Anda di halaman 1dari 21

Perilaku tanggung jawab perusahaan di perusahaan multinasional

Abstrak
Tujuan -Torben Juul Andersen
Departemen Ekonomi dan Manajemen Internasional,
Sekolah Bisnis Copenhagen, Frederiksberg, Denmark

Penelitian ini bertujuan untuk menganalisis bagaimana kepemimpinan


mempengaruhi perilaku perusahaan yang bertanggung jawab dalam organisasi
multinasional yang kompleks dengan prinsip -prinsip etika yang dipaksakan oleh tindakan
nyata terhadap peraturan, masalah perburuhan dan internasional. Meningkatkan
fungsionalitas spesialisasi, keragaman multinasional dan akuisisi bisnis menantang nilai inti
dan meminta penegakan yang lebih formal. Nilai inti dilaksanakan melalui investasi pada
eksternalitas ekonomi positif yang meningkatkan reputasi dan difasilitasi solusi kolaboratif
yang berkelanjutan.
Desain / metodologi / pendekatan - Studi kasus ini mengumpulkan bukti dari
pengalaman eksekutif multinasional untuk membangun teori berbasis praktisi. Informasi
tersebut ditafsirkan bertentangan teori yang berlaku untuk mendapatkan wawasan praktik
yang lebih dalam. Fenomena yang diamati dibahas dalam berbagai hal manajerial dan
diperiksa silang terhadap dokumen, artikel berita, buku dan eksternal yang terlibat
stakeholder. Materi kasus dan narasi eksekutif dinilai lebih jauh dari pengisahan cerita dan
perspektif perumusan retrospektif.
Temuan - Studi ini menggambarkan bagaimana nilai inti ditegakkan melalui
keputusan eksekutif yang konkret mendorong reputasi perusahaan dan hubungan
stakeholder yang baik. Hal Ini memberikan bukti hasil positif sebagai Konflik masa depan
berkurang sementara memanfaatkan reputasi untuk menangani lebih efektif dengan risiko
yang muncul. Nilai inti mempengaruhi perilaku perusahaan yang bertanggung jawab dan
mendukung kemampuan adaptasi jangka panjang, namun meningkat diversifikasi dan
ekspansi global juga melemahkan nilai tersebut.
Orisinalitas / nilai - Perilaku tanggung jawab perusahaan merupakan tantangan yang
signifikan dalam organisasi besar banyak dan beragam pemangku kepentingan
multinasional. Perilaku etis berasal dari moralitas eksekutif, namun perannya pemimpin
sebagai penghasut perilaku bertanggung jawab belum dipelajari dalam konteks perusahaan
multinasional. Oleh karena itu, artikel ini memenuhi kebutuhan untuk studi longitudinal
yang lebih rinci tentang kompleksisasi internasionalisasi.
Kata kunci Budaya organisasi, teori pemangku kepentingan, nilai kepemimpinan,
eksternalitas ekonomi, Keanekaragaman multinasional, pengelolaan berbasis nilai.
Kuncinya adalah agar perusahaan swasta berperilaku bertanggung jawab, baik di dalam
maupun luar negeri, sehingga pertumbuhannya dapat berkembang tanpa merusak
lingkungan atau struktur sosial negara tempat mereka beroperasi. " (Bill Witherell dan Maria
Maher, Direktorat OECD untuk Keuangan, Fiskal dan Perusahaan).
Dukungan dari CBS Office for Responsible Management Education (PRME) sangat tinggi.
Christine Bang Andersen memberikan bantuan penelitian yang sangat kompeten. Penulis
berterima kasih Kai Hockert atas pertunangannya pada tahap awal proyek dan Peter Ping Li
dan anonim resensi untuk komentar konstruktif mereka. Peserta Simposium Nordik untuk
Corporate Social Tanggung jawab, penghitungan R. Edward Freeman, memberikan umpan
balik yang berguna untuk draf awal. Stuart Howard (ITF), Dawn McLaren (EIRIS), Klaus
Wiinblad (ATP) dan Annette Stubbe (APMM) menjadi berharga kontribusi di sepanjang jalan
Namun, penghargaan yang sangat khusus diberikan kepada Knud Pontoppidan untuknya
dorongan untuk memajukan proyek ini.

Pengantar
Pengejaran perilaku bertanggung jawab yang ketat menyiratkan bahwa firma
tersebut tidak membahayakan lingkungan dan struktur sosial masyarakat. Ini hampir tidak
mungkin dicapai karena perkembangan bisnis mau tidak mau akan mempengaruhi alam
sekitar dan Transaksi ekonomi mempengaruhi orang-orang yang terlibat, jadi evaluasi akhir
bergantung pada kepercayaan etis dari pemangku kepentingan yang terkena dampak
(Harrison dan Freeman, 1999). Namun, tantangan perilaku bertanggung jawab meningkat
secara eksponensial dalam organisasi dengan banyak pemangku kepentingan yang beragam
yang beroperasi dalam konteks multinasional yang sangat kompleks.
Sudah Barnard (1968) mencatat bahwa perilaku etis tertanam dalam norma sosial
yang mendukung dan berasal dari moralitas tata kelola eksekutif dimana perilaku yang
bertanggung jawab dipengaruhi oleh prinsip moral kepemimpinan (De Hoogh dan Den
Hartog, 2008; Trevino, 1986). Namun, peran pemimpin eksekutif sebagai penghasut perilaku
perusahaan yang bertanggung jawab dan kinerja berkelanjutan belum dipelajari dalam
konteks organisasi multinasional yang kompleks (Siegel, 2014; Waldman dan Balven, 2014).
Hasil empiris yang tidak konsisten dalam penelitian kepemimpinan mempertanyakan
keadaan lapangan sekarang (Van Knippenberg dan Sitkin, 2013). Agak bertentangan dengan
penelitian sebelumnya, Hooijberg dkk. (2010) tidak menemukan hubungan antara nilai dan
efektivitas pemimpin dan Andersen (2011) tidak melacak pengaruh manajerial terhadap
hasil risiko multinasional. Ini bisa jadi karena definisi dan tindakan yang tidak lengkap,
mengabaikan kontingensi kepemimpinan dasar atau ketidakmampuan untuk melihat efek
jangka panjang dalam analisis cross-sectional. Ini menunjukkan kebutuhan akan studi
longitudinal yang lebih rinci tentang organisasi internasionalisasi yang kompleks untuk
mendapatkan wawasan yang lebih dalam. Untuk tujuan ini, kami mempelajari perilaku
perusahaan yang bertanggung jawab dalam perusahaan multinasional untuk menemukan
bagaimana kepemimpinan menghadapi tantangan etika yang tak terduga dari waktu ke
waktu.
Studi ini diilhami oleh bangunan teori berbasis praktisi yang memanfaatkan bukti
dari manajer yang terlibat (Bartunek, 2007; Nielsen, 2009). Ini mengadopsi pendekatan studi
kasus positivis (Yin, 2003) di mana kinerja dilihat sebagai hasil intervensi manajerial yang
menanggapi tantangan yang muncul yang dipandu oleh nilai inti korporasi (Hanke dan Stark,
2009, Mintzberg and Waters, 1985). Ini juga mempertimbangkan kemungkinan pengaruh
pengisahan cerita (Boje, 2001; Brown et al., 2009) dan perumusan retrospektif (Weick et al.,
2005) meminta informasi dari beberapa sumber manajerial dan eksekutif.
Makalah ini disusun sebagai berikut. Pertama, alasan teoritis untuk perilaku
bertanggung jawab berasal dari argumen eksternalitas berbasis nilai, pemangku
kepentingan dan ekonomi sebagai dasar deduktif untuk studi kasus ini. Kemudian, bangunan
teori berbasis praktisi, pendekatan studi kasus dan perspektif naratif kritis diuraikan
sebelum acara perusahaan besar, tantangan etika dan resolusi akhirnya dipresentasikan dan
dianalisis. Akhirnya, temuan utama dikontraskan dengan teori yang berlaku untuk
menghasilkan wawasan tentang hubungan antara kepemimpinan, nilai inti dan perilaku
perusahaan yang bertanggung jawab dan implikasi untuk hasil berkelanjutan dalam
perusahaan multinasional.

Latar belakang teoritis


Perilaku yang bertanggung jawab mencoba menghindari dampak buruk dari tindakan
korporasi terhadap lingkungan alam dan sosial di sekitarnya yang ditunjukkan oleh
pemangku kepentingan utama (Harrison dan Freeman, 1999). Campbell (2007, hal 951)
mendefinisikan perilaku perusahaan yang bertanggung jawab karena tidak "secara sadar
melakukan sesuatu yang dapat merugikan pemangku kepentingan mereka" dan "jika hal itu
membahayakan para pemangku kepentingan mereka, mereka harus memperbaikinya kapan
pun kerugiannya ditemukan". Lihat Carroll (1999) untuk penjelasan lebih lengkap tentang
konsep tanggung jawab perusahaan. Bersandar pada studi tentang pengambilan keputusan
etis (Trevino, 1986), kami menyimpulkan bahwa perilaku perusahaan yang bertanggung
jawab adalah fungsi dari prinsip moral, atau nilai inti, yang dikejar oleh kepemimpinan yang
biasanya dicontohkan oleh Chief Executive Officer (CEO; Gambar 1). Oleh karena itu, nilai
kepemimpinan yang seharusnya berasal dari moralitas manajemen puncak dan
mendapatkan kepercayaan dan loyalitas melalui pemodelan peran (De Hoogh dan Den
Hartog, 2008).
Dikatakan bahwa "nilai adalah fondasi dari setiap budaya perusahaan" (Deal and
Kennedy, 2000, hal 21) dan memberikan panduan kepada semua aktor dalam organisasi.
Budaya perusahaan dapat dilihat sebagai alternatif kontrak formal yang menentukan tugas
dan rincian prosedur yang benar. Norma budaya adalah kontrak tak tertulis "luas tapi cukup
jelas untuk menentukan tindakan karyawan yang optimal dalam menghadapi kontingensi
terlalu sulit untuk diramalkan" (Camerer and Vepsalainen, 1988, hal 117). Oleh karena itu,
nilai tertanam secara budaya dapat membantu pengambil keputusan menghadapi kondisi
yang tidak terduga. Namun, hubungan itu bukan hanya hubungan kontraktual tapi terkait
dengan tindakan pribadi para pemimpin sebagai contoh moral (Burns, 1978). Pemimpin
didefinisikan oleh dampak moral mereka pada pengikut yang memberikan inspirasi melalui
kepercayaan, rasa hormat dan kekaguman (Bass, 1985; Bass dan Avolio, 1994; Bass dan
Steidlmeier, 1999).
keyakinan, nilai, dan asumsi para pendiri, pengalaman belajar anggota kelompok
saat organisasi berkembang, dan kepercayaan, nilai, dan asumsi yang dibawa oleh anggota
baru dan pemimpin. Ketika pendiri berusia, nilai-nilai tradisional ditantang saat para
pemimpin baru masuk dan menggantikan warisan warisan. Ini bisa menjadi peluang.
Sebagaimana Schein (2004, hal 273) mencatat: nilai berharga akan terkikis jika CEO baru
tidak mematuhi mereka; Di sisi lain, memungkinkan organisasi membuat perubahan yang
diperlukan dalam tujuan dan maknanya, dan jika perlu, untuk mengubah elemen budaya.
Nilai-nilai tersebut ditegakkan dengan tindakan nyata dan mempengaruhi perilaku yang
bertanggung jawab tertanam dalam budaya perusahaan.
Sementara itu, Schein (2004) menjelaskan bagaimana subkultur organisasi dapat
muncul sebagai konsekuensi pertumbuhan perusahaan di mana kepemimpinan ditantang
dalam kemampuannya untuk mengawasi aktivitas luar negeri yang ekstensif. Organisasi ini
menjadi koalisi entitas yang semakin terspesialisasi. Dia mencantumkan sejumlah faktor
yang menciptakan subkultur yang berbeda, termasuk diferensiasi fungsional, penyebaran
geografis, diversifikasi bisnis dan divisi perusahaan (Schein, 2004). Oleh karena itu, studi
empiris menemukan bahwa perilaku sosial dipengaruhi oleh perbedaan nilai dan struktur
kekuasaan di seluruh budaya nasional (Waldman et al., 2006). Praktik manajemen pada
tingkat hirarki dan wilayah geografis yang berbeda juga dapat menciptakan kantong
beragam perilaku (Campbell, 2012; Schaubroeck et al., 2012). Oleh karena itu, pengaruh
nilai kepemimpinan terhadap perilaku tanggung jawab perusahaan ditantang oleh beragam
budaya nasional dan oleh diversifikasi fungsional, geografis dan bisnis.
Gambar 1

Perilaku bertanggung jawab perusahaan seharusnya memiliki implikasi kinerja yang


positif. Berperilaku bertanggung jawab berarti tindakan korporasi memprioritaskan
hubungan pemangku kepentingan tanpa menimbulkan kerugian terhadap lingkungan.
Manajemen berbasis nilai memberikan pandangan yang seimbang mengenai kepentingan
stakeholder untuk menghindari eksternalitas ekonomi negatif. Menurut manajemen
berbasis nilai, salah satu tugas kepemimpinan utama adalah mempertimbangkan masalah
pemangku kepentingan terkait keputusan pengambilan keputusan sumber daya (Anderson,
1997). Oleh karena itu, memaksakan nilai yang tepat dapat memfasilitasi kolaborasi dengan
pemangku kepentingan utama menuju tujuan bersama. Nilai inti ini terdiri dari kepercayaan
bersama yang tertanam dalam budaya perusahaan yang mempengaruhi bagaimana
tindakan diambil berdasarkan pedoman informal (Wieland, 2005). Ini sesuai dengan
Simons(1995) konseptualisasi sistem kepercayaan yang menyampaikan nilai inti untuk
membimbing dan mengilhami pencarian solusi dan peluang di perusahaan.
Teori pemangku kepentingan berpendapat bahwa bisnis adalah tentang "bagaimana
pelanggan, pemasok, karyawan, pemodal (pemegang saham, pemegang obligasi, bank, dll),
masyarakat, dan manajer berinteraksi dan menciptakan nilai" (Freeman dkk, 2010, hal 24).
Manfaat ekonomi dapat berasal dari hubungan yang lebih baik melalui interaksi
pengetahuan dan interaksi kreatif (Doh and Quigley, 2014) dalam penciptaan nilai spesifik
perusahaan (Wang et al., 2003). Hal ini juga dapat memfasilitasi solusi kolaboratif jika terjadi
kejadian tak terduga (Husted, 2005; Kytle and Ruggie, 2005). Artinya, hubungan pemangku
kepentingan yang baik dapat mempertahankan kinerja perusahaan dengan memuaskan
kepentingan bersama dan menghindari konflik.
Ketika sebuah bisnis gagal memperhitungkan keseluruhan biaya kegiatan, atau
menciptakan keuntungan tambahan, kita menghadapi eksternalitas ekonomi. Eksternalitas
negatif muncul ketika, misalnya, sebuah perusahaan mencemari lingkungan tanpa memberi
kompensasi kepada mereka yang terkena dampaknya. Eksternalitas positif dapat terjadi
ketika perusahaan berinvestasi dalam aktivitas dengan dampak tumpahan sosial yang
positif. Eksternalitas ekonomi negatif memberlakukan biaya pada pemangku kepentingan
lainnya dan menciptakan potensi konflik di masa depan. Perusahaan memiliki keuntungan
jangka pendek segera, namun menciptakan kewajiban jangka panjang di mana mereka yang
terkena dampak buruk dapat meminta kompensasi atas kerusakan. Sebaliknya, jika
perusahaan berinvestasi pada eksternalitas positif, hal itu menimbulkan biaya langsung
namun menciptakan niat baik untuk keuntungan jangka panjang yang potensial. Oleh
karena itu, mengadopsi perilaku yang bertanggung jawab mengurangi kemungkinan konflik
di masa depan yang dapat mengancam kelayakan ekonomi. Alasan ini menjelaskan
mengapa perilaku bertanggung jawab perusahaan dapat menghasilkan kinerja jangka
panjang yang lebih baik.

Metodologi
Studi ini bertujuan untuk mendapatkan wawasan tentang bagaimana pemimpin
perusahaan dapat mendorong perilaku yang bertanggung jawab untuk mempertahankan
hasil kinerja perusahaan dalam sebuah organisasi multinasional yang kompleks mengingat
model teoritis yang diusulkan. Metode studi kasus tunggal dianggap sesuai untuk studi
eksplorasi fenomena kontemporer (Yin, 2003), di mana keputusan berevolusi dari waktu ke
waktu dan konsekuensinya diamati, atau diingat kembali, oleh eksekutif perusahaan yang
terlibat. Ini merupakan kesempatan untuk menggunakan sumber unik dari wawasan dan
pengalaman langsung dari sejumlah pemangku kepentingan pusat di sekitar perwakilan
organisasi multinasional besar yang fokus pada riset. Penelitian ini dilakukan sebagai upaya
kolaboratif praktisi akademis yang menyelidik eksekutif berpengalaman yang sering
mengamati situasi kompleks dari perspektif bisnis yang lebih holistik (Bartunek, 2007). Kami
mengumpulkan dan menganalisis narasi eksekutif dari kejadian aktual yang relevan selama
beberapa tahun, 2012-2015 (Barry and Elmes, 1997; Dutton et al., 2001) sebagai dasar
pengembangan teori berbasis praktisi (Nielsen, 2009). Fenomena yang diamati kemudian
ditafsirkan dalam konteks teori yang berlaku untuk mengembangkan pemahaman baru yang
lebih dalam tentang praktik manajemen.
Untuk menjaga penilaian yang benar, kami menggunakan informan dengan keahlian
industri sejak bertahun-tahun terlibat langsung dan pemahaman mendalam tentang praktik
bisnis internasional (Yin, 2003). Kami memperoleh informasi dari beberapa responden dan
mendiskusikan situasi kasus dan kejadian di berbagai kalangan manajerial untuk menguji
fakta dan membedakan bias persepsi (Bazerman dan Moore, 2009; Lovallo dan Kahneman,
2003). Kami merekam wawancara dan percakapan dan mencatat catatan tulisan tangan dari
pertemuan melawan rekaman untuk memastikan tingkat keandalan yang tinggi. Wawancara
awal juga ditulis dan diperiksa silang. Untuk memastikan validitas internal, kami
membandingkan kejadian yang dilaporkan di berbagai informan internal yang berbeda dan
diperiksa terhadap dokumen perusahaan dan siaran pers serta artikel surat kabar
kontemporer dan buku terbitan. Kami juga mewawancarai pemangku kepentingan eksternal
utama dengan keterlibatan langsung dalam acara yang dilaporkan untuk mendapatkan
perspektif mereka dan dengan demikian mendapatkan validitas eksternal.
Terlepas dari berbagai upaya untuk membuat desain ilmiah, kami juga menyadari
bahwa mengumpulkan materi dan data dari ingatan peristiwa ex-post dapat dianggap
sebagai pendekatan pseudo-positivis yang mengabaikan pengaruh potensial dari pengisahan
cerita organisasi (Brown et al., 2009; Gabriel, 1991; Boje, 2001). Oleh karena itu, kita
membahas lebih lanjut analisis kasus dan temuan dari pandangan perumusan retrospektif
(Weick et al., 2005) dan pengaruh pengisahan cerita organisasi dan narasi yang
berkembang.

Konteks perusahaan
Kelompok APMM dapat menelusuri akarnya sampai 1904 ketika Arnold Peter Moller
pada usia 27 tahun tergabung dalam Dampskibsselskabet Svendborg dan kemudian menjadi
sister company Dampskibsselskabet pada tahun 1912. Putra AP Moller, Mrsk Mc-Kinney
Moller, lahir pada tahun 1913. kegiatan bisnis berkembang dengan mantap dan Mrsk Mc-
Kinney Moller menjadi pemilik bersama perusahaan pelayaran pada tahun 1940. AP Moller
memiliki gaya kepemimpinan patriarkal dengan nilai inti yang kuat yang banyak diraih
sampai hari ini. Karyawan diharapkan tampil dan kendur tidak diterima. Kompetensi, usaha
dan kesetiaan sepenuh hati mendapatkan rasa hormat dan dihargai. Sebagai co-owner
Mrsk Mc-Kinney Moller diberi mandat untuk mengelola armada perusahaan dari New York
selama Perang Dunia Kedua selama Denmark diduduki. Perhatian untuk "Constant Care"
yang sering disebutkan di perusahaan (Hornby, 1988) sampai saat ini dimana AP Moller
mengirimkan sebuah surat kepada Morsk Mc-Kinney Moller yang menasihatinya: "bahwa
tidak ada kerugian yang harus menyerang kita yang dapat dihindari melalui konstan peduli".
Kegiatan perusahaan berkembang dalam dekade rekonstruksi pasca perang dan
pertumbuhan industri. Ketika A.P. Moller meninggal pada tahun 1965, Mrsk Mc-Kinney
Moller menjadi CEO kelompok tersebut. Penghapusan impor secara bertahap dan hambatan
tarif meningkatkan perdagangan global dan memberi peluang bagi pertumbuhan bisnis
pelayaran internasional. Teknologi kontainer merevolusi lalu lintas jalur laut. APMM
memimpin dan mendirikan terminal di lokasi-lokasi utama di seluruh dunia. Galangan kapal
milik perusahaan membuat kapal peti kemas dan kapal tanker minyak. Kelompok ini juga
berkembang menjadi kegiatan bisnis lainnya termasuk distribusi ritel, eksplorasi minyak dan
transportasi udara.
Mrsk Mc-Kinney Moller mengundurkan diri sebagai CEO pada tahun 1993 dan Jess
Soderberg mengambil alih. Kelompok APMM terus memperluas arus kontainer-line karena
globalisasi melibatkan pergerakan barang yang luas antar benua. Kelompok APMM
mengakuisisi dua pesaing ramah Safmarine dan Sea-Land pada tahun 1999, memperluas
jaringan mereka di Eropa-Afrika, Amerika Utara dan Tengah. Mrsk Mc-Kinney Mller
pensiun sebagai Chairman pada tahun 2003 dan digantikan oleh Michael Prahm Rasmussen.
APMM mengakuisisi pelayaran kontainer pelayaran Anglo-Belanda di seluruh dunia P & O
Nedlloyd pada tahun 2005 untuk menempa posisi pasar terdepan namun integrasi pasca
merger merupakan tantangan tersendiri. Jess Soderberg diganti sebagai CEO pada akhir
2007 oleh Nils Smedegaard Andersen, sampai saat itu CEO Carlsberg A / S dan anggota non-
eksekutif APMMboard. Industri maritim sangat terpukul oleh krisis ekonomi global dengan
mengontrak volume perdagangan dan tingkat pengangkutan yang rendah. Sebagai
tanggapan, CEO baru ini memfokuskan organisasi pada kesadaran biaya dan akal untuk
melakukan aktivitas marjinal untuk memangkas portofolio bisnis. Peristiwa penting dalam
pengembangan perusahaan kelompok APMM dirangkum dalam Gambar 2.

Nilai kepemimpinan
Pada awal 1990-an, perusahaan memiliki ciri budaya yang kuat berkencan dengan
pendiri A.P. Moller yang menekankan perilaku, kejujuran dan rasa hormat yang layak. Nilai-
nilai ini tidak pernah dituliskan tapi komunikasi yang terjerap dari Morsk Mc-Kinney Moller
ke rekan bisnis sebagai pilar pemikiran manajemen di seluruh organisasi (Cortzen, 2003).
Tidak ada dokumen kebijakan formal namun nilai-nilai perusahaan tercermin dalam
keputusan eksekutif dan instruksi tertulis. Mereka menjadi cara berpikir, akting dan
berperilaku berurat berakar dan berada di duri manajer perusahaan yang maju melalui
barisan.
Nilai inti ditegakkan melalui tindakan nyata. Misalnya, APMM memutuskan untuk
membangun kapal tanker hull ganda tepat setelah tumpahan minyak Exxon Valdez di Prince
William Sound, Alaska, pada tanggal 24 Maret 1989, untuk menggantikan armada kapal
tanker minyak seluruh perusahaan. Perombakan ini dilakukan pada tahun 1993. Namun,
kapal yang lebih mahal tidak mendapatkan pengembalian untuk waktu yang lama karena
kebanyakan penyewa terus memilih transportasi lambung tunggal yang lebih murah. Hal-hal
tidak berubah sampai konvensi maritim internasional diubah dengan bantuan kargo minyak
lambung ganda setelah bencana lingkungan besar. Pada tanggal 12 Desember 2000, Erika,
sebuah kapal tanker yang disewa Total Fina, menumpahkan sekitar 11 juta liter minyak dari
pantai Atlantik Prancis. Meskipun tumpahannya sekitar seperempat ukuran insiden Valdez,
badai musim dingin yang berat mengubahnya menjadi bencana ekologis yang
mempengaruhi garis pantai 350 km yang menewaskan sekitar 100.000 burung laut.
Sebagai konsekuensinya, konvensi maritim internasional baru dijadwalkan
melakukan pentahapan bertahap dari kapal tanker hull tunggal dari tahun 2002 dan
menciptakan sistem tarif pengangkutan dua tingkat dengan tarif khusus untuk kapal tanker
lambung ganda . Pada saat itu kelompok APMM hanya memiliki kapal yang dikuliti ganda
dan tidak dihadapkan pada tantangan ekonomi untuk memperbarui armada. Jadi, kombinasi
pandangan ke depan, keberuntungan dan perilaku pertanggungjawaban akhirnya terbayar
setelah satu dekade. Sementara itu, penyewa akan memilih tingkat lambung tunggal
terendah untuk menghemat biaya sangat berbeda dengan pernyataan resmi tentang
masalah lingkungan yang diungkapkan dalam "brosur glossy". Pengamatan ini membuat
pimpinan APMM berjanji untuk tidak membuat pengumuman publik, namun menanamkan
pada karyawan untuk "melakukan hal yang benar" dan bersikap adil dalam hubungan
perusahaan. Mantra adalah bahwa ada batasan untuk apa yang dapat diberikan oleh
seseorang, tetapi jika sebuah komitmen dibuat "Anda harus memenuhi janjimu". Dalam
konteks ini, komunikasi dan hubungan masyarakat dilihat sebagai sarana untuk
mempertahankan hubungan baik membangun kepercayaan dari reputasi kejujuran dan
akuntabilitas. Nilai inti ini membimbing keputusan di unit bisnis dan kantor lapangan untuk
mengasah semangat kewirausahaan tanggapan tepat waktu yang melayani kepentingan
terbaik perusahaan (Jensen, 2014).
Gambar 2

Keputusan eksekutif
Industri pelayaran global selalu diperintah oleh pembatasan nasional dan perjanjian
internasional yang rumit yang membuat hubungan baik dengan otoritas publik
penting. Memiliki armada paling modern tidak menjamin akses ke pelabuhan nasional,
namun hubungan baik dengan pemerintah, regulator, asosiasi perdagangan, mitra bisnis
dan pelanggan lokal melakukannya. Menjelang akhir 1990an, pelayaran global terus
berkembang seperti halnya aktivitas dalam distribusi ritel, eksplorasi minyak dan
transportasi udara. Namun, meningkatnya kompleksitas kelompok berkembang
menciptakan eksposur baru. Oleh karena itu, perusahaan tersebut terkejut pada tahun 2000
ketika bisnis penerbangannya dikenai pelanggaran undang-undang persaingan Eropa.
Anak perusahaan APMM, Mrsk Air and Scandinavian Airlines System (SAS) telah
mengajukan kesepakatan kerjasama dengan Komisi Eropa pada akhir 1998, yang
menginformasikan bahwa mereka terlibat dalam pertukaran kode dan saling berbagi
manfaat selebaran di antara pelanggan. Namun, inspeksi yang dilakukan oleh Komisi pada
bulan Juni 2000 mengungkapkan kesepakatan yang lebih ketat dengan klausul yang tidak
bersaing mengenai penerbangan antar Eropa tertentu. Mario Monti, Komisaris Persaingan
saat itu, menyatakan bahwa: "Ini adalah kasus jelas dua maskapai yang berbagi pasar secara
ilegal dengan merugikan penumpang". Insiden tersebut menunjukkan kurangnya kepatuhan
peraturan dengan potensi denda besar yang bisa melukai reputasinya. Kepemimpinan
perusahaan menyadari bahwa kepala bisnis penerbangan menganggap kesepakatan kartel
tersebut akan menguntungkan perusahaan tersebut, meskipun hal itu bukan demi
kepentingan terbaik kelompok tersebut. Mereka memutuskan untuk bekerja sama dengan
pejabat komisi untuk memperbaiki keadaan.
Setelah kejadian ini, program pendidikan disusun di seluruh organisasi untuk
menyadarkan karyawan terhadap persyaratan peraturan dan kebutuhan untuk mematuhi
mereka. Tujuannya adalah untuk membuat organisasi belajar dari pengalaman buruk dan
memperbaiki praktik internal. Ada keterbukaan tentang kesalahan dan kemauan untuk
melakukan perubahan untuk menghindari kejadian serupa. Program kepatuhan diperluas
melampaui peraturan persaingan untuk mencakup masalah peraturan, secara umum.
Rangkaian peristiwa lainnya terjadi pada tahun-tahun berikutnya terkait dengan
kondisi kerja di antara supir truk di lokasi perusahaan di beberapa pelabuhan Amerika
Serikat dan Amerika Tengah. Terminal di Miami diblokir selama 10 hari di musim panas 2004
oleh supir truk independen yang melakukan demonstrasi menentang kenaikan harga bahan
bakar dan waktu tunggu yang tidak lama. Keluhan tentang kondisi supir truk di El Salvador,
Honduras dan Nikaragua muncul pada periode yang sama. Di Honduras, hal-hal meningkat
setelah Kongres nasional meratifikasi Perjanjian Perdagangan Bebas Amerika Tengah,
memaksakan lebih banyak persaingan di antara supir truk independen dan bekerja melawan
kepentingan serikat pekerja. Lebih dari seribu demonstran berkumpul di Tegucigalpa untuk
melakukan demonstrasi, didukung oleh serikat pekerja untuk pengemudi truk pelabuhan
Honduras. Protes serupa terjadi di Amerika Tengah di mana kejadian meningkat.
Kegiatan perusahaan di terminal penting dipengaruhi oleh gejolak ini yang
disebabkan oleh peristiwa eksternal yang menantang kemampuan perusahaan untuk
melayani lalu lintas peti kemas. Insiden tersebut mencerminkan hubungan tidak langsung
antara pemerintah daerah, otoritas pelabuhan, serikat pekerja dan pengemudi truk
independen dengan perusahaan yang tertangkap di tengah. Penasihat eksternal akan
memberi tahu perusahaan bahwa mereka tidak memiliki hak hukum untuk memaksakan
hubungan yang seragam, sementara serikat pekerja meminta perusahaan tersebut
mempengaruhi hal-hal. Dalam konteks inilah perwakilan Organisasi Buruh Internasional
(ILO) dan timsters AS hadir dalam Rapat Umum Tahunan APMM pada tahun 2005 untuk
memprotes apa yang mereka lihat sebagai dampak dari kebijakan perusahaan yang sadar.
Peristiwa ini memuncak dengan "pengemudi truk India" beberapa tahun kemudian.
Sebagai bagian dari bisnis kontainer global, kelompok APMM telah berinvestasi dalam
perjanjian terminal modern dengan otoritas pelabuhan Mumbai yang menghitung sekitar
setengah dari lalu lintas peti kemas internasional India. Global Terminals India (GTI) didirikan
sebagai perusahaan patungan antara Container Corporation of India Ltd. (CONCOR) dan
APMM sebagai pemegang saham 74 persen. GTI melibatkan sejumlah perusahaan angkutan
lokal sebagai subkontraktor untuk menangani transportasi kontainer. Para pekerja terminal
membentuk serikat pekerja lokal sebagai bagian dari Perhimpunan Pekerja Transport and
Dock (TDWU) namun pekerja serikat pekerja kemudian diculik dan dipukuli. Persatuan yang
bersaing, Navi Mumbai General Kamgar Sanghatana, dibentuk di sekitar salah satu
perusahaan truk subkontrak yang diikuti oleh insiden kekerasan baku terhadap anggota
TDWU. Kelompok APMM dituduh menoleransi kekerasan terhadap pekerja serikat pekerja
yang gagal menghormati kebebasan berserikat. Perkembangan ini diperburuk lebih jauh
karena investor institusional yang besar di antara pemegang saham utama perusahaan
dipengaruhi oleh lembaga pemeringkat lingkungan yang mencatat perbedaan tersebut.
Insiden ini menciptakan konflik potensial dengan pemangku kepentingan utama dan
mengekspos kelompok APMM ke sejumlah masalah rumit dengan konsekuensi politik dan
hukum nasional untuk kondisi ketenagakerjaan yang ditegakkan di antara subkontraktor
luar negeri.
Menemukan solusi yang tepat untuk masalah ini adalah rumit karena harus
menyeimbangkan kekhawatiran terhadap kondisi pekerjaan lokal yang tunduk pada undang-
undang nasional dan tuntutan serikat yang bersaing sambil mengamankan kapasitas truk
untuk melayani volume bisnis di terminal. Tidak ada penyelesaian cepat untuk masalah ini
dan menemukan sebuah resolusi menjadi sebuah perselingkuhan yang berkepanjangan.
Fakta bahwa serikat pekerja internasional berdiri berhadapan dengan dewan perusahaan
pada rapat umum tahunan yang melakukan demonstrasi dengan spanduk besar
mengejutkan pimpinannya. Sebagai konsekuensinya, manajemen senior memutuskan untuk
bekerja dengan serikat pekerja jika memungkinkan. Untuk mengakomodasi hal ini,
perusahaan membentuk kelompok tingkat tinggi internal untuk berinteraksi dengan serikat
pekerja. Kelompok ini berkolaborasi dengan Federasi Buruh Transportasi Internasional (ITF)
di London dan oleh karena itu, mengadakan dialog terbuka dengan mereka saat isu-isu
tersebut muncul di Mumbai.

Kesan dari pemangku kepentingan utama


Hubungan ITF meningkat sekitar tahun 2000 karena insiden pengemudi truk di El
Salvador mulai muncul. Masalah ini muncul setelah APMM mengakuisisi Sea-Land yang
berbasis di AS yang memiliki anak perusahaan truk di El Salvador. Operator ini dituduh
menggunakan metode deteksi kebohongan yang tidak adil dalam mempekerjakan
pengemudi mereka, yang menyebabkan konflik dengan serikat lokal. Pada awalnya, manajer
perusahaan di APMM tidak menunjukkan banyak ketertarikan pada isu-isu ini. Mereka
melihat kelompok APMM sebagai perusahaan Denmark dengan hubungan luar negeri yang
baik dan tidak benar-benar ingin campur tangan dalam urusan lokal. Mereka tidak benar-
benar melihat APMMas sebagai perusahaan multinasional. Ameeting didirikan di
Kopenhagen pada tanggal 10 September 2001, antara APMM, ITF, Teamsters AS, pekerja
dermaga Rotterdam dan Uni 3F Denmark untuk memecahkan masalah ini. Tidak ada hasil
segera dari pertemuan tersebut karena keesokan harinya yang mengalihkan fokus
manajemen ke masalah keamanan.
Namun, kebutuhan akan dialog yang sedang berlangsung ada di benak kedua
manajemen senior di APMM dan juga di lingkungan ITF. Kongres ke-41 ITF di Durban pada
tahun 2006 memutuskan untuk membentuk jaringan global dengan perusahaan terkemuka
termasuk APMM sebagai salah satu anggotanya. Perusahaan diundang oleh ITF untuk
menjadi bagian dari grup jaringan global dan mereka mengirimkan jawaban positif dalam
waktu seminggu. Oleh karena itu, sebuah forum untuk dialog yang sedang berlangsung
terjadi ketika insiden pengemudi truk di Mumbai meningkat pada awal tahun 2007.
Diskusi selanjutnya mengungkapkan perbedaan persepsi antara manajer perusahaan
di entitas lokal, divisi dan kantor pusat di kelompok APMM. Para manajer daerah tidak
mempertimbangkan perselisihan perburuhan untuk menjadi perhatian mereka namun
melihatnya sebagai hubungan industri yang harus ditangani oleh unit bisnis sesuai dengan
undang-undang setempat. Manajer lokal tidak mengerti mengapa mereka tidak bisa
mematuhi praktik bisnis lokal. Insiden itu rumit dan nampaknya disebabkan oleh satu
perusahaan yang dikontrak yang diduga menggunakan kekerasan untuk memerangi
penggabungan pengemudi truk dengan sejumlah pembalap yang diculik dan dipukuli
dengan parah. Situasinya semakin rumit saat subkontraktor ini menciptakan serikat sendiri.
Namun, serikat pekerja yang didirikan memegang APMM yang bertanggung jawab untuk
melibatkan mitra dengan praktik yang tidak dapat diterima.
Kekerasan tersebut menimbulkan kekhawatiran di kalangan manajemen senior di
divisi terminal di Den Haag yang pada umumnya menginginkan APMMto dipandang sebagai
perusahaan yang layak. Mereka ingin melakukan sesuatu sambil tetap menunjukkan bahwa
itu bukan tanggung jawab hukum mereka. Akhirnya, mereka memberi tekanan pada
kontraktor tapi terus berlanjut karena serikat pekerja setempat meminta pengangkatan
kembali supir truk yang dipecat di mana beberapa telah dipekerjakan kembali tapi tidak
semuanya. Ada banyak kebingungan tentang fakta dan informasi yang tidak terverifikasi
dikomunikasikan oleh sumber yang berbeda. Serikat pekerja setempat memblokir fasilitas
pelabuhan sebagai protes. Sayangnya, GTI mengeluarkan perintah menentang piket dan
kehilangan kasus mereka di pengadilan setempat. Namun, mereka tidak memberi tahu
bagian terminal di Den Haag tentang langkah hukum ini, yang menimbulkan frustrasi di
antara para eksekutif senior. Jadi, banyak pembelajaran tampaknya berlanjut di kelompok
APMM karena mereka mencoba untuk mendamaikan perbedaan nyata antara manajer
perusahaan, divisi dan lokal.
Masalah ini akhirnya dipecahkan melalui intervensi langsung oleh divisi terminal
untuk mengembalikan beberapa pengemudi yang diberhentikan. Untuk mendapatkan
sebuah resolusi, ITF mengatur pertemuan antara GTI dan serikat pekerja lokal TDWU untuk
membahas sebuah langkah ke depan. Tapi, ini diikuti dengan lebih banyak kekerasan.
Sebagai konsekuensinya, eksekutif kantor pusat APMM sepakat untuk bertemu dengan ITF
di London untuk membentuk "komite hak pekerja" untuk menyelesaikan masalah pasar
tenaga kerja lokal. Prioritas pertama adalah mengklarifikasi situasi dan menentukan siapa
yang diorganisir dalam serikat pekerja. Hal ini ternyata sulit diselesaikan karena
subkontraktor kurang dari yang akan datang dengan informasi. Namun, sebuah survei akhir
menunjukkan bahwa mayoritas pengemudi ingin menjadi anggota TDWU. APMM setuju
untuk mematuhi hasil ini, jadi GTI menulis kepada semua subkontraktor mereka yang
meminta mereka untuk menerima hak pengemudi untuk berorganisasi dengan TDWU. Bila
masih belum ada yang terjadi, APMM ikut campur secara langsung untuk memindahkan
segala sesuatunya ke depan. Ini tidak mudah karena perusahaan bergantung pada layanan
yang diberikan oleh berbagai kontraktor yang menggunakan posisi mereka kekuatan untuk
keuntungan sendiri. Jadi, ini adalah tantangan untuk secara bertahap menekan pelaku
pelanggaran untuk mengubah perilaku mereka. Ini akhirnya sampai pada sebuah diskusi
tentang menegosiasi ulang tarif transportasi untuk mengkompensasi peningkatan biaya
serikat pekerja. Kelompok APMM menerima tarif yang lebih tinggi asalkan subkontraktor
tidak menaikkan harganya lebih banyak daripada perusahaan angkutan truk lainnya. Oleh
karena itu, setelah proses yang panjang, intens dan melelahkan, isu-isu tersebut dibuka
pada bulan Maret 2010 sebagai buah upaya kolaborasi antara APMM dan ITF sebagai arbiter
kepada serikat lokal.
Melihat insiden ini, laporan internal EIRIS mengungkapkan bahwa APMM
menanggapi dengan cepat permintaan informasi tentang tuduhan bahwa hak-hak serikat
pekerja telah dilanggar. Demikian pula, serikat pekerja merasa puas dengan cara kelompok
APPM menangani masalah tersebut. Sebagai konsekuensinya, pembatasan potensial yang
dipaksakan oleh investor institusi besar termasuk ATP menguap dengan penilaian positif
dalam laporan arloji EIRIS.

Reaksi di kantor pusat perusahaan


Insiden yang dijelaskan mencerminkan tantangan operasi multinasional di seluruh
wilayah dengan norma nasional, kerangka kelembagaan dan sistem hukum yang berbeda.
Mereka juga menunjukkan kesulitan untuk mengindahkan nilai-nilai universal di seluruh
organisasi besar dan beragam yang beroperasi di lingkungan global yang sangat kompleks
dan terus berkembang. Tekanan luar sehubungan dengan persaingan, lingkungan,
kebebasan untuk berserikat, dll, terlihat, namun hanya muncul secara bertahap untuk
menjadi ancaman potensial. Artinya, kondisi bisnis sangat kompleks dan berevolusi seiring
berjalannya waktu. Demikian pula, masalah mendasar dipecahkan melalui interaksi
berkelanjutan dengan pemangku kepentingan penting dalam jangka waktu yang lama
dengan menekankan pentingnya hubungan baik. Namun, jangkauan kegiatan perusahaan
yang diperluas membuat manajer lokal kurang terikat dengan nilai inti. Budaya korporat
tetap kuat di markas besar namun tidak dapat lagi dianggap remeh di antara 100.000
karyawan di seluruh dunia. Hal ini menyebabkan berbagai insiden dilaporkan oleh pers
publik yang penuh perhatian yang mendesak pimpinan perusahaan untuk menekankan
kembali nilai-nilai inti. Tuan Mrsk Mc-Kinney Moller menyadari hal ini dan mengumpulkan
50 eksekutif teratas di rumahnya saat dia pensiun sebagai Ketua pada tahun 2003 untuk
secara pribadi menanamkan nilai-nilai di dalamnya.
Dengan tim manajemen puncak baru di tempat pedoman dan kebijakan perusahaan
diperkenalkan untuk mengekspresikan "Nilai Mrsk" (lihat Lampiran 1). Hal ini diperkuat
oleh panduan formal yang menentukan nilai inti sehubungan dengan perilaku bisnis, kondisi
kerja, masalah lingkungan, keterlibatan sosial dan hak asasi manusia yang bertanggung
jawab. Perusahaan ini membentuk departemen tanggung jawab sosial perusahaan dan
menandatangani Global Compact PBB pada bulan Februari 2009 yang melakukan perilaku
sosial yang baik. Upaya ini didukung oleh laporan keberlanjutan resmi yang
menginformasikan kinerja perusahaan di bidang pusat seperti emisi CO, standar
keselamatan, pembuangan limbah, daur ulang, hak asasi manusia dan kewarganegaraan
perusahaan. Seperti yang dinyatakan oleh Annette Stube, Direktur CSR.
Prinsip dasar menjadi bisnis yang bertanggung jawab adalah transparansi dan
akuntabilitas. Ini berarti terbuka tentang penampilan kita berdua saat itu bagus dan tidak
begitu bagus, dan jelas bagaimana kita ingin menanganinya.
CEO grup, Nils Smedegaard Andersen, memaafkan ini, dengan alasan bahwa
"perilaku baik adalah bisnis yang baik".

Kongruensi dengan teori yang berlaku


Studi ini mengungkap sebuah organisasi di mana pendiri A.P. Moller menetapkan
standar untuk perilaku etis yang ditegakkan melalui dorongan, kemajuan karir dan prinsip
moral yang tertanam dalam tindakan nyata (Grojean et al., 2004). Nilai-nilai ini disahkan
oleh Mrsk Mc-Kinney Moller dan dibuat jelas dalam instruksi tertulis dan keputusan
konkret, seperti, berinvestasi dalam kapal tanker hull ganda. Penegakan nilai ditantang oleh
perluasan jangkauan organisasi di berbagai budaya nasional dan perusahaan yang diakuisisi.
Sementara itu, lingkungan sosio-ekonomi berubah, mis. dengan Global Compact PBB
meningkatkan fokus pada perilaku sosial yang baik.
Akun-akun ini sesuai dengan literatur di mana Deal dan Kennedy (2000) melihat nilai
sebagai dasar budaya perusahaan yang memandu karyawan melalui situasi yang belum
pernah terjadi sebelumnya (Camerer and Vepsalainen, 1988). Ini juga menggambarkan
bagaimana contoh tindakan pemimpin mempersonifikasikan perilaku moral (Burns, 1978)
dan mengilhami pengikut (Bass, 1985). Ini menangkap gagasan Schein (2004) tentang
budaya perusahaan yang berasal dari nilai-nilai pendiri, pembelajaran dan pengaruh yang
berkelanjutan dari pemimpin berikutnya. Kasus ini menggambarkan peran kepemimpinan
untuk menghasut nilai dan budaya perusahaan yang dipengaruhi oleh faktor eksternal
(Gehman et al., 2013). Kami juga melihat kontur subkultur perusahaan di seluruh bisnis yang
diakuisisi dan wilayah geografis yang berbeda (Campbell, 2012; Schein, 2004). Kehadiran
multinasional yang diperluas membuka organisasi untuk beragam praktik budaya dan
kelembagaan (Campbell, 2012) meningkatkan kompleksitas dalam menghadapi dilema
moral. Akuisisi di luar negeri memperburuk kompleksitas karena bisnis yang diakuisisi gagal
mencocokkan nilai APMM sementara meningkatnya penekanan pada tanggung jawab sosial
global mengangkat standar bisnis etis.

Bukti empiris
Untuk memvalidasi eksposur yang dijelaskan ke dalam kondisi multinasional yang
semakin kompleks, kami menghitung frekuensi kejadian perusahaan yang dilaporkan
menggunakan analisis isi (Tetlock et al., 2008) dengan menggunakan data media publik yang
tidak bias (Uotila et al., 2009). Jumlah artikel yang melaporkan kejadian dalam operasi
internasional APMM selama tahun 1994 -2014 dihitung berdasarkan surat kabar digital dan
kabel yang dikumpulkan oleh Infomedia dari semua media berita nasional dan regional
utama. Insiden tersebut diklasifikasikan menurut empat judul "UN Global Compact": hak
asasi manusia, hubungan perburuhan, kondisi lingkungan dan anti-korupsi (lihat Lampiran
2), menambahkan tambahan untuk menangkap insiden kepatuhan. Kata pencarian yang
berasal dari setiap judul subjek diterapkan untuk pencarian menyeluruh terhadap 5.819
artikel selama periode 20 tahun. Penyortiran menurut judul subjek menentukan jumlah
artikel yang diterbitkan setiap tahun di bawah setiap judul. Lihat bgambar 3
Data menunjukkan bahwa perhatian media terhadap isu-isu perusahaan meningkat
tahun 1999 dan seterusnya, setelah akuisisi Safmarine and Sea-Land dan pelepasan UN
Global Compact. Pada tahun 2001, kami mencatat adanya peningkatan terkait dengan
kejadian ketidakpatuhan Mrsk Air. Pada tahun-tahun berikutnya, ada peningkatan fokus
pada masalah perburuhan yang sesuai dengan insiden di El Salvador, Honduras dan
Nikaragua dengan puncak pada tahun 2007 dan 2009 terkait dengan kejadian di Mumbai.
Wenote memiliki persistensi tertentu dalam kejadian yang dilaporkan dengan sedikit
kecenderungan menurun dari tahun 2009 ketika kelompok APMM menandatangani Global
Compact PBB. Jumlah insiden yang dilaporkan secara publik menguatkan analisis
sebelumnya.

Implikasi teoritis
Literatur menyajikan teka-teki potensial antara pertimbangan ekonomi dan motivasi
etis untuk perilaku perusahaan yang bertanggung jawab. Harrison dan Freeman (1999, hal
479) membedakan antara keprihatinan stakeholder dan tanggung jawab sosial untuk
"alasan ekonomi" atau "jasa intrinsik". Waldman dan Siegel (2008, hal 118) mengungkapkan
ketegangan yang sama antara "CSR yang memaksimalkan laba" di mana investasi CSR
ditentukan melalui analisis biaya-manfaat dan tindakan korporasi berdasarkan nilai moral
"(hal. 121). Namun, analisis kasus menunjukkan bahwa pandangan ini bukan kontradiksi.
Keputusan untuk mengubah armada kapal tanker menjadi kapal yang dikuliti ganda bisa
dibilang merupakan keputusan moral yang tepat karena mengurangi potensi bencana
lingkungan. Tapi, itu juga merupakan keputusan rasional untuk memajukan kemampuan
teknologi menjelang kompetisi yang membayangkan tren jangka panjang menuju peraturan
yang lebih ketat. Analisis biaya-manfaat ex ante jelas akan ditantang oleh rezim peraturan
yang sangat tidak pasti dan nilai investasi lingkungan masa depan. Situasi di seputar konflik
buruh Mumbai juga menggambarkan keadaan di mana kompleksitas situasi menentang
analisis rasional. Tapi, persis di bawah kondisi seperti itu, nilai-nilai perusahaan dapat
memandu keputusan manajerial (Camerer and Vepsalainen, 1988).
Campbell (2007) berteori tentang faktor kelembagaan yang mempengaruhi perilaku
perusahaan yang bertanggung jawab termasuk peraturan pemerintah, peraturan
perundang-undangan industri, gerakan sosial di media cetak, keanggotaan asosiasi
profesional dan pemangku kepentingan utama. Kasus ini memberikan wawasan tentang
proposisi ini. Keputusan untuk berinvestasi dalam kapal tanker hull ganda tidak didorong
oleh peraturan namun dengan kombinasi penalaran moral dan rasional. Orang bisa
berpendapat bahwa peraturan terutama memotivasi orang-orang yang lamban dan bukan
perusahaan yang proaktif. Oleh karena itu, insiden kegagalan kepatuhan terhadap peraturan
persaingan Uni Eropa (UE) disebabkan oleh kurangnya perhatian yang mengejutkan
pimpinan perusahaan.
Sementara regulasi mandiri industri mungkin memainkan peran, hal itu tampaknya
tidak banyak mempengaruhi kelompok APMM. Kehadiran gerakan dan perhatian sosial di
media jelas mempengaruhi perlakuan terhadap perselisihan perburuhan dimana organisasi
seperti EIRIS menunjuk pada perilaku yang tampaknya tidak beraturan. Ceritanya juga
mengungkapkan keadaan yang sangat membingungkan seputar situasi ini dengan informasi
publik yang menyimpang dimana keanggotaan sebuah asosiasi perdagangan memiliki
pengaruh yang kecil. Sebaliknya, dialog kolaboratif yang dibentuk dengan ITF sangat
berperan dalam mencapai solusi akhir atas perselisihan kerja di Mumbai. Jadi, menjaga
hubungan baik dengan pemangku kepentingan utama penting untuk kemampuan
menghadapi kejadian baru.
Dari wawasan ini, kami menyimpulkan bahwa efek peningkatan nilai dari perilaku
tanggung jawab perusahaan terkait dengan investasi sadar dalam eksternalitas ekonomi
positif dan bukan hanya untuk menghindari eksternalitas ekonomi negatif. Selanjutnya,
dampak yang dihasilkan pada reputasi perusahaan tercermin dalam kepercayaan,
akuntabilitas dan keandalan yang lebih tinggi sehingga perusahaan dapat menangani
masalah-masalah yang muncul secara kompleks dan menemukan solusi yang layak (Gambar
4). Misalnya, keputusan untuk berinvestasi dalam kapal tanker hull ganda adalah investasi
sadar dalam eksternalitas ekonomi positif untuk kepentingan masyarakat, pada umumnya.
Ini tidak menghasilkan uang muka namun menciptakan reputasi pemain industri sadar.
Goodwill terkait pasti membantu perusahaan ketika Mrsk Air gagal mematuhi peraturan
persaingan EU. Demikian pula, ketika insiden buruh di Mumbai muncul, kelompok APMM
menggunakan hubungan dengan ITF di London, yang pada akhirnya membantu mereka
menemukan solusi untuk sebuah perselisihan yang sangat kompleks.
Meningkatkan spesialisasi, penyebaran geografis dan diversifikasi bisnis, menambah
kompleksitas dan ambiguitas lingkungan bisnis global. Namun, investasi sadar dalam
eksternalitas ekonomi positif menciptakan niat baik dan memperbaiki kemampuan untuk
menangani masalah-masalah kompleks di masa depan. Tren baru dalam norma sosial,
budaya nasional dan kerangka institusional yang berbeda mempengaruhi pengambil
keputusan di berbagai belahan dunia. Faktor organisasi seperti peningkatan spesialisasi dan
bisnis yang diakuisisi juga mendistorsi penegakan nilai dan prinsip etika yang konsisten.
Divergensi perilaku ini dapat menyebabkan praktik inkonsisten dan disfungsional di seluruh
perusahaan. Namun, investasi pada eksternalitas ekonomi positif dapat memberikan sudut
pandang yang lebih baik untuk mengembangkan solusi kolaboratif yang layak.

Diskusi dan kesimpulan


Studi ini menunjukkan bahwa peningkatan internasionalisasi kegiatan bisnis yang
dikombinasikan dengan akuisisi besar menempatkan tantangan baru pada kemampuan
untuk menerapkan prinsip moral yang konsisten pada aktivitas perusahaan. Seiring tekanan
eksternal untuk perilaku pertanggungjawaban sosial meningkat, sejumlah kejadian yang
tidak jelas terungkap di lokasi operasi perusahaan yang jauh lebih jauh. Hal ini mengamati
bagaimana kepemimpinan menerapkan nilai-nilai dasar melalui pelaksanaan keputusan
bisnis yang konkret, sementara terbukanya peristiwa-peristiwa baru yang sangat kompleks
menantang pencapaian nilai-nilai tersebut secara konsisten dalam sebuah organisasi
multinasional yang kompleks. Perkembangan serupa telah dilaporkan di antara perusahaan
multinasional lainnya (Tengblad dan Ohlsson, 2009), menyerukan pendekatan yang lebih
formal untuk mempertahankan identitas etis perusahaan di seluruh kehadiran global yang
luas (Balmer et al., 2007). Pendekatan ini sering kali terdiri dari kode etik resmi yang
dipaksakan melalui program pelatihan internal dan pengembangan manajemen (
Grojean et al., 2004; Van Lee et al., 2005).
Studi ini menggambarkan proses pembelajaran organisasi dimana nilai-nilai tersebut
tercetak dengan tindakan nyata yang diambil oleh kepemimpinan yang menampilkan
perhatian sadar dan respon tepat waktu sambil menerima kesalahan sebagai cara untuk
memperbaiki perilaku saat ini. Proses pembelajaran memerlukan diskusi internal melintasi
batas hierarki dan geografis yang didukung oleh inisiatif pelatihan yang berorientasi pada
kepatuhan (Weaver et al., 1999). Pengalaman khusus dalam hal ini menggambarkan
bagaimana cara pintas jarang melunasi dan bahwa reputasi yang baik akan membawa beban
dalam jangka panjang. Menurut Ane Mrsk Mc-Kinney Moller, ini bertepatan dengan salah
satu moral ayahnya yang tercetak: Jangan pintar-pintar dalam arti kata yang negatif.
Jangan pergi untuk kemenangan cepat jika bukan pilihan suara untuk jangka panjang. Jika
tidak, hal itu dapat mempengaruhi Nama Kami, perusahaan (von Haffner, 2014).
Adalah wajar untuk bertanya apakah akun ini menyajikan sebuah cerita tentang
angan-angan yang terbentuk dari waktu ke waktu di kepala informan eksekutif dan
ditegakkan oleh opini publik yang rumit. Bagian dari literatur mendongeng menunjukkan
bahwa cerita yang dianut oleh orang-orang dari waktu ke waktu "adalah pemenuhan
penting dari keinginan tak sadar" (Gabriel, 1991, hal 427). Di sisi lain, cerita mentranspos
fakta bahwa meskipun dihias oleh nilai dan emosi memberikan petunjuk penting tentang
"apa yang orang ingin percaya telah terjadi" (Gabriel, 1991, hal 429). Catatan sejarah
tentang bagaimana nilai inti muncul di APMM dapat mewakili aspek pengisahan cerita
semacam itu yang sejauh ini begitu kuat dan dapat dipercaya sehingga mereka mengilhami
dan membimbing keputusan perusahaan. Ini bisa dibayangkan karena, seperti yang
dikatakan Gabriel (1991, hal 436), para manajer tidak dapat memaksakan "cerita heroik"
yang akan "dipecat secara sinis" jika ada ketidakpercayaan yang mendalam dalam
manajemen. Dengan kata lain, cukup masuk akal bahwa cerita yang didukung menunjukkan
nilai sejati bahwa manajemen dapat dipercaya untuk mengejar keputusan mereka.
Gambar 4

Akibatnya, para pengambil keputusan perusahaan dapat dilihat untuk memberikan


nilai spesifik pada keputusan berkelanjutan berdasarkan penilaian pengalaman mereka
dengan perilaku etis di masa lalu dan dampak yang dirasakan dari perilaku yang
bertanggung jawab. Weick dkk. (2005, hal 409) menjelaskan bahwa "sensemaking
melibatkan pengembangan retrospektif yang berkelanjutan dari gambar yang masuk akal
yang merasionalisasi apa yang orang lakukan". Jadi, interaksi antara tindakan dan
interpretasi saat ini penting karena menciptakan identitas yang memandu pengambilan
keputusan. Dengan kata lain, "cerita yang masuk akal bernyawa dan mendapatkan
validitasnya dari aktivitas selanjutnya" (Weick et al., 2005, hal 410) dan ceritanya
dipertahankan jika pemberlakuannya mengarah pada hasil yang masuk akal. Pandangan ini
bertentangan dengan perspektif positivis murni yang mendorong fakta ilmiah yang akurat
sebagai satu-satunya penentu hasil kualitatif berikutnya. Namun, mengingat kondisi global
yang kacau, tidak ada lagi pertanyaan untuk membuat ramalan akurat dari informasi langka,
namun ada kebutuhan untuk menafsirkan kekayaan data dan mengolahnya menjadi
"pengetahuan yang dapat ditindaklanjuti" (Bettis dan Prahalad, 1995). Inilah tepatnya
dimana nilai-nilai yang dianut dalam corporate storytelling dapat membantu memandu
proses interpretasi dalam pengambilan keputusan berwawasan ke depan.
Bidang penyelidikan naratif mewakili untaian yang berbeda yang mencoba untuk
menganalisis laporan kejadian dan kejadian kompleks berurutan yang bersama-sama
mengungkapkan sesuatu yang signifikan (Brown et al., 2009). Dalam konteks ini, penting
untuk memperoleh wawasan yang beragam, mis. "Wawasan yang jelas bahwa pendekatan
pendongeng mungkin menghasilkan kebutuhan harus selalu dilengkapi dengan cara
pandang dan pemahaman yang lain" (Brown et al., 2009, hal 326). Untuk tujuan ini, kami
menggunakan keragaman informan internal dan meminta bukti langsung langsung dari
wawancara dengan pemangku kepentingan eksternal utama yang terlibat dalam acara yang
terdiri dari penceritaan korporat.
Situasi ini dapat dilihat sebagai proses yang terus berlanjut dimana cerita-cerita yang
diceritakan dipengaruhi oleh narasi antrean interpretatif yang mengarah pada sebuah narasi
besar yang lebih umum ke depan (Boje, 2001). Ante-naratif adalah tautan retrospektif ke
cerita yang diberi tahu untuk menerapkan nilai inti organisasi dan memicu perilaku korporat
yang berlaku umum. Namun, organisasi dan orang-orang yang mengoperasikannya
direndam dalam masalah-masalah rumit yang belum terselesaikan dan mungkin memiliki
alur cerita yang beragam di berbagai fungsi dan lokasi yang berbeda. Mencoba menguraikan
garis-garis cerita yang mungkin berbeda ini bisa menjadi dasar untuk memvalidasi cerita
resmi yang diamati. Untuk tujuan ini, kami membahas informasi kasus yang dikumpulkan
dan narasi eksekutif di berbagai kalangan manajerial untuk mendapatkan interpretasi
peristiwa yang valid.
Studi ini menggambarkan bagaimana nilai kepemimpinan ditegakkan melalui
keputusan eksekutif yang konkret yang mendorong perilaku perusahaan yang bertanggung
jawab yang menekankan keandalan, reputasi dan hubungan baik sebagai cara untuk
mengatasi situasi risiko tak terduga (Husted, 2005; Kytle and Ruggie, 2005; Orlitzky and
Benjamin, 2001) . Ini memberikan bukti bagaimana perilaku bertanggung jawab dapat
memiliki implikasi hasil positif sesuai dengan literatur empiris embrio tentang dampak
ekonomi dari tanggung jawab sosial (Ambec dan Lanoie, 2008; Sharfman dan Fernando,
2008). Mutasi kinerja yang teridentifikasi diwujudkan melalui investasi sadar dalam
eksternalitas ekonomi positif yang membangun kompetensi masa depan dan mendukung
reputasi baik yang meningkatkan kemampuan untuk menghadapi masalah yang muncul di
dunia yang tidak pasti dan tidak dapat diprediksi. Wawasan ini sesuai dengan studi yang
melaporkan bahwa perilaku sosial perusahaan dikaitkan dengan risiko bisnis yang lebih
rendah dan tingkat pengembalian yang lebih tinggi (Orlitzky dan Benjamin, 2001).
Freeman dkk. (2010) berpendapat bahwa pemimpin perusahaan yang
memungkinkan produk dan layanan seperti pelanggan, dengan pemasok yang suka
berurusan dengan perusahaan, karyawan yang ingin bekerja di sana, bersaing keras dan adil
dan umumnya warga negara yang baik menampilkan perilaku bisnis yang baik. Kami
menambahkan bahwa perilaku etis semacam itu dapat dipaksakan oleh nilai-nilai
kepemimpinan yang mendasar yang diundangkan melalui keputusan eksekutif yang konkret
dan tindakan korporasi. Investasi sadar di eksternalitas ekonomi positif dapat menciptakan
niat baik dan menegakkan hubungan pemangku kepentingan yang kuat yang meningkatkan
kemampuan untuk menghadapi kejadian baru. Insiden yang dianalisis menggambarkan
bagaimana nilai inti mempengaruhi perilaku yang bertanggung jawab dan hubungan
pemangku kepentingan dan pada akhirnya mendukung adaptabilitas dan kelangsungan
hidup korporasi jangka panjang. Studi ini juga menunjukkan bahwa diversifikasi dan
ekspansi global dapat mencairkannya nilai dan perilaku divergen dan oleh karena itu harus
dipertimbangkan dalam perusahaan multinasional.
Catatan
Bill Witherell dan Maria Maher, Perilaku perusahaan yang bertanggung jawab untuk
pembangunan berkelanjutan, Observer OECD No 226/227, Summer 2001
http://oecdobserver.org/news/archivestory.php/aid/ 511 /
#sthash.XoKL2ann.UMDAvsUv.dpuf.

Simons (1995, hal 167) berpendapat bahwa nilai inti yang diperhatikan oleh anggota
organisasi berakar pada sejarah, tradisi dan nilai manajer senior perusahaan saat ini.

Definisi sederhana dari kelompok pemangku kepentingan utama perusahaan adalah: "setiap
kelompok atau individu yang dapat mempengaruhi, atau dipengaruhi oleh, pencapaian
tujuan perusahaan" (Freeman, 1984: p.6).

Perkembangan historis ini dijelaskan di berbagai sumber perusahaan, majalah bisnis, surat
kabar dan buku manajemen termasuk Benson dkk. (2004), Cortzen (2003), Lunde (2008) dan
Lindholm dan Stokholm (2011).

Setelah Exxon Valdez kandas pada tahun 1989, pihak berwenang AS mengenalkan Undang-
Undang Pencemaran Minyak tahun 1990 (OPA 90) yang mewajibkan kapal tanker minyak
baru untuk dikuliti ganda saat pentahapan kapal tanker hull lama antara tahun 1995 dan
2015. Persyaratan lainnya dipaksakan di luar AS pada tahun 1993 oleh Organisasi Maritim
Internasional (IMO) sebagai Annex I dalam konvensi internasional untuk pencegahan
pencemaran dari kapal (MARPOL), dimana semua kapal tanker hull tunggal besar akan
dihapus pada tahun 2026. Namun, setelah tenggelamnya kapal tersebut Erika di lepas pantai
Prancis pada tahun 1999, peraturan MARPOL telah diubah sejak September 2002 untuk
mempercepat fase keluar dari kapal tanker hull tunggal pada tahun 2015. Regulasi serupa
untuk mempercepat pentahapan ganda desain lambung ganda juga diberlakukan di dalam
UE selama 2002.

Peraturan maritim internasional berusaha menerapkan standar umum mengenai


transportasi kapal untuk menjamin efisiensi dalam perdagangan internasional. Industri
perkapalan terutama diatur oleh badan PBB, IMO, didirikan untuk melindungi standar
lingkungan laut, keselamatan dan perburuhan di laut. Peraturan tersebut diatur oleh
konvensi diplomatik yang disepakati oleh negara-negara anggota. Aturan tersebut
diberlakukan oleh negara-negara bendera dimana kapal-kapal terdaftar dan kontrol negara
pelabuhan di pelabuhan yang dikunjungi kapal. IMO dilembagakan pada sebuah konferensi
internasional di Jenewa dan mulai berlaku pada tahun 1958. ILO, sebuah badan PBB lainnya,
menjembatani pandangan pemerintah, pengusaha dan pekerja untuk menjaga kondisi kerja
di laut. Secara historis, industri pelayaran global telah ditandai dengan pengaturan kolusi
dimana perusahaan pelayaran bertemu di konferensi untuk menetapkan tarif pengangkutan
dan mengkoordinasikan jadwal dan cakupan regional yang eksklusif. Konferensi ini
mendapat sorotan lebih intensif dan telah ditantang, misalnya, di pengadilan AS, dan juga
oleh pedoman PBB untuk konferensi liner yang berlaku mulai tahun 1983 untuk memastikan
perwakilan yang lebih luas. Efek samping dari harga membatasi dan konferensi pasar telah
mendapat pengakuan lebih dan sekarang menyerah pada undang-undang anti-kolusi
nasional dan upaya penegakan hukum.

Undang-undang persaingan usaha Uni Eropa ditujukan untuk melawan penyalahgunaan


kekuatan pasar oleh perusahaan-perusahaan besar sehingga merugikan kesejahteraan
ekonomi. Oleh karena itu, perjanjian UE memiliki ketentuan untuk memastikan bahwa
persaingan berlaku dan kesepakatan kartel dan penetapan harga monopoli dihindari
sebanding dengan undang-undang antimonopoli AS. Pasal 101 dan 102 dari Perjanjian
mengenai Fungsi Uni Eropa (TFEU) menangani praktik kolusi, anti persaingan dan
penyalahgunaan posisi pasar yang dominan sambil memberi wewenang kepada Komisi
untuk menerapkan undang-undang persaingan di dalam UE. Direktorat Jenderal (DG) untuk
Persaingan bertanggung jawab untuk menerapkan kebijakan persaingan di dalam UE sambil
menerapkan peraturan antimonopoli. Mario Monti adalah Komisaris yang menangani DG
dari tahun 1999 sampai 2004.

Sindicato Nacional de Motoristas de Epuipo Pesado de Honduras (SINAMEQUIPH).

CONCOR didirikan pada tahun 1988 sebagai transporter darat utama kontainer yang
beroperasi berdasarkan kesepakatan dengan Kementerian Perkeretaapian yang
menyediakan tenaga kerja kepada perusahaan sesuai dengan tujuan yang disetujui secara
formal. Artinya, perusahaan beroperasi sebagai badan hukum tersendiri yang didirikan oleh
pemerintah India.

Ethical Investment Research Services (EIRIS) melakukan penelitian independen mengenai


tanggung jawab perusahaan dan keberlanjutan bagi investor - layanan yang digunakan oleh
Arbejdsmarkedets Tillgs-Pension (ATP), investor institusional terbesar di Denmark dan
pemegang saham APMM yang penting. EIRIS mengajukan permintaan formal kepada
kelompok APMM mengenai tuduhan bahwa perusahaan tersebut gagal menegakkan hak
tawar menawar kolektif dan kebebasan untuk mengatur di antara karyawan di divisi AS dan
Amerika Tengah dengan mengacu pada "kode etik perusahaan" yang menetapkan standar
minimum untuk kondisi kerja sesuai dengan Konvensi ILO

ITF adalah organisasi payung yang berbasis di London untuk lebih dari 700 serikat pekerja
transportasi lokal yang mewakili lebih dari 4,5 juta pekerja transportasi di 154 negara di
seluruh dunia.

Menarik untuk dicatat bahwa selama periode episode ini, GTI terus memenangkan harga
profesional dan penghargaan yang mengakui efisiensi operasional fasilitas. Ini termasuk,
misalnya, "Port of the Year", "Tempat Kerja Cerdas" (Economic Times), "Terminal Peti Kemas
Tahun Ini" (CNBC India), "Terminal Teraman" dan "Terminal Peti Kemas Tahun Ini" IIMLE).
Dengan kata lain, perusahaan tidak beroperasi dengan fasilitas usang namun telah
berinvestasi di terminal modern yang menggabungkan teknologi mutakhir.

Insiden yang dilaporkan tersebut termasuk, misalnya, tuduhan tentang kondisi kerja yang
buruk di pabrik produksi peti kemas China dan penggunaan pestisida berbahaya di
perkebunan Afrika. Kasus-kasus ini dilaporkan pada kondisi di sebagian anak perusahaan
yang dimiliki oleh perusahaan dan dengan demikian mengangkat isu tentang tanggung
jawab sosial kelompok tersebut atas kejadian dan kondisi di subkontraktor dan mitra bisnis
pada umumnya.

"Prinsip Bisnis Fundamental Mrsk" diperkenalkan pada awal tahun 2007 dan kemudian
berkembang menjadi "Prinsip-prinsip Perilaku Mnrsk" dan "Kebijakan Kelompok Grup
Mrsk".

Infomedia adalah penyedia media intelijen Denmark yang utama.

Ane Mrsk Mc-Kinney Uggla adalah putri Mrsk Mc-Kinney Mller yang, setelah kematian
ayahnya pada tahun 2012, mengambil kepemimpinan dari Yayasan A.P. Mller dan Chastine
Mc-Kinney Mller yang memegang saham pengendali di kelompok APMM. Dia juga
menjabat sebagai wakil ketua dewan direksi kelompok APMM.