ESTUDIO DE CASOS

PRESENTACIN: 02/NOV/2017

Caso de Estudio 1: MALBEC ARGENTINO, EL PRECIO DEL PRESTIGIO

Los vinos de la bodega Malbec Argentino son conocidos por su alto nivel de calidad, que
se refleja en los precios de sus botellas: entre 150 y 180 euros. Para alcanzar este prestigio,
todos los detalles se cuidan, desde la uva seleccionada hasta la calidad de los tapones de
corcho que se utilizan para el cerramiento de sus botellas. Los tapones comprados al
proveedor son sometidos a un doble sistema de control mecnico y qumico. En primer
lugar, las muestras enviadas por el fabricante son remitidas al prestigioso laboratorio galo
Excel de Francia. Si cumplen los requisitos exigidos, se da la orden al proveedor para que
mande el pedido completo. A su recepcin, se extraen muestras aleatorias de los diferentes
lotes, que son remitidas de nuevo a Francia para su estudio. Si el pedido est conforme a
las reglas de calidad de la bodega, se procede al embotellado de sus vinos utilizando estos
corchos.

Pero, como es natural, la materia prima es el elemento clave para elaborar un vino de
calidad. Por eso en Malbec Argentina se ha optado por el autoabastecimiento, de forma
que toda la produccin procede de uvas obtenidas en fincas propias. As se garantiza el
control de la plantacin y el cuidado de las cepas y se asegura que todo el vino se elabora
con uva procedente del mismo terreno y del mismo clima.

En Malbec Argentina se es muy consciente del precio que hay que pagar por mantener el
prestigio alcanzado. Cada vez que se arranca una parcela de viedos viejos se deja 5 aos
en barbecho y, una vez plantada la via, la uva no se usar hasta que transcurran 10 aos,
que es la edad a la que se considera madura la cepa. Tras estos 10 aos y antes de
comercializar el vino, se realiza un perodo de pruebas que puede llegar a durar hasta otros
5 aos.

Los sacrificios se mantienen tambin cuando la plantacin ha alcanzado las condiciones

adecuadas para utilizar su produccin. As, se limita el rendimiento de sus cepas para que
no superen los 22 hectolitros/hectrea y se realiza una poda muy rigurosa con el objetivo
de que ninguna cepa supere los 2 kilos de produccin. La recoleccin de la uva se hace a
mano y no se realiza hasta que no alcanza los 13. Estos requisitos limitan el volumen de
produccin a niveles inferiores a la demanda, pero aseguran la calidad deseada. Incluso, si

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una cosecha no cumple las expectativas de calidad, no se embotella, tal y como sucedi en
el ao 2003 con la marca nico, la ms selecta.

Como indica Paul lvarez, su director general, esta decisin no se discute. Supone una
reduccin de ingresos, pero hay que pensar a largo plazo. Eso es el prestigio.

Despus de la recoleccin, las uvas se agrupan por caractersticas para someterse a

diferentes procesos de fermentacin. Despus viene el proceso de reposo y crianza en las
barricas (elaboradas por la propia empresa con maderas de roble americano) durante un
perodo que oscila entre 3 aos y medio y 7 segn la marca. Transcurrido este perodo se
embotellan y se almacenan durante varios aos en unas instalaciones climatizadas. De esta
forma transcurren bastantes aos desde que se recolecta la uva hasta que se comercializa
la uva.

Preguntas:

1. Qu consecuencias puede tener el tratar de aumentar la produccin de las fincas de

via de Malbec Argentina?

2. Investigue sobre qu aspecto suelen analizar los productores y los catadores de vino
para evaluar la calidad de un mosto (vino verde)

3. Segn su opinin, cree que el consumidor normal es capaz de detectar la calidad

tcnica de un buen vino?

4. Cmo formulara usted su percepcin de la calidad?

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Caso de Estudio 2: Calidad de los datos

Que se puede hacer sobre la calidad de los Datos?

BT Group, batall durante muchos aos con los problemas de calidad de datos. Datos
deficientes sobre el inventario de productos y errores en la facturacin a clientes fueron
obstaculizando sus interacciones con proveedores y clientes. Group estaba gastando
demasiado tiempo y dinero en corregir datos.

Nigel Turner, gerente de proyecto para los programas de calidad de datos de BT, seleccion
a un lider de calidad de datos en cada una de las principales lneas de negocios de BT para
conducir un equipo de administracin de la informacin. Cada grupo de administracin se
enfoco en proyectos especficos con retornos sobre la inversin demostrables: como por
ejemplo mejorar el mantenimiento de registros de inventario para incrementar el nmero de
productos devueltos al inventario para reutilizarlos o corregir nombres, direcciones en datos
de marketing para reducir el nmero de cartas enviadas a las personas equivocas.

A medida que el proyecto se expanda, el grupo de Turner centraliz la administracin de

datos y desarroll una metodologa de calidad de datos que incorpor las mejores prcticas
tanto internas como externas a la empresa.

Al mejorar la calidad de sus datos, BT Group ahorro alrededor de 800 millones de dlares
en datos mejorados de inventario e interacciones con clientes y proveedores, e incremento
los ingresos por medio de una facturacin ms exacta. Para mantener un alto nivel de
calidad de informacin en sus bases de datos, BT utiliza herramientas de creacin de
perfiles y depuracin de datos de Trillium Software para identificar y eliminar datos errneos
de manera permanente.

Emerson Process Management, un proveedor mundial de instrumentos y servicios de

medicin analticos y de vigilancia con oficinas en Austin, Texas, tuvo que retirar un archivo
de datos nuevo, diseado para analizar la actividad de los clientes, para mejorar el servicio
y el marketing porque el almacn estaba repleto de datos imprecisos y redundantes. Los
datos del archivo provenan de numerosos sistemas de procesamiento de transacciones en
Europa, Asia y otras partes del mundo. El grupo que haba diseado el archivo haba dado
por hecho que los grupos de ventas de todas estas reas podran ingresar los nombres y
direcciones de los clientes en la misma forma, independientemente de su ubicacin
geogrfica. En la practica, las diferencias culturales, en combinacin con las complicaciones

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derivadas de la absorcin de empresas que Emerson haba adquirido, condujeron a
diversas formas de ingresar cotizando, facturas y embarques y otros datos.

Emerson implemento herramientas de software de calidad de datos de Group 1 Software

Inc. en Lanham, Maryland, para ayudar en la creacin de perfiles, depuracin y combinacin
de registros para el almacn de datos. La informacin de clientes para cotizaciones,
facturas y embarques est enlazada a registros de transacciones asociados, los registros
duplicados se eliminaron y los datos se combinaron utilizando herramientas de Group 1,
software personalizado y procesos manuales de revisin.

Preguntas del caso de estudio

1- Cual fue el impacto de los problemas de calidad de datos en las empresas descritas en
este caso de estudio? Que factores de la administracin, organizacin y tecnologa
ocasionaron estos problemas?

2- De que manera resolvieron sus problemas de calidad de datos las empresas en este
caso? Qu problemas de administracin, organizacin y tecnologa tuvieron que
enfrentar?

3- Se ha dicho que el mayor obstculo para mejorar la calidad de datos es que los gerentes
de las empresas consideran la calidad de datos como un problema tcnico. Analice de que
manera se aplica esta afirmacin a las empresas descritas en este caso de estudio.

Caso de Estudio 3: CASO SOBRE UN SGC QUE SE INTERRUMPE POR

IMPLEMENTACION DE UN ERP EN EL GRUPO EMPRESARIAL

SE ME CAY EL SISTEMA

Esta es la historia de la empresa vallecaucana Frigorfico Moliendo La Vaca, donde trabaja

Licaela Bautista, que como muchos empleados de compaas grandes, lleva haciendo
carrera al interior de una empresa por ms de diez aos, pasando por diferentes puestos al
interior de ella, tratando de suplir las deficiencias de sus jefes para que la parte de calidad
sea una realidad en la compaa. En este relato existen tres actores que tienen mucho que
ver entre s, los cuales iremos desarrollando en el transcurso del relato, y describiendo en
los anexos del presente caso, para poder ir entendiendo la razn de ser del problema en el
cual, a hoy, Licaela se halla enfrentada.

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Estos actores no son esencialmente personas, son la organizacin misma, la rama de
produccin a la que pertenece dentro de la organizacin y la empresa misma a la que
pertenece actualmente: International Group Cocoa Inc., Grupo Crnico de IGC y Frigorfico
Moliendo la Vaca.

FRIGORFICO MOLIENDO LA VACA

Empresa vallecaucana nacida en 1990 con el nombre de Frigorfico El Establo, por un

grupo de microempresarios que surtan el mercado local en las ciudades de Cali, Palmira,
Jamund y Yumbo, la calidad de las carnes fras que procesaba esta empresa la llev a
posicionarse como una de las de mayor reconocimiento, igualando en recordacin de los
clientes a marcas de mayor tradicin y envergadura del pas.

Esta empresa posteriormente, hacia 1993 cambia su razn social a Frigorfico Moliendo La
Vaca, por el retiro de algunos de sus dueos y la entrada de nuevos, y en este mismo ao
hacen alianza con otra empresa del segmento, Carnes Molidas S.A., que ya perteneca al
grupo IGC Inc. (ver anexo A).

En 1995 Frigorfico Moliendo La Vaca es adquirida por el grupo empresarial, y entra como
gerente el Dr. Alfredo Cristancho, quien solo logra mantener la empresa dentro de un rango
crticamente competitivo. Alfredo Cristancho es administrador de empresas, graduado hace
35 aos, tiene varias especializaciones incluyendo un MBA hecho en los Estados Unidos,
tiene maestra en Contadura Pblica, trabaj en el ramo educativo superior como docente
en las Universidades de Los Andes y Salle en Bogot, y posteriormente en la ciudad de Cali
en la Universidad San Buenaventura y Universidad Libre Seccional Cali; fue miembro de la
Cmara de Comercio en Bogot, asesor en varias ocasiones de los Alcaldes de Bogot
para todo lo que tena que ver con Desarrollo y Planeacin de la ciudad, hacia 1995 es
contactado por uno de los integrantes de la Junta de IGC Inc. para que entrara a gerenciar
una empresa recin adquirida por el grupo, Frigorfico Moliendo La Vaca con la
perspectiva de hacer crecer dicha empresa y potenciar las utilidades en el ramo crnico del
Holding, cuando se crea como tal en 1997.

Finalmente en el ao 2002, el seor Alfredo se jubila y pasa a la Gerencia de la empresa la

DRA Ana Cecilia Gmez, quien estuvo encargada del manejo de industrias de carnes en el
extranjero. Ana Cecilia Gmez tena claro que la empresa deba estar al nivel de las otras

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empresas de la lnea de crnicos de IGC Inc. que a parte de las utilidades y rentabilidad
que venan presentando, tenan un Sistema de Gestin de Calidad ya certificado, basado
en ISO 9001, su visin de llevar a esta empresa hacia el desempeo en calidad tuvo su
soporte en una persona que ya vena manejando el tema desde otras empresas y que
desafortunadamente durante cinco aos no fue escuchada al interior del Frigorfico, Licaela
Bautista (ver anexo B).

En el ao 2002 Ana Cecilia Gmez le ofrece todo el apoyo a Licaela Bautista, presenta un
proyecto de certificacin a la Junta Directiva del grupo empresarial IGC Inc. aduciendo entre
otras cosas, que esta empresa se comportaba como proveedor de una empresa del grupo
ya certificada, la cual tiene parte de su mercado en el exterior Carnes Molidas S.A.. Y all
empieza el reto mas grande para Licaela y Ana Cecilia, pues deban decidir de que manera
desarrollar el proyecto; se decidieron por una consultora con Vctor Martnez, asesor de
larga experiencia en certificacin de grandes empresas, adems, Vctor ya haba
desarrollado este proyecto con Carnes Molidas S.A. y conoca muy bien la cultura
organizacional de IGC Inc.

Licaela y Ana Cecilia pensaron que era necesario romper la barrera que generaba ISO;
deba desarrollarse de tal manera que no fuera un proceso ladrilludo que implicaba crear
y crear documentos y que exiga muchas cosas difciles de cumplir y Vctor era pues, la
persona indicada para que iniciara y acompaara este proceso. Lo primero que dijo Vctor
cuando se present ante Ana Cecilia y el equipo directivo era que el primer requisito
consista en no chicanear, no se iba a decir, ni a escribir ms de lo que se haca y que se
iba a remitir nicamente a documentar las actividades crticas y las que exiga la norma ISO
9001. Esto gener un alivio muy grande a los integrantes del equipo pues se present la
implementacin del sistema de una manera prctica y amigable. La estrategia a la que
llegaron Licaela, Ana Cecilia y Vctor consisti en crear equipos de trabajo de cinco
personas por proceso y nombrar a Gloria como responsable ante la gerencia por la
ejecucin de las actividades del proyecto de implementacin.

La decisin fue muy acertada porque Gloria gozaba de credibilidad en todo el equipo, es
una persona muy exigente y de carcter fuerte, pero con una posicin tambin muy humana
ante sus colaboradores; esa decisin fue la clave de xito, pues en las reuniones mensuales
de revisin de avances de tareas Gloria hablaba personalmente con quien estuviera
generando el incumplimiento y lo llamaba al orden sin que se generaran conflictos o mal

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interpretaciones, las personas atendan e entendan el por qu de esos llamados de
atencin.

Fue as como durante dos aos se realizaron consultoras mensuales en las que Vctor
revisaba tareas y dejaba nuevas actividades por desarrollar a cada uno de los equipos de
trabajo.

El momento ms difcil para Licaela y el equipo de implementacin eran los das de la

temporada de Navidad, pues toda la compaa se volcaba a trabajar en asegurar el
cumplimiento de ventas, y por ms que insista, Licaela no lograba convencer al equipo de
trabajo de implementacin para que continuaran con el proyecto durante cuatro meses de
forma continua. Volver a arrancar, en el inicio del ao, no fue fcil pues se perdi el impulso
que traan las personas pero al quinto mes, con gran esfuerzo, ya estaban restablecidos los
equipos de trabajo, funcionando y con las tareas ya cumplidas.

El tercer ao, se coloc como objetivo desarrollar el primer ciclo de auditorias internas y
crear la cultura de documentar las acciones correctivas y preventivas. Para el equipo crear
esta cultura fue la parte mas difcil durante este tercer ao, pues las personas venan
acostumbradas a estar apagando incendios y no documentar las acciones lo que no
permita crear memoria organizacional, Licaela entonces record que en las otras
compaas donde haba laborado las personas de los equipos de trabajo tenan estas
mismas limitaciones operacionales.

Por lo anterior fue muy curioso lo que sucedi, pues al comienzo de las auditoras internas
y con la implementacin de asignar no conformidades todos le generaron no
conformidades a todos, as al cabo de dos meses, cada responsable de proceso tena bajo
su responsabilidad hasta cincuenta acciones o ms, siendo la mayora de ellas
incumplimientos puntuales, es decir, nadie entendi bien cual era el objetivo y el como de
la asignacin de no conformidades; por esta razn Licaela y el consultor Vctor tuvieron que
ensear nuevamente los criterios y los como, mediante los cuales se define cuando generar
y asignar una accin correctiva.

Finalmente faltando dos meses para culminar el tercer ao del proyecto (2005), Ana Cecilia
cit al Comit de Direccin para que Licaela y Gloria informaran que la compaa ya se
encontraba lista para recibir a ICONTEC.

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Fue as como en el mes de Agosto de 2005 siendo un mircoles, llegan los dos auditores
de ICONTEC, Nelson y lvaro, se presentaron ante todo el equipo directivo para dar a
conocer el objetivo de la auditora y el plan a desarrollar hasta el da viernes a las 3 p.m.,
fecha y hora en la que se hara la reunin de cierre.

Haba cierto ambiente tenso en esa reunin pues las expectativas eran muy altas;
la primera entrevista fue con Ana Cecilia, todas las personas estaban pendientes de los
resultados de las entrevistas que les corresponderan a cada uno; por eso era comn
escuchar murmullos en los pasillos preguntando por ejemplo cmo estuvo, como les fue,
que les preguntaron; hubo gente que se esconda en los baos, lloraban; un Jefe de rea
qued totalmente bloqueado, casi ni poda decir cul era su funcin all. El viernes a las 5
p.m. el equipo auditor en cabeza de su lder Nelson hacen la reunin de cierre, mencionan
unas pocas observaciones, resaltan la disposicin y el trabajo en equipo se vive en la
empresa, los felicitan y se van a las 6:10 p.m. Todos quedan entonces, en vilo.

Finalmente todos los esfuerzos rindieron sus frutos, por fin!, el 27 septiembre la empresa
recibe de parte de ICONTEC, en manos de la gerente Ana Cecilia Gmez y de Licaela
Bautista la certificacin ISO 9001:2000 del Sistema de Gestin de Calidad de Frigorfico
Moliendo La Vaca. De inmediato Ana Cecilia solicita la presencia de todos los gerentes y
jefes de rea y los lderes encargados del proceso de certificacin para darles la gran
noticia, mand a comprar champagne y en una breve reunin de 10 minutos felicit y exalto
a todos por este logro tan importante.

Al da siguiente, Ana Cecilia llama a Licaela y le muestra, de parte de la Junta de IGC Inc.
un comunicado de felicitaciones por el reconocimiento que les dio ICONTEC. El 08 de
octubre, se da una fiesta sorpresa a todos los empleados de la empresa, con orquesta,
rumba, comida, y felicitaciones pblicas los lderes, y especialmente a Licaela Bautista de
parte de Ana Cecilia. Licaela no caba de la emocin.

Despus de ese gran da vino la calma durante aproximadamente 3 meses, todos relajados,
ya tenemos la certificacin pero Ah!, todos se vieron obligados a recargar bateras pues
lleg el segundo ciclo de auditoras internas, que baldado de agua fra, crean que ya haba
acabo todo; para Licaela no fue fcil sacar este ciclo adelante porque haba un ambiente
de cansancio e unos, y de pereza en otros, adems que ya estaban en poca decembrina,
pero finalmente se realiz dentro del tiempo planeado.

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Para la primera auditora de seguimiento no fue nada diferente a lo que viven las otras
compaas pues tres meses antes se reactivaron las reuniones con los equipos de trabajo
y se tuvo que correr como siempre para estar listos. Ya en el segundo ao se aprendi que
correr era muy desgastante y gracias al papel que jugaba Gloria ante todo el equipo, el
segundo ao fue menos estresante a los meses previos a la auditoria.

En septiembre de 2006 ICONTEC hace la segunda visita para la recertificacin, proceso

que fue muchsimo ms relajado y rpido que la primera vez, reciben al mes siguiente la
recertificacin. Para el mantenimiento del sistema, se hacan reuniones de seguimiento con
los lderes, los auditores internos y se presentaban los resultados trimestralmente a Ana
Cecilia en los comits de Direccin.

En agosto de 2007, Ana Cecilia, decide, de acuerdo a su personalidad competitiva y

emprendedora, iniciar un nuevo proceso de certificacin, quera que la empresa fuera la
primera de la lnea de crnicos (y la segunda en todo el holding) en tener la certificacin en
ambiental, ISO 14001, as que le encarga a Licaela el desarrollo para la implementacin de
un Sistema de Gestin Ambiental, basado en ISO 14001.

El proyecto debi ser suspendido en diciembre de 2007 por una directriz general de la Junta
Directiva de International Group Cocoa Inc., todas las empresas de una lnea se deban
unificar bajo una sola, as que no resultaba lgico adelantar un proceso de esta envergadura
si la empresa como tal ya no iba a existir sola, sino que formara parte de una ms grande.

En una de las fiestas de fin de ao en diciembre de 2007, fiestas que tradicionalmente

organizaba la empresa, se sentaron solas Ana Cecilia y Licaela, comenzaron a hablar e
indefectiblemente llegaron al tema de la certificacin, recordaron todo el proceso, se rean
de todos los problemas sorteados, como la gente se estresaba y ahora como se volvieron
ms exigentes, el gran cambio cultural! que siempre mencionan en todo lo que tiene que
ver con certificacin, pero Ana Cecilia ve entonces con nostalgia que todas esas vivencias,
el desgaste, los trasnochos, en ltimas, con la decisin que tom el grupo IGC Inc., mand
todo esto al traste, quedan entonces con el sin sabor que todo se perdi prcticamente,
pues ahora se fusionarn con empresas de la lnea que no tienen certificacin, que irn casi
en coche, los proyectos ya no los podrn llevar a cabo, quien sabe con todo ese proceso
de unificacin en que cargos quedarn, y adems, replica Licaela, con toda esa hipertrofia

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que est teniendo el grupo en los niveles superiores, vamos a quedar como mucho cacique
y poco indio para trabajar, quedan ambas pensativas

Y EL PROBLEMA?

La directriz general de la Junta Directiva de International Group Cocoa Inc., fue la de adoptar
un novedoso sistema de informacin llamado ERP-SAP (www.sap.com/index.epx). Para
decidirse por ERP-SAP se tomaron un ao, para esto se le encarg a la Gerencia de
Informtica de IGC Inc. junto con un grupo de consultores investigar en el mercado nacional
e internacional por la mejor opcin que permitiera integrar todos los procesos, que
permitiera tambin garantizar la trazabilidad que exige la ley de bioterrismo de EEUU, y que
mantuviera en red y bajo la misma plataforma todas las compaas de la organizacin.
Despus de revisar las opciones quedaron dos sistemas Oracle y ERP-SAP, finalmente se
decidieron por esta ltima.

De qu se trata ERP-SAP?, bsicamente para poder entender de que se trata, debemos

saber cul era el sistema que vena manejando la empresa y en si, todo el grupo
empresarial. Antes todo el holding vena funcionando con el sistema JD Edwards donde
bsicamente los reportes para el sistema de calidad salan de el, dado que el 100% de las
actividades estaba relacionado con casi todos los procesos, excepto aseguramiento de la
calidad, es decir, son las entradas para aseguramiento de la calidad, pero las salidas del
aseguramiento no afectaban para nada el resto del sistema; es as como estas actividades
estaban desligadas totalmente del sistema y no contaban con ningn tipo de interaccin
con el resto, con la consecuencia inevitable que las decisiones de calidad no afectaban las
transacciones de JDE y poda tomarse una decisin en un comit de calidad y hacerse otra
cosa en el sistema.

Por lo anterior es que la Junta Directiva de IGC Inc. tom la decisin de cambiar el sistema
de informacin, adems porque no todas las empresas tienen el mismo sistema, lo que
hace no comparables los datos o las fuentes de informacin y por otro lado, no hace posible
tener acceso a la informacin de las diferentes plantas pues los sistemas no conversan
entre s pues son distintos software, que es la mayor restriccin hoy da. Al unificar a las
empresas bajo un solo sistema de informacin, lo que se espera es poder sortear estos
inconvenientes, y tener una visin unificada desde las directivas del grupo IGC Inc.

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Pero al nivel operativo, lo que implica este sencillo cambio en el sistema de informacin que
llevaba el grupo en todo su holding, es que primero, todas las empresas del grupo, todas
las lneas, deben estar cobijadas bajo un mismo NIT, lo que conlleva entonces a que se
deba hacer cambio de razn social, con esto, la relacin con los proveedores cambia, pues
se centralizan en Pereira, a su vez, se centralizan procesos como los de compras, gestin
humana, planeacin y calidad, las gerencias de cada empresa ya no son autnomas, ms
bien el comportamiento es de Direccin, pues deben ceirse estrictamente a las pautas de
la gerencia general.

El cambio tambin conlleva a que el direccionamiento estratgico de cada empresa debe

cambiar, al igual que la poltica de calidad, visin, misin, objetivos estratgicos, metas,
indicadores de primer, segundo, tercer nivel, toda la plataforma documental cambia,
comenzando por ejemplo con la codificacin de los formatos, la estructura de las auditora
internas, hasta la revisin por la direccin; a parte de esto cada lnea de negocio se debe
consolidar como una sola, trabajar como una empresa y no separadamente; este gran
cambio estructural significa que se cambie el modelo de trabajo de las empresas, creando
una gerencia nica y que en ellas se manejen direcciones de manera que se garantice que
todas trabajan bajo el mismo lineamiento; esto adems implica que todos los procesos al
interior se homologuen, como los criterios de trabajo, los procedimientos y los indicadores
de gestin. Lo anterior afecta tambin el contrato con ICONTEC, pues para esta empresa
todas las compaas estarn bajo un solo Nit. y los alcances del sistema sern los mismos
para todas y ya no independientes como estn actualmente.

Esto quiere decir que existir una sola cabeza por lnea, como un gerente de lnea o Unidad
de negocio, as que en la lnea de crnicos, y especficamente la empresa Frigorfico
Moliendo La Vaca no tienen claro como proceder de ahora en adelante, y ms teniendo
en cuenta que uno de los componentes de la visin del grupo empresarial es tener sus
empresas certificados los Sistemas de Gestin de Calidad basados en ISO 9001:2000. Y
por qu esta empresa no tiene claro como proceder?, iniciando, esta lnea de crnicos
esta compuesta por seis empresas: Carnes Molidas S.A., Congelados Amagro,
Embutidos Leoncio S.A., Molino Pollitos, Frigorfico Moliendo la Vaca y Helmo S.A.,
de estas solamente tienen certificacin en ISO 9001: Carnes Molidas S.A., Frigorfico
Moliendo la Vaca y Helmo S.A., luego solo la mitad tienen certificacin, as que cual de
las tres empresas tomar el liderato para desarrollar el nuevo sistema, lo otro es que como
solo la mitad de la lnea tienen sus Sistemas de Gestin de Calidad certificados, las otras

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empresas no tienen cultura organizacional enfocada en calidad, luego el trabajo en ellas
probablemente har ms lento el proceso, adems de todo lo que ello implica, vencer la
resistencia de los empleados a un modelo de mayor exigencia, teniendo en cuenta que
llevan poco ms de diez aos al interior del grupo empresarial y nunca se les haba exigido
trabajar en este enfoque, la resistencia de los directivos de cada una de ellas, y la
estructuracin de nuevos procesos, procedimientos y generacin de plataforma
documental, etc. que todo ello conlleva. Este cambio tambin implica el cambio de una de
las empresas de certificacin de la lnea crnica que debe cambiar de SGS a ICONTEC, y
cambios en los contratos de IGC Inc. con ICONTEC.

Qu va hacer Licaela Bautista de la mano con Ana Cecilia Gmez para enfrentar este
reto que la Junta Directiva del grupo empresarial les ha impuesto, para desarrollar el
nuevo Sistema de Gestin de Calidad del Frigorfico y estar en el marco de toda la
lnea de crnicos de International Group Cocoa Inc. teniendo en cuenta que deben
impulsar a las empresas que an no tienen desarrollado un Sistema de Gestin de
Calidad?

ANEXOS

ANEXO A

INTERNATIONAL GROUP COCOA Inc.

Hacia 1890, en Pereira, Colombia, se crea una empresa familiar, en cabeza del seor
Alberto Meja, Pereira Cacao, esta empresa que se encarga de la produccin y distribucin
de cacao, inicialmente regional y posteriormente se expande a toda la regin Andina, la
costa pacfica y atlntica. Hacia 1930, la segunda generacin de la familia, en cabeza de
Humberto Meja y Mauricio Meja, deciden incursionar en el negocio de las galletas,
adquiriendo tres empresas encargadas de este negocio, una en Medelln y las otras dos en
Bogot, Polvorosa S.A., Tostadas y Galletas S.A. y Saladitas S.A. respectivamente,
cada una de las empresas, incluyendo la original, tienen su propia estructura, gerente y
dems, solo que con nicos dueos; hacia 1977, adquieren otra pequea empresa
encargada de la comercializacin de cacao en el Valle del Cauca, Chocolates Holguines
S.A..

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Una caracterstica importante de este grupo creciente es que delegan en terceros el manejo
de sus empresas, pero en la Junta Directiva del grupo participan integrantes de la familia.
En 1980, cambian el nombre original de la empresa a Cacaos de Colombia y deciden
ingresar al mercado del caf, adquiriendo pequeas microempresas y formando tres
compaas con base en ellas: Pasilla Caf, Granitos Colombia y Cafetos S.A.; esta
nueva generacin es liderada por Gabriel Meja y su esposa Alice Echavarra. Hacia 1987,
el grupo familiar decide incursionar en la lnea crnicos, llegando a tener seis empresas en
esta lnea en 1996: Carnes Molidas S.A., Congelados Amagro, Embutidos Leoncio
S.A., Molino Pollitos, Frigorfico Moliendo la Vaca y Helmo S.A..

En 1997 se deciden por la estrategia de la creacin de un Holding de inversin, lo que llev

entonces a la creacin de un nombre para este grupo empresarial, naciendo entonces
International Group Cocoa Inc. as, cada unidad de empresa contaba con una estructura
independiente, como fue la idea original, pero todas se hallaban alineadas estratgicamente
con lo establecido por la Junta Directiva General, es decir, cada empresa tiene su propia
estructura, autonoma propia, y desempeo aislado del resto de las otras empresas, solo
que cada 3 meses los gerentes de las empresas de este grupo respondan por sus
resultados de gestin ante la Junta Directiva del grupo, a su vez el grupo decidi consolidar
por lneas las empresas que posean, con lo que se fue consolidando la idea a futuro de
unificarlas,. Este holding llev al grupo a una mejora significativa tanto en la eficiencia
productiva como financiera.

Ahora bien, la lnea de cacao a travs de la empresa Cacaos de Colombia, la empresa de

caf Cafetos S.A. y las empresas de la lnea crnica Carnes Molidas S.A. y Helmo S.A.
comienzan a incursionar en mercados internacionales, pero deben iniciar procesos de
certificacin en calidad basados en ISO 9001, logrando las certificaciones de estas
empresas hacia el ao 2001, y siguiendo esta orientacin, la Junta Directiva, en su
direccionamiento estratgico y visin hacia el ao 2010, decide que todas las empresas del
holding debern tener certificados sus propios Sistemas de Gestin de Calidad basados en
la norma ISO 9001. Hacia el ao 2007 el grupo empresarial tiene entonces cuatro lneas o
unidades estratgicas de negocio: Cacao, Caf, Galletas y Crnicos. (Figura 1).

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En noviembre de 2007 las empresas que ya tenan certificados sus Sistemas de Gestin
de Calidad basados en ISO 9001 eran, de la lnea de cacao Cacaos de Colombia, de caf
Granitos Colombia y Cafetos S.A., de las galletas Polvorosa S.A. y Tostadas y Galletas
S.A. y de la lnea de crnicos Carnes Molidas S.A., Helmo S.A. y Frigorfico Moliendo
la Vaca. La certificacin de los Sistemas de Calidad ha sido a travs de ICONTEC, excepto
el de la empresa Helmo S.A. que se halla certificada por SGS, contrato que para el ao
2008 se cancelar y se unificar con el resto de las empresas para que lo contine
ICONTEC, adems por razones de costos. La nica firma del grupo empresarial que a esta
fecha ya tena certificacin en Sistema de Gestin ambiental basado en ISO 14001 era
Cacaos de Colombia.

El 10 de diciembre de 2007 la Junta Directiva decide adoptar un nuevo sistema de

informacin de ltima tecnologa denominado: ERP-SAP, con unas condiciones de
operacin que implicaba modificaciones importantes al modelo de administracin y gerencia
que el grupo vena manejando, todo ello para llevar a la empresa de ganancias de 7500
millones de dlares al ao (2006) a 9600 millones de dlares al cierre del ao 2010. Esta
decisin ser el epicentro de este caso. Antes de este sistema de informacin, todo el
holding vena funcionando con el sistema JD Edwards donde bsicamente los reportes para
el sistema de calidad salan de el, dado que el 100% de las actividades estaba relacionado
con casi todos los procesos excepto aseguramiento de la calidad, es as como las
actividades de aseguramiento de la calidad estaban desligadas del sistema y no contaban
con ningn tipo de interaccin, con la consecuencia inevitable que las decisiones de calidad

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no afectaban las transacciones de JDE y poda tomarse una decisin en un comit de
calidad y hacerse otra cosa en el sistema.

Por lo anterior es que la Junta Directiva de IGC Inc. tom la decisin de cambiar el sistema
de informacin, por un lado no todas las empresas tienen el mismo sistema, lo que hace no
comparables los datos o las fuentes de informacin y por otro lado, no hace posible tener
acceso a la informacin de las diferentes plantas pues los sistema no conversan entre s
pues son distintos software, que es la mayor restriccin hoy da.

ANEXO B

QUIN ES LICAELA BAUTISTA?

Licaela Bautista es una mujer de treinta y nueve aos, casada, proveniente de la costa
atlntica colombiana, quien se grada de la Universidad como Ingeniera en Alimentos hace
dieciocho aos. Inici labores en Bogot como Ingeniera auxiliar del programa de alimentos
de la ONU para Colombia, donde estuvo cerca de dos aos trabajando, posteriormente
entra a trabajar en una productora de leche local de la ciudad de Bogot, La Vaca Lechera,
como Jefe del Departamento de Calidad Lctea, trabajando tres aos, cosechando frutos
en la mejora de procesos, eficiencia y disminucin de costos de produccin, y comienza a
desarrollar una de sus grandes cualidades, la capacidad de hacer entender a su personal
a cargo, de forma muy didctica, todo el complejo engranaje de funcionamiento de una
organizacin y lograr alinearlos con lo que las empresas siempre suean, que su visin,
misin, objetivos, y en si, el direccionamiento estratgico, sea aplicado en el da a da de
su respectivo trabajo. Esta cualidad, hizo que se ganara el aprecio de sus superiores y fue
acreedora de capacitaciones mltiples en manejo de grupos, adems de una que quera,
que tena mucho que ver con su cargo en ese momento, adiestramiento en todo lo que tiene
que ver con calidad.

Posteriormente pasa a trabajar como Jefe de Calidad de una empresa de comida

preservada (enlatados) durante tres aos, Enlatados Cundinamarca, donde desarrolla an
ms sus habilidades de comunicacin y liderazgo, y despliega todos sus conocimientos en
calidad hasta ahora aprendidos. La empresa la enva a diferentes seminarios, talleres que
desarrolla el gremio en diferentes ciudades del pas, hasta que fue contactada en una de
esas convenciones por uno de los gerentes de la lnea de crnicos del International Group
Cocoa Inc., el DR. Alfredo Cristancho, que en dicha poca se desempeaba como gerente

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del Frigorfico Moliendo la Vaca quien le ofrece la oportunidad de trabajar en la empresa
con un salario muy llamativo y perspectivas de crecimiento profesional atrayente.

All inici como analista de calidad de la produccin, posteriormente pas como jefe de rea
de calidad del rea de produccin, estando all participa en el COPASO de la empresa, y
participa en los comits de gestin de la calidad de la empresa en general. Aqu, a diferencia
de las otras empresas en las que haba laborado, se encontraba con un jefe inmediato que
no le prestaba mayor atencin, el da a da era una lucha constante para que pudiera ser
escuchada y sus ideas al menos tenidas en cuenta. Cinco aos despus el DR. Alfredo
Cristancho se jubila y lo reemplaza la DRA Ana Cecilia Gmez, quien vena de empresas
de alto desempeo, oportunidad que aprovecha de inmediato Licaela, y le propone a Ana
Cecilia, que la empresa puede iniciar un proceso hacia la calidad, para que dentro de las
empresas de IGC sea reconocida como la compaa que lidera un verdadero Sistema de
Gestin de Calidad basado y certificado por ISO 9001:2000. Ana Cecilia Gmez le encarga
entonces liderar el proceso de certificacin de la empresa en ISO 9001:2000, logrndolo
tres aos despus.

Posteriormente, luego de casi dos aos, Ana Cecilia Gmez le encarga a Licaela una nueva
tarea, iniciar el desarrollo para que la empresa logre la implementacin en un Sistema de
Gestin Ambiental y sea certificada bajo la norma ISO 14001, proceso que hasta Diciembre
de 2007 se estaba desarrollando, y decimos se estaba, pues apareci una decisin
corporativa hacia esta fecha que es la razn de ser del problema que ms adelante
describiremos.

CASO DE ESTUDIO 4: FUNDACIN INTERVIDA

Fundacin Intervida es una Organizacin No Gubernamental para el Desarrollo (ONGD)

aconfesional, apartidista y totalmente independiente. Fue registrada como Fundacin en 1994 y en
la actualidad cuenta con una base social de ms de 343.000 colaboradores que permite, a travs
del apadrinamiento, ayudar a ms de 3 millones de personas. A continuacin se recoge la visin y
la misin de Intervida:

Visin. En Fundacin Intervida creemos que es inadmisible que millones de seres humanos queden
marginados del desarrollo material e intelectual. Consideramos injusto que, contando con
conocimientos y tecnologas capaces de proveer recursos suficientes para todos, existan tantas
personas sin acceso a la alimentacin, la salud y la educacin.

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Misin. Aliviar el sufrimiento y mejorar las condiciones de vida en que se encuentran miles de nios
y sus familias en el Tercer Mundo. Para ello, les facilitamos los recursos materiales, humanos y de
conocimiento necesarios para que consigan superar su situacin y adquieran las habilidades que les
permitan enfrentar los problemas que les afectan y obtener as, los recursos suficientes para valerse
por s mismos.

En esta labor de ayudar al tercer mundo, Intervida est preocupada por garantizar a sus
colaboradores la calidad y transparencia de sus actividades. En definitiva, por demostrar que los
recursos captados son empleados verdadera y eficazmente en el tercer mundo. Por ello, se ha
convertido en la primera ONG europea que ha obtenido, a travs de BVQI, el Certificado de Calidad
ISO 9001:2000 en captacin de recursos y control de su aplicacin.

Sin embargo, en la certificacin de la calidad no es una accin muy extendida en el mundo de las
ONG. Prueba de ello es que Intervida fue la primera ONG de Europa en obtener el certificado ISO y
sigue siendo de las pocas que lo mantienen. A la falta de experiencia de los gestores de estas
organizaciones se suma el hecho de que los sistemas de certificacin de la ISO nacieron y estn
adaptados a las caractersticas de las empresas con nimo de lucro. En el caso de Intervida la
estructura de la norma ISO tuvo que ser adaptada a las peculiaridades de la ONG, excluyendo
algunos de sus requisitos por no ser aplicable. Por
ejemplo, no se aplican los requisitos Diseo y
Desarrollo, Validacin de Procesos o Control de
los Dispositivos de Seguimiento y Medicin, ya
que no se trabaja en la elaboracin de ningn
producto tangible.

Sin embargo, desde otras ONG se considera que

aunque los modelos existentes como el EFQM y
la ISO pueden ser tiles para el mundo de las ONG, su complejidad, coste econmico y alto nmero
de requisitos de implantacin hacen imprescindible la existencia de un modelo propio y adaptado.
En esta direccin se estn desarrollando algunos proyectos. Uno de ellos es el sistema
ONGconcalidad impulsada por, FEAPS, Secretariado General Gitano, Cruz Roja, Fundacin
Vnculos, y Federacin de Mujeres Progresistas. Cabe tambin destacar el trabajo que est
realizando la Fundacin Luis Vives por encargo del Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
consistente en analizar modelos internacionales de gestin de calidad en servicios sociales,
especialmente el modelo EFQM y observar sus cualidades para ser aplicadas en el contexto de las
ONG.

Fuentes: Elaboracin propia a partir de www.ongconcalidad.org y www.intervida.org

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Preguntas:

1. Quines deben ser considerados como clientes de una ONG? .

2. Qu indicadores se pueden utilizar para medir el resultado de un proyecto
realizado en el tercer mundo?.

CASO DE ESTUDIO 5: LA GESTIN DE RECLAMACIONES, INCIDENCIAS Y

AVERAS EN TELEFNICA DE ESPAA

En un entorno liberalizado y altamente competitivo como el de las telecomunicaciones se hace

evidente que las compaas operadoras deben enfocar su trabajo a satisfacer las necesidades de
comunicacin de sus clientes. Un apoyo fundamental a esta tarea lo aportan los sistemas trouble
ticketing o sistemas de reclamacin, incidencias y averas. Las incidencias son fallos o anomalas
en el funcionamiento de la red o en la prestacin del servicio que son detectadas por el operador a
travs de la supervisin o del mantenimiento. Las averas son fallos en el servicio detectado y
notificado por el cliente. Y las reclamaciones son problemas en el servicio, en la instalacin o en la
facturacin detectado y notificado por el cliente.

Telefnica de Espaa entiende que cualquiera de ellas debe ser atendida con agilidad y utilizada
como fuente de informacin sobre el cliente que permita mejorar el servicio que se le est prestando.
Por eso ha desarrollado a travs de Telefnica Investigacin y Desarrollo un sistema de gestin
de reclamaciones y averas cuyo funcionamiento se describe de forma resumida a continuacin

Existen centros de atencin al cliente (CAC) o

call centers que a travs de teleoperadoras
conectadas a los oportunos equipos
informticos atienden las llamadas de los
clientes. En el momento de atender una
llamada, el sistema proporciona a la
teleoperadora informacin bsica acerca del
cliente atendido, tales como su nombre, direccin y tipo de cliente. Tambin suministra informacin
del elemento de planta afectado por la avera o reclamacin como su ubicacin, datos del circuito,
etc. De esta forma se puede dar una atencin mas personalizada.

La teleoperadora debe completar los datos del cliente si es necesario y recoger toda la informacin
til acerca del tipo de avera o reclamacin que se notifica para facilitar la posterior resolucin del
problema. En caso de ser necesario, tambin debe recoger las preferencias de horario del cliente
para ser visitado por un tcnico o comercial o para reservar una cita previa.

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Toda esta informacin es registrada en el sistema informtico de gestin correspondiente, generando
lo que se denomina como boletn. Actualmente en Telefnica de Espaa existen dos sistemas
informticos de gestin de averas y reclamaciones. El Sistema AF se encarga de gestionar las
averas de los servicios de telefona bsica y de la RDSI con acceso bsico. Por otro lado est el
Sistema SIRIO (Sistema Interactivo de Reclamaciones e Informacin Operativa) que gestiona las
averas del resto de los servicios, as como todo tipo de consultas y reclamaciones de los clientes.

Adems de estos dos sistemas de averas y reclamaciones, existe otro sistema denominado Sistema
GRI (Gestin de Reclamaciones e Incidencias) que se encarga de recoger todas las incidencias
detectadas en la infraestructura de Telefnica, tales como cortes masivos de la red o paradas
programadas del servicio para hacer tareas de mantenimiento o mejora. Este sistema est conectado
con los otros dos, de forma que se puede conocer un problema en el servicio antes de que los
clientes lo comuniquen a los CAC y cuando las teleoperadoras los atienden les pueden informar
directa y rpidamente de la causa de su reclamo o avera.

Una vez que el boletn ya ha sido rellenado, registrado y almacenado en el sistema, ste est
diseado para distribuirlo hacia el centro o departamento responsable de su resolucin. En
Telefnica existen centros especializados en la resolucin de cada uno de los tipos de boletines que
se pueden generar. Cada uno de estos centros posee otros sistemas de apoyo con los que adems
de conocer la informacin del boletn pueden completarla con los resultados de pruebas de
diagnsticos (en caso de averas) o con informaciones adicionales obtenida de otras fuentes (en
caso de reclamaciones). El proceso acabar con la visita de un tcnico al lugar de la avera y/o con
la notificacin al cliente de cundo y cmo se ha resulto la avera o la reclamacin.

Fuente: Cardenal, Prez, Jurado y Gonzlez (2001): Sistemas de Trouble Ticketing. La gestin de reclamaciones, incidencias y averas.

Preguntas:
1. Qu tipo de formacin previa deben recibir las personas que trabajen en el CAC como teleoperadores?
2. Cmo implantara un sistema de gestin de reclamaciones en un hipermercado?

CASO DE ESTUDIO 6: LAS PASTILLAS DE JABN

INTERCAMBIO DE NOTAS ENTRE UN CLIENTE EN UN HOTEL Y EL SERVICIO DE HABITACIONES

Estimada Sra. De la limpieza:

Por favor, no vuelva a dejar ms de esos jaboncillos en mi cuarto de bao. Tengo mi propia pastilla de jabn de tamao
normal y no utilizo esos jaboncillos. Por favor llvese los 6 jaboncillos que estn junto al grifo del lavabo y los otros
tres en la jabonera de la ducha, solo sirven para molestar.

Muy Agradecido.

Antonio Rodrguez

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Estimado cliente:

No soy la seora de la limpieza que atiende su habitacin habitualmente, hoy es su da de fiesta y maana ella podr
atenderle. Sin embargo, siguiendo sus instrucciones he retirado los 6 jaboncillos de su lavabo y los otros 3 de la
jabonera de la ducha y los he puesto encima del aparatito de toallitas Kleenex por si cambia de opinin. As que slo
observar los 3 jaboncillos que he dejado hoy siguiendo las ordenes del jefe de servicio del Hotel. Espero que sea
satisfactorio para Usted.

Kathy, seora de la limpieza de apoyo.

Estimada seora de la limpieza:

Espero que sea mi seora de la limpieza habitual, parece ser que Kathy no le comunic mi nota referente a los
jaboncillos. Cuando regres a mi habitacin me encontr que haba usted aadido 3 jaboncillos al estante de debajo
del botiqun. Voy a estar 20 das en el hotel y no necesito para nada esos 6 jaboncillos del estante, me molestan
cuando me afeito o me lavo los dientes. Por favor llveselos de ah.

Antonio Rodrguez.

Estimado Sr. Antonio Rodrguez:

El pasado mircoles fue mi da libre, por lo que la doncella suplente dej los 3 jaboncillos como mandan los jefes de
servicio del Hotel que se haga a diario. He recogido los 6 jaboncillos del estante que al parecer le molestaban en su
aseo personal, y los he puesto en la jabonera de la ducha dnde haba una pastilla de jabn que, al parecer, le
pertenece. Esa pastilla la he guardado en el botiqun por la falta de espacio en la jabonera. No he movido los 3
jaboncillos que habitualmente se guardan en el botiqun para el caso de entrada de un nuevo cliente en la habitacin,
y que al parecer a usted no le molestan. Por favor dgame si puedo serle de alguna otra ayuda.

Su doncella habitual. Dotty

Querido Sr. Antonio Rodrguez:

El Gerente, Sr. Kensedder, me ha informado esta maana de que usted llam la pasada noche y dijo que no estaba
satisfecho con la atencin del servicio de limpieza de habitaciones. Le hemos asignado una nueva doncella y espero
que acepte nuestras disculpas por cualquier molestia.

Si desea presentar cualquier otra queja me gustara poder atenderle personalmente. Llame a la extensin 1108 de
8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente. Gracias.

Elaine Carmen. Recepcin.

Estimada Srta. Carmen:

Me es imposible ponerme en contacto con usted por telfono porque tengo que abandonar el hotel cada maana a las
7:30 por cuestiones de negocios y no regreso hasta las 19:00 horas, ms o menos. Por ese motivo llam al Sr.
Kensedder ayer noche. Usted ya haba terminado su jornada laboral. Tan solo solicit del Sr. Kensedder si poda hacer
algo con mi problema de jaboncillos. La nueva doncella que han asignad o a mi habitacin ha debido de pensar que

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acabo de llegar al hotel, y por ello ha dejado 3 jaboncillos en el botiqun de mi habitacin y los otros 3 que diariamente
reparten por cada habitacin. En 5 das llevo amontonados 24 jaboncillos. Porqu me hacen esto?.

Sr. Antonio Rodrguez

Estimando Sr. Antonio Rodrguez

Su doncella Kathy ha recibido ordenes de dejar de repartir jabn en su habitacin y de llevarse todos los jaboncillos.
Si podemos serle de ms ayuda Llame a la extensin 1108 de 8:00 a 17:00 y le atender muy gustosamente.

Gracias. Elaine Carmen. Recepcin.

Estimado Sr. Kensedder:

Mi pastilla de jabn - tamao normal - ha desaparecido, se han llevado todas las pastillas de jabn de mi habitacin,
incluyendo la ma. Ayer noche llegu tarde y tuve que llamar al botones que regres con 4 botecitos de champ y un
bote grande de gel de bao.

Sr. Antonio Rodrguez.

Estimado Sr. Antonio Rodrguez:

He informado a la recepcionista Elaine Carmen de su problema con el jabn. Sinceramente no puedo imaginar el
motivo de su problema ya que todas las doncellas tienen ordenes estrictas de repartir diariamente 3 jaboncillos por
habitacin. He cursado las ordenes necesarias a fin de resolver su problema. Por favor, acepte mis ms sinceras
disculpas por las molestias ocasionadas.

Martin L. Kensedder. Gerente.

Estimada Srta. Carmen:

Quin demonios ha dejado 54 jaboncillos en mi habitacin?, esto es lo que me encontr anoche al llegar a mi
habitacin. No quiero para nada 54 jaboncillos, tan slo quiero mi maldita pastilla de jabn tamao normal, corriente y
moliente. Le ruego que me la devuelvan.

Antonio Rodrguez

Estimado Sr. Antonio Rodrguez:

Usted se quej de demasiado jabn en su habitacin y por ello mand que lo retirasen todo. Entonces usted se quej
al Sr. Kensedder de que todo su jabn haba desaparecido, y personalmente me ocup de restituirle los 24 jaboncillos
que haban sido retirados y los 3 que le corresponden diariamente. No se nada de un jabn tamao normal, en este
hotel no se usa ese tipo de jabn porque resultara demasiado derroche, aparte de ser antihiginico que los clientes
compartan pastilla. A cambio le dej 3 botecitos de gel de ducha que he dejado en su botiqun. Al parecer, Kathy la
doncella, no saba que haba llevado personalmente los 27 jaboncillos y ella tambin le llev a la habitacin otros 24
jaboncillos y los 3 que le corresponden diariamente. Espero que no tenga ms motivo de ulterior queja.

Elaine Carmen. Recepcin.

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Estimada Srta. Carmen:

Le remito esta breve nota para ponerle al da de mi actual inventario jabonero. Al da de hoy tengo en mi poder:

En el estante del bao: 18 jaboncillos en 4 montoncitos de 4 y un montoncito de 2.

Encima del aparato de toallitas Kleenex: 11 jaboncillos en 2 montoncitos de 4 y un montoncito de 3.

En el estante del armario ropero: 3 botecitos de gel de bao; 1 montoncito de 4 jaboncillos y 3 botecitos de
champ.

Dentro del botiqun: 12 jaboncillos en 3 montones de 4.

En la Jabonera de la ducha: 6 jaboncillos cuasi-convertidos en sopa de jabn.

En la esquina noroeste de la baera: un bote de gel de bao a medio usar.

En la esquina noreste de la baera: 6 jaboncillos en 2 montones de 3.

Por favor, pida a Kathy que cuando limpie mi habitacin que procure quitar el polvo a los montoncitos de jabn y que
los deje bien ordenados. Dgale tambin que si los apila en montones de ms de 4 tienen cierta tendencia a caerse.
Podra sugerir que los futuros aprovisionamientos de jabn se almacenaran en el marco de la ventana? A mi humilde
parecer es un sitio ideal y todava sin usar. Una cosa ms, he comprado otra pastilla de jabn de tamao normal que
deposito a diario en la caja fuerte del hotel.

Sr. Antonio Rodrguez

Pregunta: En el ejemplo anterior se observan numerosos errores por parte del hotel en el servicio prestado a su
cliente. Analiza dichos errores

CASO DE ESTUDIO 7: MS ALL DE LA CALIDAD: PASIN POR LAS

PERSONAS

BBVA va a seguir sorprendiendo en los prximos aos. Vamos a hacer cosas inditas. Tendremos que trabajar duro,
seguir buscando ideas nuevas para anticiparnos al mercado y sorprender a nuestros clientes. Reinventar el negocio.
(Francisco Gonzlez, Febrero de 2005).

BBVA es un grupo multinacional de servicios financieros formado por personas: ms de 88.000 empleados, 35 millones
de clientes y ms de 1 milln de accionistas, de 32 pases.

En BBVA, entendemos que la globalizacin nos proporciona la oportunidad de ser el mayor banco del mundo hispano
hablante y que la revolucin tecnolgica del siglo XXI nos permite adems adoptar las estrategias empresariales ms
avanzadas y generadoras de valor.

A la luz de los cambios existentes en el entorno global, creemos que la gestin de la innovacin va a ser la gran
palanca de progreso para los prximos aos y por ello le vamos a dedicar todo nuestro esfuerzo. El despliegue de
cultura y modelos de Calidad han sido una buensima escuela para plantear ahora introducir nuevos valores que nos
permitan dar un salto importante en la forma de entender los negocios. Todo lo nuevo, impone respeto. En entornos
de xito, si cabe, introducir novedades es an ms complicado, pero imprescindible, si se posee un visin

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largoplacista en la que la meta es conseguir crecimientos de forma sostenida en el tiempo, tanto por saber explotar
los negocios actuales en los que se opera, como por ser capaz de explorar nuevas oportunidades de negocio. La
banca de los prximos 15 aos poco va a tener que ver con la de los pasados 20.

La Innovacin entendida como una nueva forma de hacer, como una nueva cultura, como un nuevo modelo de
negocio donde el CLIENTE es el centro de nuestro negocio y adems nuestra mayor fuente de inspiracin a la hora
de detectar nuevas fuentes de crecimiento estable y sostenible.

Si anteriormente la innovacin se vinculaba ms a lo tecnolgico, en la actualidad pasa a ser la esencia propia de la

estrategia empresarial: la revolucin en la gestin pasa por la introduccin del cliente en el punto ms alto de la
pirmide de la compaa, a partir de l, toda ella se orientar y reorientar, por complejo que sea, y repercusiones
organizacionales que conlleve.

El nico objetivo ser conocer con profundidad al cliente, sus necesidades, su ponderacin de atributos, y en
consecuencia, llegar a suministrarle los servicios que le satisfagan. En realidad, esta innovacin convierte en
irrelevante el entorno competitivo actual por el hecho de ofrecer al cliente un valor fundamentalmente nuevo y superior
en los mercados ahora existentes y en los nuevos mercados que se van a crear gracias e l (innovacin de valor).

Como hemos podido apreciar en los ltimos 10 aos, la Calidad total o Business Excellence ha conseguido ser hasta
ahora la pieza angular catalizadora de los cambios de las grandes corporaciones en el mundo. Estos cambios han
requerido una forma abierta de pensar y afrontar el futuro de los negocios. La convivencia de Innovacin y Calidad
Total est siendo (y ser) fcil porque:

las dos trabajan para la mejora interna o externa (incremental o rupturista, si es necesario)

las dos necesitan provocar un cambio cultural en las organizaciones

las dos aspiran a la excelencia

el foco para la deteccin de oportunidades empieza y acaba en el CLIENTE.

As lo hemos entendido en BBVA de forma que Calidad Corporativa ha incluido una unidad ms, Esquemas de
innovacin dentro del rea de innovacin de Negocio. Esquemas de innovacin tiene como misin proveer al Grupo
de herramientas y metodologas de gestin de la innovacin. La mezcla de capacidades y talento junto con rigor
metodolgico creemos que puede ser una buena frmula para permitir que aflore lo mejor de todos nosotros.

Las barreras culturales y de ceirse a la cuadrcula de nuestro da a da se irn rompiendo gracias a la generacin
de un ecosistema de la innovacin en el que no slo se permita salir de la caja sino que se fomente como ejercicio
recurrente.

A fin de cuentas, estamos hablando de una ACTITUD comn que une los dos conceptos, de mejora e innovacin, que
adems puede posibilitar el encontrar herramientas de desarrollo de gran complementariedad.

En BBVA estamos impulsando una NUEVA CULTURA DE MANAGEMENT, la cual nos va a permitir combinar presente
(Calidad) con futuro (Innovacin) para vincular an ms a nuestros clientes actuales y captar a clientes futuros.

Como enuncia Cornella, el truco no est en saber escuchar a nuestros clientes, sino en saber leerlos con objeto de
entender mejor lo que pueda encajar con ellos.

Calidad: El concepto de Calidad en BBVA, se sita en un pragmatismo orientado al cliente resumido bajo la expresin
Calidad es lo que el negocio quiere que sea. En BBVA creemos que vender MEJOR es vender MS porque el cliente
confirma su relacin ESTABLE si encuentra VALOR (servicio, tecnologa, profesionalidad...).

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Por ello, queremos sobre todo clientes fieles y rentables aunque, por supuesto, la satisfaccin ayuda. Por todo ello en
BBVA creamos un Modelo Corporativo de Calidad para todo el Grupo con el que disear los planes de cualquier unidad
de negocio e incluso de apoyo.

El objetivo perseguido ha sido conseguir una homogeneidad en la forma de actuar en calidad en el Grupo con una
ntida vocacin de liderazgo en todos los pases y en todos los mercados.

Por ello, en Calidad hemos medido y validado los parmetros fundamentales que conforman el concepto de calidad
en el Grupo, desarrollado e implantado nuevas metodologas y herramientas capaces de generar valor a cada una de
las reas del Grupo, y coordinado todos los planes y acciones de calidad en los diversos negocios. Todo ello siempre
teniendo en cuenta que Innovacin y Calidad son PERSONAS. A lo que nosotros hemos aadido la Innovacin somos
nosotros

Todo nuevo valor exige una serie de ingredientes sin los que es imposible extenderlo en una organizacin del tamao
de BBVA con ms de 90.000 empleados y presencia en 37 pases. As, como gran proyecto de arranque de la mejora
y la innovacin, se lanz de forma casi simultnea en todos los pases un gran proyecto corporativo: Pasin por las
Personas.

La unidad de Innovacin de Negocio del rea del consejero Delegado, lanz como proyecto corporativo prioritario esta
gran iniciativa bajo las siguientes pticas:

PASIN por:

los CLIENTES: Aportndoles mejores soluciones, que no slo les satisfagan, si no que excedan sus
expectativas (El cliente como centro de nuestro negocio). El cliente entendido no slo como receptor de
servicios financieros, sino como persona a la que una entidad financiera quiere acompaar y ayudar a lo
largo de su vida, en forma de socio ms all de lo financiero. La gestin de momentos pasa a ser el eje
de la relacin: incorporacin al mundo laboral, desarrollo de proyectos empresariales, adquisicin de
vivienda, cambio, gestin del ocio, necesidades de la tercera edad, etc.

los EMPLEADOS: Mediante la generacin de planes que despierten ilusin en el empleado, fomenten la
iniciativa y la orientacin al cliente (El Equipo como artfice de la generacin de valor y Un Estilo de gestin
como generador de entusiasmo). El objetivo de BBVA: ser el mejor lugar donde trabajar.

En definitiva la pasin se resume en pasin por las personas La magnitud del objetivo ha requerido trabajar con
varias orientaciones simultneas. Se ha creado e implantado en las diferentes reas del Grupo una nueva metodologa
y adems se han revisado las mediciones existentes para que fuesen homogneas.

El proyecto PASIN se ha realizado en cuatro fases distintas:

1. Investigacin: Definicin de un modelo de gestin de informacin homogneo mediante visitas para detectar
las oportunidades de mejora en las diferentes Unidades.

2. Diagnstico y Plan de Accin: Anlisis de las mejores prcticas y presentacin de la propuesta de una nueva
Metodologa Pasin

3. Ejecucin: Prueba Piloto en Banca al por menor en Espaa y Mxico. Adaptacin en funcin de los resultados
y del grado de avance en las diversas Unidades.

Extensin y Retroalimentacin: Implantacin en el resto de Unidades, seguimiento de indicadores y retroalimentacin

permanente. Esta ltima fase se est desarrollando en el 2005.

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 4. As pues, BBVA ha dirigido sus acciones al Cliente Externo (desarrollando proyectos que exceden las
expectativas del Cliente y que atraen el inters de los potenciales, aportando stos valor aadido innovando)
y a la Gestin de las Personas (desarrollando acciones que generan ilusin para que las personas del Grupo
puedan realizar cosas extraordinarias).

Innovacin de Negocio mediante el Proyecto Pasin ha logrado que la gestin de la innovacin sea el centro de la
estrategia de BBVA impulsando tanto la excelencia en la gestin como el despertar de la innovacin en todas las
unidades. El proyecto es un ongoing project, dado que pretende ser cclico y repetirse de forma anual de forma que
vayan aflorando paulatinamente las grandes acciones de impacto en clientes y empleados.

Los planes de calidad, se incluyen en el proyecto Pasin por las Personas junto con una larga lista de acciones de
alto impacto. Cada unidad y cada pas calibra la intensidad de la acciones en funcin de su necesidad de
mejora/innovacin y de la urgencia de las mismas. Sin duda primero llega la mejora y cuando la estabilidad impera,
aterriza la innovacin.

Fuente: Vila, Xavier. Director de Esquemas de Innovacin y Calidad Corporativa del Grupo BBVA. Boletn FUNDIBEQ, n 21.

Preguntas:

1. Identifica los principales principios del modelo de Calidad Total aplicados por el BBVA.

2. Qu medidas propondras para evitar una situacin similar?

ATTE: ING. ANDREA VELARDE SANTOYO

CIP 174610

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