Anda di halaman 1dari 19

MANAJEMEN STRATEGIK

CHAPTER 6

STRATEGY ANALYSIS AND CHOICE

Nama Anggota :

1. Algi Yuliana Sari (F0214011)


2. Ridha Septiani (F0214100)

PROGRAM S1 MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2016
BAB 6

ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGI

Hakikat Analisis dan Pilihan Strategi

Bab ini berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategi-strategi


alternatif, selain memilih strategi yang hendak dijalankan. Analisis dan pemilihan strategi
berusaha menentukan tindakan alternatif yang paling baik dalam membantu perusahaan
mencapai misi dan tujuannya. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan
informasi audit internal dan eksternal, memberikan landasan untuk menciptakan serta
mengevaluasi strategi alternatif yang masuk akal. Strategi alternatif cenderung
menggambarkan langkah berjenjang yang membawa perusahaan dari posisinya saat ini ke
posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat.
Strategi altrernatifsejalan dengan atau dibangun dengan strategi masa lalu yang terbukti
berhasil.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Serangkaian strategi alternatif paling menarik yang bisa dikelola harus dikembangkan.
Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan banyak
manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi dalam perusahaan harus
diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan pernyataan visi dan misi organisasi
serta audit eksternal dan internal. Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik
bagi manajer dan karyawan untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan
lakukan dan mengapa dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan
mencapai tujuan-tujuan yang telah ditetapkan.

Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Informasi ini, ditambah dengan
pernyataan misi perusahaan akan membantu para partisipan mengkristalisasi di dalam benak
mereka sendiri berbagai strategi yang mereka yakini dapat bermanfaat bagi perusahaan.
Strategi-strategi alternatif yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan
didiskusikan dalam satu atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam bentuk
tertulis. Strategi yang sudah disampaikan partisipan hendaknya diperingkat berdasarkan daya
tarik masing-masing menurut semua partisipan, dengan 1 = jangan diterapkan, 2 = mungkin
diterapkan, 3 = sebaiknya diterapkan, 4 = harus diterapkan. Proses ini akan menghasilkan
sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota
kelompok.

Sebuah Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif

Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam


kerangka pengambilan keputusan tiga tahap.
1. Tahap Input

Informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :

Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)


Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan
Matriks Profil Kompetitif (CPM)

Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk mengukur subjektivitas selama tahap
awal proses perumusan strategi. Membuat berbagai keputusan kecil dalam matriks input
menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal memungkinkan para
penyusun strategi untuk secara lebih efektif menciptakan serta mengevaluasi strategi
alternatif.

2. Tahap Pencocokan

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:

Matriks Kekuatan Kelemahan Peluang-Ancaman (StrenghtsWeakness


Opportunities-Threats - SWOT)
Matriks Posisi Strategis dan Evakuasi Tindakan (Strategic Position And Action
Evaluation - SPACE)
Matriks Boston Consulting Group (BCG)
Matriks Strategi Besar (Grand Strategic Matrix)

Strategi sering kali didefinisikan sebagai pencocokan yang dibuat suatu organisasi antara
sumber daya dan keterampilan internalnya serta peluang dan risiko yang diciptakan oleh
faktor-faktor eksternal. Mencocokkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal.
Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat
dianggap sebagai sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki
kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan.
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)

Mencocokkan faktor-faktor eksternal dan internal utama merupakan bagian tersulit dalam
mengembangkan matriks SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik dan tidak ada satu
pun paduan yang paling benar. Matriks SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat
penting bagi para manajer untuk mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:

Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk


menarik keuntungan dari peluang eksternal.
Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluangeksternal.
Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk
menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal.
Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defensif yang diarahkan
untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.
Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT:

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.


2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan
5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WO.
7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam sel
Strategi WT.

Matrik SWOT untuk sebuah Toko Komputer Ritel

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

1. perputaran persediaan naik 5,8


1. pendapatan dari segmen piranti lunak
menjadi naik 6,7 toko turun 12%

2. pembelian konsumen rata-rata naik


2. lokasi toko dirugikan oleh keberadaan
$ 97 menjadi $128 highway 34 yang baru

3. semangat kerja karyawan sangat


3. karpet dan cat toko dalam kondisi yang
baik meperihatinkan

4. promosi dalam toko menghasilkan 4. kamar mandi toko perlu perbaikan


peningkatan penjualan sebesar 20%
5. total pendapatan toko turun 8%
5. pengeluaran iklan surat kabar turun
6. toko tidak mempunyai situs WEB
10%
7. pengiriman tepat waktu pemasok
6. pendapatan dari segmen jasa
bertambah hingga 2,4 hari
reparasi toko naik 16%
8. pelanggan harus sering antre lama
7. karyawan bantuan teknis dari toko
dikasir.
memiliki gelar MIS
9. pendapatan per karyawan naik 19%
8. Rasio utang terhadap total aset toko
turun 34%
Peluang (O) Strategi SO Stategi WO

1. populasi kota bertambah 1. menambah 4 promosi 1. Membeli lahan untuk toko


10% dalam toko baru setiap baru (W2,O2)
bulannya (S4,O3)
2. toko koputer pesaing 2. memasang
dibuka pd jarak 1 KM 2. menambah 2 karyawan karpet/melakukan
jasa reparasi baru (S6,O5) pengecatan ulang/
3. lalu lintas kendaraan yang
memperbaiki kamar mandi.
melewati toko naik 12% 3. mengirim selebaran
(W3,W4,O1)
kepada seluruh warga
4. vendor rata-rata
senior berusia diatas 55 3. menaikkan layanan situs
mengeluarkan produk
(S5,O5) WEB sebanyak 50% (
baru/tahun
4. mengirim surat kepada
5. pengguna komputer oleh
agen real estate di kota.
warga senior naik 8%
(W5,O7)
6. pertumbuhan usaha kecil
di daerah itu naik 10%

7. kebutuhan akan situs WEB


naik 18% untuk agen real
estate

8. kebutuhan akan situs web


naik 12% untuk
perusahaan2 kecil

Ancaman (T) Strategi ST Strategi WT

1. Best buy akan


1. merekrut 2 karyawan 1. Menyewa 2 tenaga kasir
membangun toko baru reparasi lagi dan baru (W8,T1,T4)
dalam 1 tahun dari memasarkan layanan-
2. memasang
sekarang layanan baru lagi karpet/melakukan
(S6,S7,T1) pengecatan ulang/
2. universitas setempat
memperbaiki kamar
menawarkan jasa reparasi2. Membeli lahan untuk
mandi (W3,W4,T1)
membangun toko baru
3. highway 34 yang baru
(S8,T3)
akan mengalihkan jalur lalu
lintas dalam 1 tahun dari3. Menaikkan jasa
sekarang panggilan dari $60
menjadi $80 (S6,T5)
4. Mal baru akan dibangun
disekitar tempat ini

5. harga minyak naik 14%


6. vendor menaikkan harga
8%
Maksud dari setiap alat pencocokan ini adalah untuk menghasilkan strategi-strategi
alternatif yang masuk akal, bukan untuk memilih atau menentukan strategi mana yang
terbaik. Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis,
analisis tersebut memiliki beberapa keterbatasan, yaitu :

a. SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif


b. SWOT merupakan penilaian yang statis dan tunduk oleh waktu
c. Analisis SWOT bisa membuat perusahaan memberi penekanan yang berlebih pada
suatu faktor internal atau eksternal tertentu dalam merumuskan strategi.

Matriks Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matriks ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif,
konservatif, defensif atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu organisasi tertentu.
Matriks SPACE menunjukkan:

Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength FS) dan keunggulan
kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan
Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES) dan
kekuatan industry (Industry Strength - IS).

Bergantung pada jenis organisasi, beragam variabel bisa memetakan masing-masing dimensi
yang ditunjukkan dalam sumbu matriks SPACE. Faktor-faktor yang sebelumnya dimasukkan
di dalam matriks EFE dan IFE harus ikut dipertimbangkan ketika mengembangkan matriks
SPACE.

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matriks SPACE:

1. Pilih serangkaian variabel untuk menentukan keluatan financial (FS), keunggulan


kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan industry (IS)
2. Nilai variabel-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai nomer 6
(paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1 (paling baik) untuk ES
dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat perbandingan dengan pesaing serta pada
sumbu ES dan IS kita buat perbandingan dengan industry lain.
3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita berikan
pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah variable dalam
dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai dengan
Matriks SPACE.
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada sumbu X.
Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan hasilnya dalam sumbu
Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang disarankan bagi
organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.
Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Matriks BCG (Boston Consulting Group) dan Matriks IE (Internal-External) atau biasa
disebut Matriks Portofolio secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya
perusahaan multidimensional dalam merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan
konsultasi manajemen swasta yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400
konsultan di seluruh dunia.)

Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan
tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi
multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri dari setiap divisi relatif terhadap semua divisi dalam
organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan sebagai rasio pangsa pasar (atau
pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh
perusahaan pesain terbesar di industri tersebut. Manfaat terbesar dari Matriks BCG adalah
menarik perhatian kita pada arus kas, karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi
dalam organisasi.Manfaat terbesar dari matriks BCG adalah menarik perhatian kita pada arus
kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.
Matriks Internal-Eksternal (IE)

Matriks internal-eksternal memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam


tampilan 9 sel. Matriks IE didasarkan pada dua dimensi kunci yaitu skor bobot matriks
evaluasi faktor internal (IFE) total pada sumbu x dan skor bobot matriks evaluasi faktor
eksternal total pada sumbu y. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang
memiliki implikasi strategi berbeda beda :

1. Ketentuan untuk divisi yang masuk dalam sel I,II atau IV dapat digambarkan sebagai
tumbuh dan membangun (grow and build). Strategi yang intensif ( penetrasi pasar,
pengembangan pasar, dan pengembangan produk ) atau integrative ( integrasi
kebelakang, kedepan dan horizontal ) dapat menjadi yang paling tepat untuk divisi
divisi ini.
2. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat ditangani dengan baik melalui
strategi menjaga dan mempertahankan(hold and maintain) ;penetrasi pasar dan
pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini.
3. Ketentuan umum untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan IX adalah panen
atau divestasi (harvest or divest).
Matriks Strategi Besar

Matriks strategi besar (grand strategy matrix) telahmenjadi sebuah alat yang popular untuk
merumuskan strategi alternative. Semua organisasi dapat diposisiskam disalah satu dari
empat kuadran strategi matriks strategi besar. Matriks strategi besar didasarkan pada dua
dimensi evaluative ; posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasiterdapat pada urutan daya tariknya dalam masing masing
kuadran dalam matriks. Matriks strategi besar didasarkan pada dua dimensi evaluative :
posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu
organisasi dapat ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran dalam matriks
tersebut.

Kuadran I
Perusahaan memiliki posisi strategis yang sempurna, konsentrasi pada pasar
(penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk (pengembangan produk) yang
ada saat ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan mempunyai kelebihan
sumber daya maka integrasi kebelakang, integrasi ke depan, atau integrasi horizontal
bisa menjadi strategi yang efektif. Ketika perusahaan kuadran I terlalu berpatokan
dengan satu produk tertentu, diversifikasi terkait kiranya dapat membantu mengurangi
resiko berkaitan dengan lini produk yang sempit.
Kuadran II
Perusahaan perlu secara serius mengevaluasi pendekatan mereka terhadap pasar.
Walaupun industry mereka tengah tumbuh, mereka tidak mampu bersaing secara
efektif, dan mereka perlu tahu mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif
dan bagaimana perusahaan dapat memperbaiki daya saingnya. Perusahaan berada di
industry dengan pasar yang bertumbuh cepat, strategi intensif biasanya menjadi
pilihan pertama untuk dipertimbangkan. Jika perusahaan kurang memiliki kompetensi
khusus atau ekunggulan kompetitif , integrasi horizontal dapat menjadi alternative
lain yang bagus. Sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat
dipertimbangkan. Divestasi dapat menyediakan dana yang diperlukan untuk
mengakuisisi bisnis lain atau membeli kembali saham.
Kuadran III
Perusahaan bersaing di industry yang pertumbuhannya lambat serta memiliki posisi
kompetitif lemah. Perusahaan ini harus segera membuat perubahan drastis untuk
menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan
(Penciutan) biaya dan asset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi
alternatifnya adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang
lain (diversifikasi). Jika kesemuanya gagal, pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III
adalah divestasi atau likuidasi.
Kuadran IV
Perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam industry
yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini mempunyai kekuatan untuk
mengadakan program diversifikasi ke bidang bidang pertumbuhan baru yang lebih
menjanjikan. Karakteristik perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus kas
yang tinggi serta pertumbuhan internal yang terbatas dan sering kali dapat
menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan berhasil. Perusahaan
juga bisa melakukan usaha patungan.
3. TAHAP KEPUTUSAN

Matriks Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Diluar strategi strategi pemeringkatan untuk mendapatkan daftar prioritas hanya ada satu
teknik analitis dalam literature yang dirancang untuk menentukan daya tarik relatif dari
berbagai tindakan alternatif. Teknik tersebut adalah Matriks perencanaan strategis kuantitatif
(QSPM) yang menyusun tahap 3 dari kerangka analitis perumusan strategi. Teknik ini secara
objektif menunjukan strategi mana yang terbaik. QSPM menggunakan analisis input dari
tahap 1 dan hasil pencocokan dari analisis tahap 2 untuk secara objektif menentukan strategi
yang hendak dijalankan diantara strategi strategi alternative.

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi berbagai
strategi alternative secara objektif, berdasarkan faktor faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal yang diidentifikasi sebelumnya. 6 langkah yang diperlukan untuk
mengembangkan QSPM:

1. Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal


utama dikolom kiri QSPM.
2. Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
3. Cermatilah matriks matriks tahap 2 (Pencocokan) dan mengidentifikasi berbagai
strategi alternative yang harus dipertimbangkan untuk diterapkan oleh organisasi.
4. Tentukanlah skor daya tarik (AS) didefinisikan sebagai nilai numeric yang
mengindikasi daya tarik relatifdari setiap strategi di rangkaian alternative tertentu.
5. Hitunglah skor daya tarik total. Skor daya tarik total didefinisikan sebagai hasil kali
antara bobot (langkah 2) dengan skor daya tarik (langkah 4) disetiap baris. Semakin
tinggi skor daya tarik totalnya, semakin menarik pula strategi alternative tersebut.
6. Hitunglah jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlah keseluruhan daya tarik total
menunjukan strategi yang paling menarik di setiap rangkaian alternative. Skor yang
lebih tinggi mengindikasi strategi yang lebuh menarik, mengingat semua faktor
eksternal dan internal relevan dapat memengaruhi keputusan strategis.
Keistimewaan dan Keterbatasan QSPM

Keistimewaan
a. Rangkaian rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan atau bersamaan.
b. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukan faktor faktor eksternal dan
internal yang relevan ke dalam proses keputusan.
Keterbatasan
a. QSPM selalu membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar.
b. Hanya akan baik atau bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis
pencocokan yang menjadi dasarnya.

Aspek Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya mencakup serangkaian nilai,


kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan pemujaan bersama yang
menggambarkan suatu perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia yang menciptakan
solidaritas dan arti, serta ia menginpirasi komitment dan produktivitas dalam sebuah
organisasi ketika perubahan strategi dibuat.

Merupakan hal yang menguntungkan untuk melihat manajemen strategis dari


perspektif budaya karena keberhasilan sering kali bergantung pada seberapa besar dukungan
yang diperoleh strategi itu dari budaya perusahaan. Jika strategi sebuah perusahaan didukung
oleh produk budaya seperti nilai nilai, kepercayaan, rites, ritual, perayaan, cerita, symbol,
bahasa maka manajer seringkali dapat mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan
mudah.Tetapi jika budaya yang mendukung tidak ada atau tidak dikembangkan, maka
perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau bahkan kontra produktif. Budaya
perusahaan bisa menjadi antagonistik terhadap strategi baru sedangkan akibat dari
antagonisme tersebut adalah kebingungan dan kekacauan.

Budaya memberikan penjelasan untuk kesulitan kesulitan yang dijumpai perusahaan


ketika perusahaan berupaya mengalihkan arah strategisnya sebagaimana dijelaskan oleh
pernyataan berikut : budaya perusahaan yang tepat tidak hanya menjadi esensi dan fondasi
kebaikan perusahaan, tetapi keberhasilan atau kegagalan reformasi perusahaan yang
dibutuhkan bergantung pada kebijaksanaan dan kemampuan manajemen untuk mengubah
budaya perusahaan pada waktunya dan sejalan dengan perubahan yang dibutuhkan dalam
strategi.
Politik Pemilihan Strategi

Kadang, bias politis dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan
strategi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Hierarki
komando di sebuah organisasi, dioadukan dengan aspirasi karier orang yang tidak sama dan
kebutuhan untuk mengalokasikan sumber daya yang langka, menjamin terbentuknya koalisi
koalisi dari individu yang berjuang mengejar kepentingan pribadi terlebih dahulu dan
kepentingan organisasi ditempat kedua, ketiga atau keempat. Tanggung jawab utama
penyusun strategi ialah untuk memandu perkembangan koalisi, untuk memelihara konsep tim
secara keseluruhan, dan untuk mendapatkan dukungan dari banyak individu dan kelompok
individu yang penting. Tanpa analisis yang objektif seringkali didasarkan pada politik saat
itu. Dengan berkembangnya alat alat perumusan strategi yang lebih baik, berbagai faktor
politis menjadi tidak lagi begitu penting dalam pengambilan keputusan strategi.

Penyusun strategi yang berhasil diketahui membiarkan gagasan dan proposal yang
kurang didukung mati dengan sendirinya dan menetapkan halangan atau ujian tambahan
untuk gagasan yang banyak didukung yang dipandang tidak bisa diterima namun tidak
ditolak secara terbuka. Penyusun strategi yang baik secara politis mengambil sikap low
profile pada proposal yang tidak bisa diterima, membuka diri dan mengajukan pertanyaan
informal untuk mengetahui perkembangan situasi dan kapan saatnya untuk turun tangan,
mereka memimpin strategi tapi tidak mendiktenya, secara murah hati dan terbuka
memberikan penghargaan kepada inovator yang berhasil, berusaha memastikan bahwa semua
dasar kekuasaan yang besar dalam sebuah organisasi tercermin dalam atau memiliki akses ke
manajemen puncak, meminimalkan paparan politis mereka sendiri pada berbagai isu yang
kontroversial dan situasi di mana oposisi yang kuat dari pusat pusat kekuasaan utama
dimungkinkanmuncul. Karena penyusun strategi harus efektif dalam pasar dan mampu
mendapatkan komitmen internal, taktik taktik berikut yang sudah diguankan oleh politikus
dalam penyusunan strategi yang dapat membantu mereka :

Ekuifinalitas : Penyusun strategi harus menyadari bahwa mencapai hasil akhir yang
baik lebih penting dari pada memaksakan metode tertentu untuk mencapainya. Bukan
hal yang tidak mungkin untuk membuat alternative baru yang memberikan hasil yang
setara tetapi dengan potensi yang lebih besar untuk memenangkan komitmen.
Memuaskan : Mencapai hasil yang memuaskan dengan strategi yang dapat diterima
jauh lebih baik dari pada gagal untuk mendapat hasil yang optimal dari strategi yang
tidak bisa diterima.
Generalisasi : mengubah focus dari isu isu yang spesifik ke yang lebih umum bisa
meningkatkan pilihan penyusun strategi untuk memenangkan komitmen
organisasional.
Focus pada isu isu yang lebih tinggi : dengan membawa suatu isu ke tingkat yang
lebih tinggi banyak kepentingan jangka pendek dapat ditunda guna memfokuskan
energy pada kepentingan jangka panjang.
Menyediakan akses politik pada isu isu yang penting : Keputusan strategi dan
kebijakan dengan dampak negative tingkat menengah tidak memiliki kesempatan
untuk mengambil sikap dalam keputusan tersebut dalam forum politik yang tepat,
mereka mampu untuk menolak keputusan tersebut setelah keputusan tersebut dibuat.
Menyediakan akses politis berarti memberi para penyusun strategi informasi yang
dengan cara lain tidak tersedia dan yang bermanfaat dalam mengelola perilaku
intervensi.

Isu Tata Kelola

Menurut Webster direktur adalah seseorang yang di beri kepercayaan untuk member
pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Dewan direksi atau dewan direktur
adalah sekelompok orang yang dipilih oleh pemiliki perusahaan untuk mengawasi dan
membimbing manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham. Jadi tata
kelola adalah tindak pengawasan dan pengarahan. Lingkup tanggung jawab dewan direksi
yang luas ini menunjukan bagaimana mereka akan diminta pertanggungjawabannya terkait
kinerja keseluruhan perusahaan. Peran dan tugas dewan direksi dapat dibagi menjadi empat
kategori.

Prinsip prinsip tata kelola yang baik :

1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi adalah pejabat eksekutif perusahaan saat
ini atau pernah menjabat dimasa lalu.
2. Tidak ada direktur yang berbisnis dengan perusahaan atau menerima pendapatan legal
ataupun konsultasi dari perusahaan.
3. Komisi audit, kompensasi dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur yang
berasal dari luar.
4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar pada perusahaan tersebut diluar
opsi saham.
5. Setidaknya seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti
perusahaan dan setidaknya satu diantara mereka pernah menjadi CEO diperusahaan
yang setara.
6. Direktur yang bekerja purnawaktu boleh menduduki paling banyak empat kursi
direksi dan mereka telah pensiun menduduki paling banyak 7 kursi direksi.
7. Setiap direktur menghadiri setidaknya 75% dari semua rapat.
8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja
mereka setiap tahun.
9. Komisi audit setidaknya bertemu empat kali setahun.
10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan
tugas pengawasan CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul.
11. CEO tidak merangkap ketua dari dewan direksi.
12. Para pemegang saham memiliki kekuasaanyang besar dan informasi untuk memilih
serta mengganti anggota dewan direksi.
13. Opsi saham dipandang sebagai beban perusahaan.
14. Tidak ada jabatan direktur rangkap.