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Finance
Gestion de projet

Fouad Bouchaouir, Yannick Dentinger,

Olivier Englender

Gestion
de projet
3e dition

outils
50 pour agir
 T able des matires

Introduction9

Chapitre1 Phase de lavant-projet 11

Outil 1 tude dopportunit 12
1.Contexte de ltude 13
2.Description de lexistant 14
3.Prsentation des fonctionnalits souhaites 16
4.Enjeux 18
5.Annexes 24
Outil 2 Fiche de pr-instruction 26
1.Le contexte du projet 26
2.La stratgie 27
3.Les caractristiques 29
4.Les suites donner 31
Outil 3 tude de faisabilit 32
1.Prsentation de la demande de la matrise douvrage 33
2.Objectifs recherchs 34
3.Bilan de lexistant 35
4.Prsentation des solutions tudies 37
5.Conclusions et propositions 39
6.Annexes 40
Outil 4 Cahier des charges 43
1.Ralisation de loutil 43
2.Composition de loutil 46

3
Gestion de projets : 50 outils pour agir

Outil 5 Revue dappel doffres 59

1.Ralisation de loutil 59
2.Composition de loutil 60
Outil 6 Chiffrage 63
1.Points importants respecter dans le chiffrage 63
2.Cots connatre 64
3.Composition de loutil 65
Outil 7 Offre 71
1.Ralisation de loutil 71
2.Composition de loutil 72
Outil 8 Revue doffre 80

Chapitre2 Phase de dfinition 85

Outil 9 Revue dentre de commande 86
1.Variables de loutil 86
Outil 10 Analyse des risques 90
1.Processus danalyse des risques 90
2.Deux outils pour lanalyse des risques 95
Outil 11 Dossier dengagement 98
1.Dossier dengagement 98
2.Demande dinvestissement 100
3.Estimation 102
Outil 12 Plan dassurance qualit 104
1.Ralisation de loutil 104
2.Composition de loutil 106
Outil 13 Contrat de confidentialit 114
1.Conception de loutil 114
2.Application 115
Outil 14 Contrat 118
1.Les diffrents types de contrat 118
2.Les garanties, retard de paiement, pnalits et rsiliation 119
3.Les diffrentes parties du contrat 121

4
 Table des matires

Chapitre3 Phase de conception 145

Outil 15 Plan de contribution 146
1.lments indispensables 146
2.lments optionnels 147
Outil 16 Planification 151
1.Diagramme de GANTT 152
2.Outil PERT 153
3.Gestion du personnel 156
Outil 17 Planning chemin de fer 159
1.Objectif 159
2.Principe 159
3.Description 159

Chapitre4 Phase de test 163

Outil 18 Plan de test 164
1.Dmarche 164
2.Composition de loutil 165
Outil 19 Rception de fin des travaux 170
1.Fonctionnement de loutil 170
2.Rception technique 171
3.Rception des procds 173
4.Rception du taux de fonctionnement 175
5.Rception finale 177

Chapitre5 Phase de bilan-valuation 181

Outil 20 Bilan de fin de projet 182
1.Contexte 182
2.Bilan 184
3.Synthse des problmes techniques 186
4.Dmarche de progression 186
5.Diffusion et validation 186

5
Gestion de projets : 50 outils pour agir

Outil 21 valuation des sous-traitants 188

1.Le courrier daccompagnement 188
2.La fiche dvaluation 189
3.La fiche danalyse 191
Outil 22 F
 iche dvaluation communication projet 194
Outil 23 Fiche dvaluation de lquipe projet 198
Outil 24 Enqute de satisfaction 204

Chapitre6 Outils de communication 209

Outil 25 Rapports 210
1.Le rapport de runion davancement 210
2.Le rapport de runion extraordinaire 212
Outil 26 Rapport continu dinformation 216
1.Objectif 216
2.Principe 217
Outil 27 Suivi de projet 220
Outil 28 Outils de rsolution de conflits 224

Chapitre7 Les tableaux de bord 229

1.Approche globale 230
2.Caractristiques gnrales 231
Outil 29 Reporting dexploitation 236
1.Relev des cots par ressource 236
2.Relev des ressources par projet et par activit 236
3.Relev des chances par projet 237
Outil 30 Mesure de la performance 239
1.volution de la consommation des ressources par projet 239
2.Cots des projets par anne (tableau crois) 239
3.volution de la marge de temps, projet par projet 240
Outil 31 Pilotage 241
1.Activit projet 241
2.Qualit de la formation 241
3.Qualit projet 242
Outil 32 Outil de mesure de lavancement dune tche 244

6
 Table des matires

Chapitre8 Outils transversaux 247

Outil 33 Bons de travaux 249
1.Instruction concernant les formulaires bon de travaux 250
2.Registre des bons de travaux 256
3.Prvention des risques dinterfrence 258
4.Bon de travail 260
5.Autorisation de dmarrage des travaux 261
6.Analyse des risques spcifiques 262
Outil 34 Suivi des heures 265
Outil 35 Dossier projet 267
1.Descriptif du document 267
2.Contexte du projet 269
3.Dfinition du projet 269
4.Conception du projet 271
5.Mise en uvre et ralisation du projet 277
6.Bilan du projet 285
7.Annexes 288
Outil 36 Gestion des modifications 289
1.Objectif 289
2.Principe 289
Outil 37 Outil de gestion de lvnement 295
1.Principe 295
2.Ressources 295
3.Mise en uvre 296
Outil 38 Fiche de suivi de production 300
1.Objectif 300
2.Principe 300
3.Description 300
Outil 39 Suivi des non-conformits 303
1.Composition de loutil 303
2.Application 305
Outil 40 Fiche de non-conformit 307
1.Composition de loutil 308
2.Application 310

7
Gestion de projets : 50 outils pour agir

Outil 41 Fiche de tche 313

Outil 42 Outil dcisionnel 317
1.Critres 317
2.Coefficient dimportance 317
3.Vracit du critre 318
4.Rsultat 319
Outil 43 Gestion des ides 321
1.AMDEC 321
2.La fiche ide 325
Outil 44 Suivi de la documentation 328
1.lments indispensables 328
2.lments optionnels 329
Outil 45 Fiche daccueil 332
1.Principe 332
Outil 46 Suivi des litiges 334
1.Procdure pour le suivi des litiges 334
2.Formulaire de suivi dun litige 336
Outil 47 S
 uivi des correspondances crites 341
Outil 48 Suivi financier 344
1.Fonctionnement de loutil 344
2.Tableau prvisionnel 344
3.Suivi des dpenses 346
4.Suivi du budget 348
5.Graphique de suivi 350
Outil 49 O
 bservation de situation dangereuse ou
presquaccident352
1.Contexte 352
2.Principe 352
Outil 50 Causerie scurit 355
1.Objectif 355
2.Principe 355

Lexique358

Index363

8
 I ntroduction

Voici dj la 3edition de louvrage Gestion de projets: 50outils pour agir.

Elle a t allge afin de se concentrer sur les outils les plus indispensables
au chef de projets, mais sest toffe de plusieurs nouveaux outils utiles au
projet.
Pourquoi un ouvrage sur les outils projet?
Chaque projet est pilot grce des interfaces documentaires ou supports
informatiques. Ces documents permettent de suivre, communiquer, tracer
ou valider la ralisation du projet.
Si vous ne disposez pas doutils, cet ouvrage vous donnera la fois le fonc-
tionnement et le mode opratoire pour adapter directement les outils vos
projets. A contrario, sils font dj partie de votre systme documentaire,
cette compilation vous permettra de mieux matriser leur usage. Dans les
deux cas, cet ouvrage deviendra une vritable bible pour la ralisation de
tous vos projets.

9
Gestion de projets : 50 outils pour agir

Avertissement mthodologique
Les outils prsents ci-aprs ont t raliss travers diffrentes expriences
professionnelles que les auteurs ont pu connatre. Ces outils se sont avrs
tre dexcellents supports aidant la russite des projets. Pour autant, il
est utile de prciser que cette liste, mme si elle parat complte, nest pas
exhaustive. Elle est le fruit de lexprience des auteurs et il est fort possible
dassocier dautres outils utiliss dans dautres domaines dactivits et appli-
qus la gestion de projet.
Pour autant, la premire rgle appliquer la gestion de projet est que
les outils ne sont pas figs. Ils voluent avec le temps, sadaptent aux dif-
frents contextes et sont entretenus par une perptuelle dynamique lie
lvolution des projets.
Chaque outil peut tre utilis dans sa globalit ou partiellement pour
rpondre un besoin prcis au cours dun projet. Il appartiendra au chef
de projet de sappuyer sur les outils proposs pour les adapter son propre
contexte.
Il serait illusoire dindiquer que la gestion de projet se rsume des outils
quil sagit dappliquer aveuglment pour obtenir la garantie dune russite.
Il est ncessaire de dvelopper un savoir-faire, de faire preuve de savoir tre
et de savoir faire faire pour mener bien une entreprise vers la qute de la
russite en gestion de projet. Louvrage vous accompagnera dans cette voie.
Il est primordial dattirer lattention des jeunes lecteurs sur le fait que cer-
tains outils ont une valeur contractuelle pour lentreprise, synonyme denga-
gement. Il est ncessaire dadapter ces outils aux contextes juridiques de
votre entreprise et de les faire valider par des comptences internes avant
toute transmission extrieure.
Les exemples et personnages sont fictifs et toute ressemblance avec des
personnes ou situations existantes ou ayant exist serait fortuite et le fruit
du pur hasard.
Nous vous souhaitons une bonne russite dans la conduite de vos projets.
Nul doute que vous y parviendrez grce cet ouvrage.

10
 1
CHAPITRE

Phase de lavant-projet

Cette phase est constitue de lensemble des tudes permettant de dfinir

les caractristiques principales de base dun projet.

PHASE DE LAVANT-PROJET

N Outil Objectif Concepteur Destinataire

tude valuer le bien-fond du

N1 Chef de projet Direction
dopportunit projet

Direction/
Fiche de pr- Baliser le recensement des Initiateur du
N2 Matre douvrage/
instruction besoins projet
Matre duvre

tude de valuer les capacits

N3 Chef de projet Direction
faisabilit raliser le projet

Cahier des Matre duvre Matre douvrage

N4 Exprimer un besoin
charges Matre douvrage Matre duvre

Revue dappel Vrification de la capacit de Direction/

N5 Chef de projet
doffres rpondre un appel doffres Service qualit

N6 Chiffrage valuer un prix Matre duvre Matre douvrage

N7 Offre Transmettre un chiffrage Matre duvre Matre douvrage

Vrification de la qualit de Direction/

N8 Revue doffre Chef de projet
loffre Service qualit

11
Gestion de projets : 50 outils pour agir

Outil 1 tude dopportunit

Suite une consultation ou une dcision de direction, le projet ne peut
germer sans un certain nombre de vrifications; ce stade, vous entamez
la phase de lavant-projet. Le premier outil prsent dans cette phase est
ltude dopportunit.
Lune des premires questions se poser lors du lancement dun projet est
son bien-fond. Inutile, en effet, de se lancer dans des tudes longues et
coteuses si le projet nest pas viable ou sil ne rpond pas, en ltat, aux
besoins des utilisateurs finaux.
Ltude dopportunit permet donc de vrifier si le projet a un sens, de cerner
les attentes, enjeux et gains escompts. Elle laisse aux instances dcision-
nelles la possibilit de se prononcer sur la suite du projet et aux utilisateurs
finaux de saisir lopportunit dintervenir avant les tudes. Cet outil sert
dfinir le contexte de la demande de ralisation dun nouveau projet,
effectuer une description de ce qui existe dj dans le mme contexte,
dfinir les attentes souhaites et prsenter les enjeux du projet. En
dautres termes: quel changement voulons-nous? La rdaction de ltude
dopportunit nlimine en rien lentretien verbal, mais permet lapport dun
maximum de renseignements. Remplir correctement ce document revient
se poser les bonnes questions et permet dtre sr de ne pas avoir nglig
un aspect important.

viter
Dans de nombreuses entreprises, ltude dopportunit est remplace
par un simple rapport verbal fait la direction, suite une runion:
Nous avons besoin de raliser tel ou tel projet car. Inutile de dire
que nombre dinformations se perdent en route et quil faudra proba-
blement ritrer plusieurs fois pour apporter enfin toutes les bonnes
rponses, ce qui augmente les dlais.

noter: cet outil peut tre facilement confondu avec le dossier dengage-
ment. Pourtant, ce dernier arrive plus tard dans la ralisation du projet:
il se prpare aprs la validation de la prtude par le groupe projet, alors
que ltude dopportunit ne permet que de jeter les premires bases avant
mme le lancement dtudes plus pousses. Nous aborderons le dossier

12
 Phase de lavant-projet

dengagement dans le chapitre2 de cet ouvrage (voir Outil 11 Dossier

dengagement, p.98).
Lexemple utilis pour illustrer cet outil concerne un chef de projets tra-
vaillant pour le compte de sa propre entreprise. La construction dune
extension pour le stockage se faisant sentir, il doit avant tout rflchir aux
diffrentes options possibles qui soffrent lui, choisir la meilleure solution
et loptimiser.

1.Contexte de ltude
La premire partie de loutil tude dopportunit concerne le contexte. Elle
dfinit lorigine de la demande ainsi que les limites du besoin.

A.Objet de la demande/du besoin

Il faut dfinir lorigine du besoin en tablissant le pourquoi et en restant
clair, concis mais nanmoins complet.

Exemple
Construction dune annexe au btiment de stockage suite laugmentation
de la capacit de production.

B.Primtre
Quest-ce qui est concern par ce projet? Imaginons lexistence de plusieurs
usines, il faudra prciser de laquelle il sagit. De mme, il peut y avoir plu-
sieurs entrepts de stockage, produits finis, matires premires, etc. En
dautres termes, vous indiquerez quoi est destin le projet et quel est son
impact sur lexistant.

Exemple
Concerne lusine C3 de Strasbourg. Btiment de stockage de produits finis
(PF). Modification de la route daccs aux camions.

C.Volumtrie
On donne ici ltendue ou ltat chiffr avant le projet (quantits, dimen-
sions). Il ne sagit que des installations actuelles et non du projet futur.

Exemple
Le stockage actuel est de 1420m2 avec une capacit de stockage de six
jours de production moyenne (PF).

13
Gestion de projets : 50 outils pour agir

2.Description de lexistant
La deuxime partie est un tat des lieux qui permet une prsentation
gnrale de ce qui existe dj sur le mme thme. Il sagit notamment de
lorganisation, des fonctionnalits ainsi que des ralisations techniques
actuelles. Enfin, la conclusion mettra en vidence les points forts et les
points faibles de lexistant.

viter
Il est trs facile, dans cette section, de parler du projet venir. Ce nest
pourtant pas son objectif: il ne sagit que de lexistant, de la situation
actuelle.

A.Prsentation gnrale des ralisations existantes

On apportera des informations sur les installations existantes, en interne
ou en externe, et les prcdentes ralisations ainsi quune justification du
choix qui a t fait.

Exemple
Le stockage actuel a donn satisfaction tant que la capacit de lusine na
pas dpass 12t/j. Actuellement, nous produisons 17t/j et sommes obligs
de stocker chez un prestataire externe.
Afin de rduire le risque de contamination et le cot du stockage chez le
prestataire externe, la solution de laddition dun stockage supplmentaire
a t envisage.

Organisation
Rpondez la question suivante: Comment sommes-nous organiss
aujourdhui?

Principe
Le but nest pas dexpliquer ce quapportera le projet en matire dorga-
nisation, mais de prciser lorganisation existante. Bien entendu, elle ne
concerne que lorganisation qui sera impacte par le projet.

14
 Phase de lavant-projet

Exemple
Organisation humaine
Chef de projet: Franois BRECHINT.
Comptabilit et secrtariat: Nadine DELARUE.
Organisation terrain
Transport des matires de produits finis situ ct N-E.
Route daccs pompiers longeant la partie est du btiment de produc-
tion actuel sur 50m.
Transport des matires de produits finis en stockage chez le presta-
taire externe: stockage tampon (2J maxi) en zone 4 du stockage, puis
transport par camion vers Mulhouse-Dornach.
Stockage extrieur: vrifications sur produits finis chaque semaine
par le labo se dplaant Mulhouse ainsi quune demi-journe en
moyenne pour une personne du service logistique.

Fonctionnalits
Ce paragraphe rappellera le ou les objectifs que doit atteindre le projet.
Est-ce pour rsoudre un problme? Amliorer les conditions de travail ou
la productivit? Etc.

Exemple
Amlioration des conditions de stockage.
Parer laugmentation de capacit de lentreprise.
Rester aux normes de scurits et rgles de stockage tablies par le
client.
Rduction du risque de contamination produit par le stockage en
externe.
Rduction des cots de transport et de stockage.

B.Conclusions sur le systme existant

Les parties Points forts et Points faibles prsentent en quelques
phrases largumentaire en faveur et en dfaveur du projet.

Points forts
Une des questions se poser dans cette rubrique est la suivante: Quels
sont les points principaux en faveur du projet?

Exemple
Impact rduit sur linterfrence avec la production grce la mthode de
construction. Rsolution des problmes de stockage.

15
 Phase de lavant-projet

Outil 6 Chiffrage
De par sa position, le chef de projet peut tre amen tablir lui-mme
le chiffrage dune prestation. En gnral, cette action fait suite la remise
dune consultation sous la forme dun cahier des charges. Suite cette
consultation, il fera une revue dappel doffres afin de sassurer quil dtient
les moyens de rpondre.
Sur la base de la revue dappel doffres, lentreprise nommera un respon-
sable qui ralisera le chiffrage, document interne qui permet la ralisation
de loffre.
Nous noterons que cet outil est prsent chronologiquement juste avant la
dfinition de lOutil 7 Offre (voir p.71). Il est labor aprs avoir dfini
avec le client le besoin satisfaire. Au pralable, il sagira de sassurer que
lentreprise dtient les moyens pour rpondre.
Lobjectif est de donner au client une offre de prix prcise, en dterminant
les diffrents cots inhrents au projet. Cela ncessite un dcoupage du
projet afin de spcifier exactement les contours dune rponse et loptimiser
selon le besoin dfini.
Cet outil tiendra compte des diffrents cots possibles tels que:
cots du personnel (de chantier, datelier, dencadrement, dtudes);
cots des transports;
cots de dplacements;
cots des achats (matires premires, fournitures et matriels, etc.);
cots de stockage;
cots de sous-traitance;
cots de structure;
cots de licence.

1.Points importants respecter

dans le chiffrage
tant donn que la ralisation doffre est un travail qui doit tre prcd
dun chiffrage, il est pertinent de faire attention un ensemble dlments:
tablir lestimation la plus prcise des cots en collectant et notant
rgulirement les informations chiffres.

63
Gestion de projets : 50 outils pour agir

Faire tablir des devis et inscrire les montants de ceux qui ont t
retenus sur le tableau de budget, dans la case correspondante.
Impliquer le service achats.
Se renseigner au dpartement comptabilit concernant les charges
immatrielles imputables sur le budget (CIP main-duvre +matire)
et concernant les cots de structure applicables au projet en cours.
Rapprocher les estimations des projets prcdents celui qui est en
cours, afin de vrifier quil ny a pas trop de discordances ou doublis.
Essayer de se renseigner sur la solvabilit du demandeur (Kompass1
ou valuation des conditions de rglement). En cas de doute, il est
conseill de facturer un surplus pour risques financiers ou de
prendre la dcision de stopper.
Un budget est alatoire et sera toujours loign de la ralit, le but
tant de ne pas trop sen carter
Ne pas vouloir tout estimer.
Laisser une marge par rapport au budget.
Rapprocher le budget du plan de financement pour contrle du
cot financier du projet.

2.Cots connatre
Il y a trois points importants connatre lors dun chiffrage:
1. Les cots directs.
2. Les cots indirects
3. La marge ou le prix de vente.
Les cots directs concernent toutes les dpenses qui seront occasionnes
par le projet. Il peut sagir de main-duvre, de matriels (ou matires), de
taxes, de cots de transport, de dplacement, de packaging, etc.
Les cots indirects sont les cots les plus difficiles dfinir. Il sagit de
tous les frais qui ne sont pas directement induits par le projet. On dfinit
deux types de cots indirects:

1. Socit dinformation sur les entreprises, Kompass est une marque dpose.

64
 Phase de lavant-projet

Les cots indirects de main-duvre: par exemple, la direction, les

ressources humaines, etc.
Les cots indirects de temps pass par le service achat, le magasi-
nier, les formateurs, etc.
Ces derniers sont dfinis par le service financier et apparaissent sous forme
de pourcentage appliquer chaque projet.
noter que dautres cots peuvent le cas chant apparatre, comme les
frais financiers et les cots de financement.
Dans lexemple que nous prsenterons, nous verrons la conception, la ra-
lisation et linstallation de convoyeurs. ce titre, les taux sont les suivants:
45% de cots indirects de main-duvre;
12% pour les cots indirects de matires;
10% de marge.
Suivant les entreprises, la marge est calcule soit depuis le total des cots
de production, soit depuis le prix de vente (dans ce dernier cas, elle est plus
importante). Par exemple, pour des cots de production de 100 auxquels
on rajoute une marge de 10%, on aura 110 en prix de vente. Par contre,
si lon souhaite une marge de 10% mais base sur le prix de vente, on aura,
pour des cots de production de 100, un prix de vente de: [100 / (100%
10%)] x 100 =111,11.Dans ce cas, mme si la marge est toujours de
10% (111 10% =100), elle est plus leve en valeur absolue, de mme
que le prix de vente.
On notera aussi que, pour des engagements financiers importants, il fau-
dra aussi intgrer les cots du financement de ces dpenses. Le prix sera
prsent au client avec lOutil 7 Offre qui fait suite au prsent chiffrage
(p.71).

3.Composition de loutil

A.Cots directs de main-duvre

Il faut faire apparatre les cots directs de main-duvre (en K).

65
66
Nbre Nbre Nbre Heures du Nbre dheures Total Nbre Taux heures Cot
dheures dheures sup. dheures sup. samedi dim/nuit/JF dheures dheures normales
Main-duvre
normales de 35 41h au-del de 41h quivalence
1 1,25 1,75 2 2,5
Agent technique 0 0 15,54/h 0,00
Technicien de chantier 0 0 21,20/h 0,00
Monteur lectricien 300 300 300 20,09/h 6027,00
Monteur serrurier 800 80 880 900 20,09/h 18081,00
Tuyauteur soudeur 0 0 19,12/h 0,00
Technicien de maintenance 0 0 23,80/h 0,00
Technicien mcanicien 0 0 19,95/h 0,00
Magasinier 0 0 14,54/h 0,00
Gestion de projets : 50 outils pour agir

Intervenant mcanicien 0 0 18,40/h 0,00

Apprenti 0 0 9,55/h 0,00
Essai Mise en route 150 150 150 27,18/h 4077,00
Total chantier 1250 80 0 0 0 1330 1350 21,19/h 28185,00
Responsable chantier/atelier 0 0 27,53/h 0,00
Chef de chantier ou fabrication 80 80 80 24,81/h 1984,80
Chef de site Charg dunit 0 0 35,31/h 0,00
Total encadrement chantier 80 0 0 0 0 80 80 24,81/h 1984,80
Technicien datelier 0 0 20,31/h 0,00
Monteur cbleur 0 0 19,22/h 0,00
Apprenti 0 0 9,55/h 0,00
Total atelier 0 0 0 0 0 0 0 0,00/h 0,00
Technicien dtude 0 0 21,90/h 0,00
Projecteur 0 0 25,60/h 0,00
Technicien automaticien 0 0 26,51/h 0,00
Technicien informaticien 0 0 26,51/h 0,00
Ingnieur informaticien 0 0 31,11/h 0,00
 Ingnieur dtude 120 120 120 30,11/h 3613,20
Technicien lectromcanicien 0 0 25,90/h 0,00
Technicien analyseur 0 0 25,44/h 0,00
Technicien lectrotechnicien 0 0 25,40/h 0,00
Technicien lectronicien 0 0 28,55/h 0,00
Dessinateur 80 80 80 22,33/h 1786,40
Total tude 200 0 0 0 0 200 200 27,00/h 5399,60
Technicien qualit, mthode, scurit 0 0 23,11/h 0,00
Ingnieur qualit, mthode, scurit 0 0 34,20/h 0,00
Technicien administratif 0 0 28,20/h 0,00
Assistance 0 0 19,99/h 0,00
Responsable de projet 120 120 120 36,50/h 4380,00
Management (BE, travaux, atelier) 0 0 45,20/h 0,00
Charg de projet 0 0 31,70/h 0,00
Technico-commercial 0 0 29,80/h 0,00
Ingnieur technico-commercial 0 0 39,10/h 0,00
Administratif 0 0 24,22/h 0,00
Total management 120 0 0 0 0 120 120 36,50/h 4380,00
Total main-duvre 1650 80 0 0 0 1730 1750 23,09/h 39949,40

Dplacements Heures Euros/H Cots Commentaires

Petit dplacement 30 24,00 720,00
Grand dplacement 0,00
Total forfaits dplacements 720,00
Dplacements intrims 0,00
Frais de mission 0,00
0,00
0,00

67
Phase de lavant-projet

Total dplacements 720,00

 2
CHAPITRE

Phase de dfinition

La dcision est prise de dmarrer le projet, cette phase traduit concrtement

toute lorganisation gravitant autour du projet.

PHASE DE DFINITION

N Outil Objectif Concepteur Destinataire

Vrifier lexactitude
Revue dentre
N9 de la commande par rapport Chef de projet Service qualit
de commande
loffre

Analyse des Dterminer, estimer

N10 Chef de projet Service qualit
risques et matriser le risque

Dossier Demander lautorisation

N11 Chef de projet Direction
dengagement de lancer un projet

Description des moyens

Plan
mettre en place pour
N12 dassurance Chef de projet Service qualit
rpondre aux attentes du
qualit
matre douvrage

Contrat Limiter le risque de

N13 de divulgation des informations Matre douvrage Matre duvre
confidentialit confidentielles

N14 Contrat Valider un accord Matre douvrage Matre duvre

85
Gestion de projets : 50 outils pour agir

Outil 9 Revue dentre de commande

Aprs avoir reu la commande, la revue dentre de commande se prsente
pour le matre duvre comme la deuxime tape de la dfinition du projet.
Elle permettra daccepter, de refuser ou de demander une modification
au client. Elle permet surtout au futur matre duvre de vrifier que les
prestations techniques et les obligations contractuelles dcrites dans la
commande sont conformes son offre.
On notera aussi que le client peut tablir la mme approche lors de la
rception de la proposition financire, il sagira donc dans ce cas dune
revue dentre doffre.

1.Variables de loutil
Il sagit de crer un formulaire o diffrentes variables sont renseignes.
Ces lments sont en principe demands dans le cahier des charges et
dvelopps dans loffre.
Nous retiendrons comme variables immuables tout projet les points
suivants:
Lidentification de linterlocuteur technique et contractuel.
La dfinition des hypothses prendre en compte.
La vrification des ventuelles diffrences entre le cahier des charges
et loffre.
La conformit des prix mais aussi des chances de paiement
loffre propose.
La dfinition du planning.
Ces variables sont accompagnes dun formulaire annexe reprenant les
observations particulires releves dans loffre qui peuvent demander un
claircissement ou une validation. Il est galement dusage dy associer les
lments nouveaux ngocis avec le prestataire.
La revue dentre de commande permettra de lancer officiellement le pro-
jet aprs stre mis daccord sur les prestations techniques, financires et
calendaires.
Par faute de temps, il peut arriver que le client invite le prestataire dmar-
rer le projet sans exercer de revue dentre de commande. Dans ce cas, ce
dernier a tout intrt demander un ordre crit confirmant la commande
avant dengager les travaux.

86
 Phase de dfinition

Exemple
Voir ci-aprs lexemple de revue dentre de commande applicable toute
sorte de projet.

En pratique
viter
Il est conseill de ne pas engager les travaux avant la ralisation de len-
tre de commande.
Principe
Elle permet surtout au matre duvre de vrifier que les prestations
techniques et les obligations contractuelles dcrites dans la commande
sont conformes son offre.
Dans le cas dune revue dentre doffre, se tromper dans le choix de
lentreprise peut entraner de graves consquences.
Astuces
Il est ncessaire dutiliser les clauses intgres dans le cahier des
charges et les variables immuables de lentreprise afin de garantir une
vrification efficace.
Vous pouvez vous appuyer sur les expriences passes pour dfinir
une grille danalyse efficace et pertinente.
Lessentiel
Vrifiez la conformit de la commande avec le cahier des charges.
vitez de lancer les approvisionnements et les prestations avant
davoir rempli lentre de commande.

Une fois la commande valide, il est ncessaire dorganiser le projet en

interne en se basant sur la procdure projet.

87
88
N de commande: TB-C AL10
Revue dentre de commande
Avenant/Modification Date dentre: 25/07/2014

valuation des risques

Rep La commande est-elle conforme loffre? SO oui non Rep oui non
par rapport la revue doffre
1 Dsignation des parties Risques lis au contexte client/partenaire
2 Documents de rfrences et applicables (dsignation, 30 Risques financiers?

rfrence, indice, date, priorit)
3 Les hypothses et limites de prestations ont-elles t prises en 31 Risques juridiques?

compte?
4 Description technique 32 Risques lis au pays?
Gestion de projets : 50 outils pour agir

5 Conditions de rception et transfert de proprit 33 Risques lis la solvabilit?

6 Garantie Risques industriels
7 Qualit Scurit Manutention Expdition Livraison 34 La solution technique prsente-t-elle des risques
Formation du personnel client prestations associes non matriss ce jour?
Assurances
8 La documentation demande est-elle conforme loffre? 35 Y a-t-il des risques de sous-traitance/cotraitance
Comptence technique et qualit

Capacit produire
Solvabilit Prennit
9 Dlai de ralisation 36 Y a-t-il engagement de rsultat?
10 Prix et nature des prix, formule de rvision, conditions 37 Risque de prennit dun produit, dun fournisseur?
dtablissement des prix, chancier, mode de rglement et
pnalits
11 Niveau dinvestissement projet? Comptences et moyens
12 Le dossier douverture de commande est-il ouvert? 38 Disponibilit Comptences Habilitations
13 Autre(s) 39 Outils Logiciels Locaux etc.
 14 40 Disponibilit des moyens externes
15 41 Comptabilit dlais/charge
16 Autres
17 42

AR (point faire figurer laccus

Rep Remarques Commentaires Actions N Resp.
de rception de commande)
Actions issues de la revue doffre soldes:
oui non
Vrifier les limites de la prestation. 1 FBR OK
Vrifier la solvabilit de lentreprise. 2 FBR OK
Nom: Franois BRECHINT Responsable de service: Autre:
Date: 30/7/2014 margement:

Observations et ngociations entre la Revue doffre et la commande:

Aprs vrification, il apparatrait que le sous-traitant retenu par lentreprise MARTIN soit galement intervenu sur notre site voil 3 ans en ne respectant pas les dlais impartis.
Demander lentreprise MARTIN de changer de sous-traitant sans modifier le cot de la prestation globale sous peine de refus dengagement.

Les actions non closes (*) rpertories dans les revues prcdentes doivent tre transmises pour la runion denclenchement
* Ces actions sont traiter dans le cadre du projet
Nom: Franois BRECHINT Responsable de service: Chef de projet:
Date: 30/7/14 margement: Daniel BERTRAND Franois BRECHINT

89
Phase de dfinition
Lire Agir
Finance
Gestion de projet

Gestion de projet
50 outils pour agir

Tout projet professionnel, quelle que soit sa dimension, ncessite que soient
matrises et structures les phases successives qui le composent : avant-projet,
dfinition, conception, test, communication et bilan. Sans oublier que, pour ga-
rantir son succs, lorganisation du projet doit intgrer le triangle de la perfor-
mance , trois variables indissociables que sont les cots, les dlais et les moyens.

Voici une mthodologie rigoureuse avec des livrables , documents

contractuels ou informels qui vont jalonner la progression de votre
projet, et des outils pour analyser, anticiper, agir et ragir, puis vali-
der le projet :

De l'ide sa finalisation, optimisez les variables cots, dlais et

moyens.
Temps, intervenants, composantes financires et techniques, quali-
t..., sachez analyser, anticiper, ragir ou valider.
Utilisez les modles de documents transposables et adaptables
tous les environnements.

Chef de projets sur de grands chantiers industriels l'export (Amrique du Nord et du

Sud, en Afrique, dans les DOM et en Europe), notamment dans le cadre de la construc-
tion de centrales lectriques pour le groupe EIFFAGE, Yannick Dentinger a galement
t chef de projets au Centre spatial guyanais.

Spcialis dans le dveloppement territorial et conseiller parlementaire, FouadBouchaouir

a men bien de nombreux projets dintrt public. Il intervient aussi comme consul-
tant auprs des collectivits locales dans le domaine de la communication.

Depuis plus de 20 ans responsable de projets (MOA/MOE) en informatique, formation,

communication, vnementiel, dveloppement durable, Olivier Englender est actuel-
lement responsable de projets transversaux dans un tablissement public. Il enseigne
dans les universits alsaciennes le management de projet.

ISBN: 978-2-311-62005-4

.fr