de los procesos y asigna la
responsabilidad de los avances en el rendimiento.

El liderazgo de la alta administracin es un indispensable requisito previo del

xito, pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El lder tiene que
ser una persona que entienda la reingeniera y este plenamente comprometida
con ella. Debe, adems, orientarse a las operaciones y apreciar la relacin que
hay entre el desempeo operativo y los resultados finales. Solo un alto
ejecutivo orientado a procesos y capaz de pensar en toda la cadena de valor
agregado desde concepto de producto hasta ventas y servicio puede
encabezar un esfuerzo de reingeniera.

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Cmo debe de ser su perfil y de 2 ejemplos de cada caracterstica?

En sta nueva era la capacidad de gestionar el cambio, no slo

adelantndose al mismo o reaccionando ante l, sino generndolo es no slo
fundamental sino crucial. Y es en sta gestin del cambio que juega una
especial trascendencia la utilizacin de la reingeniera como instrumento y
mtodo destinado a generar, reaccionar o adaptarse con rapidez y eficacia a
los mismos.

El papel principal del lder es actuar como visionario y motivador.

Ideando y exponiendo una visin del tipo de organizacin que desea crear, le
comunidad a todo el personal de la compaa el sentido de propsito y de
misin. El lder debe aclararles todos que la reingeniera implica un esfuerzo
serio y que se llevara hasta el fin.

El lder inicia tambin los esfuerzos de la reingeniera de la compaa.

Es el quien nombra altos administradores como dueos de los procesos y les
asigna la responsabilidad de lograr grandes avances en rendimiento. El lder
crea la nueva visin. Fija las nuevas normas y, por medio de los dueos,
persuade a otros a convertir la misin en realidad.

Para el papel del lder se requiere una persona que tenga autoridad
suficiente sobre todos los interesados en los procesos que se van a redisear,
de manera que la reingeniera pueda tener lugar. No es necesario que sea el
director
Ejecutivo; en realidad rara ves los es en la compaa el director ejecutivo tiene
tros deberes que van desde conseguir capital en las instituciones bancarias
hasta entenderse con los clientes y mantener la paz con el gobierno. Entre
otros:

Habilidad de contacto y empata.

Habilidad para aconsejar.
Habilidad para impulsar a otros.

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 Habilidad como formador.
Habilidad para confrontar y retar.

3. Situacin problemtica o caso prctico:

Elegir una entidad comercial de bienes o servicios y dependiendo de la
labor que se considere necesario construye el diagrama de Ishikawa
identificando las causas reales potenciales del problema e indicando las
posibles alternativas de solucin..

CALZADO PAEZ S.A.C

Comenz sus operaciones en 1996 en el distrito de Los Olivos,

con una fuerza laboral de cuatro empleados, una mquina de costurar
plana, dos mesas y dos sillas, dedicndose a la elaboracin de botas
para nio en tamaos de 21 36 con una produccin diaria de 20
pares.

Habiendo transcurrido siete aos de operaciones y alcanzando un

crecimiento en la produccin diaria, un programa de ayuda a la
pequea y mediana empresa le asigna un asesor de desarrollo y en
medio de un anlisis le sugiere a la gerencia el ubicarse en otro local
ms grande y satisfactorio a fin de ampliar y reacomodar procesos.
Es as como en noviembre del 2004 se adquiere un nuevo local en el
distrito, el cual sirve ahora para albergar de forma conveniente las
oficinas administrativas y la parta de produccin de la empresa de
Calzado Paez S.A.C

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DESCRIPCIN TERICA DEL SISTEMA DE CALIDAD

El Sistema de Calidad aplicado en el proceso de la fabricacin de

la bota militar consiste en un sistema de inspeccin al 100% bastante
sencillo que se basa ms que todo en una inspeccin final despus de
una corrida de produccin con el objetivo de verificar la calidad del
producto terminado con el que se pretende lograr un nivel de calidad
aceptable.
Despus de una produccin de unos 25 pares de botas se procese a
inspeccionar la cantidad total del producto, posteriormente al cumplir
con los otros 25 pares de botas al final de la jornada de trabajo se
vuelve a realizar otra inspeccin al 100% y en el caso de que se
encuentren unidades no conforme con las especificaciones se colocan
en un lote diferentes para ser vendidos a un menor precio.
Con respecto a la materia prima la empresa tiene un control no muy
riguroso de los insumos que recibe, ya que solo verifican la cantidad y
el color y en caso de que este no sea conforme al pedido simplemente
se rechaza de nuevo al proveedor.
En lo que se refiere a las maquinas no cuentan con un sistema o
dispositivos que nos puedan asegurar la calidad del producto de una
forma confiable.

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 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

Mano de obra Materiales Maquinaria

Supervisin Desinteresado Supervisin Cortesdefectuosos

Porparte de operario
Operario
Inadecuada
Manipulacin
No capacitado Moldessinfilo
Inspeccin Falta de parmetros

Porparte de almacn
Al final delproceso

Cuero daado

Mala distribucin de Falta de filo en

Almacenamiento trabajo herramienta de corte

Fatiga de personal Reproceso Plantillas

Lugares contemperaturas
muy clidas
Falta motivacin
Mal uso por operarios
distrados

Medio ambiente Mtodos Mediciones

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 CONCLUSIONES

El concepto de reingeniera bajo mi punto de vista sugiere una

herramienta administrativa y de operaciones que apela al sentido
comn para poder mejorar los servicios y productos que una empresa
ofrece a travs del re-planteamiento de las funciones que ya se tienen
para optimizar todos los recursos en beneficio directo tanto de los
accionistas como del cliente mismo.

Michael Hammer y James Champy miembros de la escuela de la

Administracin Sistmica[5], tributan con su Reingeniera, en 1994,
una nueva forma de comportamiento administrativo en cuya esencia
se encuentra el pensamiento discontinuo proponiendo mejoras
radicales y espectaculares basndose en la reinvencin de los
procesos organizacionales orientados a la satisfaccin del cliente. Su
propuesta concreta radica en la conceptualizacin de un nuevo
paradigma de cmo organizar y conducir los negocios creando nuevos
principios y procedimientos operacionales.

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