Transformación Bancaria. Perspectivas en Tiempos de Incertidumbre

Transformacin
bancaria:
perspectivas
en tiempos de
incertidumbre
2017
Este libro contiene el anlisis de la Encuesta
Global Banking Outlook de EY, que se realiz a
ms de 300 bancos alrededor del mundo, acerca
del panorama del sector y de su estrategia para
los prximos 12 meses. De la misma forma,
replicamos dicha encuesta entre los bancos que
operan en el Per para tener una visin local de
las estrategias bancarias.
b
Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre c
El desafo actual de
los bancos es mejorar
su rentabilidad
d
Contenido
Resumen ejecutivo 7
La incertidumbre no es excusa para la inaccin 8
Rediseo: revisar la estrategia y estructura 12
Control: mejorar las lneas de defensa 17
Proteccin: reducir amenazas internas y externas 20
Optimizacin: aprovechar la tecnologa para mejorar

23
la eficiencia de la siguiente generacin
Crecimiento: invertir en personas y tecnologa para la
27
innovacin
Construyendo un mejor ecosistema 31
Experiencia del cliente: innovar con las FinTech 33
Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 1

Paulo Pantigoso
Country Managing Partner
EY Per
LA BANCA: EL RETO DONDE LA las estrategias para cada rea del negocio,
ESTRATEGIA A SEGUIR ES LA CLAVE en el corto y mediano plazo. As, tal
como en el ajedrez, la inaccin no es una
Si el optimismo por el crecimiento de la alternativa y un movimiento en falso podra
banca a nivel global fue una marcada sentenciar o impulsar el futuro del negocio.
tendencia durante los ltimos aos, esta Es por ello la importancia de concentrarse
vez el panorama se presenta algo ms en elaborar una estrategia poderosa, que
cauteloso. Sin dejar el optimismo de lado a nuestro entender debe apuntar tanto a
por parte de algunos lderes empresariales hacer mejor las cosas como a mantener
del sector a nivel global (11%), muchos lo ganado.
otros muestran una sensacin de
incertidumbre para lo que se viene. Creemos que para los bancos es
posible conciliar sus prioridades de
La coyuntura poltica internacional, mejora de rendimiento financiero con
principalmente por las implicancias el fortalecimiento de su agenda de
del BREXIT en el Reino Unido y por las control y proteccin del negocio, sobre
elecciones presidenciales de los Estados todo si se tiene claro que hoy en da la
Unidos, fueron dos sucesos recientes transformacin digital como una FinTech ya
que a nivel mundial influyeron en el no es un diferenciador competitivo, sino un
comportamiento del mercado. imperativo para permanecer en el negocio.
Esto, sumado a una desaceleracin Si bien en el corto plazo la mayora de

pronunciada en el crecimiento del sector los lderes no pronostican un ambicioso
-tambin evidente en Amrica Latina-, crecimiento financiero, el enfoque deber
ha obligado a los lderes empresariales a residir en construir un mejor ecosistema
replantear sus prximos movimientos en un que aporte a ciertos aspectos clave de la
nuevo escenario que, por sus condiciones, industria, como brindar mejores servicios,
se asemeja a una partida de ajedrez. disminuir costos, manejar eficientemente
los riesgos y ayudar a proteger a la
Para los bancos, el verdadero reto se organizacin. Lo invitamos a leer esta
presenta en el campo de la estrategia. Si publicacin: Transformacin bancaria:
el objetivo es lograr un mejor rendimiento perspectivas en tiempos de incertidumbre.
financiero invirtiendo menores recursos en
medio de un contexto de incertidumbre, la
clave es poder replantear adecuadamente
2
Jos Carlos Bellina
Socio Lder de Consultora para la Industria
Financiera (FSO) - EY Bolivia, Ecuador y Per
EL DESAFO: MEJORAR EL ECOSISTEMA A pesar de las circunstancias, esperamos

que el optimismo por el crecimiento
El anlisis del comportamiento de la financiero esperado, slo por el 11% de los
industria financiera a lo largo del ao 300 bancos ms grandes del mundo, se
pasado, nos lleva a concluir que el desafo multiplique en un claro afn por mejorar
en el corto plazo no estar solamente su ROE. Este grupo de empresas orientado
concentrado en los indicadores de a hacer mejor las cosas est enfocado
rentabilidad financiera; por lo contrario, principalmente en el crecimiento y la
los lderes de las principales empresas del optimizacin.
sector apuntan a cultivar el ecosistema
y redefinir estrategias de negocio que Por un lado, la optimizacin est enfocada
alejen la incertidumbre sembrada por la en el canal del consumidor (63%),
coyuntura poltico-econmica. generando una reduccin estratgica
en sus costos (62%) y utilizando nueva
Tanto para la industria de los pases en tecnologa, como la automatizacin
desarrollo y de las economas emergentes, robtica de procesos (RPA, por sus siglas
los problemas para brindar un ROE en ingls) con el fin de generar mayor
superior al costo del capital contina eficiencia (56%).
siendo un desafo. La curva de crecimiento
econmico ha marcado una tendencia a la De otro lado, para aquellos bancos que
baja constantemente desde el ao 2012 apuestan por estrategias de crecimiento
hasta el 2016, sobre todo en los mercados es el momento indicado para enfocarse en
emergentes y en Norte Amrica. sus consumidores, invertir en innovacin,
talento y apalancar sus ventajas
La encuesta EY 2017 Global Banking competitivas. Entre las prioridades, el 60%
Outlook confirm estas tendencias buscar invertir en nueva tecnologa para
y destac 5 estrategias que estn interactuar con el cliente y el 40% en el
considerando las gerencias para desarrollo de nuevos productos.
los prximos 12 meses, en la que la
orientacin a mantener todo seguro es Si bien la incertidumbre no permite a un
la tendencia ms resaltante: i) Gestionar grupo importante de empresas financieras
el riesgo de reputacin, conducta y apostar por un crecimiento sostenido en
cultura (69%), ii) Cumplir con las normas los prximos meses, la mirada de construir
regulatorias y estndares de reportes un entorno favorable para el futuro es
(66%), iii) Fortalecer la seguridad de la la tendencia ms resaltante. Desde EY
informacin y la ciberseguridad (64%), iv) creemos que tanto aquellos que buscan
Cumplir con los requerimientos de capital, implementar estrategias para mantener
liquidez y ratios de apalancamiento (63%), todo seguro como para hacer mejor
y v) Reclutar y mantener el talento clave las cosas pueden confluir. La estrategia
(63%). elegida determinar el xito de la industria
en su conjunto.

Oscar Rivera
Presidente de la Asociacin de
Bancos del Per - ASBANC
Este libro electrnico que tengo el honor En las siguientes pginas veremos cul es
de presentar es el resultado de un intenso la importancia de contar con una estrategia
trabajo de la firma EY, reconocida a nivel y estructura que responda a la demanda de
mundial; y cuya finalidad es poner a los usuarios. Un tema que definitivamente
disposicin de la comunidad financiera se tendr que discutir, as como el rol
latinoamericana -participantes del CLAR de los clientes y usuarios en esta era, y
2017- un alcance inicial de los temas su empoderamiento en las definiciones
que se abordarn en detalle durante el del mercado. Estoy seguro que ser de
evento, que hemos organizado ASBANC y particular inters para muchos, como
FELABAN entre el 17 y 18 de agosto del por ejemplo, saber cmo aprovechar la
2017. tecnologa para la eficiencia de la siguiente
generacin del negocio y la necesidad
En las siguientes pginas encontrarn
de invertir en beneficio de los clientes
lo que considero un punto de partida,
ofrecindoles productos y servicios.
excepcionalmente detallado, para iniciar
las conversaciones y debates; que estoy Esperamos que, de la mano con EY, con
seguro se gestarn a lo largo del evento esta publicacin podamos contribuir a
y que se enriquecer con la experiencia enriquecer el contenido del CLAR 2017,
no solo de los expositores, de primer nivel y sobre todo brindarles un documento de
que se presentarn, sino tambin de los lectura que les sea til para nuestro evento
participantes. y para su experiencia profesional futura.
Esta publicacin pone a nuestro alcance
los lineamientos base para determinar
los nuevos desafos que enfrentar la
industria financiera en Latinoamrica en
los siguientes aos, respecto a los riesgos
y amenazas, tanto internas como externas,
y as poder ofrecer un servicio de calidad
seguro, confiable e innovador. A lo largo
del libro iremos, paso a paso, analizando
las distintas etapas que debe atravesar
el negocio financiero para enfrentar los
retos de la modernidad: rediseo, control,
proteccin, optimizacin y crecimiento.
4
Giorgio Trettenero
Secretario General de la Federacin
Latinoamericana de Bancos - FELABAN
La ltima dcada ser recordada por el Dado lo anterior, es una realidad innegable
sector bancario global, y el latinoamericano que la banca debe continuar sus esfuerzos
en particular, como una poca desafiante para mantener su competitividad ante los
en la rentabilidad de su negocio. nuevos jugadores que incursionan al sector
(tanto financieros como no financieros).
Las crecientes exigencias regulatorias a
la banca, la volatilidad de los mercados Recientemente, las FinTech se han
financieros, las tensiones geopolticas, caracterizado por su condicin de
las nuevas demandas de sus clientes y el competidores disruptivos para la banca, en
rpido avance de la tecnologa, entre otros, razn de los cambios que han inducido en
son factores que generan presiones sobre la oferta de servicios financieros a hogares,
los mrgenes y la rentabilidad del sector empresas y gobiernos.
bancario.
La respuesta de la banca ante dichos
Sin lugar a dudas, la tecnologa juega un actores ha sido dismil, debido a la falta
papel cada vez ms determinante en la de una regulacin y supervisin efectiva
actividad bancaria. Su adecuada gestin sobre stos. Dado que una misma actividad
e implementacin ya no depende de una econmica tiene diversos tratamientos
sola rea, sino que ha pasado a ser un regulatorios en funcin del agente que la
compromiso transversal al interior de cada lleva a cabo, la banca ha preferido actuar
entidad. con precaucin ante el arbitraje regulatorio
bajo el cual operan estas entidades.
Desde FELABAN, consideramos que la
innovacin tecnolgica y la transicin a una Sin embargo, e independientemente de
banca digital integral son conceptos que lo anterior, el sector bancario continuar
van ms all de contar con una pgina web trabajando en la incorporacin de
activa, tener presencia en redes sociales, o estrategias digitales como respuesta a las
desarrollar una aplicacin mvil. amenazas externas sobre su rentabilidad.
Conceptos como big data, analytics, El reto de los bancos, sin importar su
machine learning y artificial intelligence tamao y mercado objetivo, radica en
son la punta del iceberg en la estrategia orientar su estructura de negocio a
de transformacin digital que adelanta las necesidades del cliente en forma
el sector bancario a nivel regional. Dicha personalizada, y la tecnologa es una
estrategia implica una transformacin herramienta determinante en la bsqueda
del modelo de negocio que involucra de este objetivo.
a empleados, proveedores, clientes e
Es un proceso de transformacin que
inclusive actores gubernamentales.
tomar tiempo, pero que garantizar la
supervivencia del sector bancario durante
las prximas dcadas.

La innovacin es
necesaria para mejorar
significativamente el
rendimiento
Resumen ejecutivo
Actualmente existen muchas incertidumbres para los bancos, El reto para los bancos, en un ao de incertidumbre y
considerando las implicancias del Brexit en el Reino Unido y poco dinero para invertir, es poder mejorar su rendimiento
en la Unin Europea, as como la eleccin de Donald Trump financiero. Se espera que los bancos cambien su enfoque de
como Presidente de los Estados Unidos (EEUU). Estos hechos mantener todo seguro a uno de hacer mejor las cosas
generan dudas de hacia dnde van dirigidas las regulaciones para remontar el prximo ao. En EY creemos que los bancos
bancarias en EEUU y Europa, causando resistencia y posibles deben incorporar acciones a corto y mediano plazo en 5
retrasos en la implementacin de las regulaciones de Basilea reas especficas para desarrollar una agenda estratgica de
IV. mantener todo seguro y hacer mejor las cosas (ver figura
1).
En los ltimos aos se presentaron rendimientos dbiles
y decrecientes para muchos bancos alrededor del mundo. Rediseo: Replantear la estructura bsica organizativa,
Hasta en los mercados emergentes, el rendimiento se ha visto considerar estrategias de fusiones y adquisiciones (M&A
mermado al igual que el poco crecimiento global. Esto puede por sus siglas en ingls) y encontrar nuevas maneras para
que se fortalezca durante el 2017 y 2018 particularmente incrementar el rendimiento en respuesta a las presiones de
para los bancos de EEUU - los cuales se encuentran los reguladores y del mercado.
posicionados para beneficiarse de tasas de inters mayores
Control: Verificar que el riesgo financiero y rendimiento
y en recuperar la confianza de los clientes y los negocios tras
financiero son medidos, validados y reportados tomando
las elecciones de EEUU. Sin embargo, la sostenibilidad de las
como base la misma fuente de informacin.
mejoras de la operacin, y en cmo estas mejoras se pueden
transferir a los bancos de otras economas ms avanzadas y Proteccin: Analizar holsticamente las amenazas para la
emergentes, no est del todo clara. continuidad del negocio, tanto para factores externos como
internos, incluyendo crmenes financieros y cibernticos.
Pero la incertidumbre no puede ser excusa para la inaccin Optimizacin: Usar nuevas tecnologas y modelos
La encuesta EY 2017 Global Banking Outlook fue realizada operativos para manejar las presiones de cumplir con
a altos ejecutivos de ms de 300 bancos alrededor del los mrgenes, experiencia de los clientes y cumplimiento
mundo, incluyendo Per, y muestra que slo el 11% de los normativo.
encuestados esperan que el rendimiento de su banco crezca Crecimiento: Retomar el crecimiento en una poca
significativamente en los prximos 12 meses. Asimismo, de expectativas crecientes de los clientes y nuevos
revela que la agenda de riesgo y regulatoria va a continuar competidores provenientes del mercado no tradicional.
dominando la atencin de las gerencias e impactar
significativamente sobre las decisiones de gasto para el La exitosa ejecucin de estas estrategias, en cada una de las
prximo ao. Este estudio afirma tambin que los bancos ms reas, va a implicar que los bancos piensen y operen de una
grandes del mundo estn empezando a ver cmo mejorar manera distinta. La innovacin ser necesaria para obtener
su rendimiento financiero, creciendo u optimizando sus mejoras sustanciales en el rendimiento.
negocios.
Figura 1
Agenda estratgica de los bancos
Innovar
Hacernos Crecer Optimizar

mejor
Mantenernos Redisear
seguros Redisear
Proteger Controlar

La incertidumbre no es
excusa para la inaccin
El 2016 fue un ao de sorpresas y transiciones; por ello, Los siguientes aos tendran un enfoque de implementacin
actualmente es un gran reto para los bancos poder mejorar y supervisin; sin embargo, esto no necesariamente se va a
su rendimiento. traducir en un mejor rendimiento para los bancos.
El 2016 empez con una ola de ansiedad, los precios de los Se espera que ahora el enfoque de establecer polticas
commodities se encontraban cayendo y las preocupaciones migre al de implementar regulaciones, lo cual va a requerir
por el crecimiento mundial crecan rpidamente. El un gran esfuerzo regulatorio y de inversin, aunque sea
primer trimestre del ao histricamente el ms fuerte poco probable un crecimiento significativo en la utilidad.
para el mercado de capitales fue dbil. Las condiciones Adicionalmente, la introduccin de la capacidad total para
se estabilizaron dentro del segundo trimestre, pero dos absorber prdidas como herramientas de resolucin,
sorpresas polticas llegaron el resultado del referndum del reconoce que los inversionistas van a encontrarse expuestos
Reino Unido en el que votaron por dejar la Unin Europea y el si algo sale mal. Las implicancias asociadas de esto para el
resultado de las elecciones presidenciales en EEUU. Mientras rating crediticio y el costo de capital, probablemente genere
que los mercados tomaron los sorpresivos resultados de la ms retos para los bancos en su bsqueda de mejorar su
mejor manera, se prev que puedan impactar a los bancos en rentabilidad.
el largo plazo.
Igualmente, en trminos de conducta, multas recientes y
Ante un ambiente operativo retador, los bancos en los pases descubrimiento de faltas de conducta pasadas muestran que,
en desarrollo continan teniendo problemas para brindar todava hay una necesidad para que los bancos solucionen
un ROE que sea superior al costo de su capital. El ROE en problemas anteriores y logren cambios en su cultura. A pesar
los mercados emergentes tambin disminuy, reflejando de que han realizado mejoras sustanciales en este frente,
el impacto de menores tasas de crecimiento econmico. todava hay retos en implementar mecanismos para prevenir
Respecto a los temas de transicin, el marco prudencial problemas. Las instituciones no pueden permitir que grandes
regulatorio se encuentra bien establecido y los programas multas afecten su capital.
de puesta en prctica de las normativas para el manejo de
capital, liquidez y reglas de cumplimiento estn llegando a
su fin, muchas de las decisiones de cambio ya se encuentran
implementadas.
Figura 2
Retorno sobre patrimonio promedio de los bancos ms grandes (%)
16%
14%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Otras zonas Mercados Europa Norteamrica
desarrolladas emergentes
2012 2013 2014 2015 2016 (annualised)
(anualizado) 2017 costo del capital
Fuente: SNL Financial, anlisis EY
8
Se espera que los bancos disminuyan su participacin en el
corto plazo en ciertos negocios por ejemplo, corresponsales
Perspectiva local bancarios - en el que los riesgos de incumplimiento de
regulaciones sumamente estrictas son muy altas. Esto los
harn ms seguros, pero en el futuro puede reducir sus
oportunidades.
Rendimiento financiero
Finalmente, si bien los reguladores no estn dejando de
plantear polticas relacionadas a la supervisin regulatoria,
75%
anticipamos que van a cambiar su enfoque a implementar
estas reglas. Adems de enfocarse en la proteccin de los
clientes y en reformas de ciberseguridad, lo cual requerir
mayor atencin por parte de la gerencia.
De altos funcionarios del sector bancario peruano, La encuesta EY 2017 Global Banking Outlook confirma
considera que su rendimiento financiero se estas tendencias y revela que los riesgos y las regulaciones
fortalecer en los prximos 12 meses. van a continuar dominando la atencin de las gerencias por
los prximos 12 meses. Asimismo, las cinco prioridades
estratgicas para los bancos son:
64% 1. Administrar el riesgo reputacional, incluyendo riesgos de

conducta y culturales.
2. Cumplir con el cumplimiento regulatorio y estndares de
Afirma que el ROE, principal indicador de
reportes.
rendimiento, mejorar por lo menos en 3% los
siguientes 12 meses. 3. Fortalecer la seguridad de la informacin y la
ciberseguridad.
4. Cumplir con los requerimientos de capital, liquidez y ratios
de apalancamiento.
5. Reclutar y mantener el talento clave.
Figura 3
El enfoque estratgico segn la regin
Crecer
Redisear Optimizar
Controlar Proteger
Bancos Bancos Bancos de Asia-

Norteamericanos Europeos Pacco y Japn
Fuente: reporte de las compaas, anlisis EY

Se debe considerar que cuatro de las cinco prioridades son y supervisin a su personal. Adicionalmente, los bancos
parte de la agenda de mantener todo seguro. deben enfocarse en la ciberseguridad, como tema en su
agenda digital y en las FinTech.
A pesar de esto, consideramos que al cierre del 2017, los
bancos buscarn distintas maneras de mejorar su ROE. De Optimizar el negocio: Los bancos deben desarrollar
acuerdo a nuestro anlisis de las estrategias de los 300 nuevos modelos operativos que tomen como ventaja
bancos ms grandes del mundo, stas varan segn la regin las fortalezas que la tecnologa les proporciona, como
en la que se encuentran y, muchas estn enfocadas en hacer tambin las alianzas que puedan tener para mejorar los
mejorar las cosas creciendo y optimizando su negocio (ver servicios y reducir sus costos. En el mediano plazo, se
figura 3). Es posible que los bancos concilien sus prioridades espera que las herramientas tengan un rol importante
para mejorar su rendimiento financiero, mientras que al momento de generar eficiencias. Adicionalmente, los
tambin fortalezcan su agenda de control y proteccin. bancos deben hacer ms para optimizar sus balances
generales, considerando las restricciones del mercado y las
Redisear el negocio: Los bancos deben articular una
regulaciones.
estrategia clave si desean dominar el mercado local, ser
lderes en la regin o establecerse como un sper banco Crecer el negocio: Para recuperar el crecimiento positivo,
universal que provee una amplia gama de servicios a una los bancos deben determinar los clientes que desean
base global de clientes. Deben identificar sus fortalezas y atender y utilizar analytics para optimizar el servicio.
luego redisear sus operaciones para reflejarlas, mientras Adems, deben definir su portafolio de productos y el
que tambin son conscientes de su estructura legal y del sector geogrfico al que se van a centrar.
peligro de ignorar la innovacin.
Nuestro anlisis tambin revel que las estrategias de
Controlar el negocio: El cumplimiento normativo y la seguridad y eficiencia de los bancos varan significadamente.
administracin de los riesgos son prioridad. Los bancos Por ejemplo, en cuanto a crecimiento, algunos bancos
tambin deben fortalecer sus tres lneas de defensa para simplemente estn buscando proteger su actual posicin
temas no financieros, fortalecer el enfoque en el manejo de de mercado, mientras que otros ambiciosamente estn
sus proveedores y simplificar la cadena de suministros para invirtiendo en nuevas tecnologas y segmentos de clientes.
administrar los riesgos asociados. Al mismo tiempo, los Hay enfoques divergentes respecto a reformular o redisear.
bancos deben mejorar su eficiencia respecto a la funcin Algunos bancos mantienen su estructura de negocio actual,
de administracin de riesgos, utilizando herramientas saliendo de mercados que no consideran estratgicos, y
tecnolgicas o centros de excelencia para disminuir los otros, activamente buscan maneras de ser ms rentables,
equipos de pruebas y de revisin. alindose con las FinTech.
Proteger el negocio: Los bancos deben reconstruir la Para que el ROE crezca significativamente, los bancos deben
confianza. Una correcta cultura organizacional es clave innovar. Deben buscar nuevas maneras para operar sus
para diferenciar a un banco lder. Asimismo, dada la actual negocios y brindar un buen producto que cumpla con las
y extensiva amenaza de riesgos cibernticos y crmenes expectativas de los clientes. Realizar esto no solo va a ser
financieros, los bancos deben hacer que sus sistemas sean retador, en EY creemos que se volvern ms dependientes del
seguros, utilizar tecnologas para maximizar la cobertura de ecosistema, para as impulsar la innovacin e implementar el
proteccin interna, y brindar un adecuado entrenamiento cambio.
Los bancos se volvern

ms dependientes al
ecosistema, para as
impulsar la innovacin e
implementar el cambio
10
Perspectiva local
Prioridades estratgicas
Considerando los 5 pilares:
rediseo, control, proteccin,
optimizacin y crecimiento;
el sector bancario peruano ve como prioridad los
siguientes temas para los prximos 12 meses:
1. Invertir en nuevas tecnologas.
2. Eficiencia estratgica.
3. Mejorar la calidad de los activos y el nivel de riesgo
crediticio.
Asimismo, el sector bancario peruano no ve como
prioridad estos temas en los siguientes 12 meses:
1. Expandirse a nuevos mercados extranjeros.
2. Adquirir nuevos activos o negocios.
3. Off-shoring.
Esto refleja que los bancos actualmente estn
buscando optimizar sus operaciones y por el
momento, no priorizan la expansin en otros
mercados ni negocios; solo quieren ser ms eficientes
con lo que tienen ahora.

Rediseo: revisar la estrategia y
estructura
La mayora de los bancos han pasado por lo menos una Asimismo, los bancos deben afinar su estructura legal,
revisin de su estrategia luego de la crisis financiera, como especialmente ahora que s consideran los requerimientos
respuesta a las reformas regulatorias y retos respecto a su de recuperacin y resolucin. La consistencia es una de las
ambiente operativo. Muchas de estas revisiones resultaron en caractersticas de una transparente, eficiente y correcta
decisiones difciles, como dejar negocios, clientes y regiones estructura operativa. Esto es especialmente importante en el
consideradas no claves, racionalizar la oferta de productos y en actual (y posiblemente permanente) ambiente en el que los
algunos casos, reemplazar a la alta gerencia. Algunos bancos reguladores han enfocado la implementacin de reglas globales
ahora tienen una buena idea del modelo de negocio que les de capital y de liquidez. Las estructuras y segmentacin de
gustara tener a futuro. los pases pueden facilitar la planificacin de solucin de
problemas y minimizar el riesgo sistmico. Para algunos
Para los que tienen menos certeza respecto a su estrategia,
bancos, establecer una empresa de holding intermedio puede
el tiempo para actuar es ahora. Es el momento para que
cubrir estos objetivos y tambin brindar otros beneficios,
los bancos dejen de hacer las cosas que no saben hacer
como mayor eficiencia en la obtencin y colocacin de fondos,
bien y centrarse en sus ventajas competitivas. Reenfocarse
obtener un alineamiento de las entidades legales con las lneas
con una visin de futuro va a requerir que acten sobre los
de negocio y reducir la complejidad de los procesos del grupo.
tres siguientes temas: definir un modelo de negocio, incluir
la consistencia en el modelo operativo e identificar cmo Finalmente, para incrementar la rentabilidad, los bancos deben
potenciar la innovacin, integrndose en el ecosistema de sus considerar y aceptar ideas innovadoras, tanto de fuentes
proveedores. internas, como externas. De acuerdo a la encuesta EY 2017
Global Banking Outlook, no todos los bancos estn priorizando
En primer lugar, los bancos deben decidir en qu desean
esta accin. El 68% de los bancos G-SIBS (bancos globales de
convertirse. Vemos que la industria se centra en cuatro
importancia sistmica, por sus siglas en ingls) ven las alianzas
modelos primarios de banca: boutiques locales, boutiques
con empresas FinTech como actividades clave para el siguiente
globales, bancos regionales y bancos universales (ver figura
ao, frente a solo un tercio en los bancos NON G-SIBS (bancos
4). Adicionalmente, una nueva categora de bancos retadores
no globales de importancia sistmica, por sus siglas en ingls).
y disruptores de innovacin estn emergiendo. Estas firmas
Mientras los bancos reestructuran su modelo de negocio y su
tienen la agilidad de usar la tecnologa para explotar el
estructura legal, deben establecer la infraestructura, cultura y
ambiente evolutivo de negocio y puede ser visito como una
redes necesarias para participar dentro de un ecosistema de
amenaza competitiva, el ofrecer oportunidades para colaborar
competidores y socios que evolucionan rpidamente, los cuales
o ambos.
van a permitir que desarrollen y adopten mejoras importantes
respecto a la tecnologa.
12
1 2
Figura 4
Cuatro modelos de negocio
Boutiques locales Bancos regionales

Bancos que sirven al sector retail y de Construidos sobre la base del
negocios en su pas, estado o provincia; conocimiento local y de una poblacin
tambin representan bancos que tienen determinada de clientes. Representan
su enfoque en un producto o servicio bancos que operan significativas lneas
particular, como pueden ser tarjetas de de negocio en diferentes pases o de la
crdito, hipotecas, inversiones o manejo de regin y proveen servicios integrales en
activos. su pas de origen.
3 4
Boutiques globales Bancos universales

Proveen servicios y productos Operan internacionalmente tanto
especializados en clientes globales, por en cobertura, como en profundidad.
ejemplo: liderando consultoras de M&As*. Proveen servicios integrales a una base
global de clientes.
*M&A: fusiones y adquisiciones, por sus siglas en ingls.

Figura 5
Prioridades estratgicas actuales para los bancos a nivel global: replantear la agenda
Las tres prioridades de reestructuracin de los bancos
43% 39% 24%

Simplificar y reestructurar Desarrollar alianzas con Desarrollar alianzas o
las operaciones del negocio o disruptores de la industria y joint ventures con otras
entidades legales con compaas FinTech organizaciones financieras
G-SIBS* Non-G-SIBS**
Desarrollar alianzas con disruptores de la Simplificar y reestructurar las operaciones
industria y compaas FinTech: 68% del negocio o de las entidades legales: 40%
Simplificar y reestructurar operaciones del Desarrollar alianzas con disruptores de la
negocio o entidades legales: 64% industria y con compaas de FinTech: 33%
Colaborar con sus pares para brindar Desarrollar alianzas o joint ventures con
herramientas para la industria: 41% otras organizaciones financieras: 24%
Fuente: EY 2017 Global Banking Outlook Survey

*G-SIBS = Bancos globales de importancia sistmica
**Non-G-SIBS = Bancos no globales de importancia sistmica
14
Planes de accin para reestructurar en los bancos:
12meses
36meses
Identificar las fortalezas clave y definir el modelo de Reformular la estructura legal: El creciente enfoque
negocio preferido: Mayor uso de big data para sustentar en la elaboracin de planes de recuperacin, complica a
la toma de decisiones al momento de definir el modelo de los bancos a mover capital, fondos y liquidez a travs de
negocio. Cuando no se cuenta con informacin, se debe distintas jurisdicciones. Como resultado, los bancos deben
contar con un liderazgo fuerte y otras alternativas para incluir consistencia en su estructura legal y evaluar, si es
sobrepasar esta brecha de informacin. viable, moverse a una estructura de holding global que
regule los negocios.
Proveer el modelo de negocio preferido: Cuando el
modelo de negocio se ha decidido, los bancos deben Definir desde un alto nivel la cultura de innovacin.
responder preguntas crticas relacionadas a su propsito: La alta gerencia debe dejar claro que la innovacin es
pblico objetivo, productos y servicios clave, modelo de una condicin que los lderes del banco deben tener. Los
distribucin y estrategia de innovacin. La respuesta a bancos deben establecer un marco de gobierno para
estas preguntas y las acciones durante la implementacin, apoyar y soportar la innovacin eficiente, establecer una
van a determinar si los bancos individuales emergen como poltica de tolerancia cero para comportamientos que sean
lderes de su industria, caen o fracasan. anti-innovadores y desarrollar el talento interno, para que
puedan asociarse exitosamente al ecosistema externo.
Implementar un plan de accin: Una vez que el estado
deseado est definido, los bancos deben preparar un plan Definir un modelo operativo innovador. Los bancos deben
de accin para crecer de manera orgnica, inorgnica considerar qu modelo de innovacin desean adoptar:
o cambiar el ecosistema (trabajar con socios, alianzas, centralizado, descentralizado o hbrido. Un modelo hbrido
proveedores, joint ventures, etc.). tiene mayor sentido, ya que integra a los expertos que
saben cmo innovar en las unidades de negocio y proveen
flexibilidad necesaria para generar innovacin a travs de
alianzas y colaboraciones.

Perspectiva local
Importancia de reestructurar en
los bancos
Cuando consultamos al sector bancario peruano sobre
las prioridades que tienen en cuanto a reestructurar
en los prximos 12 meses, estas fueron las ms
relevantes:
1. Colaborar con sus pares para desarrollar
herramientas que mejoren la industria.
2. Desarrollar alianzas: FinTech o RegTech.
3. Joint Ventures con otras instituciones financieras.
Este panorama de trabajar con sus pares para
mejorar la industria se ve apoyado por el 63% de los
encuestados, quienes consideran que habr poco o
mediano grado de consolidacin dentro del sector
bancario en los prximos 12 meses.
75%
De los encuestados considera que la perspectiva para
los siguientes 3 aos tendr una mayor consolidacin.
16
Control: mejorar las lneas de defensa
Los bancos no pueden relajar su enfoque respecto al Histricamente, los bancos se han enfocado en alcanzar
cumplimiento normativo, ya que se encuentran con una serie metas de ROE competitivo, antes que en cumplir con los
de retos para su implementacin en los prximos aos. requerimientos regulatorios. En este sentido, los bancos ms
grandes han demostrado que sus negocios pueden disolverse
Los reguladores estn esperando que se incremente el
repidamente. Por ello, el nivel de cumplimiento es ms difcil
nivel de proteccin de los clientes y tambin los riesgos
cuando los reguladores revisan los riesgos a los que estn
no financieros aumentarn en los prximos aos, lo que
expuestos detalladamente.
significa que nuevas reglas en dicho sector probablemente
van a emerger. Adicionalmente, en materia tributaria, los Los bancos han mejorado sus procesos de administracin
bancos cuentan con sistemas de transferencia de informacin de riesgos luego de la ltima crisis financiera, pero todava
global y pueden esperar nuevas fases en que las autoridades existe trabajo por realizar. Los bancos deben continuar
tributarias empiecen a usar esta nueva data para identificar fortaleciendo sus tres lneas de defensa respecto a su modelo
incumplimientos. de administracin de riesgos, buscar maneras de administrar
mejor sus riesgos no financieros y desarrollar una respuesta
A pesar que los bancos focalizan su estrategia en una
sostenible ante cambios regulatorios.
agenda de optimizacin y crecimiento, la encuesta EY 2017
Global Banking Outlook, muestra que en el corto plazo el
cumplimiento ser tambin una prioridad (ver figura 6).
Figura 6
Prioridades estratgicas actuales para los bancos a nivel global: control
Las tres prioridades de control de los bancos
66% 57% 54%

Cumplir con las regulaciones Cumplir con las Mejorar la
de cumplimiento y reportes regulaciones de intercambio administracin
de informacin tributaria y de riesgos
de reporte
Cumplir con las regulaciones y reportes: 74% Cumplir con las regulaciones y reportes: 65%
Cumplir con las regulaciones de intercambio de Cumplir con las regulaciones de intercambio
informacin tributaria y de reporte: 74% de informacin tributaria y de reporte:54%
Mejorar la administracin de riesgos: 62% Mejorar la administracin de riesgos: 52%


Planes de accin para mejorar el control en los bancos:
12
meses
36
meses
Mejorar el cumplimiento en la primera lnea, cambiar Ajustar el ecosistema administrativo. Mientras que los
la cultura e incentivos. Los bancos deben fortalecer bancos tercerizan ciertas actividades a sus proveedores,
el cumplimiento en la primera lnea para los riesgos socios y herramientas, deben tomar acciones para
financieros y no financieros. Asimismo, deben mejorar las mantener sus estndares internos. Los bancos deben
funciones de control, entrenar a la primera lnea respecto trabajar con sus contrapartes y reguladores para
a los riesgos que manejan y transferir el apetito al riesgo a desarrollar y definir un modelo apropiado para gestionar
las distintas reas de negocio. Los directorios de los bancos los riesgos.
y los equipos gerenciales deben actuar para poder cambiar
Mejorar las capacidades de administracin de crisis. Los
la cultura de su empresa, internalizando la administracin
bancos deben mejorar su capacidad de recuperacin, ya
de riesgos y la mentalidad de control en las decisiones,
que si un evento de riesgo aparece, la organizacin debe
procesos y procedimientos de negocio.
contar con herramientas efectivas, planes de contingencia
Clarificar las responsabilidades en las lneas de y claros protocolos de comunicacin, que puedan ser
defensa. Un componente crtico de fortalecer la eficiencia puestos en accin de manera oportuna y efectiva. Los
del modelo de las tres lneas de defensa es clarificar y bancos continuarn bajo presin para demostrar que sus
comunicar los roles de la primera y segunda lnea. No hay modelos de negocio y estrategias de crecimiento no causan
un estndar de la industria respecto a los controles que riesgo sistmico o la necesidad de un rescate financiero.
deben ser vistos por la primera y segunda lnea. La mayora
Invertir en data y analytics para optimizar la
de bancos hace que su primera lnea de defensa realice
administracin de riesgos. Los bancos deben realizar
actividades de control de las reas de negocio, siendo la
inversiones significativas y fortalecer su arquitectura
segunda lnea la duea de las polticas clave de riesgos,
tecnolgica para detectar de manera preventiva las
donde se establece una metodologa y realizan pruebas de
posibles brechas de control. Los equipos de supervisin
control.
pueden reducirse, ya que los bancos van a utilizar
Adoptar procesos y herramientas en la entidad. La tecnologa robtica y centros de excelencia, para poder
adopcin de herramientas de riesgo, control y procesos administrar los riesgos de una manera ms eficiente.
para las tres lneas de defensa es un componente clave
Disear hojas de ruta para el xito estratgico. En el
para el xito. Muchas firmas tienen procesos para
corto plazo, la implementacin de una agenda global
identificar, analizar y reportar los riesgos; sin embargo,
de capital y de liquidez generar adaptaciones tcticas
an es un reto mejorar el proceso de administracin de
y estratgicas. La incertidumbre regulatoria, debido a
incidentes y las tecnologas de soporte. La implementacin
nuevas propuestas, cambios en fechas de implementacin
de una metodologa de apetito al riesgo tendr un rol
y diferencias entre las jurisdicciones, sern temas que
crucial en reforzar el enfoque de las tres lneas de defensa.
los bancos debern aprender a manejar. Los bancos van
Mejorar la administracin del balance. Los bancos deben a requerir modelos de negocio estables, sostenibles y
desarrollar las herramientas y procesos para administrar y apropiados para el entorno regulatorio exigente en el que
optimizar sus balances ante la presin de los reguladores. se encuentran.
Adicionalmente, la informacin por segmento de negocio
de las entidades legales va a volverse una dimensin muy
importante.
18
Perspectiva local
Importancia del control

El sector bancario peruano tiene como prioridad
para los prximos 12 meses los siguientes temas
en cuanto a riesgos.
1. Mejorar la calidad de los activos y el nivel de
riesgo crediticio.
2. Mejorar la administracin de riesgos.
3. Cumplir con requerimientos y estndares
regulatorios.
Vemos que la administracin y el manejo de los
riesgos son temas de gran importancia para los
bancos, quienes buscan reducir su exposicin a
variables adversas del entorno. Asimismo, deben
cumplir con los requerimientos de los entes
reguladores.
Los temas que no son considerados como
prioritarios para los prximos 12 meses son:
1. Simplificar o reestructurar las operaciones del
negocio o entidades legales.
2. Invertir significativamente en mejorar la
administracin del riesgo tributario.
3. Realizar cambios importantes en el balance.

Proteccin: reducir amenazas
internas y externas
La era post-crisis se ha caracterizado por una amplia lista tributarios. Los bancos deben aplicar tecnologas no solo
de escndalos bancarios, incluyendo denuncias sobre la para automatizar sus declaraciones de impuestos, sino
tasa LIBOR, sanciones relacionadas a aspectos tributarios, para generar la gran cantidad de data que requieren los
otorgamiento inapropiado de hipotecas, entre otros. Estos reguladores. Hoy en da, los reguladores entienden el
asuntos han generado multas y acuerdos legales el costo potencial del block-chain y del uso de tecnologas para
para los 20 bancos ms grandes del 2011 al 2015 fue ms transformar el entorno tributario y fortalecer el rol de los
de US$ 370 mil millones lo que afect la confianza en la bancos en la operatividad del sistema tributario en las
industria bancaria. economas locales.
Muchos bancos han respondido mejorando la funcin de Los bancos buscan mejorar su reputacin. Deben demostrar
cumplimiento normativo, implementando nuevos cdigos que tienen sistemas para la prevencin de lavado de activos y
de conducta y cambiando la estructura de incentivos. Sin crmenes financieros. Asimismo, deben cumplir con los planes
embargo, an hay mucho por hacer para recuperar la de remediacin acordados con las entidades supervisoras. Se
confianza de los clientes, reguladores e inversionistas; es deben preparar y proteger contra potenciales ciberataques.
necesario un cambio cultural y una mayor inversin en
La encuesta EY 2017 Global Banking Outlook identific
ciberseguridad, proteccin de la data y en tecnologa de la
que, conjuntamente a la administracin del riesgo
informacin.
reputacional, una de las prioridades para los bancos en los
Actualmente, la tecnologa en el rea tributaria es vista prximos aos es fortalecer la ciberseguridad. La amenaza
como costosa pero eficiente. La rpida adopcin de nuevas de crmenes financieros est surgiendo como una de las
y potentes tecnologas por las autoridades tributarias principales preocupaciones para los bancos (ver figura 7).
cambiarn este paradigma. Estas autoridades, estn
El reto es administrar las amenazas a la continuidad del
migrando a recolectar data de las transacciones y aplicando
negocio, tanto para actores externos como internos.
analytics; y se espera mejorar la calidad de los controles
Figura 7
Prioridades estratgicas actuales para los bancos a nivel global: proteccin
Tres prioridades para la proteccin de los bancos
69% 64% 63%

Administrar el riesgo Mejorar la seguridad Cumplir con los ratios
reputacional, incluyendo los ciberntica y la proteccin de capital, liquidez y
riegos de conducta y de cultura de la data apalancamiento
Fortalecer la ciberseguridad y seguridad de la Manejar el riesgo reputacional, incluyendo riesgo
data: 86% de conducta y de cultura: 68%
Cumplir con las regulaciones asociadas a los Cumplir con los ratios de requerimientos de capital,
clientes: 81% liquidez y apalancamiento: 61%
Manejar la amenaza financiera: 78% Fortalecer la ciberseguridad y proteccin de la
data: 60%

20
Planes de accin para proteger a los bancos:
12
meses
36meses
Establecer una estructura de gobierno para administrar Identificar las brechas en las capacidades de
mejor los riesgos de conducta y contra crmenes ciberseguridad. Las capacidades tcnicas para temas
financieros. Se debe establecer una metodologa para cibernticos son escasas, los bancos deben encargarse
mejorar la toma de decisiones, que permita identificar de capacitar a su personal para cumplir con dichas
cualquier riesgo relevante que pueda surgir. necesidades en el futuro. Contratar y retener al personal
con estas habilidades es el primer paso y ayudar a que
Implementar la ciberseguridad en las iniciativas digitales
estas personas se desarrollen es el siguiente.
y en las FinTech. Con la presin de aumentar el ROE, y
al momento que se desarrollan nuevas herramientas y Establecer estndares y entrenamientos. Los bancos
servicios digitales, existe el riesgo de que la rapidez de deben desarrollar normas de comportamiento y un
comercializacin pese ms que las medidas de seguridad. cdigo de conducta para sus empleados. Asimismo,
Los bancos deben considerar la ciberseguridad dentro de deben capacitar a sus empleados sobre los estndares de
todas sus nuevas iniciativas. comportamiento esperados.
Difundir y mejorar las medidas de ciberseguridad. En una Invertir en RegTech. Los bancos deben usar la tecnologa
era de reduccin de costos, los bancos no pueden descuidar para ser ms eficientes y seguros. En algunos pases,
la ciberseguridad. La inteligencia artificial y avances los bancos han empezado a trabajar con las autoridades
respecto a analytics proporcionan la habilidad de analizar para elaborar soluciones de RegTech, que pueden hacer
y prevenir ciberataques y patrones de actividad. Creemos el cumplimiento normativo ms efectivo. El costo y el
que la industria se va a fortalecer cuando se comparta esfuerzo para cumplir con regulaciones normativas
informacin de ciberamenazas. ha crecido significativamente en los ltimos aos.
Sin embargo, muchos bancos tienen problemas para
encontrar al personal indicado para cumplir los programas
regulatorios. El uso de analytics y la inteligencia artificial
van a tener roles claves en reducir costos y esfuerzos,
detectando comportamientos incorrectos.

Perspectiva local
Mantenernos protegidos
Las instituciones financieras en el Per se encuentran
trabajando para mitigar los riesgos a los que se
encuentran expuestos. El marco regulatorio juega
un papel importante, ya que las instituciones
deben cumplir con los lmites o parmetros de los
reguladores.
El sector bancario peruano considera que las
siguientes categoras van a volverse menos
restrictivas en los prximos 12 meses:
1. Retail & consumo masivo.
2. Pequea y mediana empresa.
3. Manufactura e industria.
Mientras que las categoras que pueden volverse ms

restrictivas son:
1. Inmobiliaria.
2. Construccin.
3. Transporte.
22
Optimizacin: aprovechar la tecnologa
para mejorar la eficiencia de la siguiente
generacin
Por casi una dcada, los bancos principalmente en comercializacin, generando una reduccin estratgica en
mercados desarrollados han visto la administracin de sus costos y utilizando nuevas tecnologas como procesos
costos como una de las primeras palancas para mejorar robotizados para generar mayor eficiencia (ver figura 9).
su rentabilidad. Diversos programas de eficiencia han sido
Otra palanca para mejorar la rentabilidad de los bancos es la
lanzados y completados. Estos se han enfocado mayormente
optimizacin del capital, colocando el mismo a los negocios
en medidas tcticas como:
que generan mayores ingresos y midiendo cuidadosamente
Reducir los costos del personal. los activos ponderados por nivel de riesgo (RWA por sus
Optimizar espacios fsicos. siglas en ingls). Para los bancos es importante mejorar la
eficiencia del capital y su rentabilidad. Desde el 2011, el
Controlar los gastos.
total de RWA para los principales bancos se ha incrementado
Simplificar los procesos. en US$ 8 billones, pero no se han presentado mejoras
Dichos esfuerzos han generado una disminucin del 6% en los en el ratio de RWA total / total de activos. Esto se debe a
costos operativos entre el 2011 y el 2015, los ahorros fueron impactos regulatorios ya que la industria no se ha enfocado lo
absorbidos por una disminucin del 6% en la utilidad. suficiente en esta parte de la ecuacin.
Mientras tanto, los gastos para los bancos dentro de los Los bancos deben revisar sus tcticas para administrar, tanto
mercados emergentes se han incrementado en 21% sobre el costo como la eficiencia del capital, pues sus esfuerzos han
el mismo periodo, en un entorno econmico para invertir quedado cortos. Es el momento para que los bancos cambien
en expansin geogrfica e iniciativas de rentabilidad. El de una perspectiva de corto plazo, a una con una visin de
crecimiento econmico en dichos mercados se ha estancado; largo aliento, para implementar tecnologas que reduzcan
sin embargo, los bancos en mercados emergentes consideran significativamente sus costos, riesgos y mejoren su eficiencia.
que la administracin de sus costos es algo que se debera Algunas tecnologas ya se encuentran lo suficientemente
mejorar. maduras para usarse inmediatamente y otras tardaran algn
tiempo, pero es el momento para planear su implementacin.
La encuesta EY 2017 Global Banking Outlook identific
que los bancos estn enfocados en optimizar sus canales de
Figura 8
Eficiencia de los principales bancos mundiales (costos operativos/total de activos - %)
1.68%
1.67%
1.66%
1.61%
1.60%
2012 2013 2014 2015 2016
Fuente: SNL Financial, anlisis de EY

Figura 9
Prioridades estratgicas actuales para los bancos a nivel global: optimizacin
Tres prioridades para la optimizacin de los bancos
63% 62% 56%

Optimizar los canales de Eficiencia estratgica y Apalancar nuevas
comercializacin (digitalizacin reduccin de costos tecnologas para la
y plataformas de auto-servicio) eficiencia: robotics.
Optimizar los canales de comercializacin: 74% Optimizar los canales de comercializacin: 60%
Racionalizar espacios fsicos: 63% Eficiencia estratgica y reduccin de costos: 62%
Eficiencia estratgica y reduccin de costos: 62% Apalancar nuevas tecnologas para lograr
eficiencia (robotics) 56%

24
Planes de accin para optimizar en los bancos:
12
meses
36meses
Invertir en procesos de robotics (RPA por sus siglas en Adoptar modelos de colaboracin. La banca tiene una
ingls). El RPA puede ser integrado a interfaces existentes, gran oportunidad para generar economas de escala. Se
sin requerir cambios a los sistemas y puede reducir en un logra trabajando con plataformas externas para cumplir
40% la carga de operaciones manuales y repetitivas. Al con los requerimientos. Por ejemplo: conocer a tu cliente
mismo tiempo, el RPA mejora la calidad de los servicios. (KYC, por sus siglas en ingls) y lavado de activos. Adems,
Las tecnologas de RPA se autofinancian y se encuentran se debe agrupar recursos para manejar procesos de back-
listas para ser implementadas. Los ahorros pueden ser office en la industria. Hay que tener mucho cuidado al
reinvertidos en otras medidas para optimizar costos. momento de entrar en un trato de este tipo, ya que se debe
cuidar la data y privacidad de los clientes.
Utilizar big data para mejorar las capacidades de
los modelos y dar un mejor soporte en la toma de Invertir en blockchain. Distribuir esta tecnologa puede
decisiones. Los avances en la recoleccin y anlisis de big llegar a tener un profundo impacto en la industria bancaria
data pueden mejorar modelos de los activos ponderados una vez que los temas de escalamiento, resiliencia y
por riesgo. El uso de big data puede proveer la informacin seguridad esten resueltos. Los bancos pueden empezar a
necesaria para soportar decisiones complejas, respecto a la desarrollar y probar aplicaciones en el corto plazo. En el
segmentacin de mercado y generar ahorros de alrededor largo plazo, deben buscar oportunidades para armar un
del 15%-20% de activos ponderados por riesgo. ecosistema de blockchain pblico, en colaboracin con
grandes empresas multinacionales de TI, participando
Identificar estrategias para reemplazar o renovar los
en consorcios con competidores tradicionales y no
sistemas core del banco. Reemplazar los sistemas core
tradicionales.2
del banco puede llegar a consumir mucho tiempo y ser
sumamente costoso. Hay otros enfoques que los bancos
pueden tomar para renovar sus sistemas: implementar un
core paralelo o reemplazar los mdulos gradualmente.1
1. Surgically replacing core banking platforms, EY, 2016.

2. Blockchain: the hype, the opportunity and what you should do, EY, 2016.

Perspectiva local
La importancia de optimizar en
los bancos
Cuando consultamos al sector bancario peruano
sobre las prioridades que tienen en cuanto a la
optimizacin de sus recursos en los prximos 12
meses, estas fueron las ms relevantes:
1. Eficiencia estratgica.
2. Mejora de los canales de comercializacin.
3. Optimizacin de costos en el corto plazo.
Se observa que los bancos buscan ser ms
rentables a travs de la mejora de sus procesos.
26
Crecimiento: invertir en personas
y tecnologa para la innovacin
En los ltimos aos, los bancos han tenido poco control Los bancos tienen ventajas sobre sus competidores
sobre el crecimiento de sus utilidades debido a entornos no tradicionales. Se mantienen como los preferidos
macroeconmicos, geopolticos y regulatorios complejos. para productos como cuentas corrientes e hipotecas.
Entre el 2011 y 2015, la utilidad de los principales bancos Aproximadamente el 93% de los clientes tienen confianza en
creci solo 4% y los bancos de mercados emergentes no su proveedor principal de servicios financieros.
fueron ajenos a esta tendencia de lento crecimiento. Los
Nuestro estudio indica que esta ventaja est en riesgo. Los
principales bancos de los mercados emergentes vieron caer
clientes cada vez se encuentran ms dispuestos a recibir
su utilidad por 4.9% en el 2015, comparado a un crecimiento
estos productos de proveedores no tradicionales y los
del 10.9% en aos anteriores.
que hacen banca con los nuevos jugadores confan en un
Se espera que la situacin mejore para algunos bancos, las banco tradicional como su principal proveedor de servicios
polticas monetarias se van a normalizar, se espera que los financieros. Esto significa que los bancos ya deben actuar
mercados de capitales respondan con mayor resiliencia a los para defender su participacin actual de mercado y usar
eventos geopolticos. su ventaja competitiva para fortalecer su crecimiento. Los
bancos de inversin presentan retos similares: mientras que
La incertidumbre no es una excusa para la inaccin, la
la demanda para los bancos de inversin se mantiene alta,
industria ya no puede culpar a factores externos por su falta
la participacin de mercado de los jugadores clsicos del
de crecimiento o depender nicamente de ellos para crecer.
negocio se encuentra disminuyendo. Antes que esto se torne
Es el momento para que los bancos se enfoquen en sus
ms crtico, la innovacin de los bancos de inversin debe
clientes, inviertan en innovacin, en talento y apalanquen sus
proteger su base actual de clientes.
ventajas competitivas para competir efectivamente.
Figura 10
Ingresos de los principales bancos (en miles de millones de dlares - US$)
2,681
2,514 2,547 2,521
2,420
1,072
1,004 1,029 1,013
972
1,448 1,510 1,518 1,609 1,508
2012 2013 2014 2015 2016
Ingresos netos por intereses Ingresos no nancieros
Fuente: SNL Financial, anlisis de EY

Figura 11
Prioridades estratgicas actuales para los bancos a nivel global: crecimiento
Tres prioridades para el crecimiento de los bancos
63% 60% 40%

Reclutar y retener el Invertir en nuevas Desarrollar nuevos
talento clave tecnologas para productos
interactuar con el
cliente
Invertir en nuevas tecnologas para interactuar Invertir en nuevas tecnologas para interactuar
con los clientes: 62% con los clientes: 60%
Reclutar y mantener el talento clave: 59% Reclutar y mantener el talento clave: 64%
Desarrollar nuevos productos: 35% Desarrollar nuevos productos: 41%

28
Planes de accin para que los bancos crezcan:
12
meses
36meses
Mantener la confianza del cliente. Los bancos deben Tomar y ejecutar decisiones informadas respecto a
promover la transparencia en todas sus transacciones y productos y canales de estrategia. El 60% de los clientes
proactivamente proteger la privacidad e informacin de los valoran un banco con presencia fsica y un 66% valora
clientes, y de cualquier ataque de ciberseguridad.1 un banco con presencia digital. Esto nos muestra que los
bancos deben buscar un balance entre la tecnologa e
Entender mejor a los clientes. Los bancos deben
inversin en su infraestructura, desarrollando un canal
decidir a quin atender. La informacin geogrfica ya no
que considere ambos para satisfacer a sus clientes. Los
es suficiente para poder segmentar a los clientes. Los
bancos de inversin deben enfocarse en los productos y
bancos deben usar big data y analytics para tener un
en la manera de distribucin. Estas decisiones no son del
mayor conocimiento del mercado. Una vez que conozcan
todo claras, un banco de inversin podra optar por ofrecer
su pblico objetivo, los bancos deben utilizar analytics
nicamente productos con alto retorno o mantener la
para poder entender las expectativas de los clientes y
relacin con sus principales clientes.
poder disear propuestas de productos y servicios que se
acomoden a estas necesidades. Implementar una mentalidad de innovacin. Los
bancos deben adoptar prcticas de innovacin para
Invertir en talento. Los bancos deben invertir en su
fortalecer la relacin con sus clientes, ofrecer soluciones
frontline, particularmente en sus habilidades, cultura,
que cubran todos los aspectos de sus vidas y enfocarse
incentivos y herramientas, que permitan poner primero
en el crecimiento de sus plataformas digitales. Se debe
los intereses de los clientes. Los bancos tambin deben
considerar tambin el conocimiento de mercado y de los
contratar personal con amplio conocimiento tecnolgico
clientes, para poder brindar productos personalizados y un
para interpretar big data y disear mejores productos y
modelo de pricing que se encuentre en todos sus canales.
servicios.
1
The relevance challenge, EY, 2016.

Perspectiva local
Crecimiento en el sector
El sector bancario peruano afirma que para crecer,
debera tomar las siguientes acciones en los prximos
12 meses:
1. Invertir en nuevas tecnologas.
2. Reclutar y mantener el talento clave.
3. Desarrollar nuevos productos.
Es importante recalcar que los bancos estn
encaminados a volverse ms digitales invirtiendo en
nuevas tecnologas para interactuar con sus clientes,
pero a la vez, buscan mantener a sus empleados
clave.
68%
Considera que el nmero de sus empleados no se
reducir a pesar de la transformacin digital.
La clave del xito est

en construir un mejor
ecosistema, y no un
banco ms grande
30
Construyendo un
mejor ecosistema
Los bancos anticipan mejoras limitadas en su rendimiento De una mejor administracin de riesgos a un mejor
financiero. Asimismo, el enfoque de las gerencias contina cumplimiento normativo, y de una mejor capacidad
siendo dominado por la gestin de riesgos y el cumplimiento resolutiva a una mayor confianza. Estas instituciones van a
de la agenda regulatoria. ser ms seguras de lo que eran antes.
Las gerencias deben reexaminar y reformular su negocio para De menores costos a contar con mayor eficiencia,
determinar nuevas maneras de crecer y ser ms eficientes. los gastos pueden ser un 30% ms bajo de lo que son
Mientras que los bancos se transforman, deben considerar actualmente. De menores requerimientos de capital a una
el cumplimiento con los reguladores. Esto significa que la proposicin ms fuerte de los empleados, de una mejor
innovacin y la ejecucin de los cambios son crticos. experiencia para el cliente a formas ms inteligentes de
generar utilidad. As, los bancos optimizarn sus recursos y
La clave del xito est en construir un mejor ecosistema,
sern capaces de crecer mejor que antes.
y no un banco ms grande. Las instituciones deben buscar
maneras alternativas para operar su organizacin. Generar este ecosistema requerir un gran compromiso del
cumplimiento de las normas de los reguladores. Ellos esperan
Dicho esto, los modelos operativos de los bancos deben ser
que los bancos puedan garantizar que sus proveedores
menos complejos en comparacin de lo que son hoy en da,
brinden el mismo grado de resiliencia y confiabilidad en sus
usando distintas herramientas de la industria, y diversos
procesos (ver figura 12).
socios para brindar un mejor servicio, disminuir costos,
manejar los riesgos y ayudar a proteger la organizacin. El reto para la alta gerencia es arriesgarse y hacer cambios
significativos para una gran transformacin. El xito depende
Los bancos podran ver mejoras significativas utilizando este
de la efectividad de implementar y ejecutar medidas de
modelo al ser ms flexible y ms experimentado:
innovacin, como tambin del ecosistema que los bancos
arman con sus socios.
Figura 12
Un mejor ecosistema
Competidores colaboradores Instituciones Usuario nal

Ecosistema del banco brindan mayor cobertura nancieras de nanzas
Provee
Fondeo
Servicio de
marca blanca
Clientes corporativos
Provee
Servicios y
productos
integrados Otros clientes
Provee
Fondeo
Capital de riesgo La columna Uso extensivo de PaaS*

fondeo de innovacin de la infraestructura y servicios administrativos
core del banco
Plataforma de Colaboracin Proveedor de servicios
Capital de riesgo proveedores de FinTech administrativos
Competidor Banco del futuro Infraestructura
Utilidad de la industria
colaborador de mercado
*PaaS: Plataforma de servicios (por sus siglas en ingls)

Perspectiva local
Ecosistema
El sector bancario peruano ve con mejores
expectativas los siguientes productos, para los
prximos 12 meses:
1. Apalancamiento de deuda y patrimonio.
2. Banca privada y manejo patrimonial.
3. Depsitos.
Estos productos se enfocan en manejar el
patrimonio de los clientes. Ello nos muestra que
la cultura bancaria es cada vez ms compleja y
los bancos son buenos socios para manejar sus
recursos.
40%
De los encuestados considera reevaluar su
participacin actual en el sector microfinanciero,
ya que se encuentra en desarrollo en el Per.
La experiencia del
cliente incorpora la
innovacin, tanto
en productos como
en servicios

Experiencia del cliente:
innovar con las FinTech
En el pasado, los bancos competan en gran medida por Los cambios que estn en curso ahora (y que probablemente
precios, productos y por la escala de su red de sucursales. se vuelvan ms frecuentes en el futuro) son:
Los bancos con grandes redes ganaron clientes a travs de
Simplificar las compras, transacciones y servicios brindados
su visibilidad. Sin embargo, hoy en da el principal frente
a los clientes.
competitivo es la experiencia del cliente, que combina
los elementos tradicionales con un nuevo nfasis en la Brindar una experiencia de consumo al cliente de principio
simplicidad y la conveniencia de las interacciones, a travs de a fin, con canales completamente integrados y coherentes.
una variedad de canales, de la capacidad de respuesta a las
peticiones de los clientes y de un enfoque proactivo para el Procesamiento de un solo clic para ciertas transacciones
compromiso continuo con los clientes. Todo estaba orientado en canales digitales.
a ayudar a los clientes a aumentar su bienestar financiero. Disponibilidad de las capacidades de autoservicio basadas
La experiencia del cliente incorpora la innovacin, tanto en en la inteligencia artificial.
productos como en servicios. Lo que los bancos venden y Cajeros automticos y quioscos inteligentes que
cmo lo entregan son componentes crticos para brindar simplifiquen los depsitos.
una experiencia de calidad. En este sentido, la experiencia se
encuentra presente en todo el ciclo de vida del cliente. Horas ampliadas para sucursales, incluyendo ms
aperturas de fin de semana.
Los bancos estn bajo una intensa presin para dominar la
experiencia del cliente: Productos ms sencillos y fciles de entender. Precios
ms transparentes y portafolio simplificado de productos
Incremento de la comoditizacin: Los clientes ven de y precios para que los clientes sepan lo que estn
manera similar a los bancos tradicionales. Esto no debera comprando.
sorprendernos, dado que los productos que ofrecen y
la forma en que los entregan han cambiado poco en las El incremento de presencia de los bancos - servicios
ltimas dcadas, con excepcin de los canales digitales. bsicos integrados en asistentes personales - digitales (por
Mejorar, personalizar y simplificar las experiencias de los ejemplo, Siri de Apple o Alexa de Amazon) o a travs de
clientes permitir a los bancos diferenciarse. electrodomsticos inteligentes y plataformas similares.
Nueva competencia: Las FinTech y nuevos participantes Bancos enfocados a nichos que sirven a diversos sectores
en el mercado han buscado brindar una experiencia del mercado (por ejemplo, adolescentes, ancianos,
superior para captar una cuota de mercado significativa expatriados o viajeros frecuentes).
en ciertos mercados (como China). Los productos de estas Banca que permita ofrecer servicios bancarios a cualquier
empresas son, en esencia, similares a los que ofrecen los organizacin con una marca reconocida y una gran base de
bancos tradicionales, pero la forma en que se ofrecen est clientes.
ms cerca de las experiencias ofrecidas por Apple, Amazon
y otras empresas digitales. Los bancos tradicionales deben Nuevas lneas de negocios, asociaciones o empresas
enfocarse ms en brindar mejores experiencias, o disminuir conjuntas que exploran nuevos territorios de productos
su base de clientes. (por ejemplo, planificacin empresarial y creacin
de redes). Tales cambios requieren que los bancos
Incluso para los bancos menos vulnerables a la competencia tradicionales no slo piensen y acten como una FinTech
(los que tienen los nombres de mayor prestigio y los estados -entendiendo e incluso emulando sus enfoques- sino
financieros ms fuertes), es importante crear experiencias tambin que se asocien con las FinTech, colaborando e
ms personalizadas porque eso es lo que esperan sus innovando con empresas giles, dirigidas por la tecnologa
clientes. Asimismo, los competidores tradicionales para crear mejores resultados, y as brindar una mejor
invertirn para desarrollar tales experiencias, para obtener experiencia para sus clientes.
ventaja competitiva. Hoy en da, en algunos mercados,
los prestamistas ms grandes sern seguramente los ms
grandes en 5 o 10 aos, pero la forma en que sirven a sus
clientes tendrn que cambiar drsticamente si buscan retener
los segmentos clave.

Las mejores experiencias no son exclusivas del mejor
software o tecnologa. Los factores culturales y de recursos
humanos tambin son importantes. Los bancos necesitarn
atraer habilidades y talentos radicalmente diferentes y
hacerlo a gran escala. Los bancos deben implementar nuevas
estructuras organizativas y fomentar una cultura centrada en
la innovacin en el cliente. En donde se incentive al personal
a innovar para brindar una experiencia de gran valor, tanto
en trminos de diferenciacin competitiva como de impacto.
Un cambio tan radical en el funcionamiento de los bancos
no ser fcil, pero es fundamental que los bancos compitan
con xito en un mundo donde la experiencia del cliente se
ha convertido en el diferenciador competitivo principal. Los
proveedores financieros no tradicionales estn ofreciendo a
los clientes alternativas ms sencillas y atractivas.
34
La experiencia
del cliente se ha
convertido en el
principal diferenciador
competitivo

Definiendo nuestros trminos:
Qu significa la experiencia del cliente? crear experiencias que permitan a los clientes obtener lo que
quieren, empezando por el rpido y fcil acceso a informacin
La experiencia del cliente es un trmino difcil de definir. Segn relevante y servicio personalizado. A travs de los canales,
Harvard Business Review, la experiencia del cliente es la suma desde cajeros automticos, mdulos de autoservicio y
total de cmo los clientes se relacionan con su empresa y su aplicaciones mviles a interacciones cara a cara con cajeros de
marca, no slo en un momento en el tiempo, sino a lo largo de sucursales o llamando a los call centers.
todo el ciclo de vida del cliente. Incluye todos los canales e
interacciones, productos, servicios, informacin y contenido. Perspectivas actuales sobre la experiencia del
Forrester lo pone an ms simple, la experiencia del cliente es cliente1
cmo los clientes perciben sus interacciones con su empresa.
En este sentido, la experiencia est estrechamente entrelazada Un creciente inters de parte de los clientes en los bancos no
con la marca. tradicionales, incluidos bancos que slo brindan servicios por
internet y las FinTech, han marcado la industria. Los bancos
La experiencia del cliente se refiere a las formas de cmo los tradicionales todava poseen la relacin de proveedor
bancos interactan con sus clientes. Se puede describir en el primario de servicios financieros (PFSP por sus siglas en
contexto de interacciones individuales o en la suma de todas ingls) para la mayora de los clientes, pero su relevancia ha
las interacciones y puntos de contacto en el tiempo. En este comenzado a disminuir debido al incremento de los niveles de
ltimo caso, es til pensar en la experiencia del cliente como confianza, la evolucin de las expectativas de los clientes y la
el cumplimiento de la promesa de marca. En otras palabras, creacin de alternativas confiables.
la experiencia del cliente es cmo las marcas bancarias se
traducen en puntos de contacto. A nivel mundial, el 6% de los clientes ya han trasladado su
relacin primaria a nuevas empresas que ofrecen servicios y
Una experiencia slida conducir a una mayor efectividad en tecnologas ms fciles de usar que las proporcionadas por los
atraer y retener clientes a travs del tiempo, alentndolos a bancos tradicionales. La tasa es an mayor en los mercados
ampliar la relacin y comprar ms productos, y convertirlos emergentes (ver figura 13).
en defensores de la marca. En el sector bancario, la idea es
Figura 13
Tipo de compaas consideradas ms importantes por los clientes
2016 2014*
Un banco (con agencias o un banco

85% slo de internet sin agencias)
86%
Una nueva compaa con

6% 0%
distintos servicios
Otras compaas de
4% servicios nancieros 5%
Empresas de servicios
3% 5%
no nancieros
Otro tipo de empresas

1% 1%
Fuente: EY Global Consumer Banking, 2016

*Data para el 2014 no incluye el 3% de uniones de crditos, cooperativas, empresas micro financieras y otros.
1 Extrado de EY Global Consumer Banking, 2016.
36
Mirando hacia el futuro, 4 de cada 10 clientes expresan una disminucin en la dependencia hacia los bancos tradicionales y
muestran entusiasmo por lo que las nuevas empresas pueden ofrecerles (ver figura 14).
Figura 14
Actitud hacia las nuevas maneras de administrar las finanzas (%)
Confo menos en los sistemas nancieros establecidos Estoy entusiasmado en la aparicin de nuevos
y los bancos, ya que cuento con ms opciones para proveedores en lnea, que compiten con los
manejar por mi cuenta mis nanzas. bancos tradicionales.
3% 4%
16% 17%
41% 41%
40% 38%
Muy de acuerdo/de acuerdo Muy en desacuerdo/desacuerdo Ni de acuerdo o desacuerdo No sabe/no aplica

Mientras que la industria ha sido conciente de la amenaza de cambiando el panorama competitivo. El 41% de los clientes
las FinTech, la migracin de los clientes a los jugadores no indic que cambiara sus proveedores de servicios financieros
bancarios se est acelerando y su uso es cada vez ms alto: si otro ofreca una mejor experiencia. Slo el 23% no estaba de
acuerdo con esta afirmacin. Esta apertura al cambio es, por
El 42% de los clientes afirma que ha utilizado un producto o
supuesto, aplicable a los clientes con conocimientos digitales,
servicio financiero no bancario en lnea o mvil en el ltimo
que representan aproximadamente la mitad de la base de
ao.
clientes. Los clientes con conocimientos digitales, pero sin
El 21% no ha utilizado una empresa de este tipo, pero podra conocimientos financieros, son el segmento ms vulnerable
considerar hacerlo en el futuro. desde el punto de vista competitivo, se beneficiarn ms de los
bancos que pueden proporcionar una mejor orientacin y una
Los mercados emergentes eclipsan a las economas experiencia ms rica a travs de canales digitales (ver figura
desarrolladas en trminos de utilizar las FinTech, como 15).
China, Brasil e India que estn a la vanguardia.
El inters de los clientes en las FinTech y en los proveedores
Los clientes de mercados desarrollados estn rezagados, de servicios digitales se extiende a muchas categoras de
pero no es difcil ver cmo una mayor conciencia respecto a productos. De los 13 productos que preguntamos, slo
las FinTech podra impulsar su adopcin en los mercados ya 4 (cuentas corrientes, ahorros, prstamos personales e
maduros. hipotecarios) fueron citados por al menos 50 de los clientes
Las ganancias aparentemente pequeas e incrementales que que consideraran solamente a los bancos tradicionales como
han hecho los nuevos jugadores en los ltimos aos estn proveedores.
alcanzando ahora un volumen crtico, en gran parte porque
han establecido nuevos estndares para la innovacin y la
experiencia del cliente. Las ganancias de estas firmas seguirn
Figura 15
Falta de diferenciacin
No dudara en cambiar mi proveedor de servicios Por segmento de inteligencia (%)

nancieros si encuentro una mejor experiencia digital (%)
1% 2% 1% 3%
25% 15%
2% 25%
36%
23% 29%
27%
43%
34%
41% 55%
47%
28% 29%
34% Pros Estrellas Estrellas Tradicionales

Con inteligencia nancieras digitales Sin inteligencia
digital y digital ni
Sin inteligencia Con inteligencia
nanciera nanciera
digital pero con digital, pero sin
inteligencia inteligencia
nanciera nanciera
Muy de acuerdo/de acuerdo Ni de acuerdo o desacuerdo Muy en desacuerdo/desacuerdo No sabe/no aplica
38
Una mejor experiencia del cliente impulsa el digitales progresivamente ms sofisticadas significan que ms
clientes se sienten cmodos manejando mltiples relaciones
cambio a nuevos proveedores innovadores con proveedores de servicios financieros. De hecho, ms del
Qu es lo que est impulsando el creciente entusiasmo 75% de los clientes tienen productos o servicios con al menos
acerca de las FinTech y la creciente indiferencia hacia los tres proveedores, y ms del 25% con al menos cuatro. El 71%
bancos tradicionales? Un factor clave es que la mayora de los de los clientes creen que la tecnologa ha hecho ms fcil tener
bancos son percibidos como muy similares. Casi dos tercios productos a travs de mltiples proveedores financieros.
de los clientes perciben poca o ninguna diferenciacin de
En conjunto, estos resultados forman una ecuacin relevante:
productos y servicios en todo el sector bancario, situacin
la curiosidad y el entusiasmo por las opciones bancarias
que ha creado una apertura para jugadores no tradicionales a
combinadas con herramientas digitales cada vez ms robustas
travs de la promesa de una mejor experiencia. Fuera de las
y sofisticadas significa que los bancos tradicionales estn cada
consideraciones de tasas y tarifas, los clientes mencionaron
vez ms en riesgo de que los clientes los dejen.
varias razones - todas relacionadas con la calidad de la
experiencia del cliente - para cambiar a proveedores no
tradicionales (ver figura 16).
Los clientes estn cada vez ms cmodos con los

proveedores de servicios financieros en lnea. Casi el 40%
de los encuestados y el 52% de los clientes ms inteligentes
digitalmente se describieron de esta manera. Las herramientas
Figura 16
Razones principales para considerar un proveedor online o
uno de banca tradicional (%)*
24%
21% 21% 21%
16%
Comisiones Mejor Acceso a Facilidad Mejor

y tasas ms experiencia y distintos para crear calidad de
atractivas funcionalidad productos y cuentas servicio
en lnea servicios
*Es importante indicar que los encuestados pueden seleccionar ms de una opcin.

La situacin puede parecer an ms grave si se considera que
los bancos se ven rezagados en el suministro de soluciones
digitales fciles de usar, especialmente por parte de los clientes
con amplio conocimiento digital (ver figura 17). Las FinTech
y marcas dentro de otras industrias siguen enriqueciendo y
madurando sus ofertas y la experiencia del cliente en general,
y esta percepcin es probable que aumente. Los bancos estn
perdiendo una oportunidad con los clientes digitales. Este
segmento est actualmente desactivado porque los bancos a
menudo fallan en proporcionar el asesoramiento y orientacin
que estos clientes necesitan. Este segmento es el que
probablemente no desear trabajar con los bancos.
Figura 17
Segmentos de clientes
Conocedor
Estrellas
digitales Pros
Preeren manejar Cuentan con
muchos aspectos conocimientos
de sus vidas con nancieros
la tecnologa y digitales
Madurez digital
Estrellas
Tradicionales nancieras
Poco control de sus Confan en el manejo
nanzas y poco propio de sus nanzas,
conocimiento de y no preeren los
transacciones canales digitales
online
No
Conocedor
conocedor
Madurez nanciera
40
Perspectiva local
Experiencia del cliente

El cliente peruano tambin se suma a esta tendencia
por vivir mejores experiencias. En el Per, los bancos
estn llevando a cabo diversas campaas para
lograrlo, sin embargo, hay mucho por recorrer an;
sobre todo porque hay muchos clientes que no son
digitales y tienen muy a menudo problemas con la
navegacin o sienten inseguridad de realizar pagos
por internet.
En la mayora de veces, esto no es responsabilidad
de la entidad financiera, sino del mismo usuario;
pues no siguen las recomendaciones para usar
adecuadamente la tecnologa o las medidas de
seguridad sugeridas.
Aun as, los bancos se esfuerzan cada vez ms para
que en cada punto de contacto del cliente, se genere
una sensacin de satisfaccin. Sensacin que en el
tiempo, generar confianza y fidelidad.

Los bancos tambin deben reconocer que el canal digital es y servicios. Del mismo modo, el 62% de los encuestados
un canal que los clientes consideran esencial para una gran coincide en que es importante cambiar fcilmente y sin
experiencia. Todos los canales siguen siendo relevantes para problemas entre las diferentes formas de interactuar con los
los clientes. El desafo de optimizar la mezcla de canales es bancos (ver figuras 18 y 19).
requerido por los clientes ms jvenes, por la experiencia
digital y fsica cuando investigan o compran nuevos productos
Figura 18
Las dimensiones de la experiencia
Es importante poder cambiar Estoy contento investigando productos y El nico momento que debo hablar con
fcilmente entre las distintas transacciones en la web, pero para tomar un una persona de mi banco es cuando sus
maneras de interactuar con los nuevo producto preero visitar una agencia o servicios web no son lo sucientemente
bancos. conversar con una persona. buenos.
3% 2% 2%
8%
14% 23%
27%
62% 25% 59% 48%
27%
Muy de acuerdo/de acuerdo Ni en acuerdo o desacuerdo Muy en desacuerdo/desacuerdo No sabe/no aplica
Presencia fsica (%) Buena experiencia digital (%)
4% 2% 2% 3%
34%
60% 30% 65%
Muy importante - por edad (%) Muy importante - por edad (%)
64% 62% 58% 58% 56% 67% 70% 58% 63% 67%
42
18-24 25-34 35-49 50-64 65 + 18-24 25-34 35-49 50-64 65 +

aos aos aos aos aos aos aos aos aos aos
bancos. conversar con una persona. buenos.
3% 2% 2%
8%
14% 23%
27%
62% 25% 59% 48%
27%
Muy de acuerdo/de acuerdo Ni en acuerdo o desacuerdo Muy en desacuerdo/desacuerdo No sabe/no aplica
Figura 19
Factores que influencian las decisiones para tomar un producto o servicio financiero con un nuevo tipo de compaa
Presencia fsica (%) Buena experiencia digital (%)
4% 2% 2% 3%
34%
60% 30% 65%
Muy importante - por edad (%) Muy importante - por edad (%)
64% 62% 58% 58% 56% 67% 70% 58% 63% 67%
18-24 25-34 35-49 50-64 65 + 18-24 25-34 35-49 50-64 65 +

aos aos aos aos aos aos aos aos aos aos

Qu obtienen los bancos por brindar una Los bancos tienen ventajas competitivas naturales sobre las
FinTech y otros nuevos jugadores, pero deben aprender de las
mejor experiencia FinTech cuando se trata de la experiencia digital del cliente.
La relacin entre experiencia, confianza y compromiso mejora Replicar sus servicios puede ser el camino ms corto para que
la actitud de los clientes en compartir ms informacin los bancos mejoren. Sin embargo, cmo debera hacerse
personal, que es una herramienta potente para profundizar la esto?
relacin con el banco. Los resultados de la encuesta muestran
que el 36% de los clientes proporcionara ms informacin Acciones que los bancos deben ejecutar para
personal, si ello permite que los bancos anticipen mejor sus innovar
necesidades. Solo el 29% de los clientes estaba en desacuerdo
con esa propuesta. 1. Lo que hay que hacer para ofrecer una mejor experiencia
con los clientes:
La experiencia en un contexto ms amplio Transformar la experiencia del cliente.
Los bancos se ven obligados a competir con las FinTech y Simplificar radicalmente las carteras de productos y
son comparados con otras compaas que establecen los precios.
estndares para experiencias convenientes y transparentes,
incluyendo Amazon, Apple y Netflix. Los bancos pueden Ampliar los servicios y expandirse a nuevos territorios para
tratar de adoptar una mentalidad digital-first y cambiar a crear un ecosistema de servicios de valor agregado.
los clientes a los canales digitales, pero an hay muchos que
2. Lo que hay que hacer internamente para permitir esas
desean interacciones personales cuando tienen preguntas o
mejores experiencias:
estn considerando adquirir un nuevo producto.
Formar alianzas para ofrecer un ecosistema ms amplio de
Los bancos no esperan ser tan sofisticados como Amazon
servicios y productos.
o eBay. Sin embargo, los clientes quisieran que los bancos
emulen algunas de sus caractersticas, especialmente una Mejorar la estructura de la organizacin y el talento:
experiencia de compra y servicio simplificada y adaptada. formar la cultura de innovacin.
Es importante decir que, los clientes digitales consideran
Coordinar con las FinTech para ofrecer mejores resultados.
que los bancos carecen de capacidades digitales, mientras
que los usuarios de sucursales se sienten impulsados hacia Ganar a travs de la experiencia del cliente en un nuevo
los canales digitales. Esto sugiere que las ofertas bancarias mundo.
y las experiencias entre canales no estn suficientemente
adaptadas a las necesidades de los clientes. Transformar la experiencia del cliente
La tecnologa digital puede no ser todo para los clientes, Brindar una mejor experiencia a los clientes empieza teniendo
pero es crtico y a menudo es un frente competitivo. Pocas un profundo conocimiento y comprensin de por qu y cmo
barreras tecnolgicas se mantienen para evitar que los bancos los clientes interactan con el banco a travs del tiempo, el
ofrezcan servicios 24/7 sofisticados y personalizados a llamado viaje del cliente. Eficaces diagramas de flujo trazan
travs de los canales que los clientes ya estn utilizando. As, los canales y puntos de contacto, pero tambin pueden tener
los bancos tradicionales deben mejorar sus experiencias en en cuenta las motivaciones y factores emocionales.
lnea o correr con el riesgo de perder competitividad ante las La organizacin debe estar involucrada si los bancos deben
FinTech u otros nuevos jugadores. El primer paso es que los volverse verdaderamente centrados en el cliente. Los equipos
bancos comprendan mejor las brechas en las experiencias que de marketing suelen tener un papel importante y de liderazgo
ofrecen, tanto desde el punto de vista del cliente, como desde en el diseo y ejecucin de las experiencias de los clientes,
el punto de vista interno. pero centrarse en el cliente no debe ser responsabilidad de
Los bancos deben innovar continuamente para proteger su una sola funcin o rea. Los bancos deben formar equipos
participacin de mercado y ofrecer experiencias de calidad. multifuncionales con una amplia representacin de distintos
Podran diferenciarse y aprovechar las oportunidades de grupos de innovacin y de desarrollo de productos y servicios.
crecimiento ofreciendo experiencias cmodas para los clientes Los lderes de TI y de operaciones tambin deben estar
elegidos. Asimismo, los bancos ms grandes y tradicionales activamente comprometidos y enfocados en promover y
necesitarn equilibrar los canales digitales y los apoyados por apoyar la centralizacin del cliente al abordar la tecnologa
personas, de manera que reflejen mejor su base de clientes actual y las barreras operacionales que hacen que sea difcil
actual y objetivos, su modelo operativo y su estrategia a largo impulsar el cambio rpidamente.
plazo.
44
Las necesidades y expectativas de los clientes deben impulsar
el diseo de la experiencia, no de los procesos de TI obsoletos
o de las estructuras organizativas heredadas. En este sentido,
los bancos tradicionales deben emular a las FinTech que
comienzan con una hoja en blanco en la bsqueda de
soluciones para los clientes. Este nuevo comienzo puede
establecer una visin clara y sencilla para la experiencia del
cliente, incluso si realiza esfuerzos coordinados y amplios para
hacer que la visin sea una realidad. El diseo de productos y
servicios por equipos interfuncionales, obteniendo informacin
directamente de los clientes, es otra estrategia probada para
transformar el viaje del cliente.
Simplificar radicalmente las carteras de productos y
precios
Dadas las crecientes expectativas de los clientes por
experiencias sencillas e intuitivas y por una mejor
transparencia de precios, los bancos deben considerar estos
puntos para sus distintos productos. El primer paso es hacer
las ofertas simples y transparentes. Desde el primer encuentro,
los clientes deben comprender el valor que los bancos ofrecen,
cunto cuestan los productos y cmo funcionan, y el nivel de
servicio que se espera.
Una vez ms, las FinTech ofrecen inspiracin para los bancos
tradicionales, especficamente en cmo abordar problemas
discretos y bien definidos de manera personalizada (por
ejemplo, ayudando a los millennials a disear planes de ahorros
para comprar un hogar o cumplir con otros objetivos). Tambin
puede valer la pena replicar su mayor transparencia; es comn
que los sitios web cuenten con asesores digitales para ciertas
inversiones mnimas y que presenten los honorarios de forma
visible, con explicaciones claras de los trminos potencialmente
confusos. Pasos sencillos como stos ayudan a hacer la banca
ms fcil y conveniente, lo que aumentar la capacidad de los
bancos tradicionales para competir con los nuevos jugadores
que ofrecen productos similares brindando una experiencia
ms simple.

Creacin de propuestas distintas a travs y el patrn de los eventos de balance
de centrar los procesos alrededor del general en una aplicacin de banca
cliente mvil pueden indicar necesidades
Los bancos corren el riesgo de ser menos financieras adicionales, pero esa
relevantes en la vida financiera de sus necesidad slo puede ser validada
clientes, a menos que hagan cambios vinculando patrones cuantitativos a
estratgicos y tcticos para abordar los ideas de investigacin cualitativa. Tales
cambios en sus conductas y necesidades. cambios de comportamiento pueden ser
Una evolucin del panorama digital tiles para refinar pasos especficos en
competitivo tambin requiere que los los viajes de cliente de principio a fin.
bancos minoristas se enfoquen en el cliente 3. Empezar de a pocos, crecer
y en cmo se disean los productos y rpidamente y prepararse para la
servicios. gran escala: Los bancos tambin deben
1. Centrarse en el conocimiento del aprender a evaluar el xito rpidamente,
cliente y en la co-creacin: Atraer a enriquecer y madurar las experiencias
los clientes a travs de la investigacin que ofrecen continuamente, y escalar
inicial, las sesiones de co-creacin y las lo que funciona. El liderazgo superior es
pruebas de concepto son fundamentales necesario para inculcar esta nueva y ms
para disear una experiencia gil manera de trabajar. Otro requisito
que satisfaga sus necesidades. El es un entorno de desarrollo que apoye
compromiso continuo con los clientes el prototipado rpido y las pruebas de
en el proceso de diseo y desarrollo clientes.
puede generar resultados excepcionales. 4. Ayudar a las personas a tomar
El acceso a la informacin y validacin mejores decisiones financieras: Los
de los clientes durante el proceso de bancos deben disear experiencias que
diseo permite a los equipos identificar ayuden a las personas a tomar mejores
las necesidades no satisfechas y decisiones financieras - para ellos y para
construir un modelo ms rico para el las personas que ms importan en sus
comportamiento del cliente a travs de vidas - basndose en la empata. Al ver
los distintos segmentos y productos que ms all de las relaciones puramente
maneja el banco. transaccionales, las soluciones deben
2. Medir el cambio de comportamiento ser diseadas para ayudar a los
en los clientes: El anlisis puede clientes a navegar sus complejas vidas
proporcionar una visin de cmo financieras. Los bancos se beneficiarn
los clientes utilizan canales digitales de una lealtad reforzada y de la
y participan con sus productos y posibilidad de atraer a nuevos clientes,
servicios. El uso de analytics debe estar ya que ofrecen productos, canales
ligado al comportamiento a travs y experiencias de calidad que estn
de investigaciones cualitativas. Por claramente orientadas a las necesidades
ejemplo, las variaciones en la frecuencia del cliente.
46
Ampliar los servicios y expandirse a nuevos territorios para Ofertas especiales para segmentos de clientes
crear un ecosistema de servicios de valor agregado estrechamente definidos (por ejemplo: adolescentes,
jubilados, expatriados, viajeros frecuentes).
La simplificacin de las carteras de productos bancarios no
afecta la expansin de la propuesta de valor de los productos Iniciativas bancarias a travs de asociaciones con marcas
y transacciones. Por ejemplo, una fuerte demanda de los conocidas o compaas con grandes bases de clientes
clientes por una mejor informacin sobre las consecuencias cautivos.
tributarias de ciertos productos bancarios.
Estas ofertas deben desarrollarse y lanzarse teniendo en
Tradicionalmente, ha habido semforos rojos alrededor del cuenta las experiencias centradas en el cliente. El qu del
apoyo tributario limitado que los bancos pueden ofrecer a los producto, el cmo del canal y el por qu de la propuesta
clientes. Sin embargo, el nuevo entorno competitivo exige de valor deben combinarse cuidadosamente. Un claro sentido
replantear este mbito, especialmente porque los servicios del propsito de un banco - aumentar el bienestar financiero
adicionales que satisfacen las necesidades del cliente de todos sus clientes - puede proporcionar un filtro para
seguramente aumentarn su lealtad al banco. decidir qu nuevos territorios son los ms prometedores.
Otras reas con oportunidades prometedoras pueden incluir: El dilogo continuo con los clientes sobre sus necesidades
tambin es importante para encontrar las mejores ideas
Educacin sobre ahorros para la jubilacin, ahorros en las
para nuevas ofertas. En este sentido, los bancos pueden
matrculas universitarias o la compra de una vivienda.
llegar a ver a sus clientes como un activo sub-explotado y
Planificacin de negocios, servicios de consultora, un catalizador oculto para la innovacin. La clave es que
servicios de redes e inteligencia de mercado para pequeas los bancos deben esforzarse no slo para posicionarse
y medianas empresas. como un socio valioso para los clientes, sino que realmente
asumen ese papel en todo lo que hacen. Su propsito
Servicios de anlisis predictivo para proporcionar anlisis debe extenderse ms all del procesamiento eficiente de
de cuentas en tiempo real a los clientes y recomendaciones transacciones, y deben procurar ayudar a los clientes a
destacadas o alertas oportunas. tomar mejores decisiones financieras y mejorar su bienestar
Consideracin de formas de interactuar con los clientes financiero.
a travs de nuevas plataformas, tales como asistentes
digitales.

Formar alianzas para ofrecer un ecosistema ms amplio de Mejorar la estructura de la organizacin y el talento: formar
servicios y productos la cultura de innovacin
La evolucin de los canales continuar cambiando las formas Para disear y ofrecer experiencias de primera clase para los
en que los bancos producen y entregan sus productos. Los clientes, los bancos tendrn que transformar su fuerza de
bancos estarn formando asociaciones y colaborando con las trabajo. Al mismo tiempo que replantean su tecnologa, los
FinTech para expandir el ecosistema de sus ofertas. bancos tambin deben reconsiderar cmo atraen, involucran,
desarrollan e inspiran a su talento humano. Las instituciones
Adems, los bancos deben decidir qu partes del ecosistema
financieras que ganen en este mercado, en cinco aos se vern
van a poseer. Proporcionar el balance, y no poseer los
muy diferentes en su organizacin con lo que tenemos hoy da;
servicios o la plataforma, podra debilitar las relaciones con
y esa diferencia ser impulsada por personas innovadoras, por
los clientes, lo que podra minimizar la relevancia y el valor del
una mejor tecnologa y la data.
banco. Una situacin similar ocurri con los proveedores de
telecomunicaciones hace una dcada. Acerca del talento, los equipos necesitan tener fortalezas
variadas centrndose en la colaboracin de las distintas
Por otro lado, los bancos no necesitan proporcionar todos
lneas negocio y funciones organizativas. Los conjuntos de
los productos y servicios en su plataforma. Pueden evaluar
habilidades multidisciplinarias tendrn gran importancia. Los
que algunos productos los brinden sus socios. Los bancos
bancos deben buscar:
probablemente enfrentarn algunas opciones y preguntas
difciles en los prximos aos: Habilidades tcnicas y creativas en torno a la experiencia del
cliente.
Dado el acceso de los clientes a la informacin y a los
servicios en lnea, deben los bancos poseer directa y Motivaciones empresariales y mejor auto-motivacin.
exclusivamente todas las relaciones con los clientes?
Solucin innovadora de problemas, especialmente en
Deben los bancos desarrollar su versin de Siri o Alexa? relacin con las necesidades del cliente.
Qu servicios bancarios podran ser reempaquetados y Colaboracin en diversos equipos, incluyendo grupos
ofrecidos a travs de otras plataformas? externos.
Cul es el papel de los bancos a medida que los pagos son Los entornos de trabajo son dinmicos y flexibles, los equipos
digitalizados y otros buscan convertirse en un intermediario autnomos probablemente sern las caractersticas de las
entre los clientes y sus bancos? culturas bancarias ms fuertes en el futuro. Al tratar de
impulsar el cambio, algunos bancos han elaborado incubadoras
La anticipacin es la mejor manera de que los bancos estn
de ideas o creado laboratorios internos de innovacin.
al frente, transformen con xito su modelo de negocio y
preserven su valor.
48
Otros bancos optan por colaborar directamente con terceros, Ganar a travs de la experiencia del cliente en un nuevo
incluyendo a las FinTech, para discutir ideas, evaluar nuevos mundo
desarrollos tecnolgicos y luego tomar decisiones sobre si son
El imperativo de ofrecer una mejor experiencia al cliente
los adecuados para su banco antes de implementarlos.
refleja el mundo fundamentalmente nuevo en el que operan
Coordinar con las FinTech para ofrecer mejores resultados los bancos. Las transacciones digitales eficientes son el nuevo
punto de referencia para la convivencia, incluso cuando
Para los bancos tradicionales, la innovacin puede acelerarse
los bancos buscan racionalizar sus redes de sucursales en
mediante la colaboracin con las FinTech. Mientras que
respuesta a presiones de costos. Los canales digitales mal
las FinTech fueron vistas inicialmente como amenazas a
diseados pueden erosionar la confianza en los bancos
los bancos (y algunos realmente lo son), los bancos y las
digitales, mientras que la reduccin de las redes de sucursales
FinTech pueden colaborar cada vez ms. El nuevo panorama
puede perjudicar la percepcin de conveniencia entre algunos
competitivo requiere un nuevo enfoque de compromiso con
clientes. Al mismo tiempo, las FinTech han ganado a nuevos
estas firmas.
clientes proporcionando beneficios y construyendo confianza
Los bancos que han iniciado el proceso han explorado varios a travs de las fortalezas histricas de los bancos tradicionales.
enfoques, incluyendo la creacin de equipos focalizados No hay duda de que si los bancos pueden aprender a actuar
y programas para explorar continuamente el mercado. Es como las FinTech y dominar las diferentes manifestaciones de
importante, monitorear a las FinTech y a los otros participantes la experiencia del cliente, van a jugar un rol determinante en la
del mercado, as como recopilar ideas y prcticas aplicables de decisin de cmo se desarrolla la prxima era de la banca en el
otros sectores. mundo.
La adquisicin de nuevos jugadores, incluyendo las FinTech,

es otra opcin para acceder a ideas innovadoras, tecnologa y
talento. Los bancos que toman la ruta de M&A pueden captar
un nuevo mercado o rea de servicio rpidamente, lanzar
nuevos productos o mejorar la experiencia del cliente en gran
medida.
Cualquiera que sea la forma precisa que se adopte, las FinTech
sern cada vez ms el motor de innovacin para la industria
bancaria.

Contactos EY Per:
Jos Carlos Bellina

Socio lder de consultora para
la industria financiera (FSO)
jose.bellina@pe.ey.com
Numa Arellano
Socio de consultora para la industria
financiera (FSO) y lder de microfinanzas
numa.arellano@pe.ey.com
Alejandro Magdits
Socio de tecnologa y
consultora digital
alejandro.magdits@pe.ey.com
Agradecimientos:
Alberto Morisaki
Alfonso Grados
Csar Silva
Giorgio Trettenero
Jos Carlos Bellina
Karla Ramirez (diseo y diagramacin)
Nathalie Gambini
Numa Arellano
Maria F De Izcue
Miya Mishima
Oscar Rivera
Paulo Pantigoso
50
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Acerca de EY
EY es el lder global en servicios de auditora,
impuestos, transacciones y consultora. La calidad
de servicio y conocimientos que aportamos ayudan
a brindar confianza en los mercados de capitales y
en las economas del mundo. Desarrollamos lderes
excepcionales que trabajan en equipo para cumplir
nuestro compromiso con nuestros stakeholders. As,
jugamos un rol fundamental en la construccin de un
mundo mejor para nuestra gente, nuestros clientes y
nuestras comunidades.
Para ms informacin visite www.ey.com
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Transformación Bancaria. Perspectivas en Tiempos de Incertidumbre

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Transformacin

La incertidumbre no es excusa para la inaccin 8

Rediseo: revisar la estrategia y estructura 12

Control: mejorar las lneas de defensa 17

Proteccin: reducir amenazas internas y externas 20

Optimizacin: aprovechar la tecnologa para mejorar

Construyendo un mejor ecosistema 31

Experiencia del cliente: innovar con las FinTech 33

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 1

Esto, sumado a una desaceleracin Si bien en el corto plazo la mayora de

EL DESAFO: MEJORAR EL ECOSISTEMA A pesar de las circunstancias, esperamos

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 3

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 5

Hacernos Crecer Optimizar

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 7

Fuente: SNL Financial, anlisis EY

64% 1. Administrar el riesgo reputacional, incluyendo riesgos de

Bancos Bancos Bancos de Asia-

Fuente: reporte de las compaas, anlisis EY

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 9

Los bancos se volvern

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 11

Boutiques locales Bancos regionales

Boutiques globales Bancos universales

*M&A: fusiones y adquisiciones, por sus siglas en ingls.

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 13

Las tres prioridades de reestructuracin de los bancos

43% 39% 24%

Fuente: EY 2017 Global Banking Outlook Survey

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 15

Las tres prioridades de control de los bancos

66% 57% 54%

Fuente: EY 2017 Global Banking Outlook Survey

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 17

Importancia del control

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 19

Tres prioridades para la proteccin de los bancos

69% 64% 63%

Fuente: EY 2017 Global Banking Outlook Survey

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 21

Mientras que las categoras que pueden volverse ms

2012 2013 2014 2015 2016

Fuente: SNL Financial, anlisis de EY

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 23

Tres prioridades para la optimizacin de los bancos

63% 62% 56%

Fuente: EY 2017 Global Banking Outlook Survey

1. Surgically replacing core banking platforms, EY, 2016.

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 25

1,448 1,510 1,518 1,609 1,508

2012 2013 2014 2015 2016

Ingresos netos por intereses Ingresos no nancieros

Fuente: SNL Financial, anlisis de EY

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 27

Tres prioridades para el crecimiento de los bancos

63% 60% 40%

Fuente: EY 2017 Global Banking Outlook Survey

Transformacin Bancaria: perspectivas en tiempos de incertidumbre 29

La clave del xito est

Competidores colaboradores Instituciones Usuario nal

Capital de riesgo La columna Uso extensivo de PaaS*

*PaaS: Plataforma de servicios (por sus siglas en ingls)

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