CONFLICTO LABORAL

Los conflictos laborales son: Las fricciones que pueden producirse en las
relaciones de trabajo. Analizando las
cuestiones laborales, durante este
curso, tomando como referencia el
libro nos menciona diferentes
conceptos de conflictos por varios
autores pero el ms apto es el de
Mario de la Cueva Los conflictos
laborales tienen dos caractersticas
fundamentales: primeramente, una de las personas que intervengan en el
conflicto, por lo menos, debe ser sujeto de una relacin de trabajo; En segundo
lugar, los conflictos laborales son de naturaleza distinta en funcin de las
condiciones laborales que se hayan deteriorado. Un conflicto laboral es pues, la
disputa de derecho o de inters que se suscita entre empleadores y
empleados.

La solucin de los conflictos laborales se lleva a cabo despus de

negociaciones entre los representantes y los representantes de los
empleadores y si no hay acuerdo intervienen los rganos de mediacin
adecuados. En los casos ms enconados de conflictividad laboral los
trabajadores pueden optar por declararse en huelga y los patronos por aplicar
el llamado cierre patronal.

CARACTERISTICAS

Las principales caractersticas de un

conflicto laboral son:

Son inevitables, es algo normal y

asociad o a la propia vida de las
personas.
Son potencialmente peligrosos, ya
 que pueden desembocar en graves problemas.
Pueden ser necesarios, ya que pueden favorecer el crecimiento de
personas y organizaciones.

CAUSAS

Cambios en la estructura organizativa de la empresa.

Falta de coordinacin entre personas o grupos que dependen entre s.

Percepciones y puntos de vista

contrarios.

Objetivos y posiciones diferentes

entre departamentos de la
organizacin.

Choque entre los objetivos,

perspectivas, valores e intereses
personales de los trabajadores con
los de la empresa.

Recursos ilimitados e insuficientes para desempear el trabajo.

Aspiraciones de los trabajadores por mejorar sus condiciones laborales.

Procesos de cambio social violentos o no - violentos.

Problemas en las relaciones interpersonales y choques de personalidad.

Incapacidad de llegar a un acuerdo entre dos partes que debaten.

Problemas de comunicacin.

Estilo de liderazgo ineficaz.

Desconfianza entre la gente.

Grupos que tratan de imponer su criterio sobre los dems.

 TIPOS

Podemos hablar de diferentes tipos de conflictos segn sea su causa. Segn

las partes implicadas: podemos encontrar:

Conflicto intrapersonal: el origen del conflicto se encuentra en la propia persona

debido a valores contradictorios.por ejemplo: se nos pide en el trabajo que
realicemos algo que va en contra de nuestras creencias.
Conflicto interpersonal: en el que intervienen varias partes, por ejemplo que
conflicto que se produce entre un jefe y un subordinado.
Conflicto intragrupal: el que tiene lugar entre los miembros de un grupo.
Conflicto intergrupal: tiene el origen en las diferencias existentes entre
miembros de grupos diferentes.
Conflicto interorganizacional: conflictos entre dos o ms organizaciones.

Segn las causas del conflicto:

Conflicto de relacin: suelen deberse a una falta de comunicacin.

Conflicto de informacin: se produce entre personas que manejan informacin
falsa o errnea.
Conflicto de intereses: las partes perciben que la nica manera de satisfacer
las necesidades pasa por obstaculizar los intereses del otro.
Conflictos estructurales: se deben a la desigualdad de roles.
Conflictos de valores: cuando una de las partes intenta imponer un sistema
exclusivo de valores.

Segn la naturaleza:
 Conflicto desplazado.
Conflicto mal atribuido: cuando los sujetos experimentan el conflicto pero no lo
perciben como tal.
Conflicto falso.
Conflicto verdico.
Conflicto contingente.

Segn el efecto que produce:

Constructivo: cuando el acuerdo al que llegan las partes resulta satisfactorio.

Destructivo: conflictos sin solucin aparente.

CONSECUENCIAS NEGATIVAS Y POSITIVAS DEL CONFLICTO

El conflicto trae en la organizacin una serie de consecuencias, con respecto a
las positivas se tienen:
1. El conflicto estimula
el anlisis crtico. De acuerdo
a H.M. Carlisle
(Management: concepts and
situaciones; Chicago SRA,
1976) no hay una situacin
ms perjudicial para la
organizacin que el no
acatar las malas decisiones,
el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los
planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan
estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el
conflicto acta como un disuasivo de la conformidad.
2. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en
donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel
de esfuerzo.
3. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es
posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que
estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el
 cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones
que representan conflictos con el estado de cosas.
4. El conflicto a veces limpia la atmsfera. Algunos desacuerdos pueden
permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Seala
L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative;
Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresin de este
conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y
que conduzca a mejores relaciones.
5. El conflicto dentro de los grupos genera cooperacin dentro de los mismos.
El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se una ms.
La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara
veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes
de presupuestos recomendados por un departamento de asesora.

IMPACTO DE LA PERSONALIDAD EN EL PROCESO NEGOCIADOR

Adems de comprender los objetivos, necesidades y deseos de la otra parte,

todo negociador hbil trata de comprender los rasgos que caracterizan la
personalidad de los dems negociadores.
Existen cuatro tipos de personalidad a los que un dirigente se puede
enfrentaren una mesa negociadora:
1. El que busca el poder: Se centra en su tarea y en los resultados, busca
retos y oportunidades y se pued e
oponer frontalmente a cualquier idea.
Es bueno a ala hora de tomar
decisiones.
2. El persuasivo: Extrovertido,
sociable, ambicioso y difcil, aunque
disfrazado bajo una capa amistosa y
afable. Peligroso oponente en una
mesa de negociaciones.
3. El trabajador fiable: Slido, fiable,
cmodo en un entorno en un entorno que lo apoye y resistente a cualquier
cambio repentino. Su confianza en las decisiones depende de los
precedentes inmediatos.
4. El trabajador limitado: Falto de confianza en si mismo, necesita un entorno
que lo proteja, indeciso e introvertido. Es muy posible que ceda ante
cualquier presin.

ETAPAS DEL CONFLICTO

1. Conflicto Latente (Conflicto potencial por cambios en

la estrategia o estructura)
2. Conflicto Percibido (Toma de conciencia)
3. Conflicto sentido (Personalizacin del conflicto)
4. Conflicto manifiesto (Pugna entre grupos e individuos)
5. Consecuencias del conflicto (Mal clima laboral o buen clima va la
intervencin para la creacin de actitudes cooperativas y no competitivas)

Etapa 1: Es la presencia de condiciones problemticas que favorecen

potencialmente la presencia de conflictos, los que aunque an no existan, se
pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una
mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la
organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles
de autoridad, grado de dependencia, etc., y/o variables de personalidad en
algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el
resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante,
una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento
ansioso o colrico, etc.
Etapa 2: En esta etapa se empieza a percibir o a sentir una situacin de
conflicto. Se percibe un conflicto cuando una o ms partes toman conciencia de
que existen entre ellas las condiciones que pueden hacer surgir el conflicto. Se
siente un conflicto cuando las personas involucran emociones creando
ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad.
Etapa 3: Una o ambas partes toman la decisin de actuar de una manera
determinada. Algunos conflictos se agravan porque una de las partes le
atribuye a las otras intenciones diferentes a las que en realidad tiene.
Generalmente se pueden identificar cinco intenciones para el manejo de
conflictos:
 Etapa 4: En esta etapa el conflicto se hace visible a travs del comportamiento
de las partes en oposicin, este comportamiento suele incluir
declaraciones, acciones y reacciones de las partes en conflicto. Estos
comportamientos son ya la materializacin de las intenciones de cada parte
pero muchas veces difieren de stas como resultado de los clculos
equivocados de las intenciones de la otra parte, o porque las intenciones
originales se desvan al transformarse en comportamientos.
Etapa 5: En esta etapa se dan las consecuencias que resultan de
la interaccin accin-reaccin entre las partes en conflicto. Los resultados
pueden ser funcionales si el conflicto en el proceso de las anteriores etapas se
manej bien, resultando como consecuencia un mejoramiento en
el desempeo del grupo, o por el contrario los resultados sern disfuncionales
si se obstaculiza el desempeo del grupo.
PUNTO DE VISTA DEL CONFLICTO

Los conflictos pueden observarse desde varios puntos de vista:

El tradicional
De las relaciones humanas
Interaccionista
 El conflicto tradicional: consiste en suponer que todo conflicto es malo. El
conflicto es visto negativamente y es utilizado como sinnimo de violencia,
destruccin e irracionalidad.
Sin embargo la visin de que todo conflicto es malo ciertamente ofrece un
enfoque simple para observar el comportamiento de la gente que genera el
conflicto. Puesto que todo conflicto debe evitarse, se necesita simplemente
dirigir la atencin a sus causas y corregir esos desperfectos a fin de mejorar el
desempeo del grupo y de la organizacin.
De las relaciones humanas: este punto de vista sostiene que el conflicto es una
consecuencia natural en todos los grupos y organizaciones. Puesto que el
conflicto es inevitable, la escuela de las relaciones humanas apoy la
aceptacin del conflicto al mencionar que no puede ser eliminado y que podra
beneficiar el desempeo del grupo. El enfoque de las relaciones humanas
domin la teora del conflicto desde finales de la dcada de los cuarenta hasta
mediados de la dcada de los setenta.
El punto de vista interaccionista: Este enfoque no slo lo acepta, sino que lo
alienta. Todo con base en un grupo armonioso, pacfico, tranquilo y cooperativo
est inclinado a volverse esttico, aptico y no responsivo a las necesidades
del cambio e innovacin, por lo que los lideres, bajo el enfoque interaccionista,
deben mantener un nivel mnimo de conflicto, lo suficiente para mantener al
grupo viable, autocrtico y creativo.
FACTORES QUE CONTRIBUYEN EN LA APARICIN DE CONFLICTOS

Interdependencia laboral: Esta se produce cuando dos o ms grupos de una

organizacin dependen unos de otros para realizar su trabajo.

Existen tres tipos de interdependencia entre grupos:

1. Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre
grupos, ya que cada uno acta independientemente.
2. Interdependencia secuencial: exige que un grupo finalice su trabajo para
que otro pueda hacer lo mismo. Los trabajos se realizan en forma
secuencial.
3. Interdependencia reciproca: requiere que el producto final de cada grupo
sirva de insumo para otros grupos de la misma organizacin.
 Diferentes objetivos: Los conflictos se pueden producir por las diferencias de
objetivos entre los departamentos de una organizacin.

Tambin existen algunas situaciones que suelen estimular los conflictos entre
grupos:
1. Recursos limitados: Lo que sucede a menudo es que cuando
los recursos son limitados se establece una competencia que puede
traducirse en un conflicto disfuncional si los grupos se niegan a colaborar.
2. Estructuras retributivas: Las probabilidades de conflicto aumentan cuando
el sistema retributivo esta vinculado al rendimiento del grupo, mas que al de
la totalidad de la organizacin. Este grupo debe ser muy parcial con
respecto a sus miembros a la hora de asignar resultados favorables y
mostrara la actitud opuesta a la hora de signar a personas ajenas al grupo
los que fueren desfavorables.
3. Diferencias De Percepcin: Cualquier desacuerdo sobre lo que constituye
la realidad puede concluir en un conflicto.

PROCESO DE LA NEGOCIACIN

En cualquier etapa del proceso, la

disputa debe ser guiada por algn
miembro de la direccin. La solucin es
problema en gran parte descansa en la
direccin, la mejor oportunidad de
solucin radica en la primera etapa del
proceso, antes de que el conflicto se
agrave. Por eso
muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar
conflictos apropiadamente.
Uno de los mtodos ampliamente adoptados para el manejo de las querellas es
el presentado en el Training Within Industry Program, cuerpo de conceptos que
sirve para el manejo de las relaciones industriales al respecto.
Indicaciones generales sobre este mtodo:
1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: La forma y actitud
como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un
convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son
inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de
que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la
experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no
debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el
trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El
supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto,
de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.
2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de
insatisfaccin requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar
perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden
subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos
con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al
respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El
supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno
de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como
supervisor se le llama a testificar.
3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la
mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna
decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar
consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el
departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo
para impugnar un fallo en el futuro.
4. Dar contestacin: Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa
al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores
aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una
fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a
una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las
razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y
archivadas.
5. Seguimiento: El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el
choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido
manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si
se hace necesaria una redefinicin del problema, una redeterminacin de los
hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un
seguimiento.

RESULTADOS DEL CONFLICTO

El conflicto puede tener resultados constructivos o destructivos para las partes

involucradas, sean personas, grupos u organizaciones. As, el desafo reside
en administrar el conflicto de modo que permita maximizar los efectos
constructivos y minimizar los efectos destructivos.
Resultados constructivos del conflicto
El conflicto puede crear efectos potencialmente positivos, a saber:
El conflicto despierta sentimientos y estimula energas. Un conflicto hace
que las personas estn ms atentas ay abiertas y que se esfuercen ms. Esta
estimulacin de las energas
despierta su curiosidad e inters por
descubrir mejores medios para
desempear tareas y nuevos
planteamientos para resolver
problemas.
El conflicto fortalece
sentimientos de identidad. Cuando
un grupo entra en conflicto, se
vuelve ms unido y cohesionado,
adems que se identifica ms con sus objetivos e intereses. La cohesin
generalmente aumenta la moivacin por el desempeo de la tarea del grupo.
SI el grupo gana, sus miembros se sentirn ms moivados para trabajar en
equipo.
El conflicto pone a prueba el equilibrio de poder. El conflicto puede llevar
a que se apliquen recursos (por ejemplo, tiempo de la gerencia) para su
resolucin y equilibra as la diferencia de poder entre las partes implicadas.