Analisis y Diseno de Procesos 20658 PDF

Anlisis y Diseo de Procesos
Pontificia Universidad Catlica del Per Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados
Temario Sesin 1
Mapeo de procesos
Tcnicas de anlisis de
problemas (1)
PRODUCTO DE APRENDIZAJE ESPERADO
SESIN 1
Aplicacin de brainstorming y diagrama de

afinidad a un caso prctico.
Diagramas de Flujo
Qu es un diagrama de flujo?
Los diagramas de flujo son una representacin

grfica del flujo de actividades que conforman un
proceso.
Estos diagramas utilizan una cadena de diferentes
smbolos estandarizados, que representan las
actividades relacionadas secuencialmente.
Los diagramas de flujo pretende mostrar un proceso
de modo simple y grfico.
Permite explicar a terceros como se relaciona un
trabajo con otras actividades en la empresa.
Cmo se realiza un diagrama de flujo?
Para elaborar los diagramas de flujo existen diversos

estndares internacionales que presentamos a
continuacin:
American Society of Mechanical Enginners (ASME)
American National Standard Institute (ANSI)
International Organization for Standardization (ISO)
Instituto Alemn de Normalizacin (Deutches Institut
fur Normung e.V DIN)
Smbolos del Flujograma de Ingeniera de
Operaciones y de Administracin y Mejora de la
Calidad del Proceso (DO)
Simbologa ASME
Simbologa ANSI
Simbologa ISO
Diagrama de flujo del proceso de produccin en
la planta de montaje de Harley Davidson
Pintado en
Doblar tubo Construccin del Acabado a caliente del bastidor
del bastidor bastidor maq. del
bastidor
Linea de Montaje
PRUEBAS Motores y
Partes entrantes transmisiones
28 tests
Desde Milwaukee
con un sistema de
Tubos de escape Clula de trabajo del programacin de
depsito de aceite entregas JIT
Fluidos y silenciadores
Amortiguadores
Clula de trabajo del
depsito de gasolina Manillares
Clula de trabajo de Clula de trabajo de

ruedas guardabarros Embalaje
Prueba en rodillo
Temario Sesin 1
Mapeo de procesos
problemas(1)
Tcnicas de anlisis de problemas
Problema es cualquier suceso no deseado que

generalmente no se conoce hasta que comienza a
causar rechazos y requiere una solucin. Un
problema es, por lo tanto, una oportunidad de
mejora que la empresa no debe dejar pasar.
De forma simplificada podemos definir un problema

como una desviacin de lo normal.
DEFINICION DEL PROBLEMA
Y (Ej. Produccin
en Tn)
PROBLEMA: Desviacin de lo normal
DEBIERA Situacin ideal

P (PREVISTO)
Desviacin Problema
(brecha)
P1 Problema
Causa desconocida Realidad P1
Situacin
presente
X
t1 (Ej. Tiempo)
SITUACIN
ACTUAL
Tcnica de Lluvia de Ideas
Tcnica de Grupo Nominal
Tcnica: Tormenta de Ideas
Tcnica muy apropiada para determinar las posibles

causas de un problema o para encontrar soluciones a la
misma es la tormenta de ideas.
La tormenta de ideas es una tcnica de grupo que

estimula el desarrollo de la creatividad, permitiendo
la obtencin de un gran nmero de ideas sobre un
determinado tema.
Consiste en aportar al mximo de ideas en torno a un

tema determinado, pudiendo cada integrante del grupo
apoyar en las ideas de los dems. Las ideas no se
valoran ni se critican mientras aparecen, nicamente hay
que generar una lista de ellas.
Tcnica: Lluvia de Ideas
Existen dos mtodos principales para la bsqueda y
generacin de ideas.
Estructurado. Proceso en el cual cada integrante del

equipo da ideas por turno.
No estructurado. Proceso en el que los integrantes
del equipo dan ideas segn se les viene a la mente
de manera espordica sin turno que respetar.
Reglas de la tormenta de ideas
Asegurarse que todos comprenden cul es el

problema. Se escribe en la parte central del rotafolio o
pizarra.
Cada participante aporta una idea en cada

intervencin y si no se le ocurre nada pasa de tal
manera que no genera ansiedad en los participantes.
Hacer tantas rondas como sea necesario.
El proceso de generar ideas debe ser relativamente

corto de 5 a 20 minutos dependiendo de la
complejidad del tema, luego viene las otras fases.
Exponer libremente lo que a cada uno se le ocurra

sin temor al ridculo.
Ninguna idea se critica. Nunca!
Colocar la idea con las mismas palabras del

participante.
Respetar el derecho de palabra
Ser breves en las intervenciones.
Apoyarse en ideas de otro.
Eliminar las ideas que son idnticas, consultar.
Anotar todas las ideas que surgen.
No valorar hasta el final.
Reflexionar sobre las ideas expuestas.
Consideraciones:
a) Siempre existe un facilitador que conozca la tcnica.
b) Si en el grupo existe algn participante que

monopoliza las intervenciones, el lder deber dar a
todos igualdad de oportunidades.
c) Si el tema es delicado, o el grupo no se tiene

suficiente confianza, el facilitador repartir tarjetas a
cada participante para que escriban su idea
annimamente y luego las escribir en la pizarra.
Diagrama de afinidad
Qu es un diagrama de afinidad?
Es una herramienta creada por el Dr. Kawakita Jiro,
utilizada para estratificar informacin (hechos,
opiniones e ideas) que se encuentran en estado
desorganizado, agrupando elementos que estn
relacionados de forma natural y que se vinculan
con un problema en especial.
Es considerado como una clase especial de lluvia
de ideas, siendo esta tcnica el punto de partida
para la elaboracin del diagrama.
El uso de un Diagrama de Afinidad es un proceso
creativo que produce consenso por medio de la
clasificacin que se hace el equipo en vez de una
discusin.
Cundo se debe utilizar el Diagrama de Afinidad?
Puede ser utilizado en situaciones que son desco-

nocidas para un equipo, cuando el equipo est formado
por personas con diferentes experiencias o cuando los
miembros del equipo tienen un conocimiento
incompleto sobre el problema en anlisis.
Tambin se puede utilizar un Diagrama de Afinidad:
El problema es complejo o difcil de entender
El problema est desorganizado.
Se requiere determinar los temas claves de un gran
nmero de ideas y problemas.
Cuando se tiene mucha informacin.
Cundo no se debe utilizar el Diagrama
de Afinidad?
Como regla, si se tiene menos de 15 propuestas,

es posible omitir el proceso de afinidad, en este
caso es recomendable hacer una combinacin de
ideas para posteriormente utilizar una herramienta
de toma de decisiones para identificar los puntos
con mayor prioridad.
Cmo se organiza?
1 Establecimiento del problema.

2 Seleccin del equipo de trabajo correcto (por proceso)
3 Trabajo individual: escribir cada idea en papel adhesivo
(accin-sujeto-lugar) asociada al problema.
4 Trabajo grupal: estratificar todas las ideas de los
participantes por grupos afines.
5 Crear un ttulo jerrquico superior para cada
agrupacin.
6 Revisin y validacin de los grupos de ideas.
7 Dibujar el diagrama de afinidad terminado.
Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en prctica del
plan de negocios de Goodyear
Nuestro enfoque de planificacin del El grupo podra funcionar ms
negocio debe mejorarse eficazmente
Enfoque de
planificacin no Problemas de
No hay compromiso
Plan no integrado estandarizado comunicacin dentro
fuerte con el grupo
del grupo
Reconciliacin con Definicin pobre de la Los grupos funcionales
asignacin de recursos priorizacin para la no confan los unos en Insuficiente enfoque de
corporativos introduccin en el los otros equipo para el
mercado desarrollo e
Los integrantes del introduccin de nuevos
Lucha contra los grupo no estn productos
La aprobacin del plan
no cruza las lineas problemas diarios (No estableciendo un
pasar por alto el compromiso individual Percepcin de ellos /
funcionales nosotros
pantano por fijarse en con el xito del plan
el cocodrilo)
Las recompensas no La comunicacin entre
compensan el trabajo los grupos funcionales
en equipo es difcil
Los medios no estn
claramente definidos El grupo no es punto
focal para la resolucin
Objetivos no realistas de conflictos
crean actitud
demasiado optimista
El plan no est
vinculado a los
objetivos financieros de
la unidad
Ejemplo: Asuntos que rodean a la puesta en prctica del
plan de negocios de Goodyear
La limitacin de los recursos Factores externos que
es un reto afectan la
implementacin
Las introducciones
Falta de tiempo y rpidas de nuevos Nuevas regulaciones
recursos productos estiran los gubernamentales
recursos
La complejidad
impulsada por las Falta de integracin de Posibilidad de bajn
demandas de los los planes de los econmico
clientes requiere de grupos de apoyo
mayores inversiones
La mayor rapidez para
La disponibilidad de la introduccin de los
capital limita las productos estira los
oportunidades recursos
Puede que la
capacidad no satisfaga
las necesidades
El pronstico de ventas
no es exacto
Capacidad de Esta informacin ha sido cortesa de Goodyear.

produccin para apoyar
los requisitos Nota: El diagrama de afinidad ayud al equipo a
concentrar su atencin en las muchas opiniones
cambiantes
sobre la planificacin de negocios.
Ejemplo genrico de Diagrama de Afinidad
PROBLEMA
Consenso VI
Consenso IX
Consenso III Consenso VIII

Consenso V
Consenso VII Consenso VII
Consenso II Consenso IV Consenso IV
Idea 13 Idea 15
Consenso I Consenso I Idea 10 Idea 12
Idea 1 Idea 3 Idea 19 Idea 24

Idea 9 Idea 20
Idea 2 Idea 5 Idea 23

Idea 18
Consenso VIII
Consenso I Consenso IV
Consenso VII Consenso VII
Idea 4 Idea 8 Idea 6 Idea 21 Idea 22
Idea 16 Idea 14
Idea 7 Idea 11
Idea 17 Idea 25
Diagrama de relaciones
Definicin:
El diagrama de relaciones es una representacin
grfica de las posibles relaciones cualitativas causa-
efecto entre diversos factores y un problema
determinado y como se relacionan entre s los
diferentes conjuntos de causas y efectos.
Objetivo:
Se aplica a todos aquellos estudios en los que se
necesita obtener una visin global de problemas o
situaciones complejas, identificar los factores
involucrados en los mismos y sus interrelaciones.
Inicio
Paso 1: Elegir un coordinador
Paso 2: Definir el enunciado del tema
Pasos a seguir Paso 3: Establecer objetivo de la

construccin y tipo de diagrama a utilizar
para la
Paso 4: Decidir herramienta a utilizar para la
construccin de obtencin de los factores involucrados
un Diagrama de Paso 5: Preparar la logstica de la sesin
Relaciones Paso 6: Obtener una lista ordenada de

factores que contribuyen al objeto de
estudio
Paso 7: Dibujar efecto(s) en estudio
Paso 8: Incluir en el diagrama los factores

de la lista
Paso 9: Ordenar el diagrama
Paso 10: Revisar el Identificar y corregir

diagrama el error
correcto?
Paso 11: Identificar los factores ms

relevantes
Inicio
En el paso tres (3) se menciona que se debe
establecer el objetivo de la construccin del
Diagrama de Relaciones y el tipo de diagrama a
utilizar, respecto a este ltimo punto, existen varios
tipos, donde se debe tener especial cuidado en su
seleccin de acuerdo al objetivo de su construccin y
de las caractersticas del tema a analizar. Estos tipos
de Diagrama de Relaciones son los siguientes:
1 Bsqueda de causas de un problema (defecto).

2 Encontrando los medios para realizar un objetivo.
3 El problema est localizado en el centro.
4 El problema est localizado en el margen.
5 Se muestra ms de un problema.
Buscando las causas de un defecto
1 Bsqueda de causas de un problema (defecto).
Causa Resultado Causa
Causa
Resultado Resultado
Causa Causa
Resultado Resultado
Causa Causa
Resultado
Causa PROBLEMA Causa
Causa Resultado
Resultado Causa Causa
Resultado Resultado
Causa
Causa
Resultado
Causa Causa
2 Encontrando los medios para realizar un objetivo
Buscando las causas de un defecto
Medios Objetivo Medios
Medios
Objetivo Objetivo
Medios Medios
Objetivo Objetivo
Medios Medios
Objetivo
Medios OBJETIVO Medios

BASICO
Medios Objetivos
Objetivos Medios Medios
Objetivos Objetivos
Medios
Medios
Objetivos
Medios Medios
Relacin entre causa y resultado en Diagrama de Relacin
ARBOL DE PROBLEMAS
Incremento del nivel de

desempleo
sub utilizacin de
Poca capacidad para la planta de
competir con productos produccin
importados
Perdida gradual de la preferencia Restringido

Baja eficiencia y altos acceso a nuevos
costos de produccin
de los consumidores por calzado
del mercado local. mercados
Bajo nivel de competitividad

en el sector calzado,
El Porvenir Trujillo
Limitadas
Baja productividad de Deficiente calidad de los capacidades
las empresas procesos y productos gerenciales
Carencia de Deficientes controles No cuentan con un Inadecuado control

Inadecuado Limitado control Escaso anlisis de
tiempos de calidad en el Sistema de Gestin de y manejo
tecnologa de la produccin mercado
estandares de proceso productivo la Calidad administrativo
produccin Estandarizado
Bajo nivel de Bajo nivel de

conocimiento de Bajo nivel de Bajo nivel de conocimentos en temas
los empresarios del conocimientos tcnicos conocimentos en de Gerencia para la
costo / benefico de incorporados en las cultura de calidad toma de decisiones
invertir en nueva empresas
tecnologa
ARBOL DE OBJETIVOS
Fomento del empleo
Se incrementa la
Se mejora la capacidad de capacidad de planta
competencia con respecto a los para la produccin
productos importados
Incrmento en la efi- Se aperturan nuevos

Consumidores prefieren el mercados para el
ciencia y reduccin de
costos de produccin
adquirir el calzado local calzado de El Porvenir
Aumento de la competitividad en
las mype's de calzado del Porvenir
- Trujillo
Empresas de calzado Capacidades

Alta calidad de los productos gerenciales
elevan su
y mejora de sus procesos desarrolladas
productividad
Cuentan con Eficientes controles de Mype`s tienen el control y manejo Empresarios

transferencia Empresas con
planeamiento y calidad en el proceso Sistema de Gestin de administrativo realizan analisis
tecnolgica estandares de
la Calidad eficiente de mercado
contrrol de la productivo
produccin
produccin
Empresarios Desarrollo de Conocimientos

calculan el Conocimientos tcnicos capacidades en Cultura Gerenciales
costo / incorporados en las de la Calidad y en desarrollados en los
beneficio del empresas enfoque de procesos empresarios
uso de nueva
Fuente: Proadel - Promocin del Desarrollo Local. Proyecto elaborado por Ing. Carlos Puell
3 El problema est localizado en el centro.
Problema
4 El problema est localizado en el margen.
Problema
5 Se muestra ms de un problema.
Problema A Problema B
Temario Sesin 2
Tcnicas de
anlisis de
problemas(2)
SESIN 2
Aplicacin de diagrama causa efecto y matriz

FACTIS a un caso prctico.
HERRAMIENTA
CAUSA - EFECTO
Diagrama de Causa - Efecto
Como mencionamos una vez determinado el

problema la siguiente accin es analizar las causas.
Este paso es muy importante, donde debemos
identificar claramente las causas, porque sino lo
hacemos probablemente se pierda el tiempo y
dinero tratando de utilizar planteamientos
inefectivos al momento de considerar e implementar
las contramedidas.
Diagrama de Causa - Efecto
Tambin conocido como Diagrama de Ishikawa o

Diagrama de Espina de Pescado.
Sirve para organizar las posibles causas de un
problema.
Ilustra las relaciones que hay entre las causas.
Las causas principales se podran agrupar en 5
M: Mano de Obra, Mquina, Material, Mtodo y
Medio Ambiente.
Ventajas de usar Causa Efecto:
Es una herramienta efectiva para estudiar

procesos y situaciones, y para desarrollar un plan
de recoleccin de datos.
Cuando se est realizando un control de calidad a

un producto, los Diagramas de Causa Efecto
sirven para identificar las causas que originan
problemas de calidad en el producto.
Secuencia del Causa-Efecto
1. Definir el problema y escribirlo encerrado en un

rectngulo.
2. Trazar una lnea horizontal hacia la izquierda a
partir de la cara izquierda del rectngulo.
3. Escribir las causas en rectngulos y unirlos con
lneas a la lnea principal.
4. Efectuar una tormenta de ideas para ir aadiendo
factores a cada causa.
5. Someter el diagrama al anlisis grupal.
6. Determinar las causas mas probables
"Diagrama Espina de Pescado" por que su forma es similar al
esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza),
una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que
apuntan a la lnea principal formando un ngulo aproximado de
70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o
tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas
menores), segn sea necesario.
Mano de obra
- Conocimiento (la gente conoce su trabajo?).
- Entrenamiento (estn entrenados los
trabajadores?).
- Estn asignados a los puestos correctos?
- Son conscientes de los problemas?
- Habilidad (los trabajadores han demostrado tener
habilidad para el trabajo que realizan?).
- Capacidad (se espera que cualquier trabajador
pueda llevar a cabo de manera eficiente su labor?).
- La gente esta motivada?, sabe la importancia de
su trabajo por la calidad?, realiza labor de equipo?,
la empresa esta comprometida con su gente?
Mtodos
- Estandarizacin (las responsabilidades y los
procedimientos de trabajo estn definidos clara y
adecuadamente o dependen del criterio de cada
persona?).
- Excepciones (Cuando el procedimiento estndar
no se puede llevar a cabo existe un procedimiento
alternativo claramente definido?).
- Definicin de operaciones (estn definidas las
operaciones que constituyen los procedimientos?,
cmo se decide si la operacin fue hecha de
manera correcta?).
Mquinas o equipos
- Capacidad (las mquinas han demostrado ser
capaces de dar la calidad que se les pide?).
- Condiciones de operacin (las condiciones de
operacin en trminos de las variables de entrada
son las adecuadas?, se ha hecho algn estudio
que lo respalde?).
- Hay diferencias? (hacer comparaciones entre
mquinas, cadenas, estaciones, instalaciones, etc
Se identificaron grandes diferencias?
- Herramientas (hay cambios de herramientas
peridicamente, son adecuados?
Mquinas o equipos
- Ajustes (los criterios para ajustar las mquinas son
claros y han sido determinados de forma
adecuada?).
- Mantenimiento (hay programas de mantenimiento
preventivo?, son adecuados?).
- Esta correcta la graduacin.
- Se esta operando correctamente.
Medio ambiente
- Ciclos (existen patrones o ciclos en los procesos
que dependen de condiciones del medio ambiente).
- Temperatura (la temperatura ambiental influye en
las operaciones?).
- Ergonoma en el trabajo afecta la calidad del
producto o servicio.
- Luminancia, polvo, ruido, que afecta la calidad del
producto o servicio ofrecido.
Material
- Variabilidad (se conoce cmo influye la variabilidad
de los materiales o materia prima sobre el
problema?).
- Cambios (ha habido algn cambio reciente en los
materiales?).
- Estn lubricados adecuadamente.
- Son lo suficientemente precisas.
- Proveedores (cul es la influencia de mltiples
proveedores?, se sabe si hay diferencias
significativas y cmo influyen stas?).
- Tipos (se sabe cmo influyen los distintos tipos de
materiales?).
Cmo se usa?
En cada espina se coloca la respectiva categora, por

ejemplo las 5 M:
MA M de O Materiales
Problema
Mtodos Mquinas
Cmo se usa?
Se analizan los resultados del anlisis:

Puede pasar que:
El problema desaparezca
El problema disminuya (en este caso se deben
atacar las causas restantes)
El problema no se soluciona (La causa fue mal
seleccionada, se debe re-analizar las causas)
Tcnica 5 por qu?
Diagramas por qu por qu
Es una excelente tcnica para encontrar la(s)

causa(s) raz de un problema, consiste en
preguntar 5 veces por qu?. Este diagrama
organiza la forma de pensar de un grupo para la
resolucin de problemas e ilustran una cadena de
sntomas que conducen a la verdadera causa de
un problema.
Al final de una sesin debe surgir un enunciado
positivo y directo que defina el verdadero problema
a investigar.
Se desarrolla con el consenso del grupo, fluye de

izquierda a derecha. El diagrama se inicia con el
enunciado del problema. Las respuestas deben ser el
enunciados de las causas que, segn el grupo,
contribuyen al problema en discusin. Podra haber
slo una causa o podran ser varias. Las causas
pueden ser independientes o estar relacionadas.
Sin que importe el numero de causas, estas se deben
escribir en el diagrama en un enunciado sencillo y
claro. Los enunciados por qu? deben respaldarse
con hechos y no con rumores.
Al final, este proceso conduce a una red de razones por
las cuales ocurrieron los problemas originales. Los
puntos finales indican reas que requieren ser
atendidas para resolver el problema original. Estas
sern las acciones que la empresa debe emprender
para resolver la situacin.
Ejemplo del uso de 5 por qu?
Problema: el mrmol en el
monumento a Jefferson en EE.UU
se estaba deteriorando
Por qu? El deterioro se

deba a las frecuentes lavadas
del monumento con detergente
Por qu? El detergente era

usado para limpiar el
excremento de los gorriones del
lugar
Por qu? Los gorriones fueron

atrados por las araas
Por qu? Las araas fueron

atradas por los pequeos
insectos que merodean el lugar
Por qu? Los insectos fueron

atrados por las intensas luces
que iluminan el lugar
Anlisis de Contramedidas
Para encontrar cul es la mejor contramedida y
cul es el mejor mtodo utilizaremos la matriz
FACTIS la cual tiene seis criterios de seleccin,
donde cada uno tiene un factor de ponderacin.
1 Facilidad para solucionar el problema.

2 Afecta a otras reas su implementacin.
3 Calidad se mejora.
4 Tiempo que implica solucionarlo.
5 Inversin requerida.
6 Seguridad industrial se mejora
Criterios de Seleccin
Factor de
Criterios de seleccin
ponderacin
Facilidad para solucionarlo
F 3
1: Difcil 2: Fcil 3: Muy fcil
Afecta a otras reas su implementacin
A 2
1: Nada 2: Medio 3: Si
Mejora la calidad
C 6
1: Poco 2: Medio 3: Mucho
Tiempo que implica solucionarlo
T 1: Largo 2: Medio 3: Corto 1
plazo plazo plazo
Inversin requerida
I 5
1: Alta 2: Media 3: Baja
Mejora la seguridad industrial
S 4
1: Poco 2: Medio 3: Mucho
C1
5 Por qus?
C2
C3
C4
Matriz de anlisis
Impacto
Bajo Mediano Alto
Impacto Impacto Impacto
1 2 3
Baja
1 1 2 3
Probabilidad Media 4 6
Ocurrencia 2 2
Alta
3 3 6 9
Cmo se usa?
Se analizan los resultados del anlisis:

Puede pasar que:
El problema desaparezca
El problema disminuya (en este caso se deben
atacar las causas restantes)
El problema no se soluciona (La causa 1 fue mal
seleccionada, se debe re-analizar las causas)
TCNICA 5W 2H
qu?, quin?, por qu?,
cundo?, dnde? y cmo?
PLANEACIN DEL TRABAJO
5W / 1 H
WHAT QU? WHY POR QU?

Que se hace ahora? Por qu se hace as ahora?
Que se ha estado haciendo? Por qu debe hacerse?
Que debera hacerse? Por qu hacerlo en ese lugar?
Que otra cosa podra hacerse? Por qu hacerlo en este momento?
Que otra cosa debera hacerse? Por qu hacerlo de esta manera?
WHO QUIN? WHERE DNDE?

Quin lo har? Dnde se har?
Quin lo est haciendo? Dnde se est haciendo?
Quin debera estarlo haciendo? Dnde debera hacerse?
Quin otro podr hacerlo? En que otro lugar podra hacerse?
Quien mas debera hacerlo? En que otro lugar debera hacerse?
WHEN CUNDO? HOW CMO?

Cundo se har? Cmo se hace actualmente?
Cundo terminar? Cmo se har?
Cundo debera hacerse? Cmo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse? Cmo usar este mtodo en otras reas?
En que otra ocasin debera hacerse? Cmo hacerlo de otro modo?
Matriz de planeacin
Lugar donde Perodo de
Actividades se realizan Realizacin de
por realizar Responsable las actividades cada etapa
de la accin
Herramientas a
Justificacin utilizar, forma
de cada accin de trabajo
Qu Quin Dnde Por qu Cundo Cmo

Describir la
situacin
Analizar
Establecer
contra medidas
Ejecutar
Verificar
resultados
Estandarizar
Temario Sesin 3
datos
Modelos de mejora
continua (1)
SESIN 3
Aplicacin de pareto, histograma y bloxplot a un

conjunto de datos de un caso prctico.
PARETO
Diagrama de Pareto
El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose
lo que hoy se conoce como la regla 80/20, es decir si se
tiene un problema con muchas causas, podemos decir que
el 20% de las causas resuelven el 80% del problema.
Por lo tanto, el Anlisis de Pareto es una tcnica que separa

los pocos vitales de los muchos triviales.
Diagrama de Pareto - Ejemplo
Un fabricante nacional en su lnea de refrigeradores
desea analizar cuales son los defectos ms
frecuentes que aparecen en las unidades al salir de
la lnea de produccin. Para esto, empez por
clasificar todos los defectos posibles en sus diversos
tipos:
Diagrama de Pareto - Ejemplo
Tipo de Defecto Frec Detalle del Problema

Gavetas Defectuosa 1 Gavetas interiores con rajaduras
Puerta Defectuosa 0 Puerta de refrigerador no cierra hermticamente
No funciona 2 Al enchufar no arranca el motor
Rayas 4 Rayas en las superficies externas
No enfra 27 El motor arranca pero la heladera no enfra
Burlete Defectuosa 9 Burlete roto o deforme que no ajusta
Motor no detiene 36 No para el motor cuando alcanza Temperatura
Mala Nivelacin 1 La heladera se balancea y no se puede nivelar
Pintura Defectuosa 0 Defectos de pintura en superficies externas
Puerta no cierra 2 La puerta no cierra correctamente
Motor no arranca 1 El motor no arranca despus de ciclo de parada
Otros 0 Otros Defectos no incluidos en los anteriores
Ordenando los datos
Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec %
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7
Burlete Defectuosa Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Defectuosa Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Gavetas Defectuosa Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1
Puerta Defectuosa Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Total: 88 100
Ahora resulta evidente cules son los tipos de defectos ms frecuentes. Se
puede observar que los 3 primeros tipos de defectos se presentan en el 82
% de las heladeras, aproximadamente. Por el Principio de Pareto,
concluimos que: La mayor parte de los defectos encontrados en el lote
pertenece slo a 3 tipos de defectos, de manera que si se eliminan las
causas que los provocan desaparecera la mayor parte de los mismos.
Recomendaciones para realizar anlisis de
Pareto
1. En general el diagrama de Pareto clasifica defectos,

quejas, horas o cualquier otra variable en funcin de
categoras o factores de inters, por ejemplo por tipo
de defecto o queja, modelo de producto, tamao de
la pieza, tipo de mquina, edad del obrero, turno de
produccin, tipo de cliente, etc. Cada clasificacin
genera un diagrama.
Pareto
2. El eje vertical izquierdo debe representar unidades

de medida que den una idea clara de la contribucin
de cada categora a la problemtica global. De esta
forma si la gravedad o costo de cada defecto o
categora es muy diferente, entonces el anlisis no
debe hacerse tomando en cuenta slo la frecuencia,
sino que esta debe ser multiplicada por la gravedad
o costo correspondiente.
Pareto
3. En un anlisis lo primero es hacer un Pareto de

problemas (primer nivel) y despus al problema
dominante, si es que se encontr, se le hacen tanto
Paretos de causas (segundo nivel) como se crea
conveniente. Se recomienda no pasar al tercer nivel
hasta agotar todas las opciones (factores de inters)
de segundo nivel.
4. Un criterio rpido para saber si la primera barra o
categora es significativamente ms importante que
las dems no es que esta representa el 80% del
total, ms bien es que supere claramente al resto de
las barras. En otra palabras, el criterio es verificar si
la primera barra predomina sobre el resto.
Pareto
5. Cuando en un DP no predomina ninguna barra y

tiene una apariencia plana o un descenso lento en
forma de escalera, significa que se deben reanalizar
los datos o el problema y su estrategia de
clasificacin.
6. El eje vertical derecho representa una escala en %
de 0 a 100, para que con base en sta se pueda
evaluar la importancia de cada categora respecto a
los dems, en trminos porcentuales, y la lnea
acumulativa representa los % acumulados de las
categoras.
Ejercicio de Pareto
Industrias aeromecnicas SAC fabrica trenes de
aterrizaje para aeronaves. El tren terminado debe
sujetarse a rgidas especificaciones. Por la naturaleza
costosa del producto, el tren de aterrizaje tambin
debe cumplir las expectativas del cliente en cuanto a
ajuste y terminado. Para recopilar las no
conformidades que estn ocurriendo en el taller, un
equipo de resolucin de problemas ha utilizado hojas
de verificacin para registrar las no conformidades
que encuentran en las partes durante la inspeccin
final.
Ejercicio de Pareto
Cuando se encuentra un problema, los inspectores
marcan la categora apropiada en la hoja de
verificacin. Elabore un diagrama de Pareto con la
hoja de verificacin.
Realice los comentarios correspondientes al grfico
elaborado, as como mencionar dnde se debe
concentrar los mayores esfuerzos.
Lista de verificacin
Defectos de terminado US $/ unid

Raspones I I I I I I I I 145
Abolladuras I I 200
Deformaciones en terminado de pintura I I I I 954
Dao en el empaque I 6500
Color errneo I 200
Defectos de operacin
Placa de montaje I I I I I I I I I I I 75
Sistema elctrico I I 5000
Mal funcionamiento del interruptor I 300
Falla del motor I I I I 420
Ejercicio de Pareto
En una fbrica de botas industriales se hace una inspeccin
del producto final, mediante el cual las botas con algn tipo de
defecto se mandan a segunda, despus de quitar las
etiquetas para cuidar la marca.
Mediante un anlisis de los problemas o defectos por los que
las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes
datos correspondientes a las ltimas 10 semanas:
Razn de defecto Total %

Piel arrugada 99 13,4
Costuras falladas 135 18,3
Reventado de piel 369 50,0
Mal montada 135 18,3
Total 738 100,0
HISTOGRAMA
Histograma
Definicin
El histograma es un grfico que muestra la distribucin de
frecuencias por intervalos de un conjunto de datos
cuantitativos.
Histograma
Pasos para construir un histograma
Ejemplo: Si se analiza el tiempo que trabaja un vendedor
ambulante a la semana a partir de 120 datos, con tiempos
que varan entre 50 y 81 horas, los pasos para la
construccin del histograma son:
1. El nmero de intervalo usualmente se determina como

un valor cercano a la raz cuadrada total de los datos.
En este caso, raz cuadrada de 120 es 10.95 ~ 11.
2. El rango de datos es R = 81 50 = 31, el valor que se

divide entre los 11 intervalos. Entonces 31 / 11 = 2.81
~ 3.
Histograma
3. A partir del mnimo valor se construyen los intervalos.
Entonces, el inicio del intervalo es 50 y el fin es 50+3 =
53, el siguiente intervalo va desde 53 hasta 56 y as
hasta exceder al mximo valor observado.
4. Se calcula la frecuencia contando cuantos datos caen

en cada intervalo formado. Si una observacin cae justo
en el lmite de un intervalo siguiente, es decir, si el dato
fuera 59, entonces se considera en el intervalo entre 59
y 62.
Histograma
PORCENTAJE
INTERVALO FRECUENCIA PORCENTAJE % ACUMULADO %
50 53 3 2.5 2.5
53 56 10 8.3 10.8
56 59 16 13.3 24.2
59 62 28 23.3 47.5
62 65 24 20 67.5
65 68 16 13.3 80.8
68 71 9 7.5 88.3
71 74 7 5.8 94.2
74 77 4 3.3 97.5
77 80 2 1.7 99.2
80 83 1 0.8 100
120 100
Histograma
30
25
20
Frecuencia
15
10
0
50 53 56 59 62 65 68 71 74 77 80
Tiempo
Tipos de histogramas
Pautas tpicas de variacin
Distribucin en forma de campana
Forma simtrica con un pico en la
mitad del recorrido de los datos.
Es la distribucin natural, habitual
para, los datos de gran cantidad de
procesos. Por esta circunstancia se
llama Distribucin Normal.
La desviacin respecto a esta forma indica la existencia de

problemas o influencias externas al proceso.
Sin embargo la forma de campana no asegura, por s
misma y sin analizar su valor medio y el recorrido de los
datos, que el proceso funcione de forma satisfactoria.
Distribucin con doble campana
La grfica nos muestra un marcado
valle en el centro de la distribucin
con picos a ambos lados.
Esta forma, generalmente, es la
combinacin de dos distribuciones
y sugiere la presencia de dos
procesos distintos.
Debern ensayarse varios
esquemas de estratificacin para
separar los distintos procesos.
Distribucin truncada
Su forma es simtrica, con un pico
descentrado dentro del recorrido
de los datos, las colas
descienden; bruscamente en un
lado y suavemente en el otro.
Esta distribucin es tpica de procesos con limites

prcticos a un lado del valor nominal o a datos
parciales de un proceso (distribuciones con parte de los
datos suprimidos).
Distribucin asimtrica
Su forma no es simtrica, donde
el valor nominal se encuentra
corrido a la derecha o a la
izquierda.
Cuando se encuentra corrido a la
derecha se denomina distribucin
sesgada a la izquierda, mientras
que cuando se encuentra corrido
a la izquierda se denomina
distribucin sesgada a la derecha.
Distribucin alternativa
Valores altos y bajos se alternan
de forma regular.
Esta pauta de variacin es tpica
de errores de medicin, errores en
la forma de agrupar los datos para
la construccin del Histograma o
sesgos sistemticos de redondeo.
En este caso revisar inicialmente
los procesos de recogida de datos
y construccin del Histograma.
Distribucin con un pico aislado
Como en el caso de la distribucin
de dos picos, esta forma sugiere
la existencia de dos procesos
distintos.
El proceso con el pico pequeo ser una a normalidad o

deficiencia que no sucede a menudo o regularmente.
Se deben analizar las condiciones en que se presenta el
pico menor tratando de estratificar los datos.
Estos picos unidos a distribuciones sesgadas o truncadas
indican falta de eficacia en la eliminacin de elementos
defectuosos.
Distribucin plana
Una gran parte plana, sin ningn
pico y con dos ligeras colas a los
lados.
Esta forma puede ser el resultado
de varias distribuciones en
En campana con sus centros distribuidos uniformemente a
lo largo del recorrido de los datos.
Se debern identificar los diferentes procesos que
intervienen dentro del proceso bsico.
Esta distribucin es un caso tpico de organizaciones que
no tienen el trabajo bien definido, ni estandarizado.
Ejemplo de una grfica de Histograma
Tiempo de Respuesta Promedio a Llamadas de

Pacientes (Primer Turno)
200
175
150
125
# de Respuestas
100
75
50
25
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Minutos
Identificacin e Interpretacin de las pautas
de variacin
Uno de los propsitos del anlisis e interpretacin

de un histograma es identificar y clasificar la pauta
de variacin del conjunto de datos estudiado (valor
medio, recorrido, forma) y elaborar una explicacin
admisible y relevante (realizar anlisis de causas),
que relacione la variacin en el proceso o el
fenmeno estudiado.
Identificacin e Interpretacin de las pautas
de variacin
Con el resultado de este anlisis sobre las causas

que originan el problema en el proceso, luego
necesitamos confirmar o rechazar las causas, para
ello es necesario la experiencia y habilidad del
grupo de trabajo que realizar la interpretacin.
Los equipos de trabajo deben profundizar en el
conocimiento del proceso en estudio para utilizar
esta herramienta de forma eficiente.
Mayor valor encontrado Max = 258,00 Numero de datos N= 120
Menor valor encontrado Min = 243,00 Intervalos de clase = raz(120) K= 11
Rango R = Max - Min 15,00 Longitud del intervalo de clase R / k = 1,36
Marca
Item Clase de frecuencia
Clase
1 243,0 244,4 243,7 5
2 244,5 245,9 245,2 2
3 246,0 247,4 246,7 16
4 247,5 248,9 248,2 10
5 249,0 250,4 249,7 32
6 250,5 251,9 251,2 18
7 252,0 253,4 252,7 20
8 253,5 254,9 254,2 5
9 255,0 256,4 255,7 8
10 256,5 257,9 257,2 3
11 258,0 259,4 258,7 1
Total 120
Histograma
35 32
30
25
20
18
20 16
15
10
8
10
5 5
3
5 2
1
El histograma tiene un
comportamiento alternativo
Boxplots
Definicin
Un diagrama de caja es un grfico, basado en cuartiles,
mediante el cual se visualiza un conjunto de datos.
Outliers: Atpicos
Max: Mximo
Q3: Percentil 75
Q2: Mediana
Q1: Percentil 25
Min: Mximo
BLOX PLOT
Boxplots
Caractersticas
Sirven para visualizar la dispersin.
Describe la distribucin de un conjunto de datos.
Permite verificar la simetra.
Boxplots
Ejemplo: Tenemos las siguientes muestras de botellas de

500ml envasadas: 500, 498, 497, 495, 502, 493, 494, 498,
499, 501, 502, 498, 495, 494, 492, 490.
504
502
500
498
496
494
492
490
GRFICAS DE DISPERSIN
recta o parbola?
140 150 160 170 180 190 200
Diagrama de Dispersin
A veces interesa saber si existe algn tipo de

relacin entre dos variables. Por ejemplo, puede
ocurrir que dos variables estn relacionadas de
manera que al aumentar el valor de una, se
incremente el de la otra. En este caso hablaramos
de la existencia de una correlacin positiva.
Diagrama de Dispersin
Tambin podra ocurrir que al producirse una en un
sentido, la otra derive en el sentido contrario; por
ejemplo, al aumentar el valor de la variable x, se
reduzca el de la variable y. Entonces, se estara ante
una correlacin negativa. Si los valores de ambas
variable se revelan independientes entre s, se
afirmara que no existe correlacin.
Grfica de Dispersin
Es un diagrama que representa dos

caractersticas variables para cada unidad de
muestra.
Cada caracterstica se grafica en uno de los ejes
X Y.
Se marcan puntos en la interseccin de los
valores en cada uno de los ejes para una muestra
dada.
Ayuda a evaluar posibles relaciones entre dos
variables.
Ventajas para usar grficas de dispersin
Se trata de una herramienta especialmente til para

estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
cambios observados en dos conjuntos diferentes de
variables.
Suministra los datos para confirmar hiptesis acerca
de si dos variables estn relacionadas.
Proporciona un medio visual para probar la fuerza de
una posible relacin
Segn sea la dispersin de los datos (nube de puntos)
en el plano cartesiano, pueden darse alguna de las
siguientes relaciones, Lineal, Logartmica, Exponencial,
Cuadrtica, entre otras. Las ecuaciones de cada
relacin se presentan en la siguiente tabla:
REGRESIN ECUACIN
Para nuestro caso
Lineal y = A + Bx slo estudiaremos
la regresin lineal
Logartmica y = A + BLn(x)
Exponencial y = Ae(Bx)
Cuadrtica y = A + Bx +Cx2
Estudio conjunto de 2 variables
Recogemos los datos de las dos variables en
varios individuos de una muestra.
Altura Peso en
En cada fila tenemos los datos de un en cm. Kg.
individuo 162 61
Cada columna representa los valores que 154 60
toma una variable sobre los mismos. 180 78
Las individuos no se muestran en ningn 158 62
orden particular. 171 66
169 60
Dichas observaciones pueden ser
166 54
representadas en un diagrama de dispersin.
En ellos, cada individuo es un punto cuyas 176 84
coordenadas son los valores de las variables. 163 68

... ...
Nuestro objetivo ser intentar reconocer a partir
del mismo si hay relacin entre las variables, de
qu tipo, y si es posible predecir el valor de una
de ellas en funcin de la otra.
Diagramas de dispersin o nube de puntos
Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados
en un diagrama de dispersin.
100
90
80 Pesa 76 kg.
70
Mide 187 cm.

60
Pesa 50 kg.
50
40 Mide 161 cm.
30
140 150 160 170 180 190 200
Relacin entre variables
Tenemos las alturas y los pesos de 30 individuos representados
en un diagrama de dispersin.
100
90
80
70
60
50
40
30
140 150 160 170 180 190 200
Prediccin de una variable en
funcin de la otra
Aparentemente el peso aumenta 10Kg por cada 10 cm de altura,
o sea el peso aumenta en una unidad por cada unidad de altura.
100
90
80
70
10 kg.
60
50
10 cm.
40
30
140 150 160 170 180 190 200
Relacin directa e inversa
330 100
280 Incorrelacin 90 Fuerte relacin

80 directa.
230
70
180
60
130
50
80 40
30 30
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
Para los valores de X mayores que la media

Para valores de X por encima de la le corresponden valores de Y mayores
media tenemos valores de Y por tambin.
encima y por debajo en proporciones
similares. Incorrelacin. Para los valores de X menores que la media
le corresponden valores de Y menores
80
70 Cierta relacin tambin.
60 inversa
50 Esto se llama relacin directa.
40
30 Para los valores de X mayores que la
20
10
media le corresponden valores de Y
0 menores. Esto es relacin inversa o
140 150 160 170 180 190 200 decreciente.
Coef. de correlacin lineal de
Pearson
El coeficiente de correlacin lineal de
Pearson de dos variables, r, nos indica
si los puntos tienen una tendencia a
disponerse alineadamente (excluyendo
rectas horizontales y verticales).
r es til para determinar si hay relacin

lineal entre dos variables, pero no
servir para otro tipo de relaciones
(cuadrtica, logartmica,...)
Propiedades de r
Es adimensional
Slo toma valores en [-1,1]
Las variables no tienen correlacin => r=0
Relacin lineal perfecta entre dos variables r =+1 r =-1
Excluimos los casos de puntos alineados horiz. o
verticalmente.
Cuanto ms cerca est r de +1 o -1 mejor ser el grado de
relacin lineal.
Siempre que no existan observaciones anmalas.
Relacin
inversa Relacin
perfecta directa
Variables no
casi
correlacionadas
perfecta
-1 0 +1
Ejemplo visual de correlaciones
330 130
120
280 110
230 100
90
180 80
70
130 60
80 50
r=0,1 40
r=0,4
30 30
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
100 100
90 90
80 80
70 70
60 60
50 50
40 r=0,8 40 r=0,99
30 30
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
Ejemplo visual de correlaciones
90 80
80 70
70 60
60 50
50
40
40
30
30
20 20
10 r=-0,5 10 r=-0,7
0 0
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
80 80
70 70
60 60
50 50
40 40
30 30
20 20
10 r=-0,95 10 r=-0,999
0 0
140 150 160 170 180 190 200 140 150 160 170 180 190 200
Sin embargo obtener el modelo de regresin no es
suficiente para establecer la regresin, ya que es
necesario evaluar que tan adecuado es el modelo de
regresin obtenido. Para esto se hace uso del
coeficiente de correlacin R, el cual mide el grado de
relacin existente entre las variables.
Clasificacin del grado de correlacin
CORRELACIN VALOR O RANGO
Perfecta |R| = 1
Excelente 0.9 <= |R| < 1
Buena 0.8 <= |R| < 0.9
Regular 0.5 <= |R| <0.8
Mala |R| < 0.5

Ciclo de Mejora Continua
Plan Do Check Act

(PDCA)
A P
C D
Accin Actividades que involucra
Plan / Planear Cules son los objetivas y las metas?
De qu datos se disponen?
Requerimos ms observaciones?
Do / Hacer Educacin y Entretenimiento.
Llevar a cabo el cambio decidido, es decir todo
aquello que se ha planificado.
Check / Verificar Comparar, verificar si lo realizado corresponde
con lo planificado.
Act / Actuar En esta etapa se busca estandarizar lo
planificado a travs de la Accin Correctiva o
Accin Preventiva.
Ejemplo de Ciclo de Mejora Continua
PLANEAR : Determinar Objetivos
Todo trabajo de mejora debe tener un propsito, un objetivo, de tal manera que orientemos
todos los esfuerzos en la misma direccin.
El Objetivo debe responder a las siguientes interrogantes:
QU ? : Qu es lo que el equipo quiere lograr especficamente.

CUNTO ? : Cunto de beneficio se espera alcanzar, es decir, Dnde estamos y hacia
dnde queremos llegar.
CUNDO ? : Cundo culminar el trabajo.
Ejemplos de Objetivos bien definidos :
QU ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde el pedido hasta la entrega

del producto al cliente.
CUNTO ? : De 10 a 4 das
CUNDO ? : Para el 25 de agosto de 2010.
Ciclo de mejora continua
PLANEAR : Establecer Mtodo

Consiste en disear la estrategia o metodologa de hacer el trabajo para lograr el objetivo.
Es decir, definir el CMO SE HAR?
El mtodo a seguir debe :

Ser sencillo y fcil de hacer
No ser costoso Cul ser la
Ser efectivo forma mas fcil
de hacerlo ?
Actividades
Mtodo 1
Objetivo Mtodo 2
Mtodo 3
PLANEAR : Establecer Mtodo

Otra forma de establecer el mtodo es analizar el objetivo y elaborar el Diagrama
de Causa y Efecto (Diagrama de Pescado)
MANO OBRA MAQUINARIA
D E
N
G P
M
Objetivo
Q I
L R
O
B
S F A
MATERIAL MEDIO AMB. METODO
PLANEAR : Elaborar Plan de Actividades
Una vez elegido el mtodo mas apropiado, se procede a elaborar el plan de actividades
a realizar.
Todo plan debe contener lo siguiente:
Actividad a realizar (describirla en forma resumida)

Responsables de la ejecucin de la actividad
Fecha de inicio y trmino de cada actividad
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Trmino
1 Elaborar el..... Pepe . 10/04/10 15/04/10
2 Desarrollar.... Juan .. 10/04/10 26/04/10
3 Supervisar ..... Manolo . 16/04/10 01/05/10
4 ........... ......... ....... .......
5 ........... ......... ....... .......
PLANEAR: Definir Puntos de Verificacin y de Control
Puntos de Verificacin : Se utilizan para verificar, que las actividades planeadas se hayan
cumplido en las fechas programadas y que adems se hayan
ejecutado en forma correcta.
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino Pto. Verificacin

1 Elaborar el..... Pepe . 10/04/10 15/04/10 Registro RPR09
2 Desarrollar.... Juan .. 10/04/10 26/04/10 Listado aprobado
3 Supervisar ..... Manolo . 16/04/10 01/05/10 Lista de Chequeo
4 ........... ......... ....... ....... .........
5 ........... ......... ....... ....... .........
PLANEAR: Definir Puntos de Verificacin y de Control
Puntos de Control : Son criterios que miden el desempeo de un proceso. Se utilizan para
medir si se ha logrado el objetivo. Un objetivo puede ser medido por uno
o ms puntos de control.
Ejemplo de Objetivo:
QUE ? : Reducir el tiempo de atencin a los clientes, desde la solicitud del producto hasta la
entrega al cliente.
CUANTO ? : De 10 a 4 das
CUANDO ? : Para el 25 de agosto de 2010
PUNTO DE CONTROL: Registro de Fecha del Pedido y Despacho de productos (# de das transcurridos)
Inicio de Fin de Fecha Lmite para comprobar

actividades actividades que se ha logrado el objetivo
Periodo de
Verificacin Periodo de Control
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Tiempo
Pontificia Universidad de del Per Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados
Catlica
implementacin
HACER : Capacitar al personal
Para que las las actividades se ejecuten eficientemente, es imprescindible capacitar

al personal encargado de realizar los trabajos.
Durante la capacitacin, es necesario establecer una comunicacin

efectiva y dinmica entre el instructor y los operarios para comprobar
que el personal ha comprendido adecuadamente lo enseado.
Calidad
HACER : Ejecutar lo planeado
En sta etapa, todos los responsables designados para ejecutar los trabajos deben
realizar las tareas en las fechas sealadas en el plan y siguiendo las instrucciones
impartidas por el instructor.
Es importante el TRABAJO EN EQUIPO, para lograr mejores resultados, coordinando

con las otras reas y siempre con el espritu positivo.
VERIFICAR: Cumplimiento de las actividades
Consiste en supervisar el cumplimiento de cada una de las actividades en las fechas

programadas y adems que se haya hecho correctamente segn lo planeado.
Para ello, se hace uso de los PUNTOS DE VERIFICACION para comprobar que la
actividad se haya cumplido de manera efectiva.
Ejemplo :
Actividades Responsable Fecha Inicio Fecha Termino Pto. Verificacin Chk

1 Elaborar el..... Pepe 10/04/10 15/04/10 Registro RPR09
2 Desarrollar.... Juan 10/04/10 26/04/10 Listado aprobado X
3 Supervisar ..... Manolo . 16/04/10 01/05/10 Lista de Chequeo
4 ........... ......... ....... ....... .........
5 ........... ......... ....... ....... ......... X
VERIFICAR: Cumplimiento del objetivo
Consiste en medir, si el objetivo planeado se ha cumplido o no y en qu medida. Para

ello se hace uso de los PUNTOS DE CONTROL.
El control se realiza al trmino de todas las actividades planificadas y termina en la fecha

determinada en el objetivo
Nmero de Controles
1 2
Inicio de Fin de
actividades actividades
Periodo de Periodo de
Verificacin Control
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Situacin
inicial
1 2 3 4
Del mismo ejemplo :
Fecha de Control Abrl M Jun Jul Ago
Objetivo : Reducir tiempo de atencin de 10 a 4 das Resultados (# dias) 10 6 5 4 4
al 25 de agostode
Pontificia
2010Universidad Catlica del Per Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados
ACTUAR : Tomar acciones apropiadas
Consiste en tomar acciones para CORREGIR, ESTANDARIZAR o MEJORAR, basado
en los resultados de la Verificacin:
Si las actividades planeadas no se han cumplido :
Conocer el por qu no se ha cumplido
Corregir la falta y establecer un nuevo plazo
Si el objetivo no se ha logrado:
Analizar el Diagrama de Causa y Efecto
Determinar los otros factores que posiblemente tienen mayor influencia
Mano Obra Maquinaria
Objetivo
Cul ser
el factor que
tiene ms
influencia ?
Material Medio Amb. Mtodo
Factores
ACTUAR: Tomar acciones apropiadas
Elaborar un nuevo PHVA

NO se logr el objetivo orientado a CORREGIR el
Luego de completar
problema y que logre los
el ciclo, se revisa el objetivos determinados
resultado Repetir el Ciclo
A P RESULTADO A P
V H V H orientado a ESTANDARIZAR,
es decir establecer
actividades para mantener
el resultado positivo.
SI se logr el objetivo

orientado a MEJORAR, los
resultados obtenidos
Repetir el Ciclo PHVA permanentemente para...
A P
V H
A P MANTENER
los resultados positivos
V H
A P MEJORAR
los resultados
V H
Mejoramiento continuo
MANTENER
los resultados positivos
Temario Sesin 4
Lean Manufacturing
5s
SESIN 4
Aplicacin de 5S a un caso prctico
LEAN MANUFACTURING
Historia de la Manufactura
Pre-Industrial Masa 1920 Ajustada (Lean)
(Artesanal) 1890 2000
Los artesanos Los empleados contribuyen Grupos de empleados
desarrollan todos los mnimamente al producto total. trabajando en equipo
aspectos de la tarea.
Entrenamiento para tareas Extensivo,
Gente Autoentrenamiento o limitadas. entrenamiento
aprendizaje continuo y cruzado.
La Gerencia toma decisiones
(sistema de Taylor).
Productos no Estandarizado, enfoque en el Enfoque en los
estandarizados por el volumen no en al calidad o requisitos o
Producto cliente. variedad. necesidades del
cliente
Variacin en la calidad. interno/externo.
Independencia, Gestin de la obediencia. Mucha discrecin,

discrecin efectividad del grupo,
Trabajo repetitivo. empoderamiento,
Ambiente contabilidad del
Variedad de tareas.
de trabajo equipo y trabajo
Tareas y conocimiento celular.
Responsabilidad. limitados, poca discrecin,
tareas simplificadas.
Qu es Lean Manufacturing?
La idea fundamental de Lean
Lean Manufacturing
Ayuda a:
Reduccin de costos.
Reduccin del tiempo de ciclo.
Minimizacin de Desperdicios
Eliminacin de actividades que no agregan valor.
Resultado en una compaa ms Lean,competitiva, gil

y con capacidad de respuesta al mercado
Por qu el nfasis en Lean ahora?
Economa global
Presin del cliente para la reduccin del precio
Cambios tecnolgicos
Cambios internos
Enfoque continuo en calidad, costo y reparto
Expectativas del cliente
Estndares en calidad.
Mantenernos Competencias clave,subcontratando el
resto
Precio dirigido por el mercado: Los clientes esperan
un desempeo mejor a precios mas bajos cada ao.
Lean = Eliminar desperdicios
Sin valor agregado
Valor agregado
Sobreproduccin
Espera
Transporte
Procesos sin valor agregado
Exceso de inventario
Defectos
Exceso de movimiento
Personal subempleado
Tpicamente 95% de todos los tiempos de trabajo

son valores no agregados
Desperdicio
F Eliminar desperdicios identificando y purgando
todas las actividades que no agreguen valor:
Desperdicio es cualquier actividad que no agrega valor
al producto final para el cliente.
Una actividad que agrega valor es aquella que
transforma o forma insumos o informacin para
satisfacer los requerimientos del cliente.
Aproximadamente 5%
Una actividad que no agrega valor es aquella que
toma tiempo, recursos y espacio, pero que no agrega
valor al producto en s mismo. Aproximadamente 70%
Que no agrega valor pero necesario p.e.
contabilidad, reglamentos gubernamentales, etc...
Aproximadamente 25%
Desperdicio es
Identificando los desperdicios
Variacin y Desecho
Distribucin de planta pobre.

Tiempo de puesta en marcha largo.
Organizacin pobre del rea de trabajo.
Mantenimiento pobre.
Entrenamiento inadecuado.
Uso de mtodos inapropiados.
Procesos estadsticamente incapaces.
Variacin y Desecho (cont.)
Procedimientos no seguidos
Instrucciones poco claras
Planeamiento pobre
Problemas de calidad con los proveedores
Medidas inexactas
Ambiente de trabajo pobre (p.e. luz, calor,
humedad, limpieza, desorden, etc..)
Desperdicios de Lean
1. Sobreproduccin
2. Inventario
3. Defectos
4. Sobreprocesamiento
5. Espera
6. Personal subempleado
7. Movimiento
8. Transporte
1. Sobreproduccin
Hacer ms de lo requerido por el siguiente proceso.
Hacer antes de lo requerido por el siguiente proceso.
Hacer ms rpido de lo requerido por el siguiente proceso.
Causas de sobreproduccin:
Falta de usos de automatizacin.
Proceso largo del tiempo de puesta en marcha.
Produccin desnivelada.
Carga de trabajo desbalanceada.
Inspecciones redundantes.
Incentivos de produccin.
La sobreproduccin es evitable, lleva al exceso de
inventario, y es normalmente el # 1 en desechos.
2. Inventario
Cualquier suministro en exceso de un flujo de una pieza a
travs de su proceso de manufactura.
Causas de exceso de inventario:
Protege a la compaa de ineficiencias y problemas
inesperados
Complejidad del producto
Produccin desnivelada
Pronsticos del mercado pobre
Carga de trabajo desbalanceada
Embarque desconfiable de proveedores
Comunicaciones equivocadas
Sistema de recompensa
Stock de reserva
Exceso de inventario oculta los problemas, mientras que
inventarios Lean los expone.
3. Defectos
Producto que requiere inspeccin, ordenamiento,
reemplazo/reparacin.
Causa de Defectos:
Control dbil del proceso.
Calidad pobre de los insumos.
Mantenimiento planeado deficiente.
Equipo no diseado para mantenimiento.
Educacin/entrenamiento/instrucciones de trabajo
inadecuadas.
Cuestiones de diseo de producto.
Producto no diseado para ser manufacturado.
Necesidades del cliente no comprendidas.
4. Sobreprocesamiento
Esfuerzo que no agrega valor al producto o servicio
desde el punto de vista del cliente (interno o externo).
Causa de desechos en el procesamiento:
Cambios en el producto sin cambios en el proceso
Los verdaderos requisitos del cliente no estn
definidos.
Sobreprocesamiento para acomodar tiempo de
cada de productividad.
Falta de comunicacin.
Aprobacin redundante.
Copias extra/informacin excesiva.
5. Espera
Tiempo de espera para materiales, maquinaria,
medidas, informacin, etc..
Causas de desechos de espera:
Carga de trabajo desbalanceada.
Mantenimiento no planeado.
Tiempo de puesta marcha largos.
Falta de automatizacin.
Problemas de calidad.
Calendario de produccin desnivelado.
6. Gente
El desecho por no usar las habilidades de la gente
(mentales, creativas, competencias).
Causas de desechos por la gente:
Pensamiento de la guardia antigua, polticas
obsoletas, la cultura organizacional.
Prcticas salariales pobres.
Poca o ninguna inversin en entrenamiento.
Pagos bajos, estrategia de alta rotacin.
Ambiente competitivo, ms que cooperativo.
Estructura organizacional.
7. Movimiento
Cualquier movimiento de la gente o de las mquinas
que no agrega valor al producto o servicio.
Causa de desechos por movimiento:
Efectividad baja de la gente/mquina.
Mtodos de trabajo inconsistentes, incompletos,
incorrectos.
Distribucin celular o infraestructura desfavorable.
Organizacin pobre del espacio de trabajo y
limpieza.
Movimientos concurridos mientras esperamos por
partes o mquinas.
8. Transporte
Transporte partes y materiales alrededor de la planta
Causas de transporte de desechos:
Distribucin de planta pobre.
Bajo entendimiento del flujo del proceso
productivo.
Tamaos grande de lote, largos tiempo de trabajo,
y amplias reas de almacenamiento.
Estrategia de llevar inventarios extra.
Logros del Lean Manufacturing
Los cinco principios del pensamiento
Lean
Elementos del Sistema Lean
Mejoramiento continuo
JIT / (Pull/Kanban) Manufactura celular (TPM)
Poka Yoke POUS Quick Changeover
Trabajo estandarizado Reduccin del lote SMED
Programa 5S`s Sist. Visual Distribucin de planta

Value
Gestin del cambio Stream
Mapping
2-21
PROGRAMA 5S
Visin General de las 5S
El programa 5'S es una filosofa de trabajo que permite
desarrollar un plan sistemtico para mantener
continuamente, la clasificacin, el orden y la limpieza.
Permite, de forma inmediata:

Mayor productividad,
Mejorar la seguridad,
Contribuye con el cuidado del medio ambiente.
Mejorar el clima laboral,
Elevar la motivacin del personal,
Mejorar la calidad; y en consecuencia,
Mejorar la competitividad de la organizacin.
Fundamentos de las 5S
El Programa 5S est orientada a mejorar el
ambiente de trabajo y crear hbitos de calidad en las
personas.
Las 5S es una herramienta de mejora centrada en
la eliminacin de despilfarros producidos por el
desorden, falta de aseo y clasificacin de las cosas.
Busca eliminar las prdidas por la mala calidad, esta
orientada a reducir el tiempo de respuesta.
Facilita crear las condiciones para aumentar la vida
til de los equipos, gracias al mantenimiento
autnomo por parte de la persona quien opera la
maquinaria.
Qu significan las 5S?
Las 5S corresponden a palabras japonesas que inician

con la letra S
Seiri, Clasificacin
Seiton, Organizacin Orientado al lugar de trabajo
Seiso, Limpieza
Seiketsu, Estandarizacin
Orientado a la persona
Shitsuke, Disciplina
Qu significan las 5S?
El proceso genrico de las 5S
Se trabaja en:
Generacin de ambientes
agradables y seguros
Programa La productividad y la Mayor

5S eficiencia se incrementan calidad
Se forman buenos hbitos y

actitudes proactivas
DESCRIPCION DEL
PROGRAMA 5S
Seiri (Clasificar)
Significa eliminar del rea de
trabajo todos los elementos
innecesarios y que no se
requieren para realizar
nuestras labores.
Cuando hacemos referencia
a clasificar no nos referimos
a acomodar, sino a saber
ordenar por clases, tamaos,
tipos, categoras e inclusive
frecuencia de uso, es decir a
ajustar el espacio disponible
(fsico o de procesos).
Seiri (Clasificar)
Regla prctica para clasificar por frecuencia de uso

Propsito de Seiri
El propsito del Seiri significa retirar de los puestos de
trabajo todos los elementos que no son necesarios para
las operaciones de produccin o de oficina cotidianas.
Los elementos necesarios se deben mantener cerca de

la "accin", mientras que los innecesarios se deben
retirar del sitio o eliminar.
La implantacin del Seiri permite crear un entorno de

trabajo en el que el se evitan problemas de espacio,
prdida de tiempo, aumento de la seguridad y ahorro de
energa.
Como implantar SEIRI
CLASIFICACIN IDENTIFICAR ELEMENTOS
INNECESARIOS
LISTA DE ELEMENTOS
INNECESARIOS
TARJETAS DE COLOR
IDENTIFICATORIA
PLAN DE ACCIN PARA

RETIRO DE ELEMENTOS
CONTROL E INFORME
FINAL
Anexo 1: check list de
IDENTIFICAR ELEMENTOS descarte
INNECESARIOS
Anexo 2: instructivo
para el descarte del
material
Anexo 3: lista de LISTA DE ELEMENTOS
elementos INNECESARIOS
innecesarios
TARJETAS DE COLOR
Anexo 4: registro
IDENTIFICATORIA
de tarjetas rojas
Anexo 5: hoja de
prioridad de
oportunidades PLAN DE ACCIN PARA
RETIRO DE ELEMENTOS
Anexo 2: instructivo
para el descarte del
material
CONTROL E INFORME
FINAL
Cuando implantamos SEIRI se busca reducir los
objetos y materiales de poca rotacin y uso por
medio de la reubicacin en almacenes transitorios,
en movimiento, dejando libertad de movimiento
(despejando pasillos, cajones, escritorios, archivos
electrnicos de la PC o laptop, etc).
Modelo 1: Formato de tarjetas rojas
TARJETA ROJA
FECHA: NMERO:
REA:
NOMBRE DEL
ELEMENTO:
CANTIDAD:
DISPOSICIN:
TRANSFERIR:
ELIMINAR:
INSPECCIONAR:
COMENTARIO:
Modelo 2: Formato de tarjetas rojas
Colocacin de tarjetas rojas
Se debe de colocar a los

objetos, maquinas o equipos
que no son necesarios en el
lugar de trabajo una tarjeta
roja, las cuales deben estar
correctamente numeradas
para luego proceder a realizar
el anlisis y determinar que
disposicin tendrn estos
elementos.
Oficinas administrativas
de empresa
comercializadora de
vehculos Lima - Per
El desorden tambin genera
riesgos
Almacn de
partes de taller
mantenimiento
Almacenando items
innecesarios, como un TV
Seiton (Organizar)
Seiton consiste en organizar los elementos que hemos
clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad. Aplicar Seiton en mantenimiento
tiene que ver con la mejora de la visualizacin de los
elementos de las mquinas e instalaciones industriales.
Colocar lo necesario en un
lugar fcilmente accesible!
Colocar las cosas tiles por

orden segn criterios de:
Seguridad / Calidad / Medio
ambiente.
Ahorrar espacio
Seiton (Organizar)
Arreglar las cosas

eficientemente de forma
que se pueda obtener lo
que se necesita en el
menor tiempo posible.
Identificar las diferentes clases de objetos.
Designar lugares definitivos de almacenaje cuando el

orden lgico y tratando de disminuir el tiempo de
bsqueda.
Propsito de Seiton:
La prctica del Seiton pretende ubicar los elementos
necesarios en sitios donde se puedan encontrar
fcilmente para su uso y nuevamente retornarlos al
correspondiente sitio.
Las metodologas utilizadas en Seiton facilitan su

codificacin, identificacin y marcacin de reas para
facilitar su conservacin en un mismo sitio durante el
tiempo y en perfectas condiciones.
Propsito de Seiton:
Desde el punto de vista de la aplicacin del Seiton en
un equipo, esta "S" tiene como propsito mejorar la
identificacin y marcacin de los controles de la
maquinaria de los sistemas y elementos crticos para
mantenimiento y su conservacin en buen estado.
En las oficinas Seiton tiene como propsito facilitar los

archivos y la bsqueda de documentos, mejorar el
control visual de las carpetas y la eliminacin de la
prdida de tiempo de acceso a la informacin. El orden
en el disco duro de un ordenador se puede mejorar si
se aplican los conceptos Seiton al manejo de archivos
ARCHIVOS ELECTRNICOS
Consultora 2011
Consultora empresa ABC

Propuesta tcnica - econmica
Metodologa de la consultora
Cronograma detallado de
implementacin
Acta de reuniones
Informes mensuales
Control de costos
Cierre de consultora
Encuestas de satisfaccin
Indicadores de calidad
Pontificia Universidad Catlica del Per Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados 198
Carrito transportador
de documentos
Propsito de Seiton:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento
utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su
acceso y retorno al lugar.
Disponer de sitios identificados para ubicar elementos

que se emplean con poca frecuencia.
Propsito de Seiton:
Disponer de lugares para ubicar el material o
elementos que no se usarn en el futuro.
En el caso de maquinaria, facilitar la identificacin

visual de los elementos de los equipos, sistemas de
seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
Propsito de Seiton:
Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del
proceso como tuberas, aire comprimido,
combustibles.
Propsito de Seiton:
Lograr que el equipo tenga protecciones visuales
para facilitar su inspeccin autnoma y control de
limpieza.
Incrementar el conocimiento de los equipos por parte

de los operadores de produccin (Mantenimiento
autnomo).
Pontificia Universidad Catlica del Per Instituto para la Calidad, 2013. Todos los derechos reservados 204
Como aplicar las 5 eses
ORDEN Y
ESTANDARIZACIN
CONTROL VISUAL
SEITON MAPA 5S
ORGANIZAR /ORDENAR
MARCACIN DE LA
como implementarla UBICACIN
MARCACIN CON COLORES
CODIFICACIN DE COLORES
SEITON CONTROL VISUAL
Los controles visuales estn ntimamente relacionados

con los procesos de estandarizacin. Un control visual
es un estndar representado mediante un elemento
grfico o fsico, de color o numrico y muy fcil de ver.
La estandarizacin se transforma en grficos y estos
se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada cosa,
y podemos decir de modo inmediato si una operacin
particular est procediendo normal o anormalmente.
Sitio donde se encuentran los elementos.

Frecuencia de lubricacin de un equipo, tipo de
lubricante y sitio donde aplicarlo.
Estndares sugeridos para cada una de las
actividades que se deben realizar en un proceso
de trabajo.
Dnde ubicar el material en proceso, producto
final y si existe, productos defectuosos.
Sitio donde deben ubicarse los elementos de
aseo, limpieza y residuos clasificados.
Sentido de giro de motores.
Control visual de uso de equipos
Conexiones elctricas expuestas.
Registro en taller
de mantenimiento
de vehculos.
Sentido de giro de botones de actuacin, vlvulas, etc.

Flujo del lquido en una tubera, marcacin de esta, etc.
Franjas de operacin de manmetros (estndares).
Dnde ubicar la calculadora, carpetas bolgrafos,
lpices en el sitio de trabajo.
Los controles visuales estn ntimamente

relacionados con los procesos de estandarizacin. Un
control visual es un estndar representado mediante
un elemento grfico o fsico, de color o numrico y
muy fcil de ver. La estandarizacin se transforma en
grficos y estos se convierten en controles visuales.
Cuando sucede esto, slo hay un sitio para cada
cosa, y podemos decir de modo inmediato si una
operacin particular est procediendo normal o
anormalmente.
almacn mecnico
Ejemplos de elementos de organizacin
Orden y nivel de existencias
SEITON MAPA 5S
Es un grfico que muestra la

ubicacin de los elementos
que pretendemos ordenar en
un rea de la planta. El Mapa
5S permite mostrar donde
ubicar el almacn de
herramientas, elementos de
seguridad, extintores de
fuego, duchas para los ojos,
pasillos de emergencia y vas
rpidas de escape, armarios
con documentos o elementos
de la mquina, etc.
SEITON MAPA 5S
Los criterios o principios para encontrar las mejores

localizaciones de herramientas y tiles son:
Localizar los elementos en el sitio de trabajo de

acuerdo con su frecuencia de uso.
Los elementos usados con ms frecuencia se
colocan cerca del lugar de uso.
Los elementos de uso no frecuente se almacenan
fuera del lugar de uso.
Si los elementos se utilizan juntos se almacenan
juntos, y en la secuencia con que se usan.
SEITON MAPA 5S
Los criterios o principios para encontrar las mejores

localizaciones de herramientas y tiles son:
Los lugares de almacenamiento deben ser ms

grandes que las herramientas, para retirarlos y
colocarlos con facilidad.
Almacenar las herramientas de acuerdo con su
funcin o producto.
El almacenaje basado en la funcin consiste en
almacenar juntas las herramientas que sirven
funciones similares.
El almacenaje basado en productos consiste en
almacenar juntas las herramientas que se usan en el
mismo producto. Esto funciona mejor en la produccin
repetitiva.
MARCACIN DE LA
SEITON UBICACIN
Marcacin de la ubicacin
Letreros y tarjetas.
Nombre de las reas de trabajo.
Indicadores de ubicacin.
Indicadores de cantidad.
MARCACIN DE LA
SEITON UBICACIN
Marcacin de la ubicacin
Localizacin de stocks.
Lugar de almacenaje de equipos.
Procedimientos estndares.
Disposicin de las mquinas.
Puntos de lubricacin, limpieza y seguridad.
SEITON MARCACIN CON COLORES
Marcacin con colores
Localizacin de almacenaje de carros con materiales

en proceso.
Direccin de pasillo.
Localizacin de elementos de seguridad: grifos,
vlvulas de agua, camillas, etc.
Colocacin de marcas para situar mesas de trabajo.
Lneas cebra para indicar reas en las que no se
debe localizar elementos ya que se trata de reas
con riesgo.
SEITON CODIFICACIN DE COLORES
Codificacin de colores
Se usa para sealar claramente las piezas,

herramientas, conexiones, tipos de lubricantes y sitio
donde se aplican. Por ejemplo, la grasera de color
azul puede servir para aplicar un tipo especial de
aceite en un punto del equipo marcado con color
azul.
Se debe utilizar el cdigo de colores para los

respectivos contenedores de reciclaje.
Seiso (Limpieza)
Seiso (Limpieza)
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos
los lugares de la empresa.
En esta tercera S se identifican problemas de

escapes, averas, fallos o cualquier tipo de FUGUAI.
Esta palabra japonesa significa defecto o problema
existente en el sistema productivo o de servicio.
La limpieza se relaciona estrechamente

con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir
artculos de calidad.
Seiso (Limpieza)
En esta tercera S se debe incentivar la actitud de
limpieza del sitio de trabajo y lograr mantener la
clasificacin y el orden de los elementos.
El proceso de implementacin
se debe apoyar en un fuerte
programa de entrenamiento y
suministro de los elementos
necesarios para su realizacin,
como tambin del tiempo
requerido para su ejecucin.
Seiso (Limpieza o Pulcritud)
Hbito de observar y estar siempre pensando en el
orden y la limpieza en el rea de trabajo.
Es ms que barrer y trapear.

Limpiando se encuentran situaciones anormales.
Debemos de pintar de colores claros.
Mantener los manuales de operacin y/o programas de
trabajo en buen estado.
Mantener limpios y en buen estado los equipos y las
instalaciones.
Idear formas que permitan recuperar los deshechos de
los equipos y mobiliarios.
Seiso (Limpieza o Pulcritud)
Fbrica con falta de limpieza
Fbrica limpia y ordenada
Propsito de Seiso:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumirse la limpieza como una actividad de

mantenimiento autnomo: "la limpieza es
inspeccin.
Se debe eliminar la distincin entre operario de

proceso, operario de limpieza y tcnico de
mantenimiento.
Propsito de Seiso:
El trabajo de limpieza como inspeccin genera

conocimiento sobre el equipo. No se trata de una
actividad simple que se pueda delegar en
personas de menor cualificacin.
No se trata nicamente de eliminar la suciedad.

Se debe elevar la accin de limpieza a la
bsqueda de las fuentes de contaminacin con el
objeto de eliminar sus causas primarias.
Como implementar SEISO
LIMPIEZA
CAMPAA DE
LIMPIEZA
PLANIFICAR MANTTO DE
LIMPIEZA
PREPARAR EL MANUAL DE
LIMPIEZA
PREPARAR ELEMENTOS
PARA LA LIMPIEZA
IMPLEMENTACIN DE LA
LIMPIEZA
SEISO CAMPAA DE
LIMPIEZA
En esta jornada se eliminan los elementos innecesarios y

se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes, etc.
Esta jornada de limpieza ayuda a obtener un estndar de

la forma como deben estar los equipos permanen-
temente. Las acciones Seiso deben ayudarnos a
mantener el estndar alcanzado el da de la jornada
inicial.
Como evento motivacional ayuda a comprometer a la

direccin y operarios en el proceso de implantacin
seguro de las 5S.
SEISO PLANIFICAR MTTO DE
LIMPIEZA
El responsable del proceso o rea, debe asignar un

contenido de trabajo de limpieza en la planta. Si se trata
de un equipo de gran tamao o una lnea compleja, ser
necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona
a cada trabajador. Esta asignacin se debe registrar en
un grfico en el que se muestre la responsabilidad de
cada persona.
SEISO PREPARAR MANUAL
DE LIMPIEZA
Es muy til la elaboracin de un manual de

entrenamiento para limpieza. Este manual debe incluir
adems del grfico de asignacin de reas, la forma de
utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones,
aire, agua; como tambin, la frecuencia y tiempo medio
establecido para esta labor.
SEISO PREPARAR MANUAL
DE LIMPIEZA
Las actividades de limpieza deben incluir la Inspeccin

antes del comienzo de turnos.
Las actividades de limpieza pueden estar enfocadas

antes de la jornada laboral (como una inspeccin),
durante la jornada laboral y al final del turno, donde debe
quedar igual de limpio como se encontr al inicio de la
jornada de trabajo.
Es importante establecer tiempos para estas actividades

de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo
diario
SEISO PREPARAR ELEMENTOS
PARA LIMPIEZA
Aqu aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza,

almacenados en lugares fciles de encontrar y devolver.
El personal debe estar entrenado sobre el empleo y uso

de estos elementos desde el punto de vista de la
seguridad y conservacin de estos.
IMPLEMENTACIN
SEISO DE LA LIMPIEZA
Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de

lubricacin, asegurar la limpieza de la suciedad de las
grietas del suelo, paredes, cajones, maquinaria,
ventanas, etc.,
Es necesario remover capas de grasa y mugre

depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar
los colores de la pintura o del equipo oculta por el polvo.
Durante la limpieza es necesario tomar informacin

sobre las reas de acceso difcil, ya que en un futuro
ser necesario realizar acciones kaizen o de mejora
continua para su eliminacin, facilitando las futuras
limpiezas de rutina
Seiketsu (Estandarizar)
El emprender sistemticamente las primeras
TRES "S", brinda la posibilidad de pensar que
stas no se pueden aislar, sino que los esfuerzos
deben darse en forma conjunta, pero para lograr
esto en el trabajo es importante tambin que la
persona est en un estado "ordenado", lo que
significa que hay una simbiosis entre lo que se
hace y el cmo se siente la persona.
Seiketsu busca preservar altos niveles de
organizacin, orden y limpieza, esta metodologa nos
permite mantener los logros alcanzados con la
aplicacin de las tres primeras "S".
Si no existe un proceso para conservar los logros, es
posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a
tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.
Lugares
estndar
para las
Estandarizar
cosas
uso de
Estandarizar maquinas
Comunicacin
Poner
en
Estandarizar orden Estandarizar
inventarios operaciones
Estandarizar
Procesos Estandarizar
de oficina Diseo
Propsito de Seiketsu
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las
tres primeras S.
Ensear al operario a realizar normas con el apoyo

de la direccin y un adecuado entrenamiento.
Las normas deben contener los elementos

necesarios para realizar el trabajo de limpieza,
tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en
cuenta y procedimiento a seguir en caso de
identificar algo anormal.
Propsito de Seiketsu
En lo posible se deben emplear fotografas de como
se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado.
El empleo de los estndares se debe auditar para

verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricacin y aprietes son

la base del mantenimiento autnomo (Jishu Hozen).
Cmo implantar SEIKETSU
ESTANDARIZACIN
ESTANDARIZACIN
ASIGNAR TRABAJOS Y
RESPONSABLES
INTEGRAR LAS ACCIONES,

CLASIFICAR, ORDENAR Y
LIMPIAR EN LOS TRABAJOS
SEIKETSU ESTANDARIZACIN Y
ASIGNACIN DE RESPONSABLES
Para mantener las condiciones de las tres primeras S,

cada colaborador debe conocer exactamente cules
son sus responsabilidades sobre lo que tiene que hacer,
cundo, dnde y cmo hacerlo.
Si no se asignan a las personas tareas claras
relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y
Seiso tendrn poco significado.
INTEGRAR LAS ACCIONES,
SEIKETSU CLASIFICAR, ORDENAR Y
LIMPIAR EN LOS TRABAJOS
El estndar de limpieza de mantenimiento autnomo

facilita el seguimiento de las acciones de limpieza,
lubricacin y control de los elementos de ajuste y
fijacin.
Estos estndares establecidos en el manual de
limpieza, ofrecen toda la informacin necesaria para
realizar el trabajo. El mantenimiento de las condiciones
debe ser una parte natural de los trabajos regulares de
cada da.
Shitsuke (Disciplina)
Shitsuke (Disciplina)
Significa convertir en hbito el

empleo y utilizacin de los
mtodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en
el lugar de trabajo.
Podremos obtener los beneficios
alcanzados con las primeras "S"
por largo tiempo si se logra crear
un ambiente de respeto a las
normas y estndares establecidos.
Shitsuke
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del

autocontrol dentro de la empresa. Si la direccin de la
empresa estimula que cada uno de los integrantes
aplique el Ciclo Deming en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la prctica del
Shitsuke no tendra ninguna dificultad.
Shitsuke
Alta
Calidad
Seiri Seiton
(Clasificacin) (Organizacin)
disponibilidad
Shitsuke
Alta
Poner
(Disciplina)
Seiketsu Seiso
(Estandarizar) (Limpieza)
Como implantar SHITSUKE
DISCIPLINA
DISCIPLINA
PAPEL DE LA ALTA PAPEL DE LOS JEFES Y

DIRECCIN COLABORADORES
FORMACIN
Temario Sesin 5
Anlisis de
costos
Anlisis de costos
Definiciones y terminologa
Clasificacin de costos
Aplicacin tradicional de costos
Costos basados en actividades
SESIN 5
Aplicacin de conceptos de clasificacin de

costos vinculados a procesos en ejercicios
propuestos.
Costo
El costo es el valor en efectivo para adquirir o

producir bienes o servicios. Tambin se define
como aquella porcin de adquisicin de
artculos o servicios que an no se ha aplicado a
la realizacin de ingresos.
Ejemplo:
Costo
Empresa comercializadora
Precio pagado por la mercadera adquirida, en
almacn, an no vendida.
Valor de adquisicin de una mquina o equipo
comprado al contado o crdito.
Empresa manufacturera
Precio pagado por la materia prima adquirida en
almacn
Precio pagado por la materia prima en proceso
de produccin.
Valor de adquisicin de una mquina o equipo
comprado al contado o crdito.
Gasto
Son los costos que se incurren en la realizacin

de ingresos. Se conocen tambin como costos
expirados.
Ejemplo:
Gasto
Empresa comercializadora
Precio pagado por la mercadera adquirida que
se ha vendido.
Precio pagado por la materia prima adquirida
que se ha vendido.
Otros ejemplos son los gastos administrativos,
los gastos de venta y los gastos financieros.
Prdida
Son costos incurridos que no generan ningn

beneficio, por tanto, son prdidas que en la
contabilidad se anotarn como reducciones en
el patrimonio de la empresa.
Objeto del costo
Para guiar las decisiones se desea saber

Cunto cuesta algo en particular
Ese algo que puede ser un producto, servicio,
proyecto, cliente, departamento, actividad es el
Objeto del costo
Es cualquier cosa a la que se desea determinar

por separado su costo
Ejemplo:
Objeto de costo
Costo del desarrollo de un detergente
biodegradable
Objeto de costo: Proyecto de investigacin y
Costo dedeloperacin
desarrollo de una lnea de
detergente biodegradable..
produccin
Objeto
Costo de
decosto: Lnea dedel
operacin produccin..
departamento de
mantenimiento de una planta
Objeto de costo: Departamento de
mantenimiento.
Costo de la programacin de una pgina web
Objeto de costo: Actividad de desarrollo y
actualizacin de la pgina web.
Anlisis de costos
Costos de productos, servicios y
estructura de costos
Los costos se subdividen en dos categoras:
Costos de produccin
Costos de no produccin
MATERIALES DIRECTOS (MD):
Es el costo de los materiales directos usados en la elaboracin de los bienes tangibles o
servicios que se producen. En el caso de bienes tangibles, fsicamente se convierten en
parte del producto terminado.
MANO DE OBRA DIRECTA (MOD):

Para empresas manufactureras:
Es el costo del personal vinculado directamente en la produccin (salario).
No incluye el personal de produccin que est vinculado indirectamente a la
manufactura del producto.
COSTOS INDIRECTOS (CIF):

Costos de produccin que no son materiales directos ni mano de obra directa.
Estn constituidos por:
1. Materiales Indirectos (MI)
2. Mano de Obra Indirecta (MOI)
3. Otros CostosIndirectos (OCIF)
MATERIALES INDIRECTOS (MI)
Costos de los materiales necesarios para la produccin, pero que no son parte del
producto terminado
Ejemplos para empresas manufactureras:
Lubricantes, materiales de limpieza, pegamentos.
Ejemplos para empresas de servicios:
En un fast food, el detergente usado para lavar los platos.
MANO DE OBRA INDIRECTA (MOI)

Costos del personal que no est directamente involucrado con la transformacin de la
materia prima en producto terminado.
OTROS COSTOS INDIRECTOS (OCIF)

Comprende costos tales como:
Depreciacin de la planta, mquinas y equipos de produccin, luz y agua
consumidas en produccin, impuestos prediales y seguros de los activos fijos de la
fbrica.
Anlisis de costos
Asignacin de costos de los departamentos de
soporte a los departamentos de produccin
Departamentos de Departamentos de
soporte produccin
Dan valor agregado a un producto o

Proporcionan servicio que ayudan a
servicio.
otros departamentos internos
MD PP PT
Compaa manufacturera: fabricante del equipo de venoclisis
Departamento de soporte Departamento de produccin
Extrusin:
Sueldo del supervisor.
Almacn de materiales:
Herramientas.
Sueldo del oficinista.
Materiales indirectos (grasas).
Depreciacin del montacargas.
Depreciacin de la mquina
extrusora.
Mantenimiento: Inyeccin:
Salarios de tcnicos de Sueldo del supervisor.
mantenimiento.
Herramientas.
Artculos de limpieza.
Aceite y lubricantes para
Materiales indirectos (siliconas).
mquina. Depreciacin de la mquina
Matricera. inyectora.
Compaa manufacturera: fabricante del equipo de venoclisis
Departamento de soporte Departamento de produccin
Ensamblaje:
Fbrica general: Sueldo del supervisor.
Herramientas pequeas.
Depreciacin de la planta.
Materiales indirectos (alcohol,
Vigilancia de la planta. pegamentos).
Servicios pblicos de la planta. Depreciacin de mquinas
extractoras de aire contaminado.
Control de Calidad: Esterilizacin:
Sueldo del qumico farmacutico. Sueldo del supervisor de
Costos de anlisis microbiolgicos, esterilizacin.
fisicoqumicos. Gas para esterilizacin.
Planeamiento y Control de la
Produccin:
Sueldo del ingeniero industrial-PCP.
Compaa de servicios: bancos
Departamento de soporte Departamento de operaciones
Atencin de clientes: Prstamos a clientes:

Sueldo de cajeros. Sueldo de procesadores de
Depreciacin del hardware. prstamos.
Procesamiento de datos Prstamos comerciales:

(sistemas): Sueldos de funcionarios de
Sueldos del personal. crdito.
Software. Depreciacin del equipo de
Sueldos de los programadores, oficina.
ingenieros informticos. Software para evaluacin de
Depreciacin del hardware. riesgo.
CRITERIO DE LA ASIGNACIN DE CAUSA Y EFECTO
Se identifican los causantes (factores causales)
en el departamento de produccin que originan
el consumo de recursos, y que por lo tanto
generan el costo indirecto en el departamento
de soporte. Este factor causal ser la base de
asignacin.
Ejemplo:
Criterio de asignacin causa y efecto
Departamento de soporte: energa elctrica.
Departamento de produccin: torneado.
Base de asignacin: kilowatts-hora
Ms costo de
Mas kilowatts-
energa
hora
elctrica
Ejemplo:
Departamento de soporte: mantenimiento.
Departamento de produccin: torneado
Base de asignacin: hora-maquina
Ms horas Ms deterioro
mquina por uso
Mayor Mayores costos

requerimiento de
de mantenimiento
mantenimiento
Ejemplo:
Empresa de servicios
Departamento de soporte: departamento legal.
Departamento de produccin: patentes.
Base de asignacin: horas trabajadas por los
abogados
Mayor
Ms
Ms asignacin
horas
consultas de costos
trabajadas
al del
por
departamento departamento
los
legal legal a
abogados
patentes
BASES DE ASIGNACIN
Surgen de factores causales que son variables o
actividades en los departamentos de produccin
que generan los costos en los departamentos de
soporte.
Departamento Departamento
de produccin de soporte
Causa Costo
Base de
asignacin
Departamento de soporte Base de asignacin
Procesamientos de datos de
Horas de servicios
produccin
Horas mquina, horas de
Matenimiento
mantenimiento
Nmero de movimientos de
Almacn de materiales materiales, kilogramos de
materiales movidos.
Energa elctrica Kilowatts-hora, horas mquina.
Nmero de rdenes de compra.

Compras
Costo de las rdenes de compra.
MTODOS DE ASIGNACIN DE COSTOS DE LOS
DEPARTAMENTOS DE SERVICIO A LOS
DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN
1. Mtodo directo.
MTODO DIRECTO
Consiste en asignar los costos de los departamentos de
soporte de manera directa a los departamentos de
produccin. Es el mtodo mas sencillo.
MTODO DIRECTO
Departamentos Departamentos
de soporte de produccin
CIFA CA*K CIFX
Base de A X X
asignacin : K
CA=CIFA /(KX + KY) CA*K
Y
CIFB CB*JX CIFY

Base de
asignacin : J
B Y
CB*JY
CB=CIFB /(JX + JY)
Aplicacin de los Costos Indirectos de
Fabricacin
Hasta este punto hemos definido los mtodos de
asignacin y los CIF han sido transferidos de los
departamentos de servicio a los departamentos de
produccin.
El propsito final del captulo es determinar cual es el

costo de produccin del objeto de costo: producto. Es
necesario evaluar las formas de aplicar los CIF de los
departamentos de produccin a los productos
terminados.
Fabricacin
COSTEO COSTEO COSTEO

REAL NORMAL ESTANDAR
MD REAL MD REAL MD REAL

MOD REAL MOD REAL MOD REAL
CIF REAL CIF APLICADOS CIF ESTIMADOS
Fabricacin
Se necesita entonces una tasa predeterminada de
costos indirectos de fabricacin:
RAZONES:
1. Permite que los CIF sean asignados a los productos
durante el perodo y as no es necesario esperar
hasta el final del perodo (cierre contable).
2. Muchos CIF no se incurren uniformemente.
Partidas del CIF tienen fluctuaciones estacionales.
3. Resuelven el problema de fluctuaciones en el nivel
de actividad que no tienen impacto en el costo
fijo.
Fabricacin
Una vez estimados los CIF totales y elegida la base de
aplicacin, la tasa de aplicacin de los CIF se calcula as
CIF estimados
Base de aplicacin estimada
Cules son las bases de aplicacin estimadas?
Fabricacin
BASES DE APLICACIN
1. Unidades de produccin.
2. Costos de los materiales directos.
3. Costo de la mano de obra directa.
4. Horas de mano de obra directa.
5. Horas-mquina
Anlisis de costos
COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Materiales Mano de obra Costos

directos directa indirectos
Etapa 1:
Recurso 1 Recurso 2 Recurso 3

CIFR1 CosteoCIFR2
Etapa 2:
causa y
segn
?
CIFR3
Actividad 1 efecto
Actividad 2 Actividad m
Productos
El Sistema de Costos basado en
Actividades
Como su nombre lo indica, la distribucin de los costos est basada
en:
Actividades
Lo cual ofrece:
Mayor precisin en el costeo
Pero:
Con un costo mayor

Por de
quimplementacin
es ms costoso?y mantenimiento
Actividades
En los ejemplos 1 y 2 se observ que con el costeo ABC se usa
una mayor cantidad de tasas de asignacin de costos lo cual
requiere:
1. Definir las actividades relevantes.
2. Definir el inductor del costo de la actividad.
3. Llevar un registro de datos.
El sistema de costos basado en actividades es ms costos de

implementar y mantener!
Actividades
Hay que justificar su implementacin:
Cmo?
Evaluando el beneficio proveniente de las

mejores decisiones tomadas a partir de la
informacin de este sistema.
Cul es la condicin para que indique que

mejor la toma de decisiones?
Actividades
Cifras obtenidas con Cifras obtenidas con

costeo tradicional costeo basado en
actividades
Que la diferencia sea significativa
Actividades
Del ejemplo 2 tenemos:
Tabla 2 Costos unitarios (US$)

Producto C Producto D
Costeo basado en actividades 15.91 10.31
Costeo tradicional:
Con tasa CIF para toda la planta 12.00 10.70
Con tasa CIF por departamentos 10.95 10.80
Actividades
Siguiente pregunta:
Qu otras seales podran indicar a la administracin que ya no

funciona el sistema de costeo tradicional?
1. Operaciones con mano de obra reemplazadas por tecnologa.
2. CIF significativo en la estructura de costos.

3. Una o pocas tasas CIF.
4. Amplia variedad de productos.
5. Productos sospechosamente muy competitivos.
6. Competencia intensa.
Actividades
Procesos o procedimientos
Actividades
que originan trabajo

Inductores
Inductoresde Factorde
Bases que da origen
aplicacin
al costo
costos de CIF
Percutor de costos,
generador de costos,
cost driver
Basados en relaciones causa y efecto
En manufactura:
Inductor de costos,
Actividad
cost driver
Compras de materiales Nmero de rdenes de compra
Descarga de materiales Nmero de rdenes de recepcin
Inspeccin de materiales Horas de inspeccin
Desplazamiento de materiales Distancia desplazada
Nmero de preparaciones de
Preparacin del equipo
mquinas
Coser camisas Unidades de produccin
Reprocesamiento Horas de reprocesamiento
Apoyo de ingeniera Horas de ingeniera
Cantidad de rdenes de cambio de
Cambios de ingeniera
diseo
Control de calidad Cantidad de inspecciones
Energa elctrica Kilowatts-hora
En servicios:
Inductor de costos,
Actividad
cost driver
Servicio de cajero automtico Nmero de transacciones
Pago a proveedores Nmero de facturas
Emisin de estados de cuenta Nmero de estados de cuenta
Consulta de los clientes Minutos de telfono
Servicio a clientes Nmero de solicitudes de servicio

Procesamiento de pedidos de
Nmero de rdenes de ventas
ventas
Nmero de transacciones, tiempo de
Procesamiento
procesamiento

Analisis y Diseno de Procesos 20658 PDF

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisis y Diseno de Procesos 20658 PDF

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Anlisis y Diseo de Procesos

Aplicacin de brainstorming y diagrama de

Los diagramas de flujo son una representacin

Para elaborar los diagramas de flujo existen diversos

Clula de trabajo de Clula de trabajo de

Problema es cualquier suceso no deseado que

De forma simplificada podemos definir un problema

DEBIERA Situacin ideal

Tcnica de Grupo Nominal

Tcnica muy apropiada para determinar las posibles

La tormenta de ideas es una tcnica de grupo que

Consiste en aportar al mximo de ideas en torno a un

Estructurado. Proceso en el cual cada integrante del

Asegurarse que todos comprenden cul es el

Cada participante aporta una idea en cada

Hacer tantas rondas como sea necesario.

El proceso de generar ideas debe ser relativamente

Exponer libremente lo que a cada uno se le ocurra

Ninguna idea se critica. Nunca!

Colocar la idea con las mismas palabras del

Respetar el derecho de palabra

Ser breves en las intervenciones.

Apoyarse en ideas de otro.

Eliminar las ideas que son idnticas, consultar.

Anotar todas las ideas que surgen.

No valorar hasta el final.

Reflexionar sobre las ideas expuestas.

a) Siempre existe un facilitador que conozca la tcnica.

b) Si en el grupo existe algn participante que

c) Si el tema es delicado, o el grupo no se tiene

Puede ser utilizado en situaciones que son desco-

Como regla, si se tiene menos de 15 propuestas,

1 Establecimiento del problema.

Capacidad de Esta informacin ha sido cortesa de Goodyear.

Consenso III Consenso VIII

Idea 1 Idea 3 Idea 19 Idea 24

Idea 2 Idea 5 Idea 23

Paso 1: Elegir un coordinador

Paso 2: Definir el enunciado del tema

Pasos a seguir Paso 3: Establecer objetivo de la

un Diagrama de Paso 5: Preparar la logstica de la sesin

Relaciones Paso 6: Obtener una lista ordenada de

Paso 7: Dibujar efecto(s) en estudio

Paso 8: Incluir en el diagrama los factores

Paso 9: Ordenar el diagrama

Paso 10: Revisar el Identificar y corregir

Paso 11: Identificar los factores ms

1 Bsqueda de causas de un problema (defecto).

Causa PROBLEMA Causa

Resultado Causa Causa

Medios Objetivo Medios

Medios OBJETIVO Medios

Objetivos Medios Medios

Relacin entre causa y resultado en Diagrama de Relacin

Incremento del nivel de

Perdida gradual de la preferencia Restringido

Bajo nivel de competitividad

Carencia de Deficientes controles No cuentan con un Inadecuado control

Bajo nivel de Bajo nivel de

Fomento del empleo

Incrmento en la efi- Se aperturan nuevos

Empresas de calzado Capacidades

Cuentan con Eficientes controles de Mype`s tienen el control y manejo Empresarios