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GESTIN DEL CAMBIO
TALLER PARA TRABAJO CON EQUIPOS

Qu es la gestin del cambio?
El origen del cambio.
Los beneficios del cambio.
El Mix del Cambio
La tica del Cambio.
INDICE
Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 2

El Mix del Cambio
La tica del Cambio.
INDICE

Ejemplo de la
Paleontologa: los
diplodocus desarrollaron
un acumulo de neuronas en
el coxis porque la
informacin tardaba en
venir desde la cola y
volver ...2 segundos!

2.092 documentos sobre cambio (change) en la

Harvard Business Review.
958 si se escribe change management (gestin
del cambio).
Cientos (miles) de libros publicados en todo el
mundo.
En los 90, producto estrella del discurso de las
firmas de consultora (por encima de la
estrategia!).

Segn Fortune, ni el 10% de las

estrategias correctamente
definidas se implantan.
La implantacin no es cuestin
de acierto estratgico, sino de
PERSONAS.

THE SEARCH FOR STRATEGY. GARY HAMEL 1996
Los directivos no saben que hacer con todos

los maravillosos conceptos, modelos y
palabras de moda que surgen de las pginas
de la Harvard Business Review

El cambio es lo nico en el universo

que no cambia.
I Ching
(Libro de las Mutaciones o de los Cambios.
Hacia 3000 a.C., el libro ms
antiguo que conocemos).

Mejorar siempre es cambiar;

ser perfecto es cambiar a menudo.
(Winston S. Churchill)

Dentro de 15 aos, el 80% de las

grandes empresas espaolas de la
actualidad no existirn.
(Tom Peters en Barcelona en 2000)

Qu fue de...?
Galeras Preciados. Abbey National Bank.

Sevillana de Electricidad. Chase Manhattan Bank.
Banco Exterior de Espaa. Banco Nat West.
Caja Postal. Honeywell.
FECSA. Sperry Univac.
Simago. Rumasa.
Aviaco. Sofico.
Credit Lyonnais. Bankunin.
Diario YA. Spantax.
Santana. Talbot.
Morris Authi. Altos Hornos de Vizcaya.
Sears. Canal 10.

Tipos de cambio
MEJORA INCREMENTAL
CAMBIO DRSTICO

Discontinuidad
The Age of
discontinuity
La Planificacin estratgica fue til mientras

el contexto se mantuvo estable Peter
o F.
Drucker
incrementalmente era predecible. 1969
La clave consista en aprovechar al mximo

las oportunidades que se iban a producir en
un sector, y planificar estas acciones con
detalle era en s misma una ventaja
competitiva.
Hasta los aos 60 Desde los aos 70 Siglo XXI, e.

Cul es la mejor opcin de cambio...
...para lanzar un nuevo producto?

...para cerrar una fbrica en Uruguay?
...para aumentar la sensibilidad de los trabajadores
a las necesidades del cliente?
...para automatizar los procesos de administracin
de recursos humanos?
...para mejorar la productividad?
...para incrementar la rentabilidad de la empresa?
...para ofrecer ms valor al accionista?
....para sobrevivir?
...para cambiar la cultura corporativa?

Mejoras
incrementales
Gestin Gestin
de la del
innovacin conocimiento

GARY HAMEL Madrid 1998 (ESIC-PWC)
RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER

Rompe las reglas de un
Tradicionalmente, crean
Adopta las reglas del sector, diverge y escapa
las reglas de juego en
rule-maker de la banda estrecha de
un sector
p.e. Air France la rentabilidad.
p.e. IBM
P.e.: Amazon, Dell, ...
CONVERGEN DIVERGEN
ACTAN
ACTAN LINEAMENTE
DISCONTINUAMENTE
ESTRATEGIA:
ESTRATEGIA: TRANSFORMAR SU
TRANSFORMAR LA
ORGANIZACIN
INDUSTRIA
Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000

Cmo calificaras tu organizacin?
RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER
Gary Hamel
Leading the Revolution
HBSP 2000

BURCRATAS DE
S MOVIMIENTOS
REVOLUCIONARIOS
GREY-HAIRED
LENTOS
Con
estrategia
de
innovacin?
ADICTOS A LA VISIONARIOS DE
NO EFICIENCIA Y LOS UNA VEZ
COSTES (EFMEROS)
NO S Gary Hamel
Leading the
Revolution
Revolucionan la industria? HBSP 2000

CUL ES LA POSICIN RELATIVA DE SU ORGANIZACIN?
Con
estrategia de
innovacin?
NO
NO S Gary Hamel
Leading the
Revolution
Revolucionan la industria? HBSP 2000

INNOVACIN IMPLANTACIN
EL PROCESO DE INNOVACIN Gary Hamel

Leading the
Revolution
HBSP 2000

Ejemplo real
LOS RECURSOS
HUMANOS EN
AENA

Dimensiones clave del cambio
Los objetivos: valor para el accionista o desarrollo

de capacidades?
Liderazgo: top-down?, bottom-up?
Enfoque: Estructura?, sistemas?, procesos?,
cultura?, comportamientos?.
Recompensas: slo retribucin?.
Procesos: definidos o experimentacin y
evolucin?
Consultores: lderes o facilitadores?
Fuente: Michael Beer y Nitrin Nobria

Personas vs Procesos: Qu debemos cambiar?
ENFOQUE SOFT (Personas)
MUY ALTO
Cambio
Transforma-
Cultural cin
ALTO
MEDIO
Re-
Involucin
ingeniera
BAJO
BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
ENFOQUE HARD (Procesos)

COMPETING FOR THE FUTURE.
GARY HAMEL & C.K. PRAHALAD HBR 1994
BENEFICIOS ELESTRATEGIA
FUTURO
RENTABILIDAD =
ACTIVOS EL EFICIENCIA
PASADO
DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERA, REFOCUSIONG,

DECLUTTERING, RIGHT-SIZING, DELAYERING, ETC...

What is Strategy? M.Porter HBR 1996
EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR

PLANIFICACIN
EL
GESTIN
RITUAL
PASADO
ACTIVIDADES SIMILARES MEJOR QUE COMO LAS
DESARROLLAN LOS COMPETIDORES
POSICIONAMIENTO ESTRATGICO: DESARROLLAR
INNOVACIN
REVOLUCIN
ESTRATEGIA
EL FUTURO
ACTIVIDADES DISTINTAS A LAS DE LOS
COMPETIDORES O DESARROLLARLAS DE MODOS
DIFERENTES.

VALOR AL CLIENTE DISTINTO DEL PRECIO
We try it harder (AVIS) -ejemplo-
ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD

(Estado de Mejores Prcticas)
BAJO
ALTO BAJO Michael E. Porter

What is Strategy
POSICIN RELATIVA DE COSTES HBR 6/96
El Mix del Cambio
La tica del Cambio.
INDICE

Quin el padre del cambio?
El Consejo de Administracin?
Los accionistas?
El Comit de Direccin?
Los clientes externos?
Los directivos?
Los sindicatos?
Los trabajadores?
La competencia?
El mercado?
El gobierno?
....

Las pruebas de ADN... ...pueden dar sorpresas.
Un lanzamiento de un nuevo ACCIONISTAS

producto. CONSEJO DE
Cerrar una fbrica en Uruguay. ADMINISTRACIN.
COMIT DE DIRECCIN.
Aumentar la sensibilidad de los
DIRECTOR GENERAL.
trabajadores a las necesidades
del cliente. DIRECTIVOS.
SINDICATOS.
Automatizar los procesos de
GRUPOS DE INTERS.
administracin de recursos
humanos. PODER POLTICO.
MEDIOS DE
Mejorar la productividad.
COMUNICACIN.
Incrementar la rentabilidad de la TRABAJADORES.
empresa. MERCADO.
Ofrecer ms valor al accionista. CLIENTES.
Sobrevivir. COMPETENCIA.
Cambiar la cultura corporativa.

Anlisis del origen del cambio:
ANLISIS COSTE-BENEFICIO
GRADO DE PATERNIDAD

Matriz de segmentacin de agentes de cambio
MUY ALTO
Beneficio neto del cambio
ALTO
MEDIO
BAJO
BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO
Paternidad del cambio

Matriz de segmentacin de agentes de cambio
Es preciso CONOCER y GESTIONAR de forma

diferenciada cada segmento.
Las posiciones son dinmicas: Se modifican en
funcin de las que adoptan los otros agentes.
El Objetivo: Minimizar los CLM.
A estas relaciones interpersonales de la
organizacin le podemos llamar:
Cultura organizativa.
Mapa de poder o relaciones
The Game.
Juego territorial
...

Hasta ahora conocemos...
La diferencia entre cambio y mejora continua.

Los elementos bsicos del cambio.
Los agentes implicados en su diseo.
Los grupos o segmentos basados en:
Los beneficios netos.
El grado de autora en el diseo del cambio.
...pero: Para qu cambian las organizaciones?

Cambiar para sobrevivir?
THE LIVING COMPANY.

ARIE DE GEUS HBR 1997
Un tercio de las empresas que estaban en Fortune 500 en

1970 han sido adquiridas, se han fragmentado o se han
fusionado con otras.
Caractersticas comunes a las 27 empresas analizadas con
ms de 100 aos de vida (alguna con 700 aos de
existencia):
CONSERVADORAS FINANCIERAMENTE.
SENSIBLES AL MUNDO QUE LES RODEA.
CONSCIENTES DE SU IDENTIDAD.
TOLERANTES A LAS NUEVAS IDEAS.

Ejemplo real

El Mix del Cambio
La tica del Cambio.
INDICE

Costes y Beneficios del Cambio
NO son lo que parece (ni los que aparecen).

Son los directos de cada grupo de inters.
Cualquiera que sea lcito es lcito, pero
DEBEMOS conocerlos todos.
Generalmente, existe una relacin

proporcional (directa e inversa) entre
paternidad del cambio y beneficios
potenciales.

Costes y Beneficios del Cambio
AGENTE COSTES BENEFICIOS

Accionista (familias)
Trabajadores
Sociedad
Director General
Comit de Direccin
Sindicatos
Direccin funcional
....

Los altos directivos ven el cambio como una
oportunidad de fortalecer el negocio alineando
las operaciones con la estrategia, de iniciar
nuevos desafos profesionales y riesgos, as
como de mejorar sus carreras...
Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96
Fortalecer el negocio.
Alineamiento estratgico.
BENEFICIOS: Empleabilidad.
Autosatisfaccin.
Carrera profesional

...Para muchos trabajadores, sin embargo,
incluyendo a los mandos intermedios, el cambio
ni es buscado ni es bienvenido. Es perjudicial y
molesto. Rompe el equilibrio.
Fuente: Paul Strebel - Why do employees resist change? HBR 3/96
Perjuicios.
COSTES Molestias.
Incertidumbre.
Ruptura del equilibrio.

El Mix del Cambio
La tica del Cambio.
INDICE

Enfoque tctico del cambio
Existen CIENTOS de metodologas

para llevar a la prctica un cambio.
Todas, obviamente, de resultados y
xito contratados...
Todas con n pasos (de 8 a 10 de
media).
Todas amparadas...
...por experiencias reales de
grandes multinacionales.
...por la genialidad de algn gur
del management.
...por algn libro de gestin.

Leading Change de John P. Kotter (1996)
1. Establecer un sentido de urgencia.

2. Crear una coalicin que gue el proceso.
3. Desarrollar una visin y una estrategia.
4. Comunicar el cambio en la visin.
5. Potenciar a los empleados para generar
una amplia accin de cambio.
6. Generar beneficios a corto plazo.
7. Consolidar las ganancias y producir ms
cambio.
8. Anclar nuevos enfoques en la cultura
corporativa.

Leading Change de John P. Kotter (1996)
Quizs sea una de las metodologas

de cambio ms conocidas (n=8).
Sus pasos son razonables y
reflejan experiencia prctica en
change-management.
Ha generado este ao la secuela:
The Heart of Change, donde se
exponen casos reales de cambio.
Es autor de innumerables artculos
y obras de gestin empresarial.
2002

In Search of Excellence T.Peters & R.Waterman
Estudio encargado por McKinsey.

EE.UU. Se encontraba en plena
crisis:
10 % de inflacin
20 % tipos de inters
10 % de desempleo
El referente era el management
japons.
Exista esperanza para la empresa
norteamericana?
1982

Estructuran el estudio en torno a las 7 eses de

McKinsey:
Estructura
Estrategia
Habilidades
Sistemas
Valores
Estilo
Equipo
Algunas empresas analizadas: HP, 3M, Citibank, IBM,
McDonalds, Delta Airlines, Johnson&Johnson, Boeing,
Texas Instruments, etc...

Resultado del estudio: los 8 principios de la excelencia:
1. Orientacin a la accin (Digital: hgalo, arrglelo, intntelo).

2. Cercana al cliente.
3. Autonoma y espritu emprendedor.
4. Productividad mediante el personal.
5. Fomento por los directivos de la colaboracin.
6. No diversificar: concentrarse en lo que se sabe hacer.
7. Estructuras simples, pocos directivos y personal muy motivado.
8. Flojo-apretado: Centralizacin / defensa de los valores pero
autonoma en los equipos de productos.

Fad Surfing in the Boardroom Eileen C. Saphiro
Ex-consultora de McKinsey.
Gran experiencia en asesoramiento
y gestin del cambio.
Muy crtica con las herramientas
de gestin (las recetas mgicas).
Incluye un magnfico diccionario de
fads (trminos de moda del
management).
De gran utilidad para relativizar
cualquier modelo o herramienta de
gestin.
1995

Ejemplo: Definicin de planificacin estratgica:
Un conjunto de anlisis, empaquetados de acuerdo a los

requerimientos de la empresa, que es realizado para justificar
una decisin oculta o un presupuesto que va a ser enviado.
Un conjunto de anlisis, empaquetado de acuerdo a los
requerimientos de la empresa, que no en pocas ocasiones tiene
poco o nada que ver con la verdadera estrategia que se est
siguiendo (pero que una vez editado, puede ser utilizado para
evitar que una puerta se cierre o para sujetar libros.

Ejemplo: Definicin de Visin Empresarial
Lo que Moiss experiment cuando estuvo perdido

desmasiado tiempo en el desierto; coordinadas y
persistentes alucinaciones caractersticas de la
demencia o paranoia esquizofrnica

Dangerous Company J. OShea & C. Madigan
Una visin crtica y amplia sobre el

sector de la consultora.
Explica importantes xitos y
fracasos de las empresas ms
importantes.
Lo que est detrs de muchas de
ellas (conocimiento, intereses,
cultura, etc...).
Imprescindible en los dos lados de
la mesa (cliente-consultor).
Proporciona pistas sobre la
situacin actual del sector.
1997

The Change Masters Rosabeth Moss Kanter
Segn Gary Hamel, el mejor estudio

publicado sobre cambio y
transformacin empresarial.
Segn la Sloan Management Review:
de calidad infinitamente mayor que la
obra de Peters y Waterman.
Pidi a 65 vicepresidentes de RRHH
de grandes empresas nombres de
empresas que consideraran
progresistas y avanzadas.
Surgieron 47 compaas.
1984

The Change Masters Rosabeth Moss Kanter
El resultado: Las compaas comprometidas con sus

personas eran bastante mejores en cuanto a rentabilidad y
crecimiento financiero a largo plazo.
Relacin entre microcambios (innovadores individuales) y
macrocambios (estrategia).
Secuela: When giants learn to dance.
El grado hasta el que se concede o se niega a las personas
la oportunidad de utilizar el poder eficazmente marca una
diferencia operativa entre aquellas compaas que se
estancan y aquellas que innovan.
Segn ella, la adiccin a la reduccin de plantilla y a los
continuos recortes demuestra la necesariedad de la
innovacin en la que insiste en su obra.

HR Champions Dave Ulrich
Profesor de la Universidad de Michigan

y consultor en procesos muy
importantes de gestin del cambio (p.e.
Sears).
Probablemente la obra ms importante
sobre RRHH de la ltima dcada.
Enorme influencia en los profesionales
de gestin de personas.
Configura el ser agente del cambio
como uno de los roles bsicos de los
profesionales de RRHH.
Lectura obligada.
1996

Maverick! Ricardo Semler
Transform una empresa familiar casi

arruinada en una empres rentable y
modlica.
Fuerte democratizacin de la compaa.
Defensa frente a la corrupcin del poder
poltico.
Me sirvi de satisfaccin ver en dos
ocasiones, al regreso de viajes largos,
que mi oficina se haba trasladado y cada
vez era ms pequea. Mi funcin es la de
catalizador. Intento crear un entorno en
que los dems tomen decisiones. El xito 1993
significa que no sea yo quien las tome.

Maverick! Ricardo Semler
7 Consejos para vencer a la enfermedad del tiempo:
1. Fjese una hora de salida de la oficina y resptela.

2. Cribe los papeles que estn sobre su mesa:
Los prioritarios
Los no prioritarios que debe atender usted.
Los que merecen un vistazo pero nunca lo logra.
3. Cmprese una segunda papelera.
4. Pinselo bien antes de aceptar una comida, una visita o una conferencia.
5. Planifique las reuniones, fijando una hora para terminar.
6. Que no le pasen llamadas: slo conteste a aquellos con los que quiere
hablar.
7. Reserve tiempo para pensar.

Gestin del Cambio VV.AA.
Obra coordina por Jos Aguilar.

Cada captulo corresponde a un
autor espaol.
Rene diferentes perspectivas:
Conceptual
Herramientas
Experiencias
2003

Qu es eso del marketing-mix?
Precio Las 4 Distribucin

Pes
Producto Promocin
Qu es eso del marketing-mix?
Precio Las 4 Distribucin

Pes
Personas
Producto Promocin
Y el mix de cambio?
Precio
Los costes del cambio
Las 4 Quines lo
Distribucin
implementan?
Pes
Producto
Qu voy a cambiar? Cmo lo vendo Promocin
internamente?

El producto del cambio
Conjunto de programas que

desarrollan la iniciativa de
cambio.
Est claramente marcado por su
ADN (el origen del cambio).
Lo ms importante es analizar el
horizonte temporal del
producto.
La fecha de caducidad de un
producto de cambio SIEMPRE
es reducida!.

Tamao de la empresa A. Grande
B. Mediana (De 100 a C. Pequea (Menos de
(Ms de 1000
1000 trabajadores) 100 trabajadores)
trabajadores)
Modalidad del accionariado A. Cotizada en B. Cotizada en
mercados secundarios mercado secundario C. No cotizada.
internacionales. nacional.
Estabilidad del Consejo de A. Baja B. Media C. Elevada
Administracin(a). (mayor de diez). (entre cinco y diez) (menor de cinco).
Continuidad del equipo A. Reducida (mayor o B. Media (de dos a C. Elevada
(b)
directivo . igual a seis). cinco) (menor o igual a dos)
Stress organizativo. B. Medio (de cinco a C. Bajo (menos de
A. Alto (Diez o ms)I
diez). cinco).
Crecimiento del mercado A. Recesivo. B. Moderado C. Expansivo.
Competencia A. Monopolio. B. Oligopolio. C. Intensa.
Estructura corporativa B. En red /
A. Distribuida / virtual C. Integrada.
descentralizada
(a) Entendida como nmero de variaciones de titularidad empresarial en los ltimos diez aos que
representen ms de un 10 % de las puestos del consejo.
(b) Considerada como nmero de presidentes y/o directores generales (el mayor de ambos) que han
liderado la compaa en los ltimos diez aos. 3 puntos las A, 2 las B y 1 las C
(c) Nmero de programas de cambio corporativos presentados a la organizacin en los ltimos cinco
aos.
Fuente: Elaboracin propia

Escenario ms cmodo, aunque no

Menor de 10 deberan fijarse programas a ms
de dos aos
Entre 10 Zona intermedia: El lmite de 2 aos

y 19 debera respetarse escrupulosamente.
Cualquier programa de cambio

Mayor o
superior a 1 ao fracasar...
igual a 20
(seguramente)
Fuente: Elaboracin propia

Qu hago con los objetivos

de cambio que por su
complejidad DEBEN DURAR
MS DE 1 AO?
Ciruga:
Fragmentarlos Gimnasio: Innovacin,
en objetivos de microcambio, mejora
menor tamao continua.

El precio del cambio
Precio del cambio Quien lanza el cambio

Oferta
Punto de equilibrio terico
Pe
Demanda
Quien sufre el cambio
Qe Cantidad de cambios
EC = BP + BO + CNC + IO
EC = XITO DEL CAMBIO

BP = BENEFICIOS PERSONALES
BO = BENEFICIOS ORGANIZATIVOS
CNC = COSTE DE NO CAMBIAR
IO = INERCIA ORGANIZATIVA

EC = BP + BO + CNC + IO

La promocin del cambio
El nico modo efectivo de comunicar un

valor es actuar de acuerdo con l y dar a los
dems el incentivo para que hagan los
mismo
Fuente:T.J. Y Gandar Larkin
NO LO DIGA: HGALO

La prxima vez que comunique un cambio importante a

los trabajadores de la lnea, hgalo de otro modo.
Comunique slo hechos; deje de comunicar valores.
Comunique cara a cara, no se apoye en vdeos,
publicaciones o grandes reuniones. Y fije el objetivo en
los supervisores de la lnea; no deje a los directivos que
presenten el cambio a los trabajadores de la lnea
Fuente:T.J. Y Gandar Larkin

Es el momento de la verdad del cambio.

El mensaje real debe ser comunicado.
Permite identificar si el cambio fracasar o tendr xito:
el mejor termmetro!.
Cambiamos del mismo modo que comunicamos.
NUNCA en cascada.
SIEMPRE directo al trabajador.
NUNCA con merchandising.
SIEMPRE con mensajes honestos, claros y directos.
Podemos promocionar el cambio?
Qu estamos vendiendo?

Ejemplo real
KIT DE HERRAMIENTAS PARA LA DIFUSIN
Gua de
Diseo y entrega de un kit de herramientas, bajo Difusin
el lema Ensear a un tercero que facilite a los VIDEO y CD-
directivos su labor de difusin: ROM
Jornadas de
Segovia y
Gua de difusin, recogiendo las diferentes Hotel Barajas
recomendaciones de cmo realizar la difusin en
base al colectivo al que se dirige Manual de
Difusin
(calendario
Manual de difusin, en forma de calendario, que )
permita la distribucin del Proyecto de Empresa Ensear a un tercero
entre los colaboradores en un formato atractivo
Presentaci
Presentacin en Power Point, como una n en
alternativa para transmitir un mensaje PowerPoint
homogneo
Vdeo y CD-ROM, recogiendo los momentos Manual del
Participant
originales de la elaboracin del Proyecto de
e
Empresa y los mensajes originales del Director
General

La distribucin del cambio
Tipos de Agente del cambio:

Profesionales
Trabajadores
Los toxic handlers de Frost y
Robinson.
Los tempered radicals de Meyerson.
Los consultores.

La distribucin del cambio
OBJETIVOS OBJETIVOS
ESTRATEGIA OBJETIVOS OBJETIVOS
DE CAMBIO OBJETIVOS ACCIONES
RESPONSABLES RECURSOS PLAZOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS
INDICADORES

El Mix del Cambio
La tica del Cambio.
INDICE

La tica del cambio
Principios ticos del Consultor ...que en Gestin del cambio supone:
No prometas lo que no puedas cumplir.
No copies nada sin citar al autor.
No reveles las fuentes de tus informaciones.
No evales a las personas sin encargo.
No critiques a la competencia.
No renuncies a la mxima calidad del trabajo.
Fuente: Andrs Fernndez Romero (Presidente de Resmenes Consulting).

La tica del cambio
Principios ticos del Consultor ...que en Gestin del cambio supone:
No sustituyas trabajo por horas o pginas.
No uses el trabajo como training para tu

gente.
No hagas perder el tiempo al cliente.
No te preocupes por excederte en la discrecin.
No pierdas ni un papel ni un dato.
No te pliegues a los deseos de tu cliente.
Fuente: Andrs Fernndez Romero (Presidente de Resmenes Consulting).

Carlos A. Espinosa
Socio-Director CFIE
Carlos.espinosa@cfie.es

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Judul Asli

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TALLER PARA TRABAJO CON EQUIPOS

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2.092 documentos sobre cambio (change) en la

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Segn Fortune, ni el 10% de las

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Los directivos no saben que hacer con todos

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 7

El cambio es lo nico en el universo

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 8

Mejorar siempre es cambiar;

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 9

Dentro de 15 aos, el 80% de las

(Tom Peters en Barcelona en 2000)

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 10

Galeras Preciados. Abbey National Bank.

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 11

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 12

La clave consista en aprovechar al mximo

Hasta los aos 60 Desde los aos 70 Siglo XXI, e.

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 13

...para lanzar un nuevo producto?

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Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 15

RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER

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RULE-MAKER RULE-TAKER RULE-BREAKER

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Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 18

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 19

EL PROCESO DE INNOVACIN Gary Hamel

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Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 21

Los objetivos: valor para el accionista o desarrollo

Fuente: Michael Beer y Nitrin Nobria

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 22

ENFOQUE SOFT (Personas)

BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

ENFOQUE HARD (Procesos)

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DOWNSIZING, OCM, RE-INGENIERA, REFOCUSIONG,

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 24

EFECTIVIDAD OPERACIONAL: DESARROLLAR

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO: DESARROLLAR

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 25

ALTO FRONTERA DE LA PRODUCTIVIDAD

ALTO BAJO Michael E. Porter

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Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 28

Un lanzamiento de un nuevo ACCIONISTAS

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 29

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 30

BAJO MEDIO ALTO MUY ALTO

Paternidad del cambio

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 31

Es preciso CONOCER y GESTIONAR de forma

Gestin del Cambio Center for Innovative Execution CFIE 32

La diferencia entre cambio y mejora continua.

...pero: Para qu cambian las organizaciones?

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