Ddicace

Ce travail qui est mon mmoire de fin dtudes vient clore de la

meilleure des manires possibles mon parcours universitaire au sein
de lEcole Nationale de Commerce et de Gestion (ENCG). Ainsi, vu
limportance de ce travail, il est judicieux de le ddier aux personnes
qui nous sont chres.

Je voudrai ddier ce travail mes deux parents. Ma Mre, pour

avoir fait de moi ce que je suis et mon Pre pour avoir mis de mon
cot tous les moyens pour que je puisse russir. Je leur dis que leurs
sacrifices nont pas t vains et que lenfant quils ont leve hier
deviendra dans le futur un cadre dynamique. Je noublie pas mes
petits frres et surs et leur souhaite bon courage pour leurs tudes.

Enfin, je ddie ce travail mes amis. Je les remercie pour ces

cinq annes passes en leur compagnie et leur souhaite toute la
russite du monde dans leur dbut de parcours professionnel.
 Remerciements

Je tiens exprimer mes sincres remerciements et tmoigner de ma grande

reconnaissance tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin la ralisation de ce travail et
leur exprimer ma gratitude pour lintrt et le soutien quils mont gnreusement accord.

Je tiens tmoigner vivement ma gratitude mon professeur et mon encadrant

pdagogique Dr Yassine Hilmi pour le soutien quil maccord tout au long de mon stage en
me suggrant des pistes de rflexion, pour ses remarques et sa qualit denseignement.

Je ne saurai jamais exprimer ma profonde reconnaissance et ma haute considration de

lextrme bienveillance, du large soutien, de la bonne collaboration et la grande vigilance de
Mme Meryem MAROUF chef de service comptabilit JorfLasfar.

Quil me soit permis davouer mes sincres sentiments de reconnaissance et de gratitude

MrMahjoub FIKRI , ainsi que Mr Achraf BLIAA et lensemble du personnel du service contrle
matriels pour leurs efforts leur assistance et leur disponibilit.

Jexprime galement ma reconnaissance lensemble du personnel pour leur accueil et

leur ambiance agrable. Je les remercie de mavoir fourni un cadre qui a rendu possible ma
mission et llaboration de ce rapport.
 Avant propos

Aujourdhui, les entreprises sont de plus en plus exposes diffrents types de risques,
do la ncessit dun systme de contrle interne.

Or, Mme avec un systme de contrle interne rigoureux, les entreprises doivent
valuer en continu leur systme de contrle interne, afin de maitriser les risques susceptibles
dapparaitre.

A ce titre, mon labeur sinscrit dans le cadre de ce champ danalyse, en prsentant le

cas du leader mondial de la production des phosphates, dans une valuation de son dispositif
de contrle interne du cycle immobilisations corporelles

Mon stage a donc eu lieu lOffice Chrifien des Phosphates, site JorfLasfar. Il
sagissait dun stage de quatre mois entre la priode du 03 fvrier au 31 Mai 2015.
 Liste des sigles et abrviations
AE : Avis dEngagement
AMF : Autorit des Marchs Financiers

AP : Account Payable, module Oracle Comptabilit Fournisseurs

BEI : Bulletin dEntre des Immobilisations

BIP : Bulletin dInventaire Physique des immobilisations
BSI : Bulletin de Sortie dInventaire
BTID : Bulletin de Transfert Inter-Division
BTMD : Bulletin de Transfert Mme Division
BC : Bon de Commande
BL : Bon de livraison
CAC : Commissaire aux Comptes
CI : contrle interne

CRR : Compte Rendu de Rception

DA : Demande dAchat
DAM : Demande d'Achat de Matriel
DIB : Demande dInscription Budgtaire
DPM : Demande de Passation de March
DRI : Demande de Rforme des Immobilisations
DT : Descriptif Technique
ECI : Etat des ECarts dInventaire des immobilisations
FA : FixedAssets, module Oracle pour grer les immobilisations
IFAC International Federation of Accountants

IFACI : Institut Franais des Auditeurs et Contrleurs Internes

MR : Mouvement de Rception

PA : Oracle Project, module Oracle pour grer les projets

PO : PurchaseOrder, module Oracle pour grer les commandes et les rceptions
PV : Procs Verbal
PVRD : Procs Verbal de Rception Dfinitif
PVRP :Procs Verbal de Rception Provisoire
SA : Section Analytique
SCI : systme de contrle interne

SOX : Loi Sarbanes-Oxly

 Liste des tableaux et des figures
Liste des figures

Figure 1 : Les 5 dimensions du contrle interne selon le COSO.16

Figure 2 : processus immobilisation de lOCP Jorf45

Liste des tableaux

Tableau1 : risques oprationnels lis au processus immobilisations

corporelles.35

Tableau 2 : Faiblesses dapplications du cycle immobilisations corporelles.. ...68

Tableau 3 : feuille de rvlation et danalyse de problmes76

 Sommaire
Introduction gnrale

Premire Partie: cadre conceptuel de lvaluation du contrle

interne du cycle immobilisations corporelles
Chapitre 1: Gnralits sur le contrle interne
Section 1: prsentation et importance du contrle interne

Section 2: importance et dmarche de lvaluation du contrle interne

Chapitre 2 : prsentation du cycle immobilisations corporelles

Section 1: prsentation du cycle immobilisations corporelles

Section 2: recensement des risques lis au cycle immobilisations corporelles

Deuxime Partie: valuation du contrle interne du cycle

immobilisations corporelles de lOCP Jorf Lasfar
Chapitre 1: cadre de ltude et mthodologie de recherche
Section 1 : prsentation de lentreprise et de son cycle immobilisations corporelles

Section 2: prsentation de la mthodologie de recherche

Chapitre 2 : Analyse des rsultats et propositions damlioration

Section 1 : Prsentation des rsultats

Section 2 : Analyse des rsultats et propositions damlioration

Conclusion gnrale
Introduction gnrale

1
 Aujourdhui, les entreprises oprent dans un environnement complexe et en perptuelle
volution. Ce dernier est sans doute source de multiples risques (ou vnement & changements)
dorigine interne (dtournements ou vols, carts budgtaires, mauvaise valorisation...) ou
externe (obsolescence technologique, lois dfavorables, entre de concurrents potentiels, hausse
des prix de matires premires, crise financire) qui peuvent mettre en pril le patrimoine
la fois matriel et immatriel de lentreprise et par consquent menacer la continuit et la survie
de son activit. Conscientes de limpact de ces risques, les entreprises doivent mettre en place
des dispositifs internes de maitrise de la majorit des risques susceptibles dinfluer sur leur
patrimoine.

Dans une optique financire macroconomique, la multiplication des scandales financiers a

rendu la mfiance des investisseurs de plus en plus accrue. Cest ainsi que les autorits et
gouvernements ont t incits instaurer des lois et rglementations, dont le contrle interne
est au centre, visant le renforcement de la scurit financire, la fiabilisation et la transparence
des informations financires communiques, et donc faire regagner la confiance des
investisseurs.

Le dispositif de maitrise des risques ou celui de contrle interne est dfinit comme
lensemble des rponses prudentielles, organisationnelles de procdures et de systmes visant
rduire un risque (Maders & al, 2006). Alors, titre prventif, lentreprise peut mettre en
place un ensemble de procdures comptables et administratives crites, et mme dfinir les
rles et les responsabilits affrentes chaque entit et parfois chaque agent.

Le dispositif des processus comptables, situ au cur du dispositif de contrle interne,

dcrit lensemble dactivits homognes (procdures) qui transforment une opration
conomique en une autre comptable tout en respectant la loi comptable en vigueur et
garantissant limage financire fidle de la socit

Lentreprise est modlise par lapproche processus comme tant un ensemble de

processus lis entre eux en vue datteindre des objectifs bien dtermins, titre indicatif
lentreprise est compose de multiples processus notamment : achat-fournisseur, vente-client,
immobilisation et trsorerie. A cet gard, chacun de ces processus est porteur de risques bien
spcifiques et doit tre rgit par un dispositif garant de la maitrise de ces ventuels

2
changements, de la fiabilisation des informations communiques et galement du respect des
lois comptables en vigueur.

Le processus immobilisation ou le processus patrimonial est jug nvralgique pour

lentreprise, puisque dun premier lieu, il procure les moyens matriels (machines, mobiliers,
btiments) et immatriels (licences, brevets) ncessaires pour la bonne marche de lactivit
et indispensables pour sa croissance et la ralisation des objectifs, dun deuxime lieu, il a un
impact comptable et financier en augmentant la valeur du patrimoine ou de lactif immobilis.
Or, il est galement considr comme source de risques majeurs et doit donc tre au cur du
dispositif du contrle interne et plus prcisment dans le dispositif des processus comptables.

Par ailleurs, le contrle interne du processus immobilisation est lensemble des mesures
et procdures de maitrise des oprations du processus et ayant pour objectif : la protection et la
sauvegarde des immobilisations acquises et la fiabilit de linformation comptable dlivre les
concernant.

Le cycle immobilisation occupe une place vitale dans le groupe OCP, comme toute
entreprise industrielle, puisquil est connect lensemble des autres processus et galement li
troitement la production qui demeure lactivit principale des industriels. Cependant, il
connait plusieurs problmes qui affectent ngativement linformation comptable et financire
du groupe, dou la ncessit dune valuation du contrle interne comptable du processus
immobilisations corporelles.

La raison du choix du cycle immobilisations est lie principalement aux problmes

affrents au cycle dont le retard de capitalisation, le retard dinventaire physique ..
galement, cest un cycle qui fait lier plusieurs services fonctionnels savoir le service
contrle de gestion, service achats, service contrle matriels, service comptabilit, ce qui
empche les stagiaires den travailler. Donc, on tait les premiers travailler sur ce cycle dans
son ensemble et de dgager les problmes y affrents

Dans notre tude nous allons nous focaliser sur le dispositif li au cycle immobilisations
corporelles, en raison de loccurrence de leur acquisition par les entreprises industrielles et plus
particulirement lOCP Jorf et galement cause de la confidentialit des donnes lies aux
immobilisations incorporelles. Nous inscrivant ainsi dans un cadre denrichissement du champ
de notre tude base essentiellement sur lvaluation de lexistant.

3
Lintrt de notre tude est de procder une valuation du contrle interne du cycle
immobilisation de lOCP Jorf , permettant de dtecter les possibilits de fraudes et erreurs
inhrents. Ainsi, son exploitation sert comme lment de base pour le contrle des comptes
dans le cadre de laudit comptable et financier.

Dans cette perspective on va rpondre la problmatique suivante : dans quelle

mesure le dispositif de contrle interne du cycle immobilisation corporelles de lOCP Jorf
Lasfar permet la maitrise des risques y affrents ?

Dans ce sens, il sagit de rpondre aux questions suivantes : le dispositif instaur est-il
suffisant pour maitriser lensemble des risques lis au cycle ? Ou bien il comporte des
faiblesses ayant un impact comptable et financier ? Comment valuer le dispositif du
processus immobilisations corporelles de lOCP Jorf Lasfar ? Quelles sont les techniques
dvaluation adoptes dans notre tude et pour quelles raisons ? Quelles propositions
pouvons-nous proposer pour corriger les faiblesses du dispositif et galement celles de son
application ?

Lobjectif de cette tude est dvaluer le manuel des procdures du processus

immobilisations de lOCP Jorf Lasfar. Pour ce faire, nous allons utiliser des tests de
conformit et des tests de permanence permettant de dtecter les faiblesses de conception et
celles dapplication, qui sont souvent gnratrices de problmes ayant un impact comptable et
financier significatif.

Pour rpondre notre problmatique, un plan mthodologique est ainsi suivi :

Etape 1 : consiste dcrire le processus immobilisations corporelles de lOCP (recueil de

lexistant)

Etape 2 : cette deuxime tape consiste effectuer un test de conformit afin de sassurer de
la mise en application des procdures dcrites.

Etape 3 : ce niveau une analyse objective des procdures sera mene afin de dceler les
forces et les faiblesses existantes et ce via un questionnaire de contrle interne (valuation
prliminaire du systme de contrle interne)

Etape 4 : lors de cette tape, un test de permanence de lapplication de la procdure mise en

place sera effectu via des sondages.

4
Etape 5 : enfin, il sagit de porter un jugement dfinitif vis--vis du dispositif mis en place en
prcisant les points forts (constamment appliqus) et les faiblesses de conception et celles
dapplication.

Dans ce travail, on va procder en premire partie une tude thorique en dfinissant le

contrle interne et ses principales composantes, pour ensuite mettre en vidence limportance
de lvaluation du systme de contrle interne et la dmarche mthodique pour ce faire. En
deuxime partie on va dcrire le processus immobilisations corporelles de lOCP aprs avoir
donn une brve prsentation de lentreprise. Puis on va expliquer la mthodologie utilise
pour notre tude, nous permettant dvaluer le dispositif de contrle interne du processus
immobilisations corporelles et de dgager les forces et les faiblesses y affrentes. Enfin, il
sagit de proposer des amliorations visant de surmonter les dysfonctionnements lis soit la
procdure en elle mme ou alors son application de faon permanente.

5
Premire partie : cadre conceptuel de
lvaluation du contrle interne du
cycle immobilisations corporelles

6
 Introduction de la premire partie

Le contrle interne a pris une ampleur importante au cours de ces dernires annes au
sein de toutes les organisations, travers le monde. La monte en puissance des entreprises
multinationales avec la gnralisation de la mondialisation voire mme la globalisation de
lconomie, a pouss les acteurs conomiques chercher de plus en plus davantages
concurrentiels leur permettant de suivre les volutions du march. Un systme de contrle
interne efficace peut former un avantage concurrentiel important pour lentreprise quelle que
soit sa taille ou le secteur dans lequel elle volue.

Plusieurs entreprises ont donc compris quil ne suffirait pas davoir un dispositif de
contrle mais il faut quil soit efficace et efficient pour quil puisse assurer son rle de
maitrise des risques et devenir en effet un facteur de succs et davantage concurrentiel.

Lefficacit dun dispositif de contrle interne nest pas absolue, car lenvironnement
de lentreprise est en perptuelle volution et donc gnrateur de nouveaux risques qui
peuvent tre non maitriss par le dispositif mis en place. Do vient limportance dun
pilotage et une valuation du systme de contrle interne en continue afin de faire face
lensemble des risques qui peuvent menacer latteinte des objectifs.

Le processus immobilisation est nvralgique pour lentreprise, surtout pour les

entreprises industrielles, puisquil concerne son investissement, qui, dun premier lieu encoure
des montants normes et affecte directement le patrimoine de lentreprise, et dun deuxime
lieu objet de multiples risques que se soient oprationnels ou comptables et financiers.

Dans cette premire partie nous allons aborder les aspects thoriques de notre tude en deux
chapitres, le premier traite le contrle interne et ses fondements et son importance dans la
maitrise des risques ainsi que la dmarche de son valuation, le deuxime concerne le
processus immobilisation corporelles et les risques y affrents.

7
Chapitre 1 : Gnralits sur le contrle interne
Dans le premier chapitre de cette partie, on va traiter les diffrents volets du contrle interne
savoir son volution historique, ses dimensions, ses principes de base, ses objectifs ainsi que
ses limites en passant par dfinir le concept de contrle interne par plusieurs organismes et on
expliquera limportance du contrle interne dans la maitrise des risques. Ensuite on va mettre
en vidence limportance du pilotage ou lvaluation du dispositif de contrle internejug
gage de son efficacit.

Section 1 : Prsentation et importance du contrle interne

1. Historique et dfinitions du contrle interne

1.1 Cadre historique et lgal du contrle interne

a. Origine et volution
Le contrle interne est apparu dans les pays Anglo-saxons depuis les annes soixante, ensuite
le concept a inspir la France et plus prcisment lOrdre Franais des Experts Comptables
qui introduisait une dfinition pour le contrle interne, qui va tre nonce avec ses autres
dfinitions.

En 1992, aux Etats Unis, le march financier a connu de multiples scandales qui soulvent de
srieuses interrogations concernant le systme comptable, incitant la Treadway
Commission initier un groupe de travail sur le sujet. Laboutissement de leur travail a
donn naissance au premier rfrentiel du contrle interne connu sous le nom COSO1
(Committee Of Sponsoring Organizations), ce dernier explicite sa dfinition et ses principales
composantes en permettant lvolution du concept lchelle internationale.

En 2004, le contexte financier mondial tait caractris par une mauvaise gestion financire
des grandes entreprises amricaines savoir ENRON et WORLDCOM, aussi bien
europennes titre dexemple Vivendi, qui, connaissaient des fraudes comptables marquant
ainsi lpoque et poussant les organismes revoir leurs rfrentiels vers une optique plus
large.de ce fait, le COSO2 vient dans lobjectif de renforcer lancien en largissant son
primtre de rflexion. La nouvelle approche tant le Management des risques qui met en
avant lobjectif ultime du contrle interne de rsoudre les problmes lis aux risques afin

8
daboutir un contrle interne dit rationnel1. Autrement dit, il nonce les lments
fondamentaux du contrle interne permettant de maitriser la majorit des risques qui
impactent toute organisation.

Ds lors, lensemble des rfrentiels du COSO deviennent un outil essentiel pour lvaluation
du contrle interne aux Etats Unis, et galement en Europe.

Dans le mme contexte, lAMF labore en 2007son cadre de rfrence du contrle interne
laide dun groupe de travail appel groupe de la place qui se basait sur les lments des
COSO 1 et 2et du Turnbull Guidance2. En 2010, ce rfrentiel a subit des amliorations
considrables suite lvolution lgislative et rglementaire internationale donnant naissance
un nouveau cadre de rfrence nomm cadre de rfrence sur les dispositifs de gestion des
risques et de contrle interne, qui met la disposition des entreprises les pratiques du
contrle interne permettant le pilotage le leurs activits et latteinte de leurs objectifs3.

b. Cadre rglementaire
Soucieux de limportance de renforcer la fiabilit de linformation financire et regagner la
confiance des investisseurs, les lgislateurs de nombreux pays ont dcid de renforcer les
exigences imposes aux entreprises en matire de contrle interne.

A lchelle internationale :

Etats-Unis : SOX

La loi amricaine SOX (Sarbanes-Oxley) a impos en 2002 aux entreprises cotes sur le
march amricain de publier un rapport, qui ne comporte pas uniquement une description
mais galement une valuation du systme de contrle interne, concernant les procdures de
contrle interne en matire comptable et financire. En sengageant ainsi dans la qualit du
contrle interne qui garantit laccessibilit des informations pertinentes diffuses aux marchs
par lintermdiaire dun rapport4.

1
Acadmie des sciences techniques comptables et financiers & sage (2008), les bonnes pratiques en maitrise
de contrle interne dans les PME ,p :17
2
Rfrentiel Anglais du contrle interne
3
AMF -Autorit des Marchs Financiers-(2010), Le cadre de rfrence sur les dispositifs de gestion des
risques et de contrle interne , p :4
4
BERNARD GUMB& CHRISTINE NOL (2005), LE CONTROLE INTERNE AU TRAVERS DES REPRESENTATIONS QUE
SEN FONT LES DIRIGEANTS DE GROUPES DU CAC 40 : UNE ETUDE EXPLORATOIRE , GRENOBLE ECOLE DE
MANAGEMENT P :3

9
La prsente loi est considre comme lment de rupture vis--vis de la tradition amricaine
base sur lautorgulation des marchs(Conac, 2003), puisque le contrle interne est considr
comme une assurance raisonnable quant lexcution correcte des dcisions managriales et
la conformit des tats financiers aux principes comptables en vigueur5.elle prcise galement
la ncessit dutiliser un rfrentiel de contrle interne jug reconnu (le COSO est cit titre
dexemple), et prvoit de trs lourdes sanctions pnales en cas de manquement.

France : loi de scurit financire (LSF)

Dans le mme sens que la loi amricaine, le lgislateur Franais oblige les entreprises cotes,
plus prcisment le prsident du conseil dadministration (ou le prsident du conseil de
surveillance) de rdiger un rapport sur le contrle interne ayant un caractre gnral ,
puisquil doit comporter lensemble des procdures de contrle interne sans se limiter aux
seules procdures de fiabilisation des informations financires ( comme pour la loi
SOX).cependant , la LSF ne dlimite ni le rfrentiel utilisable ni la dmarche concrte de
mise en uvre , ni les sanctions ventuelles pour les entreprises qui sabstiendraient de
rdiger un tel rapport6.

A lchelle nationale :

Au Maroc, la loi intervient uniquement dans le secteur bancaire .ce dernier est rgit par Bank
Al Maghrib, qui a publi depuis 2007 plusieurs circulaires portant sur le contrle interne,
notamment :

- Circulaire n 40/G/2007 du 2 aot 2007 relative au Contrle interne

- Circulaire n 41/G/2007 du 2 aot 2007 relative lobligation de vigilance incombant
aux tablissements de crdit
- Directive n 47/G/2007 du 31 aot 2007 relative au plan de continuit de lactivit au
sein des tablissements de crdit
- Directive n 49/G/2007 du 31 aot 2007 relative la fonction conformit.

5
Conac P-H (2003), Linfluence de la loi Sarbanes-Oxley en France , p : 835-858
6
BERNARD GUMB& CHRISTINE NOL (2005), OP.CIT, P :4

10
Exigeant ainsi, aux tablissements de crdit, de respecter lensemble des instructions y
affrents, surtout concernant la ncessit dinstaurer un systme de contrle interne et les
exigences visant la lutte contre la dlinquance financire7.

2.1 Prsentation et limites du contrle interne

a. Dfinitions
De nombreuses dfinitions du concept de contrle interne ont t nonces par des
organismes professionnels en la matire, le COSO titre dexemple, et ceux comptables et
financiers lchelle nationale et internationale (OEC,AMF, IFAC,)

Lensemble de ces dfinitions ne permettent que denrichir le champ de sa dfinition. Or,

nous allons nous intresser celles des organismes professionnels caractriss par leur
prcision et complmentarit.

LOrdre Franais des Experts Comptables a dfinit en 1977 le contrle interne comme Le
contrle interne est lensemble des scurits contribuant la matrise de lentreprise. Il a
pour but dun ct dassurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualit de
linformation, de lautre, lapplication des instructions de la Direction et de favoriser
lamlioration des performances. Il se manifeste par lorganisation des mthodes et
procdures de chacune des activits de lentreprise pour maintenir la prennit de celle-ci.8

Le COSO9 a dvelopp un rfrentiel mthodologique du contrle interne, qui a t dit en

France en 1992 intitul la pratique du contrle interne qui dfinit le contrle interne
comme tant : un processus mis en uvre par le conseil d'administration, les dirigeants et le
personnel d'une organisation, destin fournir une assurance raisonnable quant la
ralisation d'objectifs entrant dans les catgories suivantes : la ralisation et optimisation des
oprations, la fiabilit des informations financires, et enfin la conformit aux lois et
rglementations en vigueur

Selon le guide de la fdration internationale des comptables (IFAC)10 publi en dcembre

2007, le contrle interne reprsente lensemble des politiques et procdures mis en uvre

7
Bank Al Maghrib.( 2012) recueil des textes lgislatifs et rglementaires rgissant lactivit des tablissements
de crdit et organismes assimils ,
8
J.RENARD (2012), Comprendre et mettre en uvre le contrle interne, p :291
9
COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of treadway commission) .(1992), la pratique du
contrle interne p :95
10
IFAC -International Federation of Accountants-.( 2007), Guide pour lutilisation des Normes
Internationales dAudit dans laudit des PME p :18

11
par la direction dune entit en vue dassurer, dans la mesure du possible, la gestion
rigoureuse et efficace de ses activits

Enfin lAutorit des Marchs Financiers (AMF) a publi en 2010 mise jour du rfrentiel
de 2007- un cadre de rfrence du contrle interne, ce dernier le dfinit dun ongle
financier comme tant un dispositif de maitrise des risques : il est un dispositif de la socit,
dfini et mis en uvre sous sa responsabilit. Il comprend un ensemble de moyens, de
comportements, de procdures et dactions adaptes aux caractristiques propre de chaque
structure qui : contribue la maitrise de ses activits, lefficacit de ses oprations et
lutilisation efficiente de ses ressources et doit lui permettre de prendre compte de manire
approprie les risques significatifs, quils soient oprationnels, financiers ou de
conformits 11

Ces diffrentes dfinitions montrent que le concept a connu une volution significative.
Cependant, malgr leurs diffrences, lensemble de ces dfinitions convergent vers une seule
que nous pouvons laborer : un ensemble de procdures labores, ayant pour but dassurer la
maitrise des risques, lefficacit des oprations et la fiabilit des informations communiques.
Nous allons ensuite aborder de manire dtaille ses principaux objectifs.

b. Principes gnraux
Le contrle interne, doit respecter certains principes fondamentaux qui garantissent son
efficacit et sa mise en application, cinq sont les plus rpandus pour tout SCI savoir :

- Le principe dorganisation :
Les procdures du systme de contrle interne doivent tre crites via un manuel de
procdures afin de garantir la comprhension du systme de traitement et la ralisation des
contrles.
- Le principe dharmonie :

Le contrle interne instaur doit prendre en compte les spcificits de lentreprise en termes
dactivit, lenvironnement dans le quel elle volue, la structure

- Le principe dintgration :

stipule que le contrle interne doit permettre un autocontrle qui se manifeste soit, par des
recoupements notamment en cas de deux informations semblables qui figurent dans des

11
AMF (Autorit des Marchs Financiers).(2010), Op.cit

12
documents diffrents pour certifier la fiabilit des informations, soit par des contrles
rciproques

- Le principe sparation des taches ou de fonctions :

Est fondamental puisque son absence peut entrainer des fraudes et de la non atteinte de
lobjectif de protection des actifs.

- Le principe duniversalit et permanence :

Luniversalit signifie que le contrle interne s'applique toutes les personnes dans
l'entreprise en tout temps et en tout lieu. Paralllement, la permanence veut dire que la mise
en place dun systme de contrle interne suppose une certaine prennit.

c. Objectifs
Les objectifs du contrle interne ont t prsents par les rfrentiels de base (AMF, COSO,
IFAC)12, et peuvent tre regroups en quatre axes fondamentaux :

- Respecter les lois et les rglementations en vigueur (comptables, fiscales, de

scurit)
- La fiabilit de linformation financire, rgit par la rglementation comptable
nationale qui vise viter les dtournements et les malveillances des comptes
- Loptimisation et la performance des oprations qui garantissent la rationalisation des
cots, la motivation du personnel et lamlioration de limage de lentreprise.
- la protection des actifs matriels et immatriels (humains) de lentreprise (patrimoine)

On peut galement ajouter : lapplication des orientations stratgiques, autrement dit, les
objectifs qui fondent la mission de lentreprise.

d. Limites du contrle interne

Nul ne peut ngliger limportance du systme de contrle interne dans lefficacit des
oprations et lamlioration de la performance. Or, le SCI ne peut, lui seul, garantir latteinte
des objectifs et la bonne marche de ses activits, mme dans le cas dune bonne conception et
application permanente.
En effet, il existe des limites inhrentes tout systme de Contrle Interne:
Le SCI nest quune aide latteinte des objectifs :
12
AMF ,IFAC, ,COSO (2010,2007,1992),Op.cit

13
Un SCI, lui seul, nest pas une gage de latteinte des objectifs de lentreprise notamment
oprationnelles, en raison de lexistence de plusieurs facteurs susceptibles de figer leur
ralisation, principalement lis des vnements externes savoir : les volutions de
lenvironnement conomique et politique ou concurrentiel de lentreprise ou des vnements
internes notamment lerreur humaine quant une tache ou une dcision.
Malgr sn efficacit, le contrle interne ne peut prvenir certains dysfonctionnements, mais il
fournit une assurance dite raisonnable mais non absolue de la ralisation des objectifs en
raison de leur dpendance dautres lments qui chappent au SCI.
Le rapport cot/avantage :
Linstauration ainsi que la mise en uvre( la sparation des fonctions, la supervision et les
autorisations) dun systme de contrle interne engendrent des cots trs importants qui
peuvent se heurter lentreprise et affecter ses emplois financiers.
En effet, la conception dun SCI ncessite une tude du rapport cout/avantage ou
cout/bnfice par le calcul des couts directs et indirects lis sa mise en place et sa mise en
application.
Le risque de fraude existe toujours :
La fraude est dfinit par lOrdre des expert comptables Marocains ainsi : intervient dans un
contexte intentionnel du fait dune personne faisant partie de la direction ou du gouvernement
dentreprise, dun membre du personnel ou dun tiers, usant de moyens frauduleux pour
obtenir un avantage injustifi ou illgal 13

Un SCI efficace lutte essentiellement contre la majorit des dysfonctionnements savoir la

fraude, en offrant une assurance raisonnable contre ce risque.de ce fait un systme pilotage du
contrle interne attentif et convenable peut dtecter des cas de fraude au bon moment.
Cependant, cette dernire nest pas absolue car, mme en ayant un SCI, lentreprise peut tre
victime de fraude. Par consquent, lentreprise doit disposer dautres moyens permettant sa
garantie contre les actions frauduleuses ainsi que leur dtection en cas de ralisation.
Selon A.YAICH : la dtection dune fraude peut se faire notamment en plus des procdures
de contrle :
- Par la dtection des indicateurs qui laissent apparatre des symptmes de comportements,
doprations ou de situations anormaux ou qui font planer des soupons sur lintgrit ;

13
Ordre des Experts Comptables Marocains, guide pratique de laudit ,p :25

14
- Par louverture dune voie scurise de dnonciation (whistleblowing) ;

- Par laudit interne ou externe ;

- Par la permutation ou la rotation du personnel dans les postes risque ;

- Par lobservation attentive des comportements et du train de vie du personnel occupant des
postes nvralgiques14

Donc, lapplication de ces mesures ainsi quun systme de contrle interne efficace,
interviennent conjointement afin dliminer la majorit des lments du risque de fraude

2. Dimensions et importance du contrle interne dans la maitrise des risques

1.1 Dimensions
Le COSO met en avant une vision multidimensionnelle du contrle interne par le biais dune
approche par les risques de lentreprise, qui peut tre rsum en cinq dimensions mis en
synergie : lenvironnement, lvaluation des risques, les activits de contrle, linformation et
15
la communication et le pilotage (voir figure 1). Ces lments permettent de dcrire et
analyser le systme de contrle interne mis en place par lentreprise.

14
A. YAICH, sminaire de formation, Contrle interne, concepts, dispositifs et dmarche dimplmentation ,
Cabinet YAICH de formation, Juillet 2008.
15
RENARD J, Paris 2012 ,Op.cit

15
 valuation des
risques

Environnement Activits de
de contrle contrle
= =
Valeurs de Rgles et
lentreprise procdures
CONTRLE
INTERNE

Information
Pilotage du
contrle et
communication

Figure 1 : Les 5 dimensions du contrle interne selon le COSO

a. Lenvironnement de contrle
Il reprsente lenvironnement ou les personnes ralisent les taches qui leurs sont appropris et
assument leurs responsabilits, et aussi bien les qualits personnelles de lensemble des
collaborateurs, notamment lintgrit, la comptence, limplication et lthique 16
(IFACI&
PWC, 1994)

Lenvironnement du contrle doit tre favorable, cest--dire quil doit rpondre certaines
conditions savoir :

- Une bonne organisation des activits de lentreprise

- Des Objectifs clairement dfinis
- Une supervision des activits par la direction
- Les moyens ncessaires la ralisation des objectifs (personnel comptent, moyens
financiers et physiques)
- Bonne circulation de linformation

16
COSO,traduit par IFACI et PWC.(1994) La pratique du contrle interne- COSO Report - p :96

16
Lensemble de ces caractristiques assurent un environnement parfait pour instaurer un
systme de contrle interne permettant la ralisation des objectifs organisationnels et de
contourner les risques y affrents et servent de fondements des valeurs de lentreprise.

b. Evaluation des risques

Aprs avoir identifi les risques, il sagit de mesurer pour chacun deux deux
paramtres essentiels : lampleur de limpact la fois financier et organisationnel du risque et
sa probabilit doccurrence. Lvaluation ou le poids du risque est le produit de ces deux
paramtres, qui peut tre lev , modr ou faible. Ils sont ensuite hirarchiss en se basant
sur limpact et la probabilit sous forme de matrice appele cartographie des risques 17.

c. Les activits de contrle

Une fois lvaluation des risques est ralise, il sagit de mettre en place les moyens
permettant de les maitriser qui se dclinent par un ensemble des dispositifs qui garantissent
lefficacit du contrle interne, cest--dire quil permet soit de minimiser limpact par une
politique de protection ou bien minimiser loccurrence par une politique de prvention18.

d. Information et communication
La communication est la cl de russite de toute organisation puisquelle est constitue dun
ensemble de processus lis entre eux en vue datteindre les objectifs organisationnels.
Lentreprise doit donc mettre en place un systme dinformation liant lensemble des
processus connexes, permettant par la suite de maitriser lensemble des fonctions et de
rsoudre tout dysfonctionnement susceptible de biaiser les objectifs organisationnels fixs19.

e. Le pilotage du contrle
La direction doit surveiller de manire permanente lefficacit des dispositifs de contrle
interne instaurs, il sagit de suivre et de contrler de faon continue les risques, afin de
dgager les dficiences des dispositifs ou de leur mise en uvre qui doivent faire lobjet dune
modification ou une amlioration20. (Ble, 1998)

Une Cartographie des risques est une dmarche qui sappuie sur une analyse des processus mtier dune
17

organisation (ensemble de tches coordonnes) laquelle est associe la typologie des risques oprationnels.
18
COMITE DE BALE SUR LE CONTROLE BANCAIRE.( 1998 ) cadre d'valuation des systmes de
contrle interne p :14
19
AMF.( 2007), cadre de rfrence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrle interne , p :10

20
COMITE DE BALE SUR LE CONTROLE BANCAIRE, (1998)Op.cit

17
 2.1 Importance du contrle interne dans la maitrise des risques

a. la notion du risque
Le risque est un concept difficile cerner, cest la raison pour laquelle nous allons prsenter
plusieurs dfinitions afin den tirer une dlimitation.

Selon le Petit Robert (2012), le risque est dfinit comme un danger ventuel plus ou moins
prvisible
Daniel Bernoulli a instaur en 1738, une dfinition scientifique du terme, comme tant
lesprance mathmatique dune fonction de probabilit dvnements

Anthony Giddens21revient ltymologie latine du terme resecum , ce qui coupe o le

risque est associ tout vnement dommageable susceptible de modifier un tat de chose.

Dans un contexte dentreprise, il nonce que : le risque pourra tre dfini comme
lvaluation de lensemble des facteurs qui pourraient affecter latteinte des objectifs dune
organisation dans une perspective de dveloppement durable .

Selon Bressy, Les risques dentreprise sont tous les vnements pouvant survenir et qui sont
de nature rduire sa rentabilit, voire remettre en question son existence. Il peut sagir de
menaces qui se ralisent, derreurs de gestion ou de prvisions ou encore de la survenance
dalas dfavorables (Bressy, 2004)22

LAMF dfinit un risque comme la possibilit quun vnement survienne et dont les
consquences seraient susceptibles daffecter les personnes, les actifs, lenvironnement, les
objectifs de la socit ou sa rputation

En somme, on peut dire que le risque, plus particulirement organisationnel, est un vnement
ventuel susceptible daffecter la bonne marche des activits de lentreprise.

Pour faire face ces risques, les entreprises ont dvelopp depuis plusieurs dcennies des
techniques sophistiques didentification et dvaluation ainsi que de nombreux outils de
traitement au premier rang desquels figure le contrle interne.

21
Sociologue anglais contemporain connu notamment pour sa thorie de la structuration
22
Bressy, G. (2004),Economie dentreprise, Dalloz

18
 b. contrle interne et maitrise des risques
Aujourdhui , Lun des principaux soucis des dirigeants des entreprises est de se doter des
dispositifs de gestion ou de maitrise des risques aussi solides que possible pour permettre
latteinte des objectifs organisationnels et la prennit et le dveloppement de leurs activits.

LAMF, comme le COSO nonce dans les composantes du CI, met en avant lintimit
existante entre la gestion des risques et le contrle interne.

De ce fait, le cadre de rfrence du contrle interne (AMF, 2007) prcise que la maitrise des
risques tait prsente plus comme une composante essentielle de tout dispositif de contrle
interne qui vise principalement recenser, analyser les principaux risques identifiables au
regard des objectifs de la socit sassurer de lexistence de procdures de gestion de ces
risques.

Dans le mme sens que lapproche dj souligne de la gestion des risques comme
composante du contrle interne, lAMF prsentait le contrle interne comme un dispositif
contribuant prvenir et matriser les risques de ne pas atteindre les objectifs que sest fixs la
socit 23.

Egalement, lAMF tablit que la gestion des risques et le contrle interne participaient en fait
de manire complmentaire la matrise des activits de la socit en raison de deux
lments essentiels :

la mise en place de contrles contribue principalement au traitement des risques auxquels

sont exposes les activits de la socit ;

le dispositif de contrle interne sappuie sur le dispositif de gestion des risques pour
identifier les principaux risques matriser, et les points de contrle mettre en uvre. En
outre, le dispositif de gestion des risques doit lui-mme intgrer des contrles, relevant du
dispositif de contrle interne, destins scuriser son bon fonctionnement24.

Par ailleurs, lentreprise doit veiller maintenir les risques un niveau acceptable permettant
de minimiser les pertes et atteindre les objectifs, do lutilit du contrle interne comme le
moyen le plus recommand et retenu pour ce faire.

23
AMF (Autorit des Marchs Financiers), 2010, Op.cit
FRDRIC CORDEL, Gestion des risques et contrle interne De la conformit lanalyse dcisionnelle ,
24

Vuibert 2013

19
Section 2 : importance et dmarche de lvaluation du contrle interne

1. Importance de lvaluation du contrle interne

Les risques auxquels est expose lentreprise sont nombreux, et ne cessent de se multiplier.
Alors, comme nous avons dj nonc, le contrle interne dans sa veille des risques, doit
pouvoir les cibler, puis les identifier et les valuer et enfin les piloter (ou surveiller )
pour mieux les matriser.

Do la ncessit du pilotage du dispositif du contrle interne, autrement dit, son valuation

en continu pour pouvoir lamliorer en traitant les risques qui surviennent de plus en plus et
menacent lactivit de lentreprise.

Conscients de limportance de cet lment, la loi SOX, impose aux dirigeants dentreprise
ainsi quaux auditeurs statutaires dmettre une opinion quant lefficacit des dispositifs de
contrle interne. A la diffrence le la LSF qui se limite une approche avant tout
descriptive25.

1.1 Rle du systme de pilotage

Ainsi, le pilotage du contrle interne (monitoring en Anglais) dispose de trois dimensions
essentielles:

Outil de management et de gouvernance dentreprise :

Le management ou la gestion dentreprise est lensemble des techniques dorganisation des

ressources mises en uvre par la direction en vue datteindre les objectifs quantitatifs et
qualitatifs fixs par lentreprise en termes de cration de valeur.

La gouvernance dentreprise est dfinit comme l'ensemble des rgles qui rgissent la
manire dont les entreprises sont contrles et diriges. Il rpartit les droits et les obligations
des diffrents intervenants au sein de l'entreprise, tels que les actionnaires ou les dirigeants et
les employs, et pose les rgles et les procdures de prise de dcision 26

25
BERNARD GUMB& CHRISTINE NOL (2005), OP.CIT P :3,4,5

26
www.lafinancepourtous.com , Gouvernement (ou gouvernance) d'entreprise , 2013

20
De ce fait, le contrle interne est loutil le plus privilgi de management et gouvernance de
lentreprise, en raison de :

La participation maximiser lefficacit et lefficience des oprations ;

Laide lapplication des recommandations et directives des dirigeants ;
La fiabilisation de linformation ncessaire la prise de dcision ;

Une composante du contrle interne (cadre de rfrence du COSO) :

Le cadre de rfrence COSO de 1992 insiste sur le pilotage comme tant une composante du
contrle interne. Or, dans le guide de pilotage du COSO de 2009, le comit met en vidence
le rle du pilotage ainsi : le pilotage peut aussi avoir pour rsultat des amliorations
organisationnelles, en rduisant au minimum les faiblesses du contrle interne et les
dfaillances qui ncessitent une correction, ainsi quune amlioration de la qualit et de la
fiabilit des informations utilises lors de la prise de dcision 27

Une gage le lefficacit du dispositif de contrle interne :

Le rle du pilotage du contrle interne est dterminant pour lefficacit du dispositif de

contrle interne, car lensemble des autres lments le constituant, tels que : lenvironnement
favorable, la bonne conception et linformation et la communication. permettent
uniquement une bonne installation dun SCI. Or, le pilotage permet raisonnablement de
dtecter lensemble des anomalies et dfaillances susceptibles daffecter lefficacit du SCI et
de ragir dans le bon moment28.

1.2 Objectifs de lvaluation du SCI

Lvaluation du contrle interne a plusieurs objectifs savoir :

- Lapprciation des procdures de gestion en vigueur (le manuel de procdures

instaur) ;
- Lexamen des procdures administratives, notamment les procdures relatives
chaque cycle part ;

COSO,(2009), Internal Control - Integrated Framework, Guidance on Monitoring,p:14

27
28
YAICH Makram.(2010) LE PILOTAGE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE :
DEMARCHE, OUTILS ET ROLE DE LEXPERT-COMPTABLE ,Facult des Sciences Economiques et de
Gestion Commission dExpertise Comptable p :10,11,12,13.

21
 - la vrification de l'existence d'un systme de preuves et d'un contrle rciproque de
tches (signatures nominatifs par exemple) ;
- l'examen de la structure et de l'organisation des services (les responsabilits affrentes
chacun)
- l'examen de la qualification du personnel impliqu dans lensemble des processus;
- la vrification du respect et de l'application des dispositions lgales et rglementaires
(surtout en cas de modification lgale : lois de finances par exemple)

Par ailleurs, Le pilotage du SCI peut se faire dans deux cas essentiels :

En interne : dans le cadre dun audit interne ou dune dmarche de pilotage de

lefficacit du systme de contrle interne instaur ;
En externe : dans le cadre dun audit lgal -ou contractuel- o le commissaire aux
comptes- ou lauditeur-est cens formuler une opinion sur le systme de contrle
interne.

Dans les deux cas de figure, lobjectif reste le mme, celui de dtecter les dfaillances relles
et potentielles du SCI dont la dmarche et les outils seront ainsi dvelopps.

2. Dmarche et techniques de lvaluation du contrle interne

La dmarche de lvaluation du contrle interne se compose de deux tapes essentielles, la
premire consiste valuer le dispositif de contrle instaur, puis la deuxime qui concerne
lapprciation permanente dudit dispositif. Or, dans le cas dune valuation en interne, elle
peut tre complte par la communication des rsultats qui comporte lorganisation dun
systme de reporting, lidentification des informations communiquer et les personnes devant
tre informes.

1.1 Types dvaluation

Il existe deux grandes catgories dvaluation, pour lesquelles diffrentes techniques peuvent
tre appliques :

Le contrle permanent ( continuous/ongoing monitoring ) dsigne les activits

managriales (manuelles ou automatiques) permettant dvaluer lefficacit du dispositif de
contrle interne dans le cadre de son excution routinire.

Les valuations priodiques visent valuer les dispositifs de contrle interne un instant
(ou sur une priode) dtermin, en se fondant sur une logique dchantillonnage. Ces

22
valuations priodiques peuvent tre menes en interne (par un dpartement qualit, le
dpartement daudit interne), et/ou en externe (par les commissaires aux comptes, une
socit de conseil, etc.). Elles ne sont par ailleurs pas exclusives lune de lautre29.

Les contrles priodiques sont les plus utiliss par les entreprises en raison de leur
accessibilit soit lgale ou organisationnelle. De ce fait, nous allons nous concentrer sur la
dmarche et les outils des valuations priodiques du SCI, le plus souvent dans le cadre dune
mission daudit.

2.1 Dmarche pratique dvaluation

Avant dentamer lvaluation, lvaluateur est cens savoir les procdures mises en place par
lentreprise qui peuvent tre dcrit par deux mthodes :

La description narrative (Mmorandum) : Cette technique consiste dcrire la procdure en

vigueur sous forme dun crit qui synthtise lensemble des informations recueillies sur la
procdure tudie.

Le diagramme de circulation (Flow chart) : Schma tablis par l'auditeur en vue de

formaliser la circulation des documents et informations au sein d'une procdure et visualiser
les contrles effectus par les diffrents responsables. Il est constitu par un ensemble de
symboles (de base et de liaison) reprsentant les documents et leur circulation en visualisant :
Le type de document, le nombre d'exemplaires, l'origine du document, sa destination, son
mode de classement, ainsi que les contrles effectus.

Etape 1 : Tests de conformit

Appel galement Test structurels , cest un ensemble de contrles ayant pour objectif de
vrifier que la description des procdures qui existe en thorie fonctionne aussi en pratique
ainsi que de dtecter de faon prliminaire les points de contrle du systme sur la base
desquels lvaluateur est cens laborer le questionnaire de contrle interne. Or, si la ralit
ne correspond pas aux manuels, il nest pas utile daller plus loin. Par exemple, si lentre de
la salle de runions est interdite aux personnes non autorises mais quil na pas de serrure ou
dune cl de scurit , il nest pas utile daller plus loin et de la prendre en compte dans les
contrles qui suivent. Cest donc une sorte de vrification lgre qui sert de base aux tapes
suivantes.
Plusieurs techniques sont utilises pour ces tests savoir :

29
FRDRIC CORDEL, Vuibert 2013.Op.cit

23
 - La confirmation verbale
- Etude de quelques oprations

Etape 2 : Evaluation prliminaire du contrle interne

a. Dfinition et objectif
Est un ensemble de contrles effectus sur le dispositif de contrle interne instaur permettant
de savoir dans quelle mesure les principes gnraux du contrle interne sont respects dans
lorganisation administrative de lentreprise, et de porter jugement quant son efficacit et sa
maitrise des risques.
Lobjectif de ce test est de
- Dgager les points forts du systme (scurits du contrle interne).
- Dceler les points faibles du systme (dfaillances du contrle interne).
- Porter une premire apprciation sur les procdures
ce propos, loutil le plus utilis est le : questionnaire de contrle interne
b. Technique utilise : le questionnaire de contrle interne

Le questionnaire de contrle interne est une grille d'analyse dont l'objectif est de permettre
d'apprcier le niveau de scurit que prsente le contrle interne.il est caractris par son
caractre ferm cest--dire que lon y rpondra par oui par non ou par non
applicable .
Afin de simplifier lanalyse, il est important que les rponses affirmatives ou ngatives aient
toutes la mme signification, cest--dire par exemple que toutes les rponses ngatives
identifieront lexistence dune faiblesse.
En effet il existe de nombreux exemples de questionnaires de contrle interne dvelopps
notamment par les organisations professionnelles (cabinets daudit par exemple). Ces
questionnaires seront soit gnraux, soit spcifiques une branche particulire. Dans les deux
cas, il est ncessaire dadapter le questionnaire aux particularits propres de lentreprise.

Etape 3 : Les tests de permanence

c. Dfinition et objectif

Ces tests ne concernent que les points rputs forts de lvaluation prliminaire du contrle
interne. Ils ont pour objet de sassurer que les points forts des procdures prvues
fonctionnent effectivement dans la pratique quotidienne de lentreprise de manire continue.

24
A cet gard, loutil le plus rpandu est deffectuer des sondages dont il est souhaitable quils
soient raisonns pour que les informations collectes soient les plus fiables possibles

d. Technique utilise : les sondages

Le sondage consiste prlever dans une population d'individus un chantillon, l'examiner

minutieusement, et tirer de ce contrle une conclusion portant sur l'ensemble de la
population.

Les sondages orients (sondages "raisonns")

Les sondages statistiques (sondages "alatoires).

Daprs ce chapitre, le contrle interne est un besoin incontournable pour les entreprises
notamment les petites et moyennes entreprises, et ce suite son rle dans la maitrise des
risques et des activits. Ce derniers voluent tout au long de la vie de lentreprise ce qui rend
la fonction de pilotage ou dvaluation du dispositif de contrle interne ncessaire pour
garantir son efficacit.

Etape 4 : valuation dfinitive du contrle interne

Consiste porter un jugement dfinitif sur le dispositif de contrle interne :

- Les Forces du systme : qui sont constamment appliques (daprs les tests de
permanence)
- Les Faiblesses du systme : les faiblesses de conception (dcels lors de lvaluation
prliminaire du CI) et les faiblesses dapplication qui sont rsultantes du non respect
des procdures mis en place par lentreprise (dgages lors des tests de permanence
puisquils sont des forces non appliques)

En effet, lvaluation du dispositif de contrle interne vise consolider les points forts ainsi
dgags et de corriger les points faibles en proposant des pistes damlioration.

Chapitre 2 : Prsentation du cycle immobilisations corporelles

Dans le deuxime chapitre de cette partie, on va aborder le second lment de notre tude
notamment le cycle immobilisation corporelles en dfinissant lensemble des notions le
constituant, ensuite on prsentera lensemble des fonctions de ce cycle pour ensuite recenser
certains des risques qui y sont lis.

25
Section 1 : Prsentation du cycle immobilisations corporelles

1. Prsentation des immobilisations corporelles

1.1 Dfinition des immobilisations corporelles

Avant de dfinir les immobilisations corporelles, il sagit de prsenter notion
immobilisation en se rfrant la dfinition de la lgislation marocaine (Code Gnral de
Normalisation Comptable), une immobilisation tant considre comme un lment de
lactif appartenant lentreprise et destin tre conserv durablement par celle-ci .

Il existe quatre types dimmobilisations savoir les immobilisations corporelles, les

immobilisations incorporelles, les immobilisations financires et celles en non-valeur. Dans
notre tude on va se limiter aux immobilisations corporelles.

- Immobilisations en non-valeur : Charges concourant ltablissement ou au

dveloppement de lentreprise et doivent profiter aux exercices futurs. Ils n'ont en
principe aucune valeur de revente des tiers. A titre dexemple on trouve: les frais de
constitution, les frais dacquisition des immobilisations, les primes de remboursement
des obligations, etc.
- Immobilisations incorporelles : Moyens d'activit gnrateurs de revenus futurs et
susceptibles d'avoir une valeur de revente des tiers, savoir : les Brevets, fonds
commercial, les dpenses de recherche et dveloppement, etc.
- Immobilisations corporelles : sont les biens physiques, comme les installations
techniques, les terrains, les constructions, etc.
- Immobilisations financires : Achat de titres, crances et prts, notamment les prts
immobiliss, crances rattaches des participations, dpts et cautionnements verss,
etc

Les immobilisations corporelles sont dfinies par le CGNC comme des biens physiques, alors
que le rfrentiel IFRS leur donne une dfinition quasiment dtaille.

Elles sont alors dfinies comme des actifs corporels qui sont dtenus par une entit soit
pour tre utiliss dans la production ou la fourniture de biens ou de services, soit pour tre
lous des tiers, soit des fins administratives, et dont on sattend ce quils soient utiliss
sur plus dune priode 30

30
IFRS FOUNDATION, IAS 16 immobilisations corporelles , janvier 2005

26
 2.1 Caractristiques des immobilisations corporelles

Les immobilisations et plus prcisment les immobilisations corporelles disposent de

caractristiques distinctes, leurs affrant un caractre sensible et stratgique pour lentreprise
savoir :

- Augmenter le patrimoine (Haut du bilan) de lentreprise : bien conserv pour une

longue dure.
- procurer des avantages conomiques futurs lentreprise : lment de croissance et de
dveloppement.
- subir un amortissement et un traitement spcifique savoir :

La valeur dentre : Les immobilisations corporelles sont inscrites soit leur cot
d'acquisition pour les immobilisations acquises titre onreux ou alors leur cot de
production pour celles qui sont produites par lentreprise pour elle-mme.

Amortissement : Lamortissement est la rpartition de la diffrence entre la valeur d'entre et

la valeur rsiduelle, (ou montant " amortissable " sur la dure d'utilisation de limmobilisation.
Cette dure d'utilisation prvisionnelle peut tre :

soit la " dure de vie " probable de limmobilisation, laquelle est apprcie en fonction
de facteurs physiques (usure ...) ou conomiques (obsolescence, march ...) qui la
conditionnent.
A la fin de la " dure de vie ", la valeur rsiduelle prvisionnelle est gnralement
considrer comme nulle ; le montant amortissable est alors gal la valeur d'entre ;
soit une " dure d'utilisation " propre lentreprise, infrieure la dure de vie, et
choisie en fonction de sa politique ou de sa stratgie (renouvellement systmatique au
bout de n annes ...), ou d'autres facteurs (exemple : limites juridiques lgales ou
contractuelles d'utilisation ...)
Dans cette hypothse, la valeur rsiduelle prvisionnelle est en principe relativement
importante elle doit faire lobjet d'une estimation raisonnable en fonction du prix de
cession probable exprim en dirhams de la date d'entre, ramen le plus souvent un
pourcentage de cette valeur d'entre ; le montant amortissable est alors gal la
diffrence entre la valeur d'entre et cette valeur rsiduelle.

27
Valeur Nette Comptable : la valeur nette d'amortissements ou la valeur actuelle dans le cas o
celle-ci est notablement infrieure la valeur nette d'amortissements rvlant une moins-value
latente.
De ce fait, le CGNC Marocain prcise de manire dtaille les spcificits et le traitement
comptable des immobilisations et celles corporelles en particulier.

3.1 Distinction entre immobilisation et charge

La distinction des dpenses comptabiliser en charges de celles comptabiliser en
immobilisations est une source dinterrogation importante en comptabilit. Cette
problmatique doit tre correctement traite par lentreprise car le choix effectu dispose
galement des consquences fiscales.
La source de confusion cest quil nexiste pas de seuils dimmobilisations chiffrs pour
distinguer ce qui doit correspondre une charge ou une immobilisation.

a. Dfinitions du CGNC :
Il convient la place de se rfrer la dfinition de la lgislation marocaine pour valider le
caractre immobilisable dune dpense :

Une immobilisation tant considre comme un lment de lactif appartenant lentreprise

et destin tre conserv durablement par celle-ci .

Alors quune charge est dfinit, par le mme rfrentiel, comme tant une dpense lie
l'activit de l'entreprise mais dont la dure de vie est limite l'exercice comptable .

b. Critres de distinction :
Points communs
Sont considres comme immobilisations, les dpenses qui ont pour rsultat lentre dun
nouvel lment destin rester durablement dans le patrimoine. Si la dpense a pour objet
daugmenter ou de prolonger la dure de vie probable de limmobilisation, elle sera
immdiatement comptabilise dans le compte dimmobilisation concern.

Points de divergence
En revanche, si la dpense a pour objet de maintenir limmobilisation dans un tat normal
dexploitation jusqu la fin de la dure probable de vie de limmobilisation, elle est
comptabilise en charges, quel que soit son montant. A titre dexemple : lentretien courant

28
dun vhicule (vidange, rvision, changement de pneumatiques) ou le remplacement des
pices usages dune machine sont considrs comme charges.

2. Dfinitions et lments constitutifs du cycle immobilisations corporelles

La circulation de linformation administrative, comptable et financire dans une entreprise
doit tre clairement dfinit afin dassurer lefficacit de son systme de contrle interne. De ce
fait, il savre ncessaire de dcouper lentreprise en plusieurs cycles dactivits savoir le
cycle immobilisation, le cycle trsorerie, cycle vente client

1.1 Dfinition du cycle immobilisation

Avant de proposer une dfinition du cycle immobilisation, il est ncessaire de dfinir la
notion de cycle :

Le Robert dfinit le cycle comme tant une suite de phnomnes ou des phnomnes se
renouvelant dans un ordre immutable sans solution de continuit, ce qui montre un ternel
retour 31, autrement dit, Un cycle est un ensemble cohrent doprations dpendantes les
unes des autres.

Par consquent, le cycle immobilisation comme tout autre cycle est galement un
ensemble doprations cohrentes mais prsentant quelques spcificits :

Selon Barry, le cycle immobilisation est constitu dune succession doprations qui se
renouvellent qui couvrent lensemble des oprations ayant trait aux immobilisations c'est--
dire de lidentification du besoin en investissement et linscription budgtaire la sortie de
limmobilisation du patrimoine32 (Barry, 2004)

Par ailleurs, on peut donc dire que le cycle immobilisations corporelles est un ensemble
doprations ralises dans le cadre de la gestion des immobilisations corporelles depuis leur
entre dans le patrimoine de lentreprise jusqu leur sortie en garantissant leur
comptabilisation.

2.1 Elments constitutifs du cycle immobilisations corporelles

Le cycle immobilisations corporelles est nvralgique pour lentreprise puisquil concerne les
investissements engags afin de dvelopper le potentiel productif de lentreprise, et doit donc
subir un traitement rigoureux afin de garantir sa gestion continue et la traabilit de toutes les
oprations y sont lies.

31
Robert , Paul, Le Grand Robert de la lange franaise, Tome 3 2008 p :123
32
Barry, Mamado , procdures oprationnelles, comptables et contrle mettre en place dans lentreprise des
secteurs public para-public et priv , 1re dition , Dakar p :14, 166

29
De ce fait, nous allons prsenter de manire un peu dtaille lensemble des fonctions
relevant tout cycle immobilisations corporelles savoir (M.KOITA, 2011) :

- Elaborer le budget dinvestissement : dpend des orientations stratgiques de

lentreprise en termes de croissance et de dveloppement, et subit un processus
rigoureux en prenant en compte lhistorique budgtaire, les engagements prioritaires
ainsi que les centres de responsabilits et la structure organisationnelle. Cest ce
niveau que le caractre immobilisable dune dpense doit tre dfini en diffrenciant
le budget dinvestissement et celui de fonctionnement.

Aprs confirmation du besoin en investissement qui consiste acqurir une nouvelle

immobilisation ou renouveler une dj existante, il est ncessaire de prendre en compte la
modalit de financement de cet investissement33.

- Expression du besoin en immobilisation corporelles : comprend lensemble des

oprations effectues par le service utilisateur afin dtablir sa demande dachat de
limmobilisation concerne.
- Slection des fournisseurs : consiste choisir le fournisseur qui prsente le prix moins
disant avec une conformit avec la demande dachat, parmi lensemble des
fournisseurs qui se sont prsents via lappel doffre de cette immobilisation.
- Etablissement de la commande : il sagit dtablir le bon de commande qui reprsente
la confirmation et la transmission du besoin au fournisseur, considre ainsi comme
une sorte dengagement entre lentreprise et le fournisseur
- Rception des immobilisations : la date de livraison, le fournisseur est cens
dcharger les quipements commands. Or, le rceptionneur doit comparer la quantit
des quipements livrs avec celle commande, ainsi que la qualit pour viter les
dommages et tout autre problme de non conformit.

La rception donne lieu ltablissement dun bon de livraison par le fournisseur qui doit
subir galement un contrle en comparant la quantit avec celles rellement
rceptionnes.

- Suivi des immobilisations et inventaire : priodiquement, le service charg des

immobilisations, tablit un inventaire permettant de rapprocher la ralit avec les

33
KOITA Moustapha , DEES Audit et contrle de gestion , 19me promotion (2007,2008),ISCBF/CESAG p :75

30
 immobilisations dj enregistrs dans le patrimoine de lentreprise. Egalement, il doit
mettre jour la fiche des immobilisations en liminant ceux dtruits ou mis en rebus.
- Cession des immobilisations : reprsente lexpression de la sortie de limmobilisation
du patrimoine de lentreprise soit pour le remplacer (exemple : renouvellement de
matriel devenu obsolte), soit pour en retirer une plus-value soit du fait des
volutions normales de son activit.

Par ailleurs, le cycle immobilisations est constitu dun ensemble doprations conscutives et
nombreuses faisant liens entre un ensemble de services notamment le service achats, le
service utilisateur et le service comptabilit ce qui nest pas exhaustif puisque cela dpend de
la taille et de la structure de chaque entreprise.

Or, cest un processus rigoureux et complexe qui ncessite un personnel nombreux et

comptent et mme spcialis ainsi que des moyens financiers et matriels pour grer la
complexit du processus et rpondre aux dfis du cycle notamment dassurer la meilleure
synchronisation entre lensemble des entits du processus, daugmenter la prcision de la
planification financire , de grer les cas durgence , et de maitriser les risquessurtout externes
lentreprise ( les crises par exemple) puisque la majorit des risques internes sont supposs
maitriss par le dispositif de contrle interne.

Section 2 : recensement des risques lis au cycle immobilisation

Vu sa complexit, le processus immobilisations corporelles est gnrateur de multiples
risques significatifs de diffrents types que se soit de conformit, oprationnel, ou alors
comptable et financier.

Dans notre tude on traitera uniquement le risque oprationnel, puisquon suppose que la non-
conformit aux rgles internes engendre des risques oprationnels, qui, sont souvent source de
risques comptables. Ainsi, les rgles externes (lois et rglements) sont supposs respectes.

1. Dfinitions du risque oprationnel

La dfinition claire du risque est la cl primordiale de sa gestion efficace et constitue la
premire tape de sa gestion, de ce fait on essayera de dfinir clairement le risque
oprationnel et ses catgories.

Il ny a pas une dfinition unanime et mthodologique des risques oprationnels, mais

plusieurs organismes spcialiss notamment Le comit de Ble, source des rglementations
bancaires ont propos plusieurs dfinitions.

31
La premire les a dfinit dans le cadre dun document consultatif comme tant les risques
de pertes directes et indirectes rsultant de linadquation ou de la dfaillance de procdures,
de personnes et de systmes ou rsultant dvnements extrieurs qui a connu de
nombreuses critiques ls la difficult de calculer certaines pertes indirectes.
En 2001, dans le cadre du document de travail de septembre 2001, le comit a propos une
autre dfinition : les risques oprationnels se dfinissent comme le risque de pertes dues
une inadquation ou une dfaillance des procdures, des personnels, des systmes internes
ou des vnements extrieurs . Cette dfinition inclut le risque juridique, mais ne prend pas
en compte les risques stratgiques et de rputation34.
Le Bureau de Surintendant des Institutions Financires du Canada a mis en avant une
dfinition qui ajoute la malhonntet et les catastrophes naturelles et le dfinit ainsi Le
risque oprationnel est attribuable aux problmes lis la prestation de services ou la
fourniture de produits. Il est attribuable aux lacunes ou aux dficiences des contrles ou des
processus internes, aux dfaillances d'ordre technologique, aux erreurs humaines, la
malhonntet et aux catastrophes naturelles.
En somme, on peut dire que le risque oprationnel recouvre les erreurs humaines et fraudes ,
les dfaillances des systme dinformation et ceux lis aux processus de gestion y compris les
risques de litiges , accidents ou incendiesetc. Lensemble de ces risques peuvent tre
classifis en trois catgories :

Risques lis au systme d'information : dfaillance matrielle qui peut se

matrialiser par des pannes informatiques rsultant d'une dfaillance technique rendant
temporairement impossible la transmission d'informations ou dun bug dun logiciel
ou alors obsolescence des technologies (quipements et machines, langages de
programmation,...) etc

Risques lis aux processus : rsultants du non respect des procdures, des erreurs
provenant de plusieurs faits savoir : l'enregistrement des oprations, de la saisie, des
rapprochements et des confirmations ou alors des dfaillances de la procdure
instaure.

34
Mohamad JEZZINI, (2005) Revue de la littrature : Risque Oprationnel , Universit dAvignon et des Pays
de Vaucluse p : 3

32
 Risques lis aux personnes : ces risques sont cause des membres du personnel qui
ne disposent pas des exigences de comptence et de disponibilit, exigence de
dontologie...), ce qui se prsente soit par labsentisme, les erreurs et la fraude, soit
par des dcisions inadaptes.

En somme , on peut dire que le risque oprationnel est le risque de pertes rsultantes de
l'inadquation ou de la dfaillance de procdures (faiblesses de conception du dispositif), de
personnes ( faiblesses de lapplication u dispositif , erreurs, fraudes )et de systmes ( systme
dinformation) ou rsultant d'vnements extrieurs ( obsolescence technologique des
quipements).
Lensemble de ces risques vont tre abords en dtails mais personnaliss au cycle
immobilisations corporelles.

2. Risques lis au cycle immobilisation

Les risques lis au processus des immobilisations corporelles sont multiples, dans notre tude
on se concentrera sur les risques les plus importants pour chaque lment du cycle et qui
impactent considrablement la ralit comptable et financire de lentreprise.

Elment du processus Risques associs Consquences

Elaboration du budget Prvisions subjectives et non Acquisition de biens

dinvestissement raisonnes ou lancement de
projets non rentables
Dviation des
objectifs rels
Absence de dfinition claire des Non maitrise des projets
responsabilits pour les projets dinvestissements

De la demande dachat la Dpassements budgtaire Dsquilibre financier

commande Mauvais choix du fournisseur Acquisition inefficace

Dtournements et fraude (lors Perte dactifs notamment la

des achats directs en cas trsorerie
durgence)

33
Rception Inefficacit de contrle de Absence de la traabilit de
rception la rception (Documents
non certifis)
Erreur quant au contrle de la Surestimation ou sous
rception estimation des actifs

Omission dinformations dans la Problmes dans le calcul

fiche dimmobilisation : date de damortissements : perte de
mise en service dductibilit

Omission dinformer le service Retard de capitalisation des

comptable du bien rceptionn immobilisations : non
respect du principe de la
spcialisation des exercices

Capitalisation Confusion entre immobilisation Surestimation ou sous-

et charge estimation des charges

Suivi et Inventaire Absence dinventaire physique Problmes dajustement des

soldes des comptes
comptables : non fiabilit
des Etats financiers.
Absence dorganisation Non fiabilit des rsultats
rigoureuse pour les prises dinventaire et possibilit de
dinventaire falsification de ces derniers.

Cession et destruction et Dtournements Pertes dactifs

mise en rebus Cession non autoris des
immobilisations rformes

Non synchronisation entre les Non Information du :

services concerns -Service charg des
immobilisations quant la

34
 destruction ou mise en
rebus Mise jour des fiches
dimmobilisations
- Service comptabilit :
Comptabilisation tardive des
cessions

Tableau 1 : risques lis au processus immobilisations corporelles (Jean-Claude Roger

TCHIVENDAIS, 2008)35

Dans ce chapitre, on a recens les risques oprationnels lis au cycle immobilisations

corporelles, aprs les avoir dfinit.

Face ces risques, les entreprises mettent en place des dispositifs de contrle interne en vue
de les maitriser. Cependant, il existe des risques non maitriss qui peuvent tre lis au
dispositif lui-mme ou son application qui ont des impacts significatifs pour lentreprise.
Cest pour cette raison que notre tude lOCP JorfLasfar sera mene, afin de dgager les
faiblesses lis au dispositif du contrle interne de leur cycle immobilisation qui sont souvent
consquences dun risque non maitris.

Jean-Claude Roger TCHIVENDAIS (2008), maitrise des risques oprationnels lis au

35

cycle immobilisations corporelles : cas COSEC , CASEG p : 75

35
Conclusion premire partie
Daprs cette tude thorique, on a constat que le contrle interne ou le dispositif de
contrle interne est dune importance capitale pour lorganisation en raison de son rle dans
latteinte des objectifs et la maitrise des activits organisationnelles et la fiabilit des
informations financires.

Par ailleurs, le dispositif de contrle interne doit tre efficace pour assurer latteinte
des objectifs. Cette efficacit est atteinte grce un systme de pilotage et une valuation
continue du systme de contrle interne instaur. Et ce , en effectuant des tests de conformit
et des tests de permanence qui permettent de dgager les faiblesses la fois de la procdure et
de lapplication de la procdure par le personnel de lentreprise, pour enfin proposer des plans
dactions visant surmonter lensemble de ces faiblesses.

Or, un systme de contrle interne, mme efficace, ne garantie pas latteinte des
objectifs en raison de lexistence de plusieurs facteurs susceptibles de figer leur ralisation
notamment lis des vnements externes savoir : les volutions de lenvironnement
conomique et politique ou concurrentiel de lentreprise ou des vnements internes
notamment lerreur humaine quant une tache ou une dcision.

Le cycle immobilisation est un processus qui est, lui seul, gnrateur de multiples
risques et ncessite une gestion rigoureuse. De ce fait, on a essay de le dfinir et de recenser
les risques y lis que le dispositif de contrle interne vise maitriser.

36
 Deuxime partie : valuation du
dispositif de contrle interne du cycle
immobilisation de lOCP Jorf

37
 Introduction de la deuxime partie
Le cycle immobilisations corporelles revt une importance particulire, surtout pour une
entreprise industrielle comme lOCP, dans la mesure o il reprsente les biens dont
lentreprise est propritaire et qui sont destins rester de faon durable sous la mme forme
dans lentreprise, et servir son activit. Alors, ces biens reprsentent le patrimoine matriel
de lentreprise et doit tre protg par un systme de contrle interne efficace.

De ce sens, lefficacit dun systme de contrle interne nest pas permanente puisque les
volutions de lenvironnement de lentreprise gnrent de plus en plus de risques qui doivent
tre pris en compte dans le dispositif de maitrise des risques, do la ncessit dune
valuation priodique du dispositif de contrle interne.

Cest donc le sujet de notre tude, en se focalisant sur le processus immobilisations

corporelles de lOCP JorfLasfar. Cette valuation est juge capitale dans la mesure o elle
permet dun premier lieu, de dgager les points forts du systme (points forts conceptuels), de
dceler les points faibles du systme (faiblesses conceptuelles) me permettant de porter une
apprciation prliminaire sur les procdures. Dun deuxime lieu permet de vrifier
lapplication permanente des forces du dispositif. A dfaut, des faiblesses dapplication auront
lieu en permettant lvaluation dfinitive du dispositif de contrle interne :

- Forces du systme : qui sont constamment appliques

- Faiblesses du systme : celles de conception et dapplication.

De surcrot, lvaluation du contrle interne permet de consolider les points forts et de

corriger les points faibles.

Dans cette partie, on va prsenter tout dabord lensemble des tches du cycle immobilisation
laide dune description narrative et galement dune grille de sparation des tches, ensuite
on va mettre en avant la mthodologie de ltude pour chaque tape de lvaluation, pour
enfin prsenter ses rsultats et proposer des amliorations visant une meilleure allocation des
ressources et une maitrise des risques lis au cycle immobilisations corporelles de lOCP.

38
Chapitre 1 : cadre de ltude et mthodologie de recherche

Dans ce chapitre, on prsentera lentreprise o ltude a t effectue. Ensuite, on abordera

son processus immobilisations corporelles ainsi que la mthodologie de recherche et les outils
de collecte dinformations adoptes par notre tude.

Section 1 : prsentation de lentreprise et de son cycle immobilisations corporelles

1. Prsentation de lentreprise

1.1 Prsentation du groupe

a. Prsentation gnrale :

En tant que leader mondial sur le march des phosphates et de ses drivs, LOCP est un
acteur cl sur le march international, depuis sa cration en 1920.
Prsent tout au long de la chane de valeur, OCP extrait, valorise et commercialise du
phosphate et des produits phosphats, notamment de l'acide phosphorique et des engrais. OCP
est le premier exportateur mondial de roche de phosphate et dacide phosphorique. Il est aussi
l'un des plus grands producteurs dengrais au monde36.

Le Groupe OCP depuis 1975 a volu sur le plan juridique, pour devenir en 2008 une socit
anonyme dnomme OCP S.A .

Le groupe OCP est une entreprise semi-publique sous contrle de ltat, mais elle agit
avec le mme dynamisme et la mme souplesse quune grande entreprise prive servant
ltat marocain tout les droit de recherche et dexploitation des phosphates, gre par
un directeur et contrl par un conseil dadministration prsid par le premier ministre.
La gestion financire est spare de celle de ltat.

Le groupe OCP est inscrit au registre de commerce et soumis sous le plan fiscal les
mmes obligations que nimporte quelle entreprise priv (impt sur les salaires, sur les
Bnfices, taxes sur lexportation), et chaque anne, le groupe OCP participe au
budget de ltat par versement de ses dividendes.

Mais cest dans sa stratgie industrielle, rythme par une monte en puissance rgulire de
loutil de production et par une politique de partenariats durables ambitieuse, servie par une

36
Site Officiel de lOCP, www.ocpgroup.ma

39
politique financire efficace, quOCP trouve, depuis sa cration, les ressources de sa
croissance continue et de son leadership.

Ces partenariats touchent aussi bien des accords de livraison moyen et long terme que la
construction dunits de production sous forme de joint-ventures, bases au Maroc et
ltranger. OCP aujourdhui, cest aussi vingt filiales et joints ventures, ainsi que cinq
bureaux de reprsentations dans le monde.

De quelques centaines de personnes sa cration, pour un chiffre daffaires de 3 millions de

Dollars US, OCP a ralis un chiffre daffaires de 46 milliards de Dirhams en 2013 et
compte prs de 23 000 collaborateurs.

b. Fiche signaltique :
Raison social Office Chrifien de Phosphate SA
Date de cration Dahir du 07/08/1920
Prsident Directeur Gnral Mr MOSTAFA TERRAB
Sige social 2 Rue Al Abtal, Hay Erraha Casablanca-Maroc
Produits commercialiss Phosphate ; Acide ; Engrais
Les ports dembarquement Casablanca, JorfLasfar, Layoune, Safi
Exploitation Minire Khouribga, Ben gurir, Youssoufia et Boukra
Site web www.ocpgroup.ma
Registre de commerce 40327
Statut juridique Semi-public ( gestion financire autonome)
Capital Social 8 288 000 000 DHS en 2012 en 2012

c. Vision :
LOCP confirme et toffe sa prsence sur la scne de lagriculture nationale et mondiale avec
un double objectif : consolider son leadership et poursuivre son engagement pour la
scurit alimentaire de lhumanit.

OCP a initi et contribu des partenariats et actions conjointes pour promouvoir la scurit
alimentaire avec un focus sur linnovation et linvestissement comme moteur pour revitaliser
lagriculture en Afrique et plus largement lensemble des pays du sud. A cet effet, OCP a
cr le Global Food Security Forum, une initiative qui rassemble un ensemble de partenaires
du Sud et du Nord autour dactions concrtes pour promouvoir des approches innovantes et
durables de la scurit alimentaire.
40
 d. Rle conomique :

D'abord, il est primordial de souligner que le groupe OCP dtient le monopole au niveau
national, et class la tte des leaders l'chelle internationale.

Cela revient l'importance de la production phosphatique marocaine, qui atteint 23 millions

de tonnes de minerais est extraites du sous-sol marocain, soit 75 % des rserves du globe.
Entant qu'exportateur, le groupe OCP oriente 95 % de sa production (Phosphate 38%, Acide
Phosphorique 43%, Engrais 12%) vers le march extrieur qui se compose de tous les
continents, et ralise ainsi un chiffre d'affaire de 1,3 milliard de dollars annuellement .Le
groupe OCP contribue au PIB avec une part de 2 3 %, alors que ses exportations
reprsentent 18 20 % de la valeur des exportations marocaines. Les clients du groupe OCP
sont nombreux, dont les principaux sont l'Inde, les Etats-Unis, l'Espagne et le Mexique37.

2.1 Prsentation du site Jord Lasfar

Le complexe industriel de JORF LASFAR a dmarr sa production en 1986. Cette nouvelle

unit a permis au Groupe OCP de doubler sa capacit de valorisation des phosphates.
Lendroit a t choisi pour ses multiples avantages : proximit des zones minires, existence
dun port profond, disponibilit de grandes rserves deau et prsence de terrains pour les
extensions futures. Cet ensemble, qui stend sur 1.700 hectares, permet de produire chaque
anne 2 millions de tonnes P2O5 sous forme dacide phosphorique, ncessitant la
transformation de 7,7 millions de tonnes de phosphate extraits des gisements de Khouribga, 2
millions de tonnes de soufre et 0,5 million de tonnes dammoniac. Les besoins en nergie du
complexe sont satisfaits par une centrale de 111 MW utilisant la chaleur de rcupration. Une
partie de la production est transforme localement en engrais DAP, MAP, et NPK, ainsi quen
acide phosphorique purifi. Lautre partie est exporte sous forme dacide phosphorique
marchand via les installations portuaires locales.

Le complexe de JORF LASFAR compte : Maroc Phosphore III-IV, EMAPHOS, IMACID,

BUNGE et PAKISTAN.
Maroc Phosphore III IV, cr en 1986, est lune des trois entits composantes du Complexe
Industriel JorfLasfar qui se situe sur le littoral atlantique ; plus prcisment 20 km dEl
Jadida.

37
Sources internes lentreprise

41
Lide de la cration du Maroc Phosphore de JorfLasfar est venue dans le cadre de la stratgie
dextension adopte par le groupe OCP, en vue de doubler la capacit de valorisation des
phosphates. Ralis aprs de nombreuses tudes, le complexe se situe dans le prolongement
des units dj construites et mises en services Safi par lOCP savoir :
Maroc chimie I en 1965
Maroc chimie II et Maroc Phosphore I en 1975
Maroc Phosphore II en 1981.
Cet ensemble chimique et industriel a t cr JorfLasfar pour ses multiples avantages :
proximit des zones phosphates de (Khouribga, Youssoufia et Bengurir), les possibilits
offertes en matire dapprovisionnement en eau douce et les larges potentialits en terrain
pouvant accueillir dimportantes installations industrielles et urbaines.
Le Complexe industriel Jorf (CIJ) est rparti gographiquement en trois zones principales :
Le port est charg de :
Lapprovisionnement des matires premires ;
Lexportation des produits valoriss ;
Stockage dammoniac ;
Fusion de soufre ;
Stockage de soufre solide liquide.

Les hangars et bacs de stockage principaux :

Il existe des hangars et des bacs de stockage principaux ct de route ELWALIDIYA pour
les matires premires, les produits intermdiaires et les produits finis et marchands :
Stockage solide : Phosphate et Engrais ;
Stockage liquide : Soufre liquide, Acide phosphorique et ammoniac.
Lusine :
Il rassemble plusieurs ateliers de production et chacun deux possde trois secteurs
(mcaniques, lectriques et de rgulation) :
Atelier sulfurique
Atelier phosphorique
Atelier des engrais
Atelier des utilits

Capacit de Production:
Lentit Maroc Phosphore III - IV peut produire annuellement environ :
1,7 millions de tonnes dacide phosphorique ;

42
 1,8 millions de tonnes quivalent DAP.
Ncessitant la transformation de :
1,7 millions de tonnes de soufre ;
6,5 millions de tonnes de phosphate ;
0,5 millions de tonnes dammoniac.

2. Prise de connaissance du cycle immobilisation de lOCP

1.1 Mthode utilise

a. Mthode de collecte dinformations

1) Analyse documentaire :

Consiste au traitement intellectuel du document qui sert dcrire et caractriser le contenu

dun document.

En vue de dcouvrir le processus immobilisations corporelles de lOCP, on a analys

lensemble des documents internes de lentreprise jugs utiles pour assimiler et dcrire le
cycle immobilisations corporelles ds linscription budgtaire jusqu leur sortie du
patrimoine. Il sagit notamment :

- Manuel des processus comptables : processus immobilisations (version 2011)

- Gestion des immobilisations : procdure de gestion de lOCP (janvier 2003)
- Support de Formation sous le thme Gestion des Immobilisations : description des
processus et ralisations

2) Entretiens individuels :

Afin dapprocher les informations collectes des documents interne de lentreprise (procdure
de gestion des immobilisations) et dassimiler le processus et lenchainement des taches de ce
dernier, on a d effectuer des entretiens avec lun des acteurs de chaque section du cycle.

Cest un ensemble dentretiens effectus avec les personnes concerns par les taches du
processus en leur demandant de dcrire les systmes de contrle interne mis en place.

43
Ils permettent aux employs de dcrire la procdure des tches quils effectuent sans lapport
de support, ce qui favorise une certaine souplesse dans le droulement de lentretien en
garantissant un climat de coopration et minimiser celui du contrle.

Il est souhaitable davoir des questions prpares (sur la base de lanalyse documentaire)
titre daide-mmoire.

Les entretiens effectus servent comme complment des documents analyss. Cependant, La
principale difficult de cette technique est que les informations cites par les interlocuteurs
ncessitent une synthse et une organisation en vue de leur rapprochement la procdure
crite surtout que procdure est complexe et la taille de lentreprise est importante.

b. Mthode de prsentation du processus

1) Description Narrative ou mmorandum

Elle consiste obtenir au cours d'un entretien avec les principaux responsables ou par
l'intermdiaire des manuels ou instructions crites utiliss par l'entreprise les procdures
existantes et les contrles institus.

Cest donc, une description de la procdure en vigueur sous forme dun crit qui synthtise
lensemble des informations recueillies sur la procdure tudie.

2) La grille de sparation des tches

Dcrire une procdure laide dun narratif, lui seul, ne permet pas de dcrire
rigoureusement le processus. Il est donc souvent plus judicieux dutiliser la grille de
sparation des tches qui complte le narratif.

La gestion des immobilisations est effectue au niveau de lOCP par des quipes ddies
(Contrleurs Matriel, Chefs de Projet, Comptables Immobilisations, acheteurs etc.). De ce
fait, chaque tape du Processus immobilisations, grille de sparation des taches vise
dterminer la responsabilit associ chaque activit et tche relevant chaque acteur.

La grille de sparation des taches est un outil de contrle interne qui permet de visualiser les
diffrentes tches et fonctions ralises pour chaque tape du processus et dont lobjectif tant
de montrer le rle de chaque entit pour chacune des tches du processus et de garantir leur
sparation effective en vitant le cumul des taches, souvent gnrateur de risques.
44
En effet, la grille de sparation des taches a pour objectif de visualiser lorganisation des rles
et responsabilits de chaque acteur vis--vis de chaque tche du processus permettant de
surmonter les risques lis la non sparation et de dcliner de manire claire les acteurs
intervenant dans chaque tche.

2.1 Cycle immobilisations de lOCP

Suivi des
Sorties
immobilisations
Du besoin d'inventaire:
: Rforme,
la Rception capitalisation cession, mise
transferts,
commande au rebut,
Inventaire
perte,vol....
physique

Figure 2 : processus immobilisation de lOCP Jorf( manuel de processus

comptables,2011)38

Etape 1 : Du besoin la commande

1) laboration de la demande dinscription budgtaire (DIB)

En septembre de lanne, et loccasion de llaboration du budget annuel de lanne

prochaine, les besoins en investissements des diffrentes entits du site sont regroups.
Ensuite, ces besoins seront valus par une commission appele commission budgtaire
interne ayant pour rle de dgager le budget dfinitif provisoire en se basant sur :
premirement les objectifs stratgiques du groupe et du site, deuximement ltude de
rentabilit conomique et financire, et troisimement la logique de priorit. Ce budget est
appel ainsi car il est dfinitif pour le site mais provisoire pour le groupe. De ce fait, les

45
budgets regroups par les sites seront centraliss par le Contrle de Gestion Central et soumis
lapprobation du CDE (Comit des Directeurs Excutifs), du PDG et du Conseil
dAdministration afin de proposer leurs ajustements dans le cadre dune commission
budgtaire dfinitive .
Par ailleurs, le budget approuv est matrialis par des Demandes dInscriptions Budgtaires
(DIB) enregistres dans systme ORACLE prcisment le module PA (ddi la gestion des
projets) par le Contrle de Gestion Sites et valides en Central. Ainsi, la DIB li chaque
projet ou quipement est caractris par un numro et un montant.

2) tablir la demande dachats

-Expression du besoin : Le service utilisateur rdige une demande motive pour des achats
de matriel et dquipements (DAM - Demande dAchat Matriel) ou des achats de
prestations (DPM - Demande de Passation de March) accompagne dun descriptif technique
(DT) ou dun cahier de charges qui prcise les caractristiques souhaits dans le matriel ou
du march demand.

Sur la base du besoin approuv (DT), de la demande dachat (DAM ou DPM) et des
rfrences budgtaires (Demande de Confirmation budgtaire), lentit Contrle matriel
saisit la demande dachat (DA) dans ORACLE (module PO pour la gestion des commandes et
rceptions) . Cette saisie sur systme sert, partir dun code article du besoin, slectionner
ou trier les fournisseurs agres de lOCP afin de les contacter.

Nota bene :

Si le montant de la demande dachats est suprieur 50 000 MAD, lentit Contrle

Technique doit valider le besoin formul. (tudier sa faisabilit)
Pour les besoins rcurrents en quipements, avant dtablir la DA il sagit de consulter
la rserve stratgique (moteurs, pompes)

-Lancement de lappel doffres : Lappel doffres -souvent opportunit publique- doit tre
lanc par lEntit Achats via le portail fournisseur (OCP e-SUPPLY Purchase). lchance
de la rception des offres, lentit doit prparer un procs verbal (PV) comportant les
propositions reues des fournisseurs, qui seront ainsi soumis deux types de slections :

46
- slection technique (service utilisateur) : slectionner les fournisseurs conformes au
descriptif technique, le choix est ainsi justifi dans la grille de choix (document tabli et
sign par le service utilisateur)

- slection commerciale (Entit achats): choix de loffre moins disante qualit gale en
tablissant un tat comparatif des prix, via une commission douverture des plis qui doit
satisfaire les conditions de transparence.

Ces slections servent choisir le fournisseur correspondant la DA, avec lequel sera ngoci
toutes les dtails la concernant savoir : le dlai doption, dlai de livraison, lieu de livraison,
modalit de paiement, remises, garanties etc. Cette slection et ngociation donne lieu
ltablissement dun Procs Verbal appel PV dapprobation .

Ensuite, le dossier est transmis au contrle de gestion afin dtablir dun Avis dEngagement
(AE), qui reprsente un document justifiant la disponibilit de la provision et permet de la
bloquer, et donc donne la main la passation de la commande.

3) La passation de la commande

A partir du dossier du PV dapprobation sign et de lAE labor par lEntit Contrle de

Gestion, lEntit Achats a pour responsabilit dditer et de valider la commande dans PO.
ensuite la commande signe sera envoye aux fournisseurs, lentit Contrle Matriel
(Section rception) pour information et suivi.

La grille de sparation des taches de cette premire tape est la suivante :

Nom de la tche Service Entit Comptabilit Contrle Entit contrle Contrle

utilisateur achats immobilisations technique Matriel de gestion
laboration de la demande
dinscription budgtaire X

Etablir la demande dachats :

a. Expression du besoin X
b. Saisie de la DA X
c. Lancement de lappel
X
doffres
Etablir lavis dengagement X
La passation de la commande
X

47
Etape 2 : Rception

Cette tape couvre les activits partant de la rception du matriel ou du march sa saisie
dans PO. Il existe deux types de rception, en fonction des catgories dachats : les achats
physiques (matriel, quipements) ou les achats de prestations (marchs).

a. Rception des commandes

1) Rception physique du bien
Aprs dition de la commande, lEntit Achats envoie une copie du bon de commande, de
lAE, et du DT la section rception qui vont servir de support aux chargs de la rception.
A la date de livraison, avec laccompagnement du rceptionneur, le fournisseur dpose le
Bon de Livraison(BL) sous rserve dessai et contrle, et aussi le/les quipements
command(s). Ces derniers feront lobjet dun contrle quantitatif effectu par le
rceptionneur en comparaison avec le BC.
Ensuite, le charg de la rception est cens tablir un Avis dArrive et le transmettre au
service utilisateur pour information sur le (s) quipement (s) livr(s) afin quil se prsente
pour tester sa/leur conformit avec le DT. Ce dernier doit statuer sur la conformit
(qualitative) du matriel command et renvoyer lavis darrive sign lentit Contrle
Matriel .
2) Etablissement du Compte-Rendu de Rception (CRR)
La fiche dAffectation (la dcharge la Section Analytique du service demandeur ou le
magasin pour les commandes ddies constituer la rserve stratgique) est un document
tabli par le Contrleur Matriel et envoy au service utilisateur, Ce dernier doit le signer
contre la prise du bien rceptionn (mise en service)
Sur la base de lavis darrive vis par le Service utilisateur (qui matrialise la conformit du
bien par le Service utilisateur) et la fiche daffectation, le Contrleur Matriel tablit un
Compte-Rendu de Rception (CRR) qui statue sur lacceptation dfinitive, quantitative et
qualitative du bien.
Dans le cas o la livraison nest pas totalement conforme la commande, le Contrleur
Matriel devra tablir un CRR avec rserves. Les informations obligatoires porter sur le
CRR sont :
- La section analytique daffectation,
- La quantit reue,
- Le numro de commande et le numro du bon de livraison,

48
 - Les observations portant sur la conformit prcisant ventuellement les rserves
formules sur les articles rceptionns (quantit, qualit, etc.),
- La dsignation et lidentification technique de limmobilisation (marque, type de
matriel, numro de srie, principales caractristiques techniques, etc.).
- Les rfrences budgtaires (Numro de projet et numro DIB)

Une fois le CRR tabli, le Contrleur Matriel doit envoyer une copie aux Achats et relancer
les fournisseurs pour les cas danomalies recenss. Le CRR original est ainsi transmis la
comptabilit fournisseur pour paiement.
Aprs ltablissement du CRR, le Contrleur Matriel enregistre dans PO la mise
disposition.
Cet enregistrement est effectu sur la base des documents suivants :
- La Commande
- Le Bon de Livraison (BL),
- Le Compte Rendu de Rception (CRR).

Suite la saisie de la rception dans PO, un document intitul Mouvement de rception

doit tre dit. En plus des autres documents (BC, BL, CRR), le MR est le complment du
dossier de base pour la capitalisation.
b. Rception des marchs
Les marchs ne sont immobilisables que lorsquil sagit dun investissement, c'est--dire
lorsquil sagit dune installation qui comporte des matriels immobilisables ou de travaux
effectus sur des immobilisations dj existantes afin daugmenter leur dure de vie ou leur
capacit de production.

Le traitement de la rception march est distinct, puisque le march se base sur un

engagement (contrat) sign par les deux parties et comportant des clauses respecter
notamment concernant le paiement, car le projet est souvent pour une longue dure, et son
paiement se fait partiellement en pourcentage du montant total du march sur la base de
lattachement (document correspondant lavancement du march) gnralement pour un
total de 80%. Le reste est dlivr, une partie la rception du PVRP et une autre la rception
du PVRD.

49
Ainsi, Le contrleur matriel est cens assister au commencement des travaux. Ensuite, les
attachements sont tablis par le chef projet au fur et mesure de lavancement du march et
transmis lEntit Contrle matriel. Les quantits correspondant aux prestations de marchs
rceptionnes doivent tre saisies sur PO partir des attachements par cette dernire. Un
contrle priodique doit tre ralis par lentit Contrle Matriel pour sassurer de leur
conformit avec lavancement rel. Cette saisie sert tirer le Mouvement de Rception lui
correspondant.

Aprs rception de lattachement dfinitif dun march Investissement, le Contrleur de

Matriel le saisit sur systme (tirer le dernier MR) et rclame le PVRP du march auprs du
chef de projet afin de procder lidentification des immobilisations cres.

Lachvement dun march se matrialise par ltablissement dun PV de rception provisoire

(PVRP) qui doit tre tabli la fin dexcution du march (aprs dure dessai) et doit
comporter la date de mise en service prvisionnelle estime.

En effet, une copie du PVRP doit tre envoye lentit Contrle Matriel (pour information)
et la Comptabilit Immobilisations.

Une fois informe, lquipe de lEntit Contrle Matriel se dplace sur site pour Identifier les
immobilisations cres dans le cadre des projets. Puis il sagit dtablir les fiches
daffectations des immobilisations neuves acquises dans le cadre du march (affecter la
Section Analytique du service utilisateur) et les transmettre au responsable du service
utilisateur pour signature.

Ainsi, le dossier de capitalisation est complt :

- Copie du march (contrat)

- PVRP
- Le (s) Mouvement(s) de Rception
- Fiche (s) daffectation (s)

Aprs expiration de la priode de garantie, le PVRD doit tre tabli (dblocage du montant de
la garantie ou libration de la caution).
Dan ce cadre, la grille de sparation des tches de la rception peut tre prsente ainsi :

Nom de la tche Service Entit Comptabilit Contrle Entit contrle Contrle

utilisateur/ achats immobilisations technique Matriel de gestion
chef projet

50
Rception Commandes

d. Rception physique du
bien Etablissement de X
lAvis darrive
e. Etablissement CRR X
f. Saisie CRR (mise
X
disposition)
Rception Marchs
a. Saisie des attachements X
b. Etablissement du
X
PVRP
c. Etablir les affectations X

Etape 3 : capitalisation39

1) Cration du Bulletin dEntre dImmobilisation

Aprs rception et contrle de limmobilisation, lEntit Contrle Matriel (ventuellement

assistes du service utilisateur) doit tablir un Bulletin dEntre des Immobilisations (BEI) sur
la base du BC et BL du Mouvement de rception et du CRR (contrat, MR, PV de mise en
service, fiches daffectations pour les marchs)
Dans certains cas, il peut savrer ncessaire dclater la valeur globale dune rception de
commande en plusieurs immobilisations (enregistrement unitaire des immobilisations). Cest
sur le BEI que le Contrleur Matriel matrialise lclatement de cette valeur globale en
plusieurs immobilisations en prcisant pour chaque ligne dimmobilisation nouvelle crer sa
valeur, sa section analytique, sa description etc. Pour raliser lclatement des
immobilisations le Contrleur Matriel doit se baser sur les informations disponibles sur la
commande ou lhistorique de transactions similaires.

2) Capitalisation de limmobilisation

A partir des informations renseignes sur le BEI (notamment le numro de projet, la quantit,
la description, la cl immobilisation, la date de mise en service, la section analytique, la
catgorie dimmobilisation, etc.) lentit Contrle Matriel cre dans PA les lignes
dimmobilisations inscrites sur le BEI pour le bien ou la prestation concern(e), qui seront
ensuite dverses vers FA.

Nota Bene :

Capitalisation dune immobilisation : faire entrer limmobilisation dans le patrimoine OCP (actif
39

immobilis), et ce ds quune immobilisation est rceptionne (commandes) ou mise en service

(marchs).donc, elle commence gnrer des amortissements.(OCP, gestion des
immobilisations ,2003 p :17
51
 La date de dbut damortissement pour les quipements lis un projet donn (ligne
de production, usine, etc.) correspond la date de mise en service, tandis que pour les
autres immobilisations, la date de dbut damortissement est celle de la date de
rception du matriel.
Suite cette opration, lentit Contrle Matriel doit envoyer le dossier dimputation
dimmobilisation (BEI, BC, mouvement de rception / PV de mise en service) la
Comptabilit Immobilisations pour imputation de limmobilisation dans FA.

3) Imputation de limmobilisation (cration de la fiche immobilisation)

Limputation des lignes dimmobilisations est une opration qui permet de crer et de
valoriser les fiches immobilisations dans la comptabilit auxiliaire tenue dans FA (module de
comptabilit immobilisations)
Dans FA, les lignes dimmobilisations imputer et qui sont dorigine PA (immobilisations
dont les rceptions ont t effectues dans PO puis transfres dans PA) apparaissent avec le
statut Imputer . Le module FA ne permet de traiter que les immobilisations mises en
service. Dans le cas contraire, elles restent dans le module PA.

Imputation des immobilisations (Origine PA)

Aprs rception du dossier dimputation, la Comptabilit Immobilisations doit valider les
informations saisies et dverses dans FA (contrle des montants, dsignation, catgorie, date
de mise en service, etc.) par une confrontation des informations avec la commande.
La Comptabilit Immobilisations doit ensuite lancer le traitement dimputation permettant la
cration dfinitive des fiches immobilisations dans FA. La ralisation de cette opration
gnre automatiquement un numro de matricule pour limmobilisation cre.
Aprs ralisation de lopration dimputation, la Comptabilit Immobilisations doit
systmatiquement informer lentit Contrle Matriel.

Estampillage de limmobilisation
Suite lopration dimputation, limmobilisation dispose dun numro de matricule qui est
obligatoire pour la mise disposition de limmobilisation lutilisateur final. Lentit
Contrle Matriel doit procder lestampillage (par jeton ou tiquette) qui servira
didentifiant limmobilisation (Il existe une colonne sur le BEI ou il faut inscrire le numro
de matricule).

52
De ce fait, limmobilisation est inscrite dans le patrimoine lOCP et sera donc prise en
compte dans linventaire physique des immobilisations.

Cette tape est prsente par la grille de sparation de la faon suivante :

Nom de la tche Service Entit Comptabilit Contrle Entit contrle Contrle

utilisateur/ achats immobilisations technique Matriel de gestion
chef projet
Cration du BEI X
Capitalisation de
X
limmobilisation
Imputation de limmobilisation :
d. Imputation X
e. Estampillage X

Etape 4 : suivi des immobilisations : Rforme, transferts et inventaire physique

a. La Rforme

La mise la rforme dun bien consiste le sortir de lactif pour sa valeur nette comptable
(Valeur historique dduction faite des amortissements ventuels) en cas de destruction ou de
mise hors service dune immobilisation
La rforme peut rsulter de la volont de lordonnateur (mise au rebut, bien obsolte) ou dun
vnement externe (incendie, dgradation, accident..).Lobjectif tant soit de la renouveler ou
de la verser dans une rserve stratgique pour un ventuel transfert inter-division ou une
cession inter-filiale au sein du Groupe OCP.
La rforme dimmobilisations est dclenche par le service utilisateur et adresse au contrle
de matriel accompagne dun dossier de justifications (Fiche dexpertise, devis de
rparation)

Aprs contrle et vrification des documents constituant le dossier de rforme, lentit

Contrle Matriels tablit la DRI (demande de rforme dimmobilisation) qui sera transmise
lentit Contrle technique pour approbation et dcision propos du sort de limmobilisation
rforme (liquidation, mise en rebut, rparation..).

Cette dcision peut se matrialiser par une sortie dimmobilisation (liquidation et ferraille),
par un transfert (versement en rserve stratgique) ou dune rparation si la priode de
garantie nest pas puise.

b. Transferts

53
Au cours de la vie de limmobilisation, il peut savrer ncessaire deffectuer des transferts
entre Sections Analytiques de la mme filiale. On distingue deux cas :

Transfert dimmobilisations dans la mme division :

LEntit Contrle Matriel tablit et signe le Bulletin de transfert des immobilisations mme
division (BTMD) et le transmet aux responsables des SA cdantes et prenantes pour signature
et retour au contrleur de matriel pour saisie dans le systme dinformations.

Transfert dimmobilisations inter-divisions:

LEntit Contrle Matriel tablit le Bulletin de transfert des immobilisations inter-divisions
mme filiale (BTID) qui est remplit et sign par les Entits cdante et prenante et ensuite
saisie afin de concrtiser le transfert physique de limmobilisation.

c. Inventaire physique

L'inventaire physique est un processus qui consiste s'assurer que les immobilisations
(physiques) correspondent bien celles qui se trouvent rellement dans l'inventaire comptable
(systme dinformations) dans Oracle FA.
Lobjectif dinventaire physique est la comparaison et le rapprochement des donnes
physiques et des donnes comptables enregistres dans le systme.

Effectuer un inventaire physique consiste vrifier :

- Lexistence et la conformit de limmobilisation,
- Sa correcte affectation dun point de vue analytique (SA), autrement dit son lieu,
- Sa quantit.

Les personnes ralisant les inventaires doivent galement vrifier que les immobilisations sont
utilises dans des conditions normales et que leur valeur ou leur dure de vie est bien en phase
avec ce qui avait t pralablement envisage pour ce bien. Dans le cas o un indice de
perte/dtrioration de valeur est constat, une dprciation aura lieu dtre comptabilise.
Les immobilisations possdent un numro de matricule (attribu au moment de limputation).
Un systme dtiquetage et de plaques en inox permet de faciliter lidentification des
immobilisations. En cas de difficults didentification de limmobilisation (exemple :
matricule non visible, dsignation figurant sur ltat dinventaire incomplet, etc.), des

54
runions priodiques doivent tre organises entre lentit Contrle Matriel et les
Responsables de SA pour sassurer de lexistence et de la localisation de limmobilisation.

1) Le droulement de linventaire

Le Groupe OCP effectue quatre types dinventaire, savoir : linventaire permanent qui
consiste en lenregistrement, en temps rel, des mouvements des immobilisations (crations,
transferts et sorties des immobilisations), linventaire inopin qui est effectu par le
gestionnaire des immobilisations ou les personnes de droit (auditeurs) pour contrler le
patrimoine des directions concernes, ainsi que linventaire tournant servant comme appui
pour linventaire de fin danne, qui est le plus important suite son rle pour dans la
fiabilit des informations financires communiques la fin de lexercice.
De ce fait, on se concentrera sur le droulement de linventaire tournant et celui de fin
danne.
Linventaire tournant
Linventaire tournant est tal sur tout lexercice de telle sorte quau 31 Dcembre de chaque
anne, lensemble des immobilisations aura fait lobjet, au moins une fois, dun
rapprochement avec les inventaires comptables.
Etablissement et envoi du planning dinventaire tournant de lanne

Les inventaires tournants doivent tre raliss par le Contrle Matriel sur la base dun
planning annuel mensualis (planning pour chaque mois) touchant toutes les
immobilisations. Le planning dinventaire tournant est transmis aux Responsables de SA et
chefs de service qui doivent dsigner un reprsentant permanent de leur service (interlocuteur
du service) pour assister lagent de lentit contrle matriel qui sera charg de linventaire.

Ce programme doit prciser le plan dactions entreprendre pour raliser linventaire de la

totalit des immobilisations et le planning dinventaire et la rpartition des quipes de
comptage par SA ou ensemble de SA, ainsi que le nom du responsable de linventaire.
Ralisation de linventaire et renseignement des BIP

Lors de linventaire, chaque agent de lentit Contrle Matriel charg de linventaire dune
SA doit renseigner le bulletin dinventaire physique (BIP) et doit annoter les carts identifis
(mauvaise affectation, dfectuosit du matriel, etc.).

Saisie des BIP (Bulletin dInventaire Physique)

55
Les entits Contrle Matriel doivent saisir les donnes des BPI dans leurs fichiers de suivi
Excel. Elles doivent ensuite diter les tats des immobilisations manquantes ou excdentaires
dans linventaire physique (ltat des carts dinventaire des immobilisations - ECI).

Envoi des ECI la Comptabilit Immobilisations et aux responsables de SA

Les rsultats de linventaire doivent tre communiqus la Comptabilit Immobilisations et

aux responsables de SA par lentit Contrle Matriel.

En somme, Linventaire tournant permet de contrler la fiabilit des mouvements des

immobilisations et de sassurer que toutes les crations, transfert et sorties dimmobilisations
ont t raliss et dment appuys par des pices justificatives didentifier, en temps
opportun, les immobilisations non prises en inventaire.

Linventaire de fin danne

Sur la base des immobilisations au 30 septembre de lexercice en cours, linventaire de fin

danne fera lobjet dune note pralable envoye par la Direction Finance lattention de
lensemble des parties prenantes du Groupe prcisant le mode et les conditions de ralisation
de linventaire.
Linventaire de fin danne est jug le plus important, puisquil a un caractre obligatoire et
stratgique et implique la fois la direction Financire et la direction dAudit (DAC), ainsi
que lEntit Contrle matriel (qui ne devant pas avoir qui accs au systme dinformation
lors de linventaire), et une reprsentation des CAC.
De ce fait, il subit une organisation rigoureuse et un planning mthodique ralis comme suit :

Edition et envoi de ltat dinventaire comptable des immobilisations

Les inventaires annuels doivent tre raliss au niveau de chaque section analytique par les
utilisateurs, sur la base dun tat dinventaire comptable communiqu lentit Contrle
Matriel par la Comptabilit Immobilisations.

Cet tat sera bas sur un seul format o les quantits seront renseigner par les compteurs (la
colonne sera masque pour les compteurs par le responsable compteur) afin de fiabiliser le
contage.
Ralisation de linventaire et renseignement des BIP (Bulletin dInventaire Physique) :

56
Chaque Responsable de SA peut demander assistance aux quipes de Contrle Matriel selon
les besoins, doit renseigner le bulletin dinventaire physique (BIP) puis doit le retourner
lentit Contrle Matriel.

Saisie des BIP (Bulletin dInventaire Physique) :

Les entits Contrle Matriel saisissent les donnes des BPI dans leurs fichiers de suivi Excel.
Elles ditent les tats des immobilisations manquantes ou excdentaires dans linventaire
physique (ltat des carts dinventaire des immobilisations - ECI).

Envoi des ECI la Comptabilit Immobilisations et aux responsables de SA :

Les rsultats de linventaire sont communiqus la Comptabilit Immobilisations et aux
Responsables de SA.

2) Traitement des rsultats dinventaire

A la fin de lopration dinventaire, le contrleur de matriel tablit lEtat des Ecarts
dInventaire des immobilisations (ECI) et le transmet la comptabilit immobilisations
accompagn des lments justificatifs ncessaires afin de rgulariser les situations. de ce fait,
le traitement des rsultats se droule ainsi :
Constitution du dossier des documents justificatifs des ECI
Les tats des carts dinventaire des immobilisations doivent tre transmis par lentit
Contrle Matriel aux responsables des SA pour analyse et tablissement des documents
justificatifs concernant les anomalies constates. Les responsables de SA communiquent
ensuite ces lments aux entits Contrle Matriel.

Validation des pices justificatives des ECI et envoi la Comptabilit Immobilisations

Les documents justificatifs concernant les anomalies dinventaires constates sont valids par
lentit Contrle Matriel puis envoys la Comptabilit Immobilisations.

Rgularisations des ECI : entre ou transfert dimmobilisation (cart positif)

A la rception des documents justificatifs des ECI, les entits Contrle Matriel dcident
deffectuer les crations des immobilisations en question ou deffectuer les transferts
ncessaires. La Comptabilit Immobilisations est informe de ces modifications.

Les principales causes dcart dinventaire physique (suprieures linventaire comptable)

peuvent provenir dune omission, dune erreur dans ltablissement des bulletins de cration,
dun transfert, dune saisie de sortie dinventaire non accompagne du retrait physique de
limmobilisation ou alors la non prise en inventaire des immobilisations :

57
- Produites dans le cadre des prestations internes ;
- Acquises pour quiper les tablissements sociaux ou autres ;
- Relatives des matricules clats dans le cadre dun march.
Rgularisations des ECI : sortie ou transfert dimmobilisation (cart ngatif)
A la rception des documents justificatifs des ECI, la Comptabilit Immobilisations doit cder
les immobilisations ou informer lentit Contrle Matriel pour procder aux transferts
ncessaires.

Les principales causes dcart dinventaire physique (infrieures linventaire comptable)

peuvent provenir dune omission ou dune erreur dans ltablissement des bulletins de
cration, dun transfert, dune sortie dinventaire non saisie ou alors une perte / vol.
En somme, les transferts et linventaire sont schmatiss par la grille de sparation ainsi :
Nom de la tche Responsable Section Comptabilit Entit contrle
Analytique immobilisations Matriel
Transfert des immobilisations X
Linventaire tournant :
Etablissement et envoi du
planning dinventaire tournant de
X
lanne

Ralisation de linventaire et
renseignement des BIP X

Saisie des BIP X

Envoi des ECI la Comptabilit
Immobilisations et aux
X
responsables de SA

Linventaire de fin danne :

Edition et envoi de ltat
dinventaire comptable des X
immobilisations
Ralisation de linventaire et
X
renseignement des BIP
Saisie des BIP X
Envoi des ECI la Comptabilit
Immobilisations et aux X
responsables de SA

Traitement des rsultats dinventaire :

Constitution du dossier des
X
documents justificatifs des ECI
Validation des pices X

58
justificatives des ECI et envoi
la Comptabilit Immobilisations
Rgularisations des ECI : entre
X
ou transfert dimmobilisation
Rgularisations des ECI : sortie
X
ou transfert dimmobilisation

Etape 4 : mouvements de sorties dinventaires

a. Sortie dimmobilisations : vente ou liquidation

Transfert la liquidation
Suite une demande de rforme dImmobilisation (DRI), dont le but de la renouveler ou de la
verser dans une rserve stratgique pour un ventuel transfert inter-division ou une cession
inter-filiale au sein du Groupe OCP, la dcision liquider peut tre prise et signe par
lInstance de Rforme.
Dans ce cas, lentit Contrle Matriel doit remplir un Bulletin de transfert Inter-Division
(BTID), Sur la base duquel, lentit doit ensuite transfrer les immobilisations vendre dans
la Section Analytique Liquidation (section analytique du Magasin).
Lancement de lappel doffres
Le responsable de la Section Analytique Liquidation doit lancer lappel doffres en
collaboration avec lentit dapprovisionnement et marchs
Etablissement de la facture de cession dans AR et envoi lentit Contrle Matriel
Les entits Achats doivent tablir les factures de cession partir dAR (module Oracle
Comptabilit Clients), et en transmettent une copie aux entits Contrle Matriel.
Etablissement du BSI et envoi la Comptabilit Immobilisations
Une fois les factures reus, les Contrleurs Matriels tablissent les Bulletins de Sortie
dInventaire (BSI). Aprs signature par leur hirarchie, les Contrleurs Matriels transmettent
les BSI accompagns dune copie des factures de cession et la DRI ( Demande de Rforme
dImmobilisation ) avec la mention liquider , la Comptabilit Immobilisations.
Saisie de la sortie dimmobilisation dans FA
La saisie de la sortie dimmobilisations doit tre effectue dans FA par la Comptabilit
Immobilisations, aprs rception dune copie de la facture de cession, de la DRI avec mention
liquider et du Bulletin de Sortie dInventaire (BSI) sign. La Comptabilit
Immobilisations doit enregistrer dans Oracle FA les rfrences de cession :
Le prix de cession,

59
La quantit cder,
Le bnficiaire,
Le numro du BSI,
La date du BSI.
b. Perte, vol dune immobilisation
A partir de linventaire effectu par lEntit Contrle Matriel, dventuels manques peuvent
tre constats et ncessitent une rgularisation.
De ce fait, Lentit Contrle Matriel tablit le document de sortie des immobilisations (BSI).
Aprs signature par leur hirarchie, elle le transmet la Comptabilit Immobilisations
accompagn dune copie de la dclaration de vol, ou du constat de perte. Dans le cas de la
perte, lentit Contrle Matriel doit procder la facturation de limmobilisation sur lagent
responsable de limmobilisation perdue.
La saisie de la sortie dimmobilisations doit tre effectue dans FA par la Comptabilit
Immobilisations, aprs rception dune copie du document justifiant la perte, vol ou don de
limmobilisation (dclaration de vol, autorisation de donation ou constat de perte) et du
Bulletin de Sortie dInventaire (BSI) sign.

c. Mise au rebut dune immobilisation

De la mme faon que la liquidation , et suite une DRI, linstance de rforme peut
dcider de ferrailler ou de la Mise au rebut dune immobilisation signe par les instances
de reforme et le directeur du site.
Lentit Contrle Matriel tablit et signe le document de sortie des immobilisations (BSI) et
le transmet la Comptabilit Immobilisations accompagn de la DRI, qui saisit la sortie
dimmobilisations dans FA.

Nota bene :

La sortie de limmobilisation peut tre suite un don. Dans ce cas, elle est traite de la mme
faon que la perte ou le vol. Or, elle se base sur lautorisation de donation (signe par la
Direction Gnrale) comme document de base.
La grille de sparation des tches de la sortie de limmobilisation est la suivante :
Nom de la tche Responsable Entit Comptabilit Instance Entit contrle
SA achats immobilisation de Matriel
liquidation s Rforme
Sortie dimmobilisations : vente ou liquidation

60
Transfert la liquidation
X

Lancement de lappel doffres X

Etablissement de la facture de
cession dans AR et envoi
X
lentit Contrle Matriel

Etablissement du BSI et envoi

la Comptabilit Immobilisations
X

Saisie de la sortie X
dimmobilisation dans FA

Perte, vol ou don

Etablissement BSI et envoie la
X
comptabilit immobilisations
Saisie de la sortie X
dimmobilisation dans FA
Mise en rebut
Etablissement BSI et envoie la
X
comptabilit immobilisations
Saisie de la sortie X
dimmobilisation dans FA

En somme, le cycle immobilisations de lOCP est complexe et intgre plusieurs entits et

ncessite donc une bonne synchronisation entre ces services.

Section 2 : Prsentation de la mthodologie de recherche utilise

Pratiquement, lvaluation du contrle interne doit comporter :

Tests de conformit : qui vrifient lexistence effective de la procdure.

Evaluation prliminaire du contrle interne : permet de dgager la fois :

- Points forts du systme de contrle interne

- Points faibles du systme de contrle interne

Tests de permanence : qui valuent lapplication permanente des points forts du

systme de contrle interne.

Cependant, comme on a dj expliqu dans la premire partie, les techniques sont nombreuses
et il sagit de choisir parmi lesquelles celles les plus pertinentes pour le cas de lentreprise.

61
Dans notre tude, et pour chaque tape de lvaluation, on va mettre en avant la technique
choisit, juge ainsi pertinente.

1. Tests de conformit

Aprs avoir dcrit le processus immobilisations corporelles, il sagit deffectuer des tests de
conformit pour confirmer la comprhension de la procdure de la gestion des
immobilisations et de vrifier son existence effective, ainsi quils servent comme base pour
llaboration du questionnaire de contrle interne puisquils renseignent sur les points de
contrle.

En pratique, ces tests seffectuent en parallle avec la description du processus et reprsente

une assurance quant la description du processus et permet la correction de cette dernire.

Pour ce faire, la mthodologie utilise est lentretien individuel avec un reprsentant de

chaque section du cycle savoir :

- M. ELOMARI : Service Contrle de gestion

- M.SABWANE Mohamed : Service Achats
- M. DINARI Nabil et Mme MAAROUF Maryam : Service comptabilit, Section
comptabilit immobilisations.
- M.RAMYLI Aziz : Section rception commandes, Service contrle matriels
- M.BENOUMA Abdelhadi : Section rception marchs, Service Contrle matriels
- M.FIKRI Mahjoub : Section capitalisation, Service Contrle matriels
- M.MAANI Adil : Section Rforme, Service Contrle matriels
- M.BLIAA Achraf : Section Inventaire, Service Contrle matriels

Les entretiens effectus servent comme appui de llaboration du questionnaire de contrle

interne. De ce fait, les guides dentretiens seront prsents en annexe.

2. Lvaluation prliminaire du contrle interne

Diffrentes mthodes peuvent tre utilises pour effectuer lvaluation prliminaire du
contrle interne, parmi lesquelles les questionnaires du contrle interne. Ceux ci sont souvent
ferms de telle sorte que les rponses soient par oui ou bien par non .

62
Les rponses ngatives impliquent gnralement des faiblesses pouvant entraver le contrle
interne. Dans ce sens, le questionnaire de contrle interne de notre tude sera prsent en
annexe.

3. Tests de permanence
Les tests de permanence ont pour objectif de tester lapplication permanente des points forts
dgags lors de lvaluation prliminaire du contrle interne.

La technique la plus utilise ce propos, est deffectuer des sondages. Cependant, et afin de
mieux cerner ltude les sondages doivent tre orients ou raisonns dans la mesure ou il faut
tester lapplication permanente de chacune des grandes tapes du cycle immobilisations
corporelles savoir : llaboration budgtaire, lexpression du besoin, le processus dachat, la
rception, la capitalisation, linventaire et la rforme.

De ce fait, il savre obligatoire deffectuer ce genre de test sur un reprsentant de chacune

des sections ainsi prsentes.il sagit donc dobserver laccomplissement de leur tches
habituelles et de vrifier leur conformit la procdure ou le dispositif de contrle interne du
cycle immobilisations corporelles de lOCP Jorf.

Ce test permet de dgager un deuxime type de faiblesses, notamment les faiblesses

dapplication qui sont d aux dfaillances lies lapplication des instructions du dispositif de
contrle interne du cycle immobilisations corporelles de lentreprise.

63
Chapitre 2 : Analyse des rsultats et propositions damlioration
Dans le prsent chapitre, on va mettre en avant les rsultats obtenus partir de notre
valuation du dispositif de contrle interne du cycle immobilisations de lOCP savoir les
forces et les forces et les faiblesses. Puis, nous allons proposer des recommandations pour les
faiblesses recenses. Et ce, par le biais dune une feuille de rvlation et d'analyse de
problme ou FRAP qui prcise galement les causes et aussi bienles consquences de chaque
faiblesse dgage que se soit de conception ou dapplication.

Section 1 : Prsentation des rsultats

Il sagit de mettre en vidence les rsultats des trois tapes de notre tude, savoir
lvaluation prliminaire, les tests de permanence et lvaluation dfinitive du contrle interne
de lOCP Jorf.

1. Evaluation prliminaire de CI
Le questionnaire de contrle interne suivant permet de dgager les forces et faiblesses du
dispositif qui seront ainsi.

1.1 Questionnaire de contrle interne

Questions Oui Non Observations
Existe-il un processus didentification des risques en
continu du cycle immobilisations corporelles?

Si oui, existe-il une politique de gestion des risques

ainsi apparus ?
Le manuel des procdures est-il mis jour pour prendre La procdure de sa
en compte les volutions et les risques dgags ? mise jour est trs
complexe et lourde
Existe-il une procdure pour faire face aux problmes
non prvus par le manuel existant ?
La procdure prvoit-elle des dlais pour les tches, Sauf pour linventaire
surtout celles ayant impact comptable et financier ?
La procdure exige un circuit de signatures assurant la
fiabilit des documents circuls ?
Les documents internes sont tous protgs (codifis) ?
Les interventions des auditeurs sont-elles pertinentes ?
Si oui, sont elles prises en considration ?

64
Une formation continue au profit du personnel est elle
prvue ?
Existe-il des logigrammes pour retracer la circulation
des documents administratifs ?
Le logiciel Oracle est-il suffisamment fiable pour le
traitement de linformation comptable et financire
Existe-il un fichier pour chaque immobilisation ?
Les prvisions budgtaires sont-elles raisonnes ? La procdure prvoit
une tude de
rentabilit et une tude
prioritaire pour le
choix de
linvestissement
Pour les besoins rcurrents, la procdure leur prvoit
une rserve dans le magasin ?
La slection des fournisseurs respecte-il les conditions
de transparence ?
Le choix du fournisseur moins disant prvu par la Souvent la qualit est
procdure est-il toujours pertinent ? mdiocre
Pour les demandes urgentes, la procdure dachat est
elle suivie ?
Si non, prenez-vous des mesures assurant la maitrise
des risques qui y sont lis ?
En cas de non envoi des documents ncessaires par le
service achats, le rceptionneur peut y
accder autrement ?
Le charg de la rception doit effectuer un contrle des
quipements rceptionns surtout en terme quantitatif ?
Le contrle qualitatif doit-il tre justifi ?
En cas de rserve sur limmobilisation reue, le service En cas de rserve
demandeur peut lutiliser ? mineure
Existe-il des critres inscrits de distinction entre
immobilisation et charge surtout pour les lments trs

65
spcifiques (moteurs, pompes) ?
Si oui, ces critres sont mis jour pour prendre en Il existe souvent des
comptes les quipements acquis pour la premire fois ? confusions ce propos
Linventaire physique est il ralis et organis ?
Si oui, ses rsultats sont-ils rapprochs aux
informations enregistres ?
Les carts dinventaire sont-ils justifis ?
En cas de manque non justifi, la procdure prvoit elle
des sanctions ?
La procdure prvoit elle des dlais pour lenvoi des
documents et pour les signatures des documents
critiques ?
Le suivi des immobilisations (transferts, acquisitions,
cessions) est-il rgulier ?
Si oui, est-il rapproch la comptabilit ?
Les dotations damortissements sont-elles vrifies et
mises jour ?
Les cessions sont-elles matriellement justifies et
approuves ?

2.1 forces et faiblesses du dispositif

Il sagit tout dabord de mettre en vidence les forces du systme de contrle interne du cycle
immobilisations de lOCP Jorf avant de prsenter ses faiblesses.

Forces thoriques du dispositif de contrle interne

Daprs les rponses du questionnaire de contrle interne, de nombreuses forces ont t

dgags savoir :

- Fiabilit du systme dinformation Oracle pour le traitement des informations

comptables et financires ;
- La sparation des tches lies au processus immobilisations afin dviter le
problme de redondance des tches souvent gnrateur de risques majeurs ;
- Logigrammes dtaills explicitant le circuit des documents entre lensemble
des services concerns par le processus immobilisations corporelles ;

66
 - Respect des lois comptables en vigueur ;
- Des contrles priodiques sont prvus par le dispositif pour les acteurs du
processus immobilisations corporelles visant assurer lexhaustivit,
lexactitude, la cohrence des oprations ;
- Le Processus budgtaire est rigoureux et bas sur des tudes de rentabilit des
investissements et sur une logique de priorit ;
- Un circuit de signatures assurant la fiabilit des documents circuls ;
- Protection des documents internes circuls par la codification ;
- La slection des fournisseurs respecte toutes les conditions de transparence ;
- La rception des commandes dquipements subit deux types de contrle
(quantitatif et qualitatif) ;
- Deux types dinventaire sont prvus, linventaire tournant et celui de fin
danne, qui sont organiss et raliss et leurs rsultats sont rapprochs la
comptabilit immobilisations ;
- En cas de perte non justifie, le dispositif prvoit la facturation de
limmobilisation perdue sur lagent auquel incombe la responsabilit de
disparition du matriel ;
- Le dispositif prvoit un suivi rgulier des oprations portant sur les
immobilisations (cessions, transferts, acquisitions) et un rapprochement la
comptabilit immobilisations.
Faiblesses thoriques du dispositif
- Absence de dlais pour : retour et transmission de documents, les tches.
- Absence de mise jour priodique du dispositif
- Inefficacit du Critre du choix du fournisseur : moins disant
- Absence de procdure pour les demandes urgentes
- Absence de mise jour des Critres de distinction entre immobilisation et
charge
- Programmes insuffisants de formation professionnelle continue au profit du
personnel de la socit

Chaque faiblesse ainsi dgage va tre explique suffisamment , dans la partie danalyse des
rsultats grce la FRAP ( feuille de rvlation et danalyse des problmes).

67
 2. Test de permanence : Faiblesses dapplication
Les forces du dispositif de contrle interne ainsi dgags doivent tre appliques de faon
permanente pour confirmer leur caractre de support et de force du systme de contrle
interne instaur.

Do limportance des sondages effectus, qui ont examin lapplication permanente des
forces du systme et ont dgag quelques carts entre le dispositif et son application
notamment :

Etape du processus Faiblesses dapplication lies

Du besoin la commande
- Investissements non bass sur une tude de
rentabilit (sans valeur ajoute)
- Non consultation de la rserve stratgique avant
dtablir la DA
- Non vrification des commandes et de leur saisie
- Non envoi lentit Contrle matriels une copie de
la commande/march aprs passation.

Rception - Contact entre chef projet et le fournisseur sans

informer lentit Contrle Matriels que ce soit pour
modifications du DT ou pour rception physique
(commandes).
- Affectations non pertinente des immobilisations aux
SA.

Suivi des immobilisations : - dpassement des dlais attribus linventaire

Inventaire - absence de facturation des manques non justifis sur
lagent y responsable
- absence ou faible soutien auprs des interlocuteurs
des services lors de lopration dinventaire.
Tableau 2 : Faiblesses dapplications du cycle immobilisations corporelles de lOCP Jorf

A ces faiblesses lies au processus, sajoutent quelques autres qui concernent le processus en
entier savoir :

- Absence de vrification des tches ;

68
 - Absence de synchronisation entre les services acteurs du processus immobilisations ;
- laccs aux documents provenant des autres services est via courrier.

3. Evaluation dfinitive du contrle interne

Consiste porter un jugement dfinitif sur le dispositif de contrle interne instaur en mettant
en avant les forces et les faiblesses du systme de contrle interne en distinguant entre celles
de conception et celles dapplication.

1.1 Forces du systme de contrle interne

- Fiabilit du systme dinformation Oracle pour le traitement des informations
comptables et financires : il est suffisamment fiable pour traiter les donnes
qui relvent du cycle immobilisations et les traduire en informations
comptables et financires pertinentes;
- La sparation des tches lies au processus immobilisations afin dviter le
problme de redondance des tches souvent gnrateur de risques majeurs :
daprs la matrice de sparation des tches prsente lors de la description du
processus, la sparation des tches est confirme permettant dviter toute
redondance ou cumuls de fonctions et des tches juges incompatibles ;
- Logigrammes dtaills explicitant le circuit des documents entre lensemble
des services concerns par le processus immobilisations corporelles : le manuel
des processus prsente des logigrammes prcisant le circuit des documents
pour chaque tape du processus ;
- Respect des lois comptables en vigueur : la procdure respecte les rgles
comptables dictes par le CGNC Marocain, puisque ce dernier est le rfrentiel
lgal de la procdure du cycle immobilisations corporelles ;
- Protection des documents internes circuls par la codification : les documents
circuls sont certifis ou codifis afin de garantir leur fiabilit et leur scurit ;
- La slection des fournisseurs respecte toutes les conditions de transparence :
une commission douverture des plis (COF) est prvue, avec la prsence des
suprieurs hirarchiques, en vue de garantir la transparence du choix du
fournisseur ;
- La rception des commandes dquipements subit deux types de contrle
(quantitatif et qualitatif) : ce qui permet dviter le gchis de ressources ;
- Deux types dinventaire sont prvus, linventaire tournant et celui de fin
danne, qui sont organiss et raliss et leurs rsultats sont rapprochs la

69
 comptabilit immobilisation : ils ont pour objectif de fiabiliser les informations
comptables en les rapprochant la ralit ;
- Le dispositif prvoit un suivi rgulier des oprations portant sur les
immobilisations (cessions, transferts, acquisitions) et un rapprochement la
comptabilit immobilisations : tout au long de lexercice, les modifications
portant sur les immobilisations sont traites et rapprochs la comptabilit
pour assurer la bonne marche de linventaire et la fiabilit des tats financiers
squentiels (trimestriels, semestriels ) ;
- Un circuit de signatures assurant la fiabilit des documents circuls : tout
document relevant du processus savoir le descriptif technique, la commande,
lavis darriv, le PVRP, PVRD, DRI, subissent le visa des responsables
directs du document et leur hirarchie et parfois le directeur du site ;

2.1 Faiblesses du systme de contrle interne

a. Faiblesses de conception

- La procdure ne dtermine pas de dlais, pour le retour des documents aprs

signature, notamment lavis darrive, affectations ou ,la Demande de
Rforme de limmobilisation (DRI), retour de la DRI aprs dcision de
rforme formule par linstance de rforme ), galement pour
laccomplissement des tches relevant du cycle (sauf pour linventaire que la
procdure lui prvoit une priode la fois pour le tournant et pour
lannuel).Aussi bien, elle ne fixe pas de deadline pour la diffusion des
documents interservices ncessaires pour leur travail (copie du march ou de la
commande, le Procs Verbal de Rception Provisoire ou le PVRP...) ;
- Absence de mise jour priodique du dispositif, alors que lenvironnement est
en volution exponentielle, et donc de nouveaux risques apparaissent
ncessitant un dispositif actualis pour leur gestion ;
- Absence de programme de formation du personnel en continu visant leur
sensibilisation vis--vis de limportance des tches quils effectuent dans le
cycle immobilisations corporelles sur limage financire de lentreprise, et la
crdibilit et la fiabilit des tats financiers ;
- Non pertinence du critre de choix fournisseur moins disant : lOCP se base
sur le critre de prix pour choisir le fournisseur de la demande

70
 dimmobilisation. Cependant la qualit de limmobilisation est souvent
mdiocre puisquelle sendommage rapidement et donne lui un
renouvlement ;
- le dispositif ne prvoit pas une procdure pour les demandes urgentes
dquipements : les demandes urgentes sont rgulires pour lOCP, surtout
pour les besoins dquipements ncessaires la production en cas darrt
involontaire caus par une panne dun quipement immobilisable ;
- absence de mise jour des critres de distinction entre charge et
immobilisation : plusieurs quipements surtout ceux acquis pour la premire
fois sont source de confusion propos de leur caractre consommable ou
immobilisable. De ce fait, il est important dactualiser ces critres surtout pour
les matriels spcifiques (de production) ;

b. Faiblesses dapplication
Ces faiblesses sont bass sur des cas o les lments du systme de contrle interne ne sont
pas appliqus ce qui justifie le caractre non permanent de leur application.

- Investissements non bass sur une tude de rentabilit : partir des sondages effectus
plusieurs investissements, nont pas subi une tude de rentabilit avant leur ralisation;
- Absence consultation de la rserve stratgique avant dtablir la DA : partir des
sondages plusieurs demandes dachat ont t approuvs, malgr leur disponibilit au
niveau de la rserve stratgique du site ;
- Non vrification des commandes et de leur saisie : la multitude derreurs soit au
niveau des commandes soit lors de leur saisie, ce qui veut dire que les contrles
prvues par la procdure ne sont pas toujours effectus ;
- Absence denvoi lentit Contrle matriels une copie de la commande/march aprs
passation : cela est d la non synchronisation entre les services acteurs du cycle
immobilisations et la non sensibilisation de limportance de communiquer les
documents, qui sont la base ou le point de dpart du travail de lacteur suivant ;
- Contact entre chef projet et le fournisseur : normalement le service contrle matriels
est lintermdiaire entre le chef projet ou service utilisateur et le fournisseur, dans
plusieurs cas le chef projet contacte directement le fournisseur que se soit pour

71
 modifier le DT ou alors pour rceptionner le matriels, sans aucune information du
service contrle matriels ;
- Dpassement des dlais attribus linventaire tournant et annuel : le tournant est
effectu par le service contrle matriels dont la section y responsable est constitue
uniquement de 3 personnes charges dinventorier toutes les immobilisations
corporelles du site. Pour celui de fin danne,les services communiquent en retard les
rsultats dinventaire (ECI) au service contrle matriels ;
- Absence ou faible soutien des interlocuteurs des services : les interlocuteurs des
services du site (chargs de suivre les immobilisations corporelles de leur service
auprs du service contrle matriels) ngligent cette dernire tche, juge lourde et
supplmentaire leurs responsabilits de base;
- Absence de sondages priodiques permettant de contrler les tches : les contrles
prvus par la procdure pour tester lexactitude et lexhaustivit des tches surtout
critiques ne sont pas toujours effectus ;
- Absence de facturation des manques non justifis sur lagent y responsable : les
manques (carts ngatifs) doivent normalement tre facturs sur lagent y responsable,
alors que dans lensemble des cas cette facturation na jamais eu lieu ;
- Affectations non pertinente des immobilisations aux SA : labsence de base de donns
actualis comportant lensemble des SA du site cause souvent des fautes au niveau de
la fiche daffectation de limmobilisation nouvellement acquise ;
- transmission de documents est via courrier : ce qui cause un retard de leur arrive la
destination. Donc, cette opration doit tre informatise pour une meilleure gestion du
temps et des ressources.

Section 2 : Analyse des rsultats et propositions damlioration

Pour chaque faiblesse dgage, que ce soit une faiblesse de conception ou alors dapplication,
il sagit dtablir une feuille de rvlation et d'analyse de problme ou FRAP qui permet de
prsenter les causes , les consquences et les propositions damlioration pour chaque
faiblesse.

Faiblesse Causes Impact Propositions

72
 damlioration
Absence de dlais (retour/ -Retard de transmission Fixation de dlais pour :
transmission de des documents -Signature et retour de
documents, tches) ncessaires la lavis darrive aprs
rception, capitalisation contrle qualitative.
-Retard de -Envoi du PVRP
capitalisation -Signature et retour des
affectations
Absence de mise jour absence de Gchis de ressources Chaque anne, les
priodique du dispositif politique de services acteurs du cycle
gestion des immobilisations doivent
risques en recenser les risques y lis
continu et proposer des
amliorations auprs de la
Direction Gnrale du
Groupe OCP
Inefficacit du Critre du La qualit du Gchis de ressources Chercher la qualit et non
choix du fournisseur : moins disant le moins disant
moins disant est souvent
mdiocre
Absence de procdure Risque de Etablir une procdure
pour les demandes dtournements garante de la maitrise des
urgentes risques lis au cas
durgence
Absence de mise -Confusions Chaque anne, aprs avoir
jour des Critres de -Retard de tablit budget annuel
distinction entre capitalisation dinvestissement et tre
immobilisation et charge au courant des nouvelles
demandes la direction
contrle de gestion doit
dcider sur le caractre
immobilisable de la DA et
actualiser ltat le

73
 concernant.
Investissements non bass Nombre Gchis de ressources Etablir des tudes de
sur une tude de important de rentabilit surtout pour les
rentabilit demandes investissements avec un
montant important
Non consultation de la Omission Gchis de ressources Vrification par systme
rserve stratgique avant (achat de matriels Oracle de la disponibilit
dtablir la DA existant dans la RS) de la demande en RS

non envoi lentit Absence de Echance de rception Informatiser leur

Contrle matriels une synchronisati physique sans disposer transmission :
copie de la on entre les du support de contrle Envoi par mail
commande/march aprs services Publier sur Oracle
passation. acteurs du
processus
Contact entre chef projet Ngociations -Rceptions non Limiter le contact entre le
et le fournisseur visant contrles fournisseur et le
dAcclrer -difficult de contrle demandeur.
la rception (cart entre commande lentit Contrle
ou de et livraison) Matriels est le seul
modifier la intermdiaire entre le
commande service demandeur et le
fournisseur
dpassement des dlais -tournant : Non fiabilit des tats -augmenter le nombre de
attribus linventaire surcharge de financiers personnes dans la section
travail (deux inventaire
personnes -motivation des
dans la interlocuteurs des services
section - faire dcharger les
inventaire) interlocuteurs de certaines
-annuel : tches dont il est
retard responsable.
denvoi des

74
 ECI par les
interlocuteurs

Absence ou faible soutien Surcharge de Retard de linventaire -motivation des

des interlocuteurs des travail : Retard es oprations de interlocuteurs des services
services -tches rforme - faire dcharger les
relevant de interlocuteurs de certaines
son poste tches dont il est
-tches dun responsable.
interlocuteur
Absence de sondages Risque derreur Procder priodiquement
priodiques permettant de Retard des sondages pour
contrler les tches daccomplissement des contrler les documents
taches suivantes tablis et leur saisie.
absence de facturation des -Gchis de ressources -Joindre avec les ECI la
manques non justifis sur -Non maitrise du risque facture des
lagent y responsable de vol immobilisations
manquantes non justifies
-Appliquer cette
facturation sur le
responsable de la perte

Affectations non Absence de problmes dans la Etablir et mettre jour

pertinente des support des ralisation de une base Excel
immobilisations aux SA. SA du site linventaire comportant :
(numro, -le numro ou nom SA
responsable - responsable
) -agents de chaque SA

transmission de Assurer la Retard de capitalisation -Au lieu de transmettre

documents par courrier et fiabilit des les documents par
un Long circuit de oprations courrier il suffit de signer
signatures le document le scanner et

75
 le transfrer via
messagerie et ainsi de
suite.
-Introduire la signature
lectronique

Programmes insuffisants Prvoir plus de

de formation -Personnel incapable de programmes de formation
professionnelle continue sadapter aux professionnelle continue
au profit du personnel de changements de au profit du personnel
la socit lenvironnement afin de lui permettre de
- Personnel ayant des sadapter au changement
comptences limites des techniques et des
conditions de travail

Tableau3: Feuille de rvlation et danalyse de problmes( FRAP)

76
Conclusion deuxime partie

Daprs notre tude, on a conclu que le dispositif de contrle interne ncessite une
valuation et un pilotage pour tester son efficacit en contenu et en application assurant la
maitrise des risques et viter les gchis de ressources.
Cependant, on tient rappeler quune meilleure conception et application du dispositif
de contrle interne, ne peut garantir une fiabilit et une sincrit absolues des informations
financires communiques. Laboutissement lobjectif escompt reste tributaire non
seulement de lobstination des acteurs de lentreprise et plus particulirement ceux du cycle
immobilisations corporelles, mais galement dun certain nombre de facteurs qui peuvent
temprer lefficacit du systme de contrle, savoir les ventualits du monde extrieur, les
dysfonctionnements pouvant survenir en raison dune dficience ou erreur humaine.
Ainsi, le personnel de lentreprise doit faire preuve d'une grande discrtion l'gard de la
procdure. Egalement, des contrles et vrifications sont indispensables pour viter toute
erreur ou omission.

77
Conclusion gnrale

78
 Un dispositif de contrle interne, aussi bien conu et appliqu, nest pas une gage de
latteinte des objectifs de lentreprise et la maitrise de tous les risques, en raison de lexistence
de plusieurs facteurs susceptibles de figer leur ralisation, principalement lis des
vnements externes savoir : les volutions de lenvironnement conomique et politique ou
concurrentiel de lentreprise ou des vnements internes notamment lerreur humaine quant
une tache ou une dcision. Cependant, il fournit une assurance dite raisonnable mais non
absolue de la ralisation des objectifs en raison de leur dpendance dautres lments qui
chappent au SCI auxquels sajoute la ncessit de lobstination des acteurs de lentreprise
vis--vis du systme de contrle interne instaur.

Au long de notre mmoire, un objectif principal a t assign, est de dceler en

premier lieu les faiblesses qui encombrent la bonne marche du processus immobilisations
corporelles de lOCP Jorf, et affectent la situation financire de lentreprise partir du rsultat
par le biais damortissement et le haut du bilan par els entres et les sorties dactifs
immobiliss. En deuxime lieu, de dgager les forces qui garantissent la maitrise des risques
lis au cycle.

Pour raliser ces objectifs, plusieurs apports ont t conus. Ces apports sont
essentiellement d'ordre thorique, mthodologique et managrial. Toutefois divers aspects ont
t difficiles cerner formant ainsi les lacunes de notre travail de recherche.

Sur le plan thorique, on a essay de clarifier les concepts et les ambiguts sur le sujet
du contrle interne. En outre, on a prsent laspect thorique du contrle interne et la
dmarche de lvaluation de son dispositif constituant ainsi le cadre globale de notre
mmoire. On a , galement, expos le cycle immobilisations corporelles et les risques qui y
sont lis.

Sur le plan mthodologique, un effort d'analyse de l'existant a t engag par le

recours deux instruments de recherches : les documents internes lOCP principalement le
manuel des procdures, et les entretiens. L'utilisation de ces deux outils nous a fourni un
gisement des donnes et d'informations sur le sujet, ncessitant ainsi une approche qualitative
de traitement.

Lors de la ralisation de notre travail, plusieurs difficults ont t rencontres. La

premire porte sur la difficult de se mobiliser entre les services du site, surtout que le cycle
immobilisations fait participer plusieurs services savoir le service contrle de gestion,

79
service achats, service comptabilit, service contrle matriels et le Magasin ( service). La
deuxime concerne le personnel de lentreprise qui refuse toute sorte dvaluation surtout
auprs dun stagiaire.
Par ailleurs, plusieurs voies de recherches drivent de notre tude. L'axe de recherche
le plus important concerne le dveloppement du systme dinformation : des recherches
futures pourraient intgrer le systme de signature lectronique ou numrique en
informatisant galement toute sorte de transmission de documents interservices. Permettant
ainsi, le gain de temps tout en assurant en amont, la scurit des documents circuls, et en
aval la protection du patrimoine matriel et immatriel de lentreprise.

80
 Bibliographie
Ouvrages
BARRY & MAMADO, procdures oprationnelles, comptables et contrle mettre en
place dans lentreprise des secteurs public para-public et priv , 1re dition , Dakar

BRESSY, risques en entreprise G., Economie dentreprise, Dalloz 2004

COSO, La pratique du contrle interne- COSO Report , copyright en franais IFACI,

traduit en1994.
FRDRIC CORDEL, Gestion des risques et contrle interne De la conformit
lanalyse dcisionnelle , Vuibert 2013

RENARD J, Comprendre et mettre en uvre le contrle interne , Paris 2012

Articles et rfrentiels

ACADEMIE DES SCIENCES TECHNIQUES COMPTABLES ET FINANCIERS &

SAGE, les bonnes pratiques en maitrise de contrle interne dans les PME ,2008

A. YAICH, sminaire de formation, Contrle interne, concepts, dispositifs et dmarche

dimplmentation , juillet 2008
AMF (Autorit des Marchs Financiers), Le cadre de rfrence sur les dispositifs de gestion
des risques et de contrle interne , 2010

AMF, cadre de rfrence sur les dispositifs de gestion des risques et de contrle interne ,
Janvier 2007
BAM, recueil des textes lgislatifs et rglementaires rgissant lactivit des tablissements
de crdit et organismes assimils ,2012
BERNARD GUMB& CHRISTINE NOL (2005), LE CONTROLE INTERNE AU TRAVERS DES
REPRESENTATIONS QUE SEN FONT LES DIRIGEANTS DE GROUPES DU CAC 40 : UNE ETUDE
EXPLORATOIRE , GRENOBLE ECOLE DE MANAGEMENT

Comit de Ble sur le contrle bancaire, cadre d'valuation des systmes de contrle
interne , Janvier 1998
Conac P-H, Linfluence de la loi Sarbanes-Oxley en France , Revue des socits, 10/12,
pp. 835-858 , 2003

81
COSO (Committee Of Sponsoring Organizations of treadway commission), lapratique
du contrle interne , 1992
COSO, Internal Control - Integrated Framework, Guidance on Monitoring , janvier 2009

IFAC (International Federation of Accountants), Guide pour lutilisation des Normes

Internationales dAudit dans laudit des PME, dcombre 2007

IFRS FOUNDATION, IAS 16 immobilisations corporelles , janvier 2005

OEC (Ordre des Experts Comptables Marocains), guide pratique de laudit .

Robert et Paul, Le Grand Robert de la lange franaise, Tome 3 2008 p

Sites Web
www.lafinancepourtous.com , Gouvernement (ou gouvernance) d'entreprise , 2013

www.ocpgroup.ma

Mmoires
Jean-Claude Roger TCHIVENDAIS, maitrise des risques oprationnels lis au cycle
immobilisations corporelles : cas COSEC , centre africain dtudes suprieures en gestion,
janvier 2008

KOITA Moustapha, Maitrise des risques oprationnels lis au cycle immobilisations

corporelles DEES Audit et contrle de gestion, 19me promotion (2007-2008)

Mohamad JEZZINI, Revue de la littrature : Risque Oprationnel , Universit

dAvignon et des Pays de Vaucluse ,2005

YAICH Makram LE PILOTAGE DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE : DEMARCHE, OUTILS

ET ROLE DE LEXPERT-COMPTABLE , Facult des Sciences Economiques et de Gestion
Commission dExpertise Comptable ,2010

Documents internes lOCP Jorf

OCP,Manuel des processus comptables, Janvier 2011OCP, Gestion des immobilisations,

Janvier 2003

82
 Annexes
Guide dentretiens
Questionnaire de contrle interne
Demande de Rforme des Immobilisations
Mouvement de rception

I
Annexe 1 : Guide dentretiens pour les tests de conformit

1. Entretien auprs de Monsieur de la section budget au service Contrle de Gestion

- Quelle est la dmarche de llaboration du budget annuel dinvestissements ?
- La procdure prvoit-elle une tude pralable de rentabilit avant daccorder le budget
dun projet dinvestissement ?
- Des mesures prioritaires sont-elles prises en compte ?
- Combien de commissions y interviennent ?
2. Entretien auprs de Monsieur SABWANE Mohamed du service achats
- Quelle est la dmarche du processus dachat ?
- Sur quels critres est effectu le choix du fournisseur ?
- Faut-il consulter la rserve stratgique avant de valider la demande dachat
- Quels sont les documents de base pour tablir la commande ?
3. Entretien auprs de Monsieur RMAYLI Aziz de la section rception commandes au service
Contrle Matriels
- Quelle est la dmarche rception des commandes des quipements immobilisables ?
- Quel type de contrle vous effectuez ?
- Quels sont les documents de base ncessaires ce type de rception ?
- En cas de rserve sur la commande reue, le matriel peut tre utilis ?
4. Entretien auprs de Monsieur BENOUMA Abdelhadi de la section rception marchs au
service Contrle Matriels
- Quelle est la dmarche de la rception des marchs investissements ?
- Quels sont les documents de base ncessaires la saisie des attachements ?
- Faut-il assister au commencement des travaux ?
- Lidentification du projet est-elle ncessaire pour valider la rception ?
5. Entretien auprs de Monsieur FIKRI Mahjoub de la section capitalisation au service Contrle
Matriels
- Quelle est la dmarche pour capitaliser les immobilisations ?
- Quels sont les documents de base pour capitaliser les immobilisations acquis dans le
cadre dune commande et ceux dans le cadre de march ?
- Aprs avoir dgag le numro unique de limmobilisation capitalise, comment cette
dernire est-elle identifie ?
- Quelle est lutilit de lestampillage ?
6. Entretien auprs de Monsieur MAANI Adil de la section Rforme au service Contrle
Matriels
- Quelle est la dmarche de la rforme des immobilisations
- Quels sont les documents prsenter pour rformer une immobilisation ?
- Qui dcide ce propos ?
- Limmobilisation prsente la rforme doit-elle tre totalement amortie ?
- Existe-il une possibilit de rparation ?
7. Entretien auprs de Monsieur BLIAA Achraf de la section Inventaire au service Contrle
Matriels
- Quels sont les inventaires physiques prvus par la procdure ?
- Quelle est la dmarche de chacun de ces inventaires ?
- Dans quel cas, linventaire inopin intervient ?
- Quels sont les dlais pour linventaire tournant et celui de fin danne ?
- Comment les rsultats dinventaire sont-ils traits ?

II
Annexe 2 : questionnaire de contrle interne

Questions Oui Non Observations

Existe-il un processus didentification des risques en
continu du cycle immobilisations corporelles?
Si oui, existe-il une politique de gestion des risques
ainsi apparus ?
Le manuel des procdures est-il mis jour pour prendre
en compte les volutions et les risques dgags ?
Existe-il une procdure pour faire face aux problmes
non prvus par le manuel existant ?
La procdure prvoit-elle des dlais pour les tches,
surtout celles ayant impact comptable et financier ?
La procdure exige un circuit de signatures assurant la
fiabilit des documents circuls ?
Lorsquil remplit ses tches habituelles, aura-il un
contrle par dautres, surtout pour les documents de
base (DT, commande) ?
Les documents internes sont tous protgs (codifis) ?
Les interventions des auditeurs sont-elles pertinentes ?
Si oui, sont elles prises en considration ?
Une formation continue au profit du personnel est elle
prvue ?
Existe-il des logigrammes pour retracer la circulation
des documents administratifs ?
Le logiciel Oracle est-il suffisamment fiable pour le
traitement de linformation comptable et financire
Existe-il un fichier pour chaque immobilisation ?
Les prvisions budgtaires sont-elles raisonnes ?
Pour les besoins rcurrents, la procdure leur prvoit
une rserve dans le magasin ?
Le portail E-achat est il pertinent ?
La slection des fournisseurs respecte-il les conditions
de transparence ?

III
Le choix du fournisseur moins disant prvu par la
procdure est-il toujours pertinent ?
Pour les demandes urgentes, la procdure dachat est
elle suivie ?
Si non, prenez-vous des mesures assurant la maitrise
des risques qui y sont lis ?
En cas de non envoi des documents ncessaires par le
service achats, le rceptionneur peut y
accder autrement ?
Le charg de la rception doit effectuer un contrle des
quipements rceptionns surtout en terme quantitatif ?
Le contrle qualitatif doit-il tre justifi ?
En cas de rserve sur limmobilisation reue, le service
demandeur peut lutiliser ?
Existe-il des critres de distinction entre immobilisation
et charge surtout pour les lments trs spcifiques
(moteurs, pompes) ?
Linventaire physique est il ralis et organis ?
Si oui, ses rsultats sont-ils rapprochs aux
informations enregistres ?
Les carts dinventaire sont-ils justifis ?
En cas de manque non justifi, la procdure prvoit elle
des sanctions ?
La procdure prvoit elle des dlais pour lenvoi des
documents et pour les signatures des documents
critiques ?
Le suivi des immobilisations (transferts, acquisitions,
cessions) est-il rgulier ?
Si oui, est-il rapproch la comptabilit ?
Les dotations damortissements sont-elles vrifies et
mises jour ?
Les cessions sont-elles matriellement justifies et
approuves ?

IV
Demande de Rforme des Immobilisations

V
Mouvement de rception

VI
 TABLE DES MATIERES
DEDICACE ......................................................................................................................... 1
REMERCIEMENTS .............................................................................................................. 2
AVANT PROPOS ................................................................................................................ 3
LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS .................................................................................. 4
LISTE DES TABLEAUX ET DES FIGURES ................................................................................ 6
SOMMAIRE ....................................................................................................................... 1
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE CONCEPTUEL DE LEVALUATION DU CONTROLE INTERNE DU
CYCLE IMMOBILISATIONS CORPORELLES: .......................................................................... 6
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ............................................................................................ 7
CHAPITRE 1 : GENERALITES SUR LE CONTROLE INTERNE ....................................................................... 8
Section 1 : Prsentation et importance du contrle interne ............................................... 8
1. Historique et dfinitions du contrle interne .......................................................... 8
1.1 Cadre historique et lgal du contrle interne .................................................. 8
a. Origine et volution .......................................................................................... 8
b. Cadre rglementaire ......................................................................................... 9
2.1 Prsentation et limites du contrle interne ................................................... 11
a. Dfinitions....................................................................................................... 11
b. Principes gnraux ......................................................................................... 12
c. Objectifs .......................................................................................................... 13
d. Limites du contrle interne ............................................................................ 13
2. Dimensions et importance du contrle interne dans la maitrise des risques ....... 15
1.1 Dimensions ..................................................................................................... 15
a. Lenvironnement de contrle ......................................................................... 16
b. Evaluation des risques .................................................................................... 17
c. Les activits de contrle ................................................................................. 17
d. Information et communication ...................................................................... 17
e. Le pilotage du contrle ................................................................................... 17
2.1 Importance du contrle interne dans la maitrise des risques ....................... 18
a. la notion du risque .......................................................................................... 18
b. contrle interne et maitrise des risques ........................................................ 19
Section 2 : importance et dmarche de lvaluation du contrle interne ......................... 20
1. Importance de lvaluation du contrle interne ................................................... 20
1.1 Rle du systme de pilotage .......................................................................... 20
1.2 Objectifs de lvaluation du SCI ...................................................................... 21
2. Dmarche et techniques de lvaluation du contrle interne .............................. 22
VII
 1.1 Types dvaluation .......................................................................................... 22
2.1 Dmarche pratique dvaluation .................................................................... 23
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU CYCLE IMMOBILISATIONS CORPORELLES .............................................. 25
Section 1 : Prsentation du cycle immobilisations corporelles ......................................... 26
1. Prsentation des immobilisations corporelles ...................................................... 26
1.1 Dfinition des immobilisations corporelles .................................................... 26
2.1 Caractristiques des immobilisations corporelles .......................................... 27
3.1 Distinction entre immobilisation et charge .................................................... 28
a. Dfinitions du CGNC : ..................................................................................... 28
b. Critres de distinction :................................................................................... 28
2. Dfinitions et lments constitutifs du cycle immobilisations corporelles ......... 29
1.1 Dfinition du cycle immobilisation ................................................................. 29
2.1 Elments constitutifs du cycle immobilisations corporelles .......................... 29
Section 2 : recensement des risques lis au cycle immobilisation .................................... 31
1. Dfinitions du risque oprationnel ........................................................................ 31
2. Risques lis au cycle immobilisation ...................................................................... 33
CONCLUSION PREMIERE PARTIE ..................................................................................................... 36
DEUXIEME PARTIE : EVALUATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE DU CYCLE
IMMOBILISATION DE LOCP JORF .................................................................................... 37
INTRODUCTION DE LA DEUXIEME PARTIE ......................................................................................... 38
CHAPITRE 1 : CADRE DE LETUDE ET METHODOLOGIE DE RECHERCHE .................................................... 39
Section 1 : prsentation de lentreprise et de son cycle immobilisations corporelles ....... 39
1. Prsentation de lentreprise .................................................................................. 39
1.1 Prsentation du groupe .................................................................................. 39
a. Prsentation gnrale : .................................................................................. 39
b. Fiche signaltique : ......................................................................................... 40
c. Vision : ............................................................................................................ 40
d. Rle conomique : .......................................................................................... 41
2.1 Prsentation du site Jord Lasfar ..................................................................... 41
2. Prise de connaissance du cycle immobilisation de lOCP ...................................... 43
1.1 Mthode utilise............................................................................................. 43
a. Mthode de collecte dinformations .............................................................. 43
b. Mthode de prsentation du processus ........................................................ 44
2.1 Cycle immobilisations de lOCP ...................................................................... 45
Section 2 : Prsentation de la mthodologie de recherche utilise .................................. 61
1. Tests de conformit ............................................................................................... 62
2. Lvaluation prliminaire du contrle interne ....................................................... 62
3. Tests de permanence ............................................................................................. 63
CHAPITRE 2 : ANALYSE DES RESULTATS ET PROPOSITIONS DAMELIORATION ........................................... 64
Section 1 : Prsentation des rsultats ............................................................................... 64

VIII
 1. Evaluation prliminaire de CI ................................................................................. 64
1.1 Questionnaire de contrle interne ................................................................. 64
2.1 forces et faiblesses du dispositif ..................................................................... 66
2. Test de permanence : Faiblesses dapplication ..................................................... 68
3. Evaluation dfinitive du contrle interne .............................................................. 69
1.1 Forces du systme de contrle interne .......................................................... 69
2.1 Faiblesses du systme de contrle interne .................................................... 70
a. Faiblesses de conception ................................................................................ 70
b. Faiblesses dapplication .................................................................................. 71
Section 2 : Analyse des rsultats et propositions damlioration ..................................... 72
CONCLUSION DEUXIEME PARTIE .................................................................................................... 77
CONCLUSION GENERALE ................................................................................................. 78
BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 81
ANNEXES ........................................................................................................................... I
TABLE DES MATIERES ...................................................................................................... VII

IX