Marketing stratgique
Najat GOUBRAIM
1
Anne universitaire 2012/2013
Introduction
2
Introduction
3
Introduction
1- Concept marketing : volution et dfinitions
Evolution
Lvolution du marketing a suivi celle de lentreprise
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Introduction
1- Concept marketing : volution et dfinition
Dfinition
Philip KOTLER
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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Dfinition
Jean-Jacques LAMBIN
Cest une dmarche de rflexion sur laquelle repose le marketing
oprationnel. Son domaine daction est le long terme.
6
Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Rle
Le rle du marketing stratgique est de dcouvrir des opportunits
conomiques mesures par le concept de march potentiel.
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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
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Introduction
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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Etapes du processus marketing stratgique
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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Etapes du processus marketing stratgique
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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Etapes du processus marketing stratgique
Parmi les mthodes danalyse de portefeuille les plus connues se trouvent celle
du Boston Consulting Group (BCG) dite matrice croissance-part de march)
et celle de McKinsey dite (matrice attractivit-comptitivit)
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Introduction
2- Marketing stratgique : Dfinition et rle et place
dans la dmarche marketing
Etapes du processus marketing stratgique
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Plan
Introduction
Conclusion
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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
1- Macro-environnement
Lenvironnement peut sapprcier dun point de vue
macro-conomique (Analyse PESTEL)
o Politique ;
o Economique ;
o Socioculturel ;
o Technologique ;
o Ecologique
o Lgal
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20
Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
2- Micro-environnement
Lenvironnement touche aussi les lments micro-
conomiques de lentreprise que lon observe sur le
march, savoir :
o Les fournisseurs ;
o Les prestataires de services ;
o Les clients actuels et/ou potentiels ;
o Les nouveaux entrants sur le march ;
o Les concurrents directs ou indirects ;
o Les distributeurs.
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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
On peut avoir recourt aux cinq forces de PORTER pour analyser
lintensit concurrentielle dune entreprise touristique, ces lments
font partie de lanalyse externe:
o La concurrence entre offreurs prsents sur le march : lintensit
de rivalit entre les concurrents ;
o Larrive de nouveaux offreurs sur le march: Menace de
nouveaux entrants ;
o Le progrs technique et technologique amenant une nouvelle
offre ou un modification importante des modalits de loffre
existante : Menace des produits de substitution ;
o Le pouvoir de ngociation des fournisseurs et des prestataires ;
o Le pouvoir de ngociation des clients ;
On parle mme des cinq forces +1 de Michael Porter o la force
supplmentaire est celle du pouvoir de lEtat (pouvoirs publiques) 22
Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
2- Micro-environnement
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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
2- Micro-environnement
La menace de nouveaux entrants
Les nouveaux entrants dans un secteur apportent avec eux de
nouvelles capacits et surtout le dsir de conqurir une part de
march. Ils apportent aussi des ressources substantielles. Il peut en
rsulter une baisse des prix de l'offre ou une hausse des cots des
entreprises en place qui sont obliges de consentir des dpenses
pour maintenir leur part du march. Ce qui rduit la rentabilit.
2- Micro-environnement
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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
2- Micro-environnement
Le pouvoir de ngociation des clients
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Chapitre i : analyse de lenvironnement de
lentreprise
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Chapitre ii: analyse interne de lentreprise
29
Chapitre ii: analyse interne de lentreprise
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Personnel, motivation, esprit
Men
dquipe
contrle de lapprovisionnement ,
Materials matrise des prestataires et de
lorganisation 31
Chapitre ii: analyse interne de lentreprise
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Chapitre ii: analyse interne de lentreprise
1- Evaluer les diffrentes fonctions
Lanalyse interne porte sur les diffrentes ressources (moyens) de
lentreprise :
o Commerciale : chiffre daffaires, part de march, cots e la fonction
commerciale;
o Production : niveau de productivit des investissements, capacit de
production
o Approvisionnement: qualit des composants, niveau de rotation des
stocks;
o Ressources humaines : productivit, formation;
o Financire : endettement, capacit dautofinancement;
o Logistique : dlai de livraison, cot de la fonction
o Recherche et dveloppement : capacit dinnovation, part de la recherche
dans le CA
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o La chane de valeur permet de dterminer les activits d'une organisation qui dgagent le plus de
valeur et dterminant la capacit d'une organisation obtenir un avantage concurrentiel.
oIl s'agit de distinguer les activits que l'entreprise doit assumer et celles qu'elle peut externaliser.
oM. Porter est l'auteur de rfrence sur cette notion. Il a mis en vidence cinq activits majeures
qu'il appelle activits principales (en opposition aux activits de soutien) : la production, la logistique
interne et externe, la commercialisation et le services aprs vente. Ces activits reposent sur 34 quatre
Chapitre ii: analyse interne de lentreprise
2- Mesurer lefficacit globale de lorganisation
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Lanalyse interne donc la fois de dgager les forces et les faiblesses
ainsi dgager les comptences distinctives de lentreprise
o La comptence distinctive ou cur de comptence dune entreprise est ce quelle fait mieux que
ses concurrents. Cela peut tre toute comptence depuis le dveloppement de nouveaux produits
jusqu' limplication des salaris. Si cette comptence distinctive conduit un avantage durable pour
lentreprise, il sagit d'un avantage concurrentiel = Tout ce qui permet une entreprise de surpasser
ses concurrents.
Il est en cela diffrent du facteur cl de succs qui est commun toutes les entreprises prsentes sur
le march.
o Un facteur cl de succs (ou FCS) est un lment essentiel prendre en compte pour s'attaquer un
march. Chaque entreprise fait face plusieurs FCS qu'il est ncessaire de matriser au risque de ne
pas tre comptitif. En revanche, leur matrise ne garantit pas le succs, qui dpend de l'acquisition
d'un ou de plusieurs avantages concurrentiels.
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FORCES FAIBLESSES
Que faisons nous bien? Que pouvons- nous amliorer?
Quels sont nos atouts? Que devrions nous viter?
Que savons nous faire mieux que la
concurrence?
OPPORTUNITES MENACES
Quels sont les lments du march Quels sont ceux dfavorables?
qui nous sont favorables?
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
38
Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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1- Fixation des objectifs
a- La hirarchie des objectifs
Mission de lentreprise
Objectifs stratgiques
Objectifs oprationnels
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
1- Fixation des objectifs
a-La hirarchie des objectifs
o Choix socio-conomiques de base : dfinissent en effet les valeurs
essentielles qui servent de base l'difice qui est l'entreprise, le cadre de
rfrence fondamental dans lequel elle entend vivre et inscrire son action et le
rle qu'elle souhaite
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Critres de segmentation Mmes DAS DAS diffrents
Facteurs cls de succs Mme combinaison Combinaisons diffrentes
Critres externes
Clientle Mmes clients Clients diffrents
March pertinent Mme march Marchs diffrents
Distribution Mme rseau Rseaux diffrents
Concurrence Mmes concurrents Concurrents diffrents
Critres internes
Technologies Identiques Diffrentes
Comptences Identiques Diffrentes
Synergies Fortes Faibles
Structure de cots Cots partags Cots spcifiques
prpondrants prpondrants
Chane de valeur Une seule chane de valeur Plusieurs chanes de
valeur
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
Critres de la micro-segmentation :
o Critres sociodmographiques : sexe, ge, revenu, catgorie socioprofessionnelle
o Critres comportementaux : fidlit la marque, rythme et frquence dachat, lieux
dachat, image perue des produits
o Critres psycho-graphiques:, croyances, valeurs, personnalits des consommateurs,
styles de vie
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
Triangle dor du positionnement
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
Triangle dor du positionnement
Attentes du public (attractivit et pertinence)
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
La mesure du positionnement : la cartographie
perceptuelle
La figure de la diapositive prcdente prsente un exemple portant sur les
attributs de prix dun certain nombre dhtels ainsi que la perception de leur
service.
Sur cette figure, on observe quil existe une corrlation entre service et prix, les
deux voluant dans le mme sens (plus le prix augmente plus le service
samliore). Cependant certains htels semblent prsenter une plus grande
valeur que dautres. Par exemple, Italia offre un niveau de service un peu plus
lev que le Palace, mais est tout de mme moins cher.
On doit souvent tudier plusieurs cartes comportant diffrents attributs afin
davoir une bonne comprhension du march .
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Chapitre III : Fixation des objectifs et s-c-p
2- Segmentation, ciblage et positionnement
c. Positionnement
Critres dun bon positionnement
o Unique;
o Important pour le consommateur;
o Dfendable;
o Communicable;
o Financirement abordable;
o Durable.
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Objectif du modle
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Elment analys
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Variables prises en compte
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Positionnement de lentreprise
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Interprtation du modle
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
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1- Outils daide la dcision stratgique
a. Matrice BCG (premier modle)
Fort
Vedettes dilemmes
Taux de croissance du
Dvelopper Cder
march
Faible
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Position concurrentielle
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Position concurrentielle
Pour valuer la position concurrentielle dune entreprise, il faut :
o Identifier les FCS de lactivit;
o Dterminer le poids de chaque facteur
o valuer le degr de matrise et de la performance de lentreprise et de
chacun de ses principaux concurrents sur chaque FCS
o valuer de manire globale en multipliant les notes obtenues pour
chaque FCS par leur poids respectif
o Additionner toutes ces notes.
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Tableau1 : valuation de la force comptitive dune activit ou dun DAS
Variables mesurant la Poids valuation Note pondre
force comptitive
Part de march 0,05 3 0,15
Taux de croissance 0,10 3 0,30
Efficacit de la force de 0,05 4 0,20
vente
Prix comptitif 0,10 4 0,40
Efficacit de la 0,15 5 0,75
publicit et de la
promotion
Productivit 0,05 3 0,15
Effet dexprience 0,10 2 0,20
Cot de matire 0,10 4 0,40
premire
Qualit relative des 0,15 5 0,75
produits
Qualit du personnel 0,05 4 0,20
Image 0,10 5 0,50
Total 1 4 76
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Position concurrentielle
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Attrait du secteur
o Elle permet de se rendre compte de lattrait dune activit pour lentreprise
o Pour analyser lattractivit dun domaine dactivit on doit se focaliser sur:
ce domaine dactivit.
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Attrait du secteur
o Attractivit intrinsque: Elle permet dvaluer les caractristiques qui
influencent la valeur dun domaine dactivit stratgique, comme: La
croissance, la structure concurrentielle, la rentabilit potentielle, les
barrires lentre.
o Attractivit relative: Elle mesure la valeur dun domaine pour une
entreprise dtermine. Tout domaine dactivit requit des comptences
particulires, la capacit de les matriser dtermine pour lentreprise
lattractivit de ce domaine. Un domaine dont lentreprise na aucune chance
de russir aura une valeur relative nulle, mme si sa valeur intrinsque est
forte.
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Dimensions danalyse
Attrait du secteur
Pour valuer le degr dattrait dun secteur:
o Identifier les critres dattrait du secteur
o Dterminer le poids de chaque critre pour lentreprise.
o valuer le degr de matrise de lentreprise et de chacun de ces
concurrents sur chaque critre.
o valuer de manire globale en multipliant les notes obtenues pour
chaque critre par leur poids respectif.
o Additionner toutes ces notes.
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
Prsentation de la matrice
Pour chaque DAS on calcule les coordonnes grce aux notes
pondres puis on le positionne au moyen dun cercle dont la
surface reprsente le pourcentage du chiffre daffaire et la part de
march relative.
Exemple:
La figure prsente titre dexemple le calcul des scores pour trois
domaines dactivit stratgique avec des critres dattrait du secteur
et de force comptitive.
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
b. Matrice Mckinsey
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o Bien que prconisant une stratgie pour chacun des neufs couples valeur
du secteur/position concurrentielle, la matrice recouvre en fait trois
attitudes stratgiques.
o Ces stratgies issues de lanalyse de McKinsey peuvent tre rsumes sous
la forme dun graphique reprenant les deux axes pris en considration par
le modle.
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Objectif de la matrice
o Arthur Doo Little est un grand cabinet international de
consulting ayant connu un succs norme. Ce cabinet,
fond en 1886, occupe une place de premier rang parmi
les cabinets internationaux de conseil en management.
o Le modle ADL occupe une place importante parmi les
modles de portefeuille multicritres daide la
dcision stratgique.
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Dimension de la matrice
La logique matricielle sappuie sur deux axes,
88
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Dimension de la matrice
Maturit du secteur
oLa maturit du mtier est lindicateur qui permet dapprcier lattrait
dun secteur et son potentiel.
oDans lanalyse stratgique, on prend en considration le cycle de vie de
lactivit.
La maturit du secteur
I II III IV
90
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
1- Outils daide la dcision stratgique
c. Matrice ADL
Dimension de la matrice
Position concurrentielle
Pour un segment stratgique, lentreprise se situe lun des cinq niveaux
suivants de la position concurrentielle :
I II III IV V
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
a. Stratgies gnriques (ou concurrentielles) de Michael Porter
Avantage concurrentiel
Cible
Etroite focalisation (concentration)
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
a. Stratgies gnriques (ou concurrentielles) de Michael Porter
o La stratgie de domination par les cots
Elle consiste proposer une offre de mme valeur que celle des concurrents, mais un prix
infrieur (c'est la raison pour laquelle on la qualifie galement de stratgie de prix)
o La stratgie de diffrenciation
Il s'agit ici de proposer une offre ayant des caractristiques diffrentes de celle de la
concurrence.
Produit
Existants Nouveaux
Existants Pntration du Dveloppement
March march par les produits
Dveloppement Diversification
Nouveaux par les marchs
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Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
b. Stratgies de croissance D Igor Ansoff
Pntration de march (spcialisation)
Lentreprise essaie de dvelopper ses ventes sur son march. Les produits existants sont
donc vendus aux clients existants. Le produit ne subit aucune modification mais
lentreprise cherche augmenter ses recettes par des moyens de promotion ou de
repositionnement de ses produits. Il faut ici convaincre les clients potentiels et les
dtourner de produits concurrents.
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Diversification
Dans ce cas lentreprise lancera de nouveaux produits et les vendra une nouvelle
clientle. Il existe plusieurs stratgies de diversification :
100
Chapitre IV : Choix des dcisions
stratgiques
2-Typologie des stratgie
c. Stratgies lies la position concurrentielle
o Stratgie de leader;
o Stratgie de challenger
o Stratgie de suiveur;
o Stratgie du spcialiste (de niche)
101
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
1-Mise en uvre de la stratgie marketing
a. Composantes de la mise en ouvre
Alors que la stratgie s'intresse au contenu et au pourquoi des activits
marketing, la mise en uvre concerne les actions relatives aux 4 composantes
du mix qui traduisent la stratgie savoir :
oProduit
oPrix
oDistribution
oCommunication
La mise en uvre concerne aussi :
ole quoi,
ol e quand
o le qui
o le comment
o le o
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Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
1-Mise en uvre de la stratgie marketing
a. Facteurs de russite de la mise en oeuvre
Quatre facteurs conditionnent le bon droulement de la mise en oeuvre :
oLa capacit d'anticipation et de diagnostic : Doit-on remettre en cause la
stratgie ou bien son excution ?
oL'aptitude bien localiser le problme dans l'entreprise : Un problme de
mise en uvre peut apparatre au niveau des programmes d'actions
marketing, de la tactique adopte ou encore des moyens.
oLe talent de mise en application : matre de la rpartition des ressources, de
l'organisation ou de l'interaction.
oLa capacit d'volution : De bons rsultats ne prouvent pas ncessairement
que la mise en ouvre a t efficace, pas plus qu'ils n'indiquent que la stratgie
tait bonne. On peut simplement avoir eu de la chance.
103
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
1-Mise en uvre de la stratgie marketing
c. les budgets
Le plan d'action permet au responsable marketing de prparer un budget
prsent, le plus souvent, sous la forme d'un compte de rsultat prvisionnel .
oDu ct des produits, y figure le nombre d'units que l'on espre vendre et le
prix de vente nets .
oDu ct des charges, on reporte les cots de production, de distribution
physique et de communication, eux mmes subdiviss en plusieurs rubriques,
la diffrence apparat sous forme de profit ou de perte prvisionnelle.
oParfois, on prpare plusieurs budgets correspondant des hypothses
optimistes ou pessimistes.
oUne fois approuv, avec ou sans les modifications, le budget devient le
document de rfrence pour l'achat de matire premires et la
programmation de la production ,des besoins en main d'oeuvre et des actions
commerciales.
104
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
2- Le contrle
Le rle du marketing est de planifier et de mettre en place l'activit d'change
avec le march. tant donn que tout plan peut se heurter des difficults de
mise en uvre, il est ncessaire de prvoir un suivi et une valuation
permanente des oprations engages. C'est cette condition que l'entreprise
sera en mesure de juger de sa productivit et de son efficacit marketing.
105
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
2- Le contrle
106
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
2- Le contrle
a. Objectifs du contrle
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Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
2- Le contrle
b. Types de contrle
108
109
Etapes du contrle marketing
110
Chapitre v : mise en uvre et Contrle de la
stratgie Marketing
2- Le contrle
c. Outils du contrle
111