Chapter 12

Planning Information Systems Resources

PENGENALAN
Bab ini membahas bagaimana membuat rencana untuk sumber daya informasi yang sejalan
dengan strategi bisnis organisasi serta visinya untuk kedepan. Karena itu kita perlu merlihat di
proses perencanaan yang meliputi:
1. Penilaian sumber daya informasi saat ini (status quo),
2. Pembentukan visi informasi,
3. Pembentukan arsitektur TI untuk visi tersebut,
4. Perumusan rencana strategis IS (roadmap) untuk mengembangkan informasi organisasi
sumber daya dari status mereka saat menuju visi dan arsitektur yang diinginkan
5. formulasi jangka pendek rencana operasional IS berdasarkan rencana strategis IS.

MANFAAT PERENCANAAN SUMBER DAYA INFORMASI

Membuat keputusan sumber daya adalah fungsi penting dari rencana sumber daya informasi
untuk menciptakan konteks yang jelas. Seseorang dalam banyak organisasi mungkin bekerja
setiap hari, bergerak dari satu pertemuan ke pertemuan yang lain dan dari satu proyek ke yang
lain, dan tidak benar-benar memahami arah keseluruhan organisasi. Proses perencanaan
membentuk arah secara keseluruhan dan visi IS untuk suatu organisasi yang harus
mempengaruhi keputusan tentang sumber daya IS.
Menyelaraskan dengan tujuan bisnis dari manajer senior pada organisasi saat ini,
memiliki harapan lebih tinggi dari pada sebelumnya tentang cara-cara baru atau inisiatif strategis
yang dapat dijalankan. Eksekutif yang terus mencari sumber-sumber keunggulan baru yang
kompetitif, dan investasi IT dapat menjadi sumber lain untuk suatu diferensiasi di pasar. Setiap
langkah dalam proses perencanaan kebutuhan sumber daya informasi berjajaran dengan cita-cita
saat ini dan masa depan dan partisipasi manajer bisnis sangat penting untuk memastikan bahwa
rencana sumber daya jangka pendek dan jangka panjang diselaraskan dengan lancar dan tujuan
masa depan bisnis.
Menyeimbangkan trade-off antara standardisasi dan ketangkasan adalah berfokus pada
pencapaian organisasi tingkat tinggi. Standardisasi sumber-sumber informasi dibuat untuk proses
umum yang efisien dan biaya yang lebih rendah. Secara bersamaan mereka perlu untuk
menanggapi kebutuhan unit bisnis yang memerlukan inovasi dengan teknologi baru (Segarsdan
Grover, 1999).
Tanpa disepakati organisasi, arsitektur TI menjalankan risiko yang berpengaruh saat ini.
Penjual persembahan atau jangka pendek bisniskebutuhan daripada memastikan efisiensi jangka
panjang danorganisasi ketangkasan. Proses perencanaan yang mengakibatkanTI arsitektur yang
mendukung Standardisasi iniversus kelincahan trade-off akan mengakibatkan lebih realistisIS
rencana strategis untuk mencapai keseimbangan terbaikantara tujuan bisnis in i kadang-kadang
bersaing. Dokumen perencanaan yang dihasilkan dari proses inijuga dapat digunakan oleh para
pemimpin adalah untuk berkomunikasi denganvendor tentang kemampuan yang dibutuhkan oleh
organisasi merekahari ini dan di masa depan.

Mendapatkan persetujuan penanaman modal

Investasi modal besar memerlukan persetujuan proses yangmelibatkan top manajemen dan
Direksi, daninvestasi IT yang banyak jatuh ke dalam kategori ini. Perencanaan yangproses yang
menghasilkan visi dan arsitektur itu menangkapapa tingkat tinggi tujuan adalah untuk modal
investasi IT,dan rencana IS strategis menyediakan peta jalanuntuk bagaimana investasi ini akan
membantu organisasi mendapatkansana. Keluaran dari sumber informasi perencanaanproses
harus karena itu menghasilkan permintaan modal investasi ITyang jelas selaras dengan tujuan
bisnis dansudah cukup dukungan dari manajer bisnis untukmembandingkan menguntungkan
dengan permintaan modal investasi lainnyayang diprioritaskan untuk pendanaan.
Sumber informasiProses perencanaan

Gambar 12.1 menggambarkan hubungan antara perencanaanbisnis keseluruhan dan informasi

sumber daya perencanaan.Di sebelah kiri adalah langkah-langkah umum yang diperlukan untuk
mengaturarah untuk bisnis. Di sebelah kanan adalah yang diperlukanperencanaan langkah-
langkah untuk organisasi informasisumber daya. Panah menggambarkan pandangan bagaimana
langkahdalam bisnis proses (di sisi kiri) perencanaan dapatdampak sumber informasi
perencanaan langkah (di sebelah kanansisi), dan sebaliknya.Adalah manajer telah
mengembangkan jangka pendek operasionalrencana dan anggaran selama bertahun-tahun.
Namun,tugas resmi mengembangkan dan berkomunikasiinformasi sumber daya visi dan
arsitekturmasih relatif baru untuk banyak organisasi. Penelitiantelah menunjukkan bahwa
keterlibatan manajemen senior distrategis adalah proses perencanaan menghasilkan yang paling
sukseshasil (Basu et al., 2002), tetapi apa yang dibutuhkan untukmembuat penyerahan pada
setiap langkah dalam proses iniakan memerlukan usaha yang berbeda dari organisasi
untukorganisasi.Fokus kami dalam bab ini akan berada di sisi kanan12.1 gambar. Asumsi kita
secara keseluruhan adalah bahwa organisasiadalah perencanaan dan proses perencanaan
bisnisdihubungkan, dan bahwa manajer bisnis memainkan peran kunci dalam ISproses
perencanaan. Bab-bab sebelumnya juga berpendapat bahwaadalah keputusan harus erat selaras
dengan arahbisnis. Ada suatu pepatah untuk menyelaraskan tidak hanyarencana IS strategis
dengan rencana bisnis tetapi juga untuk mengelolaportofolio proyek atau set itu layanan (Chan
danReich, 2007). Berjuang untuk mencapai bisnis dan keselarasan ITadalah proses yang terus-
menerus (Lihat kotak "bisnis dan TIAlignment").Berikutnya kami menjelaskan setiap langkah-
langkah proses lima, dankeluaran dari setiap langkah.

Menilai Sumber daya informasi saat ini

Sumber informasi proses perencanaan harus dimulaidengan penilaian penggunaan informasi dan
dalamseluruh organisasi dan penilaian organisasi ISitu sendiri. Kinerja saat ini dibandingkan
sebelumnyarencana, pesaing, atau seperangkat tujuan masa lalu. ADALAHSurvey juga sering
dilakukan untuk mengukur internal(bisnis) kepuasan dengan kinerja IS.Competing organisasi
adalah "benchmarked" untuk menentukanapa muka maupun apa yang dicapai lainorganisasi.Ini
penilaian status quo adalah biasanyadilakukan oleh Komite manajer bisnis dan ISprofesional,
mungkin dengan bantuan tenaga ahli luar.
Di luar fasilitator dapat membawa objektivitas yang diperlukan danpengalaman untuk
proses, tetapi nilai mereka harus ditimbangterhadap biaya tambahan. Sebagai alternatif, penilaian
mungkinbenar-benar dilakukan dengan organisasi luar dandisajikan di atas bisnis dan adalah
pemimpin. Jika menyeluruhpenilaian telah dilakukan dalam selama dua atau tigatahun, maka
update mungkin semua yang diperlukan.

Mengukur Kegunaan IS dan Sikap

Penilaian sumber informasi yang dilakukan, harus mengukur level sumber daya informasi saat
ini dan penggunaan dalam organisasi dan membandingkannya dengan serangkaian standar.
Standar ini mungkin berasal dari kinerja masa lalu dalam organisasi, benchmark teknis, norma
industri, dan "best of class" perkiraan yang diperoleh dari perusahaan lain. Selain menggunakan
langkah-langkah, sikap pengguna dan staf dari organisasi IS adalah penting. Pendapat tentang
kinerja organisasi IS dalam kaitannya dengan kegiatan kebutuhan dan arah bisnis harus diukur.
Demikian juga, penilaian teknis dari infrastruktur TI harus dilakukan untuk membangun kinerja
terhadap benchmark seperti keandalan dan respon waktu.
 Penilaian sumber informasi meliputi inventarisasi dan mengevaluasi sumber daya
sebuah sumberdaya informasi organisasi dalam hal seberapa baik mereka memenuhi
kebutuhan bisnis organisasi dan misi IS.

Meninjau Misi IS Organisasi

Bagian penting lainnya dari tahap penilaian adalah mereview misi departemen IS. Misi IS harus
ditetapkan sebagai alasan mendasar untuk kegiatan departemen IS. Seperti yang diperkenalkan
dalam Bab 1, misi organisasi IS dapat berbeda antara satu organisasi dengan yang lainnya.
Beberapa IS departemen dapat fokus terutama pada dukungan operasional atau pengurangan
biaya, sementara yang lain berfokus pada bagaimana menggunakan teknologi baru untuk
mencapai "penggerak pertama" keuntungan di pasar.
Partisipasi manajer bisnis dalam latihan penilaian adalah salah satu cara untuk
memastikan bahwa pernyataan misi IS mendefinisikan peran yang paling tepat untuk departemen
IS. Keterlibatan ini juga memungkinkan manajer bisnis di seluruh organisasi untuk memahami
lebih baik mengapa departemen IS membutuhkan pernyataan misi.

Menilai Kinerja Versus Tujuan

Penilaian tahunan IS harus mencakup data kinerja aktual. Gambar 12.4 memberikan contoh
dari sebuah bank regional di Midwest di mana beberapa tujuan operasional departemen IS untuk
tahun sebelumnya dibandingkan terhadap metrik kinerja aktual. Alasan penilaian kekurangan ini
adalah informasi ini dapat digunakan sebagai masukan untuk langkah-langkah selanjutnya
dalam informasi proses perencanaan sumber daya dan untuk menetapkan tujuan operasional
tertentu untuk tahun berikutnya.
MENCIPTAKAN VISI INFORMASI
Setelah menilai penggunaan saat ini dan manajemen sumber daya organisasi informasi,
bersama bisnis dan sistem informasi, harapan kepemimpinan bagaimana informasi
akan digunakan di masa depan harus ditentukan. Mengembangkan visi membutuhkan baik
pemahaman arah masa depan bisnis dan pemahaman dari informasi peran bisa bermain terbaik
dalam memungkinkan strategi bisnis.

Sebuah visi informasi adalah ekspresi tertulis dari masa

depan yang diinginkan tentang bagaimana informasi akan
digunakan dan dikelola dalam organisasi.

Sebuah contoh mungkin berguna untuk menjelaskan proses. Sebuah perusahaan

percetakan kecil di Atlanta diambil alih oleh manajemen baru sebagai hasil dari akuisisi. Selama
tiga off-site, sesi diskusi penuh hari itu ditahan menciptakan visi dan arah baru bagi perusahaan
secara keseluruhan, gugus tugas mengembangkan seperangkat spesifikasi dasar dan fundamental
proposisi tentang perusahaan di masa depan, yang menyebabkan keputusan strategi bisnis baru.
manajer senior dan pemimpin IS kemudian Ulasan ini prioritas bisnis bersama dengan visi bisnis
baru. Setelah beberapa sesi, mereka bersama-sama tiba di shared visi untuk sumber daya
informasi dalam perusahaan, seperti yang dinyatakan di bawah:
Manajer bisnis akan tahu bagaimana menggunakan informasi untuk membuat keputusan
dan bagaimana menggunakan kemampuan sumber daya kami informasi secara efektif.
 Setiap unit bisnis dan departemen fungsional akan mengelola sumber daya informasinya
dalam suatu keseluruhan arsitektur TI.
Semua proses dukungan bisnis yang ada (misalnya, pembelian pemrosesan order) akan
otomatis (dengan aturan bisnis) untuk membebaskan waktu manusia kritis sumber.
Semua pelanggan internal (karyawan) akan punya desktop alat dengan akses mudah ke
jaringan internal dan eksternal (Internet) untuk penelitian dan komunikasi.
jaringan perusahaan kami akan dapat layanan besar jumlah node jarak jauh (untuk dapat
mengirim dan menerima file besar dari pelanggan eksternal) dengan kecepatan tinggi.
permintaan pengguna pada sistem informasi kami setiap tahun akan mengalami:
1. Pertumbuhan Sedang volume transaksi pada yang ada sistem umum.
2. Pertumbuhan yang tinggi dalam permintaan ad hoc untuk informasi pada semua sistem
bersama dan pribadi.
3. Pertumbuhan tinggi volume transaksi dari baru aplikasi pada sistem bersama dan pribadi.
Pemenuhan pesanan siklus (untuk pelanggan eksternal) akan didukung oleh terpadu,
komprehensif, dan database yang akurat.

Secara bersama-sama, pernyataan ini menentukan manajemen bagaimana senior yang

menginginkan informasi yang akan digunakan dan dikelola dalam masa depan. Keputusan
arsitektur tentang cara menyebarkan Data perusahaan, software, orang, dan lainnya IS aset belum
ditentukan. Itu adalah langkah berikutnya.

MERANCANG ARSITEKTUR TEKNOLOGI INFORMASI

Seperti visi informasi, arsitektur TI yang ideal Pemandangan dari negara masa depan
informasi organisasi sumber. arsitektur ini menentukan bagaimana teknologi sumber daya (yaitu,
hardware, software, jaringan, data) dan aset manusia (yaitu, personel) dari organisasi IS harus
diselenggarakan untuk mendukung model operasi perusahaan dan visi informasi.
Model arsitektur TI yang diusulkan oleh Ross (2003) memiliki empat tahap arsitektur TI dari
"kematangan" yang memiliki berbeda implikasi strategis untuk bisnis (lihat Gambar 12.5).
Definisi dan nilai yang masing-masing empat arsitektur TI membawa ke bisnis dapat
diringkas sebagai berikut:
1. Aplikasi Silo Arsitektur-arsitektur terdiri dari aplikasi individu melayani individu proses
atau unit bisnis. Arsitektur ini baik untuk inovasi lokal dan dukungan tetapi menghambat
crossunit inisiatif dan pelaporan.
2. Standar Teknologi Arsitektur-ini arsitektur mengikat perusahaan bersama-sama
menggunakan aplikasi yang standar dan terintegrasi, misalnya, dengan menerapkan
modul dari ERP arsitektur ini Tahap didukung dengan memusatkan sebagian besar
sumber daya TI.
3. Data dirasionalisasi dan Proses Architecture- Bangunan pada teknologi standar,
organisasi dapat mengembangkan standar ketat untuk mengoptimalkan paling mereka
proses penting (misalnya, supply chain) dan data yang mendukung mereka. arsitektur
standar ini membutuhkan usaha teknis yang signifikan dan organisasi manajemen
perubahan karena menghilangkan variabilitas proses inti dan "mengunci mereka turun."
Namun, ketika dicapai, arsitektur ini posisi organisasi dengan cepat memanfaatkan proses
ini dengan fitur baru sebagai perubahan lanskap kompetitif.
4. Modular Arsitektur - Menyadari bahwa bisnis inti proses dari organisasi multinasional
perlu fleksibilitas untuk bersaing secara lokal, tahap arsitektur ini membawa kembali
modul yang disesuaikan yang ekstensi dari inti standar. Meskipun studi ini (Ross, 2003)
tidak menemukan organisasi di tahap ini, kita sekarang dapat melihat bahwa pilihan
arsitektur baru, seperti layanan- Oriented Architecture dan Cloud Computing, akan
mendukung tahap ini dan bahwa banyak organisasi yang mengejar
 Model tahap ini mengingatkan kita bahwa organisasi perlu belajar karena mereka
berkembang, dan bahwa pindah dari panggung 1 ke tahap 3 (yaitu, silo aplikasi untuk
dirasionalisasikan proses dan data) akan sangat berisiko karena pembelajaran yang dihasilkan
dari standardisasi teknologi infrastruktur belum tercapai. Hal ini dapat terlihat pada perbedaan
diperlukan untuk kemampuan IT untuk Tahap 1 vs stadium 3, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 12.6. Sebuah langkah dari setiap tahapan ke depan membutuhkan kerjasama yang
signifikan antara TI dan bisnis orang di semua tingkatan dan membentuk dasar dari kepercayaan
dan teknologi yang mendukung gerakan lebih lanjut.

Strategi bisnis kadang-kadang tidak sepenuhnya dipahami sampai ada perubahan besar dalam
bisnis. Sebagai contoh, inisiatif restrukturisasi bisnis utama, seperti penggabungan usaha,
outsourcing awal bisnis proses, atau kolaborasi baru antara rantai nilai mitra, memerlukan
arsitektur TI yang dapat merespon cepat terhadap perubahan batas-batas organisasi. Strategi yang
membalas pada sistem proprietary dan lokal standar daripada praktik industri dapat menghambat
perubahan bisnis tersebut. Di masa depan, berorientasi layanan arsitektur TI dapat mengurangi
beberapa masalah ini.
MERUMUSKAN STRATEGIS ADALAH RENCANA
Setelah mendirikan sebuah visi informasi dan arsitektur TI, proses sumber informasi
perencanaan harus menghasilkan dua kiriman-rencana strategis utama IS rencana dan jangka
pendek operasional IS rencana.

Rencana IS strategis berisi kumpulan longerterm

tujuan (sering tiga sampai lima tahun) yang mewakili
gerakan terukur ke arah informasi visi dan arsitektur TI
dan satu set inisiatif utama terkait yang harus dilakukan
untukperencanaan
Tujuan dari upaya mencapai tujuan tersebut.
strategis adalah untuk membentuk sumber daya perusahaan
dan produk sehingga mereka menggabungkan untuk menghasilkan hasil yang dibutuhkan dan
membuat kemajuan ke arah visi organisasi. Sejalan dengan rencana bisnis, strategis IS rencana
berisi satu set tujuan jangka panjang yang mendefinisikan jalan yang harus diambil (atau peta
jalan) untuk masa depan negara yang konsisten dengan visi informasi dan Arsitektur IT.

Proses Perencanaan Strategi Sistem Informasi

Pengembangan rencana strategis IS dicapai dalam empat langkah dasar: menetapkan tujuan
atau sasaran, melakukan analisis eksternal, melakukan analisis internal dan membangun inisiatif
strategis. Meskipun mereka diperlakukan di sini dalam urutan, sebagian besar proses
perencanaan melibatkan iterasi melalui empat langkah.
TUJUAN PENGATURAN. Penetapan tujuan IS dilakukan dalam banyak cara yang sama
seperti tujuan strategis yang ditentukan untuk setiap bisnis atau organisasi fungsional. Tindakan
diidentifikasi untuk masing-masing daerah hasil kunci untuk organisasi. IS tujuan sering
didirikan pada daerah seperti tingkat pelayanan departemen IS, produktivitas personil IS dan
kesesuaian teknologi aplikasi. Tujuan yang berkaitan dengan peningkatan efektivitas, akses ke
sumber daya eksternal, dan luasnya bisnis. Keterlibatan manajer dalam aplikasi IS juga mungkin

MELAKUKAN ANALISIS INTERNAL DAN EKSTERNAL

Langkah kedua dalam rencanapengembangan IS strategisadalah review lingkungan eksternal di
manainformasi sumber daya organisasi harus dikembangkan selama periode perencanaan sekitar
tiga sampai lima tahun. Langkah ini harus mencakup ulasan tentang rencana strategis bisnis
perusahaan serta perkiraan industri TI. Cukup sering hasil dari proses ini adalah serangkaian
pernyataan yang disebut peluang (di mana sistem baru bisa dibuat atau di mana organisasi IS
bisa mengambil beberapa tindakan untuk keuntungan jangka panjang perusahaan) dan ancaman
(faktor eksternal yang mungkin mempengaruhi kinerja ISyang dapat dikoreksi atau beberapa
penanggulangan yang dapat dikembangkan).
Seiring dengan analisis eksternal, review internaldarikekuatan dan kelemahan departemen IS dan
seberapa baik manajer bisnis memainkan peran mereka dalam proses IT juga dilakukan. Daftar
kekuatan menunjukkan areadepartemen IS mana yang sangat kuat. Demikian juga, daftar
kelemahan menampilkan daerah di mana departemen IS atau peran manajer bisnis harus
ditingkatkan. Bagian analisis internal sering dilakukan selama fase penilaian dari proses
perencanaan yang dijelaskan sebelumnya dalam bab ini. Keempat pernyataan bersama-sama
membentuk sebuah SWOT (yaitu, kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) analisis situasi
strategis.

Strengths
Major transaction control systems are relatively new, functionally adequate, well-documented,
maintainable, and opera- tionally efficient.
The IS department has demonstrated effectiveness in adding new technologies (e.g.,Web-enabling certain
systems).
There is a stable, competent professional IS staff with expertise in designing and programming
transaction processing systems.
Our IS outsourcing partner seems to manage a reliable, cost-effective data center.
There is substantial use of our in-house electronic mail operation, frequented by most business managers
in the company.
There is substantial information technology expertise among business managers in both line and staff
organizations.

Weaknesses
A single point of IS contact for internal customer operational problem diagnosis and resolution has not
been established.
There are limited data center performance measurement systems.
There is a lack of emphasis on transaction-based systems development productivity.
There is a high degree of technology specialization (narrowness) among IS professional staff
and a limited degree of business orientation.
There is limited departmental use of information technology beyond simple decision support and
participation in common transaction processing systems.
Few business managers make effective use of the Internet.

Opportunities
The IS department enjoys a high degree of credibility among the large and growing internal
 customer community.
The role of the business manager in collaborating with the IS department has been
institutionalized, facilitating ease of future system implementation.
There is a growing base of internal customers who understand a wide range of information technologies
and want to use IT for their business.
The Internet provides data and interaction capability that would be of substantial strategic use to the firm.

Threats
The IS departments effectiveness is threatened by pockets of internal customer negativism,
especially among top management.
Some business managers are developing a high degree of technical competence, which they employ in a
nonintegrated fashion by developing separate workstation-based systems.
The accelerating pace of technological change and proliferation of information technologies
pose risks of control, obsolescence, and difficulty in maintaining IS professional staff
competence.
Extensive internal communication networks and internal customer access to external databases
pose security risks to our data.
The IS department is still not an integral part of companys business planning process.
FIGURE12.7 SWOTAnalysis Example

Sebuah analisis sampel SWOT yang masukan ke dalam rencana strategisIS perusahaan
ditunjukkan pada Gambar 12.7. Perhatikan bahwa perusahaan (melalui kelompok kerja dari
manajer bisnis dan IS manajer) mengidentifikasi tujuh kekuatan yang berhubungan dengan
informasisumber daya organisasi. Kebanyakan berhubungan dengan keterampilan teknis
profesional IS dan kualitas sistem pemrosesan transaksi mereka. Enam kelemahandalam
penggunaan atau pengelolaan informasi yang terdaftar, mulai dari masalah personil dalam
organisasi IS untuk keterbatasan aplikasi departemen di luar proses transaksi rutin.
Kekuatan dan kelemahan ini bertindak baik sebagai titik leverage usia (kekuatan) atau sebagai
faktor pembatas (kelemahan) untuk inisiatif strategis baru. Daftar ancaman dan
peluangmengandung isu-isu aktual dan rencanasikap yang harus ditangani.

MEMBANGUN INISIATIF STRATEGIS

Setiap pernyataan merupakan inisiatif penting yang dibutuhkan untuk meningkatkan peran IT di
perusahaan ini. Beberapa inisiatif ini akan membutuhkan investasi yang besar dan menciptakan
biaya operasi baru untuk implementasi. Namun tak satu pun dari inisiatif ini cukup detail untuk
diwujudkan ke dalam tindakan. Langkah perencanaan operasional yang dibahas pada bagian
berikutnya diperlukan untuk menerjemahkan inisiatif ini ke dalam proyek-proyek yang
sebenarnya.

Alat untuk Mengidentifikasi Peluang ITStrategis

Sementara membangun rencanaISstrategis, organisasi sering mencari bantuan dalam
mengidentifikasi TI yang dapat memberikan keuntungan strategis bagi perusahaan. Beberapa
alat untuk menemukan wawasan strategis baru telah terbukti berguna. Tak satu pun dari alat
dibahas di sini secara eksplisit mempertimbangkan bagaimana kesempatan, setelah
diidentifikasi, dapat diterjemahkan ke dalam rencana ISorganisasi yang komprehensif. Alat
telah terbukti berharga dalam mencari peluang khusus untuk aplikasi IT dan menunjukkan peran
IT yang mungkin bermain dalam mencapai tujuan bisnis tertentu.

FAKTOR KEBERHASILAN KRITIS

Critical success factors (CSF) mendefinisikan sejumlah daerah (biasanya empat sampai enam)
bahwa, jika dijalankan secara memuaskan akan memberikan kontribusi paling besar terhadap
keberhasilan kinerja keseluruhan perusahaan atau fungsi. Dalam sebuah produsen mobil, faktor
penentu keberhasilan mungkin termasuk design hemat energi dan efektivitas deler kapal.
Banyak CSF baik jangka pendek atau dampak jangka panjang menggunakan IT. Setelah
diidentifikasi, faktor apa yang dapat dinyatakan sebagai peluang untuk penerapan IT. Analisis
kemudianmungkin dilakukan untuk menentukan lebih tepat bagaimana TI dapat digunakan
untuk menyelesaikan tugas yang dibutuhkan.

ANALISIS GAYA KOMPETITIF

Keunggulan kompetitif dapat terjadi dengan mengubah keseimbangan kekuasaan antara bisnis
dan aktor lain dalam industri (Porter, 1985 ). Seperti yang terlihat dari sistem strategis dalam
contoh bab-bab sebelumnya, perusahaan tertarik untuk mencari inisiatif strategis yang dapat:
Menghambat masuknya pesaing baru dengan menaikkan taruhannya untuk bersaing di pasar
atau dengan mendefinisikan kembali dasar untuk kompetisi dalam satu dimensi (misalnya,
harga, gambar, layanan pelanggan, fitur produk).
Memperlambat penerapan produk / jasa pengganti dengan menyediakan fitur yang sulit untuk
diduplikat.
Membuat produk / jasa yang lebih diinginkan daripada para pesaing saat ini dengan
menyediakan fitur produk yang unik atau layanan pelanggan (misalnya, memberikan laporan
keuntungan apotik kecil di samping menjual produk mereka).
 Lebih memperkuat hubungan pelanggan dengan membangun sistem-sistem untuk mencapai
loyalitas dan "lock-in," diharapkan dapatmembuat lebih sulit untuk beralih ke pesaing.
Memperkuat hubungan dengan pemasok dengan lancar menghubungkan pemesanan dan faktur
ke sistem mereka.
Selain kerangka kekuatan kompetitif, berisikan daftarpertanyaan dalam perencanaan
mengenai pemasok, pelanggan, dan pesaing untuk mengidentifikasi kesempatan-kesempatan
untuk penggunaan TI yang strategis. Diskusi bermanfaat akan terjadi ketika kedua bisnis dan
manajer ISterlibat sejak manajer IS membantu mengukur upaya yang diperlukan untuk inisiatif
dan bisnis tertentu.

ANALISIS RANTAI NILAI

Teknik lain yang sering digunakan untuk menyarankan inisiatif ISstrategis adalahmetodeklasik
analisis rantai nilai yang dijelaskan oleh Porter dan Millar (1985). Seperti digambarkan dalam
Gambar 12.10, rantai nilai meliputi lima kegiatan utama dan empat pendukung dalam sebuah
organisasi yang masing-masing dapat menambah nilai bagi pelanggan dalam proses produksi,
pengiriman, dan melayani produk atau layanan.
TI dapat digunakan di setiap kegiatan untuk menangkap, manipulasi, dan mendistribusikan
data yang diperlukan untuk mendukung bahwa kegiatan dan keterkaitan kegiatan lain. Untuk
kepentingan strategis atau kompetitif, mengotomatisasi kegiatan dalam rantai harus membuat
proses berjalan lebih efisien atau menyebabkan diferensiasi produk atau layanan.
Otomatis IS mendukung koordinasi untuk memiliki nilai strategis yang signifikan. Dalam
manufaktur otomotif, misalnya sistem berbasis internet yang memfasilitasi berbagi spesifikasi
desain antara desain rekayasa, dan manufaktur (yang mungkin secara luas dipisahkan secara
geografis) dapat sangat mengurangi waktu pengembangan kendaraan baru dan biaya.
Keuntungan yang signifikan juga dapat diperoleh pada kegiatanantarmuka, di mana
ketidakcocokan dalam tujuan departemen dan Teknologi-teknologi dapat memperlambat proses
transisi atau memberikan kesalahan informasi antar kegiatan utama.
Dari perspektif yang lebih luas, suatu organisasi rantai nilai sebenarnya adalah bagian dari
sistem yang lebih besar dari penciptaan nilai, yang disebut rantai pasokan, yang mengalir dari
pemasok, melalui perusahaan, untuk perusahaan-perusahaan lain yang menyediakan distribusi,
dan akhirnya ke konsumen akhir.
RENCANA PEMBUATAN OPERASIONAL SISTEM INFORMASI
Setelah perencanaan strategis untuk pengembangan sistem informasi, selanjutnya perlu
adanya identifikasi untuk perencanaan penggabungan dalam satu set proyek sistem informasi
dengan tujuan, tanggal jatuh tempo, prioritas, dan tanggung jawab yang tepat. Perencanaan
pembelian barang atau sistem baru juga harus diidentifikasi dengan benar. Tahap pelaksanaan
identifikasi meliputi rician spesifik, tanggungjawab, dan tanggal proyek. Kriteria untuk
mengevaluasi dan memprioritaskan proyek-proyek mencakup ketersediaan sumber daya, tingkat
risiko, dan potensi proyek untuk memberikan kontribusi nilai untuk tujuan organisasi.
sebagaimana yang telah kita ketahui bahwa politik organisasi berperan dalam proses seleksi
proyek.
Manajemen memilih sistem baik yang dikembangkan maupun yang dibeli berdasarkan
kepentingan/hubungan dan dampak pada proyek lain dalam portofolio pengembangan sistem saat
ini. Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan termasuk tingkat risiko dari berbagai proyek
dalam portofolio, waktu yang diharapkan sampai selesai, keterkaitan mereka dengan proyek-
proyek lainnya, sifat mereka (misalnya, pemrosesan transaksi dibandingkan intelijen bisnis), dan
jumlah sumber daya yang dibutuhkan. Selanjutnya, manajer IS dan bisnis berusaha untuk
menyeimbangkan proyek dalam portofolio.
Perusahaan yang mengabaikan keseimbangan portofolio dan hanya berkonsentrasi pada
pelaksanaan sistem pemrosesan transaksi yang berisiko rendah, misalnya, kemungkinana akan
kehilangan kesempatan untuk mengembangkan sistem dengan risiko yang lebih tinggi
menawarkan potensi hasil bisnis yang lebih tinggi. Setelah menentukan proyek dalam portofolio,
selanjutnya harus melakukan proses perencanaan proyek yang lebih rinci dalam bentuk review
anggaran (pembuatan anggaran). Setalh rencana tersebut disetujui, maka untuk menumbuhkan
komitmen setiap devisi maka perlu adanya pembagian tanggungjawab. Contohnya: fungsi bisnis,
rencana sistem informasi multiyear yang harus dievaluasi dan diperbaiki. Sampai akhirnya,
rencana mengenai operasional sistem informasi (SI) dalam jangka waktu satu tahun berfokus
pada tugas-tugas tertentu yang harus diselesaikan pada proyek yang saat ini sedang berlangsung
atau siap untuk mulai. Hal ini terkait dengan prioritas bisnis dengan anggaran tahunan.
Kebutuhan akan hardware, software, dan staf (SDM); pemeliharaan terjadwal; dan faktor
operasional lainnya direncanakan secara rinci.

PERENCANAAN PEDOMAN UNTUK EFEKTIVITAS SISTEM INFORMASI

Langkah pertama dalam mengembangkan perencanaan organisasi adalah mengubah cara
pekerja atau staf SI perusahaan untuk melihat/melaksanakan pekerjaan mereka. Salah satunya,
penerapan orientasi layanan oleh staf SI agar lebih responsif terhadap mitra bisnis. Perubahan
juga harus dilakukan oleh staf SI sebagai proses konstan untuk dieksploitasi
(dikelola/diproduksi), bukan hanya gangguan sementara yang dikendalikan.
Tabel 12.11 ini menunjukan sebagian sistem proyek portofolio (baik sistem baru maupun
tambahan) yang dikembangkan untuk sebuah perusahaan dengan organisasi penjualan sendiri.
Langkah-langkah manajer agar bisa meningkatkan prediksi keberhasilan rencana SI:
1. Keselarasan mengenai proses SI dengan rencana bisnis adalah penting. Manajer bisnis
tidak akan membeli SI jika tidak ada keselarasan dengan rencana bisnis, dan tidak akan
menyetujui investasi SI yang tidak memiliki keselarasan dengan tujuan bisnis.
2. Upaya perencanaan sumber daya informasi harus dilihat sebagai upaya berulang.
Proses perencanaan yang cukup panjang dan menghasilkan banyak output maka hal ini
kurang bermanfaat dan kurang efektif daripada proses yang tidak terlalu luas yang
mneghasilkan rencana strategis SI yang diawasi dan diubah secara teratur .
3. Rencana operasional SI harus mencerminkan harapan yang realistis. Rencana
operasional SI harus mencerminkan realitas saat ini didalam organisasi. Misalnya,
berencana untuk mengandakan banyak proyek yang telah berhasil dilengkapi dengan
penetapan SI organisasi masa lalu untuk menghindari kegagalan.

Ringkasan
Untuk memastikan bahwa TI secara efektif digunakan dalam dunia yang semakin digital
seperti saat ini, organisasi harus terlibat dalam proses perencanaan sumber daya informasi
berdasarkan masa-proaktif. Proses harus mencakup evaluasi menyeluruh terhadap status quo.
Perencana strategis harus memiliki pemahaman tentang pasar yang kompetitif di mana
perusahaan beroperasi, serta kekuatan dan kelemahan dari sumber SI saat ini.
Rencana strategis SI harus mencerminkan dan memiliki keterkaitan, tidak hanya dengan
tujuan SI dan arsitektur TI tetapi juga memiliki keterkaitan / keselarasan dengan rencana bisnis
saat ini, dan memberikan roadmap yang terdokumentasi dengan baik dari mana perusahaan
dapat membuat investasi TI dan keputusan penganggaran. Dokumentasi dari seluruh proses
rencana SI berkisar dari tujuan yang luas yang tercantum dalam rencana strategis SI mengenai
kebutuhan staf dan perkiraan biaya yang dibuat dalam jangka pendek.
Keberadaan sejumlah alat untuk mengidentifikasi peluang strategis untuk berasimilasi
dengan rencana strategis SI. Manajer bisnis dan manajer SI memiliki peran penting untuk
bermain untuk memastikan bahwa rencana awalnya selaras dengan rencana bisnis, dan terus
selaras dengan arah strategis bisnis.