4.

4.2

4.3

Mdulo 1
Lectura 4

Recomendacin
Lee los siguientes captulos del libro de texto antes de comenzar la prxima leccin de este mdulo.

Libro de texto: Project Management from Simple to Complex v1.1

Captulo 6.1: Tipos de comunicacin

Captulo 7 7.1 Comienzo de un proyecto
Estructura de Contenidos
4.1 Tareas de inicio del proyecto.
4.2 Autorizacin Formal del Proyecto.
4.3 Planificacin de las comunicaciones del proyecto.

Se suelen usar diversos documentos para llevar a cabo los procesos de direccin de proyectos.

Una declaracin de trabajo (Statement of Work, SOW) define las actividades especficas del proyecto, los resultados y
los plazos de un proveedor que presta servicios al cliente. La SOW tambin suele incluir el detalle de los requisitos y el
precio, con condiciones y trminos reglamentarios y gubernamentales. En general es un complemento importante de un
requisito de propuesta (Request for Proposal, RFP).

La declaracin de trabajo del proyecto tambin puede documentarse como una narracin. A continuacin se muestran
algunos elementos sugeridos de una SOW y en los recursos de actividades de tu curso puedes encontrar una plantilla a
modo de ejemplo.

Nombre del proyecto.

Propsito del proyecto.
Objetivos del proyecto planificados.
Descripcin de alto nivel del producto o el servicio que el proyecto producir.
Nombre y cargo de las personas que patrocinan el proyecto.
El caso de negocios detalla los motivos para iniciar un proyecto o una tarea. Si bien suele ser un documento escrito bien
estructurado, tambin puede ser un documento narrativo. A continuacin se muestra el detalle de un caso de negocios
modelo y en los recursos de actividades de tu curso puedes encontrar una plantilla a modo de ejemplo.

Nombre del proyecto

Contexto: objetivos comerciales identificados, alineacin con las estrategias de la organizacin.
Valor del proyecto: resultados deseados, beneficios, valores cuantificados, costos/retorno sobre la inversin,
escenarios financieros.
 Resultados del proyecto planificados: resultados especficos, beneficios especficos, impactos organizativos.
Patrocinadores y partes interesadas clave: cmo cada uno de ellos contribuir y se ver afectado por el proyecto.
Requisitos de los recursos: suministros, equipos, materiales y personas.
Interfaces de los proyectos: vnculos con otros proyectos, programas y la cartera general de la organizacin.
Compromisos requeridos por parte de la gerencia: presupuesto, recursos, aprobaciones y criterios de aceptacin
inicial.

4.1 Tareas de inicio del

proyecto
1. Responder las preguntas ABC y documentar los resultados
Determinar si la organizacin est al tanto del proyecto y sus parmetros.
Identificar/Documentar los planes de presupuesto inicial para el proyecto.
Identificar/Documentar el nivel de compromiso que el patrocinador y la organizacin tienen en relacin al
 proyecto.

2. Validar el estudio y el anlisis de viabilidad del proyecto

Utilizar los modelos de decisin/mtodos de seleccin de proyectos, incluidos los mtodos de medicin de
beneficios y modelos matemticos.
Evaluar la informacin histrica de un proyecto que abarca servicios y productos similares.
Realizar una evaluacin de alto nivel de los recursos de la organizacin para tu proyecto.
Realizar una evaluacin de alto nivel de los requisitos tcnicos y no tcnicos de tu proyecto.
Registrar los descubrimientos en cuanto a la viabilidad.

3. Documentar el caso de negocios del proyecto

Desarrollar un documento de caso de negocios para registrar y vincular formalmente tu proyecto al trabajo en
curso de tu organizacin.
Identificar a las partes interesadas en tu proyecto inicial.
Establecer el propsito, la descripcin, los supuestos y las limitaciones del proyecto.
Definir los beneficios empresariales y las mediciones de beneficios de tu proyecto.
Definir los factores fundamentales para el xito del proyecto.
Establecer criterios de aprobacin para el proyecto.

4. Documentar la declaracin de trabajo del proyecto

Elaborar una declaracin de trabajo del proyecto (Statement of Work, SOW) para documentar el trabajo
planificado de manera formal
Identificar el producto del proyecto y sus caractersticas.
Identificar los resultados especficos asociados con el proyecto y el producto.
Definir una lista inicial de alto nivel de los recursos necesarios para el proyecto.
4 .2 A u t o r iz a c i n F o r m a l
del Proyecto

Si la direccin decide realizar un proyecto que no est alineado con los objetivos estratgicos de la organizacin o si
antes no considera detenidamente las alternativas, la capacidad para crear un valor real del proyecto se ver muy
disminuida. Llevar a cabo proyectos que, al comienzo, no estn justificados a consciencia, puede llevar a una utilizacin
ineficiente del tiempo y los recursos, e incluso, es posible que fracasen.

El acta de constitucin del proyecto se completa para garantizar que todos los proyectos, debidamente constituidos y
autorizados por la direccin, estn bien pensados y justificados. Un comienzo slido eleva las probabilidades de xito a la
larga para cualquier proyecto.

La redaccin de un acta de constitucin del proyecto y la documentacin de los parmetros de manera formal estimula
a la direccin a considerar detenidamente todos los aspectos de alto nivel de un proyecto propuesto, para luego, tomar
una decisin informada en el momento de la seleccin. El proceso sugiere que la direccin utilice el juicio de expertos
para tomar buenas decisiones. La direccin debe determinar si un proyecto aportara valor a la organizacin o no.

Acta de constitucin del proyecto:

Documenta las caractersticas preliminares del proyecto o la fase.

Autoriza el proyecto.
Identifica/Autoriza al director del proyecto.
El patrocinador o el iniciador del proyecto es quien autoriza el proyecto cuando aprueba el acta de constitucin de este
ltimo. Esta persona debe ubicarse en un nivel adecuado que le permita financiar dicho proyecto. El iniciador del
proyecto puede ser la Oficina de Direccin de Proyectos (Project Management Office, PMO) o el Comit Ejecutivo de la
Cartera.

Es importante destacar que en caso de un proyecto muy pequeo, en ocasiones, los participantes optarn por omitir el
proceso de acta de constitucin del proyecto formal.
El acta de constitucin del proyecto registra la informacin preliminar del proyecto.

El acta de constitucin del proyecto tiene un resultado principal: autorizar el comienzo del proyecto.

El acta de constitucin del proyecto tambin registra la visin inicial del patrocinador. Muchos documentos del acta de
constitucin del proyecto pueden tener una extensin de una pgina.

Algunos de los elementos que pueden estar incluidos en el acta de constitucin del proyecto son los siguientes:

Nombre del proyecto.

Propsito del proyecto.
Caso de negocio y justificacin para constituir el proyecto.
Objetivos del proyecto planificados.
Descripcin de alto nivel del proyecto en general.
Descripcin de alto nivel del producto o el servicio que el proyecto producir.
Una lista de riesgos potenciales en el proyecto (identificados en un nivel muy alto).
Cronograma planificado y presupuesto inicial.
Descripcin de la forma en la que el proyecto se vincula a la cartera de trabajo de la organizacin.
Designacin de un director de proyectos, funcin y nivel de autoridad.
Nombre y cargo de las personas que autorizan el proyecto.
Cmo identificar las partes interesadas

Parte de iniciar un proyecto incluye procesos auxiliares, as como procesos principales. Cuando se comienza un
proyecto, es una buena prctica identificar las partes interesadas y tambin planificar cmo comunicarse con ellas.

Una parte interesada es cualquier persona u organizacin activamente involucradas en un proyecto, cuyos intereses
pueden verse afectados, ya sea en forma positiva o negativa, por su ejecucin. Las partes interesadas pueden
pertenecer a la organizacin o ser externas. En muchos proyectos, el pblico en general ser una parte interesada para
que se lo considere en el proyecto. El desafo para el director de proyectos cuando el pblico es una parte interesada es
tomar en cuenta las necesidades del pblico. Por lo general, no hay un representante directo del pblico a quien
consultar durante la planificacin y la ejecucin del proyecto.

El director de proyectos debe registrar la informacin relevante de todas las partes interesadas identificadas. Esta
informacin puede incluir los intereses, la participacin, las expectativas, la importancia, la influencia y el impacto que las
partes interesadas tengan en la ejecucin del proyecto, as como requisitos de comunicacin especficos que puedan
necesitarse. Es importante tener en cuenta que, si bien es posible que algunas partes interesadas identificadas no
necesiten las comunicaciones, se debe identificar a dichas partes.

Al identificar a las partes interesadas y considerar su nivel de inters y participacin en el proyecto, ser importante
utilizar algn tipo de herramienta, una escala de calificacin, un diagrama de influencia o algn tipo de grfico, para
identificar el nivel de poder, influencia, inters o impacto que la parte interesada pueda tener en el proyecto.

4.3 Planificacin de las

comunicaciones del
proyecto

Cuando se evalan proyectos problemticos, se suele determinar que la mala comunicacin es una fuente principal de
conflicto y resultados negativos. Los buenos directores de proyectos destinan hasta el 90 % de su tiempo a la
comunicacin; es una regla general de amplia aceptacin.

La comunicacin proporciona las conexiones esenciales entre las personas, los conceptos y la informacin en todo el
entorno del proyecto. Una buena gestin de la comunicacin garantiza que se genere, recolecte, distribuya y almacene
la informacin importante de manera apropiada y eficaz. Una comunicacin eficaz puede facilitar el xito del proyecto.
La falta de una comunicacin efectiva casi siempre genera confusin, deficiencias y fallas en el proyecto.

La planificacin de las comunicaciones del proyecto se lleva a cabo para determinar las necesidades de comunicacin de
las partes interesadas en el proyecto. Esto incluye la determinacin de lo siguiente:

Qu informacin se necesita.
Cundo se la necesita.
Cmo se la proporcionar.

Las necesidades de comunicacin del proyecto suelen determinarse, primero, con el compromiso de las partes
interesadas identificadas (anlisis de requisitos de comunicacin), a fin de determinar las necesidades de informacin
detallada, y luego al registrar los detalles en un plan de gestin de comunicaciones. La identificacin inicial de las partes
interesadas se produce al comienzo del proyecto. Durante la identificacin inicial de las partes interesadas, los
requisitos de comunicacin se identifican a un alto nivel. Cuando se planifican las comunicaciones del proyecto, los
requisitos iniciales se detallan y registran en mayor detalle.

La siguiente es una lista de las tareas habituales asociadas con la planificacin de las comunicaciones del proyecto:

Determinar los requisitos de informacin detallada de las partes interesadas y de tu proyecto/organizacin.

Establecer un sistema de almacenamiento de informacin del proyecto.
Registrar los problemas de logstica de las partes interesadas.
Identificar las necesidades de informacin externa.
Determinar el formato de las necesidades de informacin.
Desarrollar hbitos de comentarios para garantizar una comunicacin bidireccional.
Identificar la frecuencia de las comunicaciones por medio de informes o registros.
Determinar las tecnologas y los mtodos utilizados para transmitir la informacin.
Revisar el plan de comunicaciones con el proyecto, a fin de determinar si se necesitar capacitacin relacionada
con la tecnologa de las comunicaciones.
Identificar los mtodos para transmitir comunicaciones que no sean de rutina.
Registrar el plan de gestin de comunicaciones.
Establecer un proceso y ciclo de informe de estado del proyecto.
Determinar los requisitos del informe de plazos del proyecto.
Seleccionar un mecanismo de informe de plazos adecuado (si fuera necesario).
Glosario
Alcance. El alcance se define en trminos de tres dimensiones: producto, proyecto e impacto. El alcance del producto es
el conjunto completo de caractersticas y funciones que se proporcionan como resultado del proyecto. El alcance del
proyecto es el trabajo que debe realizarse para entregar el producto. El alcance del impacto es la profundidad y la
amplitud de la participacin y el efecto sobre el desempeo y las organizaciones de clientes.

Autoridad. La habilidad de lograr que otras personas acten con base en sus decisiones. La autoridad se basa
generalmente en la percepcin de que una persona ha sido oficialmente facultada para emitir rdenes vinculantes.

Carta del proyecto. Un documento que describe el proyecto con un alto nivel de detalle y se utiliza para autorizar, al
administrador del proyecto, el inicio del trabajo. Tambin se puede llamar "Resumen del Proyecto", o tener cualquier
otro nombre.

Carta. Carta Un documento formal que da autoridad a un gerente de proyecto para llevar a cabo un proyecto dentro del
alcance, la calidad, el tiempo, el costo y las limitaciones de recursos como se establece en el documento.

Ciclo de vida del proyecto. El conjunto completo de actividades desde el principio hasta el final de un proyecto.
Generalmente asociados con un conjunto de fases, que se determinan en funcin de las partes principales del
desempeo del proyecto (por ejemplo, definicin de requisitos, diseo, construccin, despliegue) y la necesidad de
control por parte de la organizacin Cliente (puntos de control para la toma de decisiones Go / No go).

Comunicacin. La comunicacin es dar, recibir, procesar e interpretar la informacin. La informacin puede ser
transmitida verbal, no verbal, activamente, pasivamente, formalmente, informalmente, conscientemente o
inconscientemente.

Declaracin de trabajo (SOW). Una descripcin del alcance de un proyecto centrado en las principales prestaciones y
limitaciones.

Dependencia de tareas. Una relacin en la que una tarea o un hito se basa en otras tareas que deben realizarse (total o
parcialmente) antes de que pueda realizarse. Tambin se conoce como una relacin lgica.

Entregable. Cualquier artculo producido como resultado de un proyecto o cualquier parte de un proyecto. El producto
del proyecto se diferencia de los entregables provisionales que resultan de las actividades dentro del proyecto. Una
entrega debe ser tangible y verificable. Cada elemento de la EDT (actividad o tarea) debe tener uno o ms entregables.

Estructura de desglose del trabajo (EDT o WBS, por sus siglas en ingls). Una lista de tareas jerrquica creada por la
descomposicin del proyecto basada en el desglose del producto en componentes y el desglose del proceso del
proyecto en tareas cada vez ms detalladas. La WBS se representa como un diagrama de rbol (o diagrama de jerarqua)
o como una lista en forma de esquema con elementos detallados subordinados a elementos de nivel superior.

Estudio de factibilidad. Un estudio para examinar la viabilidad de un proyecto.

Fase. Agrupacin de actividades en un proyecto que se requiere para cumplir un hito importante proporcionando una
entrega significativa, como una definicin de requisitos o un documento de diseo de producto. Un proyecto se
descompone en un conjunto de fases para fines de control. La fase suele ser el nivel ms alto de desglose de un
proyecto en la EDT.

Gerente de proyecto. La persona responsable de gestionar la planificacin y el desempeo de un proyecto. El nico

punto de rendicin de cuentas para un proyecto.

Gestin de proyectos. La gestin de proyectos es el proceso mediante el cual los proyectos son definidos, planificados,
supervisados, controlados y entregados de tal manera que se logren los beneficios acordados. Los proyectos son
esfuerzos nicos y transitorios emprendidos para lograr el resultado deseado. Los proyectos generan cambios y la
gestin de proyectos se reconoce como la forma ms eficiente de gestionar dicho cambio.

Proceso. Serie de pasos o acciones para lograr algo. Es una serie natural de cambios u ocurrencias.

Programa. El cronograma del proyecto, que identifica las fechas (absolutas o relativas a una fecha de inicio) en las
cuales, las tareas del proyecto se iniciarn y completarn, se requerirn recursos y sobre qu hitos se alcanzarn.

Programacin. La programacin es el proceso usado para determinar la duracin total del proyecto y las fechas de las
actividades y eventos planeados. Esto incluye la identificacin de las actividades y sus dependencias lgicas, y la
estimacin de las duraciones de las actividades, teniendo en cuenta los requisitos y la disponibilidad de los recursos.

Proyecto. Un proyecto es un esfuerzo de una sola vez para lograr un objetivo explcito en un tiempo especfico. Cada
proyecto es nico, aunque pueden existir proyectos similares. Al igual que la actividad individual, el proyecto tiene un
comienzo y un final distinguibles y un marco de tiempo para su finalizacin. Cada actividad en el proyecto ser
monitoreada y controlada para determinar su impacto en otras actividades y proyectos.

Restriccin. Una condicin o incidencia que podra restringir, limitar o regular el proyecto. Generalmente las
restricciones estn fuera del control del equipo del proyecto. Por ejemplo, una fecha de destino puede ser una
restriccin en la programacin. Un programa puede estar limitado por limitaciones de recursos.

Salidas. Los productos y servicios que resultan de la realizacin de actividades dentro de una intervencin de desarrollo.

Stakeholder. Cualquier persona con una participacin en el proyecto - los clientes, los patrocinadores, ejecutantes, el
pblico en general e incluso la familia y los amigos de los participantes directos pueden ser considerados interesados.

Tarea. Un trabajo que requiere esfuerzo, recursos y un resultado concreto (una entrega). Una tarea puede ser de
cualquier tamao (un proyecto es una tarea muy grande). A veces el trmino se utiliza para denotar un trabajo a un nivel
particular en una jerarqua de estructura de desglose de trabajo (WBS), por ejemplo, una fase se divide en un conjunto de
actividades y una actividad en un conjunto de tareas. Excepto por este uso jerrquico, la actividad es sinnimo de tarea.

Tareas de secuenciacin. Parte del proceso de programacin en el que las tareas se ubican en serie o paralelas entre s
basndose en las dependencias entre ellas. La secuenciacin da como resultado una red de tareas.

Bibliografa
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Recuperado de: https://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20-
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Saylor. (2012). Fases del proyecto. En Project Management in a Complex World (pp. 73-78). Recuperado de:
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Saylor. (2012). Organizacin del proyecto. En Project Management in a Complex World (pp. 79-95). Recuperado de:
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Saylor. (2012). Tipos de comunicacin. En Project Management in a Complex World (pp. 174-182). Recuperado de:
https://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20-%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf

Saylor. (2012). Comienzo de un proyecto. En Project Management in a Complex World (pp. 206-217). Recuperado de:
https://www.saylor.org/site/textbooks/Project%20Management%20-%20From%20Simple%20to%20Complex.pdf

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