Silvernet - P3

OBJETIVO GENERAL
Ofrecer un panorama completo y

comprensible de Primavera Project
Planner para Windows con el fin de
utilizar esta herramienta en la planeacin,
programacin, control y anlisis de
proyectos.
proyectos
Jimmy Wady Morales Malagn

Elaborador por: JIMMY WADY
info@silvernet.com.co MORALES. 2005
www.silvernet.com.co tel 6117649-6202630
OBJETIVOS ESPECFICOS
Al finalizar este curso, los estudiantes tendrn los conocimiento bsicos
utilizados en la programacin y control de proyectos y sern capaces de:
Definir estructuras de codificacin

Desarrollar la red de actividades con relaciones lgicas
Asignar calendarios y restricciones al programa
Calcular un programa
Configurar los layouts del proyecto
Organizar los datos de las actividades
Asignar recursos y costos al proyecto
Crear el programa objetivo Target
Nivelar recursos
Actualizar el programa con los datos de avance de las actividades.
CONTENIDO DEL CURSO
1. FUNDAMENTOS DE LA PROGRAMACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS
2. LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO Y SU CODIFICACIN
2.1 Crear un proyecto
2.2 Codificacin de actividades
2.3 Diccionario de recursos
2.4 Cuentas de costos
3. DESARROLLO DEL PROGRAMA
3.1 Componente de una actividad
3.2 Aadir actividades
3.3 Activity form
3.4 Tipos de actividades
3.5 Detalles de una actividad
3.6 Diagrama PERT
CONTENIDO DEL CURSO
3.7 Relaciones
3.8 Asignacin de recursos y costos
3.9 Editar actividades
4. CALENDARIOS Y RESTRICCIONES
5. PROGRAMACIN
5.1 Programacin hacia delante y hacia atrs
6. CONFIGURAR EL LAYOUT
6.1 Dividir pantallas
6.2 Escalas de tiempo
6.3 Edicin de barras
6.4 Modificacin de columnas
6.5 Configuracin Pert
7. ORGANIZACIN DEL PROYECTO
7.1 Organizacin del proyecto
CONTENIDO DEL CURSO
7.2 Creacin de filtros
7.3 Sumarizacin
7.4 Imprimir el layout
8. CONTROL DE RECURSOS Y COSTOS. NIVELACIN DE
RECURSOS
8.1 Perfiles de recursos y costos
8.2 Nivelacin de recursos
9. CREACIN DEL PROGRAMA OBJETIVO (TARGET)
9.1 Reporte del programa
9.2 Comprimir y restaurar
9.3 Backup
10. ACTUALIZACIN DEL PROGRAMA (CURRENT)
10.1 Fecha de corte (Data Date)
10.2 Informes
10.3 Anlisis del proyecto Jimmy Wady Morales Malagn
1. FUNDAMENTOS DE LA
PROGRAMACIN Y
CONTROL DE
PROYECTOS

QU ES UN PROYECTO?
Es un proceso por medio del cual se disea y se ejecuta una estrategia
Una tarea de cierta envergadura, que se ejecuta una sola vez, dentro de un
perodo de tiempo limitado, con objetivos especficos, que requiere la
utilizacin de variados recursos y habilidades
Aplicacin de una solucin inteligente y eficaz al planteamiento de un
problema relacionado con satisfacer una necesidad humana, teniendo en
cuenta que el hombre dispone de recursos y medios escasos de uso
mltiple y operativo por medio de los cuales puede lograr la satisfaccin
de sus necesidades.
Es una unidad de trabajo definida con el compromiso de disear,
producir y poner en operacin, una solucin con soporte tecnolgico
informtico blando y duro, bajo limites y condiciones claramente
especificado
DEFINICIN DE PROYECTO PARA EL
ICONTEC-NTC 10006
Proceso nico que consta de un conjunto

de actividades coordinadas y controladas,
con fechas de comienzo y terminacin, que
se emprenden para suministrar un producto
que cumpla requisitos especficos, dentro de
tiempo, costo y recursos.

DEFINICIN DE PROYECTO PARA EL PMI
Proyecto es un esfuerzo temporal

emprendido para crear un
producto, servicio o resultado
nico.
(PMBOK Guide 2004 third edition)
CARACTERSTICAS DE PROYECTO PARA EL PMI
1. Temporal quiere decir que cada proyecto tiene un comienzo y

una terminacin definidos.
El final del proyecto se alcanza cuando se logren los objetivos

del proyecto o cuando se defina que stos no podrn ser
encontrados o cuando exista la necesidad que el proyecto no se
prolongue
El proyecto no tiene esfuerzos de tipo

permanente
2. nico: El proyecto crea entregables nicos, los cuales pueden
ser productos, servicios o resultados.
nico quiere decir que el producto, servicio o resultado es

diferente de alguna manera distintiva de todos los otros
productos, servicios o resultados. El entregable de un proyecto
es diferente al de otros proyectos porque tiene: o un dueo
diferente, o un diseo diferente, o una localizacin diferente o
un contratista diferente, etc.
La presencia de elementos repetitivos entre varios proyectos no

cambia el fundamento de nico de cada proyecto
3. Elaboracin progresiva quiere decir que se desarrolla en pasos y
constantemente continuado por incrementos.
Elaboracin significa que el trabajo se hace con cuidado y

detalle, completamente desarrollado.
Elaboracin progresiva no debe confundirse

con ampliacin del alcance

CARACTERSTICAS DE UN PROYECTO
Tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto esperado.
Evento nico. Solo sucede una vez. No se ha hecho antes
Limitado en tiempo. Son finitos. Tiene un marco de tiempo especfico
Tiene una fecha de inicio y de fin
Tiene entregables definidos
Es un grupo de actividades interrelacionadas e interdependientes
Necesita de recursos.
Costo presupuestado
Tiene un patrocinador o cliente
Incluye un grado de incertidumbre.
Precisan de requisitos gerenciales propios
TIPOS DE NECESIDADES QUE
MOTIVAN LA EJECUCIN DE UN
PROYECTO
Un requerimiento legal
Un avance tecnolgico
Una demanda del mercado
Una necesidad de negocio
Una necesidad social Jimmy Wady Morales Malagn
TIPOS DE PROYECTOS
DE INFRAESTRUCTURA: DE INVESTIGACIN:
Cientficos
Edificacin
Tecnolgicos
Urbanizacin
Econmicos y Sociales
Caminos
DE INFORMTICA:
Puentes
Sistemas de
Tneles
Informacin
Comunicaciones
Sistemas de Control
Puertos
Creacin de Software
Aeropuertos
DE PRODUCTOS:
Represas
Consumo masivo

Qu realmente constituye un proyecto
exitoso?
El xito de un proyecto incluye el logro de sus
resultados
A satisfaccin del cliente.
A tiempo.
Dentro del presupuesto.
Al nivel apropiado de especificacin.
Sin causar disturbios con el flujo de trabajo
principal de la organizacin
Mejorando la cultura de la organizacin.
EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO:
IDENTIFICACIN
SELECCIN
1. PREINVERSIN FORMULACIN
EVALUACIN
INICIACIN
ADMINISTRACIN PLANEACIN
2. INVERSIN DE LA EJECUCIN
EJECUCIN
CONTROL
CIERRE
PLANEACIN
ADMINISTRACIN OPERACIN
3. OPERACIN DE LA OPERACIN CONTROL
REVISIN
CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACIN PERMANENTE
Polticas de Identificacin de Concepcin Productos en
Ejecucin Cierre
Planeacin necesidades del Proyecto servicio
CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO
Factibilidad Adquisicin
Operacin Descarte
Concepto Desarrollo Implementacin Terminacin
Definiciones
Alcance Planeacin Ejecucin Operacin
/ Compras
Dibujos y Puesta en
Iniciacin Ing. Bsica Esp. Construccin Marcha
CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO Jimmy Wady Morales Malagn

QU ES LA GERENCIA DE PROYECTOS?
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,

herramientas y tcnicas para las actividades del
proyecto con el fin de conseguir los
requerimientos del mismo.

QU ES LA GERENCIA DE PROYECTOS?
Aplicacin de habilidades, herramientas y

tcnicas para planear, supervisar y controlar un
proyecto con el propsito de alcanzar los
objetivos del proyecto.
(ICONTEC)

OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIN
O GERENCIA DE PROYECTOS
Orientar la utilizacin adecuada de los escasos
recursos buscando siempre el cumplimiento del
proyecto en el tiempo, dentro del presupuesto y de
acuerdo con las especificaciones

ADMINISTRAR UN PROYECTO
INCLUYE
Identificacin de requerimientos
Definicin de objetivos claros y
alcanzables
Equilibrar demandas
competitivas relacionadas con el
tiempo, los costos y la calidad
Adaptacin de las especificaciones, planes y
aprovechamiento de los diferentes intereses y
expectativas de los involucrados
REAS DE CONOCIMIENTO PARA LA
ADMINISTRACIN DEL PROYECTOS
1. Administracin de la integracin del proyecto
2. Administracin del alcance del proyecto
3. Administracin del tiempo del proyecto
4. Administracin del los costos del proyecto
5. Administracin del la calidad del proyecto
6. Administracin del los recursos humanos del proyecto
7. Administracin de las comunicaciones del proyecto
8. Administracin de los riesgos del proyecto
9. Administracin de las adquisiciones del proyecto
FUNCIONES FUNDAMENTALES
GERENCIA DEL GERENCIA DE LA GERENCIA DEL GERENCIA DEL

ALCANCE CALIDAD TIEMPO COSTO
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS-INTEGRACIN
PLANEAR PROYECTO
Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO EXITOSO
EJECUTAR
SATISFACCIN DEL CLIENTE O PROPIETARIO
GERENCIA DE LAS GERENCIA DE

GERENCIA DEL GERENCIA DEL
COMUNICACIONES CONTRATOS
RECURSO HUMANO RIESGO
E INFORMES Y ADQUISICIONES
FUNCIONES FACILITADORAS
ETAPAS DE LA EJECUCIN DEL
PROYECTO
Iniciacin
Planeacin
Ejecucin
Control
Cierre
ELEMENTOS CLAVES DE LA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
TIEMPO
ALCANCE
ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
CALIDAD COSTOS

INICIACIN
Proceso de formalizar la autorizacin de un
nuevo proyecto o que un proyecto existente
debe continuar en su siguiente fase:
El documento que formaliza la autorizacin
del proyecto es conocido como PROJECT
CHARTER (Ttulo del proyecto o el
contrato)
PLANEACIN
Es el conjunto de actividades agrupadas en
procedimientos o planes de trabajo, que
determinan el Qu, el Cmo, el Cundo y el
Cunto:
La planeacin determina el
curso de las acciones a seguir.

El Plan De Ejecucin
Herramienta gua para la ejecucin del proyecto. Deber ser
permanentemente consultada y actualizada, y se expresa en
trminos de:
Asignacin de recursos humanos

Requerimientos de recursos materiales
Programa de ejecucin
Presupuesto
Flujo de fondos
El plan del proyecto es la fuente bsica de informacin para el

control del proyecto Jimmy Wady Morales Malagn
PROPSITO DE LA PLANEACIN
Todo el trabajo identificado (alcance)
Programar actividades
Identificar riesgos
Obtener compromisos
Tiempo para pruebas y
documentacin
Staff disponible
CON EL PLAN SE DEFINE
Cmo se desarrollar el proyecto ?
Qu recursos se necesitarn
Cmo se utilizarn dichos recursos ?
Disponer de equipos y herramientas a tiempo
Disponer de personal a tiempo
Provisin de planes de contingencia
Responsabilidades dentro del equipo

REALIZACIN DEL PROGRAMA
Desglosar el alcance del proyecto. Crear una estructura del desglose del
trabajo (WBS). Definir los paquetes de trabajo
Definicin de actividades: Desglosar cada paquete de trabajo en actividades.
Clasificar las actividades.
Relacionar las actividades entre si, mediante relaciones de precedencia y
dibujar una red que muestre grficamente estas relaciones
Estimar la duracin de cada actividad,
Asignar recursos a cada actividad.
Desarrollar el programa: Calcular las fechas ms tempranas y ms tardas,
anlisis de las secuencias, duraciones y recursos requeridos de las
actividades y determinar el camino crtico (Duracin del proyecto)
Control del programa: Controlar los cambios del programa del proyecto
WBS WORK BREAKDOWN STRUCTURE
LA ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO - EDT
LA ESTRUCTURA DE DIVISIN DEL TRABAJO - EDT
LA ESTRUCTURA ANALTICA DEL TRABAJO EAP
LA ESTRUCTURA DE SEPARACIN DEL TRABAJO EST

WORK BREAKDOWN STRUCTURE WBS
AGRUPAMIENTO ORIENTADO A LOS ENTREGABLES DE LOS
ELEMENTOS DEL PROYECTO, QUE ORGANIZA Y DEFINE EL
ALCANCE TOTAL DE LOS TRABAJOS PROYECTO. CADA NIVEL
DESCENDENTE REPRESENTA UNA DESCRIPCIN MS
DETALLADA DEL TRABAJO DEL PROYECTO.
(PM BOK Guide 2000)
ES UNA DIVISIN EN FORMA DE ARBOL DE FAMILIA O

ESQUEMA DE NUMERACIN QUE ORGANIZA Y COMPONE EL
ALCANCE DEL PROYECTO.

EL WBS ES LA HERRAMIENTA MS
IMPORTANTE PARA LA
ADMINISTRACIN DEL PROYECTO

Ejemplo
CAMARA
CINEMATOGRAFICA
SISTEMA SISTEMA CAJA

ELECTRICO MECANICO
PARTE MECANISMO ARRASTRE VISOR

OPTICA DE LA PELICULA
BRAZO GUIA DEL DISPARADOR

TRANSPORTADOR CARRETE

Ejemplo
W.B.S.
EDIFICIO
MODERNO PARK
Estructura Instalaciones Acabados Exteriores
Inst. Subterraneas Hidrosanitarias Elctricas Especiales

Direcciona todos los esfuerzos del proyecto

Usa el enfoque de divide y vencers
Produce tareas de bajo nivel
Incluye
Tareas de desarrollo
Tareas gerenciales y administrativas
Tareas de soporte

POR QU USAR UN WBS?
EL WBS ES EL INSUMO (INPUT) DE CUATRO PROCESOS

BSICOS Y DE UN PROCESO FACILITADOR:
1. DEFINICIN DE ACTIVIDADES
2. PLANEACIN DE RECURSOS
3. ESTIMACIN DE COSTOS
4. PRESUPUESTO COSTOS
5. IDENTIFICACIN DE RIESGOS
EL PLAN DE DESARROLLO DEL PROYECTO SE ELABORA

SOBRE LA BASE DE ESTOS CINCO PROCESOS

NIVELES DEL WBS:
EL TPICO WBS TIENE DE TRES A SEIS NIVELES
NIVEL DESCRIPCIN
1 Programa Total
2 Proyecto
WBS 3 Lotes de Control
4 Paquetes de Trabajo
5 Actividades
6 Tareas
PREPARANDO EL WBS
LOS SIGUIENTES PASOS DESCRIBEN EL PROCESO
GENERAL PARA DESARROLLAR UN WBS:
PRIMER PASO: Identificar el producto final del proyecto.
SEGUNDO PASO: Identificar los entregables principales para
obtener el producto final.
TERCER PASO: Incorporar niveles adicionales de trabajo
detallado y apropiado para el entendimiento de la administracin y
control integrado.
CUARTO PASO: Revisar y redefinir el WBS hasta que los
participantes (stakeholders) del proyecto acuerden que la planeacin
ha terminado y que la administracin, monitoreo y control producir
los resultados deseados.
CRITERIOS PARA EL DESARROLLO DEL WBS:
EL WBS DEBE PERMITIR LA PLANEACIN EN LOS NIVELES

GERENCIAL Y OPERATIVO DEL PROYECTO.
EL WBS DEBE DESARROLLARSE ANTES DE LA
PROGRAMACIN.
EL WBS SE DESARROLLA UTILIZANDO EL PROCEDIMIENTO
DE ARRIBA-ABAJO.
EL WBS NO TIENE QUE SER SIMTRICO.
EL WBS DEBE REALIZARSE PARA TODAS LAS FASES DEL
PROYECTO (CONCEPTUAL, PLANEACIN, EJECUCIN Y
TERMINACIN ).
EL NIVEL MS BAJO DE LA WBS SON LOS PAQUETES DE
TRABAJO Jimmy Wady Morales Malagn
El WBS se utiliza porque proporciona las bases para:

Las martriz/ces de responsabilidad/es.
La programacin correlacionada
Los costos.
La estructura organizacional.
La coordinacin de objetivos.
Las comunicaciones e informes.
El control (incluyendo la administracin de contratos)
CODIFICACIN
CODIFICAR es el proceso de identificar especficamente datos con un
corto smbolo nico o conjunto de smbolos llamados cdigo.
A cada elemento del WBS se asigna un cdigo para su identificacin

durante toda la vida del proyecto.
El cdigo tiene que tener significado comn para todos los usuarios
(contador, residentes administrativo y tcnico y gerente ).
En el diseo del cdigo tiene que darse atencin a los datos recolectados
y a los mtodos empleados para su recoleccin.
NIVELES DE PROGRAMACIN
LA PROGRAMACIN DEL PROYECTO INCLUYE AL
MENOS UNA FECHA PLANEADA DE INICIACIN Y
TERMINACIN PARA CADA UNO DE LOS PAQUETES DE
TRABAJO O ACTIVIDADES DEL PROYECTO.
PARA UN PROYECTO SE REALIZAN DIFERENTES TIPOS

DE PROGRAMAS DEPENDIENDO DE LA FINALIDAD QUE
CUMPLAN ESTOS EN LA DIRECCION DE L.
LA PROGRAMACIN DEL PROYECTO PUEDE

PRESENTARSE EN FORMA:
GENERAL O PROGRAMA MAESTRO
PROGRAMA DETALLADO
PROGRAMA
MILESTONE
PROGRAMA
MAESTRO
PROGRAMA DETALLADO
PROGRAMA DEL DA-DA

PROGRAMA MILESTONE:
Este programa tiene carcter general y su finalidad es

proporcionar informacin a todos aquellos que
intervienen en el Proyecto
Propiedad, Contratistas, Consultores, Bancos y
Corporaciones.
El programa de metas o milestone contiene las
directrices generales para la realizacin del programa
Maestro
El sistema de programacin ser el diagrama de
barras Gantt.
PROGRAMA MAESTRO:
Es el instrumento ms importante de Programacin de que
dispone el Gerente del Proyecto ; corresponde a un programa
general para la totalidad del proyecto. Consigna los paquetes de
trabajo, actividades u operaciones fundamentales, de tal forma
que el proyecto pueda ser descrito y conocido ntegramente a
travs de l.
El programa maestro es ms bien un medio de informacin acerca

del proyecto, razn por la cual de su observacin debe ser posible
obtener una idea general pero precisa de lo que est contenido en
l y su estado.

PROGRAMA MAESTRO:
Programacin Macro-actividades
Un programa que permite estimar a grandes rasgos el

tiempo de duracin del proyecto
Durante esta etapa se deber definir tambin la

estrategia de ejecucin del proyecto.
PROGRAMA MAESTRO:
Es fundamentalmente un medio de informacin de gran utilidad
para los directivos o niveles superiores de una organizacin.
Contiene todos los paquetes de trabajo y actividades principales
que caracterizan un proyecto.
Contiene la informacin relativa al control.
Es un programa general y la informacin que provee tiene un nivel
de precisin relativo, ya que usa generalmente un nivel primario
de informacin en su preparacin, tal como Ingeniera Bsica o
anteproyectos.
Normalmente se realiza al inicio de un proyecto y se presenta a
travs de un diagrama de barras o Carta de Gantt.
Constituye base para la realizacin de los programas de detalle,
que normalmente ser responsabilidad de los consultores,
contratistas, proveedores y otros. Jimmy Wady Morales Malagn
PROGRAMA MAESTRO: EJEMPLO
PROGRAMA GENERAL CONSTRUCCION Y MONTAJE U-2000 ( FASE I )

AUMENTO DE CAPACIDAD DE 46 A 55 KBPDC
CRONOGRAMA EJECUCION PROYECTO 1998
ACTIVIDAD ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE
1998 1999
ACTUALIZACIN INGENIERA
COMPRA EQUIPOS Y MATERIALES
ESTRATEGIA DE EJECUCIN (LIC. PRIVADA)
TRABAJO 1: OBRAS GENERALES
TRABAJO 2: PARADA 1
TRABAJO 2: OPERACIN 1 Y 2
TRABAJO 3: PARADA 2
TRABAJO 3 : OPERACIN 3
PLANEACIN PREPARACIN PARADA FINAL
TRABAJO 4: P. FINAL
TRABAJO 5: P. FINAL
TRABAJO 6: P. FINAL
PUESTA EN MARCHA
LIQUIDACIN
NOTAS :
1. ESTE PROGRAMA FUE ACORDADO ENTRE LAS PARTES: PRODUCCIN, PROCESOS, PROYECTOS.
2. LOS TRABAJOS A EJECUTAR SEALADOS COMO OPERACIN 1, 2, 3, SE HARN SIN NECESIDAD DE PARADA DE PLANTA.
PARADA : SE TRABAJA EN TRES TURNOS
PROGRAMA DE DETALLE:
Programa especfico compatible con el programa
maestro, pero con un nivel de detalle que haga posible
llevar a cabo tareas concretas
Los programas de detalle se preparan por los
ejecutores directos: consultores, contratistas y
proveedores con el acuerdo y aprobacin del Gerente
del Proyecto. Tambin pueden ser preparados por el
Gerente de Proyectos a travs del departamento de
Programacin y Control.
PROGRAMA DE DETALLE:
Es un programa especfico, con suficiente detalle y precisin, tal
que a travs de l es posible llevar a cabo partes de un proyecto o
la totalidad de l.
Entrega con precisin las fechas de inicio y trmino de actividades
y normalmente no contiene ms informacin que la indicada.
Para su elaboracin se utiliza informacin completa como son los
proyectos definitivos o Ingeniera de Detalle, por tal razn estos
programas se preparan a medida que el proyecto se desarrolla, y
en la oportunidad que sern efectivamente utilizados.
Corresponden a programas que utilizan los grupos no directivos
de un proyecto, como por ejemplo supervisores y capataces.
Normalmente estos programas son presentados a travs de
diagramas de nodos y flechas y Cartas de Gantt especficas.
PROGRAMA DEL DA-DA:
Programas realizados exclusivamente por los

contratistas o subcontratistas, y corresponden a plazos
muy cortos, como das o semanas, y deben ser
concordantes con los Programas de Detalles.
Estos informes o programas son una herramienta de
gestin muy importante para el Ingeniero Residente de
una obra, quin debe aprobarlos y verificar su
cumplimiento.

SECUENCIACIN DE
ACTIVIDADES
Hay cuatro tipos de relaciones de dependencias o precedencias
Final-Comienzo: La actividad predecesora debe finalizar antes que la
actividad sucesora pueda comenzar
Final-Final: La actividad predecesora debe finalizar antes que la
actividad sucesora pueda finalizar
Comienzo-Comienzo: La actividad predecesora debe comenzar antes que
la actividad sucesora pueda comenzar
Comienzo-Final: La actividad predecesora debe comenzar antes que la
actividad sucesora pueda finalizar
(Otros conceptos sern vistos ms adelante con la herramienta Primavera)
DEPENDENCIAS OBLIGATORAS Y
DISCRECIONALES
Las Dependencias obligatorias son aquellas en las que son
inherentes a la naturaleza del trabajo. Generalmente tiene que
ver con limitaciones fsicas (en un proyecto de construccin es
imposible armar la estructura hasta que no estn construidas
las fundaciones). Las dependencias obligatorias son conocidas
como Lgica rgida o Hard Logic.
Las dependencias discrecionales son aquellas que son
definidas por el equipo del proyecto (con base en la
experiencia). stas son conocidas como Lgica preferida
(Preferred logic), Lgica preferencial (Preferential logic) o
Lgica blanda o Soft Logic
TCNICAS DE PROGRAMACIN
(DIAGRAMACIN Y ESTIMACIN DE TIEMPOS)
DIAGRAMAS DE RED DEL PROYECTO
DIAGRAMA DE FLECHAS
DIAGRAMACIN
PRECEDENCE DIAGRAMMING METHOD ( PDM )
GRFICO DE GANTT ( Grfico de Barras )
CRITICAL PATH METHOD ( CPM )

ESTIMACIN DE
TIEMPOS
PROGRAM EVALUATION AND REVIEW
TECHNIQUE (PERT) Jimmy Wady Morales Malagn
DIAGRAMA DE RED DEL PROYECTO

Es una figura esquemtica de las actividades del
proyecto y sus relaciones lgicas (dependencias) y
representa grficamente su desarrollo desde que
comienza hasta que termina
El diagrama de red de un proyecto se puede elaborar
manualmente o por computador
El diagrama de red del proyecto debe acompaarse por
un relato que describa las secuencias bsicas .
Cualquier secuencia inusual debe describirse
ampliamente
Existen dos mtodos de diagramacin: De flechas y de
precedencias
ELEMENTOS DEL DIAGRAMA DE RED

PAQUETES DE TRABAJO, ACTIVIDADES, TAREAS
Segn su relacin con otros/as se clasifican en:
Antecedentes o precedentes
Siguientes
Paralelo/a
Independiente
RELACIONES:
Trmino-Comienzo
Comienzo-Comienzo
Trmino-Trmino
Comienzo-Trmino
EVENTOS:
Dispersin
Unin
Paso Jimmy Wady Morales Malagn
MTODO DE DIAGRAMACIN DE
PRECEDENCIAS (PDM)
Este es un mtodo de construir una red de diagrama de
proyecto usando nodos para representar las actividades y
conectndolos con flechas que muestran las dependencias.
Esta tcnica tambin se llama actividad - sobre - nodo
(activity - on - node, AON) y es el mtodo usado por la
mayora de paquetes de software de administracin de
proyectos.
Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones
de precedencia: Final-comienzo, Finalfinal, Comienzo-
comienzo y Comienzo-final.
MTODO DE DIAGRAMACIN DE
PRECEDENCIAS (PDM)
Diagrama de lgica usando el Mtodo de Diagramas de Precedencia

Figura 6-2. Diagrama de Lgica de Red Usando el Mtodo de Diagramas de Precedencia
A B C
Comienzo Fin
D E F

MTODO DE DIAGRAMACIN CON

FLECHAS (ADM)
Este es un mtodo para construir diagramas de red usando
flechas para representar las actividades y conectndolas
con nodos para mostrar las dependencias.
Esta tcnica tambin se llama actividad sobre flecha
(activity - on arrow, AOA) y, aunque de menos uso que el
PDM, es todava la tcnica preferida en algunas reas de
aplicacin.
ADM utiliza nicamente dependencias finalizacina
comienzo y puede requerir el uso de actividades ficticias
para poder definir todas las relaciones lgicas de manera
correcta. Jimmy Wady Morales Malagn
MTODO DE DIAGRAMACIN CON

FLECHAS (ADM)
Figura 6-3. Diagrama de Lgica de Red Usando el Mtodo de Diagramas de Flechas

Diagrama de Lgica de Red usando el Mtodo de Diagramas de Flechas
B
Comienzo A C
Fin
D F
E

ELEMENTOS PARA LA ELABORACIN DE
LOS DIAGRAMAS DE FLECHAS

EVENTO:Puntos en el tiempo e
indican que algunas actividades
Actividad han sido terminadas y otras pue-
Cola Cabeza den comenzar.
EVENTO DE DISPERSIN:
Actividades Actividades Del cual parten actividades.
Predecesoras Actividad
que siguen Evento donde se inicia el pro-
Simultanea
yecto.
EVENTO DE UNIN: Al
cual solo llegan actividades.
B E
Evento en el cual termina
A D G el proyecto.
EVENTO DE PASO: Al
C F cual llegan y salen activi-
dades. Resto de eventos del
Diagrama de flechas proyecto.
NUMERACIN DE EVENTOS
Los eventos se identifican con nmeros siguiendo la
regla de que s la cola de una actividad es i y la cabeza
es j el valor de i deber ser siempre menor que j.
2 3
Entre cada par de eventos no puede haber ms de

B
una flecha que
B
los una. 3
Virtual o ficticia
A C D A C D
1 2 3 4 1 2 4 5
Modelo incorrecto- Doble identificacin Modelo correcto

LOS DIAGRAMAS DE RED

Representacin Grfica del Proyecto
Despliegue esquemtico de las relaciones lgicas
de las actividades
Manera fcil de calcular la ruta crtica. Clculo de
fechas de terminacin de las actividades crticas
del proyecto.
Son apropiados para los proyectos que tienen
muchos pasos interactivos
Es la mejor para el anlisis.
Un diagrama PERT trazado en escala de tiempo
LOS DIAGRAMAS DE RED

3 5
No - actividad
1 2 7 8
4 6
Tiempo muerto
0 5 10 15 20 25 30 35
. Tiempo (en das)

La utilidad del diagrama de red se puede aumentar colorendose cada
paso.segn se va terminando. El tiempo actual puede escribirse sobre el
tiempo estimado, mantenindose as una cuenta del tiempo actual
contra el tiempo planificado a lo largo del camino crtico
LOS DIAGRAMAS DE GANTT

El diagrama de Gantt es una barra horizontal que muestra grficamente la relacin del tiempo
entre los pasos en un proyecto y se le llama as en honor de Henry Gantt, el ingeniero industrial
que introdujo este procedimiento a principios de este siglo. Cada paso de un proyecto est
representado por una lnea situada en el diagrama en el periodo de tiempo dentro del cual se
ejecutar. Una vez terminado, el diagrama de Gantt muestra la secuencia del flujo de las
actividades, como tambin las que se estn llevando a cabo al mismo tiempo.
Para crear un diagrama de Gantt, enumere los pasos necesarios para completar un proyecto y la
estimacin del tiempo requerido para cada paso. Luego enumere los pasos a lo largo del lado
izquierdo del diagrama y los intervalos de tiempo a lo largo de la parte inferior. Tienda una lnea
a travs del diagrama para cada paso, comenzando en la fecha de comienzo programada y
terminando en la fecha de terminacin de dicho paso.
Es posible ejecutar algunos pasos paralelos al mismo tiempo, tomando uno ms tiempo que el
otro; ello permite alguna flexibilidad sobre cundo comenzar y cuando el plan se haya terminado
a tiempo, para continuar con los pasos siguientes. Esta situacin se puede mostrar con una lnea
de puntos que contine hasta el momento en que el paso debe terminarse.
Cuando su diagrama de Gantt est terminado podr ver el total del tiempo mnimo para el
proyecto, la secuencia apropiada para los pasos y qu pasos pueden estarse ejecutando a1 mismo
tiempo.
LOS DIAGRAMAS DE GANTT O

DIAGRAMAS DE BARRAS
Ejemplo
Tarea
1.
Tiempo Muerto
2.
3.
Tiempo Muerto
4.
5.
6.
7.
8.
0 5 10 15 20 25 30 35
Tiempo (en das)

LOS DIAGRAMAS DE GANTT

La ms fcil de hacer y entender
Apropiada para proyectos pequeos
Permite comparar el progreso del
proyecto actual (current) con respecto a
los plazos estimados en el proyecto
original (target)
Es limitado para mostrar la interelacin
entre actividades
PLANIFICACIN DE LA MEDIDA DEL TIEMPO
El objetivo al planificar la medida del tiempo es determinar el
tiempo ms corto necesario para completar el proyecto.
Comience con la estructura del proceso y determine el tiempo
requerido para terminar cada actividad. Despus, determine en
qu secuencia deben terminarse las actividades y tareas y en
cules se puede estar trabajando al mismo tiempo. A partir de
este anlisis habr determinado los tres elementos de tiempo
ms importantes.
La duracin de cada tarea
Lo ms pronto que puede comenzarse una tarea
Lo ms tarde que puede comenzarse una tarea

ESTIMANDO LA DURACIN DE LAS
ACTIVIDADES
A veces se atribuye demasiada fiabilidad a las fechas
calculadas por un programa de clculo determinado.
La fiabilidad de este depende fundamentalmente de las
duraciones introducidas para cada actividad. La
correcta estimacin a priori de estas duraciones es, por
lo tanto fundamental
La duracin de una actividad depende
fundamentalmente de tres factores:
Cantidad
Recursos empleados
Rendimiento o productividad
ESTIMANDO LA DURACIN DE LAS
ACTIVIDADES
PARA EL ESTIMADO DE LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES
O PAQUETES DE TRABAJO SE REQUIERE:
Lista de los paquetes de trabajo o actividades

Restricciones
Supuestos
Recursos requeridos
Capacidad del recurso
Informacin Histrica

USO DE LA INFORMACIN HISTRICA
Identifique proyectos completos que sean similares al

nuevo
Obtenga datos sobre el tamao del proyecto
Cuente el esfuerzo en la Gerencia de Proyecto
An con mucha experiencia, los estimados son
solamente aproximaciones crudas
Descarte casos extremos

ESTIMAR ES DIFCIL
Adivinar en lo tcnico, lo cual se refleja en
tiempos y costos
Estimadores no experimentados o desinformados
Cambios que ocurren durante la implementacin
Presin poltica
Inestabilidad en los requerimientos
Nuevas tecnologas

TCNICAS DE ESTIMACIN
Delphi
Reunir ideas usando expertos e informacin histrica de proyectos
previos para desarrollar estimados nuevos
Analoga (Analogous o Top-Down)
Usa datos de costos y tiempos reales basado en proyectos anteriores
como base para los estimados
Estimacin de abajo hacia arriba (Bottom-up)
Parte desde el paquete de trabajo hacia arriba en forma muy
detallada
Usa el WBS
Usa el WP
Suma todos los estimados

Tcnica de anlisis matemtico para determinar la duracin de las
actividades. Calcula las fechas tempranas y tardas.
En el CPM el tiempo en que se desarrolla una actividad es nico y

determinstico, basado en la red de secuencias lgicas y duraciones
estimadas de las actividades
El CPM est orientado a calcular la holgura para determinar

cuales actividades tienes menor flexibilidad en el programa.
El CPM tiene nfasis en el control de costos.


Es frecuente emplear el CPM en aquellos proyectos cuyo tipo de
actividades es bastante conocido y en los que ya se tiene suficiente
experiencia
El CPM es quizs el mtodo ms usado en las firmas de ingeniera
y en la industria en general para programar sus proyectos. Se
utiliza cuando se trata de actividades que ofrecen claridad en
cuanto a la duracin del tiempo y la incertidumbre en el alcance y
objetivos del proyecto es reducida


TECHNIQUE (PERT)
Otra tcnica de anlisis matemtico para estimar la duracin de

las actividades que utiliza la red de secuencias lgicas y la
estimacin del promedio ponderado de la duracin de las
actividades
Aunque hay diferencias superficiales, PERT difiere del CPM

principalmente en que utiliza el concepto de distribucin (del
valor esperado) en lugar del estimado ms probable utilizado en
CPM

TECHNIQUE (PERT)
Tm - El tiempo ms probable
To - El tiempo ms optimista (el ms corto), dentro del cual se
completa solamente el 1% de los proyectos similares.
Tp - El tiempo ms pesimista (el mayor), dentro del cual se
completa 99% de los proyectos similares
Te - Clculo del tiempo estimado
Te = To + 4Tm + Tp
6
= Desviacin estndar
= Tp - To
6 Jimmy Wady Morales Malagn

TECHNIQUE (PERT)
Dentro del alcance Te + 1 de la desviacin estndar el
trabajo se determinar 68,26% de las veces.
Dentro del alcance Te + 2 de las desviaciones estndar el
trabajo se terminar 95,44% de las veces.
Dentro del alcance Te + 3 de las desviaciones estndar el
trabajo se terminar 99,73 de las veces.
Probabilidad

To Tm
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DESARROLLO DEL PROGRAMA
El desarrollo de la programacin determina las fechas de
iniciacin y terminacin de los paquetes o actividades del
proyecto.
Si las fechas de iniciacin y terminacin no son realistas,
es probable que el proyecto no terminara como fue
programado
El proceso para el desarrollo de la programacin debe
interactuar con los procesos que suministran informacin
sobre los estimados de duracin y costos
OTRAS TCNICAS DE
PROGRAMACIN
Nivelacin de recursos
Simulacin (clculo de mltiple duraciones del

proyecto con diferentes supuestos de actividad.
Ej. Tcnica de Anlisis Monte Carlo)
Compresin de duraciones (Crashing y Fast

tracking)

CAMINO O RUTA CRTICA
Es el camino ms largo de la red

Es el tiempo ms corto para completar el proyecto
El camino con la mnima cantidad de holgura
Puede haber ms de uno
El camino crtico puede cambiar
Las actividades en el camino deben ser
gerenciadas con cuidado
Generalmente tiene cero holgura
EL PROGRAMA DEL PROYECTO
Una lista de actividades secuenciadas y sus duraciones
anticipadas, clasificadas segn el WBS
Fechas de inicio y fin

Iteracin de procesos
Calendario del proyecto
Disponibilidad de recursos y su calendario
Revisin de restricciones establecidas

Un buen programa...
Debe ser el resultado del consenso de los grupos de trabajo
que van a participar en el proyecto
No debe faltar ninguna de las correspondientes al 20% mas
importante segn la ley de Pareto
En cuanto al restante 80%, no debe incluir demasiadas. Hay
que evitar que se convierta en excesivamente voluminoso y
difcil de entender y manejar
Las duraciones deben estar basadas en la experiencia de
proyectos anteriores.
Debe estar disponible al poco tiempo de comenzar el
proyecto, que es cuando se necesita.
El programa y la motivacin
Lo que muchos creen que es... Lo que realmente es...
La sensacin de estar incumpliendo el programa La moral de xito es fundamental para la

espolea a la gente motivacin. La sensacin de incumplimiento crea
una perniciosa moral de fracaso
Es conveniente engaar a las personas pidiendo Nada desmotiva mas a las personas que realizar
cosas para antes de la fecha en que realmente se esfuerzos para cumplir objetivos que despus se
necesitan descubren que son intiles
Si se le pide a la gente que marque las fechas y la El fin de la direccin participativa por objetivos
duracin de sus propias actividades, resultarn se basa en que los objetivos de cada
demasiado cmodas y conservadoras. Es mejor departamento o persona deben ser negociados y
imponrselas no impuestos. Estos han de ser ambiciosos pero
realistas
Es bueno tener dos programas, uno interno, muy En algn caso puede ser til tener dos
apretado y uno externo mucho ms holgado programas: uno de fecha tempranas y uno de
tardas pero solo si todo el mundo lo sabe y
entiende su propsito
Es bueno que este programado hasta el ltimo El programa no debe ser tan agobiante que reste
detalle demasiada flexibilidad y libertad a las personas

EN LA ACTUALIDAD EXISTE UNA GRAN CANTIDAD DE
SOLUCIONES PARA PLANEACIN Y CONTROL DE
PROYECTOS. POR CITAR ALGUNAS ENCONTRAMOS EN EL
MARCADO HERRAMIENTAS CON ALGUNA PENETRACIN
COMO SON:
*MS Project
*ABT Project
*Primavera
*Timeline for Windows
*SHL Transform
*PLATINIUN Process Continuum
ESTIMACIN DE COSTOS
Los insumos son:
WBS y Alcance del proyecto
Informacin histrica
Descripcin de los recursos
Poltica organizacional
Requerimientos de recursos
Tasas de recursos
Estimados de duracin
PROCESO DEL MANEJO DE LOS COSTOS DEL
PROYECTO
1. Planeacin de los recursos: Determinar qu y cuantos
recursos se necesitan
2. Estimacin de costos: Costeo o desarrollo de un
estimativo de los costos y recursos que se requieren.
Determinar los costos unitarios
3. Presupuesto de costos: Clculo de los costos totales
estimados establecer la lnea base para la medida del
desempeo del costo
4. Control de costos: Controlar los cambios del
presupuesto del proyecto US$
PLANIFICACIN DE LA MEDIDA DEL COSTO
Existen muchas razones para hacer una planificacin

cuidadosa del costo del proyecto; para comenzar, si usted
sobrestima los costos quiz pierda el trabajo antes de poder
comenzarlo porque no est en posicin competitiva. Un buen
plan comprende la identificacin de las fuentes de
suministros y materiales y esta investigacin cuidadosa
asegura que los costos son realistas. El objetivo principal de
un buen presupuesto consiste en supervisar los gastos de un
proyecto mientras se encuentra en progreso y evitar los
gastos excesivos.
PLANIFICACIN DE LA MEDIDA DEL COSTO
Las inexactitudes en el presupuesto siempre son inevitables, pero no
deben ser consecuencia de un trabajo insuficiente en el plan original. El
objetivo es ser tan realista como sea posible.
A usted le es imposible estimar el costo de su proyecto mientras no sepa
qu tiempo durar, ya que el rengln ms costoso ser el tiempo que
durarn las labores; por lo tanto, use, su estructura de procesos y la
divisin del trabajo y la programacin del proyecto como puntos de
partida para desarrollar su presupuesto del proyecto.
Componentes tpicos del costo
Sueldos
Gastos laborales
Materiales
Suministros
Alquiler de equipos
Gastos administrativos y generales
Ganancia (si es aplicable) Jimmy Wady Morales Malagn
DEFINICIN GENERAL DE LOS COMPONENTES DEL COSTO
Sueldo: Salarios pagados a todo el personal que trabaja directamente en el

proyecto por el tiempo invertido
Gastos laborales : Valor de los impuestos sobre las nminas y beneficios
suplementarios para todos los que trabajan directamente en el proyecto
por el tiempo invertido. Se calculan generalmente como un porcentaje del
costo de la labor directa
Materiales: Costo de los recursos comprados para su uso en el proyecto
Alquiler de equipos: Costo del alquiler o arrendamientos de los equipos usados en el
proyecto
Gastos administrativos y generales: Costo de la administracin y servicios de
respaldo; por ejemplo, compras, contabilidad, secretarias, etc., por el
tiempo dedicado al proyecto. Calculado generalmente como un porcentaje del
costo del proyecto
Ganancia: En un proyecto para obtener ganancias, la recompensa a la compaa
por haber terminado el proyecto con xito. Calculada generalmente
como un porcentaje del costo del proyecto
TCNICAS DE ESTIMACIN DE COSTOS
Juicio de expertos - Tcnica DELFI : Experiencia, sentido
comercial.
Analoga (Analogous) o De arriba hacia abajo (Top-Down):
Toma como base el costo real de un proyecto similar
ABC o de Abajo hacia arriba (Bottom-up): Estimado
individual de cada paquete de trabajo o actividad y los suma
para obtener el estimado total.
Paramtrica: Usa las caractersticas del proyecto en un
modelo matemtico para la estimacin de costos.
EXACTITUD DE LA ESTIMACIN
Estimados de Orden de magnitud: -25% a +75%.
Estimados de Presupuesto: -10% a +25%
Estimados definitivos: -5% a +10%.

TIPOS DE PRESUPUESTO BASES PARA LOS ESTIMADOS
CLASES / EXACTITUD OBJETO INFORMACIN REQUERIDA
EQUIPOS MAYORES MATERIALES MICELANEOS MANO DE OBRA INGENIERIA
CLASE I .- COSTOS HISTORICOS DE ANTERIORES PROYECTOS, ESCALADOS POR PRECIOS Y CAPACIDADES DE PRODUCCIN.
DIAGRAMAS DE FLUJO Y BLOQUES. CAPACIDAD DE
ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD
PRODUCCIN
ORDEN DE MAGNITUDES .- CURVAS DE COSTOS / CAPACIDAD DE PRODUCCIN. VALORES AJUSTADOS CON INDICES POR LOCALIZACIN, TIEMPO, ESCALACIN DE PRECIOS.
CLASE II
DEDUCIDOS CON INDICADORES QUE
RELACIONAN LABOR CON MATERIALES HORAS HOMBRE POR EQUIPOS, ESTIMADAS
LOS DATOS DE LA CLASE I MAS LAS DEDUCCIN CON FACTURAS EN RELACIN
PRIMER ESTIMADO DEL PROYECTO EVALUACIN ECONOMICA DEL PROYECTO ESPECIFICACIONES DE DISEO COSTOS DE COMPRAS RECIENTES
DE COSTOS DE EQUIPOS.
AJUSTADOS POR PRODUCTIVIDAD Y DE PROYECTOS Y AJUSTADAS POR LAS
+ - 20% COSTOS LABORALES EN EL SITIO DE LA CARCTERISTICAS DEL DISEO
OBRA
COMPARACIN DE COSTOS / BENEFICIOS

DE TECNOLOGAS DE PROCESO LISTA DE DIMENSIONES DE EQUIPOS POR UNIDAD
DE PROCESO
CAPACIDAD Y TIPOS DE SERVICIOS REQUERIDOS

(ELECT, AIRE., AGUA, VAPOR, ETC.)
LOCALIZACIN DE LA PLANTA
CLASE III
LOS DATOS DE LA CLASE II MAS LAS
COTIZACIONES PRELIMINARES PARA
MEJORAR LA PRECISIN DE LA CLASE II ESPECIFICACIONES MECNICAS DE LOS EQUIPOS
AL INICIAR EL DISEO LOS RENGLONES MAYORES CONTEO DE LA MAYORIA DE RENGLONES USO DE PRODUCTIVIDADES AJUSTADAS
PRELIMINARES Y DIAGRAMAS P&I HORAS HOMBRE POR EQUIPOS, CALCULADAS
BASICOS, TALES COMO: TUBERIA, POR EFICIENCIA EN EL SITIO DE LA OBRA,
PARA CADA DISCIPLINA DE INGENIERA
ESTRUCTURAS, OBRAS CIVILES, EL RESTO LAS HORAS HOMBRE RESULTANTES SE
SEGN EL ALCANCE DEL TRABAJO
DEDUCIDO CON FACTORES DE RELACIN O VALORAN SEGN TARIFAS HORARIAS
CUANTIFICADO.
POR PRORRATEO DE OTROS PROYECTOS PROMEDIO.
PRIMER ESTIMADO DEL PROYECTO CONVENIR LA CONTINUACIN O COTIZACIONES PRELIMINARES PARA TODOS LOS DATOS RECIENTES DE PRECIOS EN
+ - 15% CANCELACIN DEL PROYECTO EQUIPOS MAYORES OTROS PROYECTOS.
CLASE IV
PRECIOS UNITARIOS EN FIRME PARA AJUSTE DEL DATO CLASE III POR MEJOR
PLAN COMPLETO DEFINIDO. P&I, PLANIMETRIA, AJUSTE DEL PTO. CLASE III POR MEJOR
COTIZACIONES EN FIRME PARA LOS ADJUDICAR LA COMPRA DE LA MAYORIA DE PRECISIN, CANTIDADES ACTUALES Y
DEFINIR APROBACIN DE FONDOS ESPECIFICACIONES, PROGRAMAS DE TRABAJO, PRESICIN DE LAS CANTIDADES
DISEO DETALLADO Y COMPRAS RENGLONES CRTICOS. PARTES Y SE ESTABLECEN POR CONTEO PRIMERAS COMPROBACIONES DE
UBICACIN, CONDICIONES CONTRACTUALES, ETC. ACTUALES.
FISICO. PRODUCTIVIDADES.
CLASE V
PRECIOS UNITARIOS VALIDOS PARA
ORDENES DE COMPRA PARA TODOS LOS DATOS DE CLASE III CON ALGUNAS
AL FIN DEL DISEO DETALLADO E PLANEAR EN DEFINITIVA LA LOS DATOS DE LA CLASE II CON TODA LA
LOS RENGLONES COLOCADOS EN
COLOCAR TODOS LOS RENGLONES QUE YA
PRODUCTIVIDADES Y OTROS REQUISITOS
HORAS HOMBRE, TARIFAS Y GASTOS YA
INICI EN FIRME DE LA CONSTRUCCIN INGENIERA TERMINADA
FIRME
PARA ENTONCES DISPONEN DE CANTIDADES
YA VERIFICADOS EN CAMPO.
ACAECIDOS.
CONSTRUCCIN CALCUALDAS AL 100% DE NECESIDADES

MALA GESTIN DE COSTOS
Probablemente el error mas comn cometido en la mayora de los
proyectos ha sido el de pensar que las tcnicas clsicas utilizadas para el
control de costos en la gestin de empresas, tambin sirven para controlar
los costos del proyecto.
La contabilidad de costos puede ser adecuada para una empresa, porque
controla eventos repetitivos y se puede corregir en el mes o en el trimestre,
se est a tiempo para para tomar medidas en el siguiente perodo. En un
proyecto, cuando se detecta la desviacin, pocas veces se est en situacin
de poder hacer nada para corregirla.
En un proyecto, el verdadero control de los costos, se
realiza en el momento de la toma de las decisiones tcnicas
y no en el de los controles contables.
En resumen, la falla de muchos proyectos est en creer que
con una buena contabilidad de costos se pueden controlar
los costos de un proyecto.
MANUAL DEL PLAN DEL PROYECTO
Instrumento operativo que sirve para la

administracin y gerencia del proyecto toda vez que
establece con claridad y da a conocer a todos los
participantes en la ejecucin del proyecto reglas claras
de juego, que sern de aplicacin en cada caso
especfico. BASE
LINE

Es una carpeta que contiene toda la informacin del
proyecto
Project charter. Premisas
Definicin y alcance del proyecto
Estndares y procedimientos
Aseguramiento y control de la calidad (QA/QC)
Recursos y organizacin
Procesos gerenciales y controles
Ambientes de desarrollo
Plan de manejo de los riesgos
Gerencia del contratista
Plan de comunicaciones
Plan de documentacin
Plan de transicin
Plan de mantenimiento
Planes de adquisicin de hardware y software
Planes de incorporacin y entrenamiento
Especificaciones de requerimientos
WBS
Programacin
Plan de gerencia del riesgo
EJECUCIN
Y
CONTROL

EJECUCIN
Ejecucin del plan del proyecto
Verificacin del alcance
Aseguramiento de la calidad
Desarrollo del equipo
Distribucin de la informacin
Solicitud de servicios
Seleccin de la fuente
Administracin del contrato
Documentacin
PROBLEMAS TPICOS EN LA EJECUCIN
Retardo en los equipos
Fallas en componentes
Confiabilidad sistema
Complicaciones internas o en las interfaces
Solicitudes de cambio
Disponibilidad de fondos
Disponibilidad de recursos
Disputas laborales
Rendimiento del subcontratista
Productividad reducida
Desastres naturales
Complicaciones del sitio
Licencias
CONTROL
El desempeo del proyecto debe ser monitoreado y medido
regularmente para identificar variaciones con respecto al
plan
Controlar incluye las actividades inherentes al seguimiento,
monitoreo y control del plan del proyecto
Controlar tambin incluye la toma de acciones preventivas
para anticiparse a los posibles problemas
Para que el proyecto llegue a buen trmino y se puedan
corregir oportunamente las desviaciones, es necesario estar
en capacidad de realizar oportunamente y en forma eficaz
las tareas de asignacin de recursos y la programacin
CONTROL
Las actividades del control de proyecto solo tienen sentido si
durante el proyecto se establecen las herramientas adecuadas
para dirigir, monitorear, predecir y controlar cada uno de los
aspectos fundamentales del proyecto
Alcance
Calidad
Plazo
Costo
Riesgo
PROCESOS DEL CONTROL DEL PROYECTO
Control de cambios integrado
Verificacin del alcance
Control de cambios del alcance
Control del programa
Control de costos
Control de calidad
Reportes de desempeo
Control y monitoreo del riesgo

TCNICAS Y HERRAMIENTAS PARA EL
CONTROL DEL PROYECTO
Sistema de control de cambios del programa

Medida del desempao (anlisis de varianza,
anlisis de tendencia, anlisis del valor ganado)
Reprogramacin
Software de administracin de proyectos
Hojas de clculo (Excel)
REPORTES DE DESEMPEO DEL PROYECTO
Reporte peridicamente el desempeo del proyecto
Los reportes pueden ser orales, escritos o ambos
Reporte la informacin precisa y a tiempo
Reporte basado en:
Programacin
Costos
Recursos
Baseline
Seguridad
Dos tipos de evaluacin del estado del baseline
Subjetiva
Reporte de progreso del equipo o del cliente
Evaluacin del rendimiento
Objetiva
Valor ganado
Proyecciones

Establezca:
Qu se evaluar ?
Quin evaluar y quin obtendr los resultados de la evaluacin ?
La programacin de la evaluacin
Criterios objetivos
Mecanismos de seguimiento
Usualmente: 90
80
70
60
50
Curren
40 t
Produce sobrecostos
30
20
10 Target
0
A B C D
Produce corrimientos en la programacin

No cumplimiento con las especificaciones

7 ideas para reportar el estado del proyecto
Enfquese en las excepciones
Sea explcito y objetivo
Evite sorpresas
Recuerde que menos es ms
Reporte reas problemticas que requieran accin
Sea honesto
Recuerde que los porcentajes pueden ser confusos

NDICES DE PROGRESO
Progreso (%):
Es igual a ( Di x Pi x Wi Di x Wi )
Di: duracin de cada una de las actividades
Pi: progreso alcanzado por cada actividad (0-1)
Wi: Peso ponderado de cada actividad
Eficiencia
% de progreso % de recursos utilizados
CURVA DE PROGRESO
120
100
80
PROGRESO
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
MESES

ANLISIS DEL VALOR GANADO (EVA)
Herramienta importante para el control de costos del
proyecto
Mtodo ms comnmente usado de medida de desempeo
de los proyectos
Integra alcance, costos o recursos y medida del programa
para ayudar al quipo de administracin del proyecto
evaluar el desempeo del proyecto
Involucra el clculo de tres valores claves para cada
actividad: Valor planeado (PV o BCWS), Costo actual (AC
o ACWP) y valor ganado (EV o BCWP)
(Terminos Principales)
Valor planeado o Costo presupuestado del trabajo programado (PV o
BCWS) = Costo de trabajo presupuestado para una actividad que debe
gastarse en cierto periodo de tiempo (Planned value o Budgeted Cost of
Work Scheduled)
Costo real (AC o ACWP) = Costos reales incurridos para ejecutar una
actividad en cierto periodo de tiempo (Actual Costo o Actual Cost of
Work Performed)
Valor ganado o Costo presupuestado del trabajo ejecutado (EV o

BCWP) = Valor de trabajo ejecutado en cierto periodo de tiempo
aplicado al presupuesto total aprobado (Earned Value o Budgeted Cost
of Work Performed).
(Varianza PLAN - REAL)
Varianza del programa (SV = BCWP BCWS): Diferencia

entre el valor de lo que realmente logramos y lo que fue
programado expresado en dinero (Schedule Variance)
Varianza del costo (CV = BCWP ACWP): Diferencia entre

el valor de lo que realmente logramos y lo que gastamos para
hacerlo en trminos de dinero (Cost Variance)

(Indicadores de eficiencia)
ndice de rendimiento del programa (SPI = BCWP /

BCWS): (Schedule Performance Index)
ndice de rendimiento del costo (CPI = BCWP / ACWP):

(Schedule Performance Index)

(Estimado para terminar EAC-)
EAC = ACWP + ETC: (ETC= Trabajo estimado que falta).
Gasto real ms un nuevo estimativo del trabajo faltante. Se
usa cuando el estimado original fue fundamentalmente
errado.
EAC = ACWP + BAC - BCWP: (BAC= Presupuestado para
completar). Real a la fecha ms presupuesto remanente. Se
usa cuando se cree que las varianzas actuales sern atpicas
en el futuro
EAC = BAC / CPI: Se usa si no ha ocurrido ninguna
variacin del presupuesto para completar o si continuar
con la misma tasa de gastos Jimmy Wady Morales Malagn
(Resumen)
BCWS = Costo presupuestado del trabajo programado
ACWP = Costos reales
BCWP = Valor ganado o Costo presupuestado del trabajo ejecutado
Varianza del programa Varianza del costo
SV = BCWP BCWS CV = BCWP ACWP
ndice de rendimiento ndice de rendimiento
del programa del costo
SPI = BCWP / BCWS CPI = BCWP / ACWP
Estimado para terminar:
EAC = ACWP + ETC (ETC= Trabajo estimado que falta).
EAC = ACWP + BAC - BCWP: (BAC= Presupuestado para completar)
EAC = BAC / CPI

(Anlisis de resultados)
Nmeros negativos de las varianzas (SV y CV)

indican problemas en estas reas. El proyecto est
costando ms que lo planeado o est tomando ms
tiempo de lo previsto
El SPI y CPI menores que uno indican problemas

COMPRESIN DEL PROGRAMA DEL
PROYECTO
Aumente los recursos
Redistribuya los recursos Crashing Aumento de costos
Use una mejor tecnologa
Cambie las relaciones entre tareas Fast tracking
Cambie la solucin del proyecto Aumento de riesgos
Cambie el alcance del proyecto

Cambie al proveedor
Renegocie los trminos del contrato
Use subcontratistas
INDICADORES DE ACCIN CORRECTIVA
Corrimiento de una tarea en el camino crtico o del
proyecto como un todo
Sobrecosto en una tarea del camino crtico o del
proyecto como un todo
Poca habilidad para resolver problemas rpidamente
Recursos insuficientes o inadecuados
Cambios en el alcance que afectan el costo o la
programacin
Problemas de calidad que resultan en exceso de trabajo
Problemas con los proveedores
Cambios en los requerimientos del clienteJimmy Wady Morales Malagn
CIERRE DEL PROYECTO
Es la base de:
La aceptacin del proyecto por el cliente
Las revisiones finales y la generacin de la
documentacin final
La retencin de la documentacin esencial
del proyecto

CIERRE DEL PROYECTO
Procesos
Cierre administrativo
Cierre contrato (Liquidacin)
Evaluacin Proyecto
Evaluacin Proceso
Actividades
Tcnicas y administrativas
Organizacionales
Cliente
Proveedores
Subcontratitas
CIERRE DEL PROYECTO
Aspectos a tener en cuenta en el cierre
Prdida de inters en lo que falta
Miedo a perder el trabajo
Insatisfaccin con el prximo trabajo
Prdida de la identidad del equipo
Seleccin del personal a ser reasignado
Cambios en la actitud del cliente
Metodologa de reasignacin del personal
CIERRE DEL PROYECTO
Evaluaciones finales
Lecciones aprendidas en cuanto a costo,
programacin y desempeo
Satisfaccin del cliente
Implicaciones para el futuro
Reconocimiento organizacional y recompensas
Evaluacin de logros
ENTORNO AL
SOFTWARE
PRIMAVERA

VENTANA INICIAL P3
Tutor P3
Mostrar Ayuda de P3
Abrir Proyecto
Aadir Proyecto
Nuevo

VENTANA INICIAL P3
Seleccione File (archivo), y arrastre el
ratn (o use las flechas del teclado) para
seleccionar la opcin que desea:
- New: Despliega una ventana de
dialogo para aadir un nuevo proyecto
- Open: Despliega una ventana de
dialogo para abrir un proyecto existente
- Send Mail - Receive Mail: Enviar y
recibir archivos de primavera a plataformas como Outlook para enviar por
mail
1,2,3,4: Lista de ubicacin y nombres de los ltimos cuatro proyectos que han
sido abiertos, seleccione uno de ellos para abrirlo
Exit: Salir de P3
En la parte derecha se indican los comandos para el uso del teclado
VENTANA INICIAL P3
- Look: Abre el programa Primavera Look

- Web...: Abre Primavera engine
- MPX: Abre Primavera MPX Convert

Abrir un proyecto existente
Permite abrir hasta cuatro proyectos simultneamente

Desplegar datos generales
de un proyecto
Project Overview (Datos Generales):
permite desplegar informacin general
de un proyecto (el proyecto debe estar
abierto), como; nombre del proyecto,
titulo, No. de actividades, fechas de
inicio y finalizacin y Targets (Proyectos
meta) del proyecto.
Permite ver o cambiar los derechos del
usuario para el proyecto
Muestra la unidad de planeacin (horas,
das, semanas o meses)
Display de Grfica de Barras
1. Barra de Ttulo
2. Barra de Men
3. Barra de
Herramientas
Bandas de ttulo de grupos
4. Barra de Edicin
5. Fechometro
6. Tabla de
actividades
7. rea para grfica
de Barras
8. Barra de deslizam.
Vertical
9. Barra de deslizam.
Horizontal
10. Barra de Status
Layout actual Filtro actual Jimmy Wady Morales Malagn
2. LA ESTRUCTURA DEL
PROYECTO Y SU
CODIFICACIN

CREACIN DE UN PROYECTO
Men: File / New... (Ctrl+N)
No debe estar abierto el Proyecto Padre Jimmy Wady Morales Malagn

LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO Y
SU CODIFICACIN
Los valores en los diccionarios de P3

sern usados para establecer la
estructura del proyecto (WBS) y
organizar sus actividades

LA ESTRUCTURA DEL PROYECTO Y SU CODIFICACIN
Men: Data / Activity Codes...
Definir el diccionario: Mx. 64 caracteres
Activity codes Mx. 20 clasificaciones

El orden prestablecido es alfabtico
Nmero ilimitado de valores por clasificacin

SU CODIFICACIN
USOS DE LOS CDIGOS DE ACTIVIDAD:
Organizan un layout: Agrupar actividades en
categoras
Seleccionar y sumarizar actividades
Crear reportes y grficas
Crear una secuencia de cdigos para reportes
Men: Data / Activity Codes... : Activity ID
Definir el diccionario: Mx. 10 caracteres
Activity ID Mx. 4 clasificaciones por proyecto
Nmero ilimitado de valores por clasificacin

SU CODIFICACIN
CARRACTERSTICAS DEL IDENTIFICADOR DE
ACTIVIDAD (ID) EN LA VENTADA Activity Codes:
Le da inteligencia al identificador (ID) de la actividad
Ayuda a ordenar y organizar actividades
Captura el nombre para la clasificacin
Crea una secuencia de cdigos para reportes

Men: Data / Activity Codes... : Alias
Definir el diccionario: Mx 10 caracteres

por cada Alias
Alias En total no pude exceder de

64 caracteres

SU CODIFICACIN
ALIAS o CDIGOS COMBINADOS:
Une dos o ms actividades o cdigos de actividad hasta
un mximo de cinco
Se usan para sumarizar y seleccionar datos para reportes
grficos y tabulares

Men: Data / Activity Codes... : Transfer...
Definir el diccionario:
Transfer...
Transfiere el diccionario de los
cdigos de actividad desde otro
proyecto. Reemplaza el
diccionario actual

Men: Data / Activity Codes... : Print...
Print...
Despliega, imprime o guarda en un
archivo de Primavera Look, un
reporte con los cdigos de actividad
del proyecto, tal como se muestra a
continuacin....

Print...

CDIGOS DE ACTIVIDAD POR DEFECTO EN P3

Men: Tools / Options / Default Activity Codes...

CDIGOS DE ACTIVIDAD POR DEFECTO EN P3

Se pueden predefinir hasta 20 cdigos de actividad
por defecto
Elimina la necesidad de establecer cdigos en el
diccionario de cdigos de actividad por cada nuevo
proyecto.
Ahorra tiempo al crear proyectos con estructura
similar
CREAR EL WBS
Men: Data / WBS...

CREAR EL WBS
Men: Data / WBS... : Structure...
Nmero de caracteres para cada nivel de la codificacin.
El nivel (Level) 1, tiene 2 caracteres de ancho (Width).
El ancho mximo de cada nivel es 10
Hasta 20 niveles
para un total de
48 caracteres
Para designar un carcter como separador entre cdigos de cada nivel

CDIGOS DEL PROYECTO
Men: Data / Project Codes...

PROYECTO EXPANSIN PLANTA DE MOTORES
La compaa ACME MOTORS ha aprobado la ejecucin del

proyecto de expansin y modernizacin de su planta principal.
Como miembro del equipo de administracin de proyectos de la

firma ACME MOTORS usted usar P3win para planear y
controlar el proyecto. Una firma de ingeniera ha sido
seleccionada para realizar el diseo y preparar las
especificaciones del contrato.
Aada el proyecto de acuerdo con las indicaciones dadas por el

instructor.
El gerente del proyecto quiere un control muy preciso y llevado

a cabo desde diferentes puntos de vista. Ha decidido utilizar
cdigos para incrementar sus posibilidades de anlisis. Como un
primer paso en la planeacin, el equipo del proyecto se ha
reunido para establecer la codificacin inicial.
Defina la estructura de la codificacin del proyecto.
Incluya las siguientes cuatro reas: sistema, fase, organizacin y

responsabilidad.

El proyecto consistir de tres sistemas:
Sistema automatizado.
Sistema de transporte
Nuevo edificio para oficinas
Las actividades estarn agrupadas dentro de las siguientes fases:

Diseo e ingeniera
Gestin de compras
Construccin y Montaje
Instalacin e implementacin
Puesta en servicio.
La organizacin del proyecto se estableci as:
Departamento de Ingeniera
Departamento de Compras
Departamento de Control e Informtica
Departamento de Construccin
Durante el proyecto habr diferentes responsables:
Director de Ingeniera
Coordinador de Compras
Coordinador de Control de Proceso Automtico
Coordinador de hardware
Coordinador de software
Coordinador de construccin y
Proveedor Jimmy Wady Morales Malagn
Use la anterior informacin para escribir en los cuadros
correspondientes los datos de los sistemas y las fases del
proyecto. Inicie con el nivel de proyecto
_______
______
____

Escriba en los cuadros correspondientes los datos de la
organizacin y los responsables involucrados en el Proyecto.
Inicie con el nivel de proyecto
_______
___________
__________

El grupo de trabajo ha terminado de definir la estructura del
proyecto:
WBS: Proyecto
PROYECTO EMPA
Sistema
SISTEMA SISTEMA DE NUEVO SISTEMA
AUTOMATIZADO TRANSPORTE DE OFICINAS
Fase
Fase de
Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de
Instalacin e
Diseo Compras Montaje Diseo Compras Instalacin Arranque Diseo Compras Instalacin
Implementacin

OBS: Proyecto
PROYECTO EMPA
Departamento
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE INGENIERA DE COMPRAS DE CONTROL DE CONSTRUCCIN
Responsable
Director Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador
Proveedor
De Ingeniera de Compras de Hardware de Software control proceso de Construccin

Defina los cdigos de actividad:
PROYECTO EMPA
Proyecto _ _ _ _
____
Sistema _ _ _ _
SISTEMA SISTEMA DE NUEVO SISTEMA
AUTOMATIZADO TRANSPORTE DE OFICINAS
__ __ __ __ __ __
Fase _ _
Fase de
Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de Fase de
Instalacin e
Diseo Compras Montaje Diseo Compras Instalacin Arranque Diseo Compras Instalacin
Implementacin
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
_____

PROYECTO EMPA
Proyecto _ _ _ _
____
Departamento _ _ _ _
DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO DEPARTAMENTO
DE INGENIERA DE COMPRAS DE CONTROL DE CONSTRUCCIN
___ ___ ___ ___
Responsable _ _ _ _
Director Coordinador Proveedor Coordinador Coordinador Coordinador Coordinador
De Ingeniera de Compras de Hardware de Software control proceso de Construccin
_____ _____ _____ _____ _____ _____ _____

DEFINICIN DE RECURSOS
-Cualquier elemento utilizado para

realizar el trabajo: mano de obra,
materiales y equipo
-Necesarios para realizar el proyecto
-Asignados por cada actividad

Men: Data / Resourses... Identificador nico para cada recurso.
Hasta 8 caracteres
Definir el
diccionario de
Calendario
recursos
Nmero ilimitado de recursos por
proyecto (mano de obra, materiales y Unidad de
equipos) medida. Hasta 4
caracteres
Mx permite hasta 6 sucesivos

intervalos de tiempo para definir lmite
de recursos (fecha hasta el cual aplica Jimmy Wady Morales Malagn
el lmite de recursos
Driving Resourses: El recurso determina la duracin de la
actividad en la cual es asignada. P3 calcula automticamente la
duracin de la actividad basada en la cantidad por completar y
las unidades por periodo de tiempo para el recurso con Driving.
Al definir el recurso como Driving o No Driving en el

diccionario de recursos solamente establece el estado por defecto
pero se puede cambiar por una asignacin especfica.
Si una actividad tiene ms de un recurso con Driving, el recurso

que toma el tiempo ms largo determina la duracin de la
actividad. Jimmy Wady Morales Malagn
CUENTA DE COSTOS
-Utilizados para controlar los costos de recursos y
actividades
-Base para los reportes de costos
-Pueden basarse en el catlogo de cuentas de la
empresa
-Ayudan a producir reportes de costos
sumarizados
-Permiten jerarquizar los costos dentro de un
proyecto Jimmy Wady Morales Malagn
CUENTA DE COSTOS
Men: Data / Cost Accounts...
Definir la cuenta
de costos Hasta 36 categoras de costos para
subtotales
Nmero ilimitado de cuentas de costos.

Hasta 12 caracteres para el nmero de
cuenta de costos Jimmy Wady Morales Malagn
3. DESARROLLO DEL
PROGRAMA

QU ES UNA ACTIVIDAD O TAREA?
Cada uno de los pasos requeridos para completar un trabajo o un
proyecto
La unidad bsica de programacin y control de un proyecto.
Sobre la cual se realiza la planeacin de recursos, costos y tiempos, es
decir, sobre la cual se asignan los elementos primarios del proyecto
Identifica una labor especfica a ejecutar en el contexto de un trabajo.
Contiene la informacin a detalle sobre el trabajo que hay que
realizar
Contiene la informacin necesaria para organizar, controlar y
calcular el proyecto
En P3win es cada uno de los registros que componen el proyecto (la
base de datos)
COMPONENTES DE UNA ACTIVIDAD
INFORMACIN BSICA
INFORMACIN PARA ORGANIZAR Y ESTRUCTURAR EL

PROYECTO (CLASIFICACIONES O CATEGORAS)
INFORMACIN DETALLADA PARA SU EJECUCIN
INFORMACIN DE PROGRAMACIN Y CONTROL

INFORMACIN BSICA
Identificador (Activity ID)

Descripcin
Tipo
Duracin
Fecha de inicio (programacin)
Recursos estimados (materiales y mano de obra)
Costos estimados
Asignado o Responsable
INFORMACIN PARA ORGANIZAR Y ESTRUCTURAR EL
PROYECTO (CLASIFICACIONES O CATEGORAS)
Informacin que le da estructura al proyecto
Conforma paquetes de trabajo
Relacionada con los niveles de la WBS
En P3 se define en el diccionario de cdigos de actividad
Paquete de trabajo
Equipo, sistema o componente sobre el que aplica
Ubicacin
Etapa del proyecto
Clasificacin del origen de la actividad
Tipo de trabajo
Grupo de trabajo
Especialidad, etc. Jimmy Wady Morales Malagn
INFORMACIN DETALLADA PARA SU EJECUCIN

Instrucciones tcnicas para la ejecucin del trabajo
Instrucciones y recomendaciones de seguridad
Procedimientos
Listas de chequeo
Estndares aplicables
Documentos de calidad
Formatos para documentacin
INFORMACIN DE PROGRAMACIN Y CONTROL
Informacin base para calcular el programa, resultante del clculo
y para controlar y recalcular el programa (actualizar)
Relaciones con otras actividades
Calendarios
Holguras
Duracin remanente
Porcentaje de avance
Fechas reales de inicio y terminacin
Restricciones

AADIR UNA ACTIVIDAD
MTODOS PARA AADIR UNA ACTIVIDAD
Haga click en en la barra de edicin o presione la tecla
Insert en el teclado o seleccione en el Men: Insert / Activity
(Ins)
Si hay una actividad seleccionada, la nueva actividad es insertada debajo de
la actividad seleccionada.
Si no hay una actividad seleccionada, la nueva actividad es aadida al final
de la lista
Presione flecha hacia abajo despus de la ltima actividad en la
tabla o flecha hacia arriba en la primera actividad.
En el diagrama de PERT

AADIR UNA ACTIVIDAD

AADIR UNA ACTIVIDAD
OPCIONES DE AADIR ACTIVIDADES
Men: Tools / Options / Activity Inserting...

FORMULARIO DE LA ACTIVIDAD
(Activity Form)
Detalle de la actividad
(Activity Detail)
Men: View / Activity Form (F7) o
Tipo de actividad
(Type)
TIPO DE ACTIVIDAD
(Type)
Men: View / Activity Form (F7): Type

TIPO DE ACTIVIDAD
(Type)
Task (tarea): Actividad normal que P3 calcula de acuerdo

con el calendario asignado. P3 no tiene en cuenta el
calendario de algunos recursos asignados a la actividad.
Independent (independiente): Tipo de actividad en la cual

cada recurso asignado a la actividad trabaja de acuerdo con
su propio calendario de recursos. Aplica cuando varios tipos
de recurso con Driving participan en una misma actividad
pero cada uno trabaja independientemente.

TIPO DE ACTIVIDAD
(Type)
Meeting (reunin): Una actividad que P3 calcula cuando

todos los recursos (con driving) asignados a sta pueden
trabajar a la vez para la duracin completa de la actividad.
Start o Finish Milestone (hito de inicio o final): Actividad

que representa un punto significante en el tiempo pero no
tiene duracin. Puede indicar el comienzo o el final de una
serie de actividades relacionadas o el cumplimiento parcial o
total en el curso del proyecto. Tiene duracin cero. Debe ser
actualizada manualmente.
TIPO DE ACTIVIDAD
(Type)
Start o Finish Flag (bandera de inicio o final): Actividad que
seala en comienzo o el final de una actividad o grupo de
actividades. La bandera de inicio usa la fecha ms temprana
de sus predecesoras y la bandera de final usa la fecha ms
tarda de sus predecesoras. No tiene duracin, no tiene
sucesoras y no se actualiza manualmente.
Hammock (hamaca): Actividad que mide un grupo de
actividades para resumir la duracin total de las mismas. P3
calcula la duracin de una actividad hamaca desde la fecha de
inicio de sus predecesoras hasta la fecha de terminacin de
sus sucesoras. La hamaca no influye en el clculo del
programa.
TIPO DE ACTIVIDAD
(Type)
WBS summary (Resumen de WBS): Sumariza todas las

actividades cuyos cdigos comienzan con valor en comn de
la codificacin del WBS. Es usada principalmente para
calcular la duracin de cierto aspecto de un proyecto.

DETALLE DE LA ACTIVIDAD
(Activity Detail)
Men: View / Activity Detail
Detalle de la actividad
(Activity Detail)

(Activity Detail)
Men: View / Activity Detail
Butget Sumary View (Presupuesto): Para revisar cada

recurso individualmente, mientras revisa la utilizacin de
todos los recursos asignados a una actividad en particular, en
trminos de unidades de recurso y costos (Ctrl+B)
Activity Codes (Cdigos de actividad): Permite clasificar la

actividad en grupos para propsitos de organizacin,
sumarizacin y reportes. (Ctrl+M)

(Activity Detail)
Constraints (Restricciones) (*): Se usa para imponer una
fecha de inicio o terminacin especfica a una actividad.
(Ctrl+I)
Cost (Costos): Para revisar y registrar datos financieros,
tales como costos presupuestados, costo ejecutado a la fecha,
por cada actividad en un proyecto. (Ctrl+T)
Custom Data Items (tem de datos personalizados): Se usa
para ingresar o editar temes de datos personalizados a nivel
de actividad o a nivel de recurso y costo (Ctrl+U)
(Activity Detail)
Dates (fechas): Se usa para revisar fechas del programa
original (Target) y actual (Current) junto con el numero de
periodo de tiempo de trabajo para cada actividad. Este
formulario tambin se usa para definir fechas de suspensin y
reinicio de la actividad. (Ctrl+D)
Log (Anotacin de actividad): Proporciona un mtodo para

adicionar notas sobre una actividad. Las notas podran
incluir renglones tales como instrucciones de seguridad,
aclaraciones u otra informacin pertinente a la actividad.
Permite hasta 99 renglones por cada actividad. (Ctrl+K)
(Activity Detail)
Predecessors (predecesoras): Se usa para ver o editar las

predecesoras de una actividad. (Ctrl+E)
Successors (Sucesoras): Se usa para ver o editar las

sucesoras de una actividad. (Ctrl+J)
Resourses (Recursos): Se usa para asignar y controlar los

recursos de una actividad y sus cantidades, presupuesto y
costos asociados. (Ctrl+R)

(Activity Detail)
WBS: Se usa para mostrar los cdigos del WBS asignados a

una actividad. (Ctrl+Q)
Close All (Cierre todo): Cerrar a la vez todos los formularios

de detalles de actividad que estn abiertos. P3 guarda
cualquier cambio hecho en cualquiera de los formularios.
(Ctrl+J)

RELACIONES ENTRE ACTIVIDADES
(Relationships)
TIPOS DE RELACIONES
P3 soporta cuatro tipos de relaciones entre actividades:

Finish-to-Start (Fin a inicio):
Mampostera
Instalacin de puertas y
ventanas
Start-to-Start (Inicio a inicio):
Armar hierro placa entrepisos
Instalacin tubera hidrulica y

sanitaria placa entre pisos
(Relationships)
TIPOS DE RELACIONES
Finish-to-Finish (Fin a fin):
Start-to-Finish (Inicio a fin):
Produccin material entrenamiento
Entrenamiento usuarios
(Relationships)
Lag (retardo): Es una demora o un tiempo de espera
desde una actividad y su sucesora. El retardo puede ser
LAG
positivo o negativo. Este es medido en las mismas

unidades de planeacin definidas para el proyecto (das,
horas, semanas, etc.) y utiliza el calendario de la
actividad predecesora.
El retardo no puede exceder los 32.000 periodos de

tiempo o ser inferior a -9.999 periodos de tiempo.
(Relationships)
Lag (retardo o demora):

LAG
FS 5
Viga de cimentacin
Construccin de muros
(5 das de fraguado del concreto)

(Relationships)
Relacin crtica (Critical Relationship): Es la relacin
que conecta dos actividades crticas. Se muestra en color
rojo o segn se configure.
Relaciones que rigen (Driving Relationships): Relacin

que existe ente dos actividades cuando el comienzo o final
de la actividad predecesora determina el inicio temprano de
la sucesora. Se muestra con lneas continuas y con un
asterisco en la actividad relacionada en el cuadro de
dilogo de predecesoras y en el de sucesoras.
(Relationships)
Relaciones que no rigen (Nondriving

Relationships): Relacin que existe ente
dos actividades cuando el comienzo o final
de la actividad predecesora no determina
el inicio temprano de la sucesora. Se
muestra con lneas discontinuas.

(Relationships)
ASIGNAR RELACIONES
Para asignar relaciones entre actividades:

Seleccione en Men: View / Relationships (F3)
o seleccione el cono (Relationship lines)
Apunte con el ratn a la actividad predecesora y arrastre el
ratn hacia la actividad sucesora cuando el cursor del ratn
cambia a modo de relacin , teniendo en cuenta el tipo de
actividad; o
Arrastre el ratn desde la actividad predecesora y sultelo en
un espacio en blanco para aadir la actividad sucesora
manualmente. Aparece el siguiente cuadro de dilogo:
(Relationships)
ASIGNAR RELACIONES
Digite el Activity ID de la actividad sucesora o seleccinela

al desplegar la flecha

(Relationships)
EDITAR RELACIONES
Para editar relaciones entre actividades:

Haga click en la lnea de relacin: Si la lnea de relacin
se conecta con ms de una actividad, aparece la ventana de
dilogo Confirm Relationships para seleccionar la
relacin que se quiere editar:

(Relationships)
EDITAR RELACIONES
Seleccione la actividad (resalte la actividad) y seleccione en

Men: Edit / Relationships.... Aparece la ventana de dilogo
Select a Relationship que muestra todas las relaciones de la
actividad resaltada (predecesoras y sucesoras) para escoger la
relacin que se va a editar:

(Relationships)
EDITAR RELACIONES
Tambin se pueden editar las relaciones en los detalles de

actividad en los formulario de Predecesoras y Sucesoras:
Seleccione la actividad y haga click derecho Activity detail o
vaya al Men: View / Activity Detail para desplegar los
detalles de actividad. Escoja Predecessors para desplegar las
predecesoras o Successors para desplegar las sucesoras; o
Desde el formulario de la actividad (Activity Form o F7), dar
click en Pred para desplegar las predecesoras o en Succ para
desplegar las sucesoras; o
Dar clic en los conos para desplegar las
predecesoras o sucesoras, respectivamente.
(Relationships)
EDITAR RELACIONES
Los siguientes son los formularios de predecesoras y sucesoras,

respectivamente:

(Relationships)
ENLAZAR (Link)
Enlazar (Link) actividades:

Use el comando o escoja en el Men: Edit / Link
Activities para asignar relaciones Final-Inicio
rpidamente a una serie de actividades en el diagrama
de barras, seleccionando previamente las actividades a
enlazar. Las actividades no necesariamente deben ser
contiguas.
DESENLAZAR (Unlink)
(Relationships)
Desenlazar (Unlink) actividades:
Para quitar las relaciones Final-Inicio a una serie de
actividades, seleccinelas y escoja en el Men: Edit / Unlink
Activities o use el comando . Las relaciones entre las
actividades seleccionadas deben ser contiguas.
Para que P3 desenlace todas las relaciones con esta opcin,

configure en el archivo P3.ini la siguiente lnea as:
UnlinkAllRels=1. Para desenlazar solo las relaciones Final-
Inicio cambie la lnea a UnlinkAllRels=0
AUTOENLAZAR (Autolink)
(Relationships)
Autoenlazar (Autolink) actividades:

Active el comando Autolink (Ctrl+L) en el Men
Insert para que P3 automticamente asigne la relacin
Final-Inicio entre las actividades que vaya creando.
Debe tener la actividad predecesora selecciona antes
de adicionar la nueva actividad

DIAGRAMA DE PERT
El diagrama de PERT muestra el proyecto como un diagrama de
actividades y relaciones. Se usa para visualizar las relaciones
entre actividades y el flujo de trabajo a travs del proyecto.
PERT
P3 muestra por defecto el diagrama de barras (GANTT), al abrir

un proyecto por primera vez. Para ver el diagrama PERT, escoja
en el Men View: PERT o use el comando . Para volver al
diagrama de barras escoja en el Men View: Bar Chart o use
el comando .

DIAGRAMA DE PERT
Configurar el cuadro o caja de las actividades: Ir a Men:
Format / Activity Box Configuration... o seleccione esta opcin
dando clik derecho al ratn en cualquier parte de la pantalla desde
PERT o
PERT

DIAGRAMA DE PERT
Configurar colores y extremos de la caja de actividades: Ir a
Men: Format / Activity Box Ends and Colors... o seleccione
esta opcin dando click derecho al ratn en cualquier parte de la
pantalla desde PERT o seleccione el cono
PERT

DIAGRAMA DE PERT
Adicionar actividades en PERT: Dar doble click en espacio
en blanco y adicionar los datos en el formulario de actividad
(Activity form) o use el cono . Primero escoja en Men
Format / Activity Box configuration...., la plantilla de cuadro de
PERT
actividad (Activity box templates) New Activity.

Asignar y editar relaciones en PERT: Igual que en el
diagrama de barras. Tambin aplica el Autolink.
Rastreo o Trace logic (Men View / Trace Logic... o
click derecho Trace Logic): Para ver en detalle las actividades
relacionadas (predecesoras y sucesoras) a la actividad
seleccionada. Se puede saltar a travs de la lgica
DIAGRAMA DE PERT
Configurar el Trace Logic: Men Format / Trace Logic... o
click derecho en cualquier espacio en blanco del Trace Logic y
escoja Trace Logic Options...
PERT
Mostrar el Trace Logic como ventana movible (Dock

Trace Logic): Click derecho Undock/Dock Trace Logic.
DIAGRAMA DE PERT
Vista panormica (Cosmic View): Seleccione Men View /
Cosmic View o click derecho Cosmic View o para navegar a
travs del PERT mientras visualiza la ubicacin de las actividades
mostradas en la pantalla con relacin al proyecto completo.
PERT
Mostrar el Cosmic View como ventana movible (Dock

Comic View): Click derecho Undock/Dock Cosmic View.
DIAGRAMA DE PERT
Ver escala de tiempo para PERT: Seleccione Men
Format / Organize o / Arrangement: PERT layout with
timescale
PERT
Zoom: Men View / Zoom... o Zoom In o Zoom Out

Organize o click derecho o en cualquiera de las vistas:
PERT, Trace Logic o Cosmic View

ASIGNACIN DE RECURSOS Y COSTOS
ASIGNACIN DE RECURSOS
La asignacin de recursos es a nivel de actividad y se puede

realizar utilizando las siguientes opciones, seleccionando primero
la actividad:
1. Cuadro de dilogo de Asignacin de Recursos (Resource

Assignment): Escoja en el Men Insert: Resource Assignment...
o y asigne rpidamente recursos humanos y equipos a la
actividad. Se pueden asignar recursos y cdigo de costos a ms de
una actividad a la vez. Se pueden asignar recursos y cdigos de la
cuenta de costos no predeterminados en el diccionario de recursos
o cuenta de costos y P3 automticamente los incluye all.
Cantidad (Quantity): Cantidad

requerida para completar la actividad
si el recurso es driving. Si no es
driving este campo es opcional.
Si el recurso no es driving:
a) Al dar la cantidad, P3 calcula las unidades por periodo de tiempo dividiendo
la cantidad por la duracin remanente
b) Al dar unidades por periodo de tiempo, P3 calcula la cantidad presupuestada
multiplicando las unidades por periodo de tiempo por la duracin remanente
c) Al dar las dos: cantidad y unidades por periodo de tiempo, P3 da prelacin a
unidades por periodo de tiempo e ignora la cantidad.
2. Cuadro de detalle de recursos o de edicin de recursos:

Despliegue el cuadro de detalle de recursos escogiendo Men
View / Activity Detail / Resourses (Ctrl+R) o click derecho y la
misma opcin o seleccione desde el formulario de la actividad la
opcin Res.

EDITAR ACTIVIDADES
Editar una actividad
Cortar y copiar
Pegar
Renombrando las actividades a pegar
Renombrar nicamente actividades duplicadas
Renombrar todo
Adicionar prefijo u sufijo
Autoincrementar
Incrementar valor aritmtico
Actualizar actividades con el mismo Activity ID.
Pegar relaciones externas
EDITAR ACTIVIDADES
Llenar celdas
Borrar
Disolver actividades
Extraer actividades
Mover actividades (Diagrama de barras y PERT)
Seleccionar todo
Quitar seleccin
4. CALENDARIOS Y
RESTRICCIONES

CALENDARIOS
(Calendars)
-A toda actividad se le debe asignar un calendario que define el
horario en el cual se puede ejecutar
-Cada recurso puede tener su propio calendario
-P3 soporta mximo 31 calendarios por proyecto
-Los calendarios pueden ser por hora, da, semana o mes de
acuerdo con la unidad de planeacin del proyecto
-Todas las actividades y recursos son asignados al calendario No.
1 (Cal = 1) hasta tanto no se especifique otroJimmy
distinto
Wady Morales Malagn
CALENDARIOS
Men: Data / Calendars...
Para transferir calendarios entre

proyectos. Ambos proyectos deben
tener la misma unidad de
planeacin

CALENDARIOS
El calendario global (Global Calendar) permite
especificar:
-Periodos de no trabajo
-Excepciones
-Das festivos
Que aplican para todos los calendarios
CALENDARIOS
Festivos (Holidays) y Excepciones (Exceptions)
Si el periodo de no trabajo es de un
solo da deje este espacio en blanco
Para especificar periodos de no

trabajo anuales
Las excepciones pueden aplicar tanto

para periodos de no trabajo
especificados en el mismo calendario
como para periodos de no trabajo
especificados en el calendario global
para un calendario especfico
CALENDARIOS
Informacin global estndar
Tiene efectos sobre todos los calendarios

CALENDARIOS
Informacin horaria/diaria/semanal... estndar
Tiene efectos sobre el calendario individual

CALENDARIOS
Asigne el calendario a
cada una de las
actividades

RESTRICCIONES
(Constraints)
-Las restricciones impuestas se usan para reflejar

requerimientos del proyecto que no se pueden establecer en la
lgica
-Se usan para tener en cuenta las condiciones externas
existentes para la ejecucin o terminacin de una actividad
-Ayudan a que el proyecto se asemeje ms a la realidad
-Ofrecen un control adicional de programacin-

RESTRICCIONES
Asignar restricciones:
-Apunte con el cursor al inicio o al final de una barra de
actividad (segn la restriccin a asignar), haga Ctrl+click
sin soltar (el cursor cambia al modo ), mueva el ratn
hasta la fecha deseada y suelte el ratn para desplegar la
ventana de dilogo Constraints (restricciones)
-Seleccione la restriccin deseada
-Calcule el proyecto para capturar la restriccin
RESTRICCIONES
ASIGNAR RESTRICCIONES
Asignar restricciones:
Men: View / Activity Detail / Constrains (Ctrl+I)

RESTRICCIONES
Limitaciones de las restricciones:
-Una actividad puede tener mximo una restriccin de fecha
temprana, una restriccin de fecha tarda y una restriccin de
duracin u holgura.
-Para hitos (milestones) solo puede asignar ciertos tipos de
restricciones para ciertos tipos de hitos. Ej.: Solo puede asignar una
restriccin de inicio a un hito de inicio y solo puede aplicar una
restriccin de final a un hito de final; O solo puede asignar restriccin
de holgura libre cero (Zero free float) y holgura total cero (Zero total
float) a un hito
-No se puede asignar restricciones a actividades bandera
RESTRICCIONES
TIPOS DE RESTRICCIONES
Restriccin de inicio temprano (Early Start Constraint):

-Iniciar No Antes de...
-Determina la fecha de inicio ms temprana
-Empuja el inicio temprano hacia la fecha de restriccin
-Solo afecta fechas tempranas (se usa durante el clculo hacia
adelante)
-Afecta las fechas tempranas de las fechas sucesoras
-Tambin se usa para crear diferentes puntos de inicio de un proyecto,
retrasar actividades hasta que haya recursos disponibles o para
prevenir que varias actividades inicien simultneamente
RESTRICCIONES
Restriccin de final temprano (Early Finish Constraint):

-Finalice No Antes de...
-Empuja el final temprano a la fecha de restriccin
-Utilizada para prevenir que una actividad termine demasiado antes
de lo esperado
Restriccin de inicio tardo (Late Start Constraint):

-Iniciar No Despus de...
-Empuja el inicio tardo a la fecha de restriccin
-Utilizada para colocar un lmite al inicio de una actividad
RESTRICCIONES
Restricciones de final tardo (Finish Late Constraints):

-Finalizar No Despus de...
-Indica la fecha en la cual debe estar terminada la actividad
-Afecta las fechas tarda (utilizada durante el clculo hacia atrs)
-Es aplicada por P3 si la fecha calculada de final tardo es posterior
a la fecha de restriccin
-Afecta las fechas tardas de las actividades predecesoras
-Utilizada para establecer puntos intermedios de terminacin, para
compromisos contractuales, imponer fechas meta de terminacin de
actividades, eliminar holgura excedente, enfatizar la urgencia de
terminar trabajos, especficos antes de lo programado, especificar
fechas tardas para actividades con extremos abiertos.
RESTRICCIONES
Iniciar en (Start-On):
-Restricciones de inicio temprano y tardo simultneamente (Early
Start and Late Start Constraints)
-Iniciar No Antes de... y No Despus de... simultneamente.
-Utilizada para especificar fechas comprometidas por el contratista
Inicio y Final Obligatorios (Mandatory Start / Finish):

-Obliga a que las fechas tempranas y tardas sean iguales a la
restriccin
-Viola la lgica de la red.
RESTRICCIONES
Final esperado (Expected Finish):

-La duracin es calculada por P3 basada en el inicio temprano y la
fecha esperada de terminacin indicada
Duracin remanente = Final esperado Inicio temprano.
-Utilizado para programar fechas de entrega
-Ayuda a programar por fecha de lugar de duracin
-Utilizado para mostrar avance automtico en actividades
-Elimina la necesidad de actualizar actividades de las que no es
responsable

RESTRICCIONES
Holgura libre cero (Zero Free Float):

-Retrasa una actividad lo ms posible sin retrasar a sus sucesoras
-Utilizada para programar una entrega lo ms tarde posible sin
afectar el proyecto.
Holgura total cero (Zero Total Float):

-Si la holgura es positiva, las fechas tardas se asignan a las fechas
tempranas

5. PROGRAMACIN

CLCULO HACIA DELANTE
(Forward Pass)
-El clculo hacia delante calcula las fechas tempranas
(Early Dates) de una actividad
-Representan las fechas ms tempranas en que una

actividad puede iniciar y terminar una vez que su
predecesora ha sido completada
-Inicio temprano (ES: Early Start) + Duracin 1 =

Final Temprano (EF: Early Finish)
CLCULO HACIA ATRS
(Backward Pass)
-El clculo hacia atrs calcula las fechas tardas (Late
Dates) de una actividad
-Representan las fechas ms tardas en que una

actividad puede iniciar y terminar sin retrasar el
proyecto
-Final tardo (LF: Late Finish) - Duracin + 1 = Inicio

Tardo (LS: Late Start)
CLCULO EL PROGRAMA
(Schedule)
-Una vez asigne a las actividades sus relaciones,
recursos, calendarios y restricciones, calcule el
programa seleccionando en el Men Tools / Schedule...
(F9). Se despliega la siguiente ventana de dilogo:
Indique la fecha a partir de la cual se va
a calcular el programa. Si se est
planeando el proyecto es la fecha de
iniciacin

HOLGURA
(Float)
Holgura Libre (Free Float):

-Es el tiempo que una actividad se puede retrasar sin
retrasar el inicio temprano de su sucesora
-No se comparte con otra actividad
-Puede ser diferente a la holgura total

HOLGURA
(Float)
Holgura Total (Total Float):
-Diferencia entre el final tardo y el final temprano de una
actividad
-La holgura es el tiempo que una actividad se puede
retrasar sin retrasar el proyecto
-Las actividades con holgura total cero son crticas
-La holgura puede ser negativa y significa que el proyecto
est atrasado o que la terminacin del proyecto de
acuerdo con su lgica es posterior a la fecha impuesta o
establecida del proyecto en P3. Jimmy Wady Morales Malagn
HOLGURA
(Float)
Holgura Total (Total Float):
-Si la holgura total de una actividad es cero o menor que
cero, la actividad es crtica

6. CONFIGURAR EL
LAYOUT

LAYOUT
Combinacin de elementos visuales que

aparecen en el diagrama de barras (Gantt) o
LAYOUT
diagrama de red (PERT). Es decir la

organizacin, presentacin, formatos,
configuracin de los campos, las barras y
toda la pantalla.

DIVIDIR PANTALLA
CONFIGURAR EL LAYOUT
Men: Window

ESCALA DE TIEMPOS
Men: Format / Timescale...

Doble Click
Muestra das de la semana
Para mostrar las unidades de

tiempo en nmeros ordinales
(1, 2, 3, ...)

EDICIN DE BARRAS
Men: Format / Bars... (Ctrl+F11)

EDICIN DE BARRAS
-Posicin: Especifique la posicin de la barra en relacin a las

dems barras definidas
-Descripcin de la barra (Bar Description):
*Escriba una descripcin corta para identificar la barra.
*Marque una barra, seleccione Modify (Modificar) para
cambiar sus elementos
-Barras visibles (Visible Bars):
*Indica si la barra aparece o no en el Layout
*Haga doble click en el cuadro para mostrar o esconder la
barra
EDICIN DE BARRAS
-Barra maestra (Key Bar):

Es una barra primaria que desea mostrar
* Debe permanecer en el proyecto actual.
* Solo puede existir una barra maestra.
Indica que barra usar cuando:

* Ms de una barra ocupa la misma posicin
* Se crean relaciones entre actividades
* Se alargan o mueven las barras
* Se asignan restricciones o datos reales
* Se sumarizan barras
EDICIN DE BARRAS
-Decida si quiere mostrar avance (show progress)
-Defina las fechas que representan el inicio y el final de la

barra (Start point y End point)
-Seleccione el tipo de barra: Barra (Bar), Lnea slida (Solid
line), Guines (Dashed line) o punteada (Dotted line)
-Seleccione si desea enmarcar la barra y si desea mostrar los
indicadores (show endpoints)
-Ajuste el tamao de los hitos (milestones sizes)
-Haga click en Bar color (Color de barra) para seleccionar su
color Jimmy Wady Morales Malagn
MODIFICACIN DE COLUMNAS
Men: Format / Columns... (F11) o
Haga click en + para aadir una nueva columna

MODIFICACIN DE COLUMNAS
Para modificar una columna especfica haga doble click en el

encabezado de la columna que desea modificar:
-Cambie el elemento (column data), el ttulo (column title), el
ancho (width), la alineacin (alignment) y el tipo de letra (font)
-Cuando modifique el ttulo o la letra, reajuste el ancho de la
columna para presentar la informacin completa
Use el ratn para ajustar el ancho de la
columna. Apunte la lnea de separacin,
la flecha del ratn cambia a .
Arrastre la lnea al nuevo ancho
7. ORGANIZACIN DEL
PROYECTO

ORGANIZAR EL PROYECTO
ORGANIZACIN DEL
PROYECTO
Men: Format / Organize... o

CREACIN DE FILTROS
Men: Format / Filter... o
ORGANIZACIN DEL
PROYECTO

SUMARIZACIN
Men: Format / Summarize All...
ORGANIZACIN DEL
PROYECTO

IMPRIMIR EL LAYOUT
-Vista previa (Men: File / Print Preview)
ORGANIZACIN DEL
-Configuracin de pgina (Page Setup)

PROYECTO
Men: File / Page Setup...
-Configuracin de la impresin (Men: File / Print Setup...)

8. CONTROL DE
RECURSOS Y COSTOS

PERFILES DE RECURSOS Y COSTOS
CONTROL DE RECURSOS Y
Men: View / Resource Profile... Ctrl+F7

COSTOS

NIVELACIN DE RECURSOS
La nivelacin de recursos es un proceso que le ayuda a asegurar

que haya suficientes recursos disponibles para ejecutar las
actividades en su proyecto tal como fueron planeadas. El clculo
de la nivelacin de recursos le proporciona soluciones validas
para resolver los conflictos de utilizacin de recursos. Puede que
en algunos casos no le d la solucin ms optima pero al realizar
el anlisis, le permitir encontrar alternativas de solucin tales
como el cambio de la lgica. Con la nivelacin de recursos se
busca ajustar el programa de actividades cuando se requiera una
mayor cantidad de recursos que los disponibles y busca distribuir
las necesidades de recursos equitativamente en cada uno de las
unidades de tiempo del proyecto
Men: Tools / Level... (Shift+F9)

9. CREACIN DEL
PROYECTO OBJETIVO

CREAR PROYECTO TARGET
Men: Tools / Project Utilities / Targets...

10. ACTUALIZACIN DEL
PROGRAMA

SEGUIMIENTO DE AVANCES
Con el fin de realizar el seguimiento y control al proyecto, los
avances de cada actividad se pueden registrar en P3 con
relacin a una fecha de toma de datos o fecha de corte (Data
Date):
Fecha de corte (Data Date): Fecha, hora, semana, etc. (segn

la unidad de planeacin del proyecto) hasta la cual se han
reportado los avances y a partir de la cual se calcular
nuevamente el proyecto para identificar el avance general del
proyecto, el avance de cada etapa y subetapa del proyecto, las
desviaciones cpon respecto al proyecto original, etc.
ACTUALIZACIN DE ACTIVIDADES
Para registrar los avances de cada actividad debe registrar:
-Las fechas reales (Actual Dates):
* Inicio real (Actual Start AS-):
* Final real (Actual Finish AF-): Actividades finalizadas
-Los avances (Progress)
* Porcentaje de avance (Percent complete PC-) y/o
* Duracin remanente (Remaining duration RD-)
-El uso real de recursos (Actual resource usage) y de los costos
reales (Actual costs incurred).
* Real a la fecha (Actual to date)
Para actualizar el proyecto es conveniente disear un Layout que
facilite la actualizacin. Jimmy Wady Morales Malagn
Apunte con el cursor a una actividad y haga Shift+click (el
cursor cambia a ) para desplegar la ventana de dilogo
Progress (Avance):

Utilice el formulario de actividad:
Marque el cuadro de chequeo para indicar que la
actividad ya inici. ES (Early Start) cambia a AS
(Actual Start) Luego indique la fecha de
inicio real
Marque el cuadro de chequeo para indicar que la actividad

ya finaliz. EF (Early Finish) cambia a AF (Actual Finish)
Luego indique la fecha real de terminacin de la actvidad
Use filtros y organizar para crear un Layout que le facilite
la actualizacin
Rolling dates

Tambin puede registrar el progreso de varias actividades

utilizando el Faro de progreso (Progress Spotlight )y
luego seleccione Men Tools / Update Progress...
(Ctrl+F9) para actualizar las actividades que queden antes
de la fecha de corte sealada con el faro.

Seleccione Men View / Progress Spotlight o seleccione el cono ,
para resaltar el periodo de tiempo ms pequeo mostrado en la escala
de tiempos desde la ltima fecha de corte (que puede ampliar con el
ratn ):
P3 resalta todas las actividades
que deben haber iniciado,
avanzado o finalizado entre la
ltima fecha de corte y la
indicada con el Progress
Spotlight

SUSPENSIN DE UNA ACTIVIDAD
Cuando una actividad inicia pero inesperadamente se
retrasa o se detiene por un periodo de tiempo, usted la puede
suspender:
Men: View / Activity Form / Dates
o
Ctrl+D
Fecha de suspensin Fechas de reinicio

Las actividades suspendidas deben tener un inicio real (Actual Start).
La duracin excluye el tiempo de suspensin
MUCHAS
GRACIAS


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