NOMBRE: Andrea Yael Gorostieta Lara

PROFESOR: Luis Alberto Garca Gonzlez

MATERIA: Administracin estratgica de Negocios

CARRERA: Administracin y Direccin de Negocios

CUATRIMESTRE: Sptimo

TRABAJO: Ensayo Administracin Estratgica y

poltica de Negocios

FECHA: 15/octubre/2017
 Administracin Estratgica: Es un conjunto de decisiones y
acciones administrativas que determinan el rendimiento a largo
plazo de una corporacin. Incluye el anlisis ambiental, la
formulacin de la estrategia, implementacin de la estrategia, as
como la evaluacin y el control haciendo hincapi en la vigilancia
de oportunidades y amenazas externas a la luz de las fortalezas
y debilidades.
Etapas de la Administracin Estratgica: En la medida en
que los administradores intentan mejor su mundo cambiante,
por lo general las empresas evolucionan a travs de las
siguientes cuatro etapas:

1. Planificacin financiera bsica: Los administradores inician

una planificacin seria cuando se les solicita que propongan
el presupuesto del aos siguiente.

2. Planificacin basada en pronsticos: Debido a que los

presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para
estimular la planificacin a largo plazo, los administradores
intentan proponer planes a cinco aos.

3. Planificacin orientada externamente: Frustrada con

planes a cinco aos altamente polticos aunque ineficaces,
la administracin de alto nivel toma el control del proceso
de planificacin, con lo cual da inicio la planificacin
estratgica.

4. Administracin Estratgica: Al darse cuenta de que incluso

los mejores planes estratgicos son intiles sin la
participacin ni el compromiso de los ejecutivos de niveles
inferiores, la administracin de alto nivel forma grupos de
planificacin integrados por administradores y empleados
clave de muchos estratos que participan en diversos
departamentos y grupos de trabajo.
Beneficios de la Administracin Estratgica
Sentido ms claro de la visin estratgica de la empresa
Enfoque ms definido de lo que es importante
estratgicamente
Una mejor comprensin de un ambiente rpidamente
cambiante

La teora de la institucin sostiene que las organizaciones

se adaptan a condiciones cambiantes imitando a otras
organizaciones exitosas.

La perspectiva de las opciones estratgicas que va un paso

ms adelante, propone que no solo las organizaciones se
adaptan en un ambiente cambiante, sino que tambin tienen
oportunidad y el poder para disear su propio ambiente.

La teora de aprendizaje organizacional, que sostiene que

una organizacin se adapta de manera defensiva a un ambiente
cambiante y utiliza sus conocimientos con un estilo ofensivo para
encajar mejor en el.
Las organizaciones que aprenden son hbiles para trabajar en
cuatro actividades principales:
Resolucin sistemtica del problemas
Experimentacin de nuevos enfoques
Aprendizajes de sus propias experiencias e histrica, as
como las experiencias de otros
Transferencia de conocimiento rpida y eficientemente a
travs de la organizacin

Modelo bsico de administracin estratgica

La administracin estratgica cuenta con cuatro elementos
fundamental:
Anlisis ambiental
Formulario de la estratgica
Implementacin de la estratgica
 Evaluacin y control

Anlisis ambiental

El anlisis ambiental implica las vigilancia, evaluacin y

difusin de informacin desde los ambientes externo e interno
hasta el personal clave de la corporacin.
Formulacin de la estratgica

La formulacin de la estratgica es el desarrollo de planes

a largo plazo para administrar de manera eficaz las
oportunidades y amenazas ambientales con base en las
fortalezas y debilidades corporativas (FODA).
Misin

La misin de una organizacin es el propsito o razn de la

existencia de ella. Declara lo que la empresa proporciona a la
sociedad, ya sea un servicio, como limpieza domestica, o un
producto, como automviles.

Objetivos

Los objetivos son los resultados finales de la actividad

planificada.
Estrategias

La estrategia de una corporacin es un plan maestro

integral que establece la manera en que lo lograra su misin y
objetivos.
La empresa de negocios tpica considera generalmente tres tipos
de estrategia: corporativa, de negocios y funcional.
 1. La estrategia corporativa describe la direccin general de
una empresa en cuanto a su actitud general hacia el
crecimiento y la administracin de sus diversas lneas de
negocio y producto.

2. La estrategia de negocios, que ocurre a nivel de productos

o unidades de negocio, hace hincapi en el mejoramiento
de la posicin competitiva de los productos o servicios de
una corporacin en la industria o en el segmento de
mercado especfico que atiende a esa unidad de negocio.

3. La estrategia funcional es el enfoque que adopta un rea

funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la
corporacin y las unidades de negocio mediante la
maximizacin de la productividad de los recursos.

Polticas

Una poltica es una directriz amplia para la toma de

decisiones que relaciona la formulacin de la estrategia con su
implementacin.
Implementacin de la estrategia

Es un proceso mediante el cual las estrategias y polticas se

ejecutan a travs del desarrollo de programas, presupuestos y
procedimientos.

Un programa es una declaracin de las actividades o pasos

necesarios para llevar a cabo un plan de uso nico.

Presupuestos: Es una declaracin de los programas de una

corporacin en relacin con el dinero requerido.
Los procedimientos, denominados en ocasiones Procedimientos
Operativos Estndar (POE), constituyen un sistema de pasos
sucesivos o tcnicas que describen en detalle la manera de
realizar una tarea o trabajo en particular.
Evaluacin y control

La evaluacin y control es un proceso en el que se

supervisan las actividades y los resultados del desempeo de tal
manera que el rendimiento real se compare con el rendimiento
deseado.

Un evento desencadenante es algo que acta un estimulo

para un cambio de estrategia. Algunos posibles eventos
desencadenantes son:

Nuevo director general
Intervencin externa
Amenaza de cambio de propietario
Brecha de rendimiento
Punto de inflexin estratgico

El proceso de evaluacin y control garantiza que una empresa

logre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento
con los resultados deseados y proporciona la retroalimentacin
necesaria para que la administracin evale los resultados y
tome medidas correctivas, segn se requiera.
Determinar lo que se medir: los administradores de alto nivel y
los administradores operativos necesitan especificar los procesos
y resultados de implementacin que se deben supervisar y
evaluar. Los procesos y resultados se deben medir de manera
razonablemente objetiva y congruente. El enfoque se debe
centrar en los elementos ms importantes de un proceso, es
decir, en los que justifican la mayor proporcin del gasto o el
mayor numero de problemas. Se deben encontrar medidas para
todas las reas importantes, sin importar la dificultad.
2. Establecer estndares de rendimiento: los estndares que se
usan para medir el rendimiento son expresiones detalladas de
objetivos estratgicos. Son medidas de resultados de
rendimiento aceptables. Cada estndar incluye generalmente un
margen de tolerancia que define las desviaciones aceptables. Los
estndares se establecen no solo para el resultado final, sino
tambin para las etapas intermedias del resultado de
produccin.
Medir el rendimiento real: las mediciones se deben realizar en
momentos predeterminados.
Comparar el rendimiento real con el estndar: si los resultados
del rendimiento real se encuentran dentro del margen de
tolerancia deseado, el proceso de medicin se detiene.
Tomar medidas correctivas: si los resultados reales quedan fuera
del margen de tolerancia deseado, se deben tomar medidas para
corregir la desviacin y responder las siguientes preguntas:
La informacin para la evaluacin y control consiste en datos de
rendimiento y reportes de actividades. Si se obtiene un
rendimiento no deseado porque los procesos de administracin
estratgica se usaron inadecuadamente, los administradores
operativos deben estar al tanto de esta deficiencia para poder
corregir la actividad de los empleados. La administracin de alto
nivel no necesita estar involucrada. No obstante, si se obtiene un
rendimiento indeseado debido a los procesos mismos, tanto los
altos directivos como los administradores operativos deben
saberlo para que desarrollen nuevos programas o
procedimientos de implementacin. La informacin para la
evaluacin y control debe ser pertinente para lo que se est
supervisando. Uno de los obstculos para el control eficaz es la
dificultad para desarrollar medidas adecuadas de actividades y
resultados importantes.
El rendimiento es el resultado final de una actividad. Las
medidas que se seleccionaran para evaluar el rendimiento
dependen de la unidad organizacional que se evaluara y los
objetivos a lograr. Los objetivos que se establecieron
anteriormente en la etapa de formulacin de la estrategia del
proceso de administracin estratgica (la gestin de la
rentabilidad, la participacin de mercado y la reduccin de
costos, entre otros) se deben usar ciertamente para medir el
rendimiento corporativo despus de implementar las
estrategias.
Tipos de control
Los controles se establecen para concentrarse en los resultados
reales de rendimiento (salida), las actividades que generan el
rendimiento (desempeo) o los recursos que se utilizan para
generarlo (entra-da). Los controles del desempeo especifican
como se debe hacer algo por medio de polticas, reglas,
procedimientos operativos estndar y ordenes de un superior.
Los controles de salida especifican lo que se debe lograr
centrndose en el resultado final de los comportamientos a
travs del uso de objetivos y metas de rendimiento o logros
importantes. Los controles de entrada especifican los recursos,
como conocimientos, destrezas, habilidades, valores y motivos
de los empleados.
Costos basados en actividades
Los costos (ABC, por sus siglas en ingles, activitybased costing) es
un mtodo contable desarrollado recientemente para asignar
costos indirectos y fijos a productos individual o lneas de
productos con base en las actividades de valor agregado que
integran ese producto.12 Por lo tanto, este mtodo contable es
muy til para realizar un anlisis de la cadena de valor de las
actividades de una empresa para tomar decisiones de
subcontratacin.
La contabilidad de costos tradicional es til cuando la mano de
obra directa constituye la mayor parte de los costos totales y la
empresa fabrica solo algunos productos que requieren los
mismos procesos. Esto pudo haber sido valido a principios del
siglo XXI, pero actualmente ya no es importante, cuando los
gastos generales justifican hasta 70% de los costos de
manufactura.
La administracin de riesgos empresariales (ERM, por sus siglas
en ingles, Enterprise risk management) es un proceso integrado
que involucra a toda una corporacin para manejar las
incertidumbres que pudieran influir de manera negativa o
positiva en el logro de los objetivos que ella se haya fijado. En el
pasado, la administracin del riesgo se realizaba en forma
fragmentada dentro de las funciones o unidades de negocio.
Haba personas que administraban el riesgo de procesos, otras el
de seguridad, as como riesgos de seguros, financieros y de
diversos tipos. Como resultado de este enfoque fragmentado, las
empresas enfrentaban enormes riesgos en algunas reas del
negocio y manejaban excesivamente riesgos mucho menores en
otras reas. La ERM ha sido adoptada debido a la cantidad
creciente de incertidumbre ambiental que puede afectar a toda
una corporacin. Por lo tanto, el director de riesgos es uno de los
puestos directivos de mayor crecimiento en las corporaciones
estadounidenses.
El proceso de calificacin de riesgos incluye tres etapas:
1. Identificar los riesgos a travs del anlisis de escenarios o la
tormenta de ideas para realizar autoevaluaciones de riesgos.
2. Clasificar los riesgos mediante alguna escala de efecto y
probabilidad.
3. Medir los riesgos por medio del empleo de algn estndar
acordado.
Medidas financieras tradicionales
La medida de rendimiento corporativo (en cuanto a beneficios)
ms usada comnmente es el rendimiento sobre la
inversin (ROI). Este es simplemente el resultado de dividir el
ingreso neto antes de impuestos entre el monto total invertido
en la empresa (medido generalmente por los activos totales). A
pesar de que el uso del ROI tiene ciertas ventajas, tambin posee
diversas limitaciones. Aunque el ROI da la impresin de
objetividad y precisin se puede manipular con facilidad.
La medida ganancias por accin (EPS, por sus siglas en ingles,
earnings per share), que implica dividir las ganancias netas entre
el monto de acciones ordinarias, tambin presenta varias
deficiencias, tal como una evaluacin de rendimiento pasado y
futuro. En primer lugar, como existen principios contables
alternos que estn disponibles, EPS puede tener valores
diferentes que son igualmente aceptables, segn el principio
seleccionado para su clculo. En segundo lugar, como EPS se
basa en el ingreso acumulado, la conversin del ingreso en
efectivo puede ser a corto plazo o estar retrasada. Por lo tanto,
EPS no toma en cuenta el valor temporal del dinero. El
rendimiento sobre patrimonio (ROE, por sus siglas en ingles,
return on equity), que consiste en dividir el ingreso neto entre el
patrimonio total, tambin tiene limitaciones porque deriva de
datos basados en la contabilidad. Adems, a menudo, EPS y ROE
no se relacionan con el valor de las acciones de la empresa.
El flujo efectivo operativo, que es el monto de dinero generado
por una empresa antes de restar los costos de financiamiento e
impuestos, es una medida amplia de los fondos con que cuenta.
Ventajas
El ROI es una cifra integral y nica que incluye todos los
ingresos, costos y gastos.
Se puede usar para evaluar el desempeo de un
administrador general de una divisin o UEN.
Se puede comparar con el de otras empresas para ver cual
de ellas tiene un mejor rendimiento.
 Proporciona un incentivo para usar eficientemente los
activos circulantes y adquirir nuevos activos solo cuando
estos incrementen los beneficios en forma significativa.
Limitaciones
El ROI es muy sensible a la poltica de depreciacin, pues se
puede aumentar mediante el registro del valor de los
activos a travs de una depreciacin acelerada.
Puede desalentar la inversin en nuevas instalaciones o el
mejoramiento de las ya existentes. Las plantas antiguas con
activos depreciados tienen ventaja sobre las plantas ms
nuevas en la obtencin de un ROI ms alto.
Proporciona un incentivo a los administradores de divisin
para establecer precios de transferencia tan altos como sea
posible a bienes vendidos a otras divisiones y cabildear por
una poltica corporativa que favorezca las transferencias
internas en vez de las compras a otras empresas.
Los administradores tienden a centrarse ms en el ROI a
corto plazo que en su uso a largo plazo. Esta actitud
proporciona un incentivo para la desviacin de metas y
otras consecuencias disfuncionales.
El ROI no es comparable a travs de industrias que operan
con ventaja bajo diferentes condiciones.
Es afectado por la economa en general y tiende a ser ms
alto en poca de prosperidad y ms bajo en una recesin.
Es afectado por prcticas de inventario (LIFO o FIFO) y la
inflacin.
El valor para los accionistas se define como el valor actual de la
corriente futura proyectada de flujos de efectivo de un negocio
ms el valor de la empresa si esta se liquidara. Bajo el argumento
de que el propsito de una empresa es aumentar la riqueza de
los accionistas, el anlisis de este parmetro se concentra en el
flujo de efectivo como la medida clave de rendimiento.
El valor econmico agregado (EVA) se ha convertido en un
mtodo de valor para los accionistas extremadamente popular
para medir el rendimiento corporativo y de divisiones y es
probable que este en vas de reemplazar al ROI como la medida
de rendimiento estndar. Este parmetro mide la diferencia
entre los valores antes de la estrategia y despus de ella en la
empresa.
EVA = ingreso operativo despus de impuestos - (inversin en
activos x costo de capital promedio ponderado)
E1 valor de mercado agregado (MVA) es la diferencia entre el
valor de mercado de una Corporacin y el capital que aportan los
accionistas y prestamistas. Al igual que el valor actual neto, mide
el clculo que hace el mercado del valor actual neto de los
proyectos de inversin de capital, pasados y futuros de una
empresa. Como tal, el MVA es el valor actual del EVA future33
Para calcular el MVA:
1. Sume todo el capital que se ha invertido en una empresa,
incluyendo el de los accionistas, los tenedores de bonos y las
ganancias retenidas.
2. Reclasifique ciertos gastos contables, como IyD, para reflejar
que son realmente inversiones en ganancias futuras, lo cual
proporciona el capital total de la empresa. Hasta ahora, este es
el mismo enfoque utilizado para calcular el EVA.
3. Con base en el precio actual de las acciones obtenga el valor
total de las acciones en circulacin y smelo a la deuda de la
empresa, lo que da como resultado el valor de mercado de la
empresa. Si este es mayor que todo el capital invertido en ella, la
empresa tiene un MVA positivo, lo que significa que la
administracin (y la estrategia que esta sigue) ha creado riqueza.
Sin embargo, en algunos casos, el valor de mercado de la firma
es en realidad menor que el capital invertido en ella, lo que
significa que la riqueza de los accionistas se est destruyendo.
El cuadro de mando integral combina medidas financieras que
expresan los resultados de acciones ya realizadas con medidas
operativas sobre la satisfaccin del cliente, los procesos internos
y las actividades de innovacin y mejoramiento de la
corporacin, es decir, los conductores del rendimiento financiero
futuro. La administracin debe desarrollar metas u objetivos en
cada una de las cuatro reas siguientes:
Financiera: que impresin se da a los accionistas?
Clientes: cmo perciben los clientes a la empresa?
Perspectiva empresarial interna: en que debe sobresalir?
Innovacin y aprendizaje: se puede proseguir el proceso de
mejora y creacin de valor?
Posteriormente, a cada meta de cada rea (por ejemplo, evitar la
quiebra del rea financiera) se le asigna una o ms medidas, as
como un objetivo y una iniciativa. Estas medidas son
consideradas como medidas de rendimiento clave, es decir,
medidas bsicas para lograr una opcin estratgica deseada. Por
ejemplo, una empresa podra incluir el flujo de efectivo, el
crecimiento de las ventas trimestrales y el ROE como medidas
para lograr el xito en el rea financiera.
Auditoria administrativa. Las auditorias administrativas son
muy tiles para las juntas directivas en el proceso de evaluacin
del manejo que hace la administracin de diversas actividades
corporativas. Las auditorias administrativas se desarrollaron para
evaluar actividades como la responsabilidad social corporativa,
reas funcionales como el departamento de marketing y otras
como la divisin internacional. Estas auditoras pueden ser tiles
si las juntas directivas han seleccionado reas funcionales o
actividades especificas que deben ser mejoradas.
Auditoria estratgica. Es un tipo de auditora administrativa,
pues proporciona una lista de preguntas, por rea o tema, que
permite realizar un anlisis sistemtico de diversas funciones y
actividades corporativas. Es un tipo de auditora administrativa
muy til como herramienta de diagnostico para sealar reas
problemticas a nivel corporativo y destacar fortalezas y
debilidades organizacionales, as como oportunidades y
amenazas ambientales (FODA). Este instrumental ayuda a
determinar por qu cierta rea crea problemas a una
corporacin y a generar soluciones para el problema. Por lo
tanto, es muy til para evaluar el desempeo de la
administracin de alto nivel.
Los centros de responsabilidad se usan para aislar una unidad
con el fin de evaluarla de manera independiente del resto de la
Corporacin.
Centros de costos estndar: los centros de costos estndar se
usan principalmente en instalaciones de manufacture. Los costos
estndar (o esperados) de cada operacin se calculan con base
en datos histricos. Al evaluar el rendimiento del centra, sus
costos estndares totales se multiplican por las unidades
producidas. El resultado es el costo de produccin esperado, que
despus se compara con el costo de produccin real.
Centros de ingresos: cuando existen centros de ingresos, la
produccin se mide generalmente en unidades o dlares sin
considerar los costos de los recursos (por ejemplo, salarios). En
consecuencia, el centra se evala en relacin con su eficacia, sin
considerar su eficiencia. Por ejemplo, la eficacia de una regin de
ventas se determina comparando sus ventas reales con sus
ventas proyectadas o del afeo anterior. Los beneficios no se
toman en cuenta porque los departamentos de ventas tienen
una influencia muy limitada sobre el costo de los productos que
venden.
Centros de gastos: los recursos se miden en dlares, sin
considerar los costos de los productos o servicios. De esta forma,
los presupuestos se elaboran para gastos diseados (costos que
se pueden calcular) y para gastos discrecionales (costos que solo
se pueden estimar). Los centros de gastos tpicos son los
departamentos administrativos, de servicio y de investigacin.
Cuestan dinero a la empresa, aunque solo contribuyen
indirectamente con los ingresos.
Centros de beneficios: el rendimiento se mide en relacin con la
diferencia entre los ingresos (que miden la produccin) y los
gastos (que miden los recursos). Un centro de beneficios se
establece comnmente siempre que una unidad organizacional
tiene control tanto sobre sus recursos como sobre sus productos
o servicios. Cuando tienen este tipo de centros, las empresas se
pueden organizar en divisiones de lneas de productos
independientes. El administrador de cada divisin recibe
autonoma en la medida en que pueda mantener los beneficios a
un nivel satisfactorio mejor.
El precio de transferencia se usa comnmente en corporaciones
integradas verticalmente y funciona bien cuando un precio se
puede determinar fcilmente para una cantidad determinada de
producto.
Centros de inversin: debido a que muchas divisiones de
grandes corporaciones de manufactura usan activos importantes
para fabricar sus productos, su base de activos se debe
contabilizar en su evaluacin del rendimiento.
Segn Xerox Corporation, la empresa que imito este concepto en
Estados Unidos, el benchmarking o comparacin de parmetros
es "el proceso continuo de medicin de productos, servicios y
practicas frente a los de competidores ms fuertes o empresas
reconocidas como lderes de la industria".51 El benchmarking, un
programa cada vez ms popular, se basa en el concepto de que
no tiene sentido reinventar algo que alguien ya utiliza. Implica
aprender abiertamente como otros hacen algo mejor que
nuestra propia empresa de tal manera que esta no solo pueda
imitar, sino quiz incluso mejorar sus tcnicas actuales. El
proceso de benchmarking implica usualmente los siguientes
pasos:
1. Identificar el rea o proceso que se desea examinar. Debe
ser una actividad que tenga potencial para determinar la
ventaja competitiva de una unidad de negocio.
2. Encontrar medidas de desempeo y produccin del rea o
proceso y realizar mediciones.
3. Seleccionar una serie accesible de competidores y las
mejores empresas en su clase con las cuales compararse.
Con frecuencia, estas son empresas que estn en industrias
completamente diferentes, pero que realizan actividades
similares. Por ejemplo, cuando Xerox deseaba mejorar su
cumplimiento de pedidos, recurri a L.L. Bean, la exitosa
empresa de pedidos por correo, para saber cmo esta logro
la excelencia en esta rea.
4. Calcular las diferencias entre las mediciones de rendimiento
de la empresa y las de las mejores empresas en su clase y
determinar porque existen esas diferencias.
5. Desarrollar programas tcticos para cerrar las brechas de
rendimiento.
6. Implementar los programas y despus comparar las nuevas
mediciones resultantes con las de las mejores empresas en
su clase.
Aspectos de medicin internacional
Las tres tcnicas usadas con ms frecuencia en la evaluacin del
rendimiento internacional son el ROI, el anlisis de presupuestos
y las comparaciones histricas. En un estudio, 95% de los
funcionarios corporativos entrevistados declare que usan las
mismas tcnicas de evaluacin para calificar las operaciones
extranjeras y nacionales. La tasa de rendimiento fue mencionada
como la medida individual ms importante.57 No obstante, el
ROI puede ocasionar problemas cuando se aplica a las
operaciones internacionales: debido a las monedas extrajeras,
distintos ndices de inflacin, diferentes tasas fiscales y el uso de
precios de transferencia, tanto la cifra de ingreso neto como la
base de inversin se pueden distorsionar gravemente.
Sistemas de informacin estratgica
Para que las medidas de rendimiento produzcan algn efecto en
la administracin estratgica, primero se deben comunicar al
personal responsable de formular e implementar los planes
estratgicos. Esta funcin se lleva a cabo por medio de los
sistemas de informacin estratgica, que pueden ser
computarizados o manuales, formales o informales.
Formulacin de la Estrategia: Estrategia Funcional y Opcin
Estratgica:
Estrategia Funcional: es el enfoque que adopta un rea
funcional para lograr los objetivos y las estrategias de la
corporacin y las unidades de negocio para maximizar la
productividad de los recursos. Se ocupa del desarrollo y
cuidado de una capacidad funcional para proporcionar una
ventaja competitiva a una empresa o unidad de negocio.
Estrategia de marketing: se concentra en el precio, la venta
y la distribucin de un producto. Por medio del uso de una
estrategia de desarrollo de mercado, una empresa o unidad
de negocio puede: 1) capturar una mayor parte de un
mercado existente para los productos actuales a travs de
la saturacin y penetracin de mercado 2) desarrollar
nuevos mercados para productos actuales. Los gigantes de
productos de consumo como, Colgate-Palmolive y Unilever
son expertos en el uso dela publicidad promocin para
implantar una estrategia de saturacin/penetracin de
mercado con el fin de ganar la participacin dominante en
el sector de una categora de productos.
Desarrollo de producto: una empresa o unidad de negocio
puede 1) desarrollar nuevos productos para mercados
existentes 2) desarrollar nuevos productos para nuevos
mercados
 Extensin de lneas: es una buena forma de atraer a los
clientes actuales de una empresa
Estrategia de empuje: al invertir una gran cantidad de
dinero en promociones comerciales para ganar o conservar
espacios de estante en tienda al detalle.
Estrategia de atraccin: en la que la publicidad arrastra los
productos a travs de los canales de distribucin.
Precios Premium: ofrecen la oportunidad de obtener la
crema del nivel superior de la curva de demanda con
precio alto mientras el producto es novedoso y los
competidores son escasos.
Precios de introduccin: intentan acelerar el desarrollo de
mercado y ofrecen a la firma pionera la oportunidad de
usar la curva de experiencia para ganar participacin de
mercado con un precio bajo y despus dominar la industria.
Precio dinmicos: es una prctica en la que los precios
varan frecuentemente con base en la demanda, el
segmento de mercado y la disponibilidad de los productos.
Estrategia financiera: examina las implicaciones financieras
de las opciones estratgicas de nivel corporativo y de
unidades de negocios e identifica el mejor curso de accin
financiero. Tambin proporciona una ventaja competitiva a
travs de un menor costo de fondos y una capacidad
flexible para recaudar capital con el fin de apoyar una
estrategia empresarial.
Compra apalancada: una empresa adquiere otra mediante
una transaccin financiera principalmente con deuda, la
cual se obtiene por lo general de una tercera parte, como
una empresa aseguradora o un banquero de inversin.
Finalmente, la deuda se paga con el dinero que generan las
operaciones de la empresa adquirida o con la venta de sus
activos.
Reduccin de acciones en circulacin: en contraste con
tpica reduccin de acciones de 2 por 1 en la que un
inversionista recibe una accin adicional por cada accin
 que posee (y en la que cada accin vale solo la mitad), en
una reduccin de acciones en circulacin de 1 por 2, las
acciones de un inversionista se dividen a la mitad a cambio
del mismo monto total de dinero (en la que cada accin
vale ahora el doble).
Accin de rastreo: es un tipo de accin comn que se
relaciona con una parte de los negocios de una
corporacin. Esta estrategia permite a las empresas
destacar una unidad de negocio de alto crecimiento sin
vender al negocio.
Las estrategias de I y D: se ocupa de la innovacin y el
mejoramiento de productos y procesos. Tambin aborda la
mezcla adecuada de diferentes tipos de I y D (bsica, de
productos o de procesos) y la pregunta de cmo tener
acceso a nueva tecnologa, ya sea a travs del desarrollo
interno, de la adquisicin externa o alianzas estratgicas.
Un lder en Tecnologa: es decir, ser pionero en una
innovacin, o un seguidor de tecnologa, esto es, un
imitador de los productos de competidores.
Innovacin abierta: en la que una empresa utiliza alianzas y
relaciones con laboratorios corporativos, gubernamental y
acadmico para conocer nuevos desarrollo.
Estrategias de operaciones: determina como y donde se
fabrican un producto o servicio, el nivel de integracin
vertical del proceso de produccin, el despliegue de
recursos fsicos y las relaciones con los proveedores.
Estrategia de compras: se ocupa de obtener materias,
partes y suministros necesarios para realizar la funcin de
operaciones. La estrategia de compras es importante
porque los materiales y los componentes adquiridos de
proveedores comprenden 50% del total de los costos de
manufactura de empresas fabriles del reino unido, Estados
Unidos, Australia, Blgica y Finlandia.
Adquisicin mltiple: la empresa adquiriente ordena una
parte especfica a varios proveedores. Este enfoque ha sido
 considerado tradicionalmente como superior a otros
enfoques de compra 1) obliga a los proveedores a competir
por el negocio de un competidor importante, lo cual reduce
los costos de la compra 2) si un proveedor no puede
realizar la entrega, por lo general otro puede hacerlo, lo
que garantiza que la partes y los suministros estn siempre
disponible cuando se requieran.
Fuente nica: como la nica opcin razonable para obtener
una calidad una parte especifica. Dado su inters en incluir
calidad en un producto desde sus etapas inciales de
desarrollo, deming sostena que el comprador debe
trabajar de cerca con el proveedor en todas las etapas.
Justo a tiempo: por sus siglas en ingles, just-in time en el
que las partes adquiridas llegan a la planta justo cuando se
requieren en vez de mantenerlas en inventarios.
Suministro paralelo: dos proveedores son proveedores
exclusivos de dos partes diferentes, pero que tambin son
proveedores de respaldo de las partes de cada uno. Sin un
proveedor no puede suministrar todas las partes a tiempo,
se le pide al otro proveedor que supla la diferencia.
Estrategia logstica: se encarga del flujo de productos hacia
el proceso de manufactura y hacia el exterior de este.
Estrategia de ARH: entre otras cosas, aborda una
inquietante cuestin: Debe una empresa o unidad de
negocio contratar muchos empleados poco capacitados
que reciban un salario bajo, realicen trabajos repetidos y
probablemente renuncien en poco tiempo.
Estrategia de tecnologa de informacin: para que sus
unidades de negocio obtengan una ventaja competitiva.
Cuando FedEx proporcion por primera vez a sus clientes el
software informtico PowerShip para guardar direcciones,
imprimir etiquetas para envos y rastrear la ubicacin de
paquetes, sus ventas aumentaron significativamente.
La subcontratacin: implica la compra a otra empresa de un
producto o servicio que antes se proporcionaba
 internamente. La subcontratacin ha comenzado a
convertirse en una parte cada vez ms importante de la
toma de decisiones estratgicas y una forma significativa
de aumentar la eficiencia y, con frecuencia, la calidad.
Seguir al lder: imitar la estrategia de un competidor lder
podra parecer una buena idea, pero pasa por alto las
fortalezas y debilidades especificas de una empresa y la
posibilidad de que el lder est equivocado.
Anotar otra carrera: si una empresa tiene xito porque es
lder en un producto extremadamente exitoso, tiende a
buscar otro superproducto que le garantice crecimiento y
prosperidad.
Carrera armamentista: participar en una batalla encarnizada
con otra empresa por ganar mayor participacin de
mercado puede aumentar el ingreso de venta, pero ese
aumento ser ms que igualado por el incremento de los
costos de publicidad, promocin, I y D y manufactura.
Hacer de todo: cuando la administracin tiene frente a si
varias oportunidades interesantes, podra tender a lanzarse
hacia todas ellas.
Mano perdedora: una corporacin puede invertir tanto en
una estrategia especfica que la administracin de alto nivel
no esta dispuesta a aceptar su fracaso.
Escenarios corporativos: son estados financieros proforma
(proyectados) y los estados de resultados que pronostican
el efecto que producir cada estrategia alterna y sus
diversos programas en el rendimiento de la inversin
corporativa y de las divisiones.
Riesgo: est integrado no solo por la probabilidad de que la
estrategia sea eficaz, sino tambin por la cantidad de
activos que la empresa debe asignar a esa estrategia y la
cantidad de tiempo que los activos no estarn disponible
para otros usos.
Opcin estratgica: significa la evaluacin de estrategias
y la seleccin de la mejor alternativa.
 Investigacin dialctica: la filosofa dialctica, cuyo
origen se remonta a Platn y Aristteles y en pocas
mas recientes a Hegel, implica la combinacin de dos
puntos de vista conflictivos, la tesis y la anttesis, en
una sntesis. La investigacin dialctica requiere que
se generen dos propuestas que usen diferentes
supuestos para fundamentar cada estrategia alterna
bajo consideracin.
Exclusividad mutua: tomar cualquier alternativa
impedira tomar la otra.
xito: debe ser viable y tener una buena probabilidad
de xito
Integridad: debe tomar en cuenta todos los aspectos
estratgicos clave.
Congruencia interna: debe tener sentido por si misma
como una decisin estratgica para toda la empresa y
no contradecir las meta, las polticas ni las
estratgicas clave que persigue la firma o sus
unidades en ese momento.